Economie et Organisation Administrative

des Entreprises PARTIE 5 : La stratégie et la croissance

Chapitre 3 : L’analyse concurrentielle

Introduction :
L'analyse concurrentielle fait partie de l'analyse stratégique. Son objectif est : identifier les facteurs clés de succès dans le secteur d'activité ; construire
une stratégie en mettant en avant un avantage concurrentiel clé ; La méthode, simple et logique, se déroule en deux temps :

• Evaluation du savoir-faire de l’Ese,

• Comparaison de ce savoir-faire avec celui de ses concurrents afin d’analyser la situation particulière de l’entreprise et déterminer ainsi les
facteurs de succès(les avantages concurrentiels) face à la concurrence

I. Les fondements de l’analyse concurrentielle :

1. métier et mission de l’entreprise :

a) Métier de l’entreprise : Le métier est l’ensemble des compétences que l’Ese possède et sait mettre en œuvre pour s’implanter sur des
marchés « son savoir-faire ».

b) Mission de l’entreprise : La mission de l’entreprise se définit comme sa vocation ou sa raison d’être elle se définit par rapport aux
besoins qu’elle permet de satisfaire

Entreprise Métier Mission

commerce de détail en libre-service, de grande
Marjane taille (grande distribution)
Commercialisation des produits cosmétiques et
L’ORÉAL capillaires (soin chevelu, coloration, soins de la
Maroc peau, maquillage, parfums).
Marjane a pour vocation d’améliorer le pouvoir d’achat ainsi que la qualité de
vie de ses clients. Elle apporte la solution pour s’équiper, se nourrir et s’habiller
sous le même toit.
Innover pour répondre aux aspirations des consommateurs
Ou bien
Offrir le meilleur de la cosmétique aux femmes et aux hommes.

Fabrication et commercialisation des produits Apporter la santé par la nutrition au plus grand nombre de consommateurs à
DANONE laitiers et des fromages. travers un portefeuille de marques riche et diversifiée.

Vente de carburant, de GPL, de lubrifiants et l’amélioration des

Total approvisionnement de processus et de la qualité de ses produits et services, et procède à des mesures de
Maroc l’aviation. satisfaction de ses clients.
Exploitation du réseau ferroviaire national Assurer le transport ferroviaire de voyageurs et de marchandises dans les
l’ONCF marocain meilleures conditions de sécurité, de sûreté, de confort, de régularité, de coût et
de développement durable.

2. Le domaine d’activité stratégique :

Les entreprises ont souvent différentes activités demandant des compétences différentes.
Il est donc nécessaire de définir des domaines d’activité distincts en fonction des besoins, de la cible, des compétences technologiques et
commerciales de chaque activité. Pour chaque domaine d’activité, l’entreprise devra mener une stratégie spécifique pour faire face à la
concurrence.
Exemple :
Entreprise Domaine d’activité stratégique
Produits laitiers frais (Danone, Actimel, Activia …)
Danone est un groupe de l’industrie agro-alimentaire Eaux en bouteille (Evian, Volvic, Aqua…)
Nutrition infantile (Galia, Blédina, Nutricia…)
Nutrition médical

Le métier de BIC est essentiellement la conception et la fabrication Les articles de papeterie, les briquets et les rasoirs.
de produits de consommation de masse, jetables à base de matière
plastique
Apple « pomme » en anglais est une entreprise multinationale les ordinateurs ; la téléphonie ; les Logiciels Accessoires pour périphériques
américaine qui conçoit et commercialise des produits électroniques informatique ; Accessoires pour Solutions réseaux ; iTunes Store
grand public, des ordinateurs personnels et des logiciels
informatiques.
Maroc Telecom, IAM, est une société de télécommunications le fixe ; le mobile ; Internet
fondée en 1998 au Maroc
Remarque : L’entreprise détermine les DAS grâce à la segmentation stratégique.

