Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

MODELO DE SERVICIO AL CLIENTE DE DISNEY WORLD APLICADO A LA

MUNICIPALIDAD DE MIXCO, GUATEMALA

CARMEN ANDREA MELGAR CORZANTES

Guatemala, 18 de febrero 2,008

 ÍNDICE

Página

Carta de autorización de impresión del trabajo de graduación 3

Carta del asesor 4

Abstract 5

I. Un cambio de perspectiva: brindar un valor agregado 7

I.1 Punto determinante: Servicio al Cliente 7

I.2 Principales características de un servicio 10
I.2.1 Intangibilidad 10
I.2.2 Inseparabilidad 10
I.2.3 Variabilidad del servicio 10
I.2.4 Caducidad 11
I.3 Triángulo de los servicios 11
I.4 Modelos de Servicio al Cliente 14
I.4.1 Historia de Walt Disney 15
I.4.2 Modelo de Walt Disney 15
I.4.2.1 Características particulares de Walt Disney 17
I.4.2.2 El Elenco 19
I.4.2.3 Capacitación y Motivación 21
I.4.3.4 Resumen-Modelo de Disney 25
I.4.2.5 Momentos trágicos 31
I.5 Municipio de Mixco, Guatemala 32
1.5.1 Principales características 32
1.5.1.1 Aspectos humanos 32
1.5.1.2 Aspectos físicos 34
1.5.1.3 División del Municipio 34
I.6 Municipalidad de Mixco 36
I.6.1 Municipalidad 36
I.6.1.1 Organización administrativa Municipal 36
I.6.2 Características de la Municipalidad de Mixto 38
I.6.3 Servicio al vecino en la Municipalidad de
Mixco 41
I.6.4 El vecino de Mixco 43

II. Situación de Caos 44

II.1 Complicaciones del Vecino 44

II.2 Discrepancia entre la alta gerencia y los agentes de servicio
al vecino 47
II.3 Momento de la Verdad 51

1
III. Muni-Disney 53

III.1 Puesta en Marcha 53

III.2 Modelo de Implementación 54
III.2.1 Requerimientos específicos 56
III.2.2 Responsabilidad de la Dirección 54
III.2.2.1 Flujo de Información 54
III.2.2.1.1 Principios para la buena
Comunicación 57
III.2.2.1.2 Comunicación Interna y Externa 58
III.2.2.1.3 Buzón de las Ideas 62
III.2.3 Visión, Misión y Valores 62
III.2.4 Cultura de Servicio 65
III.2.4.1 Pirámide de jerarquía orientada
al agente de servicio 66
III.2.5 Gestión de los Recursos humanos 68
III.2.5.1 Parámetros de contratación 68
III.2.6 Proceso 69
III.2.6.1 El papel estratégico de la
evidencia física 69
III.2.7 Programas de Motivación y Capacitación 71
III.3 Cadena Servicio- Beneficio 74
III.4 Momento de la Verdad 76
III.5 Cada Momento importa 78
III.6 Control y Revisión 80

IV. Síntesis final 82

V. Referencias Bibliográficas 89

VI. Anexos 91

2
3
4
 ABSTRACT

El crecimiento económico mundial ha alimentado el aumento del sector de

los servicios. La creciente prosperidad económica y social de las personas ha
provocado una modificación en los sectores económicos de los países, han
pasado de ser naciones netamente agrícolas a poseer una oferta en sus
portafolios de productos también del área de servicios. (Albretch, 1999).

Los servicios, representan un conjunto de actividades que buscan responder

a una o más necesidades del cliente. “Servicio al cliente”, es el mejor medio y la
herramienta más efectiva, de marketing, para llegar al consumidor final. Con
base en esto, se construye la estrategia de servicio.

El servicio al cliente, cobra un mayor significado en un mundo globalizado,

donde empresas compiten por ser la número uno entre sus clientes, se torna
necesario y decisivo cada procedimiento y la eficiencia con la que se realizan las
cosas desde el principio. Es por eso que el Estado, mediante sus instituciones
gubernamentales, como Municipalidades y otros entes públicos, hace posible
que una empresa, nacional o extranjera, con fuerte intención de invertir en otro
país, pueda hacerlo de manera ágil y oportuna. También es por medio de estas
entidades que se mantiene un nivel de desarrollo humano y de infraestructura
adecuado, para convertirse así, en un imán para atraer a dichas inversiones.

El sector público, sobre todo en el caso de los países en vías de desarrollo

como Guatemala, presenta muchas anomalías que dificultan el progreso de las
naciones, de sus pobladores y de su desarrollo integral. De ahí nace la
necesidad de poder incrementar la productividad y eficiencia del servicio público
que muchas veces se convierte en un cuello de botella, en lugar de ser el motor
de desarrollo humano, infraestructural y económico del país. Es necesario

5
compatibilizar los esfuerzos productivos tanto del sector público como del sector
privado.

Al mejorar e incrementar la productividad en el sistema de “atención al

vecino”, se asegura de cierta manera, que cada ciudadano realice los trámites
necesarios correspondientes y que pague sus impuestos en el momento
adecuado. Esto se ve reflejado en los fondos recaudados, para que sean
destinados a construir carreteras, puentes, vías de acceso, urbanización,
drenajes, etc. que se traduce en desarrollo social, humano y económico para
todos los pobladores del área.

El sector público es el que se desarrolla más lentamente y tiene mayor grado

de dificultad para adecuarse a un mundo cambiante que la sociedad y la
economía exigen. Surge de manera urgente e importante implementar una
práctica gerencial, cultura de desempeño focalizada en resultados y de servicio
centrado en el ciudadano, con mayor responsabilidad y profesionalismo por
parte de los colaboradores; un compromiso de cumplimiento de todos los
involucrados en el proceso, esquemas de incentivos y evaluación constante.

Sin embargo, lo anterior, es más bien un paradigma de la gestión pública, en

donde el reconocimiento del derecho que tienen los ciudadanos como
contribuyentes y usuarios de los servicios, no se relaciona en nada a que éstos
mismos deben ser tratados como clientes, cuya satisfacción importa, y es un
cliente al que hay que fidelizar por medio del buen servicio.

6
I. Un cambio de perspectiva: Brindar un valor agregado
I.1 Punto determinante: Servicio al Cliente

Los productos son elementos claves de la oferta de mercado. Los

consumidores deben y quieren satisfacer sus necesidades de un modo u otro.

Muchas empresas suelen brindar al consumidor bienes y servicios. La oferta

de una compañía puede estar conformada de bienes totalmente tangibles, como
los son: un carro, un shampoo o una bicicleta. Por otro lado, se puede observar
a empresas que ofrecen exclusivamente servicios, en este caso, la oferta es
puramente un bien intangible, entre los que se pueden mencionar: un examen
médico, servicio funerario. Entre éstos dos extremos existen organizaciones que
combinan los productos con servicios, por ejemplo: las líneas aéreas brindan el
servicio de traslado de una ciudad a otra, y a lo largo del vuelo ofrecen
alimentos y bebidas.

En la actualidad, a medida que los productos y servicios se popularizan,

muchas empresas pasan a un nivel de generación de valor para sus clientes.
Para diferenciar sus ofertas, desarrollan y ofrecen experiencias totales a sus
clientes. Mientras que los productos son tangibles y los servicios intangibles, las
experiencias son memorables. Estas empresas, que se benefician de agrupar
tendencias de diferentes sectores, lanzan al mercado servicios híbridos. Se dan
cuenta que lo que los clientes compran en realidad es mucho más que
productos y servicios: compran lo que ésas experiencias hacen por ellos. (Kotler
P., 2006)

Un servicio, según Kotler, es “cualquier actividad o beneficio,

fundamentalmente intangible, que una parte puede ofrecer a otra y que no
conlleva propiedad alguna”.

7
 Las personas que se acercan a una empresa a comprar un producto o recibir
un servicio no están buscando únicamente que éstos sean buenos o mejores
que otros. Actualmente la interacción que se llega a dar, de persona a persona,
es decir cliente-empleado, es el verdadero valor que perciben y toman en
cuenta los consumidores. Es por esto, que las relaciones interpersonales que se
dan cada momento al interactuar con el cliente, deben ser el hábito más valioso
que una compañía puede fomentar entre sus empleados, para construir
experiencias memorables positivas. (Kotler, P. 2001)

Hoy más que nunca el denominado “servicio al cliente” y la calidad con la

que se presta dicho servicio, son factores fundamentales en las organizaciones.
El mundo gira en torno a la economía de servicios.

En esta época, el enfoque con el que cada organización diseña su estrategia

de atención al cliente, constituye la base fundamental para lograr una ventaja
competitiva. Que a su vez puede lograr convertirse en una ventaja comparativa,
siendo esta última la más importante y diferenciadora para una compañía, pero
la más difícil de lograr, a causa del alto nivel de competencia que existe entre
las industrias. (Goodstein, L. 2001)

El servicio al cliente representa la estrategia más poderosa que una empresa

puede construir para poder conocer a profundidad a sus clientes y de este modo
lograr su satisfacción. Al construir la estrategia de manera concreta y con base
en un ciclo continuo de mejora, es que se crea una perfecta armonía entre las
expectativas de los clientes y las percepciones que la empresa tiene sobre éstas.
Conforme se dé dicha concordia, se alcanzará un alto nivel de satisfacción, que
permita fidelizar al consumidor.

8
 Por lo tanto, las empresas orientadas netamente a los servicios deben poner
especial énfasis en la contratación del personal y su capacitación constante.
Éste debe ser altamente calificado en habilidades interpersonales, de
comunicación, entre otras. En cuanto a los programas de capacitación y
motivación, representan una parte muy importante, debido a que si el personal
de primera línea está bien capacitado y motivado, éste se podrá desenvolver
ante el cliente de una mejor manera, y lograr así el principal objetivo de la
empresa, la satisfacción del cliente.

Adicional a la capacitación constante de los agentes de servicio al cliente, la

empresa debe preocuparse, en proporcionarles la información necesaria en
tiempo oportuno, para que éstos sean capaces de resolver las inquietudes y
problemas que cada cliente presenta en ese mismo momento. En la actualidad,
para conseguir que lo anterior se perpetúe, las organizaciones ponen en
práctica el empoderamiento, (“empowerment”), que persigue lograr, mediante
el fomento de una relación de socios entre la organización y los empleados,
aumentar la confianza, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. A
su vez, permite que los empleados puedan ser más eficientes, pues comparten
el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso, para planear y tomar
decisiones relacionadas con el método de trabajo, darles todos los materiales y
equipo necesarios para que puedan desarrollar de la mejor manera sus labores
y que esto no impida que los clientes salgan satisfechos con nuestra atención.
Cynthia Scott.

Actualmente, para establecer relaciones duraderas con clientes de primera

categoría es necesario ofrecer un elevado nivel de servicios.

9
 I.2 Principales características de un servicio

Los productos poseen ciertos atributos que permiten que éstos se puedan
medir a la hora de su compra. Tales como: calidad, características, estilo y
diseño.

Para fines de esta investigación se considerarán aquellas organizaciones

cuya oferta de productos esté orientada a los servicios. Los servicios poseen
cuatro características especiales que se toman en cuenta a la hora de diseñar
sus programas de marketing: Intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad y
caducidad.

I.2.1 Intangibilidad
Se refiere a que el producto no se puede ver, probar, tocar, oír, ni oler antes
de ser adquirido. Para que el consumidor pueda reducir la incertidumbre ante
este aspecto, la organización debe añadir ofertas tangibles a las intangibles, por
medio de la calidad del lugar, de las personas, del equipo y de las
comunicaciones que sí se pueden ver.

I.2.2 Inseparabilidad
Los servicios se compran primero, a continuación se producen y a la vez se
consumen. Esta característica supone que no se pueden separar de sus
proveedores, ya sean éstos personas o máquinas. Es por ello que los empleados
de primera línea son pieza fundamental del servicio, pues el empleado forma
parte del propio servicio.

I.2.3 Variabilidad del servicio

Se relaciona directamente con la inseparabilidad, pues la calidad de los
servicios dependerá de quién los presta, cuándo, dónde y cómo se prestan. La

10
calidad del servicio de un único empleado varía en función de su energía y
concentración en el momento de contacto con el consumidor.

I.2.4 Caducidad
Se refiere a que los servicios no se pueden almacenar para su venta o su uso
posterior. La caducidad no supone un problema cuando la demanda es
constante. Sin embargo, cuando ésta fluctúa, las empresas de servicios suelen
enfrentarse a problemas complicados al no darse a vasto con el personal de
atención. (Kotler P. 2001)

I.3 Triángulo de los servicios

En la figura No. 1, se muestra el triángulo de servicios, éste representa el

marco que sustenta el modelo de Administración orientado al mercado. Por
medio del cual se explican las relaciones entre los sistemas, la estrategia de
servicios y las personas, colocando al cliente en el centro del mismo,
interactuando con cada uno de los grupos.
Figura No. 1
Triángulo de Marketing de Servicios

ESTRATEGIA
DE SERVICIO

CLIENTE

SISTEMAS EMPLEADOS

Fuente: Albrecht K. Service Management. MTI Films & Videos

Debe existir una armonía entre todos los involucrados en el proceso del
servicio.

11
 La base de toda organización es el cliente. Constituye la razón de ser de la
misma y mediante él se identifican las diferentes expectativas con relación a la
empresa. No sólo están los clientes externos a la empresa, sino también existen
los clientes internos, que de igual forma han de ser atendidos de la mejor
manera para satisfacer sus necesidades.

El fin último del servicio interno en sí es mantener al cliente final satisfecho.

Los agentes de servicio deben atender y servir bien al cliente para que éstos se
sientan complacidos. Esto sólo lo logran las organizaciones que están
comprometidas con el servicio al cliente con calidad, y quienes mantienen
satisfechos a sus clientes internos. Como se sientan los empleados es cómo
harán sentir a los clientes.

Todos los integrantes de la empresa deben saber y conocer con exactitud

quién es su cliente final y cuáles son las necesidades a cubrir. Cada persona,
aunque no tenga contacto directo con el cliente final de la compañía, tiene una
función y una responsabilidad que permitirá de cierto modo brindar el apoyo a
las personas que sí están en ese contacto directo.

Según el enfoque de servicio al cliente interno que tenga la empresa, será la

calidad laboral que exista en la misma. Una empresa que basa su filosofía en
servicio al cliente, convertirá su administración tradicional, en una
administración de servicio, pues el servicio es de todos o de nadie.

El diseño de la estrategia de servicio al cliente es el enfoque que cada

empresa desea proyectar y transmitir cuando un empleado interactúa con el
consumidor final. La estrategia debe estar constituida por una misión, visión
sobre los conceptos a manejar en cuanto a calidad de servicio. Asimismo, debe
estar dirigida a un segmento específico, que permita orientar los objetivos hacia

12
el mismo. Esto es importante, pues no se puede servir todos los clientes por
igual y con la misma calidad.

Los empleados deben tener la misma filosofía de “servicio al cliente” que

posee la empresa. Los agentes de servicio deben tener como prioridad al
cliente, y buscar la mejor manera para poderlos servir.

Un buen sistema es aquel que permite:

1) Ayudar al empleado para atender al cliente, es decir, proporcionar los
conocimientos y las herramientas básicas.
2) Los sistemas deben diseñarse para la conveniencia del cliente.
3) El diseño debe reflejar la estrategia de servicio y la manera de hacer
negocios.

El objetivo fundamental que persigue un control de servicio es poderse

enfocar en las necesidades del cliente. (Albrecht, K.)

La figura No. 1 describe a su vez 6 relaciones claves, que hay que tomar en
cuenta para la buena administración, orientada hacia el cliente:

En primer término: la estrategia de servicios de la empresa debe ser

comunicada a sus clientes. La empresa debe procurar que el vecino conozca el
compromiso que se está adquiriendo con la excelencia.

