Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Carrera de Ingeniería Industrial

Trabajo de investigación: “Boticentro Perú S.R.L.”

Integrantes:

Raúl Ccancce Collazos

Código 20130277
Lizabeth Meza Tarazona
Código 20142994
Jimmy Oyola Cuyubamba
Código 20143073
Alberto Ruiz Anicama
Código 20141207
Joshelyn Zamalloa Sanchez
Código 20142380

Sección: 805
Lima – Perú
Julio de 2019
ii
Trabajo de investigación: “Boticentro Perú S.R.L.”

Contenido
iii
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN...................................................................................................1
1.1.Presentación de la empresa........................................................................................................1
1.2.Descripción del sector industrial...............................................................................................4
CAPÍTULO II: PROBLEMÁTICA DE INVESTIGACIÓN..........................................................9
2.1. Descripción de la situación problemática.................................................................................9
2.2. Presentación del tema.............................................................................................................11
CAPÍTULO III: PLANIFICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO.........................................................12
3.1. Objetivo General.....................................................................................................................12
3.2. Objetivos específicos..............................................................................................................12
3.3. Hipótesis de la investigación..................................................................................................12
3.4. Fuentes de información...........................................................................................................12
3.5. Medios de recopilación...........................................................................................................12
3.6. Recursos necesarios................................................................................................................13
3.7. Plan de Trabajo para el diagnóstico........................................................................................14
CAPÍTULO IV: MARCO TEÓRICO...........................................................................................15
4.1. Marco referencial....................................................................................................................15
4.2. Marco conceptual....................................................................................................................16
CAPÍTULO V: DIAGNÓSTICO DE PROCESOS.......................................................................18
5.1. Análisis estratégico.................................................................................................................18
5.2. Mapa general de procesos (macroprocesos)...........................................................................20
5.3. Diagnóstico financiero............................................................................................................21
5.3.1.Análisis causa efecto aplicando el Método de Thibaut........................................................21
5.3.2.Identificación del principal problema...................................................................................24
5.3.3.Planteamiento de oportunidades de mejora..........................................................................25
5.4.Diagnóstico comercial.............................................................................................................26
5.4.1.Análisis causa efecto aplicando el Método de Thibaut........................................................26
5.4.2.Identificación del principal problema...................................................................................27
5.4.3.Planteamiento de oportunidades de mejora..........................................................................27
5.5.Diagnóstico operacional..........................................................................................................28
5.5.1.Análisis causa efecto aplicando el Método de Thibaut........................................................29
5.5.2.Identificación del principal problema...................................................................................29
5.5.3.Planteamiento de oportunidades de mejora..........................................................................30

iv
5.6.Diagnóstico de recursos humanos...........................................................................................31
5.6.1.Análisis causa efecto aplicando el Método de Thibaut........................................................31
5.6.2.Identificación del principal problema...................................................................................32
5.6.3.Planteamiento de oportunidades de mejora..........................................................................32
5.7.Diagnóstico de la causa raíz....................................................................................................32
5.7.1.Jerarquización de los problemas y sus causas......................................................................32
5.7.2.Análisis causa-raíz................................................................................................................35
5.7.3.Planteamiento de la oportunidad de mejora..........................................................................36
5.7.4.Resumen causa-raíz..............................................................................................................36
CAPITULO VI. PROPUESTA DE MEJORA..............................................................................37
6.1. Alternativas de solución.........................................................................................................37
6.1.1. Descripción de alternativas..................................................................................................37
6.1.2. Jerarquización de las propuestas de solución......................................................................37
6.2. Ingeniería de la solución.........................................................................................................38
6.3. Metodología de la propuesta...................................................................................................38
6.4. Despliegue de la propuesta de solución..................................................................................39
6.5 Elaboración y propuesta de indicadores de gestión.................................................................39
6.6 Seguimiento y control..............................................................................................................39
6.7 Oportunidad de mejora para la sustentabilidad de la propuesta..............................................40
6.8 Resumen-despliegue................................................................................................................40
CAPÍTULO VII: EVALUACIÓN DE LA SOLUCIÓN...............................................................41
7.1. Evaluación técnica de la propuesta seleccionada...................................................................41
7.2. Evaluación beneficio costo de las propuestas seleccionadas..................................................44
7.3. Propuesta de solución y plan de trabajo para la implementación...........................................46
7.4. Resumen – Propuesta de Solución..........................................................................................46
8. Impacto de la solución...............................................................................................................47
8.1. Evaluación de factores críticos del proceso de solución........................................................47
8.2. Oportunidad de mejora para mitigar los impactos..................................................................48
Bibliografía....................................................................................................................................50
Anexos...........................................................................................................................................51

v
 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 3. 1 Plan de trabajo para el diagnostico............................................................................14Y
Tabla 5. 1 Análisis VRIO..............................................................................................................18
Tabla 5. 2 Estado de situacion Financiera.....................................................................................21
Tabla 5. 3 Estado de Resultados....................................................................................................22
Tabla 5. 4 Analisis de Ratios Financiera.......................................................................................23
Tabla 5. 5 Tabla de Pedidos...........................................................................................................28
Tabla 5. 6 Modelo Thibaut Operacional........................................................................................29
Tabla 5. 7 Modelo Thibaut RR.HH...............................................................................................31
Tabla 5. 8 Jerarquización de problemas........................................................................................32
Tabla 5. 9 Causa del problema 1...................................................................................................33
Tabla 5. 10 Causa del Problema 2.................................................................................................33
Tabla 5. 11 Causa del Problema 3.................................................................................................34
Tabla 5. 12 Causa del problema 4...................................................................................................3
Tabla 6. 1 Jerarquización de las propuestas de solución...............................................................37
Tabla 6. 2 Evaluación de la propuesta 37
Y
Tabla 7. 1 Tiempos........................................................................................................................41
Tabla 7. 2 Numero de Operarios....................................................................................................41
Tabla 7. 3 Calculo de tiempos en producción................................................................................44
Tabla 7. 4 Estados Resultados Aplicando la mejora......................................................................45
Tabla 7. 5 Cronograma de Actividades.........................................................................................46

vi
 INDICE DE FIGURAS
Figura 1. 1 Organigrama..................................................................................................................3
Figura 1. 2 Sebrae............................................................................................................................4
Figura 1. 3 Norexport......................................................................................................................5
Figura 1. 4 JICA..............................................................................................................................5
Figura 1. 5 SGS-BPMG...................................................................................................................5
Figura 1. 6 Innovate Perú.................................................................................................................5
Figura 1. 7 Leyenda de Calzado......................................................................................................6
Figura 1. 8 Sector Industrial-Comercial..........................................................................................7
Figura 1. 9 Grafica Precio-Calidad 8
Y
Figura 2. 1 Plano de la planta..........................................................................................................1
Figura 4. 1 Bota de poliuretano 17
Y
Figura 5. 1 Análisis estratégico Genérico......................................................................................19
Figura 5. 2 Mapa estratégico.........................................................................................................20
Figura 5. 3 Mapa General de Procesos (Macroprocesos)..............................................................20
Figura 5. 4 Modelo Thibaut Financiero.........................................................................................24
Figura 5. 5 Modelo Thibaut Comercial.........................................................................................26
Figura 5. 6 Análisis Causa - Raíz....................................................................................................3
Figura 7. 1 Simulación en Arena..................................................................................................42

vii
 CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1. Presentación de la empresa

La empresa “BOTICENTRO PERÚ S.R.L.” inicio sus actividades el 01 de julio de 1998

como industria de calzados a cargo de los hermanos Tello Fuentes. Quienes en la
actualidad ejercen el cargo de gerencia, Edward, y subgerencia, Edison.

En la actualidad, se dedica a la fabricación y comercialización de uniformes para trabajo

y calzado industrial que están diseñado para brindar seguridad al personal y protección a
la empresa.

Al ser una empresa moderna y competitiva cuenta con una certificación SGS en Buenas
prácticas de manufactura y mercadeo, lo que permite trazar una línea de gestión y
crecimiento de la sociedad. Asimismo, el 10 de abril del 2005 esta industria adoptó una
tecnología para fabricar calzado de seguridad de manera ecológica; es decir, sustituyó el
uso de suelas convencionales de caucho a cambio de otra hecha con polímero. Esta nueva
tecnología se llevó a cabo, ya que la empresa diseñó y fabricó un sistema semiautomático
de inyección directa al corte del material poliuretano para la producción de calzado
industrial con el financiamiento del Programa Nacional de Innovación para la
Competitividad y Productividad (Innóvate Perú).