3. La segmentation stratégique
Elle consiste en un découpage des activités de l’Ese en ensemble de produits partageant certaines ressources productives ou commerciales, affrontant les
mêmes concurrents et pouvant ainsi faire l’objet d’une stratégie unique.
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II. La position concurrentielle de l’entreprise :

Pour caractériser la position concurrentiel d’une entreprise, il est utile d’étudier son métier ; le cycle de vie de ses produits, et d’une façon plus globale,
de procéder à l’analyse de son portefeuille d’activité.

1. L’analyse par le cycle de vie :

Un produit connaît un cycle de vie en quatre phases qui décrit l’évolution dans le temps des ventes : lancement, croissance, maturité, déclin.

Le métier connaît lui aussi un tel cycle, mais qui ne doit pas être confondue avec le cycle du produit, puisque les phases résultent de la diffusion des
compétences parmi la concurrence et non de l’évolution des ventes.

2. L’analyse de la courbe d’expérience :

Elle traduit le lien étroit qui existe entre la production cumulée du produit et son coût unitaire : le coût unitaire d’un produit diminue d’un pourcentage
constant à chaque doublement de l’expérience de l’Ese. Ce phénomène est observable dans l’industrie.

Cet effet s’explique par la réalisation d’économies d’échelle et par un effet d’apprentissage (baisse des coûts de main d’œuvre du fait du développement
du savoir-faire technique et d’une meilleure organisation) :
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3. L’analyse par le «portefeuille d’activités» (analyse du boston consulting group –BCG-) :

a. Définition :

La matrice de portefeuille d’activité est une représentation graphique des différents DAS de l’entreprise, qui permet d’en évaluer la compétitivité et d’en
déduire la stratégie.

La matrice BCG (Boston Consulting Group) est la plus connue. Elle utilise deux critères : la part du marché relative, qui montre la position
concurrentielle, et le taux de croissance du marché, bon indicateur du développement potentiel du produit.

Cette matrice définit ainsi quatre catégories de produits : Les vaches à lait, les étoiles ou vedettes, les dilemmes et les poids morts

b. Présentation :

• Les vaches à lait : Les vaches à lait sont des produits arrivés à maturité : une importante part de marché (gains importants) et faible
croissance du marché (dépenses faibles) donc une rentabilité élevée. Ils génèrent des profits intéressants et des liquidités. La stratégie consiste
à maintenir leur position de force et à générer des fonds nécessaires au développement des autres produits (dilemmes notamment).

• Les vedettes : forte part de marché relative, domaines à croissance forte qui permettent de dégager d’importantes liquidités. Procéder à des
investissements de capacité. Produits en pleine phase d’expansion.

• Les dilemmes : secteurs dont la croissance est forte. Cette croissance conditionnée à des investissements très importants. produits en phase
de lancement. La stratégie à adopter sera celle du développement et de la communication (publicité….) dans le but d’augmenter leurs parts de
marché et les transformer en produits vedettes.

• Les poids morts : Les poids morts sont des produits positionnés sur un marché déclinant et très concurrentiel. L’entreprise devra envisager
de se débarrasser de ses produits dès qu’ils seront trop coûteux à entretenir.

c. Utilisation de la matrice BCG :

Le BCG recommande d’avoir un portefeuille équilibré qui assurera un potentiel de croissance à CT et à LT de l’entreprise. Il se caractérise par des
activités dans les différentes cases de la matrice.
L’analyse du BCG encourage la constitution d’un portefeuille d’activités varié qui permet à l’Ese de préparer la relève de ses produits de sorte que :

• Les produits qui sont des « dilemmes » à leurs débuts pourront être développés grâce aux liquidités générées par les « vaches à lait ».

