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Desvende os mistérios do relacionamento com o

cliente ­ Harvard Business Review Brasil

by Susan Fournier, John Wittenbraker, Jill Avery  •  July 7, 2014  •  18 min read  •  original

Clientes sempre se relacionaram com as marcas, mas ferramentas sofisticadas de análise de
dados estão permitindo, finalmente, que as organizações personalizem e administrem esses
relacionamentos. Com essa nova ferramenta surge um novo desafio: as pessoas agora
esperam que as empresas entendam que tipo de relacionamento elas desejam e que
respondam a esta expectativa adequadamente — ou seja, desejam que as empresas cumpram
o que prometem, mas, infelizmente, muitas marcas não satisfazem essas expectativas.

Apesar do “R” de CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente) e dos US$11 bilhões gastos
em softwares de CRM anualmente, muitas empresas simplesmente não entendem nada de
relacionamento com o cliente. Falta­lhes inteligência relacional — isto é, elas não têm
consciência da variedade de relacionamentos que os clientes podem manter com uma
empresa e não sabem como reforçar ou mudar essas conexões. Elas são eficientes em
capturar dados demográficos simples — gênero, idade, rendimentos e escolaridade — e
associá­los a informação de compras de clientes para criar rankings de lucratividade. Mas esta
é uma visão empresarial de relacionamento com clientes, um indício de que muitas empresas
ainda pensam no cliente como recursos a serem amealhados na próxima oportunidade de
venda (up­sell ou cross­sell) e não como pessoas em busca de certos tipos de interação.
Como consequência, empresas de produtos de consumo geralmente administram
relacionamentos arbitrariamente e de forma desvantajosa, envolvendo erros crassos que
minam suas conexões com clientes. Uma pessoa que deseja ser considerada como amigo,
provavelmente será tratada como mera parte de uma permuta ou, até pior, como um adversário.
O raciocínio também vale no sentido inverso: um cliente procurando uma simples troca pode
receber uma incômoda tentativa de estabelecimento de amizade. Após vários estudos,
descobrimos que clientes frequentemente sentem­se frustrados pela inabilidade das empresas
de atender suas expectativas de relacionamento.

Durante duas décadas de pesquisas sobre relacionamentos de marcas, com uma grande
amostragem de empresas do mundo todo, aprendemos como as empresas podem coletar
informação sobre os tipos de conexão que seus clientes procuram. Também identificamos
vários tipos de relacionamento e as respectivas regras que cada tipo impõe. Alguns
relacionamentos eram esperados. Outros eram direcionados a territórios surpreendentes. Seu
cliente deseja ter um caso passageiro com a marca? Os relacionamentos assumem uma
relação senhor­súdito, com o cliente no papel de senhor para uma empresa servil?
Explicaremos esses conceitos e mostraremos por que são tão importantes para a lucratividade.

Aproveitando nossa análise de empresas que avançaram na gestão de relacionamentos,
mostraremos como organizações podem revelar os mistérios contidos em seus portfólios de
relacionamentos e atender às expectativas dos clientes.

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Uma nova abordagem de relacionamento
Por que relacionamentos são importantes? Veja exemplos de nossas pesquisas.

O cliente de um supermercado delivery no início de suas atividades está feliz por ter encontrado
um serviço que pode liberá­lo de uma de suas tarefas diárias menos agradáveis: ir ao
supermercado. Ele quer que o empreendimento sobreviva, por isso faz sugestões para sanar
algumas falhas operacionais. Mas não recebe resposta — apenas uma série de e­mails
promocionais encorajando­o a comprar com mais frequência. Desanimado, o cliente desiste de
frequentar o estabelecimento, acreditando que a empresa não está interessada em desenvolver
um relacionamento baseado nos seus termos.

Uma marca popular de confecções que produz tamanhos grandes para mulheres da geração
pós­guerra tenta reposicionar­se no mercado focando em clientes mais jovens e mais magras e
ao fazer isso se desvincula das clientes antigas, que se sentem traídas e desrespeitadas —
como se estivessem sido rejeitadas por alguém mais atraente.