Planeamiento Estratégico:

- Misión:

Empresa moderna, versátil y competitiva, basada en sus principios de calidad y entera

satisfacción del cliente, brindando productos de calidad a precios adecuados satisfaciendo las
necesidades exigentes del mercado.

1
- Visión:

Dicha empresa, desea convertirse en una de las principales empresas líderes en la fabricación
de calzado industrial y militar en el Perú, ofreciendo productos de calidad, certificados y
homologados.

- Objetivos estratégicos de la empresa:

Boticentro es una empresa moderna y competitiva, conformada por profesionales en la

fabricación de calzado, botas con punta de acero y uniformes para trabajo; lo que nos permite
poner al servicio de nuestros clientes productos de excelente calidad, diseñado para la
seguridad de su personal y la protección de su empresa.

Hemos alcanzado la certificación SGS en BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA Y

MERCADEO, lo que nos permite trazar una línea de gestión y crecimiento en nuestra
empresa, esta certificación acompaña a los programas de calidad realizados como política de
empresa; esta certificación acompaña a los programas de calidad realizados como políticas de
capacitaciones permanentes.

2
 Gerente
General

Figura 1. 1 Organigrama

Gerencia de Secretaria de
ventas gerencia general

Asesor
Secretaria de
Asesores ventas
contable
de ventas

Jefe de
Jefe de producción de Jefe de Jefe de
producción de seguridad e
calzado e logística
confecciones innovación y higiene
desarrollo

Asistente de
Asistente de
producción de
Responsa colaborado
producción de
confecciones calzado ble de res
almacén
Colaborador Colaborador
es es

1.2. Descripción del sector industrial

Análisis de la industria

Razón social: BOTICENTRO PERÚ S. R. L

3
-RUC: 20389229122

-Teléfono: (511) 544-5601/544-5602/544-5603

-Dirección: Jr. Latón 5530 Urb. Industrial Infantas-Los Olivos

-Persona de contacto: Edison Tello Fuentes- Sub Gerente

Clasificación CIIU – Revisión 4

152 fabricación de calzado

1520 fabricación de calzado

Imagen Corporativa

Somos una empresa moderna y competitiva, conformada por profesionales en la fabricación

de calzado, botas con punta de acero y uniformes para trabajo; lo que nos permite poner al
servicio de nuestros clientes productos de excelente calidad, diseñado para la seguridad de
su personal y la protección de su empresa. Se ha alcanzado la certificación SGS en
BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA Y MERCADEO, lo que nos permite trazar
una línea de gestión y crecimiento en nuestra empresa; esta certificación acompaña a los
programas de calidad realizados como política de capacitación permanente tales como:

Figura 1. 2 Sebrae

SEBRAE (Servicio Brasilero de Apoyo a las Pequeña Empresas) - 2006

Figura 1. 3 Norexport

NOREXPORT (Implementación de la Norma Técnica en la Comunidad Andina) - 2008

4
 Figura 1. 4 JICA

5s KAISEN (JICA - Agencia de Cooperación Técnica del Japón) - 2009

Figura 1. 5 SGS-BPMG

SGS - BPMG (MP - Agencia Belga de Desarrollo) - 2011

Figura 1. 6 Innovate Perú

INNOVATE PERU- PROMPEX

Política de Calidad:

La empresa "BOTICENTRO PERÚ S.R.L." dedicada a la "Fabricación y comercialización

de ropa y calzado industrial" se compromete a ofrecer a nuestros clientes productos de
calidad cumpliendo con sus requisitos, en un marco de eficacia, confiabilidad y
confidencialidad a través de la mejora continua y con personal altamente capacitado,
enmarcado en las BUENAS PRÁCTICAS DE MERCADEO Y MANUFACTURAS.

Descripción del producto

Botín Modelo Silver

Calzado de seguridad modelo silver de cuero color negro, puntera de acero, Sistema de
fabricación poliuretano inyectado bi-componente. Forro de Cambrell.

Figura 1. 7 Leyenda de Calzado

5
 Figura 1. 8 Sector Industrial-

Sector Industrial Sector

comercial

6
Recepción Fabricación
Materia del producto Calidad Comercialización
Acabado
Prima

Se recepción Verificación: Se Verificación ÚltimosRecepción del

el cuero, las verifica el cuero de la calidad detallesproducto final
puntas de
Corte: Luego pasara en los como cortas
seguridad, Comercialización
el cuero a la procesos los hilos
las plantillas de dichos
máquina de corte sobrantes de
Inspeccionar productos a los
cada calzado
Costura: El cuero si la punta clientes
cortado se une con de acero
otras piezas aguanta 200
mediante la joules
máquina de coser.

Acolchado: El
producto de la
máquina de coser,
se acolcha

Pegado: Se pega la
planta al cuero
acolchado

Inyectado. Se
inyecta la punta de
seguridad al
producto casi
terminado.

7
 Figura 1. 9 Grafica Precio-Calidad

precio
6

4
Calidad
3

0
0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2 2.2 2.4

- Verde = Boticentro

-Azul = Industrias Manrique

-Amarillo = Bata footwear

Mientras más grande el circulo, mayor participación de ventas

Podemos observar que Boticentro tiene un precio elevado pero su calidad es buena por lo que
vale la pena y sus ventas son altas.

8
 CAPÍTULO II: PROBLEMÁTICA DE
INVESTIGACIÓN

2.1. Descripción de la situación problemática

La industria del calzado y en especial la producción de calzado de seguridad carecen de
componentes e insumos que brinden como resultado de la fabricación y ensamblaje un calzado
de seguridad y de condiciones ergonómicas adecuadas a los usuarios. La Competitividad y el
cumplimiento de requisitos técnicos y de seguridad en la fabricación de un calzado por las
PYMES está asociado a inversiones importantes y en el incremento del costo del calzado,
inversiones que la gran mayoría de empresas nacionales no están dispuestos a desarrollar o
simplemente obvian por su complejidad y desarrollo. Brindando con ello, productos que no
garantizan necesariamente la calidad y propiedades correctas de uso.

Actualmente, Boticentro Perú S.R.L no cuenta con indicadores generales de desempeño de los
procesos clave, sin embargo, de acuerdo con los principales objetivos de la empresa podemos
identificar dos estrategias competitivas, siendo la primera una estrategia de bajos costos y la
segunda, la de constante innovación.

Se determinó los principales problemas existentes mediante entrevistas con el personal clave en
el rendimiento de la empresa tanto del área administrativa como en la de producción, quienes
tienen conocimiento del negocio y mayor experiencia. Las entrevistas fueron sostenidas con el
gerente general y con tres operarios de las áreas de aparado, inyección y acabados.

Principales problemas identificados:

Inadecuado diseño y distribución de planta

Actualmente, uno de los principales problemas es la falta de una correcta distribución de planta,
teniendo un flujo ineficiente en la elaboración del calzado, congestión de materiales en
recepción, materiales en el piso y congestión de pasillos en el área de producción, generando
desorden en la planta, baja productividad, entre otros.

A continuación, en la Figura 2.1 se mostrará la actual distribución de planta de la empresa

Boticentro Perú S.R.L.

9
Figura 2. 1 Plano de la planta

Figura 2.1

 Rotación de personal
Según lo comentado por el personal clave de la empresa, la cantidad de
colaboradores en el área de producción que se retiran varía considerablemente
cada año generando aumento en los costos relacionados a la contratación y
capacitación de nuevos empleados, afectando a su vez la capacidad de
producción de la empresa.
 Falta de maquinaria en la sección de acabados

10
 Siendo la sección de acabados el cuello de botella encontrado y el sector donde
se hace el uso de la mayor cantidad de operarios respecto a otras áreas, podemos
inferir que esto se debe a la falta de maquinaria en dicha parte del proceso la
cual limita el desarrollo productivo de la empresa.

