1 A Cultura

! organizaciona

Quando ouço a palavra cultura, saco logo meu revólver.

Hanns Johst

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
1 D e f i n i r c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l e d e s c r e v e r suas p r i n c i p a i s c a r a c t e r í s t i c a s .

2 C o m p a r a r o s e f e i t o s f u n c i o n a i s e d i s f u n c i o n a i s d a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l s o b r e as p e s s o a s e a
organização.

I 3 Identificar os fatores q u e criam e sustentam u m a cultura organizacional.

I 4 Mostrar c o m o a cultura é transmitida aos funcionários.

5 D e m o n s t r a r c o m o se p o d e c r i a r u m a c u l t u r a é t i c a .

6 Descrever u m a cultura organizacional positiva.

7 I d e n t i f i c a r as c a r a c t e r í s t i c a s d e u m a c u l t u r a e s p i r i t u a l i s t a .

j 8 Mostrar c o m o a cultura nacional p o d e afetar a f o r m a c o m o a cultura organizacional é levada para u m país

I diferente.
I 1

CHOQUE DE GESTÃO E DE CULTURA

s ó r g ã o s , e m p r e s a s e a u t a r q u i a s p ú b l i c a s c o s t u m a m ser v i s t o s c o m o o r g a n i z a ç õ e s m a l g e r i d a s , e m q u e o s
processos são e x t r e m a m e n t e burocratizados e ineficientes, e os servidores d e s p e r d i ç a m seu potencial e
t e m p o realizando tarefas simples e repetitivas. O b v i a -
mente, q u a l q u e r generalização c o n d u z a erros, s e n d o inegável
que e x i s t e m o r g a n i z a ç õ e s p ú b l i c a s e m q u e a g e s t ã o é e f i c i e n -
te e v e m a l c a n ç a n d o b o n s r e s u l t a d o s . E n t r e t a n t o , a i m a g e m
da i n e f i c i ê n c i a e d a l e n t i d ã o a i n d a e s t á i m p r e g n a d a n a i d e i a
que m u i t o s b r a s i l e i r o s t ê m d a g e s t ã o g o v e r n a m e n t a l , i n c l u s i v e
na d e m u i t o s s e r v i d o r e s , a f e t a n d o d i r e t a m e n t e o s v a l o r e s e
normas c o m p a r t i l h a d o s pelos m e m b r o s dessas organizações.

Nesse c e n á r i o , a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l t í p i c a d a s i n s t i t u i -
ções p ú b l i c a s a c a b a p o r se f u n d a m e n t a r e m i d e i a s c o n t r á r i a s à
eficiência e à m e r i t o c r a c i a . A e s t a b i l i d a d e d o s s e r v i d o r e s leva
a um sentimento d e c o m o d i s m o , e o fato d e grande parte das
p r o m o ç õ e s ser d e t e r m i n a d a p e l o s a n o s d e s e r v i ç o m i n a a m o -
500 Comportamento organizacional

t i v a ç ã o d e m u i t o s p r o f i s s i o n a i s p a r a t r a b a l h a r d u r o c o m o o b j e t j v o d e a s c e n d e r A l é m d i s s o , a l e n t i d ã o g e r a d a nos
p r o c e s s o s , m u i t a s v e z e s , p e l a f o r m a l i z a ç ã o e b u r o c r a t i z a ç ã o e x c e s s i v a s ( q u e e x i g e m o c u m p r i m e n t o d e inúmeros
r e g u l a m e n t o s e a d i v u l g a ç ã o d e várias p o r t a r i a s ) cria u m c l i m a d e p a s s i v i d a d e , q u e i n f l u e n c i a d i r e t a m e n t e a cultura
dessas o r g a n i z a ç õ e s . T o d o s o s a s p e c t o s e t r a ç o s a q u i l e v a n t a d o s t a m b é m e r a m c a r a c t e r í s t i c o s d o s ó r g ã o s públicos
e s t a d u a i s d e M i n a s G e r a i s . N o a n o d e 2 0 0 3 , q u a n d o A é c i o N e v e s a s s u m i u o g o v e r n o d o E s t a d o , e n t r e t a n t o , as coisas
c o m e ç a r a m a m u d a r . E m s e u g o v e r n o , A é c i o i n s t i t u i u o ' C h o q u e d e G e s t ã o ' , u m p r o g r a m a d e p o l í t i c a s p ú b l i c a s para
d a r m a i o r e f i c i ê n c i a à g e s t ã o e s t a t a l e m M i n a s G e r a i s . O f u n d a m e n t o b á s i c o d o p r o j e t o e r a r e d u z i r c u s t o s e agilizar
os p r o c e s s o s d a s i n s t i t u i ç õ e s g o v e r n a m e n t a i s . U m a q u e s t ã o f u n d a m e n t a l , n o e n t a n t o , e r a q u e as i d e i a s p o r trás do
' C h o q u e d e G e s t ã o ' s ã o t í p i c a s d e o r g a n i z a ç õ e s p r i v a d a s , i n d o d e e n c o n t r o à t í p i c a c u l t u r a d a g e s t ã o p ú b l i c a mineira.
D i a n t e d i s s o , p a r a o b t e r s u c e s s o , e r a e s s e n c i a l i n c u t i r n o v o s v a l o r e s e c r e n ç a s n a m e n t e d e m u i t o s g e s t o r e s e sen.'i-
d o r e s d a máquina governamental local.

U m a d a s p r i m e i r a s m e d i d a s d o p r o g r a m a d a e q u i p e d e A é c i o f o i a c o n t r a t a ç ã o d e u m a c o n s u l t o r i a p a r a auxiliar o
g o v e r n o a r e f o r m u l a r a a d m i n i s t r a ç ã o n a s o r g a n i z a ç õ e s e s t a t a i s . A m e t a , a l é m d o s o b j e t i v o s p u r a m e n t e orçamentá-
rios, e r a inserir u m a c u l t u r a d e b u s c a e a p r e ç o p o r b o n s r e s u l t a d o s . C o m esse o b j e t i v o , u m a d a s a ç õ e s realizadas pelo
g o v e r n o f o i i n c e n t i v a r a m e r i t o c r a c i a p a r a q u e o s s e r v i d o r e s se e s f o r ç a s s e m m a i s e g a n h a s s e m c o m isso. Dessa forma,
A é c i o i n t r o d u z i u b ó n u s a n u a i s d e a t é u m salário a t r e l a d o s a m e t a s i n d i v i d u a i s e c o l e t i v a s , m o t i v a n d o o s senyldores e
os i n c e n t i v a n d o a c o n t r o l a r s e u s c o l e g a s . A l é m d i s s o , o g o v e r n a d o r c o n t o u c o m o a p o i o d e e m p r e s á r i o s e executivos
d e e m p r e s a s c o m o p e r a ç õ e s e m M i n a s , c o m o a L o c a l i z a , a Fiat e a U s i m i n a s , q u e a p o i a r a m a g e s t ã o d e p r o j e t o s em
áreas d i v e r s a s , c o m o s e g u r a n ç a e e d u c a ç ã o .

E m 2 0 0 7 , o n o v o g o v e r n a d o r d o Rio d e J a n e i r o , S é r g i o C a b r a l F i l h o , t a m b é m r e s o l v e u i m p l a n t a r o ' C h o q u e de
G e s t ã o ' n o E s t a d o . C o m u m g r a n d e e n d i v i d a m e n t o e a l g u m a s o r g a n i z a ç õ e s p ú b l i c a s e x t r e m a m e n t e m a l geridas, o
E s t a d o d o Rio e n c o n t r a v a - s e e m u m a s i t u a ç ã o p e c u l i a r , v i s t o q u e a r r e c a d a v a m u i t o e m f u n ç ã o d o s royalties d o pe-
t r ó l e o , m a s , a i n d a a s s i m , t i n h a g a s t o s s u p e r i o r e s a s u a r e c e i t a . N e s s e c o n t e x t o , S é r g i o C a b r a l d e u i n í c i o a o 'Choque
d e G e s t ã o ' f l u m i n e n s e , c o n t r o l a n d o c u s t o s e b u s c a n d o i n c u t i r a c u l t u r a d e b u s c a p o r r e s u l t a d o s . C o n t a n d o com o
a p o i o d a F u n d a ç ã o G e t ú l i o V a r g a s , u m a r e f e r ê n c i a i n t e r n a c i o n a l e m a d m i n i s t r a ç ã o p ú b l i c a , e d e e m p r e s á r i o s como
J o r g e G e r d a u e O l a v o M o n t e i r o d e Cangalho, a e q u i p e d o g o v e r n a d o r c o n s e g u i u r e v e r t e r o s m a u s resultados dos
anos anteriores.

O p r o b l e m a , n o e n t a n t o , e r a o m e s m o e n f r e n t a d o p o r A é c i o N e v e s e m M i n a s G e r a i s : c o m o m o d i f i c a r a cultura
d a s o r g a n i z a ç õ e s p ú b l i c a s d o Rio d e J a n e i r o ? M a i s u m a v e z , o f o c o f o i i n c e n t i v a r a m e r i t o c r a c i a e a b u s c a d a eficiênda
d o s p r o c e s s o s . N e s s e s e n t i d o , C a b r a l c o n d u z i u u m p r o j e t o d e d e m i s s õ e s n a m á q u i n a p ú b l i c a , c o r t a n d o cerca de três
mil p o s t o s , a l g o i m p e n s á v e l e m u m a c u l t u r a p a t e r n a l i s t a e p a s s i v a , q u e p r o t e g i a o s s e r v i d o r e s a p e s a r d e eles não
d e s e m p e n h a r e m b e m suas t a r e f a s . L o g o a p ó s , o g o v e r n a d o r d e u i n í c i o a o p l a n o d e r e m u n e r a ç ã o v a r i á v e l , fixando,
c o m o no e x e m p l o mineiro, metas d e d e s e m p e n h o a serem alcançadas. I

Esses e x e m p l o s m o s t r a m o q u a n t o as c u l t u r a s o r g a n i z a c i o n a i s e s t ã o a r r a i g a d a s n o d i a a d i a e n a m e n t e dos tra-

b a l h a d o r e s . A o p r o p o r m u d a n ç a s , a m b o s o s g o v e r n a d o r e s e n f r e n t a r a m r e s i s t ê n c i a s , v i s t o q u e v a l o r e s e crenças há
m u l t o e s t a b e l e c i d o s c o m e ç a r a m a ser c o n t e s t a d o s . M a i s d o q u e u m ' C h o q u e d e G e s t ã o ' , A é c i o e C a b r a l conduziram
'Choques Culturais'.'

C o m o mostra a abertura do c a p í t u l o , a c u h u r a organizacional é u m fator importante

ser considerado pelos gestores, tanto nas o r g a n i z a ç õ e s privadas, q u a n t o nas pública,*;. UIILI
cultura forte p r o p o r c i o n a estabilidade para uma o r g a n i z a ç ã o . M a s , para algumas dela-,
t a m b é m pode ser u m a i m p o r t a n t e b a r r e i r a ã m u d a n ç a . Neste c a p í t u l o , mostramo.s qin
cada o r g a n i z a ç ã o t e m u m a cultura e, dependendo de sua força, ela pode ter uma influcncí,'
significadva nas adtudes e no c o m p o r t a m e n t o de seus membros.

que é cultura organizacional?

U m a vez p e r g u n t a r a m a u m gestor o que ele achava que era cultura organizacional. Ele
respondeu c o m a mesma d e c l a r a ç ã o utilizada p o r u m j u i z da Suprema Corte dos Estado^
 Capitulo 16 Cultura organizacional 501

U n i d o s na tentadva dc definir pornografia: " N ã o consigo definir o cjue é, mas a r e c o n h e ç o

quando a vejo". N ó s , p o r é m , precisamos de u m a d e f i n i ç ã o b á s i c a de cultura organizacional
para conhecer m e l h o r esse f e n ó m e n o . Nesta s e ç ã o , propomos u m a definição específica e
procuramos analisar diversos assuntos periféricos em t o r n o dela.

Uma definição de cultura organizacional

Cultura organizacional A c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l se refere a u m sistema de valores compartilhado pelos
Sistema de valores membros de u m a o r g a n i z a ç ã o que a diferencia das demais.- Existem sete características
compartilhados pelos
membros de uma
básicas que c a p t u r a m a e s s ê n c i a da cultura de u m a o r g a n i z a ç ã o ; - '
organização que a 1. Inovação. E o gi-au em que os funcionários são estimulados a ser inovadores e a assumir
diferencia das outras.
riscos.
2. Ataição aos dctalltcs E o grau em que se espera que os lui;ieionários demonstrem precisão,
análise e a t e n ç ã o aos dctallies.
3. Orientação para os resultados E o grau em que os diligentes focíim mais os resultados do que
as técnicas e os processos empregados para seu íilc;ince.
4. Foco na pessoa. E o grau em que as decLsões dos dirigentes levam em consideração o efeito
dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
5. Foco na equipa E o grau em que as atividades de traballio sào m:us organizadas em torno
de equipes do que de iiidi\'íduos.
6. Agressividade. E o grau em que as pessoas são competiti\'as e agressi\fas, em \-ez de tran-
quilas.
7. Estabilidade. E o grau em que as ati\'idades org;inizacionais enfatizam a m a n u t e n ç ã o do
status qtio em \-ez do crescimento.
Cada u m a dessas c a r a c t e r í s d c a s existe dentro de u m continuum que vai de u m grau
baixo p a r a u m grau elevado. A a v a l i a ç ã o da o r g a n i z a ç ã o que utiliza essas sete caracte-
rísticas revela, portanto, u m a i l u s t r a ç ã o complexa da c u l t u r a organizacional. Esse quadro
se t o r n a a base dos sentimentos de c o m p r e e n s ã o c o m p a r t i l h a d a que os membros t ê m a
respeito da o r g a n i z a ç ã o , de c o m o as coisas s ã o feitas e da f o r m a como eles devem se c o m -
portar. O Q u a d r o 16.1 mostra c o m o essas c a r a c t e r í s t i c a s p o d e m ser combinadas para criar
o r g a n i z a ç õ e s extremamente diferentes.

Cultura é um conceito descritivo

A cultura organizacional se refere ã maneira pela q u a í os f u n c i o n á r i o s percebem as ca-
r a c t e r í s d c a s da cultura da empresa, e n ã o ao fato de eles gostarem ou n ã o delas. Trata-se
de u m conceito descritivo. Isso é i m p o r t a n t e porque diferencia esse conceito daquele de
satisfação c o m o trabalho.
As pesquisas sobre c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l t ê m buscado m e d i r c o m o os f u n c i o n á r i -
os v e e m sua o r g a n i z a ç ã o : ela e s t i m u l a o t r a b a l h o e m equipe? R e c o m p e n s a a i n o v a ç ã o ?

A Promon possui u m a cultura q u e reúne a l g u m a s das sete

características básicas apresentadas nesta seção. O incentivo
à inovação, t í p i c o d e u m a organização q u e o f e r e c e soluções
tecnológicas; a atenção aos d e t a l h e s , algo f u n d a m e n t a l para u m a
empresa q u e presta serviços d e e n g e n h a r i a ; e a o r i e n t a ç ã o para
os resultados, algo visto c o m o imprescindível para q u e os clientes
síntam-se p l e n a m e n t e satisfeitos. T u d o isso, e n t r e t a n t o , só é possível
c o m o f o c o nas pessoas, u m a característica s e m p r e l e m b r a d a
p e l o p r e s i d e n t e da e m p r e s a , Luiz Ernesto G e m i g n a n i : " T e m o s
uma cultura organizacional f u n d a m e n t a d a e m p r i n c í p i o s e valores
h u m a n o s " , c o n t a o executivo.'''
502 Comportamento organizacional

Quadro 1 6 . 1 C o m p a r a n d o culturas organizacionais

Organização A
Essa organização é u m a indústria m a n u f a t u r e i r a . Espera-se q u e os gestores d o c u m e n t e m t o d a s as suas decisões. Os 'bons
administradores' são aqueles capazes d e oferecer d a d o s d e t a l h a d o s q u e d ê e m sustentação as suas r e c o m e n d a ç õ e s . As
decisões criativas, q u e incorrem e m m u d a n ç a s significativas o u e m riscos, não são encorajadas. C o m o os responsáveis por
projetos fracassados são criticados a b e r t a m e n t e e p u n i d o s , os gestor es p r o c u r a m n ã o i m p l e m e n t a r ideias q u e se desviem
muito d o status q u o . U m g e r e n t e d e nível hier ár quico mais b a i x o cita u m a expressão f r e q u e n t e m e n t e usada na empresa:
"Se não estiver q u e b r a d o , n ã o t e n t e c o n s e r t a r " .
Existem vários r e g u l a m e n t o s e regras q u e d e v e m ser o b e d e c i d o s pelos funcionár ios. O s chefes supervisionam os
subordinados b e m d e p e r t o , para garantir q u e não haja desvios. O s d i r i g e n t e s estão p r e o c u p a d o s c o m a p r o d u t i v i d a d e ,
i n d e p e n d e n t e m e n t e d o i m p a c t o q u e isso t e n h a sobre o m o r a l d o s f u n c i o n á r i o s o u sobre o índice d e r o t a t i v i d a d e .
As atividades d e t r a b a l h o são planejadas para os i n d i v í d u o s . Existem d e p a r t a m e n t o s distintos e linhas d e a u t o r i d a d e ,
e espera-se q u e os funcionários t e n h a m p o u c o c o n t a t o c o m c o l e g a s q u e ficam fora d e sua área funcional o u linha d e
c o m a n d o . A avaliação d e d e s e m p e n h o e as r e c o m p e n s a s enfatizam o esforço i n d i v i d u a l ; e n t r e t a n t o , a a n t i g u i d a d e na
empresa t e n d e a ser o fator básico na d e t e r m i n a ç ã o d e a u m e n t o s salariais e p r o m o ç õ e s .

Organização B
Essa organização t a m b é m é u m a indústria m a n u f a t u r e i r a . A q u i , c o n t u d o , o s d i r i g e n t e s e s t i m u l a m e r e c o m p e n s a m
a m u d a n ç a e a assunção d e riscos. As decisões baseadas na intuição t ê m o m e s m o valor q u e aquelas consideradas
t o t a l m e n t e racionais. O s d i r i g e n t e s se o r g u l h a m d e sua história d e e x p e r i m e n t a ç ã o d e novas t e c n o l o g i a s e d e seu sucesso
no l a n ç a m e n t o regular d e p r o d u t o s i n o v a d o r e s . Executivos o u funcionários q u e t ê m u m a b o a ideia são encorajados a 'levá-
la a d i a n t e ' . O s fracassos são t r a t a d o s c o m o 'experiências d e a p r e n d i z a g e m ' . A e m p r e s a se o r g u l h a d e ser o r i e n t a d a para o
m e r c a d o e d e r e s p o n d e r r a p i d a m e n t e às m u d a n ç a s nas necessidades d e seus c o n s u m i d o r e s .
Existem poucas regras e r e g u l a m e n t o s a s e r e m s e g u i d o s e a supervisão é livre, pois os executivos a c r e d i t a m q u e seus
funcionários são esforçados e confiáveis. O s d i r i g e n t e s se p r e o c u p a m c o m a alta p r o d u t i v i d a d e , mas a c r e d i t a m q u e ela é
o b t i d a p o r m e i o d o correto t r a t a m e n t o d i s p e n s a d o a seu pessoal. A e m p r e s a se o r g u l h a d e sua r e p u t a ç ã o c o m o u m b o m
lugar para trabalhar.
As atividades d e t r a b a l h o são planejadas e m t o r n o d e g r u p o s e seus m e m b r o s são e s t i m u l a d o s a interagir c o m pessoas
e m outras funções e e m níveis d e a u t o r i d a d e diferentes. O s f u n c i o n á r i o s falam p o s i t i v a m e n t e sobre a c o m p e t i ç ã o saudável
entre as e q u i p e s . As pessoas e as e q u i p e s p o s s u e m suas m e t a s e o s b ó n u s são b a s e a d o s na realização desses resultados.
Os funcionários d e s f r u t a m d e considerável a u t o n o m i a para escolher a maneira d e atingir seus o b j e t i v o s .