Uma profissional liberal altamente influente, reconhecida por um varejista online como uma
cliente fidelizada, tenta repetidamente explicar por que está frustrada com a política da empresa
de exigir sua assinatura na entrega de mercadorias, que inevitavelmente chegam no meio do
dia, quando ela não está em casa. A ideia de que a empresa deseja manter um estreito
relacionamento com ela é frustrada por interações inúteis com executivos que se recusam a
flexibilizar essa prática. Um deles finalmente faz uma tentativa inócua de “resolver” o problema
oferecendo­lhe um vale­brinde de US$ 200. Ela acaba cancelando um novo pedido no valor de
US$ 7 mil.

As três empresas utilizavam CRM para gerir dados do cliente, no entanto seu extenso
conhecimento sobre padrões e dados demográficos de compras não serviram de nada para
impedir esses tiros fora do alvo.
O sistema de CRM do supermercado delivery foi criado para produzir promoções de acordo
com um planejamento estabelecido ou com padrões de compras dos clientes — e não para
ouvir e captar sinais do cliente. Consequentemente, a empresa não percebeu que o cliente
desejava muito mais que simples relacionamento. A empresa de confecção não entendeu que
ao reconfigurar seus produtos, substituindo silhuetas exuberantes por peças ajustadas na
cintura e exibindo roupas com acessórios diversos e sapatos de salto alto em vez de baixo,
estava destruindo seus relacionamentos mais íntimos com clientes que tinham uma profunda
ligação com a marca. O caso do varejista online representa uma falha organizacional para
estender o alcance do marketing para atividades como jurídico e assistência ao consumidor. A
cliente esperava que o varejista a tratasse como uma estrela em todas as suas interações. Ela
pode até ter pretendido agir como senhor em relação à empresa servil, insistindo em que todas
as suas exigências fossem atendidas.

 Essas falhas graves de CRM indicam oportunidades para a organização de marketing melhorar
sua inteligência relacional. E o primeiro passo é reconhecer que as pessoas mantêm diferentes
tipos de relacionamento com as marcas. Usando uma abordagem de pesquisa quantitativa
estruturada, analisamos relacionamentos de clientes na China, Alemanha, Espanha e Estados
Unidos e mais de duas mil marcas em 11 empresas, incluindo cosméticos, linhas aéreas,
carros e mídia. Descobrimos que as relações das pessoas com as marcas são muito variadas
e identificamos 29 tipos diferentes de relacionamento. Essa abordagem é pouco familiar para a
maior
ia de empresas de produtos de consumo, porém é mais surpreendente e valiosa que a
demográfica, comportamental ou a segmentação de clientes baseada em valores, que vem
sendo praticada há décadas.

Os tipos incluem relacionamento positivo, negativo (alguns clientes se veem como
companheiros ou irmãos muito próximos da marca, outros como ex­amigos ou até inimigos) e
alguns são mistos (clientes podem ter um relacionamento de amor e ódio com a marca). Eles
incluem relacionamentos distantes e íntimos (alguns clientes sentem­se completos estranhos
em relação à marca e outros como se estivessem participando de um encontro de uma noite,
outros ainda se veem como melhores amigos ou parceiros para a vida toda), e com laços mais
fortes ou mais fracos. Em alguns casos uma parte detém o poder e em outros o poder é
partilhado.

Alguns tipos surpreenderam os executivos. Pense nos conceitos senhor­súdito e caso
passageiro: obviamente as pessoas podem ser muito exigentes, mas executivos não entendem
completamente que, para alguns clientes, a questão do relacionamento se resume em
satisfazer suas necessidades de ser ouvido e tratado com o máximo respeito. Eles também
não percebem que muitos clientes — particularmente na área de moda, tecnologia, mídias
sociais e jogos — procuram um engajamento ardente e não passageiro. De início, alguns
executivos sentem­se desconfortáveis com nossa terminologia, que pode parecer
exageradamente íntima. Mas nossa pesquisa confirmou que essas metáforas de
relacionamentos reproduzem perfeitamente experiências de clientes com empresas e marcas.
As etiquetas também reforçam relacionamentos. O conceito senhor­súdito, por exemplo,
engloba com vantagem um conjunto de expectativas e comportamentos que as empresas
precisam reconhecer.

Para categorizar seus clientes por tipo de relacionamento, você precisa reunir informação que
revele seus sentimentos e expectativas sobre a marca. Em outras palavras, você precisará
desenvolver um radar relacional para captar esses sinais.