2.2 . Presentación del tema

De acuerdo con los problemas encontrados anteriormente en la empresa los cuales impactan
negativamente en el área de producción, podemos determinar posibles oportunidades de mejora
que no requieran de una gran cantidad de tiempo para poder solucionarlas y a su vez sean fáciles
de implementar. Con respecto a la distribución de planta, se plantea hacer un rediseño de la
planta actual con el fin de hallar una ordenación de las áreas de trabajo y del equipo que sea la
más eficiente en costos, al mismo tiempo que sea la más segura para los operarios de la
organización. Para la rotación de personal, se propone mejorar el clima laboral existente con
salarios justos y competitivos, mayor flexibilidad y con una estrategia de comunicación
organizacional. Finalmente, la falta de maquinaria en la sección de desbaste se solventará con la
adquisición de un robot industrial para el área de pulido mediante el uso de la interfaz gráfica
desarrollada para el usuario. El uso de este tipo de maquinaria resulta ser ventajosa ya que el
calzado resulta 100% compacto, mejorando su calidad.

Las técnicas que se utilizarán para solucionar los problemas serán las adquiridas en la ingeniería
industrial, como las herramientas de análisis y diagnóstico para determinar la situación de la
empresa y la simulación para calcular si el proceso es el adecuado según la demanda.

11
 CAPÍTULO III: PLANIFICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO

3.1. Objetivo General

- Analizar el diagnostico financiero, comercial, operacional y de recursos humano que han sido
planteados en la planta productora de botas de cuero con puntas de acero.

3.2. Objetivos específicos

- Realizar el diagnostico financiero, especificando los Kpi a utilizar para realizar un buen análisis
financiero.

- Realizar el diagnostico operacional, para un buen manejo de los inventarios en el almacén,

utilizando Kpi.

- Realizar el diagnostico de Recursos Humanos, para la capacitación del personal que trabaja en
la planta productora.

3.3. Hipótesis de la investigación

- La planta productora de botas de cuero con puntas de acero tenga una mayor factibilidad
económica después de haber realizado todos los diagnósticos correspondientes, además de tener
un incremento de sus ventas en el mercado nacional.

3.4. Fuentes de información

- Nuestra mayor fuente de información para la realizar este trabajo fue el gerente de planta, el
Ing. Antonio Reyes Bravo, quien fue el encargado de realizar la visita guiada en toda la planta
para ver todo el proceso de la producción de botas de cuero con punta de acero. Además de
comentarnos quienes son su principal competencia (importaciones procedentes de China) y
clientes (Liderman), la visita que se realizo fue el día 12 de abril del presente año, en la cual
pudimos ver todo el proceso que se lleva a cabo desde el cortado del cuero hasta la inspección
final de la bota de cuero, antes de ser llevamos al almacén.

3.5. Medios de recopilación

Como se mencionó en el subcapítulo anterior, se realizó una entrevista al ingeniero Antonio
Reyes Bravo, para recopilar datos del proceso de producción de botas de cuero con punta de

12
acero. Además, hemos realizado una búsqueda exhaustiva de información de los registros
estadísticos y generales de la empresa para poder realizar los diagnósticos correspondientes.

3.6. Recursos necesarios

Para la elaboración de este trabajo fue necesaria la colaboración de 5 alumnos de la universidad
de Lima. La primera parte del trabajo se realizó empleando los fines de semana para poder
culminar con el trabajo. Para la parte financiera se destinó un promedio de 70 soles en total para
el transporte hacia el local (ida y vuelta) de los 5 alumnos, el local se encuentra en Los Olivos,
Boticentro Perú S.R.L.

13
 3.7. Plan de Trabajo para el diagnóstico
Tabla 3. 1 Plan de trabajo para el diagnostico

FASE ACTIVIDADES OBJETIVO DE DOCUMENTACION PLAZOS DE RECURSOS

LA ACTIVIDAD NECESARIA EJECUCION

Definir la Enfocar el estudio Documentos de análisis de la 1 semanas Dirección de la

Problemática de mercado para empresa empresa
Planificación del diagnostico

realizar mejoras y
subir utilidad

Definir objetivos y Plantear metas Documentos de análisis de la 1 semana Equipo de

alcance esperadas empresa y mercado analistas

Determinar método Conocer la Fuentes secundarias y 2 semana Equipo de

y fuentes de disponibilidad de terciarias analistas
información fuentes
diagnóstico de la empresa

Diagnóstico de Conocer situación Documentos de análisis de la 1 semanas Bases de Datos

posición estratégica actual de la empresa y mercado
empresa Analistas

Diagnóstico de Detecta Documentos de los procesos 2 semanas Bases de Datos

procesos de negocio oportunidades de de la empresa
mejora Analistas

Control sistemático Mayor eficiencia Documentación de las 3 semanas Equipo de

Propuesta de

de la compra en para reducir los proyecciones y analistas

solución

materias primas, costos de ventas y

inventarios y generar mayor Licitación de los
planificación de la utilidad proveedores
demanda
Implementació

Realizar revisiones Cumplimiento de Facturaciones Quincenal Alta dirección

n de solución y

periódicas de las soluciones a

facturas y análisis tratar en busca de Estados financieros Supervisores
de estado financiero una buena
rentabilidad
control

CAPÍTULO IV: MARCO TEÓRICO

4.1. Marco referencial

14
  Herrera-Giuria, G., Ventura-Mendiola, S., (2017). Estudio de prefactibilidad para la
instalación de una planta productora de calzado de seguridad industrial. Tesis para optar
el título de Ingeniero Industrial. Lima: Universidad de Lima.

Similitudes: Trata acerca de la viabilidad de una planta de calzado industrial incluyendo

las distintas etapas de fabricación de calzado laboral.

Diferencias: Se basa en el caucho como materia prima para la suela del zapato.

 Choncen Gordillo, Fausto José (1992). Estudio de factibilidad para la instalación de una
planta de calzado. Tesis para optar el título de Ingeniero Industrial. Lima: Universidad de
Lima.

Similitudes: Abarca el proceso productivo de la industria la elaboración del calzado.

Diferencias: El tema de investigación no se centra en los zapatos para uso industrial, sino
abarca la industria de calzado en general.

 Loayza Ruiz Huidobro, José A. (1985). Mejoras en el procesado de la vulcanización en

una fábrica de botas. Tesis para optar el grado de Bachiller en Ingeniería Industrial. Lima:
Universidad de Lima.
Similitudes: Trata acerca del vulcanizado de las plantas de las botas.
Diferencias: Solo especifica una parte de mejora del proceso de producción.
 Injante Alarcón, Gladys Gisela (1997). Mejoras en el sistema de trabajo y distribución de
planta en el taller de aparado de una fábrica de calzado. Tesis para optar el título de
Ingeniero Industrial. Lima: Universidad de Lima.
Similitudes: Analiza mejoras dentro de la distribución de planta y el sistema de trabajo de
la zona para el proceso de aparado.
Diferencias: Especifica solo una parte del proceso de producción.

4.2. Marco conceptual

15
El calzado, en general, es muy importante ya que proporciona protección al pie de diversos
aspectos que pueden ser dañinos como son la temperatura, la caída de objetos y sustancias.
Además, cumple la función de permitir desplazarse con facilidad a la persona que lo usa, lo cual
influye en su postura corporal. Por otro lado, otro aspecto a considerar es el estético.

Con respecto al calzado laboral, este debe cumplir con proteger al usuario de factores de riesgo
vinculados con las actividades que realiza dentro de su ámbito laboral. Según la norma ISO
20345, los zapatos de seguridad industrial deben comprender:

 Una suela antideslizante.

 Una puntera, para proteger el pie del impacto y aplastamiento.
 Plantillas que puedan evitar perforaciones.

Además, el calzado laboral debe cumplir con ciertas características generales:

 Poseer flexibilidad y tener peso apropiado, es decir que no sea muy pesado, lo cual va a
facilitar a los movimientos del trabajador.
 Proporcionar estabilidad al usuario.
 Debe adecuarse al tamaño del pie ya que puede originar heridas en los pies al ser una
talla muy pequeña.
 Debe ser impermeable.
 En caso el usuario manipule elementos eléctricos debe usar calzado dieléctrico el cual
evita el flujo eléctrico al organismo, evitando de esta forma las descargas eléctricas.

Para el diseño del calzado industrial se debe tener en cuenta que los pies pueden tener
características similares como el ancho y el largo, no obstante, no existen pies simétricos.
También existe una tendencia a que el pie de los hombres es más largo y ancho comparado al de
las mujeres.

Dentro del área de trabajo, las molestias más frecuentes en que coinciden los trabajadores son el
acaloramiento y la sensación que el zapato maltrata el talón.

