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Informe de Propuesta de Mejora

Unidad de aprendizaje 3: Propuesta de Mejora

Asignatura: Proyecto Técnico I

Sección: 332

Nombre del docente: Diego Muñoz Godoy

Nombre de los integrantes del equipo:

Renzo Nahuel Torres Quiroga

Ignacio Alberto Jara Albayay

09-07-2019
 Tabla de contenido
I. Introducción 2
II. Objetivos y alcance 2
1. Objetivo general ..........................................................................................................................................2
2. Objetivos específicos ...................................................................................................................................2
3. Alcance de la intervención ...........................................................................................................................2
III. Diagnóstico 3
1. Descripción y caracterización de la empresa…………………………………………………………………………3
IV. Análisis de problemas e impacto…………………………………………………………………………………………………8
2. Resultados del análisis FODA .......................................................................................................................8
3. Resultados del análisis con diagrama de Ishikawa o diagrama causa-efecto .............................................10
4. Resultados del análisis con diagrama de Pareto o el método ABC de ponderadores ................................12
5. Resultados del análisis con 5 Fuerzas de Porter…………………………………………………………………12
6. Análisis de la problemática………………………………………………………………………………………………13
V. Oportunidades de mejora 12
VI. Referencias bibliográficas 14
VII. Anexos 15

Proyecto Técnico I – GEPT01

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I. Introducción

En una sociedad creciente, cada día se hacen más necesarios nuevos y más modernos sistemas que
puedan solventar las necesidades de las personas en nuestra sociedad. Esto puede ir unido desde un
área Operacional, hasta un área comercial.

Con ello se puede llegar a ciertas necesidades inherentes dadas por problemas que día a día podrían
presentarse. Viéndolo como la búsqueda, planificación y puesta en marcha de cierto servicio que supla
los requerimientos de cierta(s) necesidad(es), se llega a un nombre de estas acciones reunidas y
ejecutadas por ciertas personas organizadas para tales efectos llamados “empresa”.

También se relata cómo se ideó una solución a una necesidad tan presente como el servicio de la salud
en la sociedad, pero en esta oportunidad evaluando cómo este servicio puede ser mejorado según sus
propias políticas y modelos organizacionales para darle una mayor optimización a sus recursos,
entregando un servicio óptimo para el cliente.

Se debe considerar que las observaciones finales alcanzadas que serán expuestas en los resultados
esperados se evalúan desde los datos de un estudio previo realizado para obtener información con la
que se trabajar y llegar a las potenciales oportunidades de mejora.

En los aspectos de alcance de la empresa, se acoge a las áreas que tengan directa relación con las
problemáticas identificadas anteriormente a través de un análisis definido en un Diagrama de Pareto,
Ishikawa entre otros.

II. Objetivos y alcance

1. Objetivo general
Ofrecer el servicio de gasfitería TruSight Plumbing Company y otorgar excelencia de calidad de los
servicios.

2. Objetivos específicos
-Mostrar la estructura administrativa y organizacional de la empresa.
-Establecer procedimientos, métodos y normas del servicio.
-Establecer estándares de calidad, ambiente y seguridad por los cuales se rige la empresa.

3. Alcance de la intervención
Los departamentos que pertenecen a la empresa, pero que no van a ser intervenidos y/o asesorados,
serán Gerencia Comercial, Gerencia General y Presidencia.

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1. Descripción y categorización de la empresa

Identificación y caracterización de la empresa asesorada

Nombre: TruSight Servicios de Gasfitería.
Razón Social: Ignacio Alberto Jara Albayay EIRL.
Tamaño o Magnitud: Microempresa.
Actividad o giro: De Servicios.
Sector económico al que pertenece: Terciario.
Origen del Capital: Empresa Privada.
Constitución jurídica: Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (EIRL).
Ámbito de la actividad: Empresa Local.

Razón Social: Propietario de la compañía

Tamaño o Magnitud: No supera los U.F.2400
Actividad o Giro: Prestación de servicios
Sector Económico: Sector terciario
Origen del Capital: Administración y Capital proviene de particulares
Constitución Jurídica: Un solo propietario
Ámbito de la actividad: Opera dentro de la misma ciudad

Antecedentes históricos de la organización

Empresa dedicada a la prestación de servicios de mantenimiento e instalación de artefactos de gasfitería
en el área hidráulica (agua). Se originó el 2010 en la V región, Valparaíso, bajo su fundador y hasta la
actualidad realiza las funciones señaladas anteriormente.

