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Extinción de la empresa familiar

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LECCIÓN 1 de 3

Extinción de la empresa familiar

A lo largo de las lecturas de este módulo, se ha mostrado, de manera introductoria, cuáles son los focos de
importancia de la empresa, considerando los factores que pueden poner en riesgo la continuidad.

Los sistemas de convivencia son funcionales a sus intereses, complementarios de otros grupos y pueden
ser opuestos cuando interactúan. Cuando se plantea analizar una organización, se deben considerar todos
los aspectos que encierran su vida y que la hacen orgánica. Poder tener claridad sobre cuál es la visión y
valores que funcionan en cada sistema es de vital importancia para la sustentabilidad de la organización que
se quiere abordar.

A lo largo del tiempo, los autores han investigado cuáles son los comportamientos regulares tanto del
sistema familiar como del empresarial-organizacional, y el sistema que integra a la familia con la empresa.
Dentro de esas regularidades, se rescatan los aspectos formales y simbólicos que aportan quienes hacen
posible la existencia de cualquier organización, que son las personas. Así, se distinguen los ámbitos: familia,
gestión y propiedad.

Familia: si la familia no tiene claras las diferencias que diferencian el sistema familiar del de la organización,
se puede romper la armonía del vínculo, y dar espacio a la formalidad de la empresa. Esta situación lleva a la
degradación de las relaciones, que luego impacta en la gestión de empresa, lo que puede constituir un factor
de riesgo en su continuidad. La familia es la base para que la empresa sea familiar. Cuando los intereses
individuales no son adecuadamente gestionados, naturalmente, van minando el negocio.

Gestión: cuando se confunden los ámbitos de familia en la gestión de empresa, muchas veces, las
decisiones son tomadas desde el corazón, sin privilegiar las necesidades del negocio. Naturalmente, se van
desgastando los sistemas. Más allá de que el negocio pueda ser rentable en un momento, se pierde
demasiado en una mala gestión: recursos humanos, materiales de proceso, etcétera. Todos estos son
vitales para el funcionamiento.
Propiedad: cuando los sistemas anteriores no funcionan, la propiedad se divide, y se atomizan las
oportunidades de que sea rentable como lo fue en la composición original. Este ámbito se ve afectado por
las decisiones poco estratégicas y un débil sistema de relaciones.

Como lo que afecta la sustentabilidad de la empresa es como funciona el sistema de relaciones familiares y
las perspectivas de negocios, también se han tomado para el análisis cuestiones como: generaciones
familiares, generaciones laborales, etapas de desarrollo del negocio frente a crecimiento del negocio y
estructura.

Generaciones familiares: cada grupo familiar tiene una constitución genética y cultural que los define como
grupo y que define, a su vez, los límites de ser familia. Así, mientras muchas familias solo consideran el
núcleo consanguíneo, muchas otras incluyen a los familiares políticos. Dentro de este último concepto, se
puede sumar la condición de género que tiende a privilegiar a los familiares (independiente del grado y
consanguineidad) masculinos sobre los femeninos. También a los primogénitos por sobre los demás, pues
se cree que la edad es determinante (por mandato moral-cultural) por sobre las capacidades y elecciones
profesionales. Estas cuestiones culturales, en muchos casos, determinan la idiosincrasia que va a tener el
negocio, y la falta de acuerdos claros y positivos será crucial para la continuidad de la organización. Según la
flexibilidad de la cultura familiar, se va a comprender que en la empresa la forma de ser y hacer puede ser
diferente a los usos familiares. Por otro lado, también indicará la apertura que exista para incorporar las
mejoras necesarias para hacer habitable la empresa, con la impronta de cada generación. Esto definirá la
oportunidad de trascendencia de la empresa de familia.

Lo mismo aplica para generaciones laborales, considerando que la organización se integra con recursos
humanos familiares y no familiares. La estrategia organizacional de la gestión también exige una
planificación sobre los perfiles de recursos con los que se vaya a trabajar para no transitar el desgaste que
genera la rotación o disconformidad con las personas, disociando en esto el desempeño de los intereses
individuales. 