Detectando os sinais

Para começar, as empresas precisam entender os tipos de relacionamento atualmente
existentes em seus portfólios. A abordagem mais direta é usar pesquisa e entrevistas. A Frito­
Lay, por exemplo, realizou entrevistas etnográficas intensivas com uma amostra de clientes
para entender os tipos de relacionamento que tinham ou desejavam com cada marca da
empresa. A Cheetos descobriu que muitos de seus clientes eram adultos que consumiam o
produto para se divertir e se sentir como uma criança travessa. Essas pessoas, que os
executivos chamam de “rejuvenis”, saboreavam os salgadinhos de cor laranja intenso, com
formas divertidas e odor de queijo até o resíduo revelador nas mãos (lamber os dedos lhes dava
a sensação de estar quebrando regras). Referimo­nos a esse tipo de relacionamento como
caso secreto.

Empresas podem melhorar ainda mais esse entendimento estimulando a inteligência relacional
de seus sistemas de CRM. Geralmente as empresas recebem enormes quantidades de dados
— por e­mail, em sessões de bate­papo online entre clientes e representantes e por ligações
telefônicas — contendo sinais de relacionamentos, mas são incapazes de coletar e analisar
toda essa informação. Os sinais informam que tipo de relacionamento os clientes desejam
manter com a marca (e estão supondo que tem) e como esses relacionamentos podem evoluir.
O principal é começar a ouvir e detectar esses sinais.

O uso de tecnologias de navegação autônoma na internet e de mineração de dados permite que
as empresas se apropriem largamente de sinais relacionais de mídias sociais. A GfK e outras
empresas perscrutam mídias sociais como a Ozyme, recolhem e analisam conversas no
Twitter, Facebook, blogs e fóruns de discussão e utilizam codificadores treinados e softwares
especializados para identificar emoções dos internautas. Embora as pessoas que postam em
mídias sociais nem sempre representem um cliente típico de uma empresa, padrões de
emoções podem sugerir importantes grupos de relacionamentos e tendências entre eles. Se,
por exemplo, você está percebendo intensa emoção positiva, principalmente se palavras como
“amor” e “fidelidade” aparecem nas discussões sobre a marca, você provavelmente está
observando clientes que estão sinalizando um relacionamento para a vida toda com a marca.
Clientes que mencionam estar “viciados” ou “obcecados” ou expressam lembranças
nostálgicas podem estar num relacionamento traficante­usuário.

Empresas que ouvem e captam dados também podem aproveitar sinais de clientes para
descobrir se as pessoas estão procurando ampliar ou reduzir seu envolvimento com a
companhia, se os relacionamentos estão agonizantes e como os clientes estão reagindo às
varias ações da empresa (novos preços ou termos de privacidade, por exemplo).

Os dados reunidos e codificados lhe permitirão ver seu atual perfil de relacionamento com a
marca. E você pode usar esse conhecimento para determinar quais relacionamentos oferecem
mais valor.

Laços de comprometimento mais fortes tendem a ser mais duradouros, por isso contribuem
para criar participação de mercado e sua previsibilidade permite administrá­los mais facilmente.
Nossa pesquisa mostra, no entanto, que geralmente esses relacionamentos são menos
lucrativos que outros tipos. Relacionamentos parceiros para a vida toda e melhores amigos
consomem muitos recursos — construí­los e mantê­los requer investimentos significativos. E,
uma vez que os clientes estão entrincheirados em relacionamentos profundos, qualquer
aumento de preço ou mudança de condições pode ser entendido como traição. A decisão da
Amazon de aumentar em 25% a taxa de adesão de membros prime levou alguns clientes a
repensar o poder que a Amazon tinha acumulado. Diante disso, eles se sentiram expostos e
vulneráveis. De repente, os clientes perceberam que ao firmar uma parceria supostamente
tranquila com a Amazon estavam se tornando dependentes dela.