Plan de desarrollo estratégico de la empresa

Misión: “Otorgar a los clientes un servicio de gasfitería de excelencia basado en procesos estandarizados
definidos para la calidad exigida por las normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018,
asegurando el cumplimiento de los requerimientos necesarios para nuestros clientes”.

Visión: “Posicionarse en el mercado nacional como la empresa de servicios de gasfitería que marca la
diferencia dando un valor agregado en el rubro: Confianza y seguridad. Con ello lograr ubicarse en la
cima de los servicios de gasfitería nacionales, proyectando la expansión en Latinoamérica”.

Valores:
1. CONFIANZA: Vivimos por y para nuestros clientes: su satisfacción es nuestra misión y obligación,
continuamente buscamos satisfacer sus expectativas.
2. RESPETO: Estamos conscientes de que, en un ambiente de respeto y trabajo en equipo,
obtenemos los mejores resultados.
3. EMPATÍA: sabemos qué significa tener un desperfecto o problemas en los servicios básicos tales
como el agua y el gas, ambos indispensables para tener una vida tranquila. Nos ponemos como
meta la satisfacción plena de nuestros clientes. Sabemos lo que les ocurre y vamos a
solucionarlo.

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 4. COMPROMISO: Daremos siempre lo mejor de nosotros en beneficio de la Compañía,
demostrando así nuestro constante compromiso.
5. ESFUERZO: Realizamos nuestras labores buscando la excelencia en cada uno de los resultados,
brindando las bases, pero confiados en la autoexigencia que se impone cada colaborador.
6. RESPONSABILIDAD: Promovemos y valoramos la actuación responsable, transparente y honesta
con cada uno de nuestros grupos de interés: accionistas, proveedores, reguladores,
colaboradores, clientes, consumidores y la comunidad en general.

Estrategia de la organización: Ofrecer el servicio de gasfitería TruSight Plumbing Company y otorgar

excelencia de calidad de los servicios mostrando la estructura administrativa y organizacional de la
empresa, estableciendo procedimientos, métodos, normas del servicio, estándares de calidad, ambiente
y seguridad por los cuales se rige la empresa.

Organización y estructura de la empresa

En la empresa se define como una organización de estamentos híbridos. El organigrama que define las
responsabilidades estipula la distribución de éstas inicialmente de manera vertical hasta el sector
operaciones, que es horizontal-cíclico.

Presidencia

Gerencia
General

Gerencia Gerencia
Gerencia de Gerencia
Comercial Operacional
Operaciones Administrativa

Técnico Ayudante de
Gásfiter Gásfiter

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Cultura Organizacional: Lean Project Management

Tipo de procesos que evitar crear desperdicios (Ciclo de mejoramiento continuo o Ciclo de Deming).

Se basa en los 5 fundamentos Lean:

 Especificar el valor
 Identificar la cadena de valor
 Producción y Valor fluye
 Deja que el cliente tire
 Buscar la perfección

Tipo y nivel de supervisión: de tipo horizontal, ya que se visualiza a cada colaborador/a como un activo
que cumple un rol dentro de la organización que puede mutar o complementarse con otros dentro y
fuera de sí mismo. Las responsabilidades son las que se distribuyen dentro del organigrama, que deja de
manifiesto lo que le compete a cada rol en este margen.

Directrices de Gerencia hacia el personal operativo: Son del tipo colaborativas, ya que es más
integrador y se distribuyen de mejor manera las cargas de trabajo en la organización, sobre todo en el
área operacional.

Seguridad Industrial: dados los Decretos Supremos 594 y Ley 16.744, se cumplen con los parámetros
definidos para tales reglamentaciones transversales en exposiciones a agentes químicos, físicos y
psicológicos.

Responsabilidad Social: en la organización se establece cada año dentro del presupuesto un concepto de
apoyo al medio entregando una Beca para un alumno destacado tanto académica como socialmente
dentro de un Establecimiento de Educación Media para fomentar la educación superior en la sociedad.
También se aplica el mismo concepto en la innovación e ideas nuevas para mejorar la tecnología
presente en el país.

