Universidad Tecnológica de Honduras

Alumno:

Jerson Wilfredo García #201610040031

Asignatura:

Investigación de Operaciones II

Catedrática:

Ing. Ina Flores.

Contenido:

Informe de los Sistemas de Planificación y Control.

Tema:  Sistema MRP, Sistema DBR, Sistema Esbelto.

El Progreso, Yoro. Marzo, 2020.

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Contenido
Sistema MRP (Planificación de Requerimientos de Materiales)...............................4

¿Qué es planificación de requerimientos de materiales o MRP?.............................4

Desde la planeación agregada, pasando por el programa maestro hasta la

planificación de requerimientos de materiales..........................................................5

Definiendo cada uno de los conceptos en torno al MRP..........................................6

¿Qué necesitamos? Los inputs o entradas del MRP................................................7

Lista de materiales.................................................................................................8

Cómo hacer un MRP o planificación de requerimientos de material........................8

Sistema DBR (Tambor-Cuerda-Amortiguador).......................................................10

DBR se basa en el enfoque de la aplicación Logística de Teoría de Restricciones,

los cinco pasos de enfoque derivados son:............................................................10

Las definiciones de (TAC) Tambor, Amortiguador y Cuerda son:..........................11

Tambor (DRUM)...................................................................................................11

Amortiguador (BUFFER)......................................................................................11

Cuerda (ROPE)....................................................................................................11

Los pasos operativos esenciales de la programación del DBR son los siguientes:

.................................................................................................................................12

Resultados Promedio De Implementaciones De Sdbr............................................14

Diagrama DBR Tradicional......................................................................................14

Sistema Esbelto.......................................................................................................15

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Historia TOYOTA.....................................................................................................15

Sistemas Esbeltos En La Organización..................................................................16

Características De Los Sistemas Esbeltos En Los Servicios Y Manufactura.........17

Método De Tirón Del Flujo De Trabajo................................................................17

Calidad En El Origen............................................................................................18

Lotes De Tamaño Pequeño.................................................................................18

Cargas De Trabajo Uniformes.............................................................................19

CINCO S..............................................................................................................19

EL SISTEMA KANBAN........................................................................................20

Sistema Justo a Tiempo (JIT)..............................................................................21

Cuadro comparativo con las características distintivas de los tres sistemas.........22

3|Página
 Sistema MRP (Planificación de Requerimientos de Materiales)

¿Qué es planificación de requerimientos de materiales o MRP?

Se define MRP como la planificación de los insumos, componentes y materiales

de demanda dependiente para la producción de artículos finales, lo que conlleva a

la administración del inventario y programación de pedidos de reabastecimiento.

Todo esto hecho para cumplir al cliente en los tiempos estimados y con la calidad

requerida.

Esta es la definición más genérica que te puedo dar. Vamos a analizar cada parte.

 Cada artículo que tu produces está compuesto por insumos, componentes

o materiales. A veces más, a veces menos.

 Cuando la demanda de un artículo está ligada a la de otro, hablamos

de demanda dependiente. Ejemplos de artículos de demanda dependiente

son: en los zapatos: cordones, plantilla y suela; en los celulares: el carbono,

silicio, grafito, coltán, y un largo etc; y en los automóviles: radiadores,

neumáticos, luminarias, etc.

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  Hablamos de administración de inventario y pedidos de reabastecimiento

porque con el MRP buscamos mantener bajos los niveles de stock a fin de

disminuir costos. Esto implica reabastecer el inventario en momentos

concretos buscando que el costo de posesión sea mínimo.

Es común que la planificación de requerimientos de materiales (MRP) sea

asociada a un software. De hecho, algunos autores definen el MRP como un

software o sistema computarizado para administrar el inventario de demanda

independiente y los puntos de reorden, y en cambio le otorgan la definición

anterior al «plan» de requerimientos de materiales.

Es por esto que mucho software ERP (enterprise resource planning) trae un

módulo denominado MRP, por ejemplo, SAP.

Desde la planeación agregada, pasando por el programa maestro hasta la

planificación de requerimientos de materiales

En anteriores post hemos hablado de la planificación agregada de producción, el

plan maestro y ahora hablamos del MRP. Aunque ya hemos dicho que no siempre

se sigue una estructura jerárquica de producción lo que conlleva que en ocasiones

el MPS no se desagrega del PAP (es más, hay empresas que no cuentan con plan

agregado y si con MPS y MRP) si es importante definir cuál es la diferencia de uno

con otro.