Nossa pesquisa mostra que casos passageiros permitem preços bastante compensadores,
mas sua natureza efêmera produz picos e vales de faturamento, e tentar atender a expectativas
pela empolgação pode sair caro. No entanto, casos passageiros são altamente lucrativos e
notavelmente resilientes. Num experimento criamos duas marcas de serviços fotográficos
online, usando cor, linguagem e imagens para encorajar amizade com uma, e caso passageiro
com outra. A marca da amizade produziu laços mais fortes, mas quando cada site
“acidentalmente” perdeu fotografias, a marca da amizade teve prejuízo enquanto a marca do
caso passageiro se tornou mais forte. O descuido aparentemente injetou nova energia no
relacionamento, adicionando talvez um elemento de risco e excitação (veja o quadro “O valor de
‘amigos’ e ‘conhecidos’”).
Entendendo as regras

Uma vez construído o perfil de relacionamentos com o cliente, você pode começar a
administrá­lo para criar um portfólio que promova metas estratégicas. Você deverá ente
nder as regras tácitas, que, se quebradas, destroem o relacionamento. As regras determinam,
por exemplo, o que o cliente e a marca oferecerão e o que receberão em troca do
relacionamento e como e quando o cliente e a empresa se engajarão (veja o quadro “Regras e
regulamentações”).

As regras baseiam­se nas expectativas dos clientes. Nos casos passageiros os clientes
esperam novidades, empolgação, frivolidade e uma forma de experimentar uma identidade. Se
uma marca satisfaz essas expectativas, os clientes responderão apaixonando­se por ela.
Durante certo tempo a marca torna­se um ponto focal em suas vidas. Qualquer falha na
satisfação das expectativas é interpretada como violação de regras e o relacionamento será
destruído.

Conhecendo as regras, você pode satisfazer as expectativas dos clientes e ao mesmo tempo
projetar seu portfólio para incluir um mix ideal de relacionamentos. Às vezes isso significa
reforçar conexões desejadas. Às vezes significa direcionar os clientes para tipos mais
desejáveis. E às vezes significa trocar de marcha para satisfazer os tipos de relacionamento
preferidos por um determinado grupo de clientes. Analisaremos rapidamente cada curso de
ação estratégica.

Incentivando relacionamentos desejados. Quando os clientes demonstram preferência por um
tipo de relacionamento que é útil para a empresa — porque promove a missão, gera
lucratividade ou maior fatia de mercado, ou contribui para ganhar estabilidade —, a empresa
precisa oferecer reciprocidade. Se, por exemplo, os clientes se mostram dispostos a fazer a
empresa progredir, como fez o cliente do supermercado delivery, a empresa pode retribuir
reconhecendo­o como um parceiro respeitado que pode influenciar no projeto de novos
produtos e serviços.
A Swatch, por exemplo, reforça casos passageiros entre clientes e a marca colocando no
mercado relógios baratos, desenhados para conquistar o cliente apenas durante uma estação.
Essa estratégia dá às pessoas oportunidade de experimentar novas identidades e envolver­se
com a marca por um breve período e com baixo nível de comprometimento — um eco distante
da abordagem tradicional do mercado de relógios que foca na venda de um ou dois artigos de
alto preço por cliente, durante a vida toda.

A General Mills percebeu que estava destruindo e não reforçando sua parceria para a vida toda,
muito desejada, ao postar uma nova regra em seu website determinando que clientes que
baixassem cupons, participassem de apostas ou acessassem a empresa online em
comunidades como Facebook seriam impedidos de contestar uma disputa, caso surgisse.
clientes fiéis se afastaram. Em poucos dias, a empresa foi obrigada a abolir a regra.

O setor de locação de carros mostra outros exemplos de relacionamentos de marca. A Zipcar
perdeu a marca por causa de campanhas de marketing anteriores que focavam na promoção
de conexões sociais entre usuários e na construção de uma comunidade em torno da marca.
Pesquisas mostram, no entanto, que clientes que alugam carros estão interessados
principalmente no valor funcional. Para eles, é importante ter veículos limpos, com boa
manutenção, modelos novos, uma grande variedade de opções, excelente atendimento ao
consumidor e opções convenientes. A recente aquisição da Zipcar pela Avis está bem alinhada
com essa visão. A Avis tem escala de mercado e competência para reforçar o relacionamento
de reciprocidade que os consumidores desejam.

Direcionando clientes para relacionamentos desejados. Muitas pessoas que se envolvem em
relações comerciais com certos tipos de empresa — bancos, provedores de TV a cabo, linhas
aéreas e corporações gigantes como a Walmart — esperam relacionamentos antagônicos.
Compreender essa expectativa significa uma oportunidade de recomeçar. Aliando o útil ao
agradável nas regras de segurança, a Virgin Airlines tenta conduzir o cliente para uma interação
mais positiva com a organização, com um relacionamento entre companheiros.