Cuidado del Medio Ambiente: dentro de la Ley 19.300, de Bases sobre el Medio Ambiente, se rige esta
empresa bajo esta norma, que, cumpliendo con todos los puntos, los agentes residuales perjudiciales
para el medio ambiente

Tecnologías
En la empresa se observan los usos de distintos artículos tecnológicos según las áreas donde se utilizan.
A continuación, en una tabla se describen tanto los artículos como los departamentos en los cuales son
idóneos definidos por la empresa:

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 Tecnologías Proceso y/o Servicio
Soplete de metano Técnico, Ayudante
Estaño Técnico, Ayudante
Pasta decapante Técnico, Ayudante
Tubos de cobre de distinto Técnico, Ayudante
diámetro
Computadores Técnico, Ayudante, Presidencia,
Gerencia General, Gerencia
Administrativa, Gerencia
Operacional y Gerencia Comercial
Teléfonos móviles Técnico, Ayudante, Gerencia
General, Gerencia Administrativa,
Gerencia Operacional y Gerencia
Comercial.
Microsoft Office 2016 Gerencia General, Gerencia
Administrativa, Gerencia
Operacional y Gerencia Comercial.
Ropa de trabajo y Calzado Gerencia Operacional y Gerencia
Comercial.
EPP’s Gerencia Operacional

2. Diagnóstico operacional
a) En el presente gráfico se muestran los alcances definidos por los pilares de la cultura Lean en ciertas
preguntas formuladas en base a ellas.

En la siguiente tabla están las preguntas definidas en la gráfica, enumeradas del 1 al 15:

1-. De las tareas definidas en las cartillas de inspección, realiza todas las tareas que
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 señala esta cartilla.
2-. Usted trabaja en equipo.
3-. Sabe que es la cultura Lean.
3-. Está contento con su trabajo.
4-. Su trabajo le ayuda a compartir con su familia.
5-. Usted se siente importante en la empresa.
6-. Realizar siempre las cosas bien.
7-. Realizar las tareas definidas para usted en tiempos cortos.
8-. Suele no tomar tiempos de descanso.
9-. Realiza otra tarea que le solicite el cliente.
10-. Usted no suele cambiar su método de trabajo.
11-. Usted realiza una inspección visual para comprobar cada etapa de sus tareas
realizadas.
12-. Usted no se considera impulsivo/a
13-. ¿Lleva sólo lo necesario para cumplir sus funciones?
14-. Un trabajo está bien realizado según lo descrito en la cartilla de inspección.
15-. Sinceramente, el respeto a sus compañeros/as de trabajo y clientes para usted es
importante.

b) A través de la información encontrada a través de la encuesta aplicada a algunos de los

colaboradores de la empresa, se logró definir la siguiente lista de problemáticas y oportunidades de
mejora:

a. Problemáticas:
i. Pregunta 11, no se realizan inspecciones visuales de manera tan constante.
ii. Pregunta 8, se toman largos periodos de tiempo de descanso.
iii. Pregunta 12, los colaboradores de la empresa se consideran algo impulsivos y lo
dejan hablado en las entrevistas.
iv. Preguntas 5, no se sienten tan importantes dentro de la empresa.
b. Procesos a intervenir:
i. Capacitaciones.
ii. Intervención del área de Recursos Humanos.
iii. Liderazgo aplicado en los procesos.
c. Tipo de proyecto: Aplicado-práctico.
d. Dimensiones a abordar:
i. Motivaciones de los colaboradores
ii. Factibilidad técnica necesaria para la ejecución de las medidas correctivas.
iii. Factibilidad económica mínima necesaria para cumplir con los requisitos de las
medidas correctivas.

c) En la empresa, como se pudo definir anteriormente, tienen una estructura operacional clara que fue
expresada en un diagrama BPMN 2.0 (Ver Anexo 1, pág. 10).
Como la empresa está definida culturalmente dentro del concepto de Lean Manufacturing &
Services, se hace el contraste entre las preguntas formuladas y relacionadas directamente a los
principios de esta cultura. Ante esto, de manera cualitativa se observan las siguientes discrepancias:

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  3° Principio Basal Lean: Producción y Valor fluye

Se observan holguras de tiempo demasiado extensos en términos de descanso para

cumplir las tareas definidas y sus responsables.

 5° Principio Lean: Detenerse para resolver problemas

Al no realizar una inspección visual completa o no tan acabada, puede generar un

problema posterior, hecho que se debe evitar a toda costa mientras se tenga alguna
opción de evitar errores.

 2° Principio Basal Lean: Identificar la cadena de valor

La impulsividad en el área técnica que se vio reflejada en las encuestas deja abiertas
muchas puertas que pueden llevar a situaciones incómodas para los clientes
principalmente y para la empresa. Es por ello que se tiene una cultura instaurada para
evitar estos casos, dejando claro que hay un proceso definido a seguir a través de una
cartilla de inspección.

