W4 A3 A&SP Sexto Grupo UAmérica Junio2019 VC

FUNDACION UNIVERSIDAD DE AMERICA
FACULTAD DE EDUCACION PERMANENTE Y AVANZADA
“Análisis y Solución de Problemas

Metodología A3”
CAP CG SAS
Carlos D. Pasquale Borja
Socio Director, Consultor delegado del Instituto Lean Management de España
Carlos M. Arias Pinzón
Socio Fundador, Consultor delegado del Instituto Lean Management de España
Objetivos
 Entender el proceso de análisis y resolución de problemas

 Comprender los Principios, definiciones y conceptos clave en el análisis
y solución de problemas.
 Mostrar que el PHVA sirve para la solución de problemas si se encuentra
y se ataca la causa raíz
 Enunciar correctamente el problema que se quiere atacar.
 Mostrar los pasos del reporte A3.
 Identificar y utilizar las herramientas para cada paso
Agenda Temática
Introducción
Vocabulario
PHVA
A3 Metodología General
Qué es un problema, estructura, clasificación.
Descripción del problema,
Acciones de contención y Objetivos.
Análisis causa raíz.
Acciones propuestas.
Plan de acciones a implementar.
Seguimiento de resultados, estandarización.
Lecciones aprendidas.
Algo para tener en cuenta:
Insensatez (definición)
Continuar haciendo cosas que siempre hemos hecho y
esperar obtener diferentes resultados.
Albert Einstein
¿Por Qué El Análisis y Solución de Problemas?
La globalización y la situación actual, obligan a las empresas a revisar

estrategias y procesos para mejorar su competitividad, adecuarse a las
exigencias de los mercados y perdurar. Un aspecto fundamental es su
capacidad para el Análisis y Solución de Problemas.
5
Contexto Inicial al Análisis y Solución
de Problemas
El desarrollo de esta iniciativa busca crear capacidad interna, fortalecer la cultura
de alto desempeño, así potenciar el proceso de análisis y solución de problemas.
Este taller trabajaremos ejemplos reales (en la medida de lo posible), para

entender y aplicar la metodología.
Cuando abordamos un problema necesitamos usar:
 Nuestro pensamiento lógico y analítico

 Nuestra creatividad, experiencia propia y del equipo
 Nuestro liderazgo, energía y disciplina.
 Un Método Estructurado, Organizado, Secuencial
6
Agenda Temática
Introducción
Vocabulario
PHVA
Veamos algunas definiciones;
¿Qué es un problema?
Un problema es todo lo que no nos deja obtener el

resultado que queremos.
META NO ALCANZADA
RETO O PROYECTO A
LOGRAR
Podemos entonces concluir que un problema es una desviación de un
requisito, estándar, objetivo, norma, resultado esperado por una causa
desconocida o no verificada aún en la práctica.
Pueden ser puntuales, intermitentes o continuos

8 Pueden ser PROBLEMAS REALES O POTENCIALES
Veamos algunas definiciones;
¿Qué es una Falla / Síntoma?

El concepto permite nombrar a la señal o indicio de que algo va a suceder o esta
sucediendo, es un estado no deseado y que conlleva a un problema. Por ejemplo:
la parada de un equipo, falta de fluido eléctrico, falta de suministro de…, un
servicio deficiente, funcionamiento correcto de forma intermitente,……..
¿Qué es una Pérdida?