La segunda relación: la organización también debe comunicar la estrategia

de servicios a sus empleados. El buen servicio empieza en la cima y los
directivos deben poner el ejemplo. Si los altos ejecutivos no están
comprometidos con el proceso, los agentes de primera línea serán ineficaces.

13
 La tercera relación: se centra en la consistencia de la estrategia de los
servicios y los sistemas que se elaboran para administrar las operaciones
diarias.

La cuarta correlación: se refiere al efecto que los sistemas de la organización

producen en los clientes. Las interacciones con los sistemas de la empresa
deben facilitar la experiencia del servicio al cliente.

La quinta relación del triángulo destaca la importancia de los sistemas de la

organización y de los esfuerzos de los empleados. Los sistemas y las políticas no
deben ser obstáculos que entorpezcan el camino del agente para brindar un
buen servicio.

Finalmente la última relación, pueda ser la más importante y requiere la

mayor atención: la interacción entre el cliente y el prestador del servicio. Estas
interacciones representan incidentes críticos o “momentos de la verdad”. La
calidad de esta relación suele ser la fuerza motora de las evaluaciones de la
satisfacción del cliente. (Albretch)

I.4 Modelos de Servicio al Cliente

Existen muchas empresas tanto en el sector público como privado, que

realizan un excelente trabajo de servicio al cliente, tales como: McDonald’s, el
IRTRA, el zoológico, Dominós Pizza, Fedex Express, entre otras.

Sin embargo, la de notorio éxito en el campo de servicios es la empresa

estadounidense de parques de diversiones, llamada “Walt Disney World”,
fundado en 1954. Es conocida mundialmente por el servicio superior que

14
provee. Es tal vez, el mejor ejemplo de servicio al cliente para cualquier tipo de
empresa.

Este complejo es una combinación de parques temáticos, campos de Golf,

restaurantes y una línea de hoteles. Que con más de 1000 empleados, logra
mantener una cultura de servicio al cliente incomparable.

La consistencia de dirección, obsesión con el servicio al cliente, compromiso

con la gente y excelencia creativa, son algunos de los determinantes que han
contribuido al éxito de esta compañía.

I.4.1 Historia de Walt Disney

En 1923, Walter Elías Disney, joven del medio oeste, empezaba a reunir
dinero para poder empezar a producir su primera película. Con tan sólo $500.00
que prestó a su tío, fundó una compañía basada en animación y sonido; ha
logrado sobrevivir alrededor de tres cuartos de siglo y ha influido virtualmente
en cada aspecto de la cultura americana.

Walt Disney era un eterno soñador. Comenzó como un simple artista

comercial. Su imaginación sin restricciones conjugado con un poco de
experimentación lo impulsó al éxito. Disney no sólo estaba abierto a las ideas de
sus empleados, sino que activamente buscaba volver realidad esas ideas.
Aseguraba, “De todo tipo de sueños e ideas viene la innovación. La savia de
cualquier compañía.”

Los $500 que le fueron prestados en la actualidad estarían valorados en casi

un billón de dólares. Sus atributos como artista y su interés por las caricaturas,
lo llevaron a California en 1953. Cuatro años después ya había fundado Walt
Disney Productions. El primer gran éxito de Disney llegó hasta el siguiente año,

15
1958, cuando se introdujo el personaje de Mickey Mouse en la sincronizada
caricatura con sonido, Steamboat Willie. Ninguna otra compañía, en el negocio
del entretenimiento había obtenido la estabilidad, el crecimiento positivo ni una
expansión multidireccional como lo tuvo Disney. Para estos tiempos, Disney
Company proveía el mejor entretenimiento familiar.

Cuando Disneylandia se empezó a construir, el Señor Walt en persona

verificaba cada detalle. Después sucedió algo inusual: le pidió a cada uno de los
trabajadores, desde sus conserjes hasta sus ejecutivos, que dieran un paseo por
las instalaciones, examinando cada atracción del parque hasta que cada uno de
ellos constatara que se encontraba en las condiciones necesarias para ponerse a
la disposición de los “invitados”.

Walt se preocupaba constantemente por cada detalle y no descansaba hasta

ver el mínimo pormenor listo para ser presentado a los visitantes.

Con el fin de involucrar a todos en la magia de Disney, desde el gerente

general hasta los guardias de seguridad fueron enviados a entrenamientos para
que también fueran parte de la filosofía que él deseaba para sus parques, solo
así podrían compartir los valores y creencias de la organización.

Las caricaturas y películas de Disney se ven tan frescas hoy como cuando
Walt las creó hace más de 50 años. Esto se debe a que se puso mucha atención
en los detalles más pequeños de la producción y eso, combinado con los
mejores dibujantes y con la más avanzada tecnología disponible. Fue uno de los
pioneros en utilizar 24 dibujos por segundo, lo que le dio una ventaja
competitiva.

Walt Disney instintivamente supo qué era lo que sus clientes deseaban. No

16
tuvo que gastar una gran cantidad de dinero en la búsqueda del mercado.
Como él asegura, “la audiencia que llegaba eran vecinos, gente conocida”.

I.4.2 Modelo de Walt Disney

I.4.2.1 Características particulares de Walt Disney

Cuando Walt hablaba de dar un buen espectáculo, él no sólo se refería a un

espectáculo básico y tradicional, sino a un “espectáculo enteramente original,
perfectamente ejecutado, creado para deleitar a la audiencia.” Para hacer esto
posible, él era el primero en ser parte e impulsador de esta filosofía, pues sabía
muy bien lo que sus invitados querían y esperaban de él.

El día que Disneylandia abrió, el mismo Walt anuncio el tema del parque: “en
Disneylandia, los visitantes son nuestros invitados”. Disney insistía en que el
Cliente debía ser tratado como un Invitado, envuelto en un paquete de
creatividad “en producto, en servicio y en proceso”. Lograr esa magia requería
de contribución y asistencia de un talentoso, delicado y leal staff, así como
también un ejército de proveedores y otros socios.

La clave determinante del proceso Disney son la combinación de una serie

de factores: el extensivo entrenamiento, el constante reforzamiento de la
cultura Disney y sus valores, y el reconocimiento de la importante contribución
que los empleados y socios realizan para que el elenco pueda brindar un show
fantástico siempre.

Walt Disney sabía que todo deseo inquebrantable era necesario para que las
ideas pudieran evolucionar hacia la innovación con éxito. Este gran fundador,

17
demandaba que la compañía debía adherirse hacia sus creencias de honestidad,
lealtad, fiabilidad y respeto hacia los invitados como individuos. El mayor
principio para Walt Disney, fue su insistencia en la excelencia.

Un factor que ha marcado desde sus inicios a la compañía es su capacidad

de entretener tanto a niños como a adultos; en donde las edades no son
barreras para la diversión. Asimismo, su habilidad de ver más allá de lo que
veían las demás personas, permitió a Walt alcanzar el éxito rotundo.

Muchos basaban grandiosas visiones en grandes riesgos calculados, Walt

Disney se atrevía a seguir sus instintos, y tomar riesgos pequeños y grandes, sin
importar que éstos pudieran ser calculados o no. Afirmaba que “los sueños son
cosas estériles, a menos de que el soñador haga lo que tiene que hacer para
hacer de ellos una realidad”. Es necesario transformar aquellas cosas que se
sueñan en algo concreto, algún servicio, producto o proceso.

Los 10 fundamentos que constituyen el corazón de la metodología de Disney

son:
1. Dar a todos los miembros de la organización la oportunidad para soñar.
2. Ser firmes en los principios y creencias de la compañía.
3. Tratar a los clientes como invitados.
4. Apoyar, facultar y recompensar la labor de los empleados.
5. Formar relaciones duraderas con proveedores y socios.
6. Atreverse a tomar riesgos calculados con el fin de encontrar ideas
innovadoras para obtener frutos.
7. Entrenar exhaustiva y constantemente a los empleados para reforzar la
cultura de la compañía.
8. Alinear la visión de largo plazo con ejecuciones de corto plazo.
9. Uso de los “story boards” para solucionar problemas de planeación y
comunicación.
10. Prestarle mucha atención a los detalles.

18
 I.4.2.2 El Elenco

Walt Disney asegura “cada empleado es la compañía ante los ojos de los
clientes”.

Los empleados son altamente capacitados y constantemente se les recuerda

la visión y misión que envuelve la filosofía Disney.

Para el mejoramiento de sus empleados, Disney posee su propia

Universidad, llamada: Universidad Disney. “Esta universidad no es una
institución, sino un proceso.” Fue concebida por el mismo Walt Disney como
prioridad para abrir en 1950 Disneyland, pues le daba una gran importancia al
entrenamiento. “Constituye una importante inversión para el futuro de la
compañía” afirmaba Walt E. Disney.

Las clases no sólo tratan sobre procedimientos específicos a los roles

(cajeros, limpiadores, animadores, etc.) y asuntos de seguridad, también se
incluyen temas sobre cortesía a los visitantes, pautas de aseo personal (un
estilo limpio y pulcro que no distraiga a los visitantes del espectáculo), cómo
ofrecer indicaciones (señalar siempre con dos dedos) y hasta un lenguaje propio
(“anfitriones y anfitrionas de atracciones” versus operadores de juegos) etc.

En el entrenamiento para la función deben cubrir: primera impresión, gestos,

uso de accesorios, imagen vocal, postura, uso del humor.

Hoy en día todos los nuevos empleados desde, los altos gerentes hasta los
guías turísticos deben pasar por el proceso de aprendizaje de la filosofía de
Disney y sus responsabilidades. Deben aprender las famosas “tradiciones de
Disney”, que incluye:
• Tradiciones y valores de la compañía

19
 • Capacitación del trabajo a realizar
• Procedimientos para crecer

El gerente de servicio al cliente de Disney, resume el éxito de Disney de la

siguiente manera: “reclutar a las personas correctas, entrenarlas
constantemente, comunicarse con ellas, preguntarles su opinión, involucrarlas,
reconocer su trabajo y celebrar con ellos. Si se muestra respeto por las
opiniones y por su envolvimiento con la empresa, ellos se sentirán orgullosos de
lo que hacen y entregarán una calidad de servicio”.

A la hora de contratar a algún nuevo miembro del elenco, Walt es enfático

en que se les debe dejar bien claro la importancia de su trabajo, y el cambio e
impacto que tiene su labor dentro de la empresa. Es necesario que éstos
conozcan qué es lo que se espera de ellos, pero lo más importante es que ellos
mismos lo entiendan.

Para que los nuevos miembros del elenco puedan trabajar en Disney, es
necesario que, tanto el directivo como el empleado, puedan responder a:
1. ¿Conoce usted a su invitado?
2. ¿Están los empleados facultados para resolver el problema del cliente?
3. ¿Mira usted a su línea de agentes como su última línea?
4. ¿Qué entrenamientos especiales han recibido sus agentes?

Todos los ejecutivos y empleados llevan en el traje un tarjetín con su

nombre, con independencia del rango.

Cada ejecutivo de Disney pasa una semana al año en "utilización cruzada",

es decir, dejando su despacho y prestando servicios directos tales como venta
de tickets, venta de alimentos o carga y descarga. De esta forma, el ejecutivo

20
se pone en contacto directo con la gestión y mantenimiento de la calidad y
servicios que satisfacen a millones de visitantes.

Todos los empleados responden a un cuestionario sobre su nivel de

satisfacción en el trabajo en Disney, señalando cualquier insatisfacción
existente. De esta forma, la dirección de Disney puede medir su éxito en
conseguir la satisfacción de los empleados y, en último término, la satisfacción
de los clientes.

La atención de los directores hacia los empleados ayuda a estos últimos a

sentirse importantes y personalmente responsables del "show". El sentimiento
de los empleados de "poseer esta organización" se expande hacia los millones
de visitantes con los cuales se ponen en contacto.

Walt Disney quería que cada uno de los miembros de la organización

entendiera lo básico de la filosofía de Disney. Ésta se refiere a la cortesía con
que cada empleado debe tratar a los clientes, dando un servicio de excelencia,
al mismo tiempo que lo hace sentir como un invitado de primera categoría.

I.4.2.3 Capacitación y Motivación

Walt Disney afirmó: “el crecimiento y el desarrollo de Walt Disney Company

está directamente relacionado con el crecimiento y el desarrollo del recurso
humano, nuestro elenco.”

Todos los que interactúan con el público - actores, músicos, atletas, etc.-
deben entrenar y practicar constantemente. De otra manera, el riesgo de hacer
una mala actuación y quedar mal frente a su público es demasiado alto. Es por
esto que a todo el elenco se les entrena constantemente, se les hacen críticas
en beneficio de una mejor presentación.

21
 El staff debe estar constantemente entrenado y capacitado por aquellos
miembros de la organización con mayor experiencia. (Capodagli)

En el show todos deben de participar, tanto el personal de elenco que actúa,

como el staff que trabaja tras vestidores. Esto asegura que el espectáculo salga
de la mejor manera.

Para el proceso de capacitación se deben tomar en consideración los

siguientes aspectos:
• ¿Se está capacitando a las personas correctas?
• ¿Se está obteniendo los resultados que se necesitan para ser
competitivos?
• ¿Los estándares de entrenamiento son suficientes?
• ¿Qué clase de entrenamiento debería ser ofrecido?

Se debe capacitar a todos los empleados de la organización, no únicamente

a los altos mandos. Incluir a todos en la capacitación es el primer paso a tomar,
pero también hay que asegurarse que verdaderamente se aprenda. La
organización debe dar la oportunidad a los empleados para aplicar el
conocimiento adquirido en las capacitaciones en su trabajo. El aprendizaje
duradero es adquirido cuando se pone en práctica lo enseñado en el día a día
de cada empleado. (Capodagli)

Cuando lo aprendido es reforzado con la práctica, supervisión y

reconocimiento, da como resultado un hábito en la vida del empleado. Pero,
esto conlleva un proceso continuo y de mucho esfuerzo.

Conforme se incrementa el entrenamiento, se crean habilidades y ciertas

actitudes que a largo plazo se convierten en conocimientos propios del
trabajador. El nivel de conocimiento permite a la persona entender qué, cómo y
por qué es necesario hacer determinada tarea.

22
 En cuanto a las habilidades, se refieren a aplicar el conocimiento en una
situación, hasta así convertirlo en un hábito. Para lograr esto la compañía debe
de tener un proceso de transmisión de conocimientos para mejorar las
habilidades de los empleados. Las compañías deben de entender que el cliente
maneja este proceso. Toda la compañía debe estar comprometida con esta
ideología para lograr una mejora significativa. Para poder lograrlo es necesario
que la fuerza venga desde arriba.

La meta del aprendizaje es desarrollar hábitos positivos que beneficien a los

individuos y a las organizaciones. (Capodagli)

Una de las formas de capacitación para los nuevos empleados de Disney es

que los empleados de primera línea sirven de facilitadores, pues las experiencias
adquiridas en el día a día en sus trabajos, representan el verdadero encuentro
con el invitado, pues como afirma Walt “enseñando se aprende dos veces”. Esta
estrategia es de doble vía, pues al mismo tiempo que se entrena a los nuevos
empleados, se refuerzan los valores de los empleados antiguos. Adicionalmente
esto les muestra a los nuevos empleados las oportunidades crecimiento dentro
de la empresa. Pero lo mejor de esta capacitación es hacerle ver al empleado
que su esfuerzo puede hacer una gran diferencia en toda la compañía.

Cuando el elenco implementa a cabalidad lo aprendido en su lugar de

trabajo, Disney posee una peculiar manera para premiar el buen desempeño.
Algunas de estas prácticas son: celebraciones especiales, pines
conmemorativos, notas de servicio distinguido, y muchos premios más.

Muchas veces se cree que el trabajo en equipo es simplemente cuando éste

se realiza entre un grupo de personas. Pero la verdad es que una persona al
ingresar a una determinada empresa trabaja con quienes le ha sido asignado y
porque su puesto requiere que trabaje con ese personal de la organización. Esto
no necesariamente significa que puedan conformar un equipo de trabajo. Es

23
necesario enseñar al grupo de trabajo cómo desempeñarse a fin de conformar
un equipo integrado, haciéndoles énfasis en el resultado que esto conlleva.