R e p r i m e as iniciativas? Por e x e m p l o , foi feito um estudo sobre u m a empresa situada

no Iccnopolo de u m a c i d a d e u n i \ ' e r s i t á r i a de S ã o Paulo p a r a d e s c o b r i r e m as r a z õ e s do
elevado n ú m e r o de i n o v a ç õ e s t e c n o l ó g i c a s criadas p o r ela desde 1980. O s autores con-
c l u í r a m que a i n o v a ç ã o estava p o s i t i v a m e n t e r e l a c i o n a d a à e x i s t ê n c i a de u m a cultura
o r g a n i z a c i o n a l e s p e c í f i c a que e s t i m u l a v a os riscos.' E n q u a n t o a c u l t u r a organizacional
p r o c u r a m e n s u r a r a v i s ã o d a o r g a n i z a ç ã o p o r p a r t e dos t r a b a l h a d o r e s , a satisfação com
o trahalko p r o c u r a m e d i r c o m o os f u n c i o n á r i o s se s e n t e m c o m r e l a ç ã o ã s expectati\'as
d a o r g a n i z a ç ã o , à s p r á t i c a s de recompensas e a o u t r o s aspectos. E m b o r a os dois con-
ceitos t e n h a m , sem d ú \ ' i d a , certos p o n t o s de i n t e r s e c ç ã o , t e n h a sempre e m mente Cjuc
o c o n c e i t o de cultura organizacional é d e s c r i t i v o , ao passo q u e o de satisfação com o trabalho
é avaliativo.

As organizações possuem culturas uniformes?

A c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l representa u m a p e r c e p ç ã o c o m u m m a n t i d a pelos membros
d a o r g a n i z a ç ã o . De\'emos esperar, p o r t a n t o , que i n d i \ í d u o s c o m diferentes históricos c
c m níveis diversos d e n t r o da o r g a n i z a ç ã o descrevam a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l em termos
semelhantes.''
Isso n ã o significa, c o n t u d o , que n ã o pos.sa haver subculturas dentro da o r g a n i z a ç ã o . . \
m a i o r i a das grandes o r g a n i z a ç õ e s possui u m a c u l t u r a d o m i n a n t e e diversas subculturas.'
 Capítulo 15 Cultura organizacional 503

Cultura d o m i n a n t e A c u l t u r a d o m i n a n t e expressa os valores essenciais compartilhados pela m a i o r i a dos

Cultura que expressa membros da o r g a n i z a ç ã o . Q u a n d o falamos na c u l t u r a de u m a o r g a n i z a ç ã o , rcferimo-nos
os valores essenciais
a sua cultura d o m i n a n t e , que lhe confere u m a personalidade distinta." As s u b c u l t u r a s
compartilhados pela
maioria dos membros da tendem a ser desenvolvidas nas grandes o r g a n i z a ç õ e s p a r a refletir problemas, situações
organização. ou e x p e r i ê n c i a s comuns a algims de .seus m e m b r o s pertencentes a determinados departa-
mentos ou regiões g e o g r á f i c a s . O departamento de compras, p o r exemplo, pode ter uma
subcultura que inclui os v a l o r e s e s s e n c i a i s da c u l t u r a d o m i n a n t e acrescidos dos valores
Subculturas
Culturas dentro da específicos daquele departamento.
organização que Se as o r g a n i z a ç õ e s n ã o tivessem u m a c u l t u r a d o m i n a n t e e fossem compostas apenas
expressam valores de diversas subculturas, o valor da c u l t u r a organizacional c o m o v a r i á v e l independente seria
compartilhados por
alguns grupos da
sensivelmente reduzido. E o aspecto do 'valor c o m p a r t i l h a d o ' que t o r n a a c u l t u r a organiza-
organização. cional u m instrumento poderoso para orientar e modelar o c o m p o r t a m e n t o das pessoas. E
isso que nos p e r m i t e dizer, p o r exemplo, que a c u l t u r a da Microsoft valoriza a agressividade
e a a s s u n ç ã o dc riscos-' e, e n t ã o , utilizar essa i n f o r m a ç ã o p a r a entender m e l h o r o compor-
Valores essenciais tamento dos gestores e dos f u n c i o n á r i o s daquela empresa. M a s n ã o devemos i_gnorar que
V^alores básicos
ou dominantes
muitas o r g a n i z a ç õ e s possuem subculturas capazes de influenciar o c o m p o r t a m e n t o de seus
compartilhados por toda membros.
a organização.

Culturas fortes v e r s u s culturas fracas

E possível diferenciar as culturas fortes das fracas."' Se a m a i o r i a dos f u n c i o n á r i o s (que
respondem a pesquisas feitas pela g e r ê n c i a ) tem as mesmas o p i n i õ e s sobre a m i s s ã o e os
valores da o r g a n i z a ç ã o , a cultura é forte. Se as o p i n i õ e s v a r i a m bastante, e n t ã o ela é fraca.
Cultura f o r t e E m u m a c u l t u r a forte, os valores essenciais da o r g a n i z a ç ã o s ã o intensamente acata-
Uma cultura na qual os dos e compartilhados de maneira a m p l a . ' ' Q u a n t o mais gente aceitar os valores essenciais e
valores essenciais são
intensamente acatados
quanto m a i o r seu c o m p r o m e t i m e n t o c o m eles, mais forte s e r á a c u l t u r a e m a i o r sua influen-
e compartilhados de cia sobre o c o m p o r t a m e n t o dos membros da o r g a n i z a ç ã o , pois o alto grau de c o m p a r t i l h a -
maneira ampla. mento e intensidade cria u m clima i n t e r n o de alto controle c o m p o r t a m e n t a l . A Magazine
L u i z a , p o r exemplo, criou u m a das mais fortes culturas de s e n ã ç o s do setor varejista. Os
f u n c i o n á r i o s da empresa sabem exatamente, e m termos m u i t o precisos, o que se espera
deles, e essa expectativa acaba p o r m o l d a r seu c o m p o r t a m e n t o .
U m a c u l t u r a forte reduz o í n d i c e dc rotatividade de seus membros, pois demonstra u m
elevado g r a u de c o n c o r d â n c i a sobre o que a o r g a n i z a ç ã o representa. Essa u n a n i m i d a d e de
p r o p ó s i t o s gera c o e s ã o , lealdade e c o m p r o m e t i m e n t o organizacional. Tais qualidades, p o r
sua vez, reduzem a p r o p e n s ã o dos f u n c i o n á r i o s a deixar a o r g a n i z a ç ã o . ' " ' Veja o exemjjlo da
fraternidade A m o r e ( O r d e m Rosa Cruz), cuja sede brasileira está localizada e m C u r i t i b a .
Considerando apenas seus f u n c i o n á r i o s contratados ( n ã o v o l u n t á r i o s ) , essa o r g a n i z a ç ã o
tem u m í n d i c e baixo dc rotatividade, chegando a O p o r cento na m a i o r parte dos meses
do ano, ao mesmo tempo que 96 p o r cento dos trabalhadores e s t ã o satisfeitos. Esses dados
sugerem que a c u l t u r a organizacional é b e m aceita pela m a i o r i a dos trabalhadores, o que
explica a existência de u m b o m ambiente de trabalho e a baixa rotatividade na empresa.'-'

Cultura versus formalização

N o c a p í t u l o anterior, e x a m i n a m o s c o m o as regras e r e g u l a m e n t a ç õ e s da f o r m a l i z a -
ç ã o agem p a r a c o n t r o l a r o c o m p o r t a m e n t o dos f u n c i o n á r i o s . U m a f o r m a l i z a ç ã o intensa
na o r g a n i z a ç ã o gera previsibilidade, o r d e m e c o n s i s t ê n c i a . U m a c u l t u r a organizacional
forte pode fazer o mesmo sem necessidade de d o c u m e n t a ç ã o escrita.'' Portanto, podemos
encarar a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l forte c a f o r m a l i z a ç ã o c o m o dois caminhos diferen-
tes p a r a chegar ao mesmo fim. Q u a n t o mais forte a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l , menos os
gestores precisam se p r e o c u p a r e m desenvolver regras e regulamentos p a r a orientar o
c o m p o r t a m e n t o dos f u n c i o n á r i o s . Essa o r i e n t a ç ã o é i n t e r n a l i z a d a pelos f u n c i o n á r i o s ã
m e d i d a que eles aceitam a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l .
504 Comportamento organizacional

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL

Uma boa cultura organizacional não conhece fronteiras

A
cultura não é apenas u m a manifestação d e u m a
organização, mas t a m b é m d e u m a nação o u gru-
p o d e nações. Dessa f o r m a , u m a q u e s t ã o q u e as
multinacionais enfrentam é: d e v e m procurar estabelecer
u m a única c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a ! f o r t e o u a d o t a r d i f e -
rentes práticas culturais e m cada pais o n d e a t u a m ? A s
evidências sugerem q u e a melhor soiuçao é desenvolver
uma cultura organizacional única, a o m e s m o t e m p o q u e
p e r m i t e m às e q u i p e s l o c a i s t r a b a l h a r e m d e u m a f o r m a
consistente c o m a cultural local.
d i r e ç ã o e i n t e n ç ã o e s t r a t é g i c a clara e o b j e t i v a , possuir
u m a visão forte e reconhecível. N o entanto, embora
houvesse semelhanças a o se c o m p a r a r e m regiões com
r e l a ç ã o a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l e e f i c á c i a , e x i s t i a m dife-
r e n ç a s q u a n d o o s p e s q u i s a d o r e s c o m p a r a v a m o s países
i n d i v i d u a l m e n t e . U m a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l q u e enfa-
t i z a a a u t o n o m i a , p o r e x e m p l o , p a r e c e ser c o n s i d e r a d a
mais i m p o r t a n t e e m países c o m o os Estados Unidos e
o Brasil e m e n o s i m p o r t a n t e e m p a í s e s c o m o o J a p ã o ,
pois os dois primeiros países f o c a m os indivíduos. Além

Em u m e s t u d o c o m 2 3 0 organizações d e d i f e r e n t e s d o m a i s , o f o c o n a c r i a ç ã o d e m u d a n ç a s i n t e r n a s na

setores e m t o d o o m u n d o , incluindo regiões na A m é r i - o r g a n i z a ç ã o p a r e c e s e r u m i n d i c a d o r f o r t e d a eficácia

ca, Ásia, Europa, O r i e n t e M é d i o e África, a existência d e o r g a n i z a c i o n a l n a Á f r i c a d o S u l , m a s u m i n d i c a d o r relati-

u m a cultura organizacional f o r t e e positiva f o i associada v a m e n t e fraco na Jamaica.

a o a u m e n t o d a e f i c á c i a nelas. O e s t u d o c o n c l u i u q u e
os aspectos fortes e positivos d a cultura organizacional
considerados mais i m p o r t a n t e s para o sucesso, e m t o -
d a s as r e g i õ e s , g e r a l m e n t e i n c l u í a m : d a r a u t o n o m i a a o s
funcionários, privilegiar o trabalho e m e q u i p e , t e r u m a
N o g e r a l , o e s t u d o c o n f i r m a q u e t e r u m a c u l t u r a orga-
n i z a c i o n a ! f o r t e e p r o d u t i v a está a s s o c i a d o a o crescimen-
t o d a s v e n d a s , à l u c r a t i v i d a d e , à satisfação d o funcionário
e ao d e s e m p e n h o organizacional geral, independente-
m e n t e d e o n d e a o r g a n i z a ç ã o está l o c a l i z a d a .

Fonte: Baseado em D. R. Denison, S. Haaland e P Goelzer, "Corporate Culture and Organizational Effectiveness: Is Asia Different from the Rest
ofthe World?", Organ/^at/onal Dynsm/cs, p. 98-109, fev. 2004.

que fazem as culturas?

\ ' a m o s e x a m i n a r de m a n e i r a mais detalhada o papel desempenhado pela cultura c
a\'aliar se ela pode e\'enlualmcnte ser considerada u m passi\'o p a r a a o r g a n i z a ç ã o .

Funções da cultura
A c u l t u r a d e s e m p e n l i a diversas f u n ç õ e s e m u m a o r g a n i z a ç ã o . E m p r i m e i r o lugar,
a c u l t u r a t e m o p a p e l de d e f i n i d o r a de fronteiras, o u seja: ela c r i a d i s t i n ç õ e s entre uma
o r g a n i z a ç ã o e as outras. Segundo, ela p r o p o r c i o n a u m sentido de i d e n t i d a d e aos mem-
bros d a o r g a n i z a ç ã o . T e r c e i r o , facilita o c o m p r o m e t i m e n t o c o m algo m a i o r do que os
interesses i n d i v i d u a i s dc cada u m . Q u a r t o , ela e s t i m u l a a estabilidade d o sistema social.
A c u l t u r a c a argamassa social que ajuda a m a n t e r a o r g a n i z a ç ã o coesa, fornecendo o.s
p a d r õ e s adec|uados p a r a a q u i l o que os f i m c i o n á r i o s d e \ c m fazer o u d i z e r Finalmente,
ela s c n c c o m o s i n a l i z a d o r de sentido e m e c a n i s m o de c o n t r o l e que o r i e n t a e d á forma
à s atitudes e c o m p o r t a m e n t o dos f u n c i o n á r i o s . E essa ú l t i m a f u n ç ã o cpie nos interessa
p a r t i c u l a r m e n t e . ' ' A c u l t u r a define as regras d o jogo.
A c u l t u r a é, p o r d e f i n i ç ã o , sutil, i n t a n g í v e l , i m p l í c i t a e sempre presente. Mas toda
o r g a n i z a ç ã o desen\-ol\-e u m c o n j u n t o b á s i c o de premissas, c o m i c ç õ e s e regras implícitas
que g o v e r n a m o c o m p o r t a m e n t o no d i a a d i a d o trabalho... A t é que os recém-chegados
a p r e n d a m as regras, eles n ã o .são considerados m e m b r o s plenos da o r g a n i z a ç ã o . As trans-
g r e s s õ e s cometidas p o r altos exccutÍ\-os o u f u n c i o n á r i o s da l i n h a de frente s à o desapro\adas
de m a n e i r a u n â n i m e e se\"eramente punidas. A c o n f o r m i d a d e à s regras torna-se a hase
f u n d a m e n t a l para a recompensa e a m o b i l i d a d e ascendente."'
 Capítulo 16 Cultura organizacional 505

Na Masa d a A m a z ó n i a , fabricante d e c o m p o n e n t e s plásticos para

e l e t r o d o m é s t i c o s e eletrônicos d e M a n a u s , a cultura organizacional
aumenta a i d e n t i d a d e d o s funcionários c o m a e m p r e s a e os m a n t é m
mais satisfeitos c o m o t r a b a l h o . Baseada e m valores c o m o a j u s t i ç a ,
a i g u a l d a d e e a p a r t i c i p a ç ã o c o l e t i v a , a cultura d a Masa é b e m
aceita p o r seus funcionários, q u e se i d e n t i f i c a m c o m os p r i n c í p i o s d a
e m p r e s a e se o r g u l h a m d e trabalhar na o r g a n i z a ç ã o . ' '

A atual t e n d ê n c i a para a d e s c e n t r a l i z a ç ã o das o r g a n i z a ç õ e s t o r n a a cultura mais i m -

portante do que nunca, mas, ironicamente, t a n i b é m faz c o m que estabelecer uma cultm^a
forte seja mais dificil. Q u a n d o a autoridade f o r m a l e os sistemas de controle s à o reduzidos,
os valores compartilhados decorrentes de u m a c u l t u r a organizacional forte asseguram que I o -
das as pessoas c a m i n h e m para a mesma d i r e ç ã o . N o entanto, os f u n c i o n á r i o s organizados
em equipes m o s t r a m m a i o r fidelidade a estas e a seus valores do que aos \alores da orga-
n i z a ç ã o c o m o u m todo. E m o r g a n i z a ç õ e s virtuais, a falta dc contato pessoal frequente t o r n a
o estabelecimento de u m conjunto c o m u m de normas m u i t o difícil. U m a l i d e r a n ç a forte,
que constantemente c o m u n i c a os objetivo.s e prioridades comuns, é especialmente i m p o r -
tante nesse t i p o de o r g a n i z a ç ã o . ' "
O ajuste entre i n d i x í d u o e o r g a n i z a ç ã o -— o u seja, a c o m p a t i b i l i d a d e entre as atitudes
e o c o m p o r t a m e n t o dos candidatos ou f u n c i o n á r i o s e a cultura organizacional —- influen-
cia grandemente as decisões sobre q u e m recebe u m convite p a r a se j u n t a r a u m a orga-
n i z a ç ã o , q u e m tem u m a excelente a v a l i a ç ã o de desempenho ou ganha u m a p r o m o ç ã o .
N ã o é u m a c o i n c i d ê n c i a que os f u n c i o n á r i o s dos parques t e m á t i c o s da Disney p a r e ç a m
todos s a u d á v e i s , atraentes e arrumados, c o m irni sorriso brilhante. A empresa contrata
f u n c i o n á r i o s que ajudam a manter essa i m a g e m . Depois de contratados, u m a forte c u l t u r a
organizacional, sustentada p o r regras e regulamentos formais, assegura que todos eles se
c o m p o r t a r ã o de maneira relativamente u n i f o r m e c ]jrevisí\'el.