Todo evento que hace que la empresa pierda dinero; horas extras, parada por falla
eléctrica, problema de calidad, parada de un equipo por presión de aire,……
¿Qué es un Desperdicio?
Toda actividad que consume recursos y tiempo, pero no
agrega valor.
9
Agenda Temática
Introducción
Vocabulario
PHVA
Ciclo del Mejoramiento Continuo
METODO A3 PIP (Profit Improve project)
1. DEFINIR EL
¿Que? Definición del Problema TEMA Defina
2. EXPLICAR LA
D
SELECCION
Análisis del problema Mida
3. ENTENDER LA
SITUACION
M
Identificación Causa Raíz ACTUAL
Planifique ¿Por que?
4. ELEGIR LA
META Analice
Planifique las medidas
A
¿Cómo? para contrarrestar 5. ANALISIS DE LA
INFORMACION
Haga Implementación 6. PLANIFICAR Mejore
I
LAS ACCIONES
7. SEGUIMIENTO
Confirmación del
Verifique
resultado
C
8. ESTAND.
Controle
9. ACCIONES
Actúe Estandarización FUTURAS
Metodología A3
Metodología A3
Agenda Temática
Introducción
Vocabulario
PHVA
Metodología A3
Metodología A3
Metodología A3
Metodología A3
Metodología A3
Pág. 19
Agenda Temática
Introducción
Vocabulario
PHVA
Reflexión
¿Qué hacer frente a un problema?
Pág. 21
¿ Qué hacer frente a un Problema ?
PENSAMIENTO LÓGICO
COMPRENDER
OBSERVAR ACTUAR
MEJORAR
¿ Qué hacer frente a un Problema ?
Las Desviaciones
EL ACTIVISTA: pasa de la observación a la

acción sin tomarse la molestia de entender las OBSERVAR COMPRENDER ACTUAR
diferentes causas. Este comportamiento
lastimosamente conlleva a llegar normalmente
a soluciones ya aplicadas (más de lo mismo).
EL TECNÓCRATA: omite la observación en el

terreno, hace una actividad intelectual
apoyada en elementos incorrectos. Este OBSERVAR COMPRENDER ACTUAR
comportamiento lleva a errores de
diagnóstico.
EL CONTEMPLATIVO: es incapaz de pasar a

la acción y se queda en las primeras dos
fases. Muchas veces no es escuchado o
simplemente no participa en el análisis y OBSERVAR COMPRENDER ACTUAR
solución.
Estructuras de Resolución de Problemas
Problemas Empresariales o
Estratégicos
Capacidad de Producción,
nuevos competidores Reuniones
quincenales/mensuales de la
Alta Dirección
(± 5 - 10% de los problemas)
Problemas Sistémicos
Sistemas, Procedimientos,
Disponibilidad de Equipos, Calidad de
Problemas Locales o MMPP, Reuniones semanales
Situacionales multidisciplinarias de la gerencia media
Se solucionan en el momento, en (± 15 - 25% de los problemas)
el lugar de trabajo y reuniones
diarias del equipo, ajuste o
material incorrectos
Matriz de Herramientas para Análisis y Solución de
Problemas.
6 Sigma, DMAIC,
Hoching de flujos,
Cross Funtional
Nivel de Complejidad
Análisis Formal a Modo Falla QC Story

(FMEA / AMEF) Reportes A3
Reportes A3
QC Story
5W 1H SPC Básico
Kaizen
5-Por qués
3 Preguntas
Operacionales Sistémicos Estratégicos
Utilización de Técnicas
Los problemas se escalan en función de la complejidad
y la autonomía para la solución
Problemas
Empresariales o
Estratégicos
Reuniones
Complejidad de los Problemas
semanales/mensuales
Alta Dirección
Problemas Sistémicos
Reuniones semanales y multidisciplinarias de la
gerencia (Sistemas, Procedimientos, Equipos)
Problemas Locales, Situacionales u operativos

(se solucionan en el momento, en el lugar de trabajo y
reuniones rutinarias de los equipos)
Problemas sin resolver

Soluciones y retroalimentación
La Solución de Problemas;
Habilitador del logro de los objetivos
Proceso de Análisis y
Solución de Problemas
Problemas
Estratégicos
Capacidad de la
Sucursal
Bancaria
Problemas
Sistémicos
Procesos
Metodología de Análisis y
Programación
Solución de Problemas
descanso hora
Metas no alcanzadas o pico cajeros
por alcanzar
Problemas
Situacionales
Disponibilidad de
Requerimientos del efectivo en la Caja
Cliente & Desarrollo de
Retroalimentación Desperdicios Competencias
Errores comunes en la solución de problemas
1. Atacar problemas muy grandes

2. Falta de seguimiento a la eficacia del plan de acción
3. Decir que no hay tiempo,
4. No aplicar un método estructurado de manera adecuada
5. No recolectar suficiente evidencia del sitio donde sucede el problema.
6. Definición muy generales o ambigua; tenemos la solución en mente
7. Seguimiento y Supervisión insuficiente
8. Pobre entrenamiento/capacitación
9. Problemas de disciplina y motivación
Reporte los Problemas
Premisa: Lo que le pasó a usted, no le debería pasar a

pasar a su compañero.
Confronte el problema, no lo oculte, ignore o cubra.