La gerencia debe tomar un rol proactivo hacia sus clientes. Debe

preguntarse qué es lo que se debe hacer para que sus empleados alcancen los
objetivos, es decir, trabajen en equipo. Es necesario que ambas partes puedan
alcanzar el éxito y analizar cómo pueden remover las barreras para llegar al
éxito.

Los nuevos empleados reciben entrenamiento adicional sobre cómo

responder a las distintas preguntas que formula con mayor frecuencia el
invitado. Cuando desconocen alguna respuesta para una pregunta o
circunstancia, el elenco, puede llamar a operadoras centrales quienes tienen a la
disponibilidad libros con respuestas a cualquier pregunta.

Para evitar que los empleados carentes de educación y debida formación

enfrenten inconvenientes y den una mala imagen, es necesario que el empleado
deba:
• Convertirse en un agente para la solución de problemas: en las primeras
5 semanas de trabajo los empleados deben de poder contestar las
siguientes preguntas:

• ¿Qué productos y servicios se prestan?

• ¿Cuál es la visión y valores de la organización?
• ¿Cuál es la misión del departamento?
• ¿A quién puede acudir cuando no puede resolver un problema?

• Obtener los comentarios del cliente: la percepción del cliente es muy

poderosa y frecuentemente se convierte en realidad. Hay dos preguntas
críticas que se deben elaborar:

24
 • ¿Cuál es el nivel de facilidad para poder hacer negocios con
nuestra organización?
• ¿Qué es lo que nosotros consideramos como un servicio
excepcional?

“Usted no construye un producto para usted mismo. Usted necesita

entender qué es lo que la gente quiere y construir eso para ellos”. Walt Disney

I.4.2.4 Resumen- Modelo Disney

Propósito de Walt Disney: Negocio de la felicidad

Disney, hace énfasis en su propósito, es mucho mejor y más atractivo decir

“negocio de la felicidad” a tener un enunciado de una misión sin gracia y
aburrido que no inspira a nadie.

Misión de futuro de Walt Disney: “Cuando los invitados se vayan del parque,
tengan la misma sonrisa que al entrar, 6, 8, 10, ó 12 horas antes.” (Mantengan
la sonrisa en nuestros visitantes).

a. Liderazgo del estilo Disney

Los componentes del liderazgo basados en la filosofía de Disney son: Visión,

Participación, Organización y Cambio.

Un buen líder es aquel que establece y maneja un clima de creatividad

mientras mantiene a su equipo de trabajo en el camino para alcanzar las metas
establecidas.

Armar los equipos de trabajo no es siempre fácil, lo que es importante hacer

es seleccionar un buen líder, pues éste jugará un rol importante en la
determinación de resultados. Estos individuos tendrán una responsabilidad

25
enorme sobre el ritmo con que camine el equipo. Éstos deben ser capaces de
ejecutar firme y justamente su liderazgo, con respecto a cada uno de los valores
de los miembros del personal, y entender el rol que cada individuo tiene dentro
de la organización.

El líder, por medio de una comunicación abierta entre directivo-empleado,

puede lograr crear un ambiente de prosperidad y desarrollo de su personal,
motivando al staff a que todas las ideas son buenas, y que ninguna de éstas es
ridícula o mala. Pero sobre todo que estas ideas ayuden a proporcionar
soluciones para el mejoramiento del trato con el cliente de la organización.

Es necesario que los empleados se sientan apreciados, y los reconocimientos

en equipo son una forma excelente de alentar la unidad de sus miembros. Se
cree que los logros excepcionales alcanzados por el equipo requieren de algún
tipo de bono o recompensa salarial para todo el equipo, no únicamente para las
personas que la compañía crea que es la clave del éxito. (Capodagli)

b. Dirección al Estilo Disney

Los componentes de la Dirección de Disney son: cultura, selección,

formación, comunicación, cuidado/atención.

• Valores Compartidos

• Honestidad
• Apertura
• Integridad
• Diversidad
• Respeto
• Equilibrio
• Valentía

26
 • Características y Comportamiento

• Hacer felices a los clientes

• Interesarse por los compañeros
• Trabajar en equipo
• Incitar a correr riesgos
• Prestar atención al detalle

• Herencia y Tradiciones
• Entorno de trabajo amistoso e informal
• Formación y reconocimiento
• Compromiso con la formación
• Interés por el medio ambiente y la comunidad
• Producción solamente de servicios de calidad
• Orgullo de la imagen Disney

c. Valores de Disney

• Seguridad: Es velar por el bienestar de los huéspedes y del elenco, para

mantener la tranquilidad a través del uso de:

• Consideraciones de diseño
• Protección Ambiental
• Servicios de Emergencia
• Control de Prevención y Pérdidas
• Procedimientos y Políticas
• Entrenamiento

• Cortesía: es mostrar respeto total por el individuo a través de todas nuestras

acciones y se manifiesta con los siguientes hechos:

27
 • Tratando a cada huésped como un VIP (Very Individual Person)
• Haciendo un esfuerzo extra
• Proveyendo un alivio emocional y físico
• Asegurando la participación de todos
• Haciendo que los recursos estén disponibles para todos
• Procurando la recuperación del servicio
• Tratando a los compañeros de trabajo como huéspedes
• Supliendo las necesidades individuales de cada huésped

• Espectáculo: La actuación pretende crear una experiencia emotiva a través

de:

• Apariencia
• Ejecución
• Buena o mala actuación
• Crítica de calidad
• Prestando atención al detalle en el escenario y detrás de los vestidores.

• Eficiencia: La eficiencia consiste en proveer a la operación de elementos

uniformes respecto a:

• Capacidad del lugar

• Circulación del huésped
• Prontitud operacional
• Trabajo en equipo
• Rapidez
• Utilización del espacio
• Proveer los recursos apropiados en el tiempo apropiado

28
 Los valores impulsan al comportamiento del personal. Pocas organizaciones
tienen valores operativos, y aquellas que los tienen cometen uno o dos errores
comunes.

Primero, tienen demasiados valores. Según una investigación, las personas

no pueden manejar más de tres o cuatro valores, si éstos deben guiar su
comportamiento.

Segundo, las organizaciones rara vez clasifican sus valores en un orden de

prioridades. La vida se trata de “valores en conflicto”, si los valores simplemente
se enumeran y las personas pueden escoger el valor que quieran, se les da la
oportunidad de practicar la ética situacional.

Disney tiene cuatro valores clasificados según su prioridad: Seguridad,

Cortesía, Espectáculo y Eficiencia. Pero el orden no es pura casualidad, ¿Por qué
la seguridad va primero? Walt Disney sabía que si los visitantes tenían que ser
transportados fuera de sus parques en una camilla, no tendrían la misma
sonrisa que cuando entraron al parque seis, ocho o doce horas antes. El
segundo valor en importancia es la cortesía, donde se habla de la actitud
amistosa que el invitado espera encontrar en el parque de Disney. ¿Por qué es
importante saber que el segundo valor en importancia es la cortesía? Por
ejemplo, uno de los empleados de Disney está respondiendo a la pregunta de
un huésped de manera amistosa y cortés, pero escucha un grito que no
precisamente proviene de la montaña rusa. Si este empleado va a actuar de
acuerdo con los valores clasificados según el orden de prioridades, se excusará
lo más rápido y lo más diplomáticamente posible y correrá en dirección a los
gritos. ¿Por qué? Porque el primer valor, la seguridad, se acaba de manifestar.

29
d. Definición del Servicio de Calidad de Disney
“Prestar la MÁXIMA atención a todo DETALLE para exceder las expectativas
del cliente”.

e. Fórmula del Éxito

Experiencia de calidad del elenco + experiencia de calidad de los huéspedes
+ calidad en hacer los negocios (profesionalismo)= ÉXITO

f. Actitudes de Servicio

Tradicionales Disney-Positivas

• Yo no sé • Déjeme Averiguar

• No podemos • Siempre hay una manera de….

• No hay • Yo se lo averiguo…

• No quiero • Estoy deseoso de servirlo

• No, (utilizándolo al • DQMP ( de qué manera puedo

principio) ayudarle)

Fuente: CAPODAGLI, B., JACKSON, L. The Disney Way: harnessing the management secrets of Disney in
your company.

g. Reglas claves para un buen Servicio al huésped

• Hacer contacto visual y sonreír

• Saludar y dar la bienvenida a cada huésped
• Buscar hacer contacto con el huésped
• Resolver con prontitud las solicitudes de los huéspedes
• Mostrar el lenguaje corporal adecuado
• Conservar la experiencia mágica del huésped

30
 • Agradecer a todos y cada uno de los huéspedes

I.4.2.5 Momentos trágicos

Aunque todo parezca perfecto y en perfecta armonía dentro de los parques

de Disney World, siempre hay circunstancias en las cuales los visitantes se ven
afectados por algún suceso inesperado. Eso pone en riesgo el valor número
uno de la cultura de servicio de Disney, que es, la seguridad. Para minimizar
estos imprevistos Disney tiene formulada una estrategia para convertir un
instante trágico en un momento mágico. Esto se explicará con el siguiente
escenario:

“Una familia de promedio, dos padres y 3 hermanos, el pequeño de 4 años,

la mediana de 9 años y el mayor de 16. La familia se encuentra por ingresar al
parque de Magic Kindom. Todos están ansiosos por la aventura que les espera,
sin embargo la hija se tropieza y rompe en llanto llamando la atención de todos
los demás visitantes. Los padres preocupados acuden a su auxilio y se dan
cuenta que se ha lastimado el brazo derecho, para entonces dos de los
miembros del elenco del parque se han acercado para asistir a la pequeña. Al
darse cuenta que era una lesión que ameritaba el chequeo de un médico,
trasladan a la familia entera a una sala privada. Los hermanos se muestran
molestos y desilusionados pues para ellos el viaje ha terminado. Sin embargo,
esta sala no es un sitio cualquiera, en la misma se encuentra tanto, diversión
para el hermano pequeño, para el hermano grande y tranquilidad para ambos
padres. Para el niño hay variedad de juguetes con los dibujos animados,
películas y más. Al grande se le ofrece comida, variedad de juegos electrónicos
y música. La afectada es examinada por un médico, el cual está disfrazado de
alguno de los personajes de Disney. Para finalizar a los padres se les otorga
pases gratis para su próxima visita.

31
 De este modo algo que parecía ser el fin de unas vacaciones, resultó ser un
momento mágico para toda la familia, gracias a la rápida atención brindada por
el elenco, quienes son guiados por la misión de Disney: “cuando los invitados se
vayan del parque tengan la misma sonrisa que al entrar 6, 8, 10 ó 12 horas
antes”.

En la familia Disney todos están comprometidos con la seguridad y el orden

de sus visitantes, por esto, en todos los parques de Disney se encuentran
botiquines los cuales están escondidos detrás de los basureros que se
encuentran cada 100 metros, los miembros del elenco son encargados de
siempre estar atentos a cualquier percance o situación irregular que suceda.
Para ayudarse también cuentan con una central de mando, ésta cuenta con
aproximadamente 125 cámaras en todo el parque, la cual esta monitoreando a
los visitantes en todo momento. En el caso de alguna emergencia el elenco es
llamado a reaccionar, en tan sólo instantes.

I.5 Municipio de Mixco, Guatemala

I.5.1 Principales Características

I.5.1.1 Aspectos Humanos

a. Población: Según el último censo realizado en 2002 por el INE (Instituto

Nacional de Estadística), el número de habitantes asciende a 403,689.

b. Idioma: Entre los habitantes de Mixco predomina el idioma español, ya que

la mayoría de la población del lugar procede de la ciudad, Chimaltenango y
Sacatepéquez. El segundo idioma es el Cakchiquel. El Pocomán, idioma
materno, es hablado por un número reducido de población indígena.

32
c. Sexo: En 2002, la población en este municipio asciende a 292,720 hombres
y 310,969 mujeres. De estos habitantes, 484,428 personas viven en áreas
urbanas y 19,261 en área rural.

d. Religión: La gran mayoría de habitantes practican la religión católica, un

porcentaje reducido practica la religión cristiana evangélica, aunque existen
otras más.

e. Servicio Público: Los servicios con los que cuenta Mixco son: agua, drenajes,
transporte urbano y un basurero. Éstos son proporcionados y controlados
por un gobierno municipal. Además, cuenta con hospitales privados, servicio
de correo, mercados, bancos, delegaciones policíacas, centros educativos de
nivel primario y secundario, parques, canchas deportivas, paseos recreativos,
etc. Los servicios inciden en la disposición de vida de cada ciudadano
mixqueño. Todo ello va a la búsqueda de lograr una mejora en la calidad de
vida y el bienestar familiar. Con base a esto se determina su relación con el
medio ambiente y su responsabilidad en su deterioro.

f. Salud. Mixco, se encuentra en una situación estable, cuenta con

instalaciones del IGSS (Instituto de Seguro Social Guatemalteco), un centro
de salud, clínicas particulares, sanatorios y distintos puestos de salud
distribuidos en diferentes comunidades rurales.

g. Educación: En 1998, las personas mayores de 15 años ascendía a 97,276

hombres y 92,750 mujeres, quienes poseen la capacidad de leer y escribir.
Por otro lado, 17,715 personas son analfabetas. Un bajo porcentaje de la
población de este municipio no tiene acceso a la educación sistemática
aunque saben contar. Esto sólo porque se les hace necesario para
administrar su dinero y manejar precios de mercado.

33
 I.5.1.2 Aspectos Físicos

Mixco es un municipio del departamento de Guatemala que está ubicado al

extremo oeste de la ciudad de Guatemala y asentado en la cordillera principal
de los Andes. Se encuentra dentro de una zona de influencia urbana de la
capital. Limita al norte con San Pedro Sacatepéquez, al este con Chinautla y
Guatemala, al sur con Villa Nueva y al oeste con San Lucas y Santiago
Sacatepéquez.

Su extensión es de 990 Km2 de los cuales el 45.7% se encuentra dentro del

área de la cuenca del lago de Amatitlán.

I. 5.1.3 División del Municipio

La jurisdicción de Mixco, está comprendida en zonas, aldeas, caseríos y

cantones. Se le denomina: Villa de Mixco.

Territorialmente el municipio está dividido en once zonas, conformadas por

colonias, 11 aldeas, 5 caseríos, más de 15 cantones y la cabecera municipal. Sin
embargo, algunas aldeas son convertidas en colonias, otras son lotificaciones
nuevas y de reciente población, de carácter residencial. Entre las aldeas están:

1. El Campanero 6. Buena Vista

2. El Naranjito 7. Lo de Bran
3. San José La Comunidad 8. El Aguacate
4. Sacoj 9. Lo de Fuentes
5. Lo de Coy 10. El Manzanillo

Entre las colonias se pueden mencionar:

1. El Milagro 3. Primero de Julio

2. Monte Real 4. Monte Verde

34
 5. San Francisco 13. La Brigada
6. El Castaño 14. Ciudad San Cristóbal
7. El Caminero 15. Belén
8. Pablo VI 16. Lomas de Portugal
9. Carolingia 17. Monserrat
10. Belencito 18. Bosques de San Nicolás
11. Las Brisas 19. Las Minervas
12. Molino de Las Flores

Actualmente, la Municipalidad de Mixco, para poder atender de mejor

manera al vecino y poder acercarse de una manera descentralizada en los
trámites posee 8 “Mini Munis”. Se encuentran ubicadas en las principales
colonias del Municipio, tales son: Monserrat, Ciudad San Cristóbal, Ciudad
Satélite, Colonia El Milagro, San Jacinto, Nueva Monserrat, Minerva y San
José de las Rosas.