A cultura cria o clima

Se j á t r a b a l h o u c o m a l g u é m cujas atitudes positivas o inspiraram a dar seu melhor,
ou c o m u m g r u p o m e d í o c r e que o fez perder a m o t i \ a ç ã o , v o c ê experimentou os efeitos
Clima organizacional do clima organizacional. O c l i m a o r g a n i z a c i o n a l refere-se às p e r c e p ç õ e s comuns que
Percepções os f u n c i o n á r i o s dc u m a o r g a n i z a ç ã o t ê m c o m r e l a ç ã o à empresa e ao ambiente de tra-
compartilhadas que os
balho.''' Esse aspecto da c u l t u r a é semelhante ao espirito de ec|uipe no nível organizacional.
membros da organização
possuem sobre ela e Q u a n d o todos possuem o mesmo sentimento geral sobre o que é i m p o r t a n t e o u q u ã o b e m
sobre o ambiente de as coisas e s t ã o , o efeito dessas atitudes s e r á m a i o r d o que a soma das partes i n d i \ i d u a i s . Isso
trabalho. t a m b é m parece ser verdade nas o r g a n i z a ç õ e s . U m a m e i a - a n á l i s e descobriu, p o r meio de
dezenas de exemplos difercnles, que o clima p s i c o l ó g i c o estava ibriemente relacionado ao
nível i n d i v i d u a l de satisfação no trabalho, e n \ ' o K á m e n t o , c o m p r o m e t i m e n t o e m o t i v a ç ã o . " "
U m clima organizacional p o s Í d \ no ambiente de trabalho t a m b é m está associado a u m
alto ní\'cl de satisfação do cliente e a u m b o m desempenho financeiro."'
Dezenas de d i m e n s õ e s do clima t ê m sido estudadas, i n c l u i n d o s e g u r a n ç a , j u s t i ç a , d i -
versidade e s e n i ç o ao cliente, para citar apenas algumas.-- U m a pessoa que encontra t i m
clima positivo dc desempenho p e n s a r á em fazer u m b o m trabalho c o m mais f r e q u ê n c i a
e a c r e d i t a r á que os outros a p o i a r ã o o sucesso dele o u dela. Aqueles que encontrarem u m
clima de diversidade positivo se s e n t i r ã o mais c o n f o r t á v e i s e m colaborar c o m seus colegas
de trabalho independentemente do contexto d e m o g r á f i c o . O clima t a m b é m influencia os
h á b i t o s adotados pelas pessoas. Se o clima de s e g u r a n ç a é positivo, todos utilizam equipa-
mentos de s e g u r a n ç a e seguem procedimentos seguros mesmo que, individualmente, eles
em geral n ã o pensem c o m m u i t a f r e q u ê n c i a sobre a i>rópria s e g u r a n ç a .

i
506 Comportamento organizacional
Institucionalização
Uma condição que ocorre
quando uma organização
adquire vida própria,
distante de qualquer um
de seus membros, e se
torna imortal.
(
A cultura como um passivo
Estamos falando de c u l t u r a sem j u l g a m e n t o de valores. N ã o dissemos que ela é boa
o u r u i m , apenas que existe. Boa parte de suas f u n ç õ e s , c o m o vimos, é favorável tanto à
o r g a n i z a ç ã o C[uanlo a seus f u n c i o n á r i o s . A c u l t u r a m e l h o r a o c o m p r o m e t i m e n t o organiza-
cional e aumenta a u n i f o r m i d a d e no c o m p o r t a m e n t o dos f u n c i o n á r i o s . E.sses s ã o a.specto.s
claramente b e n ê l i e o s à o r g a n i z a ç ã o . D o p o n t o de vista do f u n c i o n á r i o , a c u l t u r a é po.sitiva
porque diz claramente ao f u n c i o n á r i o c o m o as coisas devem ser feitas e o que é importante.
M a s n ã o de\'emos i g n o r a r os aspectos potencialmente disfuncionais da cultura, em especial
de culturas fortes, que afetam a eficácia da o r g a n i z a ç ã o .
Institucionalização Q t i a n d o u m a o r g a n i z a ç ã o passa p o r u m a i n s t i t u c i o n a l i z a ç ã o c
se t o r n a instiUicumalizada — o u seja, q u a n d o passa a ser valorizada p o r si só e n ã o pcloi
bens e ser\'iços c|ue p r o d u z — , ela adquire v i d a p r ó p r i a , distante de seus fundadores ou
membros.'"' Ela n ã o fecha as portas mesmo que seus objetivos originais n ã o sejam mais
relevantes. O c o m p o r t a m e n t o a c e i t á v e l fica claramente evidente a seus membros e, embora
isso n ã o seja de todo r u i m , significa que na verdade o c o m p o r t a m e n t o e h á b i t o s que deve-
r i a m ser questionados e analisados passaram a ser naturais, o que pode sufocar a inovação
e t o r n a r a m a n u t e n ç ã o da c u l t u r a organizacional u m fim e m si mesma.
Barreira à m u d a n ç a A c u l t u r a .se t o r n a u m passivo quando os \alores compartilhados
n ã o e s t ã o e m c o n c o r d â n c i a c o m aqueles que p o d e r i a m m e l h o r a r a eficácia da organização.
Isso tem m a i o r probabilidade de ocorrer q u a n d o a o r g a n i z a ç ã o está passando por rápidas
m u d a n ç a s para as quais a culnu'a arraigada pode n ã o ser mais adequada.-' A unitbrmidade
do c o m p o r t a m e n t o , u m ati\'o e m u m ambiente e s l á \ e l , pode e n t ã o se t o r n a r u m fardo c
dificultar a resposta às m u d a n ç a s . Is.so ajuda a explicar os desafios que os execufivos dc
o r g a n i z a ç õ e s como o C i t i g r o u p , a K o d a k , o Yahoo e a V a r i g enfrentaram h á pouco tempo.
Suas culturas ibrtes funcionaram b e m no passado, mas se t r a n s f o r m a r a m e m uma barreira
à m u d a n ç a quando 'trabalhar da mesma forma de .sempre' deixou de ser eficaz.
Barreira à d i v e r s i d a d e A c o n t r a t a ç ã o de novos funcionários que, por causa de raça, género,
deficiências ou ouu"as difèiruças, n ã o ,se parecem c o m a niíiioria dos membros da oi^ganizaçào.
cria u m p a r a d o x í x - ' A a d m i n i s t r a ç ã o quer apoiar iis diferenças que esses trab;dliadores le\'mn p;ini
dentro da empresa, m;Ls os no%'Os funcionários que quiserem se ajustar à oi"ganização de\^'m acei-
tar os \'alores esseneiíiis da cultura organizaciouíil. C o m o os compoilamentos diversificados e o>
pontos fortes específicos das pessoas tendem a dimintur quando elas tentam .se adaptar, as eultura.s
foiKís podem se tornar u m passivo ao eliminar efeti\'amenie t;iis vantagens. A o limitar a amplitu-
de de \íilores c estilos aceitáveis, as euhuras fortes exercem u m a p r e s s ã o considerável sobre a
conformidade dos l u n c i o n á r i o s . E m algumas ocasiões, como no cíiso da Texaco, em que altos
exccuti\os fizeram c o m e n t á r i o s desrespeitosos sobre mÍnori;is (e 1.400 funcionários ganhanini
na justiça uma i n d e n i z a ç ã o de 176 milhões de dólares), uma cultura forte conivente com o pre-
conceito pode até mesmo solapar as políticas formais da empresa c o m relação ã diversidade.^
;\ ctilturas fortes, portanto, são u m passi\x) quando sustenlíim vicscs institucionais ou se tornam
insensíveis aos indivíduos diferentes.
Barreira a a q u i s i ç õ e s e f u s õ e s T r a d i c i o n a l m e n t e , os fatores b á s i c o s que norteavam as
decisões sobre ac[uisições e fusões estavam relacionados a vantagens financeiras ou à siner-
gia de produtos. Agora, a maior p r e o c u p a ç ã o é a compatibilidade cultural."' E m igualdade
de c i r c u n s t â n c i a s , a possibilidade de o n e g ó c i o dar certo está mais relacionada ao grau cm
que as duas culturas s à o c o m p a t í v e i s entre si.
U m levantamento feito p o r u m a empresa de con,sultoria revelou que 58 por cento das
fusões n ã o a t i n g i r a m os objetivos estabelecidos pelos altos executivos.'-''' A causa principal
des.ses fracassos foi o conflito entre as culturas organizacionais. E como observou um es-
pecialista: ' A s fusões fracassam a u m índice m u i t o alto, e é sempre por causa dc problemas
c o m as pessoas". A fusão q u í ; aconteceu em 2001 entre a A m e r i c a O n l i n e ( A O L ) e a Time
W a r n e r {dona de canais de t e l e v i s ã o , e s t ú d i o s c i n e m a t o g r á f i c o s e diversos veículos de
mídia), que custou 183 b i l h õ e s de d ó l a r e s , foi a maior na h i s t ó r i a das corporações. Xo
entanto, o n e g ó c i o foi u m desastre — em apenas dois anos, as a ç õ e s c a í r a m assustadores

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA
O choque cultural na fusão de dois bancos muito diferentes
Q
u a n d o se a n u n c i o u q u e o b a n c o e s p a n h o l S a n -
t a n d e r havia c o m p r a d o o B a n c o Real, e m o u -
tubro d e 2007, qualquer pessoa q u e conhecia
u m p o u c o d a s o p e r a ç õ e s d a s d u a s i n s t i t u i ç õ e s n o Brasil
ficou bastante surpresa. Afinal d e contas, aquela não
era u m a o p e r a ç ã o q u e acontecia t o d o s os dias. C o m
a f u s ã o , nascia o t e r c e i r o m a i o r b a n c o d o p a í s n a é p o -
ca — atrás a p e n a s d o B a n c o d o Brasil e d o B r a d e s c o
e, a t u a l m e n t e , atrás t a m b é m d o Itaú U n i b a n c o , o n o v o
líder d o ranking. A l é m disso, a c o m p l e x i d a d e da tarefa
d e u n i r as o p e r a ç õ e s d o S a n t a n d e r e Real n o Brasil t a m -
b é m impressionou os especialistas. A l é m d e sistemas
e m é t o d o s d e t r a b a l h o d i s t i n t o s , as d u a s o r g a n i z a ç õ e s
t i n h a m o u t r o p o n t o d e e x t r e m a d i v e r g ê n c i a (e q u e p o -
deria gerar mais p r o b l e m a s d o q u e q u a l q u e r software
o u processo operacional}: culturas organizacionais m u i -
t o diferentes.
O B a n c o Real havia se d e s t a c a d o n o Brasil p o r s u a
p o l í t i c a d e t e n t a r se d i s t i n g u i r d a s d e m a i s instituições
d o mercado. Empunhando a bandeira da sustentabilida-
d e e da defesa d o m e i o a m b i e n t e , a o r g a n i z a ç ã o levava
a sério esse valor, q u e t a m b é m e r a p a s s a d o a t o d o s o s
funcionários p o r m e i o d e u m a cultura q u e prega o d e -
senvolvimento sustentável, o c o m b a t e ao d e s p e r d í c i o e
u m b o m relacionamento entre os trabalhadores, conse-
g u i d o p o r m e i o d e u m a a d m i n i s t r a ç ã o f o c a d a nas p e s -
soas e m a i s i n f o r m a l . D o i s o u t r o s p o n t o s i m p o r t a n t e s d a
c u l t u r a d o b a n c o são o f o c o n o s c l i e n t e s e o d i n a m i s m o
nas p r á t i c a s i n t e r n a s .
O S a n t a n d e r , p o r sua v e z , havia se d e s t a c a d o e m
t o d o o m u n d o p o r sua cultura agressiva e f o c a d a e m r e s u l -
t a d o s . N o Brasil, isso n ã o e r a d i f e r e n t e , e u m d o s p r i n -
c i p a i s v a l o r e s d o b a n c o e r a a c r e n ç a d e q u e se d e v e
s e m p r e c r e s c e r e se e x p a n d i r Para c o n s e g u i r o s b o n s
resultados, a gestão da empresa p r e g a a centralização
administrativa e o controle a c e n t u a d o das tarefas, o b j e -
t i v a n d o s e m p r e ' d e t e r as r é d e a s ' d o q u e o c o r r e n a o r -
g a n i z a ç ã o . O u t r o p o n t o c a r a c t e r í s t i c o d e sua c u l t u r a é
o formalismo das práticas e relacionamentos internos,
visto c o m o u m e x e m p l o d e s e r i e d a d e p a r a o s g e s t o r e s
da instituição financeira.
Fontes: Baseado orn Giuliana Napolitano e Cristiane Mano, " O homem forte do Santander", Revista Exame, ed. 936, 5 fev. 2009; "Fabio Barbosa
deve assumir Santander no Brasil", Portsl Exame. Disponível em: <v,".v.v.port3lexamí,abril,com,br/ae/negocio/m0152788.html>. Acesso em; 13
maio 2010; e Murilo Ohl, "Roa! o Santander juntos". Revista Você S/A, ed. 135, 9set- 20-09,
9 0 p o r cento, c a nova empresa reíçistrou aquilo que foi, na é p o c a , a m a i o r perda hnaneeira
da h i s t ó r i a dos Estados U n i d o s . A t é hoje, as a ç õ e s da T i m e ^Varner — negociadas por cerca
de 2 5 d ó l a r e s e m 2 0 0 9 — c o n t i n u a m valendo u m a f r a ç ã o de seu p r e ç o antigo (cerca de 2 0 0
d ó l a r e s antes da fusão). O conflito de culttiras seria u m a das causas dos problemas da A O L
Capítulo 16 Cultura organizacional 507
C o m o se p o d e p e r c e b e r , as c u l t u r a s d o s d o i s b a n -
cos eram muito diferentes, fator q u e poderia gerar
g r a n d e s p r o b l e m a s nesse p r o c e s s o d e fusão. O s f u n -
cionários das duas empresas n ã o c o m p a r t i l h a v a m os
m e s m o s valores e significados, algo q u e poderia oca-
sionar m u i t o s c o n f l i t o s e r u í d o s na c o m u n i c a ç ã o inter-
n a . C o m o r e s o l v e r isso?
O Santander, d e m o n s t r a n d o sua s e d e p e l o cresci-
m e n t o , j á h a v i a c o m p r a d o m u i t o s o u t r o s b a n c o s a o re-
d o r d o m u n d o . N e s s e s p r o c e s s o s , sua e s t r a t é g i a s e m p r e
foi a d e 'aculturação total e f o r ç a d a ' , c o m os funcioná-
rios d a o r g a n i z a ç ã o c o m p r a d a d e v e n d o se a d a p t a r r a -
p i d a m e n t e à c u l t u r a S a n t a n d e r . Isso j á h a v i a a c o n t e c i d o
e m 2 0 0 0 , q u a n d o o g i g a n t e espanhol c o m p r o u o Ba-
n e s p a ( B a n c o d o E s t a d o d e S ã o Paulo}. N e s s e c e n á r i o ,
g e s t o r e s e f u n c i o n á r i o s d o Real t e m i a m p e l o pior.
Os executivos d a instituição adquirente, no entanto,
s a b i a m q u e essa e s t r a t é g i a n ã o seria f r u t í f e r a n e s s e c a s o
especifico. As diferenças culturais e r a m t ã o grandes q u e
u m p r o c e s s o d e a c u l t u r a ç ã o t o t a l p o d e r i a ser t r á g i c o .
A matriz espanhola resolveu adotar u m a tática diferen-
te: aproveitar o melhor das duas organizações. Assim, o
p r e s i d e n t e d o B a n c o Real, F á b i o B a r b o s a , f o i n o m e a d o
o p r i n c i p a l e x e c u t i v o d o S a n t a n d e r n o Brasil e e s c o l h e u
Lilian G u i m a r ã e s p a r a s e r a r e s p o n s á v e l p o r c o m a n d a r o
processo d e união cultura!.
C o m essa m i s s ã o , a e x e c u t i v a d e u i n í c i o a u m l o n g o
processo d e 'fusão cultural'. S e m p r e t e n d o e m m e n t e
a i m p o r t â n c i a d e u m a c o m u n i c a ç ã o t r a n s p a r e n t e , Lilian
d e t e r m i n o u a realização d e seminários e t r e i n a m e n t o s .
A ideia era criar e transmitir u m a cultura n o v a , f o c a d a n o
d e s e n v o l v i m e n t o d e e q u i p e s e d e líderes eficazes. A l é m
disso, desejoU"Se a p r o v e i t a r os ideais d e sustentabilida-
d e d o Real e d e i n o v a ç ã o d o S a n t a n d e r .
Obviamente, houve algumas resistências, mas o
p r o c e s s o g e r o u r e s u l t a d o s p o s i t i v o s . A m a r c a Real e s -
tava prevista para desaparecer no s e g u n d o semestre
d e 2 0 1 0 , m a s os valores d o b a n c o continuariam existin-
d o na nova cultura organizacional surgida d a fusão das
duas instituições.
508 Comportamento organizacional

T i m e Warner. C o m o u m especialista o b s e n o u : " D e alguma forma, a fusão da A O L com

a T i m e W a r n e r foi c o m o o casamento de u m a adolescente ( A O L ) c o m u m banqueiro du
mcia-idade ( T i m e Warner). As culturas e r a m imensamente diferentes. As pes.soas usavam
jcans e colarinhos desabotoados na A O L . A T i m e \ \ ' a r n c r era mais conscnadora".-''

Iriação e sustentação da cultura

A cultura organizacional n ã o surge do nada. E, u m a vez estabelecida, ela raramente
se desfaz. Q i i e forças influenciam a c r i a ç ã o de u m a cultura? O que sustenta e reforça esscs
fatores depois de esta ter sido estabelecida?

Como uma cultura começa

Os costumes, as t r a d i ç õ e s e a maneira usual de fazer as coisas em u m a organização
dependem m u i t o do que foi feito antes e do grau de sucesso que foi e n t ã o a l c a n ç a d o . Isso
nos leva à fonte p r i m o r d i a l da c u l t u r a organizacional; os fundadores da empresa.-'"
T r a d i c i o n a l m e n t e , os fundadores de u m a empresa s ã o os que t e m m a i o r impacto so-
bre a cultura inicial da o r g a n i z a ç ã o . N ã o estando limitados p o r costumes ou ideologias
anteriores, eles t ê m u m a v i s ã o dac[uilo c|ue a o r g a n i z a ç ã o deve ser, e seu t a m a n h o pequeno
facilita a i m p o s i ç ã o dessa visão sobre todos os membros da o r g a n i z a ç ã o .
O processo de c r i a ç ã o de u m a cultura ocorre de três maneiras." N a p r i m e i r a , os fun-
dadores s ó c o n t r a t a m e m a n t ê m f u n c i o n á r i o s que pensem e sintam as coisas da mesma
f o r m a que eles. N a segunda, eles d o u t r i n a m e .socializam esses f u n c i o n á r i o s de acordo com
sua forma de pensar e de sentir. Por f i m , o c o m p o r t a m e n t o dos fundadores estimula os
f u n c i o n á r i o s a se identificar c o m eles e a i n t c r n a l i z a r seus valores, c o n v i c ç õ e s c premissas.
Q u a n d o a empresa t e m sucesso, a personalidade dos fundadores se t o r n a u m a parte inte-
grante da cultura da o r g a n i z a ç ã o .
O estilo agressi\'0 e competitivo da H y u n d a i e sua natureza disciplinada e autoritária
s à o as mesmas c a r a c t e r í s t i c a s usadas para descre\'er seu fundador, C h u n g j u - Y i u i g . Outros
fundadores que tiveram e n o r m e i m p a c t o na cultura de suas o r g a n i z a ç õ e s .são Bill Gates, na
Microsoft, I n g \ a r K a m p r a d , na fabricante sueca de m ó v e i s Ikea, R o l i m A m a r o , na TASl.
Ricardo Nunes, na R i c a r d o Eletro, e R i c h a r d Branson, n o V i r g i n G r o u p .