Vea que un problema significa potencial de mejora.
Comparta el problema y usted tendrá el apoyo de

otros para ayudarle a resolverlo.
Documente el problema
Reportar los problemas y comparta lecciones

aprendidas.
¡RECUERDE QUE LOS PEQUEÑOS PROBLEMAS

QUE NO SE SOLUCIONAN SE CONVIERTEN EN
GRANDES PROBLEMAS!
29
¿Para qué Solucionamos Problemas?
Para que “DESAPAREZCA”. A veces restauramos el sistema sin embargo el

problema no se soluciona, trabajamos los síntomas, o solamente medidas
de contención
Para Eliminarlo - Identificar correctamente la causa raíz y eliminarla de

manera que evitemos que se presenten “NUEVAMENTE”.
¿Porque usar una Metodología?
Facilita el mejoramiento continuo a través de la reducción de las

recurrencias y las perdidas, así como la eliminación de los desperdicios.
Provee una solución a los problemas, identificando la causa raíz para

eliminarla o minimizarla, aprovecha toda oportunidad de mejora detectada y
codifica las lecciones compartiendo el conocimiento.
Da un desarrollo metodológico con capacitaciones y mucha aplicación en

situaciones del trabajo.
Debe ser simple y práctica para que no se convierta en un problema.

¿Como Agregar Valor?
Retos
 Mejorar la calidad en: la prestación del
servicio, en los productos.
 Eliminar el desperdicio. Optimizar

Costos
 Reducir y flexibilizar los ciclos de la

prestación de servicios
 Desarrollar el talento humano a través

de sus competencias.
 Fortalecer el trabajo en equipo. Desarrollar una cultura orientada a

la solución de problemas y el
mejoramiento continuo.
32
Agenda Temática
Introducción
Vocabulario
PHVA
Manejo de los Problemas
¿Cómo nos comemos el

elefante?
Por pedacitos,………. de igual forma,

debemos abordar el análisis y
solución de problemas.
Desdoble un PROBLEMA GRANDE

en PROBLEMAS PEQUEÑOS
34
Metodología A3
Metodología A3
KAIZEN
El camino hacia la excelencia

Que significa KAIZEN ?
KAI: CAMBIO
ZEN: HACIA ALGO MEJOR
MEJORAMIENTO SOSTENBILE
MEJORES TODOS LOS DIAS
MEJOR TODOS LOS DIAS
MEJORAMIENTO CONTINUO KAIZEN

Massaaki
Imai
Metodología A3
Estas son las herramientas básicas sugeridas a utilizar en
cada una de las etapas del proceso de solución de
problemas situacionales
LAS HERRAMIENTAS /
TÉCNICAS
LAS ETAPAS
1. Reconocer, seleccionar y definir el problema
2. Observar la situación
3. Elegir la Meta
4. Analizar las causas
5. Definir e implementar plan de acción
6. Verificar el resultado
7. Establecer estándares y acciones futuras
40
Antes Reconozca que existe un problema
Metodología A3
Metodología A3
Metodología A3
Metodología A3
La Definición del Problema
El 50% de la solución de un problema,

depende de una buena definición
46
La Definición del Problema
Generalmente se presentan inconvenientes en la solución de

problemas desde el mismo inicio de análisis de estos y hacemos
referencia a la definición del problema.
Se hace fundamental entonces, que partiendo de un problema

planteado, sea necesario REDEFINIRLO.
47
Metodología A3
Metodología A3
Herramienta para Redefinir el problema (5W – 1H)
¿Por que?
¿ Cómo ?
¿Cuándo?
Herramienta para Redefinir el problema:
5W1H Vs Es / No Es
5W1H Es No es
Llanta R15, Referencia 510

¿Qué? Otras Referencias
con daños en Malla
En los demás países
¿Dónde? En Perú, Colombia y Ecuador
latinos
Otras Líneas de
¿Quién? En Camionetas / Utilitarios
Vehículos
No hay reclamaciones en
¿Cuándo? En las últimas dos semanas
meses anterires
¿Qué tendencia? El problema va en aumento el 25% la ultima semana
El producto reportado por daño esta en 1127 unidades.