 Con el plan agregado o PAP hablamos de familias de productos. En una

empresa de chocolates esto sería la línea de galletas, burbujas y sobres de

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 chocolate. Por ejemplo, en el PAP hablamos de cuánto vamos a producir en

la familia de producto de galletas de chocolate para el próximo trimestre.

 Con el programa maestro de producción o MPS profundizamos en las

referencias de las familias de producto, definiendo cuánto vamos a producir

y en qué momento. Por ejemplo, en el MPS definimos cuántas galletas de

chocolate con minichips de 3x4 vamos a producir en las próximas 4

semanas.

 Por último, el plan de requerimiento de material profundiza aún más y dice

los materiales (crema, minichips, empaque, etc) y las cantidades para

producir las galletas de las que hablamos en el MPS.

Definiendo cada uno de los conceptos en torno al MRP

Este tema involucra numerosos conceptos, como demanda dependiente, lista de

materiales y programa maestro.

Para ilustrar cada concepto, Stephen Chapman en su libro «Planificación y control

de la producción», hace una analogía muy interesante acerca de una cena de

lasaña, y es lo que te voy a contar antes de la definición de cada concepto por

aparte.

Chapman nos pone en los pies del cocinero de una familia que planifica las cenas

de la semana. Lo primero que hace es crear el menú. El día de hoy vienen

unos invitados importantes a la casa y hoy toca lasaña. Decide entonces la

cantidad de lasaña por hacer a partir del número de personas. Hacer esa lasaña

involucra un procedimiento en el que se usan unos materiales e insumos

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específicos, como la carne, el pan y la salsa; o sea que tiene que definir cuánto

necesita de cada ingrediente. Pero, además, debe de conocer qué hace falta por

comprar porque en el inventario ya cuenta con algunos ingredientes, pero hacen

falta otros. Para apoyarse, cuenta con la receta y el conocimiento del tiempo que

se demora preparando los ingredientes, haciendo el plato y su tiempo en el horno.

Todo esto para que los invitados tengan su cena a tiempo y calentita en sus

mesas.

Así pues, definamos los conceptos:

 Programa maestro: Menú

 Lista de materiales: Ingredientes

 Trayectoria del proceso: Paso a paso para cocinar

 Necesidades de material: Cantidad de ingredientes tanto en inventario

como para comprar

 Tiempo de espera: Tiempo para hacer preparación

¿Qué necesitamos? Los inputs o entradas del MRP

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  El MPS o programa maestro define la cantidad de artículos a producir en el

horizonte de tiempo establecido. A nivel general, las cantidades de artículos

terminados en un MPS se definen a partir de dos fuentes de demanda: La

demanda pronosticada y la demanda de los clientes que hacen pedidos

específicos para una fecha deseada.

 La lista de materiales detalla las cantidades de insumos, materiales y

componentes de los que consta cada artículo. Este puede cambia según el

diseño del artículo.

 El registro de inventarios contiene las cantidades disponibles y las pedidas,

así como el tiempo estimado para su arribo. Se ve modificado por las

transacciones de inventario.

Lista de materiales

También conocido como BOM o bill of materials, la lista de materiales es el detalle

de componentes, piezas o materiales que estructuran el producto terminado.

En un BOM, los artículos que están por encima de un nivel, se denominan padres;

los que están abajo se llaman hijos. El nivel superior es el nivel 0 y a medida que

desciende, va aumentando el nivel. Cada material tiene entre paréntesis la

cantidad necesaria para fabricar una unidad de su padre superior.

Cómo hacer un MRP o planificación de requerimientos de material

 Paso 1: Definiendo la lista de materiales (BOM).

 Paso 2: Qué, cuándo y cuánto producir: el programa maestro.

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 Paso 3: Qué es lo que hay en casa: El registro de inventario.

 Paso 4: El software para hacer el MRP.

 Paso 5: Necesidades brutas.

 Paso 6: Recepciones programadas.

 Paso 7: Inventario disponible.

 Paso 8: Necesidades netas.

 Paso 9: Recepción de órdenes de producción.