Etapas de desarrollo del negocio frente a crecimiento del negocio y estructura: los términos cambio,
transformación, crecimiento o desarrollo, entre otros, se asocian estrictamente a dejar prácticas de lado
para incorporar nuevas. Significa poder abandonar (literalmente, por el compromiso emocional que exige)
prácticas que daban o dan resultados hasta el momento (sistema, tareas, selección de personal, formas de
vender, tecnología) para tomar nuevas formas que permitirán hacer más rentable la empresa desde todos
los aspectos. No todas las empresas logran entender ese clic organizacional y se demoran pensando que
los modelos no están aún agotados, lo que, quizás, sea verdad. Sin embargo, hay una exigencia de reloj
interno (las personas, las generaciones de personas) y externo (globalizado) de avances tecnológicos y de
comunicación que, de alguna manera, obliga a incorporar prácticas que son novedosas. El desafío está en
comprender cuán preparada está la organización entera para transformarse, sin perder el foco de su
distinción, es decir, lo que la hace diferente de otras organizaciones.

Hay un punto que es clave y es la aceptación de lo que puede la empresa en función de la familia. ¿Por qué?
Simplemente, entender los contextos sobre los que funciona el negocio ofrece las oportunidades de
desarrollo y con ello las necesidades para hacerlo. Puede haber una empresa exitosa en el contexto de una
familia poco flexible a incorporar nuevas prácticas de gestión. Esa empresa tiene una limitación y no por ello
deja de ser exitosa. El éxito se lo da la comprensión del contexto, para saber cuánta energía y esfuerzo
(también dinero) se pone para cambiar lo que está hoy. Este es el verdadero costo de la trascendencia de la
empresa de familia.

Estas cuestiones hacen posible que la empresa desaparezca. Hay muchos análisis sobre lo que se hace de
manera deficiente a nivel de la gestión, y se señala a quienes no saben conducir los negocios, sin considerar
para este análisis el contexto (externo e interno) del momento, cómo este afecta a la organización en
función de lo que es y puede lograr. Siempre hay miradas que buscan determinar en qué se falló, cuál fue el
factor determinante.

Lo cierto es que no hay un factor determinante, sino un conjunto de circunstancias que definen una
trayectoria y no otra, que desembocan en la extinción de la empresa. En este proceso, se busca incorporar
prácticas que han funcionado en otras empresas, que les han permitido subsistir, y se vuelve al punto inicial.
Si no se logra comprender cuál es el modelo de empresa que se tiene con todos los condimentos ya
mencionados, las prácticas exitosas de otras organizaciones pueden ser nefastas para esta empresa en
particular.

En la actualidad hay una herramienta que es interesante para apoyar la empresa en los procesos que lleva
adelante en pos de mantenerse, que se llama plan de contingencias. Naturalmente, las empresas tienen
previstos planes de acción para determinadas situaciones, que generalmente se vinculan al corazón del
negocio. En muchos casos, se desestima la importancia de generar planes de acción para resolver
conflictos de orden estratégico como la gestión del cambio, el cambio generacional, el recambio de los
recursos humanos o de la tecnología misma.
Todos los puntos abordados aquí son los que comúnmente hacen que las organizaciones desaparezcan. La
empresa familiar tiene su complejidad en la intervención del vínculo, a partir de lo que se aumenta la tensión
y el compromiso para que el negocio no desaparezca.
LECCIÓN 2 de 3

Referencias

Belausteguigoitia Rius, I. (2014). Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación. México:


McGraw-Hill.

Gersick, K. E; Davis, J. A.; McCollom Hampton, M.; Lansberg, I. (1997). Empresas Famiiliares: generación a
generación.  México Mc Graw-Hill.
LECCIÓN 3 de 3

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