En cuanto a la infraestructura, el municipio de Mixco se utiliza como vía de

paso al Occidente de la República. Tiene como vía de acceso principal la
carretera ruta nacional 1 ó interamericana. Ésta conduce de la ciudad capital
hacia la frontera con México por la zona fría. Cuenta además con la antigua
ruta de occidente que comunica con el municipio de Santiago Sacatepéquez.

A pesar de la zonificación del Municipio, existen muchas aldeas que no

gozan de pavimento total. Esto dificulta la comunicación y las vías de acceso
de muchos de los ciudadanos. Las aldeas más afectadas son: Lo De Coy, La
Comunidad, El aguacatal, entre otras.

35
 I.6 Municipalidad de Mixco

I.6.1 Municipalidad

La Municipalidad tiene como principales atribuciones prestar y administrar

los servicios públicos de las poblaciones, siempre bajo su jurisdicción
territorial. Básicamente sin perseguir fines lucrativos, tiene competencia para
establecerlos, mantenerlos, mejorarlos, regularlos, garantizando su
funcionamiento eficiente, seguro, continuo, cómodo e higiénico a los
habitantes. Tiene el derecho de la determinación y el cobro de tasas, además
establece contribuciones equitativas y justas, según lo establece el Código
Municipal, Decreto 12-2002, en el Artículo 72.

I.6.1.1 Organización administrativa Municipal

Consejo Municipal

El Consejo Municipal de Mixco está integrado por concejales, síndicos y el

alcalde municipal electo de forma popular. La función del Consejo Municipal
está regulada en el Artículo 9 del Código Municipal. Es el órgano colegiado
superior de deliberación y decisión en asuntos municipales.

El Consejo Municipal de Mixco está integrado por las diferentes

comisiones que están reguladas en el Código Municipal en el Artículo 36.

Organización de comisiones: El Consejo Municipal organizará las

comisiones que considere necesarias para el estudio y dictamen de los
asuntos que conocerá durante todo el año, teniendo carácter obligatorio las
siguientes comisiones:

1. Educación, cultura y deportes.

2. Salud y asistencia social.

36
3. Servicios, infraestructura, ordenamiento territorial, urbanismo y vivienda.

4. Fomento económico, turismo, ambiente y recursos naturales.

5. Descentralización, fortalecimiento Municipal y participación ciudadana.

6. Comisión de finanzas.

7. Comisión de probidad.

8. Comisión de los Derechos Humanos y de la paz.

9. Comisión de la familia, la mujer y la niñez.

Además de las establecidas por la ley, la Corporación Municipal acordó

crear las siguientes:

10. Comisión de transportes

11. Comisión de aguas.

Alcaldía Municipal

Este órgano Municipal está a cargo del alcalde Municipal, quien

representa a la Municipalidad y al municipio en un período determinado. Es
el personero legal de la misma y es el jefe del órgano ejecutivo del gobierno
municipal.

Ingresos municipales

Todas las Municipalidades de Guatemala, incluyendo a la Municipalidad

de Mixco, perciben ingresos por los siguientes rubros: Aportes
constitucionales y por ingresos propios, este último como resultado del cobro
de impuestos, tasas y arbitrios municipales de la jurisdicción de cada
municipio. En el caso particular de Mixco, los ingresos que se perciben
provienen de: Impuesto Único Sobre Inmuebles -IUSI-, licencia de

37
construcción, servicio de agua municipal, boleto de ornato y derecho de
circulación de EMIXTRA.

I.6.2 Características de la Municipalidad de Mixco

La Municipalidad de Mixco se encuentra ubicada en la 4ta calle, 4-98 zona

1 de Mixco. En la actualidad es gobernada por el Lic. Amílcar Rivera, quien
fue electo en las elecciones 2003 y el 9 de Septiembre del 2007 fue reelecto
para la continuidad de su período hasta el 2012. Prensa Libre.

La mística y estrategia de trabajo en la Municipalidad de Mixco, gira en

torno al principio institucional: “El trabajo en equipo y los valores construyen
el progreso de una comunidad”.

- Visión

“Ser una Municipalidad moderna, eficiente y participativa, comprometida

con el bienestar de todos los vecinos”.

- Misión

“Somos un equipo trabajando para atender con eficiencia y calidad los

servicios, la infraestructura y la organización de nuestra comunidad”.
Municipalidad de Mixco.

- Valores Institucionales

“Los valores institucionales son el patrimonio para el mantenimiento y

fortalecimiento de nuestra misión.”

Compromiso
”Para actuar con lealtad hacia los intereses del municipio y de sus
habitantes, con trabajo responsable, transparente y equitativo.”

38
Unidad
“Trabajando de la mano, lograremos el bienestar y la armonía en Mixco.”

Respeto
”Valorar a los demás, considerando su dignidad; aceptando sus limitaciones
y reconociendo sus virtudes, con un trato amable y cortés para todos.”

Calidad
“La constante innovación, nos ayudará a tener una Municipalidad moderna
y eficiente, que con calidad y excelencia satisfaga las necesidades y
expectativas de su población.”

Continuidad
“Continuar el desarrollo del municipio, de su población y del medio
ambiente es un compromiso, con la participación de todos.” Municipalidad de
Mixco.

Es importante destacar, que en los últimos años ha cobrado importancia

el fortalecimiento a la gestión municipal, dado a que el gobierno central ha
delegado a los gobiernos locales la atención de la demanda de los principales
servicios y necesidades de su población.

En el municipio de Mixco, a pesar del acelerado crecimiento poblacional de

los últimos años y las limitaciones de recursos para atender los servicios y
necesidades de su población, ha reflejado un avance notorio, producto del
arduo trabajo de las autoridades municipales. Sin embargo existe mucho por
mejorar, tanto en la infraestructura del municipio, como en la participación y
compromiso del personal municipal para dar solución a los planteamientos de
la población.

39
La Municipalidad de Mixco presta los siguientes servicios:
• Se encarga de la administración, mantenimiento y funcionamiento de
los mercados, calles y drenajes.

• Provee de infraestructura y ordenamiento vial que incluye: alumbrado

público, asfalto y pavimento, drenajes y la coordinación de la
circulación vehicular a través de EMIXTRA que es la entidad mixqueña
reguladora de tránsito y transporte.

• Asiento de partidas de nacimientos, cédulas de vecindad,

certificaciones de matrimonio, defunción, nacimientos, juzgados de
paz, catastro y su manejo integral.

• Maneja los recursos hídricos -distribución- protección y penalización de

los mismos.

• Vela por la salud del vecindario, verificando que los productos que se
vendan en las tiendas, abarroterías, supermercados, mercados y
centro comerciales sean de calidad y mantengan la debida higiene,
dispensarios municipales, farmacias comunales, obras sociales de la
esposa del Alcalde.

• Regula la construcción privada, observando la calidad de materiales,

las reglas internacionales de la construcción, preservando las áreas de
recreación y las de interés público, histórico y cultural del Municipio.

• Está encargada de brindar los servicios de educación, entre los cuales

se puede mencionar, la biblioteca, el archivo municipal, salón de usos
múltiples.

• Provee apoyo a las diferentes manifestaciones culturales, religiosas y

costumbristas del Municipio,

• Da un fortalecimiento al deporte y sus áreas.

40
 • Vela por el registro y pago de licencias de funcionamiento de
establecimientos comerciales, ventas callejeras, rótulos, vallas, cable
TV y telefonía.

• Realiza valuaciones de propiedades.

• Se encarga de la recaudación de impuestos.

• Vela por la construcción, ampliación, mantenimiento y mejora de

parques, áreas verdes entre otros; así como la promoción y gestión
ambiental de los recursos naturales.

• Provee el mantenimiento y mejora de alumbrado público del municipio.

• Da asesoría técnica a mujeres en diferentes áreas.

• Da apoyo logístico en la celebración de actividades tradicionales y

culturales de la población. Municipalidad de Mixco.

I.6.3 Servicio al Vecino en la Municipalidad de Mixco

El Servicio al Vecino que cada uno de los colaboradores de la

Municipalidad realiza es el valor intrínseco e intangible que se otorga
adicional al producto tangible o intangible que se provee a éste.

Una Municipalidad tienes muchos grupos de interés con los que se

relaciona. No sólo son aquellas personas individuales que recurren a tramitar
algo dentro de la Municipalidad, sino también los proveedores de materia
prima, suministros de oficina, etc., los empleados entre sí, los negociantes,
otras Municipalidades y el Gobierno.

Al tener claro quiénes son los diferentes clientes con los que cuenta la
Municipalidad, es decir, el cliente interno (empleados) y el cliente final

41
(vecino), se puede tener una dirección clara acerca de las expectativas y
necesidades de los mismos.

El horario de atención al vecino es de lunes a viernes de 8:00 a 18:00

horas, sin cerrar al medio día. Mientras que los fines de semana solamente se
trabajan los días sábados de 8:00 a 12:00 horas, y no todas las unidades de
servicio están disponibles. Por ejemplo, el servicio para tramitar las cédulas
está abierto solamente de lunes a viernes, de 8:00 a 5:30 horas, si es
renovación de cédula. Para primera cédula el horario es de lunes a viernes de
8:00 a 12:00 horas.

Cuentan con un Call Center, 1567, y un número directo, el PBX: 2434-

4595. Este sistema de planta, está diseñado con la intención de poder brindar
una mejor atención al vecino y atender sus solicitudes con prontitud.
Actualmente, todas las llamadas las opera una sola persona en los horarios
de atención al vecino y en ocasiones, cuando se acumulan muchas llamadas,
se desvían al departamento de atención al vecino.

La Municipalidad de Mixco cuenta con un portal electrónico,

www.munimixco.com. En éste, el vecino puede realizar diferentes consultas,
desde recibir las últimas noticias de la Municipalidad de Mixco, hasta poder
consultar el saldo a pagar del Impuesto Único Sobre Inmuebles. Además, el
visitante puede encontrar todos los requisitos y procedimientos de una forma
detallada para los diferentes trámites municipales. Es una herramienta muy
útil, para aquellos vecinos que tienen acceso a Internet.

42
 I.6.4 El vecino de Mixco

“Si el vecino no está contento o no encuentra eficiente el servicio no

pagará los impuestos, no realizará los trámites debidos, etc. Y si no se hace
esto, no se podrá pagar el alumbrado eléctrico, no se puede hacer drenajes,
que hagan posible el desarrollo comunal del municipio.” Saira Navas,
Supervisora de Atención al vecino.

El vecino es el individuo más importante para la Municipalidad. Es éste

quien necesita y solicita los servicios de la misma. Asimismo, a través de él se
recaudan los fondos necesarios para hacer posible que la comuna se
mantenga y se desarrolle con armonía y prosperidad. Es él, el principio y fin
de la Municipalidad, sobre el cual debe girar toda la atención.

Para el control y manejo de las quejas y comentarios de los pobladores de

este Municipio, existen principalmente 2 métodos dentro de la Municipalidad
de Mixco: 1) “Buzón de Sugerencias y Comentarios”, donde se reúnen todos
los comentarios y molestias de los vecinos, y 2) Censos Municipales, por
medio de los cuales los agentes de Servicio al Vecino hacen visitas a
comercios para diferentes servicios (agua, impuesto) y aprovechan el
acercamiento para preguntarle al vecino sus inquietudes o molestias acerca
del servicio prestado por la Municipalidad.

43
II. Situación de caos

La Municipalidad de Mixco enfrenta, entre otras cosas: crisis fiscales,

corrupción, graves ineficiencias, cuestionamiento sobre la impertinencia del
ente público, demandas de la economía, sociedad civil y del sistema político.
Todos estos factores ponen en manifiesto la debilidad de la entidad y a su
vez, ha supuesto un freno al proceso de modernización del sector público.

A causa de todo esto, la Municipalidad poco a poco se va transformando

en un cuello de botella para el desarrollo económico, pues impide y provoca
una desaceleración en la productividad del país, específicamente en el sector
específico de Mixco.

En muchas instituciones gubernamentales, como en la Municipalidad de

Mixco, las personas que tienen contacto con el vecino, usualmente son las
menos educadas, entrenadas, respetadas y son las que menos tienen que ver
con las direcciones de la empresa. Como si esto fuera poco, muchos de los
entrenamientos de servicio al cliente son únicamente relacionados a cómo
sonreírle y saludar al cliente, dejando el servicio prestado sin ninguna clave
acerca de cómo resolver el problema.

II.1 Complicaciones del Vecino

Se realizó un sondeo con 100 vecinos, durante un período de 3 semanas,

con el fin de poder estimar el nivel de satisfacción actual de los usuarios de la
Municipalidad, y poder conocer a grandes rasgos la percepción de los
pobladores mixqueños.

Se perciben ciertas complicaciones e incongruencias entre las expectativas

del vecino y la percepción que tiene la Municipalidad de esas expectativas. A
cada una de estas diferencias se les denomina GAPS.

44
 Se presentan 3 diferentes tipos de GAP, evaluados dentro de la
organización:

GAP No. 1: en este punto, se encuentra una diferencia que ha provocado

un descontento en los usuarios de la Municipalidad. Una de las razones por la
cual en la actualidad ocurre esta brecha, es que la organización no conoce
con antelación qué aspectos del servicio son indicativos de alta calidad para
el vecino, cuáles son imprescindibles para satisfacer sus necesidades y qué
niveles de prestación se requieren para ofrecer un servicio de calidad.

Mientras que las expectativas del vecino se fundamentan en: eficiencia,

rapidez y amabilidad, muchos encuentros entre el mismo vecino y el agente
de servicio no presentan ninguna de estas características.

El vecino especifica, que muchas veces no hay disponibilidad de personal

en áreas donde hay mayor movimiento. Adicionalmente, las personas de
primera línea no muestran interés en resolver los requerimientos del vecino.

GAP No. 2: Existe una discrepancia entre las especificaciones de calidad y

el servicio realmente ofrecido. Dentro de la Municipalidad se da un grado de
Variabilidad del Servicio muy marcado. Mientras que en algunas áreas de
servicio, los agentes, se muestran accesibles al vecino, en otras
definitivamente las personas de primera línea son poco amables y muestran
desinterés en responder a las necesidades del vecino.

La diferencia es muy notoria, un empleado de atención al vecino puede

ser agradable y eficiente, mientras que otro que está a tan sólo unos metros
puede ser desagradable y lento.

Adicionalmente, en este GAP, se puede mencionar que existe una

debilidad en la información proporcionada. En muchas ocasiones es
incompleta y/o deficiente. Aunque poseen “hojas de información” (ver Anexo

45
II), donde se encuentran detallados algunos procedimientos para algunos
trámites, éstas no son suficientes.

El primer encuentro entre el agente de servicio y el vecino es crucial, pues

es la primera impresión que determinará el rumbo de las relaciones, sin
embargo, este encuentro no es agradable. Los vecinos aseguran que el
agente de servicio no se identifica con su nombre ni le da la bienvenida. Esto
provoca que el usuario perciba y tenga una concepción del servicio como un
trato frío e indiferente. Los agentes de Servicio al Vecino rara vez muestran
interés en responder a la solicitud o solucionar el problema planteado.

Los tiempos de espera o de entrega son inconsistentes, dependen mucho

de los agentes de servicio, y no de la capacidad instalada con la que cuentan.
Es decir, la ineficiencia de los agentes no se debe a la falta de equipo o
herramientas con la cuentan para realizar su trabajo, sino muchas veces es
por la falta de conocimiento sobre los procedimientos, reglamentos y la
misma cultura de servicio.

Este GAP precisa mucha dedicación, pues aunque los directivos tienen
información precisa sobre qué es lo que los usuarios finales esperan, la
Municipalidad no ha logrado satisfacer las expectativas que proclaman los
vecinos. Esto puede estar dándose porque las especificaciones de calidad de
los servicios no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca
de las expectativas de los clientes, es decir, no se han traducido en
estándares orientados al usuario final.

Al momento de entablar una entrevista de profundidad con la Supervisora

de Servicio al Vecino, se puedo notar que sí se conocen las expectativas de
los usuarios. Pero tener conocimiento de ello, no resuelve el problema de
esta brecha. Este conocimiento tan valioso no se convierte en directrices
claras y concisas para la prestación de los servicios. En la medida que no se
accione sobre estas exigencias, más grande es la diferencia.