16
El presente trabajo de investigación se centra en la elaboración de botas a base de poliuretano.
Dicho componente es el resultado de la combinación del poliol y el isocianato. Este polímero
presenta una nueva tecnología en la fabricación de suelas de calzado industrial, que reemplaza a
las conocidas suelas de caucho anteriormente usadas por la mayoría de empresas del sector.
Dichas suelas de caucho eran la principal fuente de contaminación dentro del proceso de
elaboración de calzado.

El poliuretano proporciona principalmente ligereza, flexibilidad, aislamiento de calor y frío y alta

resistencia a la abrasión. Es una suela inyectada al corte, no es pegada. Además, que es un
material más económico que el caucho o hule.

Figura 4. 1 Bota de poliuretano

Fuente: Boticentro Perú

17
 CAPÍTULO V: DIAGNÓSTICO DE PROCESOS
5.1. Análisis estratégico

Tabla 5. 1 Análisis VRIO

Recurso para Valor Raro Inimitable Organización Efecto en la postura

aprovechar competitiva

Punta de acero SI SI SI SI Ventaja competitiva

sostenida

Cuero SI NO NO SI Paridad competitiva

Tecnología SI SI SI SI Ventaja competitiva

sostenida

Persona o SI SI SI SI Ventaja competitiva

técnico sostenida

Visión

“Convertirnos en una de las principales empresas líderes en la fabricación de calzado industrial y

militar en el Perú, ofreciendo productos de calidad, certificados y homologados.”

Misión

“Ser una empresa moderna, versátil y competitiva, basada en sus principios de calidad y entera
satisfacción del cliente, brindando productos de calidad a precios adecuados satisfaciendo las
necesidades más exigentes del mercado.”

Valores de la Empresa

Valores de la empresa y como se viven:

“Respeto y diversidad se dan en el trabajo en equipo y en la excelencia en el servicio al cliente.

Espíritu emprendedor e innovador, integrador y con honestidad. Transparencia. Cuidado y
desarrollo de nuestra gente. “

18
Identificación y análisis de la estrategia genérica

Figura 5. 1 Análisis estratégico Genérico

Diferenciación: Boticentro Perú se encuentra en diferenciación (Amplio - Diferenciación),

debido a que la empresa brinda un servicio único, de primera calidad. Este servicio es de acuerdo
con los requerimientos de los clientes, cumpliendo así sus expectativas. Esto lo permite
diferenciarse de la competencia. Además, tiene una ventaja competitiva en el proceso ya que no
utiliza suelas de caucho sino resina de poliuretano simplificando el proceso y disminuyendo los
costos. Esta suela no se rompe ni se despega obteniendo un producto con una vida útil más larga

19
 Figura 5. 2 Mapa estratégico

Fuente: Elaboración Propia

5.2. Mapa general de procesos (macroprocesos)

Figura 5. 3 Mapa General de Procesos (Macroprocesos)

Fuente: elaboración Propia

20
5.3. Diagnóstico financiero
5.3.1. Análisis causa efecto aplicando el Método de Thibaut
Para realizar el diagnóstico financiero, se analizaron los estados financieros de Boticentro
para hallar indicadores que estuvieran bajos y determinar cómo se pueden solucionar esos
problemas.

Tabla 5. 2 Estado de situacion Financiera

21
Tabla 5. 3 Estado de Resultados

Estado de Resultados 2017 2018

Ventas 4,016,134 6,744,394

Costo de Ventas -3,399,415 -5,461,847

Utilidad Bruta 616,719 1,282,547

Gastos Administrativos -273,340 -404,785

Ingresos Operativos 276,702

Gastos Operativos -80,456 -105,628

Utilidad Operativa 539,625 772,134

Gastos Financieros -2,095 -78,823

Ingresos Financieros 1,575 11,573

Utilidad antes de Impuestos 539,105 704,884

Impuesto 161,732 211,465

Utilidad Neta 377,374 493,419

Tabla 5. 4 Analisis de Ratios Financiera

Analisis de Ratios 2017 2018

22
 Financieros
Razón corriente 1.2303 1.8229
Razón Acida 0.91 1.64
Razón de efectivo 0.341 0.223
Capital de Trabajo 336,855 1,525,823
Rotación de Inventario 7.337 15.764
Periodo Promedio de Inventario 49.06 22.84
Razón de Endeudamiento 0.59 0.53
Margen Bruto 15.36% 19.02%
Rotación de Cuentas por
Cobrar 9.36 3.35
Periodo Promedio de
Cobro(días) 38 107

23
 Figura 5. 4 Modelo Thibaut Financiero

Periodo Promedio de cobro = 107 Días

5. Relaciones con otros procesos

2. Estudio de Políticas Falta de comunicación con área comercial.
No existe una política de cobranza con los clientes.
No se han establecido los criterios para la asignación de créditos.

3. Revisión de medios y organización

Procedimiento de seguimiento comercial no documentado.
4. Análisis de métodos de gestión
Procedimiento de cobranza sin estipular fecha específica de pago. por necesidad de capital.
Endeudamiento
Desorden contable que origina un capital mal administrado.

Fuente: Elaboración Propia

5.3.2. Identificación del principal problema

Dentro de las ratios que fueron considerados como problemas en la empresa, se
analizó que las cuentas por cobrar tienen una rotación de 107 días, lo normal es de 30 a
60 días como se aprecia en el año 2017 que tiene un periodo promedio de cobro de 38
días. El aumento en esta ratio se debe a que no existen políticas de créditos, cobranza,
venta o endeudamiento establecidos, y esto implica a que no haya fechas estipuladas a
cobrar llevando a un capital mal administrado, además de la necesidad de endeudamiento
para poder operar. Un problema ajeno a la empresa son los incumplimientos de las fechas

24
de pagos de los clientes hacia la empresa que también se busca solucionar con mejores
políticas de cobranzas.
5.3.3. Planteamiento de oportunidades de mejora
Para poder lograr una mejora significativa, se considera crear políticas de ventas,
cobranza y endeudamiento para realizar los procesos de manera estable creando fechas
determinadas de pago o cancelación por el servicio ofrecido. Para ello, se necesita
realizar un mejor cálculo de las cuentas por cobrar.
Finalmente, también implica realizar un seguimiento al área comercial para poder realizar
las cobranzas en plazos determinados y no poseer problemas con el manejo de capital
retenido.

Diseño:
Entre las políticas a crear se debe considerar ser claros, específicos demostrar
fiabilidad, eficiencia, eficacia y calidad. Además de ser concisos y fidelizar a los
clientes. Con el objeto de realizar un lineamiento con el proceso de venta,
determinación de créditos, control de endeudamiento, y mejoramiento de
procesos.
Desarrollo:
Al negociar con el cliente y cerrar el trato, este deberá de hacer el pago inmediato
del 50% al contado, siempre y cuando sea un cliente regular. Si es un cliente
nuevo (Primera compra) deberá pagar al contado. Si es un cliente frecuente se le
podrá dar plazo máximo de 30 días para que abone la venta.

Implementación:
Desarrollar pautas de control hacia el personal con el proceso de cobranza,
especialmente a los vendedores que están en constante contacto con los clientes.
Realizar un calendario de inicio a fin de capacitaciones a lo largo de todo el año.

Aseguramiento:

25
 Realizar auditorías externas e internas y un constante seguimiento al personal con
los procesos internos.

5.4. Diagnóstico comercial

5.4.1. Análisis causa efecto aplicando el Método de Thibaut
Los costos de venta del año 2017 son 3’399,415 de soles y del año 2018 es
5’461,847 de soles
se aplicó un KPI de tasa de crecimiento: el valor que salió es de 60.67% aplicando
formula
Los costos de venta han aumentado en un 60.67%

26
 Figura 5. 5 Modelo Thibaut Comercial

CRECIMIENTO EN EL COSTO DE VENTAS = 60.67%

5. Relaciones con otros procesos

2. Estudio de Políticas RRHH: capacitación del personal para el manejo de la maquinaria.
No existe política para el costo de ventas en la empresa
Operacional: mejorar el manejo de la materia prima en el proceso d

3. Revisión de medios y organización

Maquinaria con déficit en el inyectado.
Falta de presupuesto para mejora de maquinaria.
4. Análisis de métodos de gestión
No se fijan limites en los costos de las ventas.
Falta de manejo de informació n usada en la maquinaria.