Mantendo a cultura viva

Depois que u m a cultura é estabelecida, existem p r á t i c a s na o r g a n i z a ç ã o que visam a
m a n t ê - l a , dando aos f u n c i o n á r i o s u m conjunto de c-xpcriências semelhantes.-'- O processo
de s e l e ç ã o , os c r i t é r i o s de a v a l i a ç ã o de d e s e m p e n h o , as a t i v i d a d e s de treinamenio c

A f o n t e d a cultura organizacional d a e m p r e s a aérea T A M são os

valores d e seu falecido f u n d a d o r , o c o m a n d a n t e Rolim A m a r o ,
na f o t o ao lado. C o m sua p e r s o n a l i d a d e carismática e fixação
pela excelência n o a t e n d i m e n t o aos clientes. A m a r o i n t r o d u z i u
na T A M a consciência d e q u e a satisfação d o s c o n s u m i d o r e s
devia ser p e r s e g u i d a a t o d o custo, seja p o r u m serviço d e b o r d o
diferenciado, p o r música ao vivo na sala d e e s p e r a o u p o r u m
t a p e t e v e r m e l h o na e n t r a d a das aeronaves. A p ó s sua m o r t e ,
em 2001, e c o m o aumento da concorrência, a TAM abandonou
alguns desses valores, mas v o l t o u a p e r s e g u i - l o s a partir d e 2006,
na gestão d e Marco A n t o n i o B o l o g n a . S e g u n d o e l e , a e m p r e s a
precisa voltar a encantar os clientes e, para isso, precisava passar
p o r u m processo d e 'rolinização'.-^
 Capítulo 16 Cultura organizacional 509

d c s c n v o l v i m e n i o de carreira e os procedimentos de p r o m o ç ã o (todos discutidos no C a p í -

tulo 17) asseguram que os contratados se ajustem à c u l t u r a , recompensam q u e m a adota e
penalizam (ou a t é expulsam) aqueles que a desafiam. T r ê s forças l ê m u m papel particular-
mente i m p o r t a n t e na m a n u t e n ç ã o da cultura: as p r á t i c a s de s e l e ç ã o , as a ç õ e s dos dirigentes
e os m é t o d o s de s o c i a l i z a ç ã o . Vamos e x a m i n á - l a s c o m mais detalhes.

Seleção O objetivo explícito do processo de seleção é identificar e contratar i n d i v í d u o s

que t e n h a m o conhecimento, as habilidades e as capacidades n e c e s s á r i a s para o desem-
penho bem-sticedido das ati\idades dentro da o r g a n i z a ç ã o . A d e c i s ã o final sobre q u e m será
contratado é significativamente influenciada pelo j u l g a m e n t o do selecionador sobre q u e m
parece mais b e m ajustado ã o r g a n i z a ç ã o , Cjue identifica pessoas cujos valores condizem
c o m peto menos parte dos valores dela.'' A l é m disso, o processo dc s e l e ç ã o fornece aos can-
didatos i n f o r m a ç õ e s sobre a o r g a n i z a ç ã o . Aqueles que percebem a l g u m conflito entre seus
valores pessoais e os da empresa p o d e m se retirar \T>luntariamente do processo. A seleção,
dessa f o r m a , é u m a via de duas m ã o s , e m c|ue tanto a empresa cjuanto os candidatos p o d e m
desistir do 'casamento' e sustentar a c u l t u r a organizacional, deixando de fora os que pode-
riam desafiar o u atacar seu.s \'alores essenciais.
O banco de investimentos B B M t e m orgulho de sua c u l t u r a m e r i t o c r á t i c a e orien-
tada para atingir bons resultados financeiros. Seus f u n c i o n á r i o s s ã o pessoas capacitadas
e bastante competitivas, que nao se p r e o c u p a m e m trabalhar a t é tarde para atingir seus
objetivos e c u m p r i r suas metas. M e s m o no processo de s e l e ç ã o dc estagiários, diversos ges-
tores entrevistam pessoalmente os candidatos p a r a idendficar sua capacidade de trabalhar
sob p r e s s ã o , seu gosto p o r ambientes compedtivos e sua i n t e n ç ã o dc trabalhar pesado para
atingir as metas t r a ç a d a s . Os que n à p se a d a p t a m a esse c e n á r i o n ã o s ã o seiecionados.

Os dirigentes As a ç õ e s dos dirigentes t a m b é m t ê m u m grande i m p a c t o sobre a cultura

o r g a n i z a c i o n a l . ' ' Por suas pala\'ras e m a n e i r a de se comportar, os altos executi\'os estabe-
lecem normas que se difundem pefa o r g a n i z a ç ã o acerca de aspectos como: quais riscos de-
vem assumidos, q u a n t a liberdade deve ser concedida aos f u n c i o n á r i o s , qual a f o r m a correta
de se \-esfir, que a ç õ e s p o d e m re\'erter e m recompensas, e assim p o r diante.
Por exemplo, R o b e r t A . K e i r l i n j á foi chamado o 'presidente de empresa mais agarrado
dos Estados U n i d o s ' . K e i r l i n é presidente da Pastena!, a m a i o r rede varejista de pregos e
parafusos dos Estados U n i d o s , que conta c o m 6.500 f u n c i o n á r i o s . Seu salário é de 5 m i l
d ó l a r e s p o r m ê s . Ele tem apenas três ternos, e todos eles j á eram usados q u a n d o foram c o m -
prados. Ele coleciona cupons de desconto, dirige u m carro p o p u l a r e, q u a n d o viaja a n e g ó -
cios, hospeda-se nos h o t é i s mais baratos. Robert precisa fazer toda essa economia? N ã o .
Sua p a r t i c i p a ç ã o a c i o n á r i a na empresa está cotada em cerca de 300 m i l h õ e s de d ó l a r e s .
M a s o h o m e m prefere u m estilo de vida b e m e c o n ó m i c o . E prefere o mesmo c o m r e l a ç ã o à
empresa. R o b e r i argumenta que seu c o m p o r t a m e n t o passa u m a mensagem para todos os
f u n c i o n á r i o s : n i n g u é m d e s p e r d i ç a nada na empresa. Ele se considera u m modelo de auste-
ridade e os f u n c i o n á r i o s da Fastenai a p r e n d e r a m a seguir seu exemplo.

Q u a n d o o M a g a z i n e Luiza c o m e ç o u sua e x p a n s ã o para a região

Sul d o Brasil, algumas cadeias varejistas m e n o r e s f o r a m c o m p r a d a s
e houve a necessidade d e transmitir a cultura organizacional d a
empresa para os f u n c i o n á r i o s das redes a d q u i r i d a s . Mais d e dois
mil funcionários f o r a m levados para Franca, interior d e São Paulo
e local d a sede d a e m p r e s a , o n d e passaram p o r u m p r o g r a m a d e
t r e i n a m e n t o e imersão. A o r e t o r n a r e m para seus estados, a p r ó p r i a
p r e s i d e n t e d o Magazine Luiza, Luiza Helena Trajano, c o n d u z i u u m a
g r a n d e confraternização para simbolizar a c o m p l e t a inserção d o s
t r a b a l h a d o r e s na cultura organizacional d a c o m p a n h i a varejista.-^*
510 Comportamento organizacional

Figura 1 6 . 1 U m m o d e l o d e socialização

Processo de socialização Resultados

Produtividade

Pré-chegada — ^ Encontro Metamorfose Comprometimento

Rotatividade

Socialização Socialização I n d e p e n d e n t e m e n t e da q u a l i d a d e d o processo de r e c r u t a m e n t o e seleção.

Processo que adapta os
funcionários à cultura
organizacional.
os no\-os f u n c i o n á r i o s a i n d a n ã o e s t ã o t o t a l m e n t e d o u t r i n a d o s na c u l t u r a organizacional
q u a n d o c o m e ç a m a t r a b a l h a r na empresa e p o d e m desorganizar as c o n v i c ç õ e s e costumes
vigentes nela. O processo que ajuda os novos f u n c i o n á r i o s a se adaptar à c u l t u r a dominante
é chamado s o c i a l i z a ç ã o . ' ^ '
Todos os fuzileiros navais, p o r exemplo, precisam passar pelos campos dc treinamento
p a r a ' p r o v a r ' .seu c o m p r o m e t i m e n t o . A o mesmo t e m p o , os instrutores d o c a m p o informam
os recrutas sobre o "estilo na\*ar, transferindo-lhes a c u l t u r a e a d o u t r i n a organizacionais.
M e s m o n o s e r \ ' i ç o p ú b l i c o , e m que a s e l e ç ã o de novos senadores ocorre p o r meio de con-
cursos ptiblicos, existem processos f o r m a i s dc s o c i a l i z a ç ã o . Conhecidos c o m o Cursos dc
F o r m a ç ã o o u Programas de C a p a c i t a ç ã o , eles s ã o considerados etapas e l i m i n a t ó r i a s dos
concursos (podem e l i m i n a r os candidatos, mas n ã o ser\-em p a r a alterar suas notas) em quo
os futuros s e n i d o r e s recebem t r e i n a m e n t o e s ã o apresentados à o r g a n i z a ç ã o onde traba-
l h a r ã o . N o P r o g r a m a de C a p a c i t a ç ã o dos t é c n i c o s d o B a n c o C e n t r a l d o Brasil em 2010,
p o r exemplo, os cla.ssificados n o concurso v i s i t a r a m a .sede d a i n s t i t u i ç ã o e m Brasília, sendo
recebidos p o r f u n c i o n á r i o s da a u t a r q u i a . A l é m disso, u m f i m c i o n á r i o que j á ocupa o cargo
de t é c n i c o falou c o m os novos entrantes, contando-Ihes sobre as tarefas realizadas e o dia a
dia na o r g a n i z a ç ã o , e representantes d o sindicato da classe t a m b é m se apresentaram. Todos

Quadro 1 6 . 2 O p ç õ e s d e práticas d e socialização

F o r m a l versus i n f o r m a l Q u a n t o mais o n o v o f u n c i o n á r i o f o r s e g r e g a d o d o a m b i e n t e n o r m a l d o t r a b a l h o e diferenciado de

a l g u m a f o r m a para explicitar seu p a p e l d e r e c é m - c h e g a d o , mais f o r m a l será a socialização. Programas d e t r e i n a m e n t o e de
o r i e n t a ç ã o específicos são e x e m p l o s dessas práticas. A socialização i n f o r m a l c o l o c a o n o v o f u n c i o n á r i o d i r e t a m e n t e em seu
t r a b a l h o , s e m muita a t e n ç ã o especial.

I n d i v i d u a l versus c o l e t i v a O s n o v o s m e m b r o s p o d e m ser socializados i n d i v i d u a l m e n t e . Isso é o q u e a c o n t e c e e m muitas

empresas. Eles t a m b é m p o d e m ser a g r u p a d o s e e x p o s t o s às m e s m a s experiências s i m u l t a n e a m e n t e , c o m o nos campos de
t r e i n a m e n t o militar o u e m p r o g r a m a s d e trainees.

Fixa versus v a r i á v e l Refere-se à p r o g r a m a ç ã o d e n t r o d a q u a l o s r e c é m - c h e g a d o s d e v e m fazer a transição d e ' d e fora'

para ' d e d e n t r o ' . U m a p r o g r a m a ç ã o fixa e s t a b e l e c e e s t á g i o s p a d r o n i z a d o s d e transição. Isso caracteriza o s programas de
t r e i n a m e n t o rotativo. Inclui t a m b é m o s p e r í o d o s p r o b a t ó r i o s , c o m o o p e r í o d o d e o i t o a d e z anos e m q u e u m a pessoa fica
n o estágio d e 'associada' antes d e ser aceita c o m o sócia, c o m o é c o m u m e m escritórios d e a d v o c a c i a e c o n t a b i l i d a d e . No
sistema variável, as transições n o c r o n o g r a m a n ã o são anunciadas. Elas são u m e x e m p l o d o sistema t í p i c o d e promoções
e m q u e o i n d i v í d u o n ã o é p r o m o v i d o para o p r ó x i m o e s t á g i o a t é q u e esteja ' p r o n t o ' para e l e .

Seriada versus a l e a t ó r i a A socialização seriada é caracterizada pela utilização d o s m o d e l o s d e p a p é i s q u e treinam e

incentivam o n o v a t o . Os p r o g r a m a s d e aprendizes e d e m e n t o r e s são e x e m p l o s disso. N a socialização aleatória, os modelos
são d e l i b e r a d a m e n t e o m i t i d o s . O n o v o f u n c i o n á r i o é d e i x a d o sozinho para resolver c o m o fazer as coisas.

I n v e s t i d u r a versus d e s p o j a m e n t o A socialização d o t i p o investidura p a r t e d o p r i n c í p i o d e q u e as q u a l i d a d e s e

qualificações d o s novatos são i n g r e d i e n t e s necessários ao sucesso e, p o r isso, são c o n f i r m a d a s e a p o i a d a s . A socialização
d e d e s p o j a m e n t o , ao contrário, t e n t a eliminar a l g u m a s características d o s n o v o s c o n t r a t a d o s . O s g r u p o s , p o r intermédio
dos compromissos d e socialização p o r d e s p o j a m e n t o , e n q u a d r a m os n o v a t o s n o s p a p é i s e s p e r a d o s .
 Capítulo 16 Cultura organizacional 511

MITO OU CIÊNCIA?

A socialização depende do socializado

E
ssa a f i r m a ç ã o t e m u m g r a u e l e v a d o d e v e r a c i d a -
d e . A p e s a r d e n o r m a l m e n t e p e n s a r m o s na socia-
lização c o m o u m p r o c e s s o n o q u a l u m a p e s s o a
é moldada pelo ambiente — e, d e f a t o , esse é o f o c o
mais i m p o r t a n t e na p e s q u i s a s o b r e s o c i a l i z a ç ã o — , e s -
t ã o a u m e n t a n d o as e v i d ê n c i a s d e q u e m u i t a s p e s s o a s se
s o c i a l i z a m ( f a z e m u m e s f o r ç o p a r a se inserir n o s g r u p o s )
o u , p e l o m e n o s , m o l d a m e s s e n c i a l m e n t e suas e x p e r i ê n -
cias d e s o c i a l i z a ç ã o .
O s indivíduos c o m personalidade proativa t a m b é m
s ã o m e l h o r e s e m a u m e n t a r sua r e d e d e r e l a c i o n a m e n t o s
e se a d a p t a m m e l h o r à c u l t u r a d a s o r g a n i z a ç õ e s — re-
s u m i n d o , eles c o n s t r o e m o p r ó p r i o ' c a p i t a l s o c i a l ' . S e n -
d o mais e f e t i v a m e n t e s o c i a l i z a d o s na o r g a n i z a ç ã o , eles
t e n d e m a g o s t a r m a i s d e suas t a r e f a s , d e s e m p e n h a m - n a s
m e l h o r e m o s t r a m m e n o r p r o p e n s ã o a sair d a e m p r e s a .
A s p e s s o a s p r o a t i v a s , a o q u e p a r e c e , f a z e m m u i t o p a r a se
socializarem d e n t r o d a cultura d e u m a organização.

Os novatos c o m personalidade proativa são muito N a d a disso significa n e g a r q u e a socialização t e m

m e l h o r e s e m a p r e n d e r suas t a r e f a s . C o m o n o t a m o s n o valor, m a s as p e s s o a s n ã o s ã o a t e r e s p a s s i v o s n e s s e p r o -
Capitulo 5, e l e s i d e n t i f i c a m oportunidades, demons- c e s s o . A m a n e i r a c o m o u m a p e s s o a se socializa d e n t r o
t r a m iniciativa a o fazer p e r g u n t a s e p e d i r a j u d a e a g e m . d e u m a nova cultura e o grau d e socialização podem
Em r e s u m o , eles a p r e n d e m m e l h o r p o r q u e p e d e m mais d e p e n d e r m u i t o m a i s d e sua p e r s o n a l i d a d e d o q u e d e
Informações e feedback. q u a l q u e r o u t r a coisa.-^

esses atos servem para ambientar os novos f u n c i o n á r i o s c incuiir-Ihes u m pouco da cultura

organizacional que e n c o n t r a r ã o no Banco C e n t r a l .
A s o c i a l i z a ç ã o pode .ser conceituada c o m o i m i processo f o r m a d o p o r três estágios:
p r é - c i i e g a d a , encontro e metamorfose.^'' Esse processo, ilustrado na Figiu'a 16.1, tem u m
i m p a c t o sobre a p r o d u t i v i d a d e do no\'0 f u n c i o n á r i o , sobre seu c o m p r o m e t i m e n t o c o m os
objetivos da o r g a n i z a ç ã o e sobre sua d e c i s ã o íinal acerca de permanecer no emprego.
Estágio d e pré-chegada O e s t á g i o d e p r é - c h e g a d a reconhece explicitamente que cada i n d i \ ' í d u o chega
Período de aprendizagem com u m conjunto de valores, adtudes e expectadvas. Isso se refere tanto ao trabalho a ser
do processo de
realizado c o m o à o r g a n i z a ç ã o p r o p r i a m e n t e dita. Os r e c é m - c h c g a d o s a grandes organiza-
socialização que acontece
antes que o novo
ç õ e s b e m posicionadas no mercado t ê m as p r ó p r i a s h i p ó t e s e s sobre c o m o de\ ser trabalhar
funcionário entre para a lá.'" Por exemplo, a m a i o r parte dos novos recrutas espera que a N i k e seja u m a empresa
organização. d i n â m i c a e \'ibrante, que em firmas de ad\'ocacia de p r e s t í g i o se trabalhe sob p r e s s ã o e haja
u m forte sistema de recompensas, e que os fuzileiros na\ais exijam tanto disciplina quanto
coragem. Por mais eficaz que os gestores considerem seu processo de s o c i a l i z a ç ã o dos no-
vatos, o i n d i c a d o r mais i m p o r t a n t e do futuro c o m p o r t a m e n t o deles é seu c o m p o r t a m e n t o
anterior. O que as pessoas sabem antes de entrar na o r g a n i z a ç ã o e o ní\'el de proati\-idade
dc sua personalidade s ã o indicadores importantes dc c o m o se a d a p t a r ã o à n o r a cultura.""