¿Cuán grande? Tres accidentes con usuarios en camionetas, una
mortalidad.
Agenda Temática
Introducción
Vocabulario
PHVA
Metodología A3
Metodología A3
Las Tres (3) preguntas claves
Cada vez que un disparador (alerta) es activado, el equipo

debe formularse tres preguntas claves:
1. ¿Qué sucedió, se cumplieron los

procedimientos, estándares,…?
2. ¿Qué debemos hacer ahora / estamos
haciendo?
3. ¿Hay algo que podamos hacer para
evitar la reaparición del problema?
Entender las necesidades de sus clientes
Obtener las
entradas
sobre los Traducir la Definir los
requerimientos Voz del cliente requerimientos
de los clientes en términos de los clientes
(identificar significativos para el proceso
la voz del o servicio
Cliente VOC)
Repetir el proceso hasta que tenga un

entendimiento claro
Pasos Clave:
1. Hablar con el cliente

2. Preguntar las Entradas
3. Probar un entendimiento profundo
4. Traducir la VOC en términos que
tengan sentido para su
organización.
5. Revisarlos con sus clientes y los
participantes de su proceso.
6. Refinar y priorizar los
requerimientos.
Matriz de Requerimientos del Cliente
Aspectos de
Voz del Cliente Necesidades
Servicio/Calidad
Siempre estoy esperando Funcionalidad: Los clientes contactan la persona

o soy transferido a la Quiero hablar con la correcta a la primera vez.
persona equivocada persona correcta
rápidamente.
(accesibilidad)
Los sellos mecánicos de Tiempo Las bombas deben funcionar el

las bombas se dañan Horas de funcionamiento tiempo establecido por el fabricante
muy rápido. de las bombas de los sellos.
Toma mucho tiempo el Tiempo: Los clientes reciben la respuesta de

proceso de trámite de un Días para el trámite préstamo en la fecha que el cliente
préstamo en el banco del préstamo lo requiere.
Mida
Recoja información acerca del problema y

convalide el sistema de medición
Análisis de Pérdidas en ST2 Año
2016
Pérdidas de Generación por elementos de ST2 (MW) -

Año 2013
6000
5055
5000
4000
3000
2000
902 797 718

1000 502 499 404 243 182 151 111 100 52 22 22 5
0
Hoja de Recolección de datos
TOTAL – LLENADORA DE JUGO
TURNO:............ FECHA:............ HORA DE TURNO:............ OPERARIO:............ SUPERVISOR:............
RAZON DE PARADA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Espera por producto X X
Acumulacion de producto X X X X
Baja de temperatura X X
Falta de etiquetas X X X X X X X
Falta de Energía X X X X X X X X X X X X XX X X
Espiral de alimentadora se apaga X X
Salida de rueda de estrella se apaga X X X
Gomas pegajosas X X X X X
Vidrio roto X X X X
Poco vacío X X
Falta de operario X X
Concéntrese en los hechos más que en las opiniones, tome los datos
necesarios para medir el problema.
Medir El Problema
Tres Realidades a tener en

(GENBUTSU)
Cuenta:
El OBJETO REAL
•Identifique las fallas del servicio
(GEMBA)
•Observe el producto defectuoso
EL SITIO REAL
•Observe el ambiente, mida la •Analice el equipo, sus catálogos y sus
temperatura, hable con los mecánicos los planos
operadores (Front Line) •Obtenga evidencias como fotos, videos,
•Mire el flujo de material piezas,,etc
•Busque factores que pueden haber

desempeñado un rol en el problema (GENJITSU)
EL HECHO REAL
•Mida, analice los datos, encuentre las
tendencias y correlaciones
•Verifique los diagnósticos contra los hechos
Relación entre confiabilidad y validez
Un instrumento de medición puede ser confiable, pero no necesariamente válido. Por ello el
requisito es que el instrumento de medición demuestre ser confiable y válido.
Analogía para representar confiabilidad y validez Se prueba un arma con 3 Tiradores.