 Paso 10: Lanzamiento de una orden.

 Paso 11: Continuando el MRP (explosión de necesidades).

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 Sistema DBR (Tambor-Cuerda-Amortiguador)

El sistema logístico DBR es un mecanismo de programación finita que equilibra el

flujo del sistema. DBR controla el flujo de materiales a través de la planta con el fin

de producir productos de acuerdo con la demanda del mercado con un mínimo de

tiempo de espera de fabricación, inventario y gastos operativos.

DBR se basa en el enfoque de la aplicación Logística de Teoría de

Restricciones, los cinco pasos de enfoque derivados son:

 Identificar la restricción (s) del sistema Una restricción es cualquier

elemento o factor que impide que un sistema pueda alcanzar un mayor

nivel de rendimiento en relación con la meta del sistema.

 Decidir cómo explotar la restricción (s) del sistema.

 Esto significa que prácticamente se hace todo lo posible por asegurar que

la restricción nunca pare.

 Subordinar todo lo demás a las decisiones anteriores.

 Elevar (es decir, Mejorar el rendimiento de) la restricción (s) del sistema.

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  Si, en los pasos anteriores, una restricción se ha eliminado, volver al paso

uno, el propósito es no permitir que la inercia provoque otra restricción en el

mismo lugar.

Las definiciones de (TAC) Tambor, Amortiguador y Cuerda son:

Tambor (DRUM) 

El ritmo al que el recurso restringido es confiable para procesar. Un ajuste

correctamente efectuado en el ‘ritmo del tambor’ asegurará que la restricción de

recursos siempre tenga la cantidad justa de trabajo – ni muy poco ni demasiado –

al proceso.

Amortiguador (BUFFER)

¡El amortiguador es una protección contra Murphy, es decir, la suposición de que,

si algo puede salir mal, saldrá mal! Los amortiguadores DBR se miden en términos

de tiempo en vez de la cantidad de material para asegurar que el proceso fluya y

que se priorice de acuerdo al tiempo en que una orden estará pasando por el

cuello de botella, es decir, la restricción de recursos del sistema.

Cuerda (ROPE)

Este es un “enlace” un flujo de información del tambor para la programación de

liberación de materia prima, para que la restricción se mantenga siempre

alimentada con la cantidad justa de trabajo.

La identificación de todos los recursos de procesamiento, las limitaciones y

comercialización son necesarios en todo el sistema. Estas limitaciones se

convierten en el foco principal de atención. Estos datos son utilizados para hacer

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la planeación y control de todos los recursos de la planta. El resultado provee un

flujo continuo de materiales a través de la planta con las mínimas interrupciones.

Toda planeación o plan de producción debe de ser productivo, fiable, robusto y

realista. La productividad deberá estar en relación con la demanda del mercado y

al mismo tiempo deberá contribuir a la meta de la organización; la fiabilidad y

robustez debe estar en línea y que corresponda a la capacidad de los recursos

disponibles para hacer frente a las inevitables perturbaciones o interrupciones que

se presentarán; es realista esperar que los recursos sean capaces de procesar

todas la ordenes de producción con el material disponible.

En cualquier planta, hay sólo unos pocos Recursos con Capacidad Restrictiva

(RCC). Todos los RCCs son identificados, y todas las órdenes deberán de ser

procesadas por ellos de acuerdo a su potencial de capacidad y la demanda del

mercado. La programación para los RCCs de la empresa determinará el ritmo del

tambor para el sistema.

Los pasos operativos esenciales de la programación del DBR son los

siguientes:

 Establecer los requisitos para las fechas de vencimiento de las órdenes o la

demanda. Esto proporciona la secuencia a ala que el tambor procesará las

órdenes.

 Identificar los RCCs en el sistema.

 Desarrollar una planeación del tambor para asegurar utilizarlo de la mejor

forma y que esté en línea con respecto a la demanda del mercado. El

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 tambor es la salida principal efectivamente programada que establece el

ritmo y el control de todo el sistema.

 Hay que proteger el rendimiento de la fábrica de fluctuaciones estadísticas

mediante el uso de amortiguadores de tiempo en lugares críticos. Los

amortiguadores de tiempo están ubicados estratégicamente para proteger

el rendimiento del sistema entero y para proteger las fechas de entrega a

los clientes.