46
 Algo que afecta mucho en esta situación, es que la asume que las
expectativas de los clientes son poco realistas en relación a la capacidad de
los agentes, y que la variabilidad inherente al servicio hace inviable la
estandarización.

La razón fundamental por la que existe este GAP, es que los agentes no
están realmente capacitados para hacer bien su trabajo, y muchas veces no
saben responder con prontitud a los diferentes problemas que presentan los
usuarios.

II.2 Discrepancia entre la alta gerencia y los agentes de servicio

al vecino

GAP No. 3: Otra discrepancia que se presenta en la actualidad en el

servicio prestado es la diferencia entre la percepción que los directivos tienen
sobre las expectativas de los vecinos y las especificaciones de calidad. Si la
Municipalidad no facilita y no garantiza la prestación de un elevado nivel de
calidad de servicio, de nada sirve que se conozca al vecino y cuáles son sus
expectativas. Muchas veces lo que sucede en este sentido, es que la
Municipalidad, a través de los directivos, no facilita, incentiva y exige el
cumplimiento de los estándares de calidad en el proceso de servicio
provocando que ésta se vea dañada y en muchas ocasiones sea ignorada.

Cada agente de Servicio al Vecino posee su propia definición sobre

“Servicio al Vecino”, mientras que unos piensan que es “atención con
información completa y amabilidad”, otros aseguran que es “facilitar el
trámite al vecino”. Aunque todas las definiciones estén alineadas al vecino, en
ningún momento estos mencionan las necesidades del vecino como prioridad
número uno. Solamente dos de los agentes mencionan la palabra eficiencia
en su definición, lo cual marca una debilidad en cuanto a orientación y

47
alineación con el vecino, pues el aspecto al cual le da más importancia los
usuarios es la eficiencia de los mismos.

Es necesario que los agentes conozcan perfectamente lo que el vecino

espera de ellos; para que su trabajo, objetivos y esfuerzos estén dirigidos en
esa dirección, de otro modo, el vecino seguirá quejándose del servicio de la
Municipalidad.

Los empleados de primera fila se encuentran “abandonados” por la alta

gerencia de la Municipalidad. Éstos últimos no constituyen parte del servicio,
dejando a criterio de cada agente, las especificaciones de servicio y la
dirección de la Municipalidad. Los agentes no conocen la misión y visión de la
Municipalidad, ninguno posee una definición que se asemeje a la misión y
visión planteada por la Municipalidad de Mixco. No existe esa comunicación
tan importante entre los directivos y las personas que tienen contacto directo
con los vecinos. En cuanto a los valores de la Municipalidad, éstos no son
claros y por consiguiente, no ayudan a los agentes a determinar su
comportamiento dentro de las instalaciones.

Los agentes de servicio al cliente reciben esporádicamente capacitaciones,

y éstas no son del todo enriquecedoras para hacer un verdadero significado
en su labor. Tratan temas muy superficiales, que no representan utilidad para
los agentes, como “Atención al Vecino”.

La supervisora de atención al vecino, no cree que es necesario motivar al

equipo de trabajo, por tal razón los agentes no han recibido un curso
motivacional.

Muchas veces cuando los vecinos acuden a la Municipalidad molestos por

alguna razón y la situación se torna difícil, los agentes de servicio deben
acudir al supervisor inmediato, pues no tienen el “empoderamiento” para
tomar decisiones y poder solucionar los problemas en ese mismo momento.

48
 Para los agentes de servicio existe una gran dificultad para disponer de la
información en el tiempo oportuno, cuatro de los seis agentes afirman que no
poseen la información de los cambios que se dan en los procesos municipales
a tiempo, lo que les dificulta informar bien al vecino. Además ellos mismos
aseguran que es por la “falta de comunicación entre el personal y
departamentos”.

Los altos mandos de la Municipalidad no poseen una cultura de Servicio al

Vecino, por lo tanto no fomentan ningún tipo de estrategia enfocada al
usuario final entre sus empleados. Se observó un direccionamiento múltiple
dentro de la misma organización, donde cada miembro persigue una meta
distinta.

Las bases no están bien asentadas, pues no existe una definición de

misión y visión orientada hacia el vecino. Persiste una ausencia de
fundamentos o pautas claras que sirva de guía al empleado de primera fila y
permita regir su comportamiento y conocer los parámetros de servicio.

Sin estas pautas, no puede existir algún tipo de control en la organización.

Si no se define estas bases con claridad, el afán por mejorar el servicio
quedará indefinido; no logrando ningún avance y peor aún, podría provocar
un estancamiento.

Para facilitar la supervisión y evaluación del personal “se asigna tareas

específicas a cada agente” y con base en los resultados obtenidos son
medidos. La supervisora de Servicio al Vecino es quien se encarga de
observar el trato que tienen cada agente de servicio con el vecino, y quien
juzga si éste es el adecuado o no.

49
 II.3 Momento de la Verdad

Se analizó cada uno de los procesos realizados en la actualidad por la

Municipalidad de Mixco. Se observó la interacción entre el agente de servicio
y el vecino, donde se detectaron varias actitudes atípicas que merecen
mejoras.

En la siguiente figura se expone cada uno de los momentos de la verdad

en la atención al vecino, cuando éste realiza su trámite de primera cédula.
Sin embargo, esta gráfica es aplicable de manera muy similar en cada una de
las unidades de servicio (Caja, pago de IUSI, catastro, control de
construcción, registro civil, etc.)

Figura No. 2
Momento de Verdad, en el trámite de
primera cédula

FIN INICIO

El vecino llega a la
El vecino se retira esperando Municipalidad.
regresar por sus documentos
en la fecha especificada. El vecino busca la unidad de
servicio que necesita.

Se le notifica al vecino cuándo El vecino llega a la unidad de

será entregada su cédula. servicio y hace cola para ser
atendido.

Llega a la ventanilla para

El agente mide al vecino y
efectuar su trámite.
anota sus características

El agente recibe su papelería.

El vecino espera mientras son
ingresados sus datos al
sistema

El agente de servicio ingresa los

datos del vecino.

Fuente: Propia

50
 Existe cierta deficiencia al momento de ingreso del vecino a las
instalaciones de la Municipalidad. Algunas áreas no están claramente
señalizadas. El área específicamente de cédulas se encuentra encallejonada,
provocando así que muchos de los vecinos no puedan ubicar las instalaciones
con facilidad. Entre otras cosas, cuando el vecino logra identificar el área de
servicio y tiene el primer encuentro con el agente, éste no muestra ningún
interés en la solicitud del vecino y no se presenta ni da la bienvenida. Lo
primero que le dice es “en qué le puedo ayudar”. Con esto, el usuario va
sintiendo un rechazo y antipatía por parte del agente, provocando que el
resto del proceso sea tenso y poco productivo.

Al seguir la línea del proceso, el Agente se limita únicamente a realizar su

trabajo, sin prestarle mayor atención al trato personal con el vecino. Esta
interacción es de suma importancia, para establecer una buena
comunicación. Sin embargo, la ausencia de la misma, entre ambas partes,
provoca confusión para entender las solicitudes del vecino y conlleva a que
muchas veces éste mismo se sienta incomprendido e insatisfecho con los
resultados presentados por el agente.

Como si esto fuera poco, al finalizar el proceso, el agente no despide al

vecino de una manera cordial. Lo deja marcharse con indiferencia,
provocando que el usuario al concluir su visita, se lleve una experiencia
negativa.

Tras el análisis sobre los distintos ángulos de los personajes que

interactúan en todo el proceso de servicio al vecino, se pueden notar
muchas deficiencias provenientes de la alta dirección de la Municipalidad.
Éstas se ven reflejadas en la labor de sus colaboradores, afectando
directamente el nivel de satisfacción del vecino.

51
 Muchas organizaciones públicas pierden el enfoque. El vecino es
simplemente un usuario más que no aporta nada a la Municipalidad y los
empleados son entes que deben trabajar porque se les paga.

Entonces todo recae en un punto clave:

¿Cómo lograr la armonización entre altos directivos-empleados, para que

éstos últimos puedan satisfacer las expectativas del vecino; pues su
satisfacción es el pilar de la Municipalidad de Mixco?

52
III. Muni-Disney

III.1. Puesta en Marcha

Para lograr la compatibilidad del modelo Disney y el servicio prestado por

el departamento de Atención al Vecino de la Municipalidad de Mixco, se
sugiere un cambio en la Cultura Organizacional. Ésta debe establecerse
totalmente orientada hacia el vecino.

Pero, ¿qué se entiende por cultura? Es un sistema compartido que tiene

significado para un grupo de personas. Una vez, planteada la nueva cultura
organizacional y comunicada, ésta influirá y determinará todas las acciones
de los empleados. Debe de ser una cultura imponente dirigida hacia el
desempeño y en la cual las personas están primero y con ellas viene el
resultado.

Para crear una cultura organizacional es necesario:

• Tomar en cuenta los objetivos, metas, visión de servicio y misión de la

Municipalidad. Deberá ser comunicado a los empleados de toda la
organización.
• Tomar la decisión de hacerlo comprometiendo e involucrando a todas
las personas que laboran dentro de la Municipalidad.
• Ponerlo en práctica, que implicará tomar ciertas decisiones de
estructuración, dirección, y comunicación.
• Idear un sistema de evaluación, que permita asegurar el buen
funcionamiento de la cultura de servicio implementada, mediante una
revisión interna, la cual deberá hacerse periódicamente.

Para poder lograr la buena implementación y aceptación de la cultura de

servicio que se persigue se necesita:

53
 1. Revisión interna: es el análisis del servicio brindado por todos los
miembros de la Municipalidad. Con esta revisión se puede conocer qué
tanto se han cumplido los requerimientos de los vecinos y el nivel de
satisfacción que existe con relación a la organización.

2. Ciclo del servicio: es la secuencia que cada agente de servicio y

miembro de la Municipalidad realiza para obtener el resultado final. A
raíz de la constante interacción que existe entre el agente y el usuario,
el agente es el más indicado para opinar sobre las mejoras que se
pueden dar en el servicio.

3. Revisión Externa: se refiere a medir la calidad del servicio, mediante

cuestionarios o encuestas a los clientes sobre el servicio prestado
enfocándose en lo que se podría mejorar.

III.2 Modelo de Implementación

Mediante la figura No. 3, se explica el Modelo de implementación de una

Cultura dirigida hacia el usuario final. Posiciona al vecino como principio y fin
del proceso. A su vez los altos niveles de la Municipalidad, cumplen un gran
papel para la buena ejecución del cambio organizacional. Éstos deben ser los
primeros en promover este cambio, y deben acompañarlo de estrategias
claras, planes de acción y las formas de evaluación y control. Los altos
directivos deben ejercer su liderazgo, y ocuparse de que los agentes
concentren su atención en algo más que ganar dinero. Seguido de esto, es
necesario comunicar al personal de primera línea el nuevo giro de la
organización, de modo que éstos entiendan y se comprometan a cumplir con
los objetivos, metas y desafíos que presenta esta nueva filosofía de trabajo.

54
 Un cambio tan radical, como construir una cultura organizacional requiere
tiempo, dedicación, perseverancia, esfuerzo, y sobre todo comunicación y
compromiso por parte de todos los involucrados, es decir, de toda la
organización. Es un trabajo de todos que permitirá alinear la visión y misión
de la Municipalidad con las exigencias de los vecinos de Mixco.

Este modelo muestra de una mejor manera todos aquellos elementos

necesarios para asegurar la satisfacción del vecino. Con la buena planeación
e implementación, es que la Municipalidad estará asegurando que al
momento que el vecino requiera ir a la misma, éste se sienta cómodo,
confiado y seguro que se le brindará una buena atención.

Los elementos que integran el modelo son: El vecino, sus requerimientos

específicos, la participación de la alta dirección, la gestión de los recursos
humanos – contratación, capacitación y motivación-, la evidencia física,
medición y mejora de los procesos y la satisfacción del usuario final.

Figura No. 3
Modelo de implementación de una cultura dirigida
al usuario final

SATISFACCIÓN / SUPERACIÓN DE

RESPONSABILIDAD DE LA
DIRECCIÓN
EXPECTATIVA
REQUERIMIENTOS

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

ESPECÍFICOS

MEDICIÓN Y
HUMANOS, CONTRATACIÓN,
CAPACITACIÓN Y MOTIVACIÓN MEJORA
VECINO

VECINO

ENTRADA PROCESO SALIDA

Fuente: Propia

55
 III.2.1 Requerimientos específicos

Los vecinos poseen ciertas expectativas al momento de acercarse a

realizar un trámite en la Municipalidad. Los usuarios demandan poder hacer
su trámite con una eficiencia, en el menor tiempo posible y al mismo tiempo
recibir un trato amable.

III.2.2 Responsabilidad de la Dirección

La Municipalidad de Mixco debe construir su misión de Servicio al Vecino y

sus objetivos, alineando ésta a la misión general de la Municipalidad de
Mixco.

Es necesario que la cultura del servicio inicie desde el más alto nivel, por
medio de una clara definición de la misión, visión común y valores
compartidos, hasta sus cimientos de toda la organización. Acompañado a
esto se debe dar una buena comunicación acerca de esta nueva cultura.

III.2.2.1 Flujo de Comunicación

Los flujos de comunicación para transmitir bien la nueva cultura de

Servicio al Vecino deben darse en las siguientes direcciones:
• Información descendiente de jerarquía a base: es la comunicación
que se da entre los altos niveles hacia los agentes de primera línea.
• Información ascendente de base a la jerarquía: cuando los
empleados acuden a sus jefes de áreas para solicitar información o
algún tipo de ayuda.
• Información lateral entre personas del mismo nivel: se da cuando
entre los empleados de un mismo nivel jerárquico se consultan y

56
 trabajan mutuamente con la información proporcionada por alguno
de ellos.

Para tener una comunicación efectiva se utilizan los soportes de

comunicación, tales como: comunicados de gerencia, memos, cartas
dirigidas, pizarras, videos, boletines, diarios, etc.

Es necesario que este tipo de apoyo, repercuta en mucha gente, para que
se puedan obtener respuestas y sea sencillo de explotar, al mismo tiempo
que busque motivar y mejorar el desempeño de los empleados.

III.2.2.1.1 Principios para la buena comunicación

Para que la comunicación sea efectiva, se debe contar con los siguientes
principios:
1. La cabeza visible de la Municipalidad- Alcalde y consejo municipal-
debe estar comprometida con la comunicación.

2. Debe existir coherencia entre lo que se dice y se hace.

3. Buscar un compromiso bidireccional con la comunicación, es decir, que

se de en ambas vías, empleado-jefe y viceversa.

4. Importancia de la comunicación personal, se refiere al diálogo de uno

con uno.

5. La comunicación debe compartirse, comprende construir un sistema

capaz de hacer llegar la información a todo nivel de la organización.

57
 6. La gestión de las malas noticias. Es necesario que después de
recibidas éstas, se brinde una solución rápida para propiciar el cambio
inmediato. Una mala noticia debe ser convertida en una oportunidad
de mejora.

7. Los vecinos y las audiencias en la comunicación interna. Aprovechar

cada comentario de los usuarios finales para implantaciones futuras.

La estrategia de comunicación con los empleados debe ser primero un

proceso de gestión de comunicación interna. Para después idear los
productos de comunicación.

Es importante comunicar no sólo lo que está pasando en la organización,

sino también el por qué y el cómo está sucediendo; asimismo disponer de la
información a tiempo resulta vital para la organización.

La comunicación se debe dar de forma continua, relacionando la visión de

conjunto con las áreas concretas. No se debe imponer a la gente qué tiene
que pensar o sentir sobre lo que se les dice.

La comunicación en la empresa alcanza su máximo carácter e importancia

estratégica cuando contribuye a lograr la misión de la organización, sus
metas, facilitando el desarrollo de tácticas y estrategias.