 6° Principio Lean: Estandarización de tareas y procesos

Respecto a lo visto en las encuestas hacia los colaboradores, arroja que se sienten poco
empoderados de su rol dentro de la empresa. Esto según el estándar aplicado no es
bueno porque limita la motivación y amplitud de acción de los colaboradores de una
organización, lo que genera finalmente probabilidades mayores de errores en el
quehacer de sus funciones.

III. Análisis de problemas e impacto

3. Resultados del análisis FODA

En la siguiente tabla, se establece el análisis FODA con el cual se distinguen los siguientes análisis
aplicados a la empresa.

MATRIZ
FORTALEZAS DEBILIDADES
FODA

FO: Ofensivas DO: Adaptativas

OPORTUNIDADE FO-1: Encuesta post trabajo al cliente
S FO-2: Procedimiento operacional DO-1: Cursos de capacitación
estandarizado en administrativo y en DO-2: Beneficios de estudios
terreno.

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 FA: Defensivas DA: Sobrevivencia
DA-1: Realizar inspecciones visuales
AMENAZAS FA-1: Trabajo en equipo de manera constante y efectiva.
FA-2: Empatía DA-2: Marcación controlada desde
RR.HH.

Fortalezas – Oportunidades:
a) FO – 1: En este punto se refiere a la atención al cliente ya que él es quien refiere directamente si
cumple con los estándares esperados por él. Entonces es una fortaleza y oportunidad para lograr
hacer una mejora si así fuese necesario.
b) FO – 2: Gracias a esta definición de proceso se puede identificar con mayor facilidad y dar con el
problema raíz con mucha rapidez. Allí aparece la fortaleza como oportunidad.

Fortalezas – Amenazas:
a) FA – 1: El trabajo en equipo puede ser un arma de doble filo. Esto se define así ya que descansan
las responsabilidades adquiridas por la empresa, en los colaboradores y sus distribuciones de
funciones, que deben completarse de manera concreta para cumplir con lo que el cliente
requiere. Entonces se transforma en una amenaza siendo una fortaleza siempre que no se
cumplan con las tareas definidas internamente en cada faena por cada colaborador integrador
del equipo de trabajo.

b) FA – 2: Flexibilidad, es punto clave para estar preparado y/o adaptarse a los cambios frente a la
competencia y a las consecuencias que este traiga.
Debilidades – Oportunidades:
a) DO – 1: Al requerir nuevas capacitaciones, si no se completan o llevan a cabo, se transforma en
una debilidad, pero a su vez, si se cumple, puede generar una oportunidad de mejorar las áreas
que puedan tener algún tipo de déficit.
b) DO – 2: Si bien los colaboradores no poseen un nivel educacional avanzado, sino mas bien un
nivel “oficio”, pueden optar a mejorar sus aptitudes con los beneficios internos de la
organización con instituciones educacionales como INACAP.

Debilidades – Amenazas:
a) DA – 1: En este punto se puede observar una problemática que puede generar una reducción del
nivel del servicio, que a su vez significa una reducción de demanda hacia la empresa, lo que
como resultado trae consigo menos ingresos y utilidades.
b) DA – 2: Esto, al no haber sido controlado con antelación, si no se regula para posteriores etapas
de mejora de la organización, es decir, aplicar reloj control para evitar fugas de dinero por
inasistencias o atrasos tanto de llegada como de regreso del período de almuerzo.

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4. Resultados del análisis con diagrama de Ishikawa o diagrama causa-efecto

a) Ishikawa 1 – Inspección visual deficiente:

b) Ishikawa 2 – Holguras extensas:

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c) Ishikawa 3 – Control de impulsividad:

d) Ishikawa 4 – Sentimiento de Importancia del Colaborador:

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5. Resultados del análisis con diagrama de Pareto o el método ABC de ponderadores
En base a lo analizado y encontrado como causas de los problemas de manera inicial, se analiza el hecho
llevándolo al modelo de Pareto para encontrar según el alcance de este modelo de búsqueda de
problemáticas 80-20:

Principales Causas de las Oportunidades de Mejora

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Pérdidas de tiempo en el Mal entendimiento del Aplicación incorrecta de Mala gestión de materiales
trabajo proceso organigrama

% Fre. Abs. % F. Abs. Acum.

