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MATERIA

Gestión de equipos de
alto rendimiento
TEMA
3. Equipos de alto rendimiento
3.1 Tipos de equipos
1. Características
2. Diferencias entre grupos y equipos
3. Eficacia y eficiencia de los equipos de trabajo
4. Relación entre cohesión y metas organizacionales
5. Características de un equipo de alto desempeño
3.2 Herramientas y técnicas para la formación de equipos de alto rendimiento
1. Adaptación y cambio
2. Entrenamiento / coaching
3. Mentoría / mentoring
4. Empoderamiento / empowerment
3.3 Factores clave en el desarrollo de equipos de alto rendimiento
1. Confianza mutua
2. Información compartida
3. Fijación de objetivos y plazos de entrega
4. Definición de entregables
5. Establecimiento de métricas de desempeño
6. Manejo de tensión y fricción
7. Participación y responsabilidad equilibrada

8. Responsabilidad de líder y cambio de liderazgo


Tipos de equipos: características
• Los equipos de trabajo pueden agruparse en
distintos tipos, dependiendo de quienes los
compongan, el alcance de sus objetivos, la
voluntariedad u obligatoriedad de la participación en
ellos y otras características, existen diferentes
enfoques, vamos revisar algunos de ellos.
Tipos de equipos: características

• Equipos funcionales
• Equipo para resolver problemas
• Equipo auto administrado
• Equipos interfuncionales
• Equipos de trabajo de alto rendimiento
Tipos de equipos: características
• Equipos Funcionales

• Los equipos funcionales están compuestos por un gerente y los


empleados de su unidad. En este equipo funcional, algunas
cuestiones, como la autoridad, la toma de decisiones, el liderazgo y
las interacciones son relativamente sencillos y claros.

• Los equipos funcionales con frecuencia participan en los esfuerzos


por mejorar las actividades laborales o por resolver problemas
específicos al interior de una unidad funcional en particular.

• Los empleados que trabajan en las áreas de ventas, crédito,


producción, almacén y otros más que ahora lo hacen en forma de
equipos independientes que se encargan de cumplir con las tareas y
resolver los problemas de los clientes.
Tipos de equipos: características
• Equipo para resolver problemas

• Hace apenas unos años, los equipos apenas empezaban a tener popularidad y
adoptaban formas asombrosamente parecidas. Estos equipos normalmente
estaban integrados por entre 5 y 12 empleados, contratados por hora y
pertenecientes al mismo departamento, los cuales se reúnen unas cuantas
horas a la semana para encontrar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y
el entorno laboral, estos equipos se llaman, equipos para resolver problemas.
• En estos equipos, los miembros comparten ideas y presentan sugerencias para
mejorar los procesos y los métodos de trabajo. Algunas de las aplicaciones
más frecuentes de estos equipos son los círculos de calidad, es decir, equipos
entre 8 y 10 empleados y supervisores que comparten un campo de
responsabilidad. Estos se reúnen con regularidad para discutir problemas
acerca de la calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y tomar
medidas correctivas.
• Honda Motor Company detectó que los costos de producción del Civic de
Honda iban en aumento y armó un círculo de calidad para que investigara los
motivos de dichos aumentos, así como para que presentara recomendaciones
que permitieran fabricar el auto de modo más barato, después de 18 meses de
trabajo, el equipo presentó algunas recomendaciones que, una vez
implementadas, bajaron el precio del Civic más de 3%.
Tipos de equipos: características
• Equipo auto administrado

• Otro tipo de equipo que están usando con frecuencia las organizaciones es
el equipo auto administrado o de autogestión. Un equipo de trabajo auto
administrado es un grupo formal de empleados que opera sin un gerente y
es el responsable de un proceso de trabajo completo, o de un segmento
de éste, el cuál entrega un producto o servicio a un cliente externo o
interno. Por lo general este equipo controla el ritmo de su trabajo,
determina las asignaciones laborales, dice cuando tomar los descansos e
inspecciona su propio trabajo. Los equipos de trabajo totalmente
administrados incluso seleccionan a sus miembros y evalúan su
rendimiento entre ellos mismos, los puestos de supervisión pierden
importancia e incluso podrían ser eliminados.