5.4.2. Identificación del principal problema

El principal problema que hemos encontrado es el incremento en el costo de las
ventas, la cual se genera en la parte de la producción, más exactamente en el
proceso de inyecto de Poliuretano, ya que la merma que produce esta máquina no
puede ser reutilizable, ya que ha pasado por un proceso químico para obtenerse, lo
cual ocasiona un costo para la producción. Además de esto, en la inspección y
acondicionamiento final, también se ha visto que se encuentran productos

27
 defectuosos de los zapatos de punta de acero, los cuales son separados de la línea
de producción y del lote, antes de ser entregados al cliente.

5.4.3. Planteamiento de oportunidades de mejora

Diseño:
uno de los objetivos es reducir el exceso de merma que se genera en el proceso
de inyectado de Poliuretano, para reducir los costos que se están generando.

Desarrollo:
Se dará un mantenimiento mensual a la maquinaria para reducir esos excedentes
en el proceso de inyectado, con lo cual se reducirán los costos, y para que tenga
una mayor eficiencia.

Implementación:
La gerencia opta por implementar dicho mantenimiento, para así reducir el costo
que se está generando.

Aseguramiento:
Se realiza un seguimiento trimestral al personal de mantenimiento, para saber si
cumplen su función de manera adecuada y eficiente, para que no haya perdidas en
esta mejora.

5.5. Diagnóstico operacional

Para el diagnóstico operacional aplicaremos la metodología de Thibaut la cual comprende:  
El análisis de resultados, donde haremos una comparación de resultados actuales y
anteriores respecto al abastecimiento, inventario, producción, transporte y servicio al
cliente. 
Estudio de políticas, donde apreciaremos las políticas con que cuenta o no la empresa. 
Revisión de medios y organización, en el cual se realiza una evaluación de los medios
materiales, medios humanos y la organización del área de la organización. 

28
Análisis de los métodos de gestión y control, donde se evaluarán los procedimientos del
área, verificando y analizando si se están efectuando de la mejor manera. 
Relación con otros procesos, en la cual se observará la interacción entre funciones y su
entorno, es decir entre otras áreas. 

Tabla 5. 5 Tabla de Pedidos

Cantidad (pares de botas)

Pedidos 2017 2018

36,056 39,400
Pedidos entregados a tiempo
38,000 42,940
Pedidos totales
36,500 40,100
Pedidos entregados de forma completa
35,640 39,850
Pedidos entregados de forma perfecta
8 13
pedidos con entregas insatisfechas

Ratio 2017 2018

Pedidos Fuera de Tiempo 5.116% 8.244%

5.5.1. Análisis causa efecto aplicando el Método de Thibaut

29
 Tabla 5. 6 Modelo Thibaut Operacional

TASA DE ENTREGAS FUERA DE TIEMPO = 8.24%

2. Estudio de Políticas 5. Relaciones con otros procesos.

No existe una política de entregas. Crecimiento del costo de ventas.
No existe una política de servicio al cliente. Falta de capacitació n del personal para el manejo de la maquinari

3. Revisión de medios y organización

No existe un á rea de distribució n. 4. Análisis de métodos de gestión
Falta determinados.
Inadecuada infraestructura del almacén de productos un procedimiento para asignar prioridades y fechas de entrega
No existe un procedimiento para el procesamiento de los pedidos.

5.5.2. Identificación del principal problema

El principal problema encontrado en el diagnóstico operacional es la tasa de
entregas fuera de tiempo que incrementó en un 3% con respecto al año anterior,
esto debido a la falta de una política de entregas y distribución las cuales son
fundamentales para lograr una buena capacidad de atención al cliente y reducir los
tiempos de espera. Las entregas tardías generan insatisfacción en cliente, costos
que van desde multas a reducción en los pagos, reducción de consumo y hasta la
pérdida del cliente.

30
5.5.3. Planteamiento de oportunidades de mejora

Diseño:

Se establecerán políticas de entrega en las cuales se especificará los

procedimientos a tomar con respecto a los pedidos para así reducir las entregas
fuera de tiempo.

Desarrollo:

 El cliente tendrá la opción de solicitar su despacho de manera total o

parcial.
 Para mercancía de entrega inmediata, los despachos se gestionarán de 24 a
72 horas laborables a partir de la recepción de la orden de compra.
 La empresa se reserva el derecho de tomarse plazos mayores a lo
establecidos para sus despachos en caso de inconvenientes de carácter
logístico.
 Demoras y/o tardanzas en las entregas de mercancía de importación no
aplican para anulaciones de pedidos y/o indemnizaciones una vez
procesada la orden de compra.
 El cliente deberá proporcionar los datos completos del domicilio de
destino. Bajo ninguna circunstancia se hará una investigación de
domicilios particulares, casas o lugares de vivienda que por su naturaleza
son privados.

Implementación:

Se implementarán procedimientos de control de pedidos y procesamiento de

datos.

Aseguramiento:

Se realizarán encuestas de satisfacción al cliente para medir el desempeño de las

políticas implantadas.

31
5.6. Diagnóstico de recursos humanos
La empresa boticentro cuenta con 20 operarios para la zona de calzado los cuales 4 están en
el área de acabado. Solo estos 4 operarios se encargan de los acabados finales de las botas.
Mi kpi será operarios de la zona de acabado entre operarios totales.

5.6.1. Análisis causa efecto aplicando el Método de Thibaut

32
 Tabla 5. 7 Modelo Thibaut RR.HH.

Falta de mano de obra en el acabado= 20%

5. Relaciones con otros procesos.

2. Estudio de Políticas Mas preocupación en los otros procesos que en el acabado
Existencia de prioridades al momento de contratar ya que debe tener experiencia.Poca inversió n para la contratació n de personal.
Rotación de personal variado ya que se le capacita y si no le va bien se le anuncia su salida.

4. Análisis de métodos de gestión

3. Revisión de medios y organización
No hay evaluación del desempeño del trabajador.Mas preocupación en los otros procesos que en el acabado
Poca inversió n para la contratació n de personal.
No existe infraestructura adecuada para las capacitaciones

5.6.2. Identificación del principal problema

No hay problema alguno en la parte de rrhh debido a que su tasa de
siniestralidad sale 0%.
5.6.3. Planteamiento de oportunidades de mejora
Que continue sus políticas de salud y seguridad ocupacional del trabajador
como:
- Usar siempre la indumentaria necesaria para los procesos de fabricación de calzado.

33
 - Realizar continuas capacitaciones como se estuvo haciendo hasta ahora.
- Seguir usando las señales de advertencia, prohibición, obligatoriedad y emergencia.
- Capacitar de manera continua al ingeniero de planta.
- Seguir realizando las evaluaciones de riesgos de manera continua.
- Seguir tomando las medidas de prevención con respecto a cada proceso para que no cause
ningún daño al trabajador.

5.7. Diagnóstico de la causa raíz

5.7.1. Jerarquización de los problemas y sus causas

Tabla 5. 8 Jerarquización de problemas

6. P Descripción del problema

P1 Periodo promedio de cobro de 107 días
P2 Crecimiento en el costo de ventas
P3 Atrasos en la entrega de productos
P4 Pérdida de clientes

Problema Ponderación
P1 P2 P3 P4 Total
principal %
P1   0 0 1 1 14.29
P2 1   0 0 1 14.29
P3 1 1   1 3 42.86
P4 0 1 1   2 28.57

Causas del problema 1:

A: No existe una política de cobranza con los clientes.

B: Procedimiento de seguimiento comercial no documentado.

C: No se han establecido los criterios para la asignación de créditos.

D: Desorden contable que origina un capital mal administrado.

34
Tabla 5. 9 Causa del problema 1

Causa Ponderación
A B C D Total
principal %
A   1 1 1 3 42.85
B 0   1 1 2 28.57
C 0 1   0 1 14.28
D 0 0 1   1 14.28

Causas del problema 2:

A: Maquinaria con déficit en el inyectado.

B: Falta de presupuesto para mejora de maquinaria.

C: No se fijan límites en los costos de ventas.

D: Falta de manejo de información usada en la maquinaria.

Tabla 5. 10 CAusa del Problema 2

Causa Ponderación
A B C D Total
principal %
A   1 0 1 2 28.57
B 0   0 1 1 14.28
C 1 1   1 3 42.85
D 0 0 1   1 14.28

Causas del problema 3:

A: Falta de política de entregas.

B: Inadecuada infraestructura del almacén de productos terminados.

C: No existe un área de distribución.

D: No existe un procedimiento para asignar prioridades y fechas de entrega.