Cada uno debe realizar 5 disparos
Ejemplo 2 Prueba de confiabilidad y validez
Tirador 1. Sus disparos no Tirador 3. Sus disparos se

Tirador 2. Sus disparos no impactan
impactan en el centro del en el centro del blanco, aunque se encuentran cercanos entre
blanco y se encuentran encuentran cercanos entre sí. Fue sí e impactaron en el centro
diseminados. consistente, mantuvo un patrón. del blanco.
La validez y la confiabilidad no se
asumen, se prueban
Agenda Temática
Introducción
Vocabulario
PHVA
Metodología A3
Metodología A3
Metodología A3
Analizar el Problema
Se trajeron expertos para ayudar con la situación
Asegure el
análisis de la
causa raíz
Analizar el Problema
Se ha establecido un plan de
fumigación para parar la caída de las
hojas en el árbol.
¿Pero las hojas siguen cayendo?

¿ Por qué ?
Asegure el análisis
de la causa raíz
Los 5 Porqués
La técnica de los 5 Porqués es un método basado en realizar

preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que
generan un problema en particular. El objetivo final de los 5
Porqués es determinar la causa raíz de un defecto o problema.
La técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al menos

cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle.
5 Porqués
CUANDO SE USA?
 Para intentar identificar las causas mas probables de un

problema,
 Para encontrar la causa raíz de una falla,
 Para identificar un problema real que deba ser resuelto.
Formato de 5 Por qué?
Actualización 1
SOLUCION DE PROBLEMAS SITUACIONALES - 5 POR QUÉ
Fecha: 2008-07-10
Página 1 de 2
Sitio Consecutivo Fecha

PARTICIPANTES
1, DEFINICION DEL PROBLEMA (Cual es el problema, en donde se presenta, cuando se produce, quién, tendencia, gravedad). Adjunte los
diagramas, registros, hoja de datos, fotos, etc. que sean necesarios
Retrasos en la salida de 3 camiones de la ruta de preventa de Pedro Perez por la no sincronización de los hand held desde que empezó ITOS
2, LISTE LAS CAUSAS POSIBLES DE LA FALLA y, pregunte ¿por qué ha ocurrido esto?
Causa Por qué? Por qué? Por qué? Por qué? Por qué?
3. ACTIVIDADES Y RESPONSABLES
ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA Observaciones
4. EL PROBLEMA FUE ELIMINADO? SI NO

5. EL EQUIPO DE TRABAJO REQUIERE RETROALIMENTACIÓN SI NO
Más Herramientas: Tormenta de Ideas
QUE ES?
Técnica de grupo que busca fomentar la generación de nuevas
ideas y aprovechar la capacidad y experiencias del personal
CUANDO SE USA?
Para identificar y desarrollar nuevos proyectos, oportunidades
de mejoramiento en el producto o procesos.
Si después de aplicar los 5 Por qué no encontramos la causa

raíz
Tormenta de Ideas
COMO SE USA?
 Se puede elegir una persona que coordine y registre los datos
 Motivar la participación de todos los participantes
 NO RECHAZAR NI CENSURAR NINGUNA IDEA por simple o
irracional que parezca. De igual forma, no aprobar ni elogiar las
buenas ideas
 Buscar el mayor numero de ideas en el menor tiempo posible
 Escuchar las ideas de los demás en forma activa, intentando
mejorarlas o complementarlas
 Pedir a los jefes que den sus ideas al final
 Manejar un tiempo entre 15 y 25 minutos
Las ideas se deben registrar
Diagrama de Pareto.
1. QUE ES ?:
Es un gráfico de barras que presenta en orden de importancia la frecuencia relativa de
hechos, problemas u oportunidades. Se basa en el principio de Pareto de la regla 80-20;
el 80% de los hechos proviene del 20% de los factores causantes. A estos factores se
les llama variables críticas.
2. CUANDO SE USA ?
Cuando se requiere analizar un índice de gestión o un proceso y se necesita
jerarquizar e identificar los factores de mayor incidencia.
3. COMO SE HACE ?
• Determinar los factores a estudiar y recoger datos
• Tabular los datos y calcular los números acumulativos
• Mostrar los datos como un gráfico de barras
• Dibujar la curva acumulativa
• Crear una escala porcentual en el eje vertical del lado derecho
• Identificar y analizar el diagrama
Analizar las causas
Para identificar de forma precisa las verdaderas causas del problema, nos va a decir
que hacer en la etapa siguiente: buscar y poner en marcha el plan de acción. Si no
identificamos claramente las causas, corremos el riesgo de perder el tiempo y dinero
ensayando soluciones ineficaces.
Analizar las causas significa buscar los factores principales que crean los problemas
y que parecen influenciar en los resultados del proceso.
Hojas de Chequeo Diagrama de Pareto Diagrama Causa-Efecto