 Utilizar cuerdas atadas logísticamente al tambor para todos los recursos.

Las cuerdas sincronizan todos los recursos que no son RCC para generar

la liberación oportuna de los materiales en el sistema en el momento

adecuado. Las cuerdas garantizan que las operaciones de los RCC se

hacen en tiempo

Los amortiguadores proveen la protección en el tiempo de cualquier interrupción

inesperada. La cuerda ayuda a la liberación oportuna de las materias primas en el

sistema; que está ligado al tamaño del amortiguador. La gestión de

amortiguadores proporciona los medios para la planeación de la planta.

Gestión de amortiguadores y la mejora continua.

Como se dijo claramente una programación tiene que ser productiva, realista y

fiable se debe hacer hincapié en que la programación es sólo tan buena como la

capacidad de gestionar o” hacer que suceda”. Aquí es donde el Control de Gestión

de amortiguadores entra en juego y es un aspecto muy importante de la aplicación

DBR. La gestión de amortiguadores ayudará a identificar los recursos que pueden

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restringir el flujo máximo y / o de inventario y es clave para mantener la mejora

continua.

En primer lugar, la gestión de amortiguadores ayudará a asegurar la programación

de los RCC, y por lo tanto el total del programa de producción se mantenga. En

segundo lugar, mediante la identificación de problemas en los recursos que no

RCC, es así como se puede centrar la atención en las áreas de mejora. Si, como

resultado de las mejoras hay menos problemas de interrupción entonces el

impacto de “Murphy” se reduce dando como resultado en una reducción de los

tiempos de entrega.

Resultados Promedio De Implementaciones De Sdbr

 99% de cumplimiento de las entregas

 Reducción del tiempo de producción en un 50%

 Incremento de capacidad productiva del 50%

Diagrama DBR Tradicional

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15 | P á g i n a
 Sistema Esbelto

Historia TOYOTA

El Sistema de Producción Toyota (TPS) es un excelente ejemplo de un método

para diseñar cadenas de valor conocido como sistemas esbeltos, que son

sistemas de operaciones que maximizan el valor agregado de cada una de las

actividades de una compañía, mediante la reducción de los recursos innecesarios

y la supresión de los retrasos en las operaciones. Los sistemas esbeltos abarcan

la estrategia de operaciones, diseño de procesos, administración de la calidad,

administración de restricciones, diseño de la distribución física, diseño de la

cadena de suministro y administración de la tecnología e inventarios de una

empresa, y puede usarse tanto en empresas de servicios como manufactureras. Al

igual que un fabricante, cada empresa de servicios recibe un pedido de un cliente

y después entrega el servicio y cobra ingresos. Cada empresa de servicios

compra servicios o artículos, los recibe y los paga y contrata y paga a sus

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empleados. Cada una de estas actividades se parece mucho a las de una

empresa manufacturera. Típicamente, también contienen cantidades enormes de

desperdicio. Uno de los sistemas más populares que incorporan los elementos

genéricos de los sistemas esbeltos es el sistema justo a tiempo (JIT, del inglés just

in time). La filosofía justo a tiempo (JIT) es sencilla, pero eficaz: eliminar el

desperdicio mediante la reducción del exceso de capacidad o inventario y la

eliminación de las actividades que no agregan valor. Las metas son producir

servicios y productos según sea necesario y mejorar constantemente los

beneficios de las operaciones en términos de valor agregado.

Sistemas Esbeltos En La Organización

Los sistemas esbeltos afectan los vínculos internos entre los procesos centrales y

auxiliares de una empresa y los vínculos externos que tiene con sus clientes y

proveedores. El diseño de las cadenas de valor que usan el método de los

sistemas esbeltos es importante para varios departamentos y áreas funcionales de

toda la organización. El marketing depende de los sistemas esbeltos para entregar

servicios o productos de alta calidad, a tiempo y a precios razonables. Recursos

Humanos debe implantar el sistema de incentivos correcto que premie el trabajo

en equipo. Este departamento también debe reclutar, capacitar y evaluar a los

empleados necesarios para crear mano de obra flexible que pueda operar con

éxito un sistema esbelto. Ingeniería debe diseñar productos que tengan más

partes en común para que se requieran menos operaciones de preparación y se

puedan usar las fábricas enfocadas.