Tabla 5. 11 Causa del Problema 3

Causa Ponderación
A B C D Total
principal %

35
 A   1 1 1 3 42.85
B 0   1 0 1 14.28
C 0 0   1 1 14.28
D 0 1 1   2 28.57

Causas del problema 4:

A: Falta de política de seguimiento a clientes.

B: No hay procedimiento para servicio al cliente.

C: Falta de procedimiento para atención a reclamos.

D: Falta de capacitación a los empleados en servicio al cliente.

Tabla 5. 12 Causa del problema 4

Causa Ponderación
A B C D Total
principal %
A   0 0 1 1 16.67
B 1   1 1 3 50
C 1 0   0 1 16.67
D 0 0 1   1 16.67

5.7.2 Análisis causa-raíz

Figura 5. 6 Análisis Causa - Raíz

EFECTOS
Incumplimiento Baja el nivel de Reducción de
con los satisfacción ingresos
contratos del cliente

36
PROBLEMA Atraso en entrega de
productos
5.7.3 Planteamiento de la oportunidad de mejora
Diseño: Elaborar una política de entregas para los productos con la cual se pueda
controlar el despacho de la mercadería de una manera más rigurosa.

Desarrollo: El personal del almacén deberá registrar todos los tiempos de salidas
de productos, además de tener un orden específico para priorizar los pedidos, el
cual se debe cumplir estrictamente.

Implementación: Se deberá capacitar al personal de almacén, también se deberá

supervisarlos constantemente para asegurar el cumplimiento de ejecución de la
política.

37
 Aseguramiento: Se realizará un seguimiento cada tres meses a la ejecución de la
política con la posterior medición de la tasa de entregas fuera de tiempo y
comparándola con la tasa anterior a la política.

5.7.4 Resumen causa-raíz

Se encontró que el principal problema es el atraso en la entrega de productos. Este
problema tiene como causa raíz la falta de una política de entregas, de manera
que, si esta se llega a crear y posteriormente implementar en la empresa, se
pueden obtener mejoras para agilizar las entregas y asegurar el cumplimiento de
las entregas. De esta manera es posible incrementar el nivel de satisfacción de los
clientes y de esta forma fidelizarlos, lo cual es un aspecto muy importante para la
empresa.

CAPITULO VI. PROPUESTA DE MEJORA

6.1. Alternativas de solución

6.1.1. Descripción de alternativas

 Contratación de operarios
Se contratará operarios para el área de acondicionado, ya que se genera un
cuello de botella
 Control logístico de ingresos y salida del almacén

Controlar los stocks y establecer cuanto producir

 Realizar un estudio de tiempos

Se utilizará un software para optimizar los tiempos en los procesos

38
 6.1.2. Jerarquización de las propuestas de solución
Tabla 6. 1 Jerarquización de las propuestas de solución

  RRFF RRCC RRHH RROO Total Ponderado

RRFF X 0 0 1 1 12.50%
RRCC 1 X 1 1 3 37.50%
RRHH 1 1 X 0 2 25.00%
RROO 1 0 1 X 2 25.00%
8
Tabla 6. 2 Evaluación de la propuesta

contratación de control Realizar estudio

Criterio Peso
operarios logístico de tiempos
Alineamiento Calificación Calificación Calificación
%
con EGG (1 al 5) (1 al 5) (1 al 5)
Impacto RRFF 12.50% 3 2 3
Impacto RRCC 37.50% 1 2 2
Impacto RRHH 25.00% 5 1 1
Impacto RROO 25.00% 3 3 3
2.75 2.00 2.13

En estas tablas se muestra el grado de importancia de cada área siendo la más importante
el comercial, el de media importancia serían los recursos humanos y operacionales, y de
menor importancia sería el financiero. En la última tabla se demuestra al hacer los
cálculos correspondientes, de que tuvo mayor puntaje es la contratación de operarios

6.2. Ingeniería de la solución

Las herramientas de ingeniería a ser utilizada en la empresa, se usará la programación
lineal para maximizar la producción, con lo cual se tendrá que hacer un incremento en la
contratación del personal, ya que se genera un cuello de botella en el área de acabado.
Para nuestro caso, se usará esta herramienta, para maximizar la mano de obra en la parte
del área de acabado, y así poder cumplir con las entregas de los pedidos y disminuir el
número de queja de los clientes.

6.3. Metodología de la propuesta

Se usará el “despliegue de una propuesta de solución” como el método a efectuarse, la
cual está dividido en 4 procesos para poder usarse de forma efectiva y ordenada. Los
procesos son: Diseño, Desarrollo, Implementación y Aseguramiento.

39
 El diseño es el que describe la solución, es el que explica cuál es el cambio que se
hará en la empresa para mejorarla, como las políticas o técnicas necesarias para lograr
esto.

El desarrollo es la explicación detallada del diseño, el plan de acción: Se indicará

los objetivos, metas, indicadores y responsables del proceso para que se lleve a cabo el
plan, como también los recursos y los tiempos que se tomara para cumplir. Se debe
cuantificar la inversión requerida.

La implementación: muestra un programa de implementación con el cronograma

para su aplicación, señalando las metas a controlar en cada etapa de la implementación,
por ejemplo, el tiempo.

El Aseguramiento se encarga de medir el rendimiento de la solución después de

ejecutarse, para demostrar los indicadores y operaciones necesarias para que se puede
realizar en un periodo especifico de tiempo. Se puede realizar mediante Verificaciones,
Inspecciones, Auditorias y mejoramiento continuo.

6.4. Despliegue de la propuesta de solución

En el área de acabado en la producción de zapatos de cuero con punta de acero, es donde
se genera el cuello de botella en la producción por lo cual se hará la mejora en esa área,
en donde es realizado por operarios y donde toma un mayor tiempo en comparación de
las otras áreas. Por lo cual la empresa, decidió contratar mayor personal para esta área de
acabado, para poder maximizar la producción y no se genere ese cuello de botella y se
puede cumplir con mayor eficacia el trabajo en el acabado.

Diseño: Se realiza la contratación de personal para el área de acabado, con el objetivo de

reducir el cuello de botella que se generaba antes de la mejora.

Desarrollo: Los operarios contratados deben de cumplir con los requerimientos de

producción con la máxima eficacia posible respetando los estándares de los tiempos. Para
esto, los operarios trabajaran 8 horas diarias, para que se pueda cumplir con los pedidos.

40
 Implementación: La empresa decidió implementar este plan de contratar operarios para el
área de acabado, para que así se reduzca el cuello de botella en esta área. Se realizará la
contratación de operarios dependiendo de la ordenes de pedido.

Aseguramiento: Se realiza la supervisión sobre los operarios contratados, para controlar

los tiempos y los rendimientos de estos. Esta supervisión en los primeros 6 meses se
realizarán cada 2 semanas, y posteriormente se realizará la supervisión mensualmente.

6.5 Elaboración y propuesta de indicadores de gestión

Primero hallaremos los tiempos standard en la operación de acabado ya que con ese
método averiguaremos cuanto se demoran en dicha operación. Con estos indicadores
procederemos a simularlo en “arena”.

6.6 Seguimiento y control

Al tener más operarios y verificar que cumplan con los pedidos semanalmente, se
realizara una inspección semanal de la eficacia en la producción. Además de controlar el
número de botas están listas para ya ser entregadas y ver también cuantas botas no están
listas.

6.7 Oportunidad de mejora para la sustentabilidad de la propuesta

Al tener un cambio en la empresa, se obtendrá mejoras económicas ya que los pedidos se
entregarían a tiempo. Los clientes estarían satisfechos ya que ahora si se entregarían los
pedidos en el tiempo establecido y por ende volverían a comprar los servicios de la
empresa hasta recomendarla a sus conocidos. Esto afectaría a las ventas ya que
incrementaría y también a la utilidad.

6.8 Resumen-despliegue
Para realizar la solución, se debe tener los datos de los tiempos standard de los operarios.
También se verificará cuantos operarios hay en la zona de acabado y veremos cuantos
más se tiene que contratar para que lleguen los pedidos a tiempo.