(Ishikawa)
100
N= 236
200 90
(4)
80
% SOBRE EL TOTAL
70
150
60
CASOS
50
100
40
30
50
20
10
0 0
OTROS
A B C D E F G
CONCEPTOS
Diagrama Causa - Efecto
Herramienta para la solución de

problemas, mediante la identificación
de unas causas principales denotadas como: Maquina Mano de obra
máquina, mano de obra, materia prima, Método
método ,medición y medio ambiente.
Utilizado cuando necesite explorar y mostrar

todas las causas posibles de un problema o una Efecto
condición específica.
ADEMÁS:
- Enseña Medio Ambiente
- Guía en la discusión Material Medición
- Muestra el nivel Tecnológico
AMPLIEMOS EL CONCEPTO DE
CADA CAUSA MAQUINA:
Además de ésta, son
todos los instrumentos
y herramientas que
ayudan a se buen
funcionamiento
MANO DE OBRA:
Cualquier persona que interviene en

el proceso productivo. Sea operativa
(mecánicos y operarios) o administrativo
(supervisión).
MÉTODO:
Fórmula , instructivo, manuales y

tradiciones, que indican el modo
PREPARAR como se debe desarrollar una operación
en forma correcta.
APLICAR
DAR ACABADO
MEDIO AMBIENTE
Condiciones naturales (clima),

sociales (grupo de trabajo), culturales.
Instrumentos con los

MATERIAL. Aquello con lo cual se hacen MEDICIÓN:
cuales se puede controlar
los productos o labores. un proceso.
ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
1. Defina la situación con una frase corta. 3. Ubique las posibles causas dentro de
las causas principales del modelo de
2. Encuentre las posibles causas que generan la diagrama causa - efecto. Para cada
situación. sub-causa pregunte porqué sucede y
Utilice: ubíquela en una de las ramificaciones de
- La tormenta de ideas la causa principal.
- Los diagramas de procesos.
Causa - Efecto LAS “P”
PERSONAL POLÍTICAS PLANIFICACIÓN
Para áreas y procesos

Administrativos y de
oficinas
EFECTO
PROCEDIMIENTO PLANTA PAPELERÍA
NOTAS
• “Planta” se refiere a la planta física e incluye máquinas y equipos de oficina.
* Otras “P” a utilizar son: - Productos - Publicidad - Precios - Pedidos - Presupuesto

Agenda Temática
Introducción
Vocabulario
PHVA
Metodología A3
Metodología A3
Agenda Temática
Introducción
Vocabulario
PHVA
Metodología A3
Metodología A3
Elegir la Meta
Una meta es un número que indica el nivel de mejora que debe ser
alcanzada.
Deben ser expresadas de manera concreta en términos fáciles de
comprender..
2. ¿ Cómo expresar una meta ?
Las metas deben responder a los 3 puntos siguientes :
1.- ¿ QUÉ ? (característica de control)
Ej: Número de clientes tipo B con precio regulado
2. ¿ PARA CUÁNDO ? (límite de tiempo)
Ej: Para Octubre/08
3. ¿ CUÁNTO ? (valor de la meta)
Ej: Pasar de 50% a 80% al final del año
Meta
Agenda Temática
Introducción
Vocabulario
PHVA
Metodología A3
Metodología A3
Metodología A3
Defina un plan de acción y verifique su resultado
• Desarrolle planes de acción y haga • Monitoree el progreso y verifique la

seguimiento eficacia de las acciones
 Genere una o más acciones por  Monitoree el resultado diariamente