III.2.2.1.2 Comunicación Interna y Externa

La manera más efectiva para producir el cambio deseado en la

Municipalidad, es poder crear una comunicación interna y externa que
permita a todos los involucrados conocer este cambio.

Para esto, la Municipalidad debe desarrollar ciertas actividades, de

marketing interno y externo, que permitan, tanto al vecino como a la

58
comunidad, conocer a fondo el desenvolvimiento de la organización. Debe ser
capaz de vendérsela primero a sus propios empleados de una forma
atractiva, para después ofrecérselos a los vecinos de Mixco.

En la figura No. 4 se muestran los diferentes tipos de Marketing. Dentro

de la Municipalidad sería necesario aparte del marketing externo, el
marketing interno para lograr una mejor comunicación con los empleados, y
el Marketing interactivo, para que facilite la comunicación entre los
empleados y vecinos.
Figura No. 4
Tipos de Marketing que facilitan la comunicación

Empresa

Marketing Marketing
Interno externo

Empleados Vecinos
Marketing
Interactivo
Fuente: Kotler P. Armstrong G., Cámara D., Marketing.

Para establecer una mejor dinámica entre la Municipalidad y los

empleados, el marketing interno ayuda a la organización a fomentar y
motivar adecuadamente a los empleados fijos.

Incentivará a las personas a que trabajen en equipo para poder satisfacer

las necesidades de los usuarios finales. De este modo la implementación del
cambio organizacional, será más fácil, pues permitirá que todos dentro de la
Municipalidad se concentren en el vecino.

La Municipalidad debe poner especial énfasis en orientar a sus empleados

cuidadosamente, inspirando un sentimiento de orgullo y al mismo tiempo se

59
deberá hacer un reconociendo a la buena labor y se recompensa los servicios
sobresalientes.

El marketing interno, se debe ocupar del conjunto de actividades de

comunicación, formación y motivación para evidenciar el valor de los
trabajadores dentro de la organización, para fortalecer la relación con los
vecinos y para reforzar los valores centrados en este. Las personas trabajan
más eficazmente cuando son conscientes del valor que aportan a la
organización, incluyendo el impacto que tienen sobre los usuarios.

Por medio de la práctica del Marketing Interno, la Municipalidad logrará

construir las siguientes características:

• Que el personal comparta internamente la información sobre los

vecinos, para ofrecerles un mejor servicio.

• Los empleados estarán comprometidos a mejorar la satisfacción del

vecino.

• Permitirá que las relaciones con los usuarios puedan volver tangible
el servicio prestado.

• Se facilitará la comprensión de los “momentos de la verdad”.

El Marketing Interno es más eficaz cuando se lleva a cabo de forma

gradual o en pequeñas dosis dentro de la organización.

En cuanto al marketing interactivo, la calidad del servicio depende en gran

medida de la calidad de la interacción del vecino-empleado. En este sentido,
la Municipalidad debe preocuparse en seleccionar y contratar personas que
les agrade interactuar con otras personas y se preocupen por los intereses de
los demás. Para lograr esto, es necesario que la organización entrene y
capacite meticulosamente en el “arte” de interactuar con los usuarios para
satisfacer todas y cada una de sus necesidades.

60
 Hoy en día, es necesario que la organización no sólo base esta interacción
en un buen contacto con el vecino, además es importante que esta relación
vaya acompañada de la tecnología más actualizada, que facilite el proceso.

Mediante la buena comunicación entre organización, empleados y

vecinos, es como la Municipalidad logrará implementar de mejor manera su
cambio de cultura organizacional.

En cuanto a la comunicación con los usuarios finales, es decir, con el

vecino, la Municipalidad puede utilizar el Marketing de Organizaciones, que
consiste en crear, mantener o cambiar la actitud o el comportamiento del
público objetivo respecto de la misma. Tanto empresas privadas como
públicas practican el marketing de organizaciones. Mediante la nueva filosofía
de servicio, la Municipalidad de Mixco, puede promocionarse para poder
recaudar así más fondos y atraer nuevos miembros.

Básicamente la Municipalidad de Mixco debe centrar sus esfuerzos en un

marketing social, donde haga uso de los conceptos y herramientas del
marketing comercial en programas diseñados para influir en el
comportamiento de los individuos y así mejorar su bienestar y el de la
sociedad en general. Es decir, se pueden realizar campañas de
concientización de pago de impuestos para mejorar el municipio de Mixco, así
como la campaña de mejoramiento del servicio para atender mejor al vecino,
con frases como: “Sólo tú puedes cambiar tu ciudad”, “Con tú aporte, TODOS
tendremos una mejor ciudad”. “Trabajando mejor por ti”. De este modo se
involucran los beneficios de la organización, los deseos de los consumidores y
el interés de la sociedad.

Para que realmente las personas respondan positivamente a este

movimiento, la Municipalidad dede cumplir con cada uno de los ofrecimientos
establecidos con anterioridad.

61
 III.2.2.1.3 Buzón de las ideas

A raíz de la falta de tiempo o dispocisión de los altos mandos para estar

en contacto con el vecino, el buzón de ideas es una herramienta que puede
facilitar la identificación de las necesidades de los usuarios finales, por medio
de los agentes de servicio. Es importante tomar en cuenta el punto de vista
de los empleados de primera línea; ya que éstos están en contacto con el
vecino. Es la persona más indicada para conocer sus exigencias y solicitudes.

Los beneficios que se obtendrán al utilizar esta herramienta son:

• Potencia el interés del personal por su trabajo.

• De gran ayuda en la comunicación ascendente.
• Facilita la introducción de mejoras en procesos de organización o
gestión.
• Debe ser parte del sistema normalizado de comunicación de la
empresa.

Cada una de las ideas debe estar acompañada por formularios con datos
sobre la persona, el problema y la idea-solución a desarrollar. De tal manera
que de ser tomada la sugerencia, sea difundido el nombre del agente que lo
propuso y ésta a su vez sea premiada.

III.2.3 Visión, Misión y Valores

Tener una visión clara es muy importante. Les indicará tanto a los agentes
de servicio como a los vecinos, qué es la Municipalidad, hacia dónde va y qué
guía su visión. Una vez que se establece una visión clara, las metas
establecidas se ponen en contexto. Estas metas les indican a los empleados

62
en qué se deben concentrar en ese momento. Después de todo el buen
desempeño empieza con metas claras.

Se plantean los siguientes enunciados para el departamento de “Servicio

al Vecino”:

a. Misión

“Ser un equipo de trabajo enfocado en las necesidades del vecino,

excediendo sus expectativas de servicio, mediante soluciones concretas,
útiles y oportunas”

b. Visión

“Ser reconocida por los vecinos como un ente facilitador y productor de

soluciones para la población”

c. Valores

• Compromiso: debe ser propio, hacia la Municipalidad y hacia el vecino,

para actuar en todo momento responsable, equitativa y
transparentemente.

• Calidad: se debe basar en los siguientes aspectos: calidad de

información, calidad de trato y de presentación.

• Eficiencia: se deben hacer las cosas bien desde el primer momento.

• Seguimiento: darle un fin satisfactorio a todo aquello que ha sido

iniciado.

Estos valores han sido dispuestos en orden de prioridades. El Compromiso

es el valor más importante, pues mientras los empleados se sientan
comprometidos con ellos mismos y con la organización realizarán un trabajo
excepcional. Seguido se encuentra el valor de la calidad, que es el factor que

63
refleja el compromiso adquirido por cada empleado. La eficiencia ocupa el
tercer lugar pues ésta se complementa del conocimiento adquirido con el
compromiso organizacional. Y por último, con la misma importancia, se
encuentra el valor del seguimiento, que da continuidad a los demás valores.

d. Fundamentos de conducta

En toda organización, es necesario que existan una serie de fundamentos

que faciliten a los empleados poder conocer los lineamientos de conducta, y
sirva a los directivos poder controlar el mismo. Además es una herramienta
muy importante que se utiliza en las empresas para las personas de nuevo
ingreso.

1. Estar a la disposición del vecino en todo momento: el agente debe

brindar toda su atención al vecino, no importando que se encuentre
fuera de su lugar de trabajo.

2. Utilizar todos los recursos disponibles para la satisfacción del vecino: el

agente debe de utilizar todo el material a su disposición para poder
satisfacer las necesidades del vecino.

3. Condiciones de trabajo equitativas: proporcionar al agente las

condiciones necesarias para que crezca tanto individual como
profesionalmente. Todos deben tener la misma oportunidad para
desarrollarse dentro de la organización.

4. Conflicto de intereses: esto se puede dar si el agente tiene intereses

privados que difieren a los de la Municipalidad. En situaciones de
conflicto, los intereses del Grupo no deben verse afectados. Los
empleados no deben recibir beneficios personales indebidos como
resultados de sus puestos en la Municipalidad, ni enriquecerse de otro
modo mediante su acceso a información confidencial.

64
 Todo conflicto de intereses real o potencial deberá ser comunicado a
los superiores apropiados y ser discutido con éstos.

5. Protección y utilización apropiada de los activos: el agente y todo el

personal, debe cuidar y hacer buen uso de los útiles y enceres de
oficina que se les proporciona, así como de las instalaciones en donde
se encuentra, para poder brinda así un ambiente agradable para el
visitante.

6. Asunción de responsabilidades: La totalidad del personal así como los

miembros del Consejo Municipal y el Alcalde están obligados a cumplir
las normas establecidas en el Código Municipal. Las infracciones del
Código darán lugar a consecuencias, tales como, llamadas de atención,
amonestaciones por escrito y suspensión. En los casos graves, tales
consecuencias pueden incluir: el cese en el puesto, y la extinción de la
relación laboral.

III.2.4 Cultura de Servicio

Fomentar una cultura de: “Excelencia en la ejecución al superar los

resultados anteriores, mejorando e innovando continuamente los procesos”.
Walt Disney.

Si la organización desea ser eficiente, las personas de toda la organización

deben de sentirse responsables de esta visión. El fracaso de un empleado
tiene un impacto directo en todo el proceso de la organización, así como en
sus colegas. No es posible tratar mal a los empleados y esperar que ellos
traten bien a los clientes.

65
 III.2.4.1 Pirámide de Jerarquía orientada al agente de servicio

Toda la energía dentro de la organización se mueve hacia los niveles

jerárquicos superiores en un esfuerzo de las personas por complacer y
responder a sus jefes. En este plano la burocracia impera, las normas y
procedimientos son la orden del día. Esta situación provoca que las personas
que no están preparadas ni comprometidas, pero que sí tienen contacto con
el cliente, no resuelvan con prontitud las solicitudes de los clientes.

Figura No. 5
Pirámide de Jerarquía orientada al Agente de servicio.

Agentes de Servicio al Cliente

Agentes de Apoyo

CEO

Fuente: ALBRECHT K. Service Managemente. Servicio Interno

La pirámide jerárquica tradicional debe de ser invertida, de modo que los

empleados de primera línea que están más cerca del cliente queden en la
parte superior. Así pueden ser responsables y pueden responderles de mejor
manera a los usuarios finales.

En este escenario, los líderes, empezando por el alcalde, el consejo

municipal y jefes de cada área, sirven y responden a las necesidades de las
personas de primera línea de la Municipalidad, entrenándolas y
desarrollándolas para que puedan hacer un buen trabajo, alcanzar las metas
establecidas y vivir de acuerdo con las visión de la experiencia que desean
hacerle vivir al vecino. Si los líderes, o altos mandos de la organización no

66
responden a las necesidades y deseos de su personal, éste, no se ocupará de
las necesidades y deseos de los vecinos.

Para que el usuario final de la Municipalidad se sienta satisfecho y pueda

hablar bien de esta entidad gubernamental, se debe determinar qué tipo de
experiencias desea que la comuna tenga. Para esto se debe escuchar lo que
los vecinos quieren y evaluar si tiene sentido incluir sus sugerencias en la
práctica para incluirlo en la visión de atención al cliente.

Saber lo que quiere el cliente es elemental, pero ser excelente en la

práctica requiere un esfuerzo adicional. Para poder conseguir esto, es
necesario darle poder al empleado de primera línea, permitiéndole tomar
decisiones con responsabilidad. Una parte importante del entrenamiento se
concentra en la solución de los problemas del usuario, de tal manera que si
un agente de servicio tiene un problema con un vecino pueda resolverlo de
manera inmediata sin la necesidad de hablar con el gerente.

Variabilidad del servicio: es importante que todos los empleados posean

una cultura unificada de servicio que permita que la variabilidad del servicio
sea mínima y si existe alguna inconstancia, que ésta sea en sentido positivo.
Es decir, que cada empleado de la Municipalidad preste un servicio excelente,
mediante la personalización, donde se le da un aprovechamiento de la
variación inherente a cada encuentro de servicios desarrollando servicios que
satisfagan cada una de las especificaciones exactas del cliente.

Sin importar el sitio donde se presta el servicio, la interacción entre los

vecinos y el personal de contacto (policía, agente de servicio) debe ser en
todo momento de calidad. No importa si éstos se encuentran fuera de su
lugar de trabajo, deben de igual modo estar atentos y pendientes a las
solicitudes del vecino. El efecto que el agente tiene en la experiencia del
vecino al visitar la Municipalidad puede ser muy profundo que represente la
perspectiva total del servicio prestado.

67
 Caducidad: cuando la demanda es constante no es complicada, pues se
mantiene un cierto número de personas para cierta cantidad de vecinos, sin
embargo, la Municipalidad en temporada de gran influencia, como el tiempo
de pago de impuestos, deben tomar en cuenta esto, para saber como
armonizar la cantidad de personas que llegarán con el grupo de personas que
atenderán. Puede trasladar personal de una unidad de servicio no tan
afluente a otra. Debe planear anticipadamente la expansión futura del
número de vecinos, y adoptar una orientación de largo plazo para el
crecimiento y las instalaciones materiales que sean cómodas y generando un
ambiente agradable. Una manera de lograrlo es descentralizando la
Municipalidad de Mixco, por medio de Mini Munis.

En este aspecto, es necesario tomar en cuenta la capacitación del

personal para que pueda desempeñarse en cada una de las unidades de
servicio, no solamente en el puesto de trabajo para el que fueron
contratados.

III.2.5 Gestión de los Recursos Humanos

III.2.5.1 Parámetros de contratación

Se tiene que ser muy cuidadoso al momento de la contratación del

personal del departamento de Servicio al Vecino, pues ellos serán la imagen
de la compañía ante los ojos de los clientes finales, y de quienes dependerá
si éstos regresan o no. Deben ser personas comprometidas para lograr una
mayor calidad de trabajo.

En Disney, las personas que laboran en los puestos de Atención al Cliente,

son personas que les gusta interactuar con los invitados. De la misma manera
los empleados de la Municipalidad deben tener esta misma capacidad.

68
 Además de los requisitos ordinarios de una contratación- mayores de 18
años, avecindados de Mixco, estudios- se enumerarán algunos principios igual
de importantes:

1. Los nuevos empleados deben pasar por un proceso de entrenamiento

mínimo de 2 semanas, donde se les explique concretamente todo lo
referente a la Municipalidad de Mixco; por medio del cual pueden
conocer qué es lo que está esperando el vecino a la hora de ser
atendido y cómo puede solucionar los diferentes problemas que se le
pueden presentar.

2. Debe conocer a profundidad la misión y visión de la Municipalidad, así

como sus valores y la escala de prioridad de los mismos.

3. Debe conocer la misión y visión orientada al Vecino con exactitud, así

como sus valores y prioridades.

4. Debe comprender qué es lo que se espera de ellos.

5. Todos los empleados deben responden a un cuestionario sobre su

nivel de satisfacción en el trabajo en la Municipalidad, señalando
cualquier insatisfacción existente, la cual deberá estudiarse y tratar de
convertirla en algo positivo. De esta forma, la dirección de
organización puede medir su éxito en conseguir la satisfacción de los
empleados y, en último término, la satisfacción de los vecinos.