U m a maneira de aproveitar a i m p o r t â n c i a das c a r a c t e r í s t i c a s p r é - a d m i s s i o n a i s da so-

Estágio d o e n c o n t r o
Estágio no processo
de socialização no qual
um novo empregado
vê a organização como
realmente é e se depara
com a possível dicotomia
entre suas expectativas e
a realidade.
c i a l i z a ç ã o é usar o processo de s e l e ç ã o para i n f o r m a r os eventuais f u n c i o n á r i o s sobre a or-
g a n i z a ç ã o c o m o u m lodo. T a m b é m j á vimos que o processo de s e l e ç ã o assegura a i n c l u s ã o
dos Hipos certos' — aqueles que se ajustam. " N a verdade, a capacidade do i n d i v í d u o para
apresentar a i m a g e m certa durante o processo de s e l e ç ã o d e t e r m i n a , e m p r i m e i r o lugar,
sua capacidade de entrar na o r g a n i z a ç ã o . A.ssim, o sucesso depende do grau e m que o aspi-
rante c capaz de prever corrctamente as expectativas e desejos dos encarregados da seleção
dentro da o r g a n i z a ç ã o . " ' '
Depois de entrar para a o r g a n i z a ç ã o , o novo m e m b r o passa p a r a o e s t á g i o do e n -
c o n t r o e confronta a pos.sível d i c o t o m i a entre suas expectativas — sobre o traballio, o.s
colegas, o chefe e a o r g a n i z a ç ã o de maneira geral — e a realidade. Q u a n d o as expectativas
s ã o mais o u menos precisas, o e s t á g i o do encontro sei"\'e apenas para reafirmar as jjcrcep-
ç õ e s j á existentes. M a s n e m sempre é isso que acontece. E m casos extremos, o n o \ m e m -
bro pode ficar totalmente desiludido c o m a realidade de .seu trabalho e desistir do emprego.
U m processo adequado dc s e l e ç ã o , a l é m de u m a rede de amigos na o r g a n i z a ç ã o , pode
512 Comportamento organizacional

reduzir a probabilidade de isso ocorrer. Os novatos se m o s t r a m mais comprometidos com

a o r g a n i z a ç ã o quando os amigos e colegas os ajudam a conhecer o ' c a m i n h o das pedras'.'''
Finalmente, para resoKer os po.ssiveis problemas surgidos no e s t á g i o do encontro, o
Estágio de metamorfose nos'o m e m b r o m u d a o u passa pelo chamado e s t á g i o d e m e t a m o r f o s e . As o p ç õ e s apre-
Estágio da socialização sentadas no Q u a d r o 16.2 s ã o alternativas elaboradas para realizar a metamorfose desejada.
em que o novo
Q u a n t o mais a empresa adotar programas de s o c i a l i z a ç ã o formais. coleti\'Os, sequenciais,
funcionário muda e se
ajusta às tarefas, ao fixos, seriais e que enfatizem o despojamento, m a i o r s e r á a probabilidade de que as diferen-
grupo de trabalho e à ças c perspectivas dos r e c é m - c h c g a d o s sejam s u b s t i t u í d a s p o r comportamentos padroniza-
organização. dos e pre\"isíveis. Essas p r á t i c a s inslilucionais s ã o c o m i m s na p o l í c i a , no corpo de bombeiros
e e m outras o r g a n i z a ç õ e s que \'alorizam a o b e d i ê n c i a ã s regras e a o r d e m . Programas
informais, individuais, a l e a t ó r i o s , v a r i á v e i s e que enfatizam a investidura tendem a dar aos
r e c é m - c h e g a d o s u m sentido inovador de seu papel e m é t o d o s de trabalho. Os campos cria-
tivos, c o m o pesquisa e d e s e m o K i m e n t o , propaganda e cinema .se utilizam dessas práticas
individuais. A m a i o r parte das pesquisas sugere que u m alto nível dc p r á t i c a s institucionais
incentiva o ajuste entre a pessoa e a o r g a n i z a ç ã o e u m alto g r a u de comprometimento, ao
pa.sso que as p r á t i c a s individuais p r o d u z e m u m a m a i o r i n o v a ç ã o nos p a p é i s . "
O processo de s o c i a l i z a ç ã o de três etapas está completo quando o novo membro sc
sente totalmente c o n f o r t á \ ' e l c o m o trabalho e c o m a o r g a n i z a ç ã o . Ele internalizou as nor-
mas da o r g a n i z a ç ã o e de seu g r u p o de trabalho, compreendendo-as e a c e í t a n d o - a s . O novo
m e m b r o se sente aceito p o r seus pares c o m o u m i n d i v í d u o valioso e confiável, scnte-se
seguro de poder realizar seu trabalho c o m sucesso e compreende o sistema — n ã o apenas
no tocante á s p r ó p r i a s tarefas, mas t a m b é m a todas as regras, procedimentos e práticas
aceitos i n f o r m a l m e n t e . Por fim, ele sabe o que se espera dele e quais critérios s e r ã o usados
para mcnsui'ar e avaliar seu trabalho. C o m o mostrou a Figura 16.1, a metamorfose bem-
-sucedida deve ter u m i m p a c t o positivo sobre a p r o d u t i v i d a d e e o c o m p r o m e t i m e n t o com a
o r g a n i z a ç ã o , a l é m de reduzir a p r o p e n . s ã o do f u n c i o n á r i o a deixar a empresa.

Resumo: como se formam as culturas

A Figura 16.2 resume c o m o u m a cultura organizacional é estabelecida e sustentada. A
cultura original deriva da filosofia do fundador da empresa e influencia fortemente os crité-
rios utilizados nas c o n t r a t a ç õ e s à medida que ela cresce. As a ç õ e s dos dirigentes estabelecem
o clima geral C|ue define quais comportamentos s ã o aceitáveis e quais n ã o s ã o . A maneira
c o m o os f u n c i o n á r i o s s e r ã o socializados vai depender tanto do sucesso o b t i d o no processo de
seleção quanto da p r e f e r ê n c i a dos dirigentes quanto aos m é t o d o s de socialização.

|omo os funcionários aprendem uma cultura

A cultura é transmitida aos f u n c i o n á r i o s p o r meio de diversas maneiras, sendo que as
mais poderosas s ã o as histórias, os rituai.s, os s í m b o l o s e a linguagem.

F i g u r a 1 6 . 2 C o m o s e f o r m a m as culturas organizacionais

Dirigentes
Filosofia dos
Critérios Cultura
fundadores da • — ^

\
de seleção organizacional
organização
Socialização
 Capítulo 16 Cultura organizaciona! 513

Histórias
Q i i a n d o H e n r y Ford I I estava na p r e s i d ê n c i a da Ford, era praticamente impossí\'el
encontrar u m gerente que n à o liouvesse escutado a iiistória soi)re o que ele dizia para seus
subordinados, q u a n d o estes ficavam m u i t o arrogantes: " É o meu nome que e s t á n o p r é d i o " .
A mensagem era bastante clara: Henr\ Ford I I comanda\-a a enijiresa.
A N i k e tem alguns execuli\'os que passam boa i>arte de seu tempo contando histórias
da empresa. E elas pretendem passar a mensagem sobre o c|Lie é a N i k e . ' ' Q i i a n d o eles
c o n t a m a h i s t ó r i a sobre c o m o u m dos hmdadores da empresa, o treinador de atletismo
Bill B o w e r m a n , foi a t é sua oficina e colocou borracha na m á q u i n a dc fazer waftles de sua
m u l h e r para conseguir u m sapato mais ajiropriado para corridas, eles estão falando do
espírito de i n o \ ' a ç ã o da N i k e . Q u a n d o os no\"atos escutam as histórias de Ste\'e Prefontaine,
adeta c a r i s m á t i c o que lutou j x i r a fazer da c o r r i d a i n n esporte profissional e p o r melhí)res
equipamentos, eles e s t ã o aprendendo sobre o c o m p r o m e t i m e n t o da N i k e e m auxiliar os
atletas. H i s t ó r i a s desse tipo c i r c u l a m e m di\'ersas o r g a n i z a ç õ e s . Elas geralmente se referem
a e\'enios ocorridos c o m fundadores de empresas, quebras de regras, sucessos estrondosos,
r e d u ç õ e s de força de trabalho, r e c o l o c a ç õ e s de f u n c i o n á r i o s , r c a ç õ e s a antigos erros e as
e s t r a t é g i a s organizacionais."' Essas narraii\'as v i n c u l a m o presente ao passado e oferecem
e x p l i c a ç ã o e legitimidade para as p r á t i c a s \*igentes.

Rituais
Rituais Os r i t u a i s s ã o s e q u ê n c i a s repetiti\'as de atividades que expressam e r e f o r ç a m os va-
Sequências repetitivas lores finidamentais da o r g a n i z a ç ã o : quais objetivos .são os mais importantes, que pessoas .são
ds atividades que
expressam e reforçam os
importantes e quais s à o d i s p e n s á v e i s . ' ' U m ritual típico da cornrtora P a t r i m ó v c l , empresa
valores fundamentais da r e s p o n s á v e l p o r grande parte das \s do mercado i m o b i l i á r i o do R i o dc Janeiro, s ã o os
ciganização. discursos e o grito de guerra puxados p o r R u b e m \'asconcelos, presidente da empresa. D u -
rante as c e r i m ó n i a s festivas ]>ara os corretores, Vasconcelos c o m a n d a u m verdadeiro show
de a u d i t ó r i o : chama corretores ao palco, faz pergunta.s, entrega p r é m i o s e puxa o grito de
guerra da empresa. A o entoar " A t a q u e m o investidor, v o c ê s v ã o ver o dinheiro brotar!", o
execuli\"o pretende m o t i v a r seus corretores e lhes passar a c u l t u r a comercial agressiva da
empresa."' Rituais semelhantes .são utilizados pela G o l , p o r outras corretoras i m o b i l i á r i a s
e p o r diversas redes varejistas, c o m o o M a g a z i n e L u i z a , as Casas Bahia, a R i c a r d o Eletro-
-Insinuante e o \ \ ' a l m a r i .

Símbolos materiais
Os f u n c i o n á r i o s das empresas de coleta de lixo de v á r i a s cidades brasileiras utilizam
uniformes que servem c o m o s í m b o l o s para a cultura da empresa. Os lixeiros da L i m p u r b ,

Nas faculdades, u m d o s principais rituais d e p a s s a g e m

e integração d o s alunos ingressantes são os 'trotes'.
Por m e i o deles, os ' v e t e r a n o s ' r e c e b e m os ' c a l o u r o s '
e os inserem n o a m b i e n t e universitário. O s ' t r o t e s '
simbolizam a m u d a n ç a d o a m b i e n t e escolar para a vida
na f a c u l d a d e , c o m m e n o s regras e c o n t r o l e s , p o r é m
com mais responsabilidades. A p e s a r d e , muitas vezes,
ainda serem realizadas atividades violentas reprováveis
d u r a n t e esses rituais, e x i s t e m iniciativas m u i t o
interessantes, c o n h e c i d a s c o m o 'trotes solidários'.
Alguns e x e m p l o s são as arrecadações d e a l i m e n t o s e
medicamentos e a doação d e sangue.
514 Comportamento organizacional

dc Salvador, p o r exemplo, u t i l i z a m roupas azuis, ao passo que os garis da C o m l u r b , do

R i o dc Janeiro, u t i l i z a m os tradicionais uniformes laranjas (que ficaram famosos por apa-
recerem nos inter\'alos dos desfiles das escolas de samba da cidade). Essas vestimentas são
Símbolos materiais s í m b o l o s m a t e r i a i s dessas o r g a n i z a ç õ e s , representando sua c u l t u r a e aumentando a
Objetos, ações ou i d e n t i f i c a ç ã o que seus f u n c i o n á r i o s t ê m c o m elas.
eventos que transmitem
yMgumas empresas oferecem a seus altos executivos limusines c o m motorista e jatos da
significados aos membros
organizacionais. c o m p a n h i a para as \iagcns. O u t r o s p o d e m dispor de u m carro para uso pessoal e viajam
n a classe turística de u m a c o m p a n h i a a é r e a comercial.
O e s p a ç o físico da empresa, o tipo de carro disponível para os executivos ou a forma
c o m o eles fazem suas viagens a é r e a s s ã o apenas alguns exemplos de s í m b o l o s matenais.
O u t r o s p o d e r i a m incluir o tamanho da sede, a e l e g â n c i a do m o b i l i á r i o e a a p a r ê n c i a e ves-
t u á r i o dos gestores.'"' Eles sinalizam para os funcionários quem é importante, qual é o grau dc
igualdade desejado pelos dirigentes e o tipo de comportamento considerado apropriado, como
a s s u n ç ã o de riscos, conseivadorismo, autoritíirismo, p a r t i c i p a ç ã o , individualismo e socialização.

Linguagem
M u i t a s o r g a n i z a ç õ e s e unidades dentro delas utiHzam a linguagem para ajudar o.s
membros a identificar sua c u l t u r a , demonstrar que a aceitam e ajudar a p r e s e i v á - l a .
Nas empresas de telefonia celular, c o m o a V i v o , a T i m , a O i e a C l a r o , os funcionárioi
usam u m j a r g ã o p r ó p r i o que i n c l u i termos específicos desse mercado, c o m o cimrn (clientes
que a b a n d o n a m a empresa), ' p o r t a r ' (ato de transferir o n ú m e r o de u m a operadora para a
outra, derivado de 'portabilidade') e diversos nomes de aparelhos celulares.

Iríando uma cultura organizacional ética

A c u l t u r a organizacional c o m m a i o r probabilidade dc p r o m o v e r u m elevado padrão
é t i c o entre seus membros é aquela que t e m alta t o l e r â n c i a aos riscos, agressividade Ijaixa
o u m o d e r a d a c é voltada tanto para os fins c o m o para os meios.^" Esse t i p o de cultura adota
u m a perspectiva de longo prazo e e q u i l i b r a os direitos das diversas partes interessadas,
i n c l u i n d o as comunidades onde a empresa t e m seus n e g ó c i o s , os f u n c i o n á r i o s e acionistas.
Seus gestores recebem apoio para correr riscos e ser inovadores, s ã o desestimulados a agir
de m o d o excessivamente competitivo e prestam a t e n ç ã o tanto e m quais objetivos foram
a l c a n ç a d o s quanto na fuaiicira c o m o f o r a m atingidos.
Se a c u l t u r a é forte c adota p a d r õ e s éticos elevados, t e r á u m a i n i l u ê n c i a forte e positiva
sobre o c o m p o r t a m e n t o dos f u n c i o n á r i o s . A J o h n s o n & Johnson (J&J), p o r exemplo, possui
u m a c u l t u r a forte que enfatiza as o b r i g a ç õ e s da empresa c o m os clientes, os funcionários, a
comunidade e os acionistas, nessa o r d e m . Q u a n d o f o r a m encontrados frascos envenenados
de Tylenol e m lojas alguns anos a t r á s , alguns f u n c i o n á r i o s da empresa, agindo de modo
independente, r e t i r a r a m o p r o d u t o das f a r m á c i a s dos Estados U n i d o s antes mesmo de os
dirigentes da empresa e m i t i r e m o c o m u n i c a d o acerca da a d u l t e r a ç ã o . N i n g u é m precisou
dizer a essas pessoas o que era m o r a l m e n t e certo: elas sabiam o que a o r g a n i z a ç ã o esperava
delas naquele m o m e n t o . A l é m disso, u m a culttira forte que incentive o ultrapassar dos
limites pode estimular comportamentos a n t i é t i c o s . A c u l t u r a da AmBev, p o r exemplo, de
incessante p r e s s ã o sobre os gestores p a r a a u m e n t a r as vendas, j á estimulou desvios éticos
de c o m p o r t a m e n t o , c o m o o a s s é d i o m o r a l sobre seus subordinados.
O que os gestores p o d e m fazer p a r a criar u m a c u l t u r a organizacional mais ética?
As pesquisas sugerem que os gestores p o d e m interferir no c o m p o r t a m e n t o ético dos fun-
c i o n á r i o s ao aderir aos seguintes p r i n c í p i o s : ' ' '
• Seja um modelo dc comportamento visível. Os f u n c i o n á r i o s observam o comportamento
dos executivos de alto e s c a l ã o como u m p o n t o de r e f e r ê n c i a para o seu próprio
c o m p o r t a m e n t o . Q u a n d o percebem que esses modelos agem de maneira ética,
t i r a m disso u m a mensagem positiva.
 Capítulo 16 Cultura organizacional

• Comunique e.xpecíaiivas íiicas. M i n i m i z e as ambiguidades éticas criando e divulgando

u m c ó d i g o de c o n d u t a organizacional. Ele deve conter os valores essenciais da
organizaÇíão e estabelecer as regras éticas que os f u n c i o n á r i o s devem respeitar.
• Ofereça treinamenio ético. Organize s e m i n á r i o s , workshops e outros programas de treina-
mento ético. Use-os para r e f o r ç a r os p a d r õ e s de conduta desejáveis, esclarecer
C|uais p r á t i c a s s ã o o u n ã o admissíveis e tratar de possíveis dilemas éticos.
• Sga bastante claro ao recompensar atitudes éticas e punir as antiéticas. As avaliações de de-
sempenho devem analisar detalhadamente q u a i i t o suas decisões estão à altura do
c ó d i g o de conduta da o r g a n i z a ç ã o . Reveja tanto os fins c o m o os meios. As pessoas
cujo c o m p o r t a m e n t o sempre foi é u c o devem ser recompensadas publicamente. D a
mesma f o r m a , aqueles que transgredirem o c ó d i g o devem ser punidos.
• Forneça mecanismos de proteção. F o r n e ç a mecanismos formais para que os f u n c i o n á r i o s
possam di.scutir os dilemas éticos e r e p o r t a r as eventuais t r a n s g r e s s õ e s sem medo
de reprimendas.
O estabelecimento de u m clima é t i c o positivo deve c o m e ç a r no topo da o r g a n i z a ç ã o .
U m estudo c o m 19,T gestores demonstrou Cjue, quando a alta g e r ê n c i a enfatiza valores
éticos sólidos, os supervisores tendem a praticar u m a l i d e r a n ç a ética. Essa atitude ética posi-
tiva se transfere para os f u n c i o n á r i o s de baixo e s c a l ã o , que apresentam u m í n d i c e menor
de desvios comportamentais e u m grau mais alto de c o o p e r a ç ã o e assistência. O c o m p o r -
tamento ético geral e as atitudes de outros membros do departamento t a m b é m contam
p a r a m o l d a r o c o m p o r t a m e n t o ético i n d i v i d u a l . Finalmente, os f i m c i o n á r i o s cujos valores
éticos s ã o semelhantes aos do departamento tendem a receber mais p r o m o ç õ e s ; portanto,
podemos pensar na c u l t u r a é t i c a c o m o algo que cresce dc baixo p a r a c i m a t a m b é m .

Iríando uma cultura organizacional positiva

E m u m a p r i m e i r a i m p r e s s ã o , criar u m a c u l t u r a positiva parece soar irremediavel-
mente i n g é n u o o u c o m o uma c o n s p i r a ç ã o do estilo D i l b e r t . /Vigo nos faz acreditar que essa
t e n d ê n c i a chegou para ficar, p o r é m existem sinais de que a p r á t i c a de g e s t ã o c as pesquisas
de c o m p o r t a m e n t o organizacional e s t ã o convergindo.
Cultura organizacional U m a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l p o s i t i v a enfatiza os pontos fortes do f u n c i o n á r i o
positiva c o m o base, recompensa mais do que pune e privilegia a vitalidade e o crescimento i n d i -
Cultura que enfatiza a
vádual. Vamos considerar cada u m a dessas á r e a s .
realização d o potencial
do funcionário,
Considerar o potencial d o funcionário c o m o base M u i t a s p r á t i c a s do c o m p o r t a -
recompensando
mais d o que punindo mento organizacional e de g e s t ã o e s t ã o preocu]>adas e m c o m o resolver os problemas do
e fortalecendo o f u n c i o n á r i o . E m b o r a u m a c u l t u r a organizacional positiva n ã o ignore os problemas, ela na
crescimento e a vitalidade
verdade enfatiza que se mostre aos trabalhadores c o m o eles p o d e m explorar seu potencial.
individual.
C o m o disse o g u r u da g e s t ã o , Peter D r u e k e r : " M u i t o s norte-americanos n ã o sabem quais
s ã o seus pontos fortes. Q i i a n d o v o c ê os questiona, eles te o l h a m c o m u m olhar vago ou
respondem c o m conhecimento do assunto, que é a resposta errada". V o c ê sabe quais s ã o
seus pontos fortes? N ã o seria m e l h o r estar e m u m a c u l t u r a organizacional que o ajudasse a
descobri-los e aprender maneiras de a p r o v e i t á - l o s ao m á x i m o ?
A C P F L Energia, m a i o r empresa p r i v a d a que atua na g e r a ç ã o , d i s t r i b u i ç ã o c comer-
c i a l i z a ç ã o de energia elétriea no Brasil, busca identificar e valorizar os pontos fortes de seus
f u n c i o n á r i o s . U m exemplo disso é o p r o g r a m a C P F L M a n a g e m e n t . D u r a n t e o segundo
semestre dc 2005, as principais c o m p e t ê n c i a s de 156 gestores foram identificadas e, c o m
base nessas i n f o r m a ç õ e s , foram t r a ç a d o s planos para aproveitar os pontos fortes individuais
e desenvolvê-los ainda mais. Por meio de treinamentos para a p r i m o r a r as habilidades de
l i d e r a n ç a , coaching e cursos de M B A , todos os gestores p u d e r a m conhecer e desenvolver suas
principais f o r ç a s . "
6 Comportamento organizacional