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 Características De Los Sistemas Esbeltos En Los Servicios Y Manufactura

Método De Tirón Del Flujo De Trabajo

En los sistemas esbeltos se utiliza el método de tirón del flujo de trabajo. Sin

embargo, también el método de empuje del flujo de trabajo es muy popular. Para

distinguir entre los dos métodos, echaremos mano de un ejemplo de servicio que

se relaciona con uno de los pasatiempos favoritos de todos: comer. Considérese

una cafetería situada en una esquina muy concurrida del centro. Durante los

periodos de más movimiento, entre el mediodía y las cinco de la tarde, se forman

filas de clientes hambrientos, impacientes por comer algo y continuar después con

otras actividades. La cafetería ofrece opciones de pollo (asado o frito), rosbif,

chuletas de cerdo, hamburguesas, hot dogs, ensalada, sopa (pollo, chícharo y

almeja), pan (tres tipos), bebidas y postres (pasteles, helado y galletas). Se

requiere una estrecha coordinación entre el “mostrador” de la cafetería, donde los

empleados entran en contacto con los clientes; y la “trastienda”, es decir, la

cocina, donde se preparan los alimentos, que luego se colocan en la mesa del

bufé de la cafetería. Debido a que se necesita mucho tiempo para cocinar algunos

de los platos, la cafetería usa un método de empuje, que consiste en preparar los

alimentos que se sirven a los clientes antes de que éstos los ordenen. Los

alimentos preparados en la cafetería son, en realidad, un “inventario de comida”, y

el método de empuje está destinado a garantizar que siempre haya un inventario

suficiente disponible. Despuésde todo, la escasez de alimentos podría causar

condiciones de descontrol (recuérdese que los clientes están hambrientos),

mientras que una cantidad excesiva de comida provocaría desperdicio, porque

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mucha se quedaría. Para asegurar que ninguna de estas condiciones se presente,

la cafetería debe prever con precisión el número de clientes que espera atender.

Calidad En El Origen

Satisfacer sistemáticamente las expectativas del cliente es una característica

importante de los sistemas esbeltos. Una manera de alcanzar esta meta consiste

en seguir una práctica llamada calidad en el origen, que es un esfuerzo de toda la

organización por mejorar la calidad de los productos de la empresa, gracias a que

los empleados actúan como sus propios inspectores de calidad. La meta es que

los trabajadores nunca pasen unidades defectuosas al siguiente proceso.

Lotes De Tamaño Pequeño

En los sistemas esbeltos se usan lotes del tamaño más pequeño posible. Un lote

es una cantidad de elementos que se procesan juntos. Los lotes pequeños tienen

la ventaja de reducir el nivel promedio del inventario en relación con los lotes

grandes. Los lotes pequeños pasan por todo el sistema con mayor rapidez que los

grandes. Además, si se descubre algún elemento defectuoso, los lotes grandes

pueden causar retrasos mayores porque el lote entero debe examinarse para

encontrar todos los elementos que necesitan volver a elaborarse. Por último, los

lotes pequeños ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme en el sistema.

Los lotes grandes consumen una gran proporción de la capacidad de las

estaciones de trabajo y, por lo tanto, complican la programación. Los lotes

pequeños pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo que permite a los

programadores utilizar más eficientemente la capacidad disponible.

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Cargas De Trabajo Uniformes

Los sistemas esbeltos funcionan mejor cuando las cargas diarias de cada una de

las estaciones de trabajo son relativamente uniformes. Para lograr cargas

uniformes de las estaciones de trabajo en los procesos de servicio, se usan los

sistemas de reservaciones. Por ejemplo, en los hospitales se programan las

cirugías antes de que se preste el servicio propiamente dicho, de modo que las

instalaciones y los productos auxiliares estén listos cuando llegue el momento. La

carga de las salas de operaciones y los cirujanos se puede nivelar para hacer el

mejor uso de estos recursos. Otro enfoque consiste en usar precios diferenciales

del servicio para administrar la demanda. Las cargas uniformes son la razón por la

que las líneas aéreas promueven los viajes durante los fines de semana o los

vuelos nocturnos que comienzan a altas horas de la noche y terminan muy

temprano por la mañana. Es posible realizar eficiencias cuando se puede

administrar la carga de los recursos de la empresa.

CINCO S

Cinco S (5S) es una metodología para organizar, limpiar, desarrollar y sostener un

entorno de trabajo productivo. Representa cinco términos relacionados, que en

inglés y japonés empiezan con S. Estos términos describen prácticas en el lugar

de trabajo que propician los controles visuales y la producción esbelta. Estas cinco

prácticas de separar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener se aplican

sistemáticamente para lograr sistemas esbeltos. No son algo que se pueda hacer

como un programa autónomo. Como tales, representan el fundamento esencial de

los sistemas esbeltos.

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 Término 5S Definición
1. Separar Separar los elementos necesarios de los que
no lo son (incluidas las herramientas, partes,
materiales y papelero) y descartar los
innecesarios.
2. Ordenar Organizar cuidadosamente lo que quede, con
un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar. Organizar el área de trabajo de modo
que sea fácil encontrar lo que se necesita.
3. Limpiar Limpiar y lavar el área de trabajo para que
siempre estén relucientes.
4. Estandarizar Establecer programas y métodos para realizar
las labores de limpieza y clasificación.
Formalizar la limpieza que resulta de realizar
con regularidad las primeras tres prácticas S a
fin de mantener un estado permanente de
limpieza y preparación.
5. Sostener Crear la disciplina para realizar las primeras
cuatro prácticas S, a fin de que todos
entiendan, acaten y practiquen las reglas
cuando se encuentren en la planta.
Implementar mecanismos para sostener las
ganancias mediante la participación de los
empleados y brindándoles reconocimiento
mediante un sistema de medición del
desempeño.

EL SISTEMA KANBAN

Uno de los aspectos de los sistemas esbeltos, y el TPS en particular, que ha

recibido mayor divulgación es el sistema kanban desarrollado por Toyota. La

expresión kanban, que en japonés significa “tarjeta” o “registro visible”, se refiere a

las tarjetas que se utilizan para controlar el flujo de la producción en la fábrica. En

el sistema kanban más elemental, se coloca una tarjeta en cada contenedor de

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artículos producidos. El contenedor almacena un porcentaje determinado de las

necesidades diarias de producción de ese artículo. Cuando el usuario de esas

partes vacía el contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca en un

depósito de recepción.

Sistema Justo a Tiempo (JIT)

El Just in Time es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón

en los años 80 dentro de la empresa automotriz Toyota, como el método estrella

de este proceso productivo. Este sistema se orienta a la eliminación de todo tipo

de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y

suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los

clientes.

¿Cuáles son las actividades más comunes que encontramos en una

organización, que no añaden valor y aportan únicamente costes a la

empresa o al producto?

 Almacenes elevados.

 Plazos excesivos.

 Retrasos.

 Tiempo excesivo en los cambios de herramientas.

 Proveedores no fiables (plazos, calidad).

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  Averías.

 Problemas de calidad.

 Errores, faltas de piezas.

 despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales)

El JIT tiene 4 características esenciales:

 Reducir el nivel de las existencias.

 Eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto.

 Buscar la simplicidad para obtener una gestión más eficaz.

 Diseñar sistemas para identificar problemas e intentar solucionarlos.

Cuadro comparativo con las características distintivas de los tres sistemas.

MRP DBR Sistemas Esbeltos

Productos con muchos niveles
de componentes y más
personalización.
Demanda irregular, a menudo
con
lotes de tamaño grande.
Estrategias de fabricación por
pedido, ensamblaje por pedido y
fabricación para mantener en
inventario.
Volúmenes bajos e intermedios,
con flujos flexibles.
La capacidad se aprovecha para
controlar los cuellos de botella y
el flujo de todo el sistema.
Estructuras de productos más
sencillas y productos más
estandarizados.
Estrategias de ensamblaje por
pedido y fabricación para
mantener en inventario.
Volúmenes relativamente altos,
con flujos flexibles en transición
para convertirse en flujos
lineales.
Uso del sistema como catalizador
del mejoramiento continuo.
Lotes de tamaño pequeño,
calidad
uniforme, proveedores confiables
y fuerza de trabajo flexible.
Estrategias de ensamblaje por
pedido y fabricación para
mantener en inventario.
Volúmenes altos y flujos lineales
bien balanceados.

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