Uma empresa que pretende aumentar a quantidade de relacionamentos próximos em seu
portfólio, a fim de construir uma relação de valor de longo prazo, dispõe de várias opções. Tudo
se resume em prestar atenção às regras e entender como os relacionamentos funcionam.
Regras podem ser descumpridas, mas não muito nem rápido demais. Clientes que
estabeleceram laços casuais com a marca podem ser reorientados para relacionamentos
melhores­amigos, por exemplo, por meio de interações que continuem a satisfazer suas
 expectativas e ao mesmo tempo surpreendê­los com o prazer adicional de maior proximidade.

Enquanto muitos relacionamentos entre clientes e marcas de mídias sociais nunca vão além de
estranhos ou conhecido fortuito, o Pinterest — um site que permite que usuários sejam
responsáveis por coleções de produtos, imagens, receitas, etc. — conduz clientes por vários
caminhos, afastando­os de relacionamentos de menor valor. Um desses caminhos encoraja o
cliente a entrar num relacionamento de estranho para se engajar em casos passageiros com o
site, permitindo que as pessoas descubram coisas novas continuamente. Num outro caminho,
usuários em relacionamento de conhecido fortuito são encorajados a partilhar coleções sob sua
responsabilidade com pessoas com os mesmos interesses. À medida que os usuários
expandem seus círculos sociais, seu relacionamento com o Pinterest passa para conhecido
casual. E enquanto “pinçam” mais itens e continuam a aprofundar suas interações com outros,
os usuários reconhecem que o Pinterest age em sintonia com eles para expandir seus
horizontes sociais, permitindo a transição para um relacionamento de colegas de turma com a
marca (veja o quadro “Renegociando relacionamentos”).

Trocando a marcha. Vejamos o caso da empresa de moda Eileen Fisher. A companhia
descobriu que a abordagem de vendas de alto padrão que tinha funcionado bem com clientes
na faixa dos 50 e poucos anos nas lojas de varejo não estava funcionando com clientes de 40 e
poucos (e mais jovens) que a empresa estava começando a conquistar. Com a ajuda de
pesquisas da empresa de projetos e consultoria Ideo, a Eileen Fisher acabou entendendo que,
por várias razões, incluindo sua agenda repleta de atividades, as mulheres mais jovens não se
sentiam confortáveis em partilhar detalhes íntimos de sua vida pessoal com assistentes de
vendas. Elas não queriam ser velhas amigas da empresa. Elas queriam um relacionamento
mais distante e transacional.  As assistentes de vendas tiveram de reformular suas abordagens.

Uma nova orientação

O que isso tudo representa para a estrutura e funcionamento da área de marketing? As ações
que recomendamos não se aplicam, ou podem não ser eficazes se a área de marketing
continuar a agir de forma tradicional.
É extremamente importante entender relacionamentos como bens de longo prazo. A maioria
das empresas entrega suas bases de dados de CRM nas mãos do departamento de TI ou de
softwares externos de consultorias, baseia as respostas de atendimento aos clientes em
algoritmos s
imples e relega o gerenciamento de crises para a área de relações públicas. Geralmente, os
funcionários das unidades de marketing não têm a inteligência emocional adequada e lhes falta
conhecimento sobre psicologia de relacionamentos. Descobrimos que a melhor abordagem
consiste em reorientar a atividade de marketing em torno de relacionamentos, criar funções
orientadas por relacionamentos para os funcionários e expandir o escopo do marketing.

Reorganize o marketing em torno de relacionamentos. A área de marketing precisa identificar
tanto interações positivas e lucrativas como as negativas, menos vantajosas nos portfólios de
relacionamentos das empresas. Depois de escolher uma estratégia — reforce, mude ou troque
de marcha — os profissionais de marketing precisam ensinar suas equipes, mudar as práticas
de contratação, estabelecer incentivos adequados e moldar os processos em torno de
relacionamentos.

Toda a área de marketing para salgadinhos da Frito­Lay passou por um programa de
treinamento de três dias com a finalidade de ensinar aos funcionários psicologia de
relacionamentos e a realidade de regras e sinais relacionais. Como resultado, a companhia
reescreveu seu material de comunicação usando linguagem e metas de relacionamentos.