Francisco Valim, p r e s i d e n t e d a Serasa Experian,

empresa p r e s t a d o r a d e serviços n o r a m o d e
informações d e c r é d i t o , traball^a d e s d e q u e assumiu
a organização, e m 2007, para p r o m o v e r u m a cultura
positiva na c o m p a n h i a . Baseada e m valores c o m o a
transparência, o d e s e n v o l v i m e n t o d o s f u n c i o n á r i o s
e o e q u i l í b r i o , a cultura d a Serasa p r e t e n d e garantir
a e v o l u ç ã o pessoal e profissional d e t o d o s os
trabalhadores.^^

Recompensar mais d o q u e punir E m b o r a a m a i o r i a das o r g a n i z a ç õ e s esteja sufici-

entemente focada e m recompensas e x t r í n s e c a s , c o m o a r e m u n e r a ç ã o e as p r o m o ç õ e s , elas
frequentemente se esquecem do poder das recompensas menores (e mais baratas), como
o elogio. A V i a ç ã o Á g u i a Branca se sensibiliza c o m esse aspecto. U m assessor comercial
da c o m p a n h i a disse o seguinte: " V o c ê tem de ter m u i t o mais que a r e m u n e r a ç ã o . Quando
o f u n c i o n á r i o fala que trabalha na Á g u i a Branca, ele fala c o m a boca cheia-'. Parte do
processo de criar u m a c u l t u r a organizacional positi\'a significa que os gestores 'pegam as
f u n c i o n á r i o s fazendo algiuna coisa certa'. O u t r a parte é o elogio. M u i t o s gestores eritam
elogiar, seja porque t ê m m e d o de C{uc os fimcionários deixem de se esforçar ou porque
a c h a m que o elogio n ã o é valorizado. A falta de elogios pode se t o r n a r u m 'assassino silen-
cioso', c o m o a e l e v a ç ã o da p r e s s ã o .sanguínea.
Veja o exemplo de EIzbieta G ó r s k a , gerente de fábrica da I n t e r n a t i o n a l Paper cm
K w i d z y n , na P o l ó n i a . O ambiente de trabalho na f á b r i c a é frio e difícil. Os funcionários tra-
b a l h a m e m u m p o r ã o sem janelas. O n i í m e r o de f u n c i o n á r i o s é apenas aproximadamente
u m t e r ç o do qtie era antes, mas a p r o d u ç ã o , c o n t u d o , t r i p l i c o u . Esses desafios aconteceram
durante a g e s t ã o das ú l t i m a s três g e r ê n c i a s . ,\ssim, q u a n d o EIzbieta assumiu a gerência, ela
tinha u m grande desafio pela frente. E m b o r a tivesse u m a lista grande de itens para trans-
f o r m a r na o r g a n i z a ç ã o , no topo da lista estavam o reconhecimento e o elogio. N o início,
ela achou dificil fazer elogios a pessoas que n ã o estavam acostumadas a isso, especialmente
aos homens. "Eles e r a m c o m o c i m e n t o no i n í c i o " , disse. " C o m o c i m e n t o . " C o m o tempo,
p o r é m , ela descobriu que eles v a l o r i z a v a m os elogios e a t é mesmo os r e t r i b u í a m . Uma ve^
u m supervisor de departamento lhe disse que ela estava faz.endo u m b o m trabalho. "Disso,
eu realmente me l e m b r o " , c o n t o u E I z b i e t a . "

Privilegiar a vitalidade e o c r e s c i m e n t o U m a cultura organizacional posifiva n ã o enfadza

apenas a eficácia organizacional, mas o crescimento individu:il t a m b é m . N e n h u m a orgímizaçào
conseguirá o melhor dos funcionários se estes se virem como meras ferramentas ou peças da or-
g a n i z a ç ã o . U m a cultura posiuva perceix" a diferença entie u m emprego e u m a carreira, ;dém do
apoiar n ã o apenas o que o fimcionário faz para contribuir c o m a eficácia oi^anizacion:il, m;is o
que a o r g a n i z a ç ã o faz para tornar o funcionário m:us eficaz (pe.s.so;il e profissionalmente).
E m b o r a talvez seja n e c e s s á r i o mais criatividade para incentivar o crescimento do fun-
c i o n á r i o e m alguns setores, analisemos o setor d i n â m i c o da i n d ú s t r i a de alimentos. Consi-
deremos o caso de Philippe Lescornez e D i d i e r B i y n a c r t .
Philippe Lescornez lidera u m a equipe de f u n c i o n á r i o s da Masterfoods na Bélgica. Um
dos membros de sua equipe é D i d i e r B r v n a e r t . que traballia e m L u x e m b u r g o , a aproxima-
damente 240 q u i l ó m e t r o s do e s c r i t ó r i o central belga da empresa. D i d i e r foi considerado
u m b o m p r o m o t o r de vendas que correspondia ás expectativas. Philippe decidiu que o
trabalho de D i d i e r poderia ser mais i m p o r t a n t e se o vissem menos c o m o somente um pro-
m o t o r de vendas e mais c o m o u m especialista sobre as c a r a c t e r í s t i c a s ú n i c a s do mercado
de L u x e m b u r g o . E n t ã o Philippe p e d i u a D i d i e r i n f o r m a ç õ e s que ele poderia compartilhar

lultura organizacional e espiritualidade
Espiritualidade no
ambiente de t r a b a l h o
Reconhecimento de que
=3 pessoas possuem
•.ima vida interior, que
iimenta um trabalho
cem significado e é
dVientada por ele,
r.o contexto de uma
comunidade.
Capítulo 16 Cultura organizacional 517
c o m o e s c r i t ó r i o central. Ele esperava que, ao elevar o pei"fil de D i d i e r em Bruxelas, poderia
criar neste i m i sentimento de posse e m seu r e m o t o t e r r i t ó r i o de \-endas. "Comecei a comu-
nicar m u i t o mais o que ele fazia a outras pes.soas [dentro da empresa], pois h á uma grande
d i s t â n c i a entre o e s c r i t ó r i o de Bruxelas e a s e ç ã o e m que ele trabaliia. E n t ã o comecei a me
comunicar, comunicar, comunicar. Q i i a n t o mais eu me comunica\'a, mais ele me fornecia
m a t e r i a l " , diz Philippe. C o m o resultado, "agora ele é reconhecido c o m o o especialista e m
L u x e m b u r g o — a pessoa capaz de construir u m forte relacionamento c o m os clientes de
l á " , diz Philippe. E claro que o que é b o m para D i d i e r é b o m t a m b é m para Philippe, que
recebe o c r é d i t o p o r ajudar o p r i m e i r o a crescer e se desenvolver.^"
Limites da cultura positiva A cultura positiva é u m a panaceia? M e s m o que
algumas empresas c o m o a N a t i n a , a Petrobras e a N e s d é tenham a b r a ç a d o aspectos de
u m a cultura organizacional positiva, ela é u m a á r e a nova o suficiente para causar incerteza
sobre c o m o e quando funciona melhor.
N e m todas as culturas v a l o r i z a m o fato de ser positivas tanto quanto a brasileira, e,
mesmo e m nossa c u l t u r a , c o m certeza h á limites sobre a t é que p o n t o podemos i r para
presei"\'ar u m a c u l t u r a positiva. Por exemplo, u m a empresa de seguros b r i t â n i c a fundou o
M i n i s t é r i o da D i v e r s ã o c m seus call cmtcrs para organizar eventos como: r e d a ç ã o de poemas
c campeonatos de p e b o l i m e de conkc.r (jogo b r i t â n i c o realizado c o m castanhas) e o dia de
se vestir para festa. Q i i a n d o a busca de u m a cultura positiva c o m e ç a a parecer coerciva ou
mesmo exagerada? C o m o o b s e n o u u m critico: "a p r o m o ç ã o da o r t o d o x i a social de posi-
tividade concentra-se e m u m a c o n s t e l a ç ã o p a r t i c u l a r de estados desejáveis e c a r a c t e r í s t i c a s
pessoais, mas, ao fazer isso, pode estigmatizar aqueles que n ã o conseguem se adequar ao
m o d e l o " . •''
O que queremos observar é que pode ser que haja benefícios em adotar u m a cultura
positiva, mas u m a o r g a n i z a ç ã o t a m b é m precisa ter cuidado para ser objetiva e n ã o per-
seguir essa cultura a p o n t o de ultrapassar os limites da eficácia.
o que as empresas M a g a z i n e L u i z a , N a t u r a , C h u b b Seguros e I B M t ê m e m comum?
Elas f o r m a m o n ú m e r o crescente de o r g a n i z a ç õ e s que a d o t a m a espiritualidade no ambien-
te dc trabalho.
O que é espiritualidade?
A e s p i r i t u a l i d a d e no a m b i e n t e de t r a b a l h o n a d a t e m a ver c o m p r á t i c a s r e l i g i o -
sas. T a m b é m n ã o é algo m í s t i c o o u no d o m í n i o da teologia. A e s p i r i t u a l i d a d e n o
a m b i e n t e d e t r a b a l h o apenas reconhece que as pessoas possuem i m i a c o n s c i ê n c i a
e s p i r i t u a l , c[ue n u t r e e que é n u t r i d a p o r u m t r a b a l l i o significativo, r e a l i z a d o d e n t r o d o
c o n t e x t o dc u m a comunidade.'"" As o r g a n i z a ç õ e s que p r o m o v e m u m a c u l t u r a espiri-
t u a l r e c o n h e c e m que as pessoas possuem m e n t e e e s p í r i t o , que elas buscam sentido e
p r o p ó s i t o n o t r a b a l h o que r e a l i z a m e p r o c u r a m se conectar c o m outros seres h u m a n o s ,
fazendo p a r l e de u m a c o m u n i d a d e . M u i t o s dos t ó p i c o s que d i s c u t i m o s — desde o de-
senho de cargo (projetar tarefas que t r a g a m sentido p a r a os f u n c i o n á r i o s ) à l i d e r a n ç a
t r a n s f o r m a c i o n a l ( p r á t i c a s de l i d e r a n ç a que enfatizem u m p r o p ó s i t o e objetivos que
t r a n c e n d e m a si mesmos) — c a b e m b e m n o c o n c e i t o de e s p i r i t u a l i d a d e o r g a n i z a c i o n a l .
Q u a n d o u m a empresa enfatiza seu c o m p r o m i s s o de p a g a r aos fornecedores de T e r c e i r o
M u n d o u m p r e ç o j u s t o (acima d o m e r c a d o ) pelo c a f é que c o m p r a , c o m o o b j e t i v o dc
a u x i l i a r o d e s e n v o l v i m e n t o da c o m u n i d a d e — c o m o fez a rede Starbucks — , o u incen-
tiva os f u n c i o n á r i o s a c o m p a r t i l h a r o r a ç õ e s e mensagens de i n s p i r a ç ã o p o r e-mail — c o m o
fez a Interstate Batteries — e s t á i n c e n t i v a n d o u m a c u l t u r a mais espiritual.'"'
518 Comportamento organizacional

Por que a espiritualidade agora?

C o m o vamos c m nossa d i s c u s s ã o sobre e m o ç õ e s , no C a p í t u l o 4, o m i t o da raciona-
lidade prescreve que u m a o r g a n i z a ç ã o b e m administrada deve e l i m i n a r os sentimentos.
As p r e o c u p a ç õ e s sobre a v i d a i n t e r i o r dos f u n c i o n á r i o s n ã o t ê m lugar dentro do modelo
absolutamente racional. Mas, c o m o descobrimos que o estudo das e m o ç õ e s melhora nossa
c o m p r e e n s ã o do c o m p o r t a m e n t o organizacional, o reconhecimento da espiritualidade
p o d e r á nos ajudar a entender o c o m p o r t a m e n t o dos trabalhadores do século X X I .
Evidentemente, os trabalhadores sempre p o s s u í r a m u m a v i d a interior. Por que, então,
essa busca de sentido e p r o p ó s i t o no trabalho só e m e r g i u agora? Resumimos as razões para
isso no Q u a d r o 16.3.

Características de uma organização espiritual

o conceito de espiritualidade no ambiente dc t r a b a l l i o remete à s discussões anteriores
sobre temas como valores, é t i c a , m o t i v a ç ã o , l i d e r a n ç a e e q u i l í b r i o entre vida profissional e
v i d a pessoal. As o r g a n i z a ç õ e s espirituais se p r e o c u p a m e m ajudar as pessoas a desenvolver
e a l c a n ç a r seu potencial pleno. D a mesma f o r m a , as o r g a n i z a ç õ e s preocupadas com a es-
piritualidade tendem a cuidar de m a n e i r a mais direta dos problemas gerados pelos conflitos
entre v i d a profissional e pessoal.
O que diferencia u m a o r g a n i z a ç ã o que adota a espiritualidade no ambiente de tra-
balho das demais? E m b o r a as pesquisas sobre esse assunto ainda sejam preliminares, nossa
r e v i s ã o identificou quatro c a r a c t e r í s t i c a s culturais que parecem ser evidentes em organiza-
ções espirituais.''-'
• Farte sentido dc propósito. As o r g a n i z a ç õ e s espirituais constroem sua c u l t u r a em torno
de u m p r o p ó s i t o significativo. E m b o r a os lucros sejam importantes, eles n ã o são o
valor essencial da empresa. As pessoas q u e r e m ser inspiradas p o r u m p r o p ó s i t o que
acreditam ser i m p o r t a n t e e que valha a pena.
• Confiança c respeito. As o r g a n i z a ç õ e s espirituais s ã o caracterizadas pela confiança
m ú t u a entre seus membros, pela honestidade e pela t r a n s p a r ê n c i a . Seus execufi\'os
n ã o t e m e m a d m i t i r os p r ó p r i o s erros. O presidente de u m a i n d ú s t r i a de autopeças
m u i t o bem-sucedida, p o r exemplo, diz: " N ã o dizemos mentiras aqui. E todo mun-
do sabe disso. Costumamos ser específicos e honestos c o m r e l a ç ã o à qualidade e à
a d e q u a ç ã o de nossos produtos ás necessidades de nossos cHentes, mesmo sabendo
que eles n ã o c o n s e g u i r ã o encontrar p r o b l e m a nenhum"."''
• Práticas humanistas dc trabalho. Essas p r á t i c a s adotadas pela o r g a n i z a ç ã o espiritual
i n c l u e m os esquemas flexíveis de h o r á r i o s , sistemas de recompensas colcfivos c
organizacionais, a l i m i t a ç ã o de d i f e r e n ç a s salariais e de status, a garanda dos di-
reitos trabalhistas, a a u t o n o m i a dos í l i n c i o n á r i o s c a estabilidade no emprego. A
Hewlett-Packard, p o r exemplo, p r o c u r a dril:)lar as crises t e m p o r á r i a s p o r meio de
r e d u ç ã o da semana de trabalho (compartilhada p o r todos) c afastamentos volun-
t á r i o s , e busca lidar c o m crises de longo prazo recorrendo a aposentadorias e ao
resgate de a q u i s i ç õ e s .

Quadro 1 6 . 3 Razões para o crescente interesse na espiritualidade

C o m o uma contrapartida para as pressões e o estresse d e u m ritmo d e vida a g i t a d o . O s estilos d e vida contemporâneos —
c o m pais e mães solteiros, m o b i l i d a d e g e o g r á f i c a , natureza t e m p o r á r i a d o t r a b a l h o , novas t e c n o l o g i a s q u e distanciam
as pessoas — a c e n t u a m a falta q u e muitas pessoas s e n t e m d e laços c o m u n i t á r i o s e a u m e n t a m a necessidade d e
envolvimento e conexão.
As religiões instituídas não d ã o c o n t a das n e c e s s i d a d e s d e muitas pessoas, q u e c o n t i n u a m b u s c a n d o outras referências
para substituir a falta d e u m a crença e para p r e e n c h e r o crescente vazio q u e s e n t e m .
As d e m a n d a s d a profissão t r a n s f o r m a r a m a a t i v i d a d e profissional e m u m a s p e c t o d o m i n a n t e d a vida d a s pessoas, que
ainda q u e s t i o n a m o s e n t i d o d e seu t r a b a l h o .
O desejo d e integrar os valores pessoais c o m os valores profissionais.
Um n ú m e r o crescente d e pessoas está d e s c o b r i n d o q u e a busca d e mais aquisições materiais não lhes traz satisfação.
 Capítulo 16 Cultura organizacional 519

Q u a n d o a auxiliar administrativa M a r l e n e L e d o u x estava para se

aposentar na W E G , f a b r i c a n t e catarinense d e m o t o r e s elétricos,
ela c o m e ç o u a ficar apreensiva. "Parece q u e esse dia não vai
chegar nunca e, q u a n d o se a p r o x i m a , a g e n t e até p e r d e o s o n o ,
p r e o c u p a d a c o m a m u d a n ç a " , c o n t o u M a r l e n e . Foi p e n s a n d o
e m funcionários c o m o ela q u e a e m p r e s a criou o p r o g r a m a
' N o v o c o m e ç o ' . Por m e i o d e palestras d e assistentes sociais,
nutricionistas, p s i c ó l o g o s e gestores d a organização, a W E G q u e r
mostrar para seus funcionários p r ó x i m o s d a i d a d e d e a p o s e n t a d o r i a
q u e ainda há m u i t o a ser f e i t o na c o m u n i d a d e local. M a r l e n e
L e d o u x , p o r e x e m p l o , c o m e ç o u a c o g i t a r abrir u m p e q u e n o
n e g ó c i o após participar d o p r o g r a m a . C o m 11,7 p o r c e n t o d o s
trabalhadores e n g a j a d o s e m atividades voluntárias, a W E G busca
desenvolver a e s p i r i t u a l i d a d e e m seu a m b i e n t e d e trabalho.''"

• Tolerância com as expressões clc funcionários. A c a r a c t e r í s t i c a final que diferencia a or-

g a n i z a ç ã o espiritual é que ela n ã o impede a e x p r e s s ã o das e m o ç õ e s de seus fun-
c i o n á r i o s . Elas p e r m i t e m que as pessoas sejam a u t ê n t i c a s , que expressem seus esta-
dos de h u m o r e sentimentos sem culpa n e m medo de reprimenda. Os f u n c i o n á r i o s
da Claro, p o r exemplo, s ã o estimulados a expressar seu senso de humor, a agir
espontaneamente e a t o r n a r o trabalho mais divertido.