• Si l’Ese maintient sa position concurrentielle, ils deviendront des « vedettes » puis des « vaches à lait » qui à leur tour financeront le lancement
de nouveaux produits,. Et ainsi de suite. (Les poids morts devront tôt ou tard être abandonnés)
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III. Les facteurs explicatifs de l’avantage compétitif :

La compétitivité de l’Ese se définie par sa capacité à affronter ses concurrents
Les facteurs clés de succès (FCS) sont des forces symbolisant des compétences ou ressources uniques pouvant déterminer l’avantage concurrentiel de
l’entreprise.
L’avantage concurrentiel : c’est une capacité ou qui confère à l’entreprise détentrice une supériorité sur ses concurrents. Il est obtenu grâce aux FCS
1. Les facteurs relatifs à la dimension :

a. Les économies d’échelle :

Réduction du coût unitaire de production lors de l’augmentation de l’échelle de production (quantités produites) grâce à la répartition des coûts fixes sur
un plus grand nombre d’unités
La baisse des coûts unitaires rendent l'entreprise plus compétitive (les prix de vente pourront être diminués).

b. La taille critique
La taille minimale que doit avoir une entreprise d'une branche donnée, à un moment précis, afin de pouvoir s’introduire, prospérer et se maintenir sur un
marché sans subir d’ handicap notable. Il existe plusieurs types de seuils :
Seuil commercial Détenir une part de marché importante pour influencer le marché
Seuil technologique Le marché impose de maîtriser des contraintes techniques
Seuil de puissance Le pouvoir de négociation permet à l’entreprise d’exercer un effet de dimension sur ses partenaires

c. L'effet d'expérience :
L’expérience est la connaissance acquise par une longue pratique. Cette pratique prolongée engendre des savoir-faire permettant d’acquérir plus
d’habiletés. L’effet d’expérience s’explique par :

Une meilleure maîtrise dans la pratique de l'activité ou du métier au fur et à mesure que l’expérience grandit (qualification du personnel, meilleure
organisation du travail,…) , ce qui a pour conséquence un abaissement de certains éléments du coût

En d’autres termes, au fur et à mesure que l’expérience se développe, il se produit un abaissement du coût de la main-d’œuvre par unité produite grâce à
une meilleure mise en œuvre des procédés de fabrication, à une meilleure organisation et une meilleure productivité du travail. ), donc possibilité
d’abaissement du prix de vente par rapport à la concurrence (stratégie de domination par les coûts).

2. Les facteurs relatifs aux ressources :

a. Le savoir- faire :
C’est l’ensemble de connaissances, d’habiletés et de techniques acquises par l’Ese, depuis sa naissance.
La compétitivité de l’Ese passe à travers son savoir-faire, donc à travers l’ensemble de ses performances essentiels à l’exercice du métier principal.

b. L’effet de synergie :
On parle d’effet de synergie lorsque la complémentarité de deux activités permet d'obtenir un résultat supérieur à la somme des résultats que fourniraient
ces deux activités séparément (1 +1 = 3).
En favorisant toutes les synergies, l’entreprise augmente son efficacité, sa rentabilité et sa compétitivité. Elle augmente donc ses chances de succès.

c. La capacité d’innovation
L’innovation désigne l’application d’une idée nouvelle ou d’une technologie nouvelle dans l’entreprise (pour obtenir de nouveaux produits, procédés de
production….).On distingue généralement trois types d’innovations :

• Innovation technologique : nouveaux procédés de fabrication, nouveaux produits,…

• Innovation commerciale : nouvelles techniques de distribution, nouvelles promotions,…
• Innovation organisationnelle : nouvelle structure, nouveaux modes d’organisation,…

3. Les facteurs relatifs à l’amélioration de la productivité :

La productivité mesure l’efficacité de la combinaison productive. Elle se calcule en faisant le rapport entre la production réalisée et la quantité de
facteurs utilisées pour cette production.
L’amélioration de la productivité passe par la réalisation des points suivants :

• Abaisser les coûts de personnel : recours au travail intérimaire pour flexibiliser le personnel, délocalisation à l'étranger pour faire baisser les
coûts,
• Rationaliser la production et son organisation: automatisation des chaînes de production, recherche des économies d'échelle, juste à temps,
etc.,
• Se différencier de ses concurrents : jouer sur les facteurs de la compétitivité hors prix comme la qualité, la flexibilité (aptitude de l’Ese à
s’adapter aux changements de l’environnement), l’innovation

L’une et l’autre de ces dimensions doivent être en mesure d’offrir à l’Ese un avantage concurrentiel.

Etre compétitif peut donc se résumer à détenir un avantage sur ses concurrents.