41
 CAPÍTULO VII: EVALUACIÓN DE LA SOLUCIÓN
7.1. Evaluación técnica de la propuesta seleccionada
Según el estudio de tiempos realizado en la empresa Boticentro Perú S.R.L, el cual se
realizó a partir de 30 observaciones en cada área de acuerdo con una distribución normal,
se obtuvieron los siguientes resultados:

Tabla 7. 1 Tiempos

ÁREA TIEMPO (min)

Área de corte 1.15
Área de aparado 2.20
Área de Armado 2.65
Área de pegado 4.18
Área de acabado 7.20
Fuente: Elaboración propia

Además, se conoce que la empresa tiene un pronóstico de pedidos de 300 pares diarios de
botas de seguridad, trabaja 8 horas día, 6 días a la semana y actualmente se cuenta con el
siguiente número de operarios por cada área:

42
 Tabla 7. 2 Numero de Operarios

ÁREA N° OPERARIOS
Área de corte 1
Área de aparado 3
Área de Armado 4
Área de pegado 4
Área de acabado 4
Fuente: Boticentro Perú S.R.L.

Para realizar la evaluación de la propuesta de solución, se desarrolló la simulación en

Arena del proceso de producción de las botas de seguridad con la finalidad de determinar
en cuanto disminuye el tiempo de producción de cada lote, según el pronóstico, al
contratar 4 operarios más para el área de acabado la cual es el cuello de botella del
proceso. A continuación, se muestra el diagrama de proceso empleado para realizar la
simulación:

Figura 7. 1 Simulación en Arena

43
 Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con los resultados obtenidos en el reporte SIMAN, con un pronóstico de

pedido diario de 300 pares de zapatos de seguridad y con el número de operarios actual
en el área de acabado, se obtuvo los siguientes resultados:

Asimismo, se procede a calcular los nuevos resultados del sistema en el reporte SIMAN,
una vez implantada la mejora en el área de acabado. Se obtuvo lo siguiente:

44
 Se observa que el tiempo promedio de producción por lote disminuye en 29.75 min, el
cual se ve reflejado en el índice promedio de producción en unidades por minuto. Con lo
cual, se logra satisfacer la cantidad de pedidos fuera de tiempo calculada anteriormente.

Tabla 7. 3 Calculo de tiempos en producción

Cálculo del tiempo promedio de Área de acabado

producción 4 operarios 8 operarios
Tiempo total de producción 380.501 359.74701
Número de botas 300 300
Tiempo de producción (unid/min) 0.7884 0.8339
Fuente: Elaboración propia

7.2. Evaluación beneficio costo de las propuestas seleccionadas

Al realizar la simulación en el programa Arena obtenemos un tiempo de 29 min por par en el
área de acabado el cual es el nuevo tiempo estándar mas óptimo para la realización de la
actividad del acabado.

45
 1 HH Pares
x 55 500
1.875 Pares Año
¿ Operarios Área Acabado= =7.9 operarios
Horas Turnos Días Semanas
8 x2 x5 x 52 x 0.90
Turno Día Semana Año

Con respecto a la fórmula para el cálculo de operarios en el Área de acabado se obtiene que son
necesarios 8 operarios mientras que actualmente solo se dispone de 4 operarios, es decir
necesitaremos de la contratación de 4 operarios más para poder terminar los pedidos a tiempo,
esto significaría un costo anual de S/.61 600 anuales considerando que cada operario gana
aproximadamente S/. 1100 mensuales.

Con respecto al Estado de Resultados también cambiara debido que a los costos de ventas
aumentara al igual que el volumen de ventas ya que no habrán pedidos fuera de tiempo y se
concretaran todos los pedidos esto sumara aproximadamente 3540 pares de botas y esto se va a ver
representado en el nuevo estado de resultados con los cambios realizados.

Tabla 7. 4 Estados Resultados Aplicando la mejora

Nuevo
Estado de Resultados 2017 2018 2018
Ventas 4,016,134 6,744,394 6,988,654
Costo de Ventas -3,399,415 -5,461,847 -5,523,447
Utilidad Bruta 616,719 1,282,547 1,465,207
Gastos Administrativos -273,340 -404,785 -404,785
Ingresos Operativos 276,702 0 0
Gastos Operativos -80,456 -105,628 -105,628
Utilidad Operativa 539,625 772,134 954,794
Gastos Financieros -2,095 -78,823 -78,823
Ingresos Financieros 1,575 11,573 11,573
Utilidad antes de Impuestos 539,105 704,884 887,544
Impuesto 161,732 211,465 266,263
Utilidad Neta 377,374 493,419 621,281

46
 % Ventas 3.50%
% Utilidad
Neta 22.50%

Se comprobó que él % de Ventas aumentó en 3.5% y la utilidad neta tuvo una variación de 22.5% eso
significa que se logró el objetivo de optimizar el proceso y aumentar las utilidades al no perder pedidos
por retrasos en la entrega.

7.3. Propuesta de solución y plan de trabajo para la implementación

Tabla 7. 5 Cronograma de Actividades

7.4. Resumen – Propuesta de Solución

Primero se usó el programa Arena que es un programa de simulación de eventos discretos para
la optimización de procesos complejos para así poder mejorar los tiempos en el área de acabado
y obtener un nuevo tiempo estándar con el cual trabajar para poder hallar el número de
operarios necesario para que no exista demoras en el proceso y eliminar el cuello de botellas.

Para esto se utilizaron los tiempos de observación que se hallaron de la toma de 30 muestras de
tiempos en cada área de trabajo como: corte, aparado, armado, inyectado y acabado, se

47
 promediaron y se colocaron en el diagrama de procesos. Al término de la ejecución del
programa se obtuvo como resultado un tiempo estándar en el área de acabado de 29 minutos
por par de bota y se elaboraron los cálculos necesarios para la determinación de la cantidad de
operarios que deben trabajar en el área para que el proceso sea óptimo.

Finalmente se procedió a identificar los costos beneficios de la mejora que se va a implementar

en la empresa. Para esto se calcularon los nuevos costos de ventas (debido a la contratación de
4 operarios más) y los nuevos ingresos (debido a que los pedidos se entregan sin demora y no se
pierden).
El resultado final arrojó una mejora en las ventas y un mejor desempeño en la utilidad neta
llegándose a incrementar en 20.58% lo que es una ganancia para la empresa gracias a la
instauración de la mejora.

8. Impacto de la solución

8.1. Evaluación de factores críticos del proceso de solución

Impactos positivos:

Clientes:

 Aumentará el nivel de satisfacción y fidelidad de los clientes.

 Se dará la venta cruzada (cross selling) de productos diferentes adicionales como los
pantalones y las camisas.
 Se generará una buena y gratuita publicidad, es decir los clientes satisfechos
recomendarán a la empresa por ofrecer un buen servicio y atención a sus clientes.

Operarios: Al contratar más operarios, se puede reducir los tiempos, lo que es necesario
en el área de acabado. Además, la carga laboral estaría distribuida equitativamente, a fin
de evitar una sobrecarga.

Proveedor: Al cambiar de proveedor y buscar uno que venda poliuretano, la materia

prima, más fino, habrá mejoras en la calidad del producto entregado al cliente.

Accionistas: Al aumentar las ventas, aumentarán las utilidades y con esto los dividendos
que obtendrán los accionistas.

48
 Impactos negativos:

Trabajadores: Al haber mejoras dentro de los procesos de producción, incrementándose

la productividad, habrá más exigencia hacia los operarios, lo cual podría ser percibido
como un incremento de la carga laboral, esto comparado a la situación anterior a la
mejora.

Medio ambiente: Al darse un aumento en las ventas, aumentará la producción, ante esto
habrá más merma lo cual provocará un impacto ambiental al generarse residuos sólidos.

Proveedor: Con el cambio de proveedor debido a la búsqueda de poliuretano más fino, el

costo por la compra de este último muy posiblemente aumentará.

8.2. Oportunidad de mejora para mitigar los impactos

Trabajadores: Con la ayuda del Kaizen, una estrategia de mejoramiento continuo que
involucra disciplina y compromiso a todo nivel de la organización, es posible incrementar
la productividad teniendo como base al equipo laboral de la empresa. Con este método es
posible lograr mejoras no solo en el proceso productivo, sino también la disminución de
residuos, aumento del nivel de compromiso de los trabajadores y el aumento en la
competitividad por parte de la empresa.

Medio ambiente: Los residuos de la espuma de poliuretano, siendo este último la materia
prima de las suelas de las botas de seguridad, pueden ser reciclados, lo cual ayudaría a
disminuir el impacto ambiental que estos producen. Se puede volver a usar este material
por medio de un reciclado químico, lo cual también sería beneficioso a nivel de costos, ya
que se estaría usando este recurso que anteriormente era desechado.

Por otro lado, la empresa tomará conciencia acerca de la contaminación emitida durante
los procesos y realizará un ECA del suelo, con lo que se busca reducir el impacto
ambiental.