Críticas ao movimento da espiritualidade

Os crítícos do m o v i m e n t o da espiritualidade nas o r g a n i z a ç õ e s se d e t é m e m três
q u e s t õ e s . P r i m e i r o , a q u e s t ã o da f u n d a m e n t a ç ã o cientifica. O que c exatamente espiritua-
lidade no ambiente de trabalho? E apenas mais u m j a r g ã o administrativo? Segimdo, as
o r g a n i z a ç õ e s espirituais s ã o legítimas? M a i s especificamente, elas t e r i a m o direito de i m p o r
valores espirituais a seus f u n c i o n á r i o s ? A terceira é u m a q u e s t ã o e c o n ó m i c a . A espirituali-
dade e a lucratividade s ã o c o m p a t í v e i s entre si?
E m p r i m e i r o lugar, como você pode imaginar, h á poucas pesquisas sobre espiritualidade
no local de trabalho. N ã o sabemos se o conceito se m a n t e r á . As c a r a c t e r í s t i c a s culturais
idcndficadas separam as o r g a n i z a ç õ e s espirituais de fato? A espiritualidade foi definida
de f o r m a t ã o a m p l a e m certas fontes que p r á t i c a s c|ue v ã o desde r o d í z i o de tarefas a re-
tiros c o r p o r a t i v o s e m centros dc m e d i t a ç ã o j á f o r a m c h a m a d a s de espirituais. Os
f u n c i o n á r i o s das chamadas o r g a n i z a ç õ e s espirituais percebem que t r a b a l h a m e m tais or-
g a n i z a ç õ e s ? E m b o r a as pesquisas o f e r e ç a m certa s u s t e n t a ç ã o ã espiritualidade no local
de trabalho, as pergimtas que acabamos de colocar precisam ser respondidas antes que o
conceito receba total credibilidade.
Q u a n t o à segunda q u e s t ã o , existe c l a r a m e n t e a possibilidade de que a ê n f a s e e m
aspectos espirituais nao seja b e m recebida p o r algiuis f i m c i o n á r i o s . Os c r í t i c o s p o d e m
argumentar que instituições leigas, c o m o empresas comerciais, n ã o devem tentar i m p i n g i r
valores espirituais a seus f u n c i o n á r i o s . Essa crítica t e m u m a validade indiscutível quando
se entende a espiritualidade c o m o a p r á d c a de d e t e r m i n a d a religião no local de traba-
lho.''^ C o n t u d o , ela perde a força quando o objetivo é apenas ajudar as pessoas a encontrar
u m sentido em seu trabalho. Se as questões citadas no Q u a d r o 16.3 realmente caracterizam u m
segmento crescente da força de trabalho, talvez seja o m o m e n t o certo de as o r g a n i z a ç õ e s
ajudarem seus f u n c i o n á r i o s a encontrar sentido e p r o p ó s i t o e m seu trabalho e a usar seu
ambiente c o m o fonte de e s p í r i t o c o m u n i t á r i o .
E n f i m , a q u e s t ã o da compatibilidade entre espiritualidade e lucro é, certamente, rele-
vante para gestores e investidores. As e v i d ê n c i a s , ainda que limitadas, i n d i c a m que ambos
os objedvos p o d e m ser perfeitamente c o m p a t í v e i s . U m a pesquisa realizada p o r u m a impor-
tante empresa dc consultoria revelou que as o r g a n i z a ç õ e s que a d o t a r a m a abordagem es-
piritualista m e l h o r a r a m sua produtividade e r e d u z i r a m significadvamente a rotatividade.''''
O u t r o estudo revelou que as empresas que oferecem a seus f u n c i o n á r i o s oportunidades de
crescimento espiritual dv^eram u m desempenho m e l h o r do que as outras.'" Outros estu-
dos i n d i c a m ainda que a espiritualidade nas o r g a n i z a ç õ e s está positivamente relacionada
520 Comportamento organizacional

ENQUETE COMPORTAMENTAL

A cultura de sua organização é religiosa,

secular ou algo no meio-termo?

Algo no meio-termo,
Religiosa, 1 0 % 58%

Fonte: Baseado cm Roligion and Corporate Cultura (pesquisa de 2CK}3 com 543 profissionais de recursos fiumanos). Alexandria, VA: Socielyfcr
Human Resourcc Managemtínt.

à criatividade, à satisfaçào do f u n c i o n á r i o , ao desempenho de equipe e ao comprome-

t i m e n t o organizacional.'''* Autores de u m estudo c o m empresas portuguesas e brasileiras
chegaram a duas c o n c l u s õ e s m u i t o interessantes. A p r i m e i r a sugere que u m clima rico em
espiritualidade é resultado das forças positivas dos i n d i v í d u o s , e m especial dos líderes. Ase-
gimda, mais profunda, salienta que as culturas espirituais p r o m o v e m o comprometimento
e a p r o d u t i v i d a d e , u m a vez que l i b e r t a m as forças positivas dos i n d i v í d u o s e induzem-nos
a canaliz;ar seu potencial para o b e n e f í c i o da o r g a n i z a ç ã o e de sua r e a l i z a ç ã o pessoal.''
E, SC p r o c u r a r m o s casos específicos p a r a dar embasamento à q u e s t ã o da espiritualidade,
o melhor, sem diivida, é o da Southwest Airlines. A empresa de a v i a ç ã o norte-americana
apresenta u m dos menores í n d i c e s de rotatividade do setor; o m e n o r custo trabalhista por
m i l h a de voo entre as grandes do setor; sempre consegue bater a c o n c o r r ê n c i a em pontua-
lidade e s a d s f a ç ã o dos clientes; e repetidamente deslaca-se c o m o u m a das empresas aéreas
dc lucratividade mais constante do m u n d o .

Dmplícações globais
N o C a p í t u l o 5, consideramos os valores culturais globais (coletivismo-individualismo,
d i s t â n c i a do poder, e assim p o r diante). A q u i , nosso foco é u m p o u c o mais estreito: como a
cultura organizacional é afetada pelo contexto global? As culturas organizacionais são tào
poderosas que frequentemente transcendem as fronteiras nacionais. M a s isso n ã o significa
que as o r g a n i z a ç õ e s devem, ou p o d e m , ser ignorantes a respeito da cultura local.
As culturas orcranizacionais muitas vezes refietem a c u l t u r a nacional. A cultura da
/MrAsia, empresa a é r e a da Alalásia, enfatiza a a d o ç ã o de vestimenta informal para que
n ã o se c r i e m d i f e r e n ç a s de slaliis. N a empresa a é r e a h á muitas festas, a d m i n i s t r a ç ã o partici-
pativa e n ã o h á escritórios privados, refletindo a c u l t u r a relativamente coletivista do país,
A G o l seria u m caso parecido c o m ela. N o entanto, a cultura da U S Airways e da antiga
 Capítulo 16 Cuitura organizacional 521

V a r i g n ã o r c í i e l e m o mesmo g r a u de informalidade. Se a U S Ainvays ou a V a r i g {antes de

sua falência) ti\'essem de se instalar na M a l á s i a ou se fundir à A i r Asia, seria n e c e s s á r i o levar
e m conta essas d i f e r e n ç a s culturais. Portanto, quando u m a o r g a n i z a ç ã o abre o p e r a ç õ e s e m
outro p a í s , i g n o r a r a cultura local é u m risco que de\'e ser avaliado.
U m a das coisas mais importantes que os gestores p o d e m fazer é ser culturalmente
sensíveis. Os Estados U n i d o s s ã o a força dominante nos n e g ó c i o s e na cultura, e c o m essa
i n f l u ê n c i a v e m sua r e p u t a ç ã o . " D c m o d o geral, somos vistos c o m o pessoas arrogantes por
toda parte, completamente e g o c ê n t r i c o s e barulhentos", disse u m execudvo norte-amcrica-
no. M a s os brasileiros t a m b é m n ã o ficam a t r á s . Somos, n o r m a l m e n t e , conhecidos como u m
povo amistoso, s i m p á t i c o e festeiro. O p r o b l e m a é que essa visão pode ser m a l interpretada
pelos profissionais, c r i a n d o preconceitos pelo restante do m u n d o , tais como: "profissio-
nais brasileiros chegam atrasados a seus compromissos", ou "profissionais brasileiros n ã o
c u m p r e m prazos e sempre acham justificativa para qualquer falha".'" Empresas como a
M a r c o p o l o , a Embraer, a Vale, a Odebreeht e a Petrobras i m p l e m e n t a r a m programas de
treinamento para sensibilizar seus gestores c o m r e l a ç ã o ás d i f e r e n ç a s culturais. í \ l g u m a s
formas que os administradores t ê m p a r a serem culturalmente sensí\-eis incluem falar em
t o m baixo e devagar, o u v i r mais e evitar discussões sobre religião e p o l í t i c a .
A g e s t ã o do c o m p o r t a m e n t o ético é u m a á r e a e m que a cultura nacional pode t r o p e ç a r
na cultura c o r p o r a t i v a . ' ' M u i t a s e s t r a t é g i a s p a r a m e l h o r a r o c o m p o r t a m e n t o ético baseiam-
-se nos valores e c r e n ç a s do p a í s dc o r i g e m da empresa. Os executivos norte-americanos en-
dossam a supremacia de forças de mercado a n ó n i m a s e, i m p l í c i t a ou explicitamente, veem
a m a x i m i z a ç ã o dos lucros c o m o u m a o b r i g a ç ã o m o r a l para as o r g a n i z a ç õ e s de n e g ó c i o s .
Essa visão de m u n d o coloca o pagamento de p r o p i n a , o nepotismo e o favorecimento de
contatos pessoais c o m o altamente anfiéticos. Q u a l q u e r a ç ã o que se desvie da m a x i m i z a ç ã o
dos lucros pode i i i d i c a r que e s t á havendo u m c o m p o r t a m e n t o n ã o adequado o u c o r r u p t o .
Por sua vez, os executivos de p a í s e s e m desenvolvimento tendem a enxergar as decisões
éticas inseridas e m u m ambiente social. Isso significa que fazer favores especiais a familiares
e amigos é n ã o só apropriado c o m o a t é mesmo u m a responsabilidade ética. Os gestores de
muitas n a ç õ e s t a m b é m veem o capitalismo c o m ceticismo e acreditam que os interesses dos
trabalhadores devem ser colocados lado a lado c o m os dos acionistas.
Os trabalhadores norte-americanos e brasileiros, entretanto, n ã o s ã o os linicos que
precisam ser culturalmente sensí\-eis. T r ê s \-ezes p o r semana os trabalhadores da unidade
canadense da K o e i , p r o d u t o r a japonesa de jogos e l e t r ô n i c o s , c o m e ç a m o dia ao lado dc
suas mesas, diante de seu chefe, dizendo e m u n í s s o n o : "iDom dia". A seguir, alguns fun-
c i o n á r i o s fazem discursos curtos sobre assuntos que v ã o de p r i n c í p i o s corporativos a t é m á -
quinas de jogos de 3 D . Os f u n c i o n á r i o s da K o e i batem c a r t ã o . A empresa t a m b é m pede ás
mulheres que sir\'am c h á aos convidados dos altos executi\'os. E m b o r a tais p r á t i c a s estejam
de acordo c o m a c u l t u r a da K o e i , elas n ã o se adaptam m u i t o b e m à cultura canadense. " E
como se fosse u m a escola", diz u m f u n c i o n á r i o canadense.'^'

^sumo e implicações para os gestores

A Figura 16.3 mostra a cultura organizacional c o m o u m a variá\"el intei"\'eniente. Os
f u n c i o n á r i o s f o r m a m u m a p e r c e p ç ã o geral subjeriva da o r g a n i z a ç ã o c o m base em fatores
c o m o o g r a u de t o l e r â n c i a aos riscos, a ênfase nas equipes e o apoio às pessoas. Essa percep-
ç ã o g e n é r i c a acaba se t o r n a n d o , efetivamente, a cuitura o u personalidade da o r g a n i z a ç ã o
e afcta o desempenho e a satisfação dos f u n c i o n á r i o s . Q u a n t o mais forte for a cultura, por-
tanto, m a i o r s e r á seu i m p a c t o .
A personalidade das pessoas tende a ser estável ao longo do tempo e o mesmo acontece
c o m as culturas mais fortes. Por isso, os gestores t ê m dificuldade para m u d a r culturas fortes
quando elas n ã o se ajustam mais a seu amijiente. Mas, como demonstra a s e ç ã o Ponto e
C o n t r a p o n t o deste c a p í t u l o , m u d a r u m a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l é u m processo longo
e complicado. E m c o n s e q u ê n c i a , os gestores devem tratar a cultura de suas o r g a n i z a ç õ e s
c o m o relativamente estável, peio menos a curto prazo.
522 Comportamento organizacional

C o m o é o impacto da cultura organizacional sobre

o desempenho e a satisfação d o s funcionários

Forço
Fatores ofajelivos intensa
• Inovoçõo e asíunçua
da riscos
• Atenção aos dolcilhos Percebidos Desempenho
• Orienlaçõo poro os resultados como Cultura
" Orienlaçõo poro os pessoas organizacional
• Orienlaçõo poro os equipes Satisfação
• Agressividade
• Estabilidade Fraca

U m a das principais i m p H c a ç õ c s da c u l t u r a organizacional sobre a a d m i n i s t r a ç ã o está

relacionada às d e c i s õ e s sobre s e l e ç ã o de pessoal. A c o n t r a t a ç ã o de pessoas c o m xalores qnc
n ã o se ajustam aos da empresa geralmente resulta e m f u n c i o n á r i o s c o m pouca moii\'açào
c baixo c o m p r o m e t i m e n t o , que se sentem in.satisfeitos c o m seu trabalho e com a orga-
n i z a ç ã o . ' ' N ã o surpreende, p o r t a n t o , o fato dc os f u n c i o n á r i o s 'desajustados' apresentarem
í n d i c e s dc r o t a t i \ ' Í d a d e m u i t o mais altos.
O desempenho de u m f u n c i o n á r i o t a m b é m depende dc u m grau c o n s i d e r á \ e l de co-
nhecimento solire aquilo que ele pode ou n ã o fazer. A c o m p r e e n s ã o acerca da maneira cor-
reta de se executar u m a tarefa i n d i c a que houve u m a s o c i a l i z a ç ã o adequada. Como gestor,
v o c ê pode m o l d a r a c u l t u r a do .seu ambiente de trabalho. Todos os administradores podem
fazer sua parte p a r a criar u m a c u l t u r a é t i c a , c a e l a b o r a ç ã o dc u m a c u l t u r a espiritualizada
t a m b é m deveria ser considerada. Geralmente, v o c ê pode m o l d a r sua c u l t u r a organizacio-
nal ao mesmo tempo que cia o m o l d a .

Ponto
As culturas organizacionais não podem ser mudadas
U M
m a cultura organizacionaí é f o r m a d a p o r caracte-
rísticas r e l a t i v a m e n t e e s t á v e i s . Ela se d e s e n v o l v e
a o l o n g o d e m u i t o s a n o s e t e m suas raízes e m
valores p r o f u n d a m e n t e arraigados, c o m os quais os f u n -
cionários s e n t e m u m forte c o m p r o m e t i m e n t o . A l é m dis-
so, há d i v e r s a s f o r ç a s q u e o p e r a m c o n t i n u a m e n t e p a r a
m a n t e r essa c u l t u r a . Elas p o d e m i n c l u i r d e c l a r a ç õ e s es-
critas s o b r e a m i s s ã o e a f i l o s o f i a d a e m p r e s a , o p r o j e t o
físico d o s e d i f í c i o s e i n s t a l a ç õ e s , o e s t i l o d e liderança
d o m i n a n t e , o s c r i t é r i o s d e c o n t r a t a ç ã o d e p e s s o a l , as
práticas d e p r o m o ç õ e s a n t e r i o r m e n t e u s a d a s , o s rituais,
as histórias p o p u l a r e s s o b r e p e s s o a s e e v e n t o s , o s c r i t é -
rios t r a d i c i o n a i s d e a v a l i a ç ã o d e d e s e m p e n h o e a e s t r u -
tura formal da organização.
As políticas d e seleção e p r o m o ç ã o são i n s t r u m e n t o s
p a r t i c u l a r m e n t e i m p o r t a n t e s q u e a t u a m c o n t r a as m u -
danças culturais. O s funcionários e s c o l h e m a organiza-
ç ã o p o r s e n t i r q u e seus v a l o r e s v ã o se a d e q u a r a e l a .
Eles se s e n t e m c o n f o r t á v e i s c o m esses v a l o r e s e resisti-
rão f o r t e m e n t e a o s e s f o r ç o s p a r a r o m p e r esse e q u i l í b r i o .
Os que c o m a n d a m organizações t a m b é m vão escolher
executivos que preservem a cultura vigente. Empresas
c o m o a E l e t r o b r á s , a V o l k s w a g e n e o s C o r r e i o s , q u e his-
toricamente sempre atraíram indivíduos que buscavam
situações estáveis e a l t a m e n t e estruturadas, atestam a
dificuldade de r e m o d e l a r a cultura organizacional. Mes-
m o as t e n t a t i v a s d e t r a z e r a l t o s e x e c u t i v o s d e f o r a d a
o r g a n i z a ç ã o t ê m p o u c a s c h a n c e s d e ser e f i c a z e s . É m a i s
p r o v á v e l q u e a c u l t u r a m o d i f i q u e esse e x e c u t i v o , e n ã o
o contrário.
N ã o estamos d i z e n d o q u e a cultura organizacional
j a m a i s p o d e ser m o d i f i c a d a . N o r m a l m e n t e , q u a n d o a
o r g a n i z a ç ã o e n f r e n t a u m a crise d e s o b r e v i v ê n c i a , seus
m e m b r o s reagem de maneira positiva a u m a mudança
cultural. C o n t u d o , dificilmente a l g o m e n o s grave que
u m a crise será c a p a z d e p r o v o c a r , d e f a t o , u m a m u d a n -
ça c u l t u r a l .
V
Capítulo 16 Cultura organizacional 523
Contraponto
odificar a cultura d e u m a organização é extre-
mamente d i f í c i l , m a s as c u l t u r a s p o d e m ser
modificadas. As evidências sugerem que as
m u d a n ç a s são mais prováveis q u a n d o existem t o d a s ou
a maior parte das seguintes situações:
U m a crise séria. U m c h o q u e q u e desestabilize o
status quo e exija o q u e s t i o n a m e n t o d a r e l e v â n c i a d a
c u l t u r a v i g e n t e . E x e m p l o s d e s s e t i p o d e crise são a
ocorrência de u m e n o r m e prejuízo financeiro, a perda
d e u m d o s p r i n c i p a i s c l i e n t e s o u u m salto t e c n o l ó g i c o
i m p o r t a n t e realizado p o r u m concorrente.
Troca d e liderança. Uma nova liderança, q u e p r o p o -
n h a u m n o v o e s q u e m a d e v a l o r e s , p o d e ser p e r c e b i d a
c o m o m a i s c a p a z d e r e s p o n d e r à crise { c o m o quando
C l á u d i o G a l e a z z i s u b s t i t u i u C á s s i o C a s s e b n o Pão d e
Açúcar).
O r g a n i z a ç õ e s j o v e n s e p e q u e n a s . Q u a n t o mais j o -
v e m a o r g a n i z a ç ã o , m e n o s e n r a i z a d a será sua c u l t u r a .
D a m e s m a f o r m a , é m a i s fácil c o m u n i c a r n o v o s v a l o r e s
quando a empresa é pequena.
C u l t u r a f r a c a . Q u a n t o mais c o m p a r t i l h a d a u m a cul-
tura e q u a n t o m a i o r a c o n c o r d â n c i a entre os m e m b r o s
c o m r e l a ç ã o a seus v a l o r e s , m a i s difícil será m o d i f i c á - l a .
E m c o n s e q u ê n c i a , as c u l t u r a s m a i s f r a c a s p o d e m ser
m u d a d a s m a i s f a c i l m e n t e q u e as m a i s f o r t e s .
Se essas c o n d i ç õ e s e x i s t i r e m , as s e g u i n t e s a ç õ e s g e -
r e n c i a i s p o d e r ã o c o n d u z i r a u m a m u d a n ç a : iniciar h i s t ó -
rias e rituais n o v o s ; s e l e c i o n a r e p r o m o v e r f u n c i o n á r i o s
q u e c o m u n g a m c o m os n o v o s valores; m u d a r o sistema
d e r e c o m p e n s a s para refletir os n o v o s valores; d e s m o b i -
lizar as s u b c u l t u r a s v i g e n t e s p o r m e i o d e t r a n s f e r ê n c i a s ,
rodízio d e funções ou até demissões. '4|^
M e s m o s o b as m e l h o r e s c o n d i ç õ e s , essas a ç õ e s n ã o
r e s u l t a r ã o e m m u d a n ç a s i m e d i a t a s na c u l t u r a o r g a n i z a -
cional. Em última análise, a m u d a n ç a cultural é u m pro-
cesso l o n g o — q u e se m e d e e m a n o s , e n ã o e m m e s e s .
M a s as c u l t u r a s p o d e m ser m u d a d a s . O s u c e s s o o b t i d o
p o r novas lideranças e m transformar a cultura e m e m -
p r e s a s c o m o a V a l e , a P e t r o b r a s e a 0 i a t e s t a essa afir-
mação.
524 Comportamento organizacional

Questões para revisão

1. o que c cultura organizacional c quais são suas p r i n c i - 4. C o m o a cultura é transmitida aos funcionários?
pais características? 5. C o m o se pode criar uma cultura étíca?
2. Quais são os efeitos funcionais e disfuncionais da cultura 6. O que é uma cultura organizacional positiva?
or<ranizacional? 7 . Quais s ã o as c a r a c t e r í s t i c a s de u m a cultura espiritual?
3. Quais fatores criam e sustentam a cultura de uma orga- 8. D e que maneira a cultura nacional afcta como a cultura
nização? organizacional é le\'ada para um país diferente?