cada causa raíz  ¿Cuándo considera resuelto un
 Es necesario especialmente problema ?
verificar que la medida tomada no  Al definir el problema puede
crea otro problema. identificar un indicador que le
 Comunique e involucre al personal permite evaluar la eficacia del plan
de primera línea de acción
Medidas correctivas
ANTES DESPUÉS
Efecto
La Gestión Visual de lista de Problemas pendientes y
planes de acción
Defina un plan de acción y verifique su resultado
• Desarrolle planes de acción y haga

seguimiento
 Genere una o mas acciones por cada causa

raíz
 Es necesario especialmente verificar que la

medida tomada no crea otro problema.
 Comunique e involucre al personal de

primera línea
El ciclo de la mejora continua
Mediciones del equipo
Definir Plan de acción y Análisis en las

seguimiento del equipo Reuniones de equipo
Plan de acción
¿Qué? ¿Quiénes? ¿Cuándo?
“Las buenas intenciones, sin acciones y disciplina se
quedan en buenas ilusiones”

W4 A3 A&SP Sexto Grupo UAmérica Junio2019 VC

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FUNDACION UNIVERSIDAD DE AMERICA

FACULTAD DE EDUCACION PERMANENTE Y AVANZADA

“Análisis y Solución de Problemas

 Entender el proceso de análisis y resolución de problemas

La globalización y la situación actual, obligan a las empresas a revisar

Este taller trabajaremos ejemplos reales (en la medida de lo posible), para

Cuando abordamos un problema necesitamos usar:

 Nuestro pensamiento lógico y analítico

Un problema es todo lo que no nos deja obtener el

Pueden ser puntuales, intermitentes o continuos

¿Qué es una Falla / Síntoma?

¿Qué es una Pérdida?

METODO A3 PIP (Profit Improve project)

Haga Implementación 6. PLANIFICAR Mejore

¿Qué hacer frente a un problema?

EL ACTIVISTA: pasa de la observación a la

EL TECNÓCRATA: omite la observación en el

EL CONTEMPLATIVO: es incapaz de pasar a

Análisis Formal a Modo Falla QC Story

Operacionales Sistémicos Estratégicos

(± 15 - 25% de los problemas)

Problemas Locales, Situacionales u operativos

(± 60 - 75% de los problemas)

Problemas sin resolver

1. Atacar problemas muy grandes

Premisa: Lo que le pasó a usted, no le debería pasar a

Confronte el problema, no lo oculte, ignore o cubra.

Comparta el problema y usted tendrá el apoyo de

Reportar los problemas y comparta lecciones

¡RECUERDE QUE LOS PEQUEÑOS PROBLEMAS

Para que “DESAPAREZCA”. A veces restauramos el sistema sin embargo el

Para Eliminarlo - Identificar correctamente la causa raíz y eliminarla de

Facilita el mejoramiento continuo a través de la reducción de las

Provee una solución a los problemas, identificando la causa raíz para

Da un desarrollo metodológico con capacitaciones y mucha aplicación en

Debe ser simple y práctica para que no se convierta en un problema.

 Eliminar el desperdicio. Optimizar

 Reducir y flexibilizar los ciclos de la

 Desarrollar el talento humano a través

 Fortalecer el trabajo en equipo. Desarrollar una cultura orientada a

¿Cómo nos comemos el

Por pedacitos,………. de igual forma,

Desdoble un PROBLEMA GRANDE

El camino hacia la excelencia

ZEN: HACIA ALGO MEJOR

MEJORAMIENTO CONTINUO KAIZEN

4. Analizar las causas

5. Definir e implementar plan de acción

7. Establecer estándares y acciones futuras

El 50% de la solución de un problema,

Generalmente se presentan inconvenientes en la solución de

Se hace fundamental entonces, que partiendo de un problema

Llanta R15, Referencia 510

¿Qué tendencia? El problema va en aumento el 25% la ultima semana

El producto reportado por daño esta en 1127 unidades.

Cada vez que un disparador (alerta) es activado, el equipo

1. ¿Qué sucedió, se cumplieron los

Repetir el proceso hasta que tenga un

1. Hablar con el cliente

Siempre estoy esperando Funcionalidad: Los clientes contactan la persona

Los sellos mecánicos de Tiempo Las bombas deben funcionar el

Toma mucho tiempo el Tiempo: Los clientes reciben la respuesta de

Recoja información acerca del problema y