• Por ejemplo, en L-S Electrogalvanizing Company , de Cleveland Ohio, toda


la planta está manejada por equipos auto administrados, estos se
encargan de hacer sus contrataciones y equipos de trabajo, rotan las
labores según su criterio, establecen las metas de producción, fajan los
rangos salariales de acuerdo con las habilidades y despiden a sus
compañeros de trabajo cuando es necesario.
Tipos de equipos: características
• Equipos interfuncionales

• El equipo interfuncional es compuesto por empleados que tiene más o menos


el mismo nivel jerárquico, pero que provienen de distintos campos de trabajo
en la organización, a los cuáles se les reúne para que realicen una tarea
concreta. Muchas compañías llevan años con los equipos interfuncionales, por
ejemplo, en la década de 1960, IBM creó un enorme equipo de trabajo,
compuesto por empleados de todos los departamentos de la compañía el cuál
desarrollo el exitoso Sistema 360. Pero la verdadera popularidad de los
equipos interfuncionales de trabajo llegó a finales de la década de 1980.

• Los equipos interfuncionales también son un medio eficaz para que los
empleados de diversas áreas de la organización puedan intercambiar
información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar tareas
complejas. No obstante estos equipos pueden ser difíciles de administrar. Las
primeras etapas del desarrollo muchas veces requieren mucho tiempo para
que los miembros puedan aprender a trabajar en medio de la diversidad y la
complejidad. A medida que los miembros de un equipo se vayan
familiarizando unos con otros, irán formando un grupo más unido, pero esta
menor diversidad tiene un aspecto positivo, es decir, producirá un equipo más
compacto.
• La confianza y el equipo de trabajo sólo se consiguen con el paso del tiempo.
Tipos de equipos: características
• Equipos de trabajo de Alto rendimiento

• Los equipos de trabajo de alto rendimiento entienden con claridad la meta, pero
también piensan que ésta entraña un resultado importante, o que vale la pena, es
más la importancia de estas metas hace que las personas distraigan su energía de
los intereses personales para dirigir a las metas del equipo. En estos equipos los
miembros están comprometidos con las metas de éste, saben lo que se espera de
ellos y entienden como trabajarán juntos para alcanzarlas. Los equipos eficaces
están integrados por personas competentes, las cuáles poseen las habilidades
técnicas pertinentes y las capacidades para alcanzar las metas deseadas; así como
con las características personales necesarias para alcanzar la excelencia, además
de trabajar bien con otros.
• Los miembros de los equipos de alto rendimiento poseen tanto habilidades
técnicas como para las relaciones interpersonales. No es extraño que los equipos
eficaces se caractericen por tener una buena comunicación, los miembros son
capaces de transmitir sus mensajes de modo fácil y claro, esto incluye los mensajes
verbales y no verbales. La buena comunicación se caracteriza por una buena
retroalimentación de los miembros del equipo y de la gerencia. Ésta guía a los
miembros del equipo y contribuye a rectificar los malos entendidos. Debido a que
los problemas y las relaciones en los equipos van cambiando con regularidad, los
miembros deben ser capaces de confrontar y conciliar las diferencias.
• Los líderes eficaces pueden hacer que un equipo les siga en las situaciones más
difíciles. ¿Cómo? Los líderes contribuyen a aclarar las metas. Demuestran que
cuando se supera la inercia es posible cambiar, además aumenta la confianza que
los miembros del equipo tienen en sí mismos porque les ayuda a desarrollar
plenamente su potencial.
• Un equipo de trabajo, es un
conjunto de personas que
realizan dentro de una
organización una labor similar,
persiguen un objetivo en común,
trabajan de manera coordinada
en la ejecución de un proyecto.
• En un grupo de trabajo cada
persona responde
individualmente a sus intereses,
de manera personal.

Diferencias entre grupos


y equipos
Equipo de trabajo
• Un equipo de trabajo es un grupo de personas
con habilidades complementarias que están
comprometidos con un objetivo o proyecto en
común y la coordinación y responsabilidad de su
trabajo se debe mantener por cada uno de los
miembros del equipo.

• Ejemplos de equipos de trabajo:

• Equipos de futbol, beisbol, etc.


• Equipos de proyectos, de fabricación de un nuevo
modelo de auto.
Grupo de trabajo

• Un grupo de trabajo son dos o más individuos que


trabajan en forma independiente para alcanzar un
objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del
otro en el mismo departamento.
Eficacia y eficiencia de los equipos de
trabajo
La eficiencia se concentra en cómo se hacen las cosas, de qué
modo se ejecutan.
La pregunta básica de la eficiencia es ¿Cómo podemos hacer
•mejor lo que estamos haciendo?