III.2.6 Proceso

III.2.6.1 El papel estratégico de la evidencia física

El propósito de la evidencia física de la organización es facilitar el flujo de

las actividades que producen el servicio, les pueda ofrecer información a los
usuarios con respecto al funcionamiento del proceso para hacer posible su

69
producción y crear un ambiente agradable a la vista de los visitantes. Por
ejemplo, letreros con instrucciones específicas para los vecinos acerca de
cada unidad de servicio, las cartas y folletos que explican algunos
procedimientos de los trámites, las estructuras materiales que dirigen el flujo
de los usuarios mientras esperan.

Dentro de la Municipalidad se pueden encontrar tres categorías generales

de evidencia física:

1. Exterior de las instalaciones, fachada exterior de las instalaciones del

servicio, letreros, el estacionamiento, jardines y el entorno.
2. Interior de las instalaciones, incluye el diseño, el equipo usado para
servir a los clientes, los letreros, la distribución, la calidad del aire y
temperatura.
3. Otros tangibles, como tarjetas de presentación, papelería, recibos,
informes, aspecto de los empleados, uniformes y folletos.

Cada área debe estar mejor señalizadas y más visibles ante el usuario.
Como solución a esto es importante que exista un rótulo lo suficientemente
grande que muestre la ubicación de cada área.

La socialización en las organizaciones se refiere al proceso mediante el

cual una persona se adapta y llega a apreciar los valores, las normas y los
patrones de comportamiento requeridos para una organización. Por medio de
ésta es que la organización transmite los roles, los comportamientos y las
relaciones que se espera que existan entre los empleados; y el agente de
servicio y el vecino.

El objetivo del proceso de socialización es proyectar una imagen positiva y

congruente al público. No obstante, la imagen de la organización dependerá
de lo que transmita cada uno de los empleados cuando esté interactuando
con el público.

70
 Es parte de la evidencia física, utilizar uniformes. Esto facilita la
socialización de los empleados y afecta las percepciones de los visitantes con
respecto a la calidad del servicio brindado.

¿Por qué utilizar uniforme?

• Servirá para identificar al personal de la Municipalidad fácilmente.

• Representa un símbolo físico que encarna los ideales y los atributos
del grupo.
• Implica una estructura coherente de grupo.
• Permite que perciba una consistencia en la actuación.
• Presenta un símbolo tangible del cambio de estatus de un
empleado.
• Ayuda a controlar el comportamiento de los empleados
insubordinados.

Es importante, al crear los ambientes de los servicios interpersonales,

tener presente las necesidades de ambas partes y que éstos puedan facilitar
la interacción social entre los clientes y los empleados. Para esto es necesario
disponer de espacio suficiente para cada uno de los agentes. La evidencia de
apoyo, como lo son computadoras, impresoras y fotocopiadoras no deben
interferir en la comunicación y visibilidad entre los actores del servicio.

III.2.7 Programas de Motivación y Capacitación

Capacitación y desarrollo: una vez que tiene a las personas a bordo en la

organización deben darles la capacitación adecuada, es importante que
aprendan las destrezas y competencias necesarias para realizar bien su
trabajo. Esto implica que debe existir una descripción de puestos que esté
respaldado con un programa de capacitaciones que se adecuen a las
verdaderas necesidades de los agentes. Debe haber una persona encargada

71
de esta área propiamente, que se encargue de estar en constante
recaudación de información que permita desarrollar cursos de capacitación
alineados a las exigencias de los usuarios. Es importante que por lo menos se
implemente un curso de capacitación cada 3 meses, que permita refrescar y
mejorar el desempeño de los empleados.

Mientras más experiencia previa tengan las personas para un trabajo en

particular menos entrenamiento necesitarán con relación a las competencias.
La Municipalidad debe educar constantemente a su personal de modo que
sus conocimientos se mantengan actualizados. Los resultados de la
capacitación mejoran sustancialmente cuando la alta gerencia participa. Es
por eso que se aconseja que por lo menos una vez al mes estos altos
ejecutivos tomen el papel de los agentes. Esto servirá para encontrar la
manera más eficiente para transmitirles la visión, propósitos, metas y valores
a cada empleado antes de que tenga contacto con el vecino.

La extensa capacitación para todos los niveles de la organización

construye y fortalece la inclinación hacia el buen servicio al cliente.

Administración del desempeño: una vez que se tiene a las personas

indicadas en el equipo y se les ha ofrecido el entrenamiento adecuado, la
administración del desempeño es la clave para mantener a los empleados
concentrados en el objetivo y así ayudar a que alcancen sus metas. Dicha
evaluación se puede realizar en tres partes:

1. La planificación del desempeño, donde se acuerdan las metas y

objetivos que se desean alcanzar.

2. La revisión del desempeño y la retroalimentación, aquí se invierte la

pirámide y ubica la jerarquía debajo, el gerente o supervisor de área

72
 hace todo lo que está a su alcance para ayudar a los miembros del
equipo que puedan alcanzar el éxito. El gerente debe trabajar para su
personal, elogiar sus progresos y reencauzar el desempeño
inadecuado.

3. La evaluación del desempeño: en esta parte del proceso, el gerente y

el colaborador se reúnen para evaluar el accionar del empleado dentro
del equipo.

Motivación: deben incorporarse a la Municipalidad programas de

motivación que aseguren el buen desarrollo de las personas y la satisfacción
de los mismos dentro de la organización. Es necesaria la gestión de actitudes,
que implica que hay que motivar a los empleados para que vivan los
objetivos y valores de la organización.

Según Charles Handy, los factores “E” son todas las cosas que provocan y
pueden hacer reaccionar a una persona a trabajar de mejor manera:

• Energía • Emoción • Efervescencia

• Entusiasmo • Esfuerzo

Es importante que en el tema de motivación no se involucre el dinero

como principal factor de éxito. Constituye una parte, pero no lo es todo. El
dinero es sólo un medio para conseguir un fin.

• Las personas necesitan:

• Reconocimiento como individuos
• Que se le atribuyan responsabilidades
• Que se les recompense por el éxito

73
 La organización tiene que entender que su objetivo principal al motivar a
sus empleados, es conseguir que la gente llegue a decir que les gusta lo que
hacen, cómo lo hacen y dónde lo hacen. Antonio Ruiz Va.

Algunos elementos que pueden incentivar y ayudar a la organización a

cumplir sus metas son:

1. Dar a todos los miembros de la organización la oportunidad para

soñar, y formular sus propias creaciones dentro de los parámetros de
la Municipalidad.

2. Ser firmes en los principios y creencias de la organización.

3. Apoyar, facultar y recompensar la buena labor de los empleados.

4. Formar relaciones duraderas con empleados y altos directivos.

5. Dar la oportunidad a los empleados para que se atrevan a tomar

riesgos calculados con el fin de encontrar ideas innovadoras para
obtener frutos.

6. Entrenar exhaustiva y constantemente a los empleados para reforzar

la cultura de la organización.

7. Alinear la visión de largo plazo con ejecuciones de corto plazo.

8. Uso de los “escenarios” para solucionar problemas de planeación y

comunicación.

9. Prestarle mucha atención a los detalles.

III.3 Cadena Servicio-Beneficio

Es importante que la Municipalidad de Mixco, concentre su atención en los

vecinos y los empleados. Es importante que la Municipalidad entienda la
cadena servicio-beneficio. Ésta vincula los beneficios que la Municipalidad

74
presta como facilitadora del servicio y la manera en que satisface al
empleado y al vecino.

Esta cadena presenta 5 elementos indispensables:

a. Calidad interna del servicio: La Municipalidad debe comprender,

que todo inicia internamente, para luego proyectarse de manera
excelente hacia el vecino. Por lo que es necesario, hacer una buena
gestión de selección y formación de los agentes de servicio. Debe
promover un entorno de trabajo de calidad a la vez de brindar
apoyo a los agentes que tratan con los usuarios.

b. Empleados satisfechos y productivos: En la medida que los

empleados se sientan satisfechos y parte activa de un equipo de
trabajo será el nivel de fidelidad y el empeño con que realicen su
trabajo.

c. Mayor valor del servicio: la excelencia en el servicio prestado por

cada uno de los agentes logrará una mayor generación de valor
para el vecino.

d. Vecinos fieles y satisfechos: los vecinos que permanecen fieles,

realizan el pago de sus impuestos en el tiempo indicado y
extienden la reputación de la Municipalidad con los demás vecinos.

e. Sustanciales beneficios y crecimiento: esto se puede lograr con

mayor rentabilidad y recaudación de impuestos para la
Municipalidad.

75
 III.4 Momento de Verdad

Figura No. 6
Momento de la Verdad de trámite de primera cédula
con mejoras

FIN INICIO

El vecino se retira esperando

regresar por sus documentos El vecino llega a la
en la fecha especificada. Municipalidad a realizar su
trámite de primera cédula.
El agente se despide del
vecino indicándole horario de La persona de información le
atención al vecino. pregunta y guía al vecino
hacia la unidad de servicio que
Se le notifica al vecino necesite.
cuándo será entregada su El vecino busca la unidad de
cédula. servicio que necesita.
Se le solicita al vecino que
verifique todos sus datos. El vecino llega a la unidad de
servicio y hace cola para ser
El agente invita al vecino a atendido.
que pase al área de medición
y anota sus características
físicas. Llega a la ventanilla para
efectuar su trámite.
El vecino espera mientras
son ingresados sus datos al El agente se identifica con su
sistema. nombre y le da la más cordial
bienvenida.
El agente de servicio ingresar los datos
El agente recibe su papelería.
de la manera más eficiente.
El agente de servicio ingresa los
datos del vecino.

Fuente: Propia

La figura No. 6 presenta el momento de la verdad con algunas añadiduras

que agregan valor al encuentro personal entre el agente de servicio y el
vecino. Estas mejoras pueden incluirse en cada uno de los procesos de las
diferentes unidades de servicio. Es necesario mantener un control continuo
sobre cada uno de los momentos de la verdad, con el fin de poder detectar
anomalías y oportunidades de mejora.

76
 Existen 10 factores claves que ayudan a determinar cada momento de la
verdad:
1. Atender y saludar al vecino de inmediato. Es importante obtener un
contacto visual con él. Es necesario evitar las distracciones, ignorarlo o
hacerlo esperar.

2. Atención Total: el vecino necesita que se le brinde toda la atención

necesaria para resolver su necesidad en el menor tiempo posible, para
esto los empleados deben contar con toda la tecnología e información
necesaria que facilite asegurar al vecino la resolución de sus
problemas.

3. Hacer que los 30 segundos cuenten: es necesario que en éstos 30

primeros segundos el usuario se sienta escuchado, entendido y seguro
de que su problema o necesidad será resuelta. Es importante lograr
una empatía con él, para lograr esto se necesita entusiasmo y
capacitación.

4. El agente debe actuar de forma natural, sin falsedad ni mecanismos:

es importante evitar actuar como un robot auque las tareas sean
rutinarias; cada situación y cliente son únicos.

5. Actuar y mostrar energía y cordialidad: cada uno de los vecinos es

único. El agente de servicio debe mostrar entusiasmo, energía y
actitud positiva ante todo; durante todo el día. El Agente no debe
mostrarse aburrido, molesto ni enojado. Debe estar siempre con la
máxima disponibilidad.

6. Ser el agente del vecino: hacer los problemas del cliente como
problemas propios, escuchándolo con atención y resolviendo el

77
 problema de la manera más eficiente. No deberá trasladar al cliente de
departamento en departamento, más bien, debe ser un ente facilitador
y resolver rápidamente los problemas. Dos herramientas que ayudan
al agente es la imaginación y la flexibilidad.

7. Importante usar el sentido común: usar la creatividad puede facilitar la

solución al problema que el usuario presenta, usar soluciones lógicas
para demostrar que se resolverá el problema o necesidad del vecino.

8. Algunas veces ajustar las reglas: las reglas están para que todo
marche bien y bajo control, es necesario ser flexibles. Si es una
pequeña situación el agente de servicio puede hacerse cargo.

9. Hacer que los últimos 30 segundos valgan: asegurarse de que el

vecino haya quedado satisfecho, despidiéndose de una manera
especial y diferente.

10. Mantenerse en forma para verse bien: cada agente es el reflejo de

cómo se siente interiormente, es importante que deje lo malo atrás.
Algunas cosas que sirven para verse y sentirse bien es relajarse,
descansar y hacer deporte, esto es importante tomarlo en cuenta en la
parte de motivación.

III.5 Cada momento importa

En la Municipalidad de Mixco, se debe implementar una estrategia en la

que cada una de las personas que lleguen a la Municipalidad sean atendidas
con prontitud. Es tarea y misión de todos los miembros de la organización.
Los agentes deben prestar un servicio de calidad, lo cual incluye: preocuparse

78
por la atención al vecino ayudándole a solucionar sus problemas en el menor
tiempo posible siempre con calidad.

Se da el caso, en el cual se percibe que un vecino está esperando por un

largo período de tiempo ser atendido por un agente. Pueden darse dos
situaciones: a) que el agente se encuentre fuera de su puesto de trabajo o;
b) éste no se ha percatado que el usuario necesita su asistencia. Por lo tanto,
cualquier miembro de la organización tiene la obligación, sin dejar pasar un
minuto más, de ofrecer su ayuda. Esto es sólo la primera acción, posterior a
ello, debe preguntar al vecino cuál es su requerimiento, y puede: brindar la
solución al problema o acompañarlo a otra unidad de servicio que pueda
solventar su solicitud. Debe asegurarse que el vecino sea atendido. Una vez
resuelto este percance, es necesario retroalimentar lo sucedido al jefe de
área o a un superior para que se tomen las medidas correctivas y que esto no
vuelva a suceder.

Las personas que están encargadas de guiar a los vecinos dentro de la

Municipalidad, también deben estar pendientes que se les atienda y solvente
los problemas en dado caso no hubiera quien los pueda atender en las áreas
específicas.

Los primeros que deben cumplir con la función de revisar que los agentes
estén en sus puestos de trabajo, brindando una atención personalizada y
eficaz, deben ser los jefes de cada área. De esta manera los agentes estarán
mejor supervisados y se les podrá retroalimentar sobre los aspectos en los
cuales pueden mejorar.

Es tarea de todos preocuparse por el bienestar del vecino.

79
 III. 6 Control y Revisión

Para lograrse un verdadero cambio en la cultura de la Municipalidad de

Mixco es necesario que exista un sistema de control y revisión y que éste
permita mejoras continuas.

Para evaluar de mejor manera cada aspecto de la estrategia de servicio

implementada se aconseja realizar las siguientes prácticas:

• Sistema eficiente de Quejas, Reclamos y Sugerencias.

• Visita del Vecino Misterioso

• Ciclo de Mejora

• Encuesta de Satisfacción

• Encuestas de calidad de servicio

La Municipalidad debe preguntarle directamente al vecino qué le parece el

servicio prestado. A modo de evaluar y medir la eficacia de los procesos.
Estas encuestas pueden no ser anónimas, con el fin de darle un punto más
formal a lo que comente el vecino. De igual manera se pueden estructurar
para una muestra universal.

• Encuestas de satisfacción del cliente

Es preferible que éstas sean de carácter anónimo y de muestra aleatoria.

Estas encuestas pueden compararse con otras entidades gubernamentales
con el fin de encontrar un punto de referencia. Al correr este tipo de
encuestas, es aconsejable que no sea la empresa la representante de la
misma, para no dar lugar a sesgo.

80
 • Las encuestas de clima laboral

Estas encuestas se basan en la decisión de operar según resultados. Se

realiza de forma directa con todos los empleados de la organización. Se
aconseja no segmentar en exceso, pues al final de cuentas, el clima laboral
está conformado por todos los miembros de la organización. La Municipalidad
debe darle una garantía de confiabilidad a todas las respuestas recabadas.
Por último, para la sencillez operacional de estas encuestas es recomendable
reducir las preguntas abiertas, pero no se descarta el poderlas aplicar de
acuerdo a la necesidad de la Municipalidad para poder ampliar el abanico de
información.