Da mesma forma, a Siminn, empresa de telecomunicações da Islândia, implementou um
programa de 18 meses para ajudar todos os funcionários — da recepcionista ao instalador de
cabos e ao engenheiro de software — a imergir na estratégia orientada para relacionamentos da
empresa e aprender como interpretá­la em seu trabalho. Exercícios ajudaram os funcionários a
internalizar quando as decisões e comportamentos reforçavam ou enfraqueciam a estratégia.
Além disso, o departamento de marketing firmou uma parceria com recursos humanos para
reescrever descrições de competências com a finalidade de contratar pessoas sensíveis a
relacionamentos e capazes de se ajustar prontamente aos sinais de relacionamentos que
recebessem.

A Eileen Fish começou a adicionar dados de relacionamentos às “personas” de clientes que
criava. Essas personas agora refletem o tipo de relacionamento em jogo e as regras e
lucratividade a ele associadas. Os funcionários de todos os níveis — de executivos da diretoria
até assistentes de vendas — entenderam a importância do relacionamento com clientes e o
enfatizam ao tomar decisões.

No entanto, reorganizar processos em torno de relacionamentos pode não ser fácil. Na Swatch,
por exemplo, as regras para casos passageiros comandam atividades tão diversificadas como
comunicação de marketing, projeto de produto e cadeia de suprimentos. A empresa criou um
laboratório de projetos e contratou artistas, arquitetos, e desenhistas industriais que lançam
duas coleções por ano, cada uma com 70 modelos que surpreendem os clientes.

Crie novas funções para os funcionários. Na maioria das áreas de marketing, ninguém se
preocupa especificamente com relacionamento ou toma iniciativas para estimular ou
administrar os vários tipos de laço que os clientes criam com a marca e a empresa. Nos
segmentos em que relacionamentos conflitantes são comuns, as empresas deveriam ter um
“executivo de conflitos”: funcionários com habilidades especializadas na administração e
negociação de conflitos. Marcas com relacionamentos tipo senhor­súdito podem aproveitar e
empregar recepcionistas muito bem treinadas, capazes de atender a qualquer desejo do cliente.

Empresas com relacionamentos melhor amigo poderiam aprender com a Harley­Davidson.
Como parte da estratégia que manteve a empresa por mais de 20 anos num nível de
crescimento de dois dígitos, a Harley montou um grupo de funcionários dedicados a conversar
com clientes por intermédio do Grupo de Donos de Harleys — o clube oficial de motociclistas.
Esses funcionários, todos viciados em motocicletas, passavam em média 280 dias por ano na
estrada junto com os clientes para desenvolver a intimidade que poderia sedimentar o status da
Harley como melhor amigo.

Amplie o guarda­chuva de marketing. Para ser verdadeiramente eficiente, a orientação de um
relacionamento precisa ir muito além de atividades relacionadas ao marketing. Inteligência
relacional precisa permear todos os aspectos da empresa que se referem a clientes ou afetam
suas interações com eles, principalmente em áreas que geralmente são terceirizadas: TI e
atendimento ao consumidor. Os sistemas de computação da empresa precisam ser
suficientemente robustos para reunir e analisar dados específicos e extremamente sutis de
relacionamento de clientes com a empresa em comunicações e interações nas mídias sociais.
Departamentos de TI poderiam aproveitar funcionários com formação em ciências sociais,
como psicologia social, psicologia clínica e aconselhamento familiar. Esses profissionais estão
mais bem preparados para interpretar dados que os analistas de TI, tradicionalmente
responsáveis por administrar e minerar dados de CRM.