La eficacia se enfoca en, para qué se hacen las cosas, cuáles


son los resultados que se persiguen, qué objetivos se logran.
La pregunta de la eficacia es: ¿Qué es lo que deberíamos estar
haciendo?
Eficacia y eficiencia
de los equipos de
trabajo
• En el proceso de
formulación de la
estrategia de una empresa
el enfoque que debe
prevalecer en la
formulación de objetivos y
estrategias es el de la
“eficacia”. El enfoque de la
eficiencia “entra” en el
momento en que se
definan los planes, los
presupuestos y las
acciones para poner en
práctica la estrategia. La
eficacia se centra en el
“¿Qué?”, la eficiencia en el
“¿Cómo?”.
Relación entre cohesión y metas organizacionales

• La Cohesión es considerada por Gibson, Ivancevich y


Donnelly (2001), como la fuerza de los deseos de los
miembros del equipo de trabajo para permanecer en él
y su compromiso hacia la misión del equipo.

• Estos autores consideran que estas fuerzas son


mayores que aquellas que puedan intentar alejar a los
miembros del equipo.

• De acuerdo con estos puntos de vista, la cohesión


permite a los integrantes de un equipo el desarrollo de
un sentido de pertenencia y un sentido moral.
Relación entre cohesión y metas
organizacionales
• En el campo
organizacional, la alta
cohesión en los
equipos de trabajo es
un arma poderosa
porque se podrían
conformar equipos
de trabajo con esta
característica y así
asegurar el
rendimiento y la
productividad que
están en la razón de
ser de las empresas.
Equipos de alto rendimiento
• ¿Qué es un equipo de
alto rendimiento?

• Un equipo de alto
rendimiento es aquel
que consigue un
elevado nivel de
resultados con una
elevada satisfacción y
motivación de sus
integrantes.
Algunas características de los
equipos de alto rendimiento
• Existen diversos autores que
nos hablan de las diversas
características en los equipos
de alto rendimiento, estas
características pueden
variaren su orden de
importancia dependiendo del
tipo de actividad en
particular de la que
hablemos, pero la mayoría de
ellas son coincidentes,
veamos algunas de ellas.
Características de los Equipos de Alto
Rendimiento(EAR)
• Un propósito común: el poder de un equipo surge de la coherencia que exista entre un
propósito con el que cada miembro del equipo esté alineado. La tarea de cualquier equipo es
alcanzar un objetivo y hacerlo con niveles de desempeño excepcionales.
• Tener roles claros: cada miembro del equipo tiene claridad sobre su rol particular, al igual que
sobre el de los demás miembros del equipo.
• Ejercer un liderazgo adecuado: los equipos no son dirigidos sino que exigen un liderazgo
aceptado capaz de hacer salir los niveles de compromiso, iniciativa y creatividad que motivan
niveles excepcionales de desempeño individual y colectivo.
• Aplicar procesos efectivos: estos procesos podrían incluir resolver problemas, tomar
decisiones, presidir una reunión, tramitar reclamaciones de seguros, diseñar productos y
cualquier otro camino que tomemos para completar nuestra misión. Es de esperar que cada
uno de nosotros tenga un rol específico y claro basado en nuestra función, destrezas y
experiencia.
• Desarrollar relaciones sólidas: debido a que la diversidad ofrece muchas oportunidades de
discordia, conflicto y rupturas de comunicación, especialmente entre equipos que deben
realizar sus tareas en entornos complejos, a alta velocidad y dinámicos, esas diferencias
deben superarse con confianza, aceptación, respeto y cortesía.
• Crear una comunicación excelente: la comunicación es el verdadero medio de la cooperación,
el equipo entiende que la comunicación efectiva es clave para pensar en grupo y encontrar
sinergia en las soluciones de equipo.
Ejemplo # 1: EAR
• Southwest

• Es un claro ejemplo de éxito, aerolínea que vendía boletos


para viajar en avión en Estados Unidos. Su excelente política
de recursos humanos incluye metas claras y tareas
compartidas que son ejecutadas por empleados eficientes así
como el trato a sus empleados.

• Su fundador Herb Kelleher lo explica muy bien: “En los


negocios este tema siempre se ha considerado un acertijo:
¿Qué viene primero, los empleados, los clientes o los
accionistