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Estudo
Prosperare
revela
os cinco tipos de
empresa familiar
existentes no Brasil
e o que faz uma
empresa evoluir
da categoria
“Intuitiva” para
o muito mais
rentável modelo
“Estrela”, que
consegue multiplicar
seu valor de
mercado por 8,2
em uma geração
24
empresa
www.hsmmanagement.com.br
Alex Lutkus
N
ossa firma de consul- 217 companhias de grande e médio diferentes. Uma companhia que es-
toria, a Prosperare, portes, industriais e comerciais, das tava na terceira geração familiar,
dedicou-se, em 2006, a regiões Sul e Sudeste, 42% das quais por exemplo, crescia rapidamente,
traçar um amplo pano- com faturamento anual superior a enquanto outra evitava queda no
rama das empresas familiares brasi- R$ 100 milhões. Logo percebemos faturamento a duras penas. Uma
leiras mostrando sua situação atual que empresas de uma mesma gera- se encontrava bem preparada para
e seu desempenho nos últimos cinco ção e com o mesmo tempo de fun- uma transição para a geração se-
familiar
anos, a partir de uma amostra de dação tinham características muito guinte, enquanto outra se mostrava
Intuitivas 27 18
De profissionalização
45 33
incipiente
Tradicionais
47 34
organizadas
Estrelas 66 42
0% 25% 50% 75% 0% 25% 50% 75%
como efeitos positivos: maior co- Ter papéis e responsabilidades Reunir freqüentemente o conselho
nhecimento sobre os fatores-chave definidos com clareza para os di- –quatro vezes ou mais por ano.
de sucesso para o negócio, maior retores e gerentes. Ter um conselho que avalie a de-
comprometimento dos colabora- Ter executivos não-familiares sempenho da empresa e do presi-
dores e executivos não-familiares e competentes com potencial para dente-executivo.
mais clareza quanto aos objetivos e assumir a posição de presidente- Possuir membros externos inde-
as formas de alcançá-los. executivo. pendentes no conselho.
Ter um processo orçamentário Oferecer planos de remuneração Ter as demonstrações examinadas
implementado. O orçamento é um variável para executivos não-fami- por auditores externos.
dos principais instrumentos de uma liares. A criação de um bom conselho
organização para delegar poder, As práticas de gestão associadas de administração, ou até mesmo
autonomia e responsabilidade, além a esse quesito estão normalmente re- de um conselho consultivo, aju-
de permitir o acompanhamento das lacionadas à realização de objetivos da a fomentar uma cultura de
diversas áreas do negócio. Sem ele, financeiros, ou seja, à valorização sociedade, auxilia o empresário
os proprietários diretores da em- do negócio familiar. Porém, à me- a compartilhar com os demais
presa acabam centralizando muitas dida que existem planos, objetivos sócios ou membros do conselho
decisões ou dedicando parcela ex- e métricas claras, a comunicação a responsabilidade sobre as de-
cessiva de seu tempo à supervisão com a família sobre esses objetivos cisões difíceis e reduz o risco de
das atividades realizadas por seus também é facilitada, o que contribui decisões equivocadas. A presença
subordinados. para a realização de objetivos não- de membros externos independen-
Ter um sistema integrado de financeiros, como a manutenção da tes, com experiência empresarial,
gestão –ERP (Enterprise Resource unidade familiar. pode trazer uma nova perspectiva
Planning)– implantado. A gestão sobre antigos problemas, servir
de uma média e grande empresa Governança como ponto de apoio nas situações
torna-se mais difícil sem a utiliza- Os critérios de análise nessa mais difíceis e ajudar a reduzir a
ção de um sistema ERP. Sem ele, as seara, ainda muito recente para a solidão do poder experimentada
informações produzidas pelos diver- maioria das empresas brasileiras, por muitos empresários. Outra
sos departamentos ficam isoladas foram: grande vantagem do conselho com
ou precisam ser retrabalhadas a fim Ter um conselho de adminis- membros externos é a de trazer
de produzir informações analíticas, tração (com poder de decisão) ou maior isenção para as discussões
que são matéria-prima para direcio- pelo menos um conselho consultivo e decisões sobre assuntos relacio-
nar os esforços da empresa. (para aconselhamento). nados à família, como escolha de
Média Brasil Há plano estratégico: 68% Há conselho de administração Há conselho de família: 41%
Há metas de longo prazo: 76% ou consultivo: 55% Há critérios para emprego de
Há orçamento: 76% Conselho se reúne com familiares: 30%
Há remuneração variável: 62% freqüência: 52% Há critério para transferência
Há ERP: 86% Conselho avalia de cotas: 61%
Há executivos competentes: 66% desempenho:46% Há critérios para sucessão de
Conselho possui membros gestão: 49%
externos: 21% O familiar não envolvido tem
O presidente executivo é conhecimento sobre a empresa: 54%
da família: 95%
Com foco na Há plano estratégico: 95% Existe conselho: 54% Há conselho de família: 29%
empresa Há metas de longo prazo: 98% Conselho se reúne com Há critérios para emprego de
Há orçamento: 95% freqüência: 52% familiares: 14%
Há remuneração variável: 79% Conselho avalia Há critério para transferência de
Há ERP: 95% desempenho:46% cotas: 48%
Há executivos competentes: 73% Conselho possui membros Há critérios para sucessão de
externos: 21% gestão: 32%
O presidente executivo é O familiar não envolvido tem
da família: 93% conhecimento sobre a empresa: 45%
Tradicionais Há plano estratégico: 86% Existe conselho: 75% Há conselho de família: 64%
organizadas Há metas de longo prazo: 95% Conselho se reúne com Há critérios para emprego de
Há orçamento: 95% freqüência: 73% familiares: 70%
Há remuneração variável: 86% Conselho avalia Há critério para transferência de
Há ERP: 100% desempenho:64% cotas: 91%
Há executivos competentes: 78% Conselho possui membros Há critérios para sucessão de gestão:
externos: 2% 93%
O presidente executivo é O familiar não envolvido tem
da família: 93% conhecimento sobre a empresa: 75%