Proveedor: Informar con anticipación al proveedor sobre el término de convenio con

este, para que de esta forma no se vea afectado al término del mismo.

49
 CONCLUSIONES
 Toda empresa sin importar el sector en el que se encuentre, necesita conocer su
situación actual, ésta se puede lograr por medio de un diagnóstico empresarial, el
cual se basa en un diagrama de relaciones de causa – raiz.

 Se puede solucionar problemas de cuello de botella mediante un proceso de

simulación.

 Es necesario usa un cronograma de actividades para determinar adecuadamente

los tiempos de las tareas a realizar.

RECOMENDACIONES

 Se recomienda usar las herramientas de la ingeniería para un plan de mejora

continua.

50
  Se recomienda el involucramiento del gerente en todo este proceso de mejora, ya
que él debe ser el principal motor para este cambio en la organización.

 Se recomienda implementar un Plan Maestro de Producción para mejorar el

sistema de pedidos

Bibliografía
(s.f.). Obtenido de http://www.fesc.edu.co/portal/archivos/e_libros/logistica/ind_logistica.pdf

(s.f.). Obtenido de http://www.emb.cl/negociosglobales/articulo.mvc?xid=1061

Boticentro Perú SRL. (Mayo de 2019). https://boticentroperu.com.

Ventura Mendiola, S., & Gonzalo Rafael, H. (2017). Estudio de prefactibilidad para la
instalación de una planta productora de calzado de seguridad industrial .

Zapata, L. M. (2008). Ergonomía y diseño, análisis y aplicación para calzado laboral .

ICONOFACTO, 132-139.

51
Anexos

52
 Anexo 1
PAPER N° 1

Realidad de la capacitación y sus necesidades en los gerentes de

TÍTULO producción del sector del calzado, cuero y sus manufacturas del área de
Cúcuta.

El articulo trata de la importancia de las capacitaciones y la necesidad que

representa para las empresas. Es por eso que los gerentes deben saber
bien los temas acerca de planeación de producción, seguridad industrial,
mantenimiento industrial. De esta manera, al momento de que ingrese
RESUMEN
nuevo personal, dicho personal se sienta con la capacidad de estar
respaldado por su jefe ya que él lo guiaría si en algún momento se
equivoca o en la implementación de algún nuevo proceso. Con esto se
garantiza el trabajo en equipo.

53
 Rolón, A. Junior Caicedo, Rico, J. V. N., & Arcos, Y. A. R. (2013). Realidad
de la capacitación y sus necesidades en los gerentes de producción del
sector del calzado, cuero y sus manufacturas del área metropolitana de
Cúcuta (Colombia)/ The reality of training and needs on production
APA managers of the footwear, leather and manufactures in the metropolitan
area of Cúcuta (Colombia). Ad-Minister, (23), 151-166. Retrieved from
http://fresno.ulima.edu.pe/ss_bd00102.nsf/RecursoReferido?
OpenForm&id=PROQUEST-41716&url=/docview/1476823438?
accountid=45277

Año de País de
2013
Publicación Publicación Cúcuta, Colombia

Jully Viviana Niño; Arcos, Yebrail Alexis Romero; Rolón, Álvaro Junior
Autor:
Caicedo

Anexo 2

PAPER N° 2

Ergonomía y diseño, análisis y aplicación para calzado laboral. Proyecto de

TÍTULO
transferencia Universidad - Industria

54
 Este artículo toma como base un estudio realizado del 2006 al 2007 por la
PAPER N°3 Línea de Investigación en Ergonomía de la Universidad Pontificia
Bolivariana y la empresa Calzado Kóndor, la cual se dedica a fabricar
RESUMEN calzado industrial. En dicho estudio, son tomados en cuenta los principios
TÍTULO Reciclaje
de de residuos
Ergonomía de cuero:
y de diseño una revisión
de productos. Dede estudios
manera experimentales.
que se recomiendan
estas características en la fabricación del calzado para mejorar la
comodidad de los usuarios durante la jornada laboral.
La industria del calzado genera cantidades significativas de cuero. Por ello,
se encontró diversas formas de poder reciclar dichos residuos. Siendo uno
Sáenz Zapata, L. M. (2008). Ergonomía y diseño, análisis y aplicación para
de los métodos, el pirólisis, obteniendo combustibles sólidos alternativos y
calzado laboral. proyecto de transferencia universidad -
materiales carbonosos con propiedades multifuncionales, potencialmente
industria. IconoFacto, 4(5) Retrieved from
APA útiles para la adsorción de colorantes en soluciones acuosas, la
http://fresno.ulima.edu.pe/ss_bd00102.nsf/RecursoReferido?
transesterificación del cuero para la producción de biodiésel, la mezcla de
RESUMEN OpenForm&id=PROQUEST-41716&url=/docview/1667365382?
chatarra de cuero con asfalto para mejorar la durabilidad de los pavimentos
accountid=45277
y el refuerzo de los cauchos parecen ser procesos viables para los
Año de residuos de curtido. Finalmente,
País de se concluye que es posible reducir la
2008
contaminación ambiental generada porColombia,
dichos residuos,
Publicación Publicación Medellín mediante el
procesamiento de los residuos sólidos para obtener nuevos productos
Autor: Saénz
valiosos.Zapata, Luz Mercedes

Restrepo, S. M. V., Vásquez, D. H. G., & Vásquez, N. C. (2015). Reciclaje

de residuos de cuero: Una revisión de estudios experimentales/Recycling
of waste leather: A review of experimental studies.  Informador
APA Técnico,  79(2), 188-198. Retrieved from
http://fresno.ulima.edu.pe/ss_bd00102.nsf/RecursoReferido?
OpenForm&id=PROQUEST-41716&url=/docview/1805468028?
accountid=45277

Año de País de
2015 Colombia, Cali
Publicación Publicación

Restrepo, Sandra Milena Velásquez; Vásquez, Diego Hernán Giraldo;

Autores:
Vásquez, Natalia Cardona.

Anexo 3

55
 Anexo 4

PAPER N° 4

TÍTULO Ingeniería concurrente aplicada al sector del calzado. Caso práctico

La ingeniería concurrente propone, en las grandes empresas, lograr

mejoras en la calidad de los proyectos, reducir la duración de los mismos y
su coste total. Este artículo consiste en proyectarlo en las empresas
medianas o pequeñas, donde aún no se desarrolla esta metodología,
RESUMEN
destaca la integración multifuncional y el desarrollo concurrente de un
producto y sus procesos asociados. El objeto del presente artículo es
explicar los beneficios de la ingeniería concurrente aplicada al sector del
calzado, a través de un caso práctico.

David Juárez Varón, Alejandro Rodríguez Villalobos, Francisca, S. R., &

Ana, M. R. (2014). INGENIERÍA CONCURRENTE APLICADA AL SECTOR
APA
DEL CALZADO. CASO PRÁCTICO. 3C Tecnología,  3(4), 211-233. doi:
http://dx.doi.org/10.17993/3ctecno.2014.030411.211-233

Año de País de
2014
Publicación Publicación España, Alcoy

Autores: David Juárez Varón; Alejandro Rodríguez Villalobos; Francisca Sempere

Ripoll; Ana Mengual Recuerda

56
 Anexo 5

PAPER N°5

TÍTULO Diseño de una suela para calzado femenino bajo parámetros de liviandad.

Las mujeres hoy en día se desarrollan en diferentes áreas de excelencia

profesional, siendo el calzado un elemento fundamental e indispensable.
Con el propósito de ofrecer a las mujeres no sólo un calzado estéticamente
aceptable, sino también ligero y flexible, este trabajo se centró en la
RESUMEN
necesidad de diseñar zapatos cómodos y estéticos para la mujer de hoy.
Por ello, se diseñó una suela de calzado ergonómico para mujer destinada
para aliviar el dolor y combinar el desarrollo de una nueva suela y un
zapato característico.

López, J. V., Mejía, S. V., Rivera, P. C., & Velásquez, C. A. P. (2017).

Diseño de una suela para calzado femenino casual bajo parámetros de
APA
liviandad.  Informador Técnico,  81(1), 24-31. doi:
http://dx.doi.org/10.23850/22565035.716

Año de País de
2017 Colombia, Cali
Publicación Publicación

López, Juliana Vélez; Mejía, Sebastián Valderrama; Rivera, Patricia

Autores:
Castaño; Velásquez, Camilo Andrés Páramo.

57