Es necesario, que al implementar un plan de control y de mejora, no se

pretenda querer arreglar todo a la vez. Se requiere tiempo y constante
seguimiento a los procesos para lograr una diferencia significativa.

81
 IV. SÍNTESIS FINAL

La atención al vecino en la Municipalidad de Mixco debe cambiar, y ser

mejor cada día. De esto depende que paguen los impuestos, se colabore con
la Municipalidad y exista armonía y bienestar entre la comuna.

Las únicas empresas - públicas o privadas- que alcanzarán el éxito serán

aquellas que focalicen su gestión y estrategia hacia cliente, tanto interno
como externo. Serán exitosas aquellas que sepan incorporar, minuciosamente
en la empresa, la calidad como valor central de la cultura organizacional.

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los

miembros de la organización, Disney ha logrado construir una cultura lo
suficientemente sustentable para guiar a su equipo de trabajo. Existe un alto
nivel de abstracción de las necesidades de los visitantes y se encarnan en
productos o servicios concretos. Toman tanto en cuenta al invitado como al
elenco, analizando cuidadosamente el grado de satisfacción entre empleados
y clientes que hay en la organización.

La gestión humana no es tarea sencilla, especialmente en

organizaciones gubernamentales. Se necesita comprender y hacer ver a todos
los miembros, la importancia que tiene una cultura orientada al vecino y los
resultados que se pueden obtener a través de ella. Es un compromiso que
deben asumir cada uno de los miembros de la organización. Un factor
importante que permite que se mejore la implementación de la cultura, es
buscar involucrar a la alta gerencia en los procesos de primera línea. De este
modo, muestra a los altos ejecutivos una visión más amplia acerca de lo que
acontece día a día a los usuarios finales.

82
 Considerando puntos claves

Con base en el análisis realizado, se pueden mencionar algunos aspectos

sumamente importantes, que resultan útiles para implementar dentro de la
organización.

Se enumeran las acciones recomendadas en orden de trascendencia e

importancia.

1. Es de vital importancia que los altos ejecutivos (alcalde, Consejo

municipal y jefes de cada uno de los departamentos) se involucren en
el proceso de atención al vecino. Se recomienda que éstos mismos
sean los pioneros y formen parte del cambio organizacional. Deben
brindar todo el apoyo posible a sus agentes de servicio para que la
propuesta pueda caminar de una buena manera. Como se mencionaba
en el trabajo, es importante que todos los directivos compartan las
vivencias de los agentes para poder tomar decisiones más
congruentes con las necesidades tanto de su equipo como de la
comuna.

2. Los programas de capacitación y motivación provocan un impacto

positivo en los resultados de la organización. Es necesario que se afine
un programa exhaustivo de capacitaciones y cursos motivacionales,
dirigidos a la productividad de los agentes de primera línea. Éstos
deben estar enfocados en: la búsqueda de la eficiencia en el puesto de
trabajo, comunicación efectiva interna, coaching, trabajo en equipo.
Como resultado, la Municipalidad podrá contar con personas
comprometidas, capacitadas y con una razón para realizar un buen
trabajo.

83
3. Es importante, conformar un equipo de trabajo que esté totalmente
comprometido a darle seguimiento al programa. Estas personas,
primero, deben conocer a cabalidad la estrategia que se está
implementando, para luego hacerse responsables de poder medir el
progreso que están obteniendo y el nivel de satisfacciones de los
vecinos y demás personal. En caso que no se esté dando algún
progreso, es necesario verificar cuál es el problema para poder tomar
medidas correctivas, y poder solucionarlo rápidamente y así continuar
con una filosofía basada en el servicio.

4. La contratación del personal adecuado es de suma importancia para

que el programa pueda subsistir, la característica más importante que
debe tener un agente de Servicio al Vecino es: “le debe de gustar
tratar y solucionar problemas de la gente”. Por lo cual recomiendo
que las nuevas contrataciones para cualquier puesto deberían pasar
por un proceso de capacitación (mínimo de dos semanas) y sumergirlo
totalmente en la filosofía de atención al vecino de la Municipalidad.

5. La práctica del sistema del “cliente misterioso”, resulta muy efectivo

para poder mantener un control interno efectivo. Esto se puede
realizar de una manera constante o según se amerite. Es una
herramienta fácil de realizar y permite monitorear a las personas de
primera línea. Además provee puntos de vista muy reales acerca del
servicio que se está prestando.

6. La retroalimentación del empleado es un factor determinante para el

desenvolvimiento efectivo y progresivo del mismo. Cada uno de los
agentes de servicio deben conocer sus puntos débiles y las fortalezas
que posee al desempeñar su trabajo; es importante que el empleado
sea evaluado de forma constructiva en base al nivel de servicio que

84
 está prestando, y pueda darse cuenta de los errores que está
cometiendo, de modo que éstos no ocurran nuevamente. Por otro
lado, esta medición podrá premiar aquellos empleados que están
realizando un trabajo sobresaliente.

7. Se debe mencionar que las instalaciones no están dispuestas de la

mejor manera, la imagen que proyecta es desorden y suciedad. Es
necesario preocuparse porque cada detalle de la Municipalidad esté en
perfectas condiciones y en su lugar. Esto también se les debe
comunicar a los agentes de servicio, pues ellos son quiénes están
frente a la visibilidad del vecino.

8. Es de suma importancia la implementación de un uniforme distintivo

de la Municipalidad. El uniforme, unificará y complementará la
estrategia de servicio que la organización persigue. El empleado se
sentirá identificado con su organización y el vecino podrá familiarizarse
fácilmente al momento de su visita.

9. La Municipalidad cuenta con un PBX. El cual es muy difícil que

atiendan, pues una sola señorita se encarga arduamente, día a día, de
contestar cada una de esas llamadas. Se sugieren dos opciones, para
una atención personalizada, contratar a por lo menos, dos personas
más encargadas para evitar el congestionamiento de llamadas y poder
brindar a los vecinos una respuesta efectiva. En caso de no contar con
el presupuesto necesario, puede acudirse a la opción en donde la
planta telefónica, le brinde opciones de servicio: Información sobre los
horarios de atención, trámites correspondientes o se pueda transferir
las llamadas automáticamente a cada una de las áreas.

85
10. Al momento de la visita de un vecino a la Municipalidad, no hay quien
pueda orientar a los vecinos. Para esto, la propuesta es, la
contratación de un agente de servicio que sea el (la) encargado(a)
únicamente de orientar a los vecinos. Así se podrá minorizar los
tiempos de espera.

86
 V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

LIBROS
ALBRETCH, K. Revolución del Servicio. 3era edición. México D.F: Editorial
Legis, 1999. 280 p.

ALBRECHT K. Moments of truth. Code of Quality Service, MTI Films & Videos.
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CAPODAGLI, B., JACKSON, L. The Disney Way: harnessing the management

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87
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Entrevista realizada el 4/ Diciembre/ 2007.

Realización de encuestas a Agentes de Servicio al Vecino de las distintas

unidades de servicio, durante un período de un mes. Diciembre 2007.

Realización de encuestas aleatorias a vecinos del Municipio de Mixco, durante

un período de 3 semanas. Noviembre-Diciembre 2007.

88
INSTITUCIONES

Asamblea Nacional Constituyente, Constitución Política de la República,

Guatemala, 1985.

Congreso de la República de Guatemala, Decreto Número 12-2002, Código

Municipal, 2003.

DOCUMENTOS ELECTRÓNICOS

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Universidad de San Carlos de Guatemala, Centro de Estudios Urbanos y

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[Fecha de última consulta: 10/Octubre/2007]

ZEITHAML, V. A., BITNER, M. J., Modelo de las deficiencias, 1988. Disponible

en: www.monografias.com/trabajos12/calser/calser.shtml [Fecha de
última consulta: 4/septiembre/2007]

89
 VI. ANEXOS

Anexo I: Figuras sobre la perspectiva del Servicio según los vecinos

de Mixco

Figura No. 7
¿Qué trámites ha realizado en la Municipalidad de Mixco en los
últimos 6 meses?

Cédula
Los trámites que más se realizaron
9% Agua
7% 21% en este período fueron los de
Luz
Pago de Impuestos, Cédulas, y
15% Impuestos posteriormente Control de
8%
Catastro construcción.
7% 10%
Control de Construcción
23%
Registro Civil

Certificado de Nacimiento o
Base: 100 vecinos Defunción

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007

Fuente: Propia

Figura No. 8
Por favor indique, el nivel de satisfacción con relación al servicio
prestado en general, por la Municipalidad de Mixco; en una escala de
1 a 10, en donde 1 corresponde a o malo y 10 a lo excelente.

El vecino de Mixco, dio una

puntuación promedio de 5
puntos en cuanto a su
satisfacción en general con el
servicio que presta
actualmente la Municipalidad.
Se consideró un buen servicio
a partir de 7 puntos.
Base: 100 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007

Fuente: Propia

90
 Figura No. 9
Por favor evalúe cada aspecto del servicio al vecino prestado, en una
escala de 1 a 10, siendo 1 lo malo y 10 lo correspondiente a
Excelente.

Se tomó en cuenta aspectos

Eficiencia 5.88
del servicio a vecino, con el
Señalización de áreas 7.11 fin de que los usuarios
pudieran emitir un valor de
Horario de atención 6.08
juicio. Notoriamente la
Disposición de los agentes 5.95 eficiencia y la amabilidad del

Amabilidad 5.88 servicio es el aspecto que

más muestra debilidad.
Información proporcionada 6.19

Rapidez 6.03
Base 100 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007.

Fuente: Propia

Figura No. 10
Al momento de realizar su trámite, ¿El agente se identificó con su
nombre y le dio la bienvenida?

Cuando los vecinos se

acercan a pedir información o
a realizar su trámite en las
20%
diferentes unidades de
servicio, los agentes no dan la
Si
bienvenida al vecino,
80% No
provocando una comunicación
un poco tosca y poco amable

Base 100 vecinos desde el primer encuentro.

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007.

Fuente: Propia

91
 Figura No. 11
Al momento de realizar su trámite, ¿Le dieron la información
completa desde su primera visita a la Municipalidad de Mixco?
Los vecinos aseguran que
muchas veces la información
que es proporcionada no es
completa y no es la correcta
Si
No muchas veces. Es necesario
48%
52% asistir más de una vez a la
organización para que los
agentes informen de manera
eficiente. No poseen la

Base 100 vecinos información en el momento

oportuno cuando los vecinos
Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007.
Fuente: Propia la requieren.

Figura No. 12
Al momento de realizar su trámite, ¿El agente de servicio
al vecino, mostró interés en responder a su solicitud?

Al momento que el vecino

acude a realizar su trámite,
muchas veces el Agente de
servicio no hace que el primer
Sí encuentro con el vecino sea
47%
53% amigable. Solamente se limita
No a responder una serie de
preguntas. El vecino no
percibe un interés por parte
de la persona que lo atiende.

Base: 100 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007.

Fuente: Propia

92
 Figura No. 13
Al realizar su trámite, ¿Lo trasladaron de departamento en
departamento o área en área?

en área ?
El vecino es trasladado de área
en área de servicio, pues en
algunas ocasiones los agentes

Sí de servicio no proporcionan con

39% exactitud la información, o bien,
desconocen ciertos trámites y
61% No
procedimientos para poder guiar
al vecino correctamente.

Base: 100 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007

Fuente: Propia

Figura No. 14
Al realizar su trámite, ¿Le fue informado y/o entregado lo que
solicitó en el tiempo estipulado?

En varias ocasiones los

trámites se demoran más de
lo necesario. Los tiempos de
entrega son inconsistentes, lo
36% Sí cual provoca descontento

No entre la comuna. Un vecino

64%
aseguro que su trámite
requirió más del tiempo
estipulado porque el agente
de servicio perdió la
Base: 100 vecinos
papelería.
Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007
Fuente: Propia

93
 Figura No. 15
¿Qué considera usted que es un buen servicio al vecino?

Gente que tenga v ocación para ayudar

Ev itar corrupción

Información real, personal capacitado y competente

Hacer más rapidos los procesos para le v ecino

Buena Atencion, Amabilidad

0 5 10 15 20 25 30 35

Hacer más rapidos los Información real, Gente que tenga

Buena Atencion,
procesos para le personal capacitado Ev itar corrupción v ocación para
Amabilidad
v ecino y competente ayudar

Contestaron 23 18 32 9 18

Base: 100 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007.

Fuente Propia

Figura No. 16
Cuando usted va a la Municipalidad a realizar un trámite,
¿Qué espera del agente que lo atiende? (Marcar únicamente
las dos más importantes)

La eficiencia es el aspecto
2% 7% que más importa al vecino.
17% Sonrisa Seguido de una amabilidad en
22% Amabilidad el trato y la rapidez con que
Eficiencia se efectúa o se procesa la
21% Rapidez solicitud del usuario. En otros

Información completa se mencionó el “respeto”

31% Otro como un factor importante
que los agentes deben tomar
en cuenta.
Base: 100 vecinos
Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007.
Fuente: Propia

94
 Figura No. 17
¿Qué recomendaciones daría usted para mejorar el servicio prestado por la Municipalidad de
Mixco?

Poner parqueo para lo vecinos

Centros mejor equipados

Abrir más Minimunis para

facilitar los trámites

Mejorar sus instalaciones

Ampliar el horario de atención

Mejor y constante
capacitacion al personal

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Base: 100 vecinos
Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007.
Fuente: Propia

Figura No. 18
Sexo de los encuestados

Se entrevistó a más
Sexo
hombres que a mujeres
dentro del Municipio de
Mixco.

Femenino
45% Masculino
55%

Base: 100 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007.

Fuente: Propia.

95
 Figura No. 19
Rango de Edades
Para poder prestar un buen

0% 18-25 años servicio es necesario conocer al

5%4% grupo objetivo al cual se

26-32 años
8% 26% atiende. Las personas que más
33-39 años
visitan la Municipalidad se
40-47 años
17% encuentran entre los rangos de
48-56 años
26 y 32 años, seguido de las
57-65 años personas entre 33 y 39.
25%
15% 66-75 años

76-84 años
Base: 100 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007.

Fuente: Propia

Figura No. 20
¿Actualmente trabaja?

La mayoría de las personas

trabajan, por lo que es
necesario evaluarlo para
33% Sí
analizar horarios de atención al
No
67% vecino.

Base: 100 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007.
Fuente: Propia

96
 Figura No. 21
¿En qué horario trabaja?
Se preguntó el horario de
trabajo del vecino de Mixco para
observar de mejor manera a
qué hora es que tiene la
34% Tiempo Completo
posibilidad de ir a realizar su
Medio Tiempo
trámites a la Municipalidad.
56% No Trabaja
Muchos de ellos trabajan tiempo
10% completo.

Base: 100 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007.

Fuente: Propio

Figura No. 22
¿Trabaja los días sábados?
Muchas de las personas que sí
poseen un trabajo actualmente,
trabajan los días sábados. Esto
presenta un inconveniente a

34% 32% aquellas personas que deben

asistir a realizar su solicitud en
Sí
el actual horario de atención al
No
vecino de la Municipalidad.
No Trabaja
34%

Base: 100 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007.
Fuente: Propia

97
 Figura No. 23
¿Su lugar de trabajo está ubicado en el
área del Municipio de Mixco?
Sí, muchos de los vecinos de
Mixco trabajan, otra gran
cantidad trabaja fuera del casco
30% Sí de Mixco. Esto es importante

No analizar pues la dificultad para

realizar un trámite es aún
70%
mayor para estas personas.

Base: 66 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007.

Fuente: propia

98
Anexo II. Hojas de Información
Figura No. 24
Requisitos para Avecindamiento

Fuente: Municipalidad de Mixco.

Figura No. 25
Requisitos para primera cédula de Vecindad

Fuente: Municipalidad de Mixco.

99