Assistência ao cliente é particularmente importante quando se trata de relacionamentos. A
prática de terceirizar o atendimento ao cliente e pagar salários mais baixos para esses serviços
levou as empresas a fornecer um serviço extremamente padronizado. Quando os funcionários
interagem com os clientes o texto das respostas, seguem sempre o mesmo roteiro padrão.
A cliente a quem foi oferecido um vale­brinde de US$ 200 depois de ter reclamado da política de
entrega da loja tinha sido uma cliente fiel durante 15 anos, gastava dezenas de milhares de
dólares por ano e estava disposta a fazer novas compras no site. Como a maioria das
empresas que atendem consumidores finais, esta era muito boa em relacionamentos em geral.
Por reconhecer o padrão de gastos da cliente, a empresa decidiu torná­la membro sênior no
programa de CRM. No entanto, quando ela precisou de ajuda, foi atendida de forma impessoal
por telefone, por um atendente usando texto padrão. A cliente ofereceu várias soluções
possíveis enquanto implorava ao atendente que analisasse sua ficha e a colocasse em contato
com seu vendedor pessoal. O atendente simplesmente repetiu o mesmo texto sobre a política
de expedição da empresa, fazendo a cliente sentir­se desrespeitada e desumanizada. Somente
depois de sua reclamação chegar ao executivo sênior, o vice­presidente de atendimento ao
cliente ofereceu­lhe o vale­brinde como uma reparação pela falha no serviço. Essa atitude a
deixou ainda mais furiosa, porque seu objetivo era não apenas de receber o pedido, mas
também de tentar melhorar os processos internos da loja.

Para adotar uma abordagem como essa, empresas precisam ensinar aos atendentes do
serviço de assistência ao cliente a importância do valor do relacionamento e informá­los sobre
os laços já existentes e os que os clientes desejam manter com a empresa.  É por isso que o
marketing precisa ter voz na gestão do atendimento ao cliente. Para ter uma ideia desse
universo alternativo, tente telefonar, conversar ou enviar um e­mail para o atendimento ao cliente
da Zappos, uma empresa com uma boa noção de relacionamentos. Há grandes chances de
você ser atendido por alguém com personalidade e liberdad
e a ponto de ser flexível.

O marketing precisa ter condições de partilhar o conhecimento que dispõe dos clientes com
todos os outros segmentos do negócio relacionados ao cliente: de relações públicas a vendas e
projeto do website, para que esse conhecimento seja incorporado em todas as atividades da
empresa. Até o financeiro e o jurídico devem se envolver na administração de relacionamentos.
Isso não é nada fácil: o financeiro, com foco no retorno sobre o investimento e na maximização
dos lucros pode não querer oferecer incentivos que facilitem certos tipos de relacionamento e
pode se recusar a financiar programas de construção de relacionamentos com retorno a perder
de vista. O jurídico, centrado no controle dos ativos da marca e preocupado em evitar
processos judiciais, pode proibir que funcionários voltados para o cliente admitam culpa e
peçam desculpas sinceras quando transgressões ameaçarem destruir relacionamentos.

Até aspectos operacionais da empresa podem ser moldados para atingir metas de
relacionamento. O TD Bank, num esforço para aprofundar relacionamentos com clientes,
reformulou sua conduta de atendimento para reconhecer clientes como amigos — com canetas
que não eram mais presas às mesas, portas que não fechavam às 16 horas em ponto e
saguões onde os clientes não estavam cercados como gado por cordas e postes.

A incapacidade das empresas de entender ou promover relacionamentos talvez fosse
desculpável quando não havia como saber o que se passava na cabeça ou no coração dos
clientes. Mas agora que a tecnologia de CRM permitiu que as empresas desenvolvam
verdadeiros relacionamentos um para um com clientes, elas precisam redirecionar a tecnologia
afastando­a da coleta de dados econômicos e dirigindo­a para a captura de dados de
relacionamento. A contínua incompreensão das empresas sobre relacionamento, na verdade,
decorre de uma clara falta de vontade. É preciso uma empatia orientada para dados — isto é,
uma profunda compreensão das condições do cliente — para que as empresas possam
interagir como parceiras confiáveis num relacionamento. Combinar grandes dados com
inteligência relacional abrirá novos horizontes para tipos de relacionamento empresariais que os
clientes já têm ou desejam ter. Reorientar o marketing em torno de inteligência relacional e
disseminá­lo por toda a organização ajudará a sanar essa falha e — no longo prazo — cumprir
a promessa de administrar o relacionamento com o cliente. 

Jill Avery é conferencista sênior da Harvard Business School e ex­executiva de marca da
Gillette, Samuel Adams e AT&T. Susan Fournier é professora de administração da
Universidade de Boston. John Wittenbraker é diretor global de inovação, marca e experiência
do cliente na empresa de pesquisa de mercado GfK.

Original URL:
http://hbrbr.com.br/desvende­os­misterios­do­relacionamento­com­o­cliente/