Exercício em grupo
Classifique a c u l t u r a d e sua classe
Listamos aqui 14 a f i r m a ç õ e s . U t i l i z a n d o uma escala de cinco graus (que vai de 'concordo totalmente' até 'discordo
totalmente'), d ê sua a\'aliação para cada a f i r m a ç ã o circulando o n ú m e r o que melhor representa sua o p i n i ã o :

Concordo Discordo
Concordo Neutro Discordo
totalmente totalmente

1 . Sinto-me à v o n t a d e para q u e s t i o n a r a f i r m a ç õ e s 2 3 4
5
feitas p o r m e u professor.

2. M e u professor p u n e s e v e r a m e n t e q u a n d o os
5
deveres n ã o são e n t r e g u e s n o prazo.

3. M e u professor acredita q u e ' o resultado final é o

5
que conta'.

4. M e u professor é sensível aos m e u s p r o b l e m a s e

5
necessidades pessoais.

5. Boa p a r t e d a m i n h a avaliação d e p e n d e d e q u a n t o
5
eu t r a b a l h o b e m c o m meus c o l e g a s .

6. F r e q u e n t e m e n t e , s i n t o - m e n e r v o s o e t e n s o
5
q u a n d o c h e g o para a aula.

7. M e u professor parece preferir a e s t a b i l i d a d e à

5
mudança.

8. M e u professor m e estimula a d e s e n v o l v e r ideias

5
novas e originais.

9. M e u professor t e m p o u c a t o l e r â n c i a ãs ideias 5
superficiais.

10. M e u professor se p r e o c u p a mais c o m a m a n e i r a 5

pela qual c h e g o a u m a c o n c l u s ã o d o q u e c o m a
conclusão e m si.

11. M e u professor trata t o d o s o s alunos d a m e s m a 5

forma.

12. M e u professor d e s a p r o v a c o l e g a s q u e a j u d a m 5

outros a fazer seus d e v e r e s .

5
13. Pessoas mais agressivas e c o m p e t i t i v a s t ê m u m a
g r a n d e v a n t a g e m nesta classe.
5
14. M e u professor m e estimula a olhar o m u n d o d e
uma maneira d i f e r e n t e .

Calcule sua p o n i u a ç ã o Lotai somando os n ú m e r o s
que \ o c ê circulou. Ela ficará entre 14 e 70 pontos.
U m a p o n t u a ç ã o alta (com 49 ou mais pontos) de-
screve uma cultura aberta, que estimula os riscos, é
apoiadora, humanista, orientada para a equipe, de
fácil convivência e voltada para o crescimento. U m a
p o n t u a ç ã o baixa (com 35 ou menos pontos) indica uma
cultura fechada, estruturada, orientada para a tarefa,
individualista, tensa e voltada para a estabilidade. As
diferenças na p o n t u a ç ã o contam. U m resultado dc 60
Dilema ético
É ético forçar a l g u é m a se a d a p t a r aos valores d a
cultura organizacional?
C o m o estudamos nos p r i m e i r o s c a p í t u l o s do l i v r o , as
pessoas t ê m personalidades diferentes c s ã o movidas p o r
valores e ideais p r ó p r i o s , que desenvolvem c absorvem
ao longo de sua vida. A l é m desses t r a ç o s , os i n d i v í d u o s
ainda possuem c a r a c t e r í s t i c a s e o p i n i õ e s diferentes c o m
relação ao trabalho e às melhores formas dc desempe-
nhar suas tarefas nas o r g a n i z a ç õ e s . E exatamenti- pelas
distinções existentes entre n ó s , humanos, que se estabe-
lecem as diferentes p r e f e r ê n c i a s e c o m p e t ê n c i a s entre os
profissionais.
Com base nisso, imagine o caso de u m profissional i n d i -
vidualista c apreciador da meritocracia ao se ver contratado
por uma empresa onde o trabalho em equipe está incrus-
tado na cultura organizacional c a r e m u n e r a ç ã o varia de
acordo com o tempo na empresa? Nesses casos, h a v e r á u m
forte choque entre os valores e crenças, que g e r a r á u m fe-
Estudo de caso 1
Tão diferentes quanto um chope claro e um
escuro
Quando a cen.'ejaria belga Interbrcw comprou a brasi-
leira AmBev, em m a r ç o de 2004, esperava-se mais u m típico
dioquc cultural, em que os valores e crenças da empresa
adquirente invadem a cultura da adquirida. Nesse caso, en-
tretanto, parece que Davi 'engoliu' Golias. N a verdade, n à o
se tratava exatamente de u m confronto entre ' D a \ e Golias'
(os acionistas da /VmBev ficaram com 25 por cento do ca-
pital da nova organização): estava mais para uma disputa
entre u m briguento Pit Buli c u m pacífico S ã o Bernardo.
Xcsse cenário, ocorreu o que se classifica como u m raxrsc
ínkover no j a r g ã o empresarial: foi a cultura agressiva e foca-
da em resultados da AmBev que prevaleceu no choque entre
os valores das duas companhias.
Capítulo 16 Cultura organizacional 525
pontos indica uma cultura mais aberta do que u m re-
sultado de 50 pontos. Lcmbre-se de que uma cultura
n à o é melhor do que a outra. A cultura 'certa' vai de-
pender de você e de quais s à o suas preferências com
r e l a ç ã o ao ambiente de aprendizagem.
Formem equipes de cinco a sete memliros cada uma.
Comparem as p o n t u a ç õ e s . Elas são parecidas? Discutam e
resolvam as discrepâncias. C o m base na análise de sua
equipe, que tipo de estudante deverá ter melhor desem-
penho na classe?
n ó m e n o semelhante à dissonância cognitiva. Nesse cenário,
o trabalhador precisará adaptar-se à cultura da empresa e
p a s s a r á por uma série dc etapas para absor\'er os significa-
dos compartilhados por seus novos colegas.
Se esse caso j á é crítico, imagine o dos funcionários de
uma empresa que tenha sido comprada ou se fundido a
outra que tem aspectos culturais diametralmente opostos.
Agora, n à o h a v e r á mais o 'filtro da seleção', que poderia
eliminar os candidatos que n à p compartilham os valores c
crenças organizacionais, como o do exemplo anterior Os
trabalhadores serão obrigados a aceitar e absoncr a nova
cultura, caso n ã o queiram passar por outro 'filtro' em outra
empresa...
Você acha justo que empresas e gestores forcem funcio-
nários a aceitar valores em que estes n à o acreditam? Como
voce agiria se trabalhasse em uma empresa que fosse com-
prada p o r outra e d\-esse de absor\-er valores nos quais n à o
acredita?
Controlada por ex-banqueiros, a AmBev, originada da
fusão entre a Brahma e a A n t á r c t i c a , tem uma cultura bas-
tante forte. A agressividade comercial e a meritocracia fa-
zem que o clima interno seja de grande competifivídade,
uma vez que a parcela de r e m u n e r a ç ã o variável é bastante
superior à m é d í a do mercado mundial. N a empresa, focam-
se a eficiência c o bom desempenho. /Vlém disso, a informali-
dade é vista como regra, o que pode ser percebido tanto nas
roupas simples quanto na c o m u n i c a ç ã o dos luncionários e
execuli\'os. Para se ter uma ideia, na linguagem coloquial da
AmBev, é comum o uso de palavrões.
A Interbrew, por sua vez, era uma empresa controlada
por tradicionais famílias aristocráticas belgas. Em função
disso, valores como a estabilidade e o respeito à hierarcjuia
estavam fortemente arraigados na cultura da empresa. Ade-
mais, a formalidade, tanto nas \'esfimentas quanto na comu-
526 Comportamento organizacional
nicação interna, era u m traço earacterístieo da cer\'ejaria
europeia, que tinha u m forte ideal de igualdade entre os fun-
cionários de u m mesmo nível organizacional.
Nesse cenário, estava claro que ha\'eria problemas na
u n i ã o entre as duas empresas. Qiialqucr das culturas que
prevalecesse n ã o seria bem aceita pelos funcionários da
outra companhia. E como a o r g a n i z a ç ã o brasileira tinha
alguns dos melhores indicadores de desempenho do setor
em lodo o mundo, foi a cultura A m t i c v que c o m e ç o u a ser
disseminada. Cerca dc 30 executivos brasileiros foram trans-
feridos para a sede mundial da nova cer\-ejaria, na Bélgica,
e c o m e ç a r a m a adotar medidas para elevar e eficiência e a
meritocracia nas o p e r a ç õ e s da empresa. Quando ficou claro
que os valores da AmBev estavam sendo transmitidos para a
empresa belga, ocorreu uma grande resistência.
"Querem diminuir nosso salário fixo e aumentar a remu-
neração variável, mas n ã o estamos interessados em ganhar
bónus", contou u m funcionário belga na época. Essa frase
representa u m fator que dificultaria ainda mais a transfe-
rência dos valores da AmBe\': a cultura europeia. Naquele
conUnente, são comuns os sindicatos fortes e os estados pa-
ternalistas, que provêem aos eidadãcjs uma grande 'rede de
proteção social'. Além disso, a relação dos europeus com o
traballio n à o é propicia à cultura ;VmBcv. Para cies, a vida
pes.soal vem sempre em primeiro lugar, o que p ô d e ser com-
pro\*ado na época pela c o m p a r a ç ã o entre o absenteísmo nas
fábricas brasileira e belga (2 por cento contra 10 por cento).
Em função disso, o choque das duas culturas foi bastante
crítico, e o fato de lerem sido os \s da empresa adquiri-
da a pre\alecerem acentuou o problema. Para gerenciar essa
'transfusão cultural', a InBev, nome da nova companliia, fez
um intercâmbio dc cxccud\'os brasileiros e belgas, em uma
tentati\'a de mostrar os pontos positivos da u n í ã o das cer-
vejarias e facilitar a transmissão de valores para seus subor-
dinados. ;\Jém disso, encontros entre funcionários das duas
companhias foram realizados para atenuar a resistência dos
trabalhadores.
Mesmo com todas as tcntadvas por parte da alta g e r ê n -
cia, ainda existem conflitos entre as culturas das duas com-
Fontes: B;is(*ado cm Crislianc Correa, "A invasfio brasiifira na Bélgica", RcdUta Exame. ed. fif)-!-, 18 out. 2003; i- Tiago Lctlii)nckigr, "Gcslão
amcriciiua, ffita por Ijrasileiro.s", Reibla Exame, ed. 962, 17 IVv. 2010.
Estudo de caso 2
Unificação cultural
A Votorantim é uma das maiores organizações brasi-
leiras em volume de receitas e investimentos e n ú m e r o dc
funcionários. Em 2007, por exemplo, a empresa ocupava a
quarta posição entre os maiores grupos empresariais brasi-
leiros do ranking Melhores c Maiores da Revista Exame. .\pe-
sar dc j á ser u m gigante, o grupo Voioraniim n à o parava
de crescer e investia fortemente em sua e x p a n s ã o interna-
cional. Graças a isso, a o r g a n i z a ç ã o diversificou ainda mais
panhias, como ficou claro nas uegíjciações entre o sindicato
dos trabalhadores belgas c os executivos da InBev, quando
foram anunciadas demissões durante a crise económica
em 2009. Apesar das disputas, bons resultados financeiros
e operacionais v ê m sendo obtidos, mas a que custo? Será
que, caso a insatisfação dos trabalhadores t a m b é m fosse le-
vada em conta, a fusão n à o estaria gerando prejuízos em
vez de lucro.s? C o m certeza, essas são questões que ficaram
em aberto.
E m novembro de 2008, no entanto, elas voltaram à tona
quando a InBev comprou a cen^ejaria norte-americana Anheu-
ser-Busch, cuja cultura asscmelhava-se bastante ã da Inierhn'\\
Diante disso, um novo processo conturbado de 'fusão cultunil'
teve início e, como no caso anterior, ele n ã o poderia ser rcsoKi-
do tomando uma cerveja em uma mesa de bar
Questões
1. C o m o você definiria as culturas da AmBev e da Inter-
brew utilizando termos aprendidos neste capítulo? Dc
que maneiras as culturas das duas empresas eram in-
compatíveis?
2. Você preferiria trabalhar em uma empresa com qual tipo
de cultura? C o m relação ao trabalho, como você acha
que a cultura europeia afctou esse processo dc fusão?
3 . Caso você fosse u m alto execuUvo responsável pela ges-
tão do processo dc fusào, o que faria para tentar trans-
mitir os valores da ^VnBcv sem deixar os funcionários
insatisfeitos?
4. Você acíia que o processo de 'fusào cultural' com a cer-
vejaria norte-americana será mais fácil ou difícil que o
do caso narrado? Liste pontos que podem torná-lo mais
fácil c pontos que podem torná-lo mais dificil.
5 . Depois de realizar as atividades, se achar interessante,
busque informações atuais sobre a fusão que originou a
A B Inbev (Anheuser-Busch-Interbrew-AmBev).
suas atividades c aumentou seu peso na economia brasileira.
O forte c r á p i d o crescimento, entretanto, ao mesmo tempo
qut- fortaleceu a o r g a n i z a ç ã o , t a m b é m trouxe uma série de
dificuldades. A empresa n ã o tinha u m 'estoque de líderes'
para suprir sua demanda c precisou recorrer ao mercado,
contratando muitos gestores para cargos estratégicos na
companhia. E m função disso, a Votorantim correu o risco
dc perder sua identidade e de ver sua cultura organizacional
enfraquecer cada vez mais.

Em 2008, por exemplo, três dos einco presidentes das
eompanhias ligadas à holding Votorantim e 23 dos seus 40
principais executivos haviam sido contratados de outras
empresas do mercado. .Mém disso, a di\'ersihcação em ati-
vidades de diversos segmentos, como cimento, celulose, pa-
pel e metais, fez que, dentro do grupo, coexistissem culturas
organizacionais diferentes. Dessa forma, n ã o se podia dizer
que existiam valores c crenças típicos compartilhados pelos
membros da o r g a n i z a ç ã o , j á que, entre as unidades da hol-
ding, havia diferenças culturais, e, além disso, os executivos
recém-chegados t a m b é m n ã o estavam habituados a esses
traços culturais, tendo desenvolvido sua carreira em otUros
ambientes empresariais.
Dessa maneira, a Votorantim ia perdendo sua identida-
de cultural. O grupo que, historicamente, defendia valores
como a lealdade e a confiança, via-os desaparecer nesse
novo e complexo cenário, .^s relações interpessoais, muitas
vezes patriarcais, entre funcionários, gestores e acionistas
que exerciam cargos executivos na o r g a n i z a ç ã o c o m e ç a v a m
a perder força, e a cultura da empnrsa ficava cada vez mais
desfigurada.
Em 2006, em uma pesquisa v.om m i l executivos do gru-
po, a alta gerência percebeu c|ue havia algo errado quando
SC descobriu uma série de diferenças hierárcjuicas e culturais
existente entre as unidades da holding. Foi o momento da m u -
dança: a Votorantim precisava adotar um ú n i c o discurso de
valores e crenças.
Para fazé-lo, a companhia agiu em diversas frentes. A
primeira delas foi introduzir no escopo do trabalho da dire-
loria a claljoração e consolidação de u m grande documento
que formalizasse as técnicas e os valores da empresa. Se-
gundo o presidente da Votorantim M e t a i s , J o ã o Bosco Silva,
iim dos executivos vindos de outras empresas, "a gestão de
pessoas era baseada na lealdade, n ã o em resultado". " C o m
o tempo, a Votorantim passou a jirivilegíar a c o m p e t ê n c i a
à fidelidade, o que ajudou a amenizar o conflito dc estilos",
finaliza o gestor
Outro ponto fundamental foi o aprimoramento da comu-
nicação entre as diferentes unidades do grupo. Como gran-
de parte das diferenças culturais era decorrente da falta de
Fonte: lía.srado em Liirissa Santana, "(Is íbrastc-ims in\'acliram a \otorantim", Rnista Exante. ed. 9!O, 24 jan. 2008.
Notas
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A descrição desses sete itens é baseada cm C. \ CRcilly
in,J. Chatman e D. F. Cald^^•ell, "Peoplc and Organiza-
tional Culture: A Profilc Comparison .\pproacli to í\ssessing
Capítulo 16 Cultura organizacional 527
c o m u n i c a ç ã o entre seus executivos, institucíonalizou-se uma
rciniião periódica entre eles para que estivessem sempre ali-
nhados e compartilhassem os mesmos valores e crenças. Por
fim, a Votorantim criou, em 2007, sua Universidade Corpo-
rativa. C o m isso, a empresa saneou dois problemas simul-
taneamente: a transmissão da cultura e o desenvolvimento
interno de líderes, que suprirão as demandas futuras por exe-
cutivos. "A academia nos ajuda a promover u m alinhamento
cultural com base na convivência entre pessoas dc diferentes
trajctórias", contou Gilberto Lara, diretor de desenvolvimen-
to humano e organizacional da Votorantim.
Dessa forma, o grupo conseguiu criar urna cultura que
reunia valores históricos da Votorantim, como a confiança,
e novos ideais trazidos pelos executivos contratados, como a
meritocracia. O mais importante, no entanto, n ã o é o fato
de ela ser nova ou ter sido aprimorada, mas de ser verdadei-
ramente organizacioníil.
Questões
1. O grupo V o t o r a n u m é uma holding que r e ú n e diversas
unidades, que atuam em diferentes setores. Em uma or-
g a n i z a ç ã o dessa natureza, com milhares de fimcionários
divididos entre as muitas empresas do grupo, como a
\ b t o r a n t i m Metais, a Votorantim Celulose e Papel c a Vo-
torantim Cimentos, você acha possível e necessário tra-
balhar para C[ue liaja uma única cultura organizacional?
2. Quais são, em sua o p i n i ão , os pontos positivos e nega-
tivos da cultura original da Votorantim, fundamentada
em valores como a lealdade, a confiança c as relações
paternalistas entre gestores e fiancionários? E m uma or-
g a n i z a ç ã o desse tamanho, o que você faria para garantir
a d i s s e m i n a ç ã o e o compartilhamento dos mesmos v'alo-
res e crenças?
3 . N o caso narrado, a c o n t r a t a ç ã o de novos executivos foi
vista como uma das causas da f r a g m e n t a ç ã o cultural
da Votorantim. Você acha que isso sempre ocorre nas
empresas que crescem muito e precisam contratar novos
funcionários? C o m o isso poderia ser evitado?
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528 Comportamento organizacional
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