6. Resultados del análisis con 5 Fuerzas de Porter:

El Poder De Negociación De Los Proveedores
Al prestar este servicio de gasfitería, los accesorios de instalación que tienen estos productos no tienen
ningún poder de negociación sobre la fijación de precios por este motivo; los proveedores de esta
industria son relativamente débiles.

El Poder De Negociación De Los Compradores

Los compradores en este rubro tienen poder de negociación, ya que la fuente principal de los ingresos y
cuota de mercado es un servicio en la hora, distintas ubicaciones y diversos clientes. Los márgenes de
beneficios en cada uno de estos segmentos demuestran poder del negocio y cómo los clientes especiales
pagan precios diferentes en función de su poder de negociación.

Amenaza De Nuevos Entrantes

Hay muchos factores que hacen que sea difícil entrar en la industria de gasfitería. Algunos de los factores
importantes son la imagen de la empresa, la lealtad, gastos de publicidad y la red de contactos.

La Amenaza De Productos Sustitutos

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Un gran número de sustitutos están disponibles en el mercado, tales como el servicio, instalación e
insumos. Las otras empresas también se diferencian por marcas conocidas a nivel global, y por el valor
de marca y la disponibilidad de los productos de sustitutos que no se pueden impugnar.

Rivalidad Competitiva Dentro De Una Industria

La competencia en la industria de La cuota de mercado de otros competidores es demasiado baja para
alentar ninguna guerra de precios. Otras compañías obtienen n ventaja competitiva a través de las
marcas y servicio conocidos y por la consecución de los precios más elevados.

IV. Diagnóstico: Análisis de problemas e impacto

Análisis de la problemática: Pérdida de tiempo en jornada laboral
En consecuencia, a lo firmado por ambas partes, empleador y trabajador bajo el artículo 34 del
Código del Trabajo, el tiempo mínimo de colación establecido es de 30 minutos.
Este tiempo actualmente no ha sido medido o controlado dentro de la compañía.
Bajo esta causa se procede ir a terreno, visualizar y medir tiempos de para o tiempo excedidos por
colaboradores.
La unidad a medir es:
Tiempo excedido x Cantidad de colaboradores arrojando un resultado total de 90 minutos.
El total de 90 minutos es igual o equivalente a realizar una instalación de gasfitería, el cual está
costeado en un valor total de ingresos para la compañía de $ 49.990. considerando estos factores
claves, si este total de ingresos se calcula en el tiempo, arroja el siguiente resultado:

Tiempo diario excedido total =15 [ min ]∗6 [ colaborador ] Tiempo diario excedido total =90[min]
Donde :
Total Trabajadores = 6
Total Tiempo Colación Establecido. =30 Min
Total Tiempo excedido: 15 Minutos x Colaborador aproximadamente (±10[min])
Total Costo Servicio Instalación: $49.990 (en tiempo = transporte + intervención [60 min])

Ahora se procede a utilizar el valor constante de los costos de servicio de instalación, número el que
es utilizado como referencia para calcular la proporción del valor del tiempo diario excedido como
costo proporcional de pérdida.

$ 49.990 [ servicio ] 60 [min ] $ 49.990 [ servicio ]∗90 [min ]

= =x $ 74.985 [ servicio ] =xUna vez
x 90 [min ] 60[min]
realizada la proporción, arroja un valor de $74.985 DE PÉRDIDA en tiempo diario excedido.

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 A continuación se muestra una tabla que exhibe las pérdidas asociadas al tiempo diario excedido
anteriormente:

Semanal (Lun a Vie) $374.925

Mensual (4 semanas) $1.499.700

Anual (12 meses) $17.996.400

V. Oportunidades de mejora
Para las causas raíz de mayor impacto negativo obtenida a partir del diagrama de Pareto o del método
ABC, se propusieron las siguientes oportunidades de mejora.

1. Causa raíz 1: Pérdidas de tiempo en el trabajo.

Oportunidad de mejora: Definir un tiempo razonable para los lapsus de almuerzo y break entre etapas
de los procesos definidos dentro de las faenas de trabajo mediante reloj control.

2. Causa raíz 2: Mal entendimiento del proceso.

Oportunidad de mejora: Ejecutar una capacitación transversal de los estamentos involucrados con
referencia a los procesos Lean y su incidencia dentro del proceso con sus beneficios tanto personales
como para la empresa.

VI. Referencias bibliográficas

Vargas, A. y Palacios, P. (2014). Educación para la salud [Monografía]. Recuperado de

http://site.ebrary.com/lib/inacapsp/reader.action?docID=11046190&ppg=3

VII. Anexos

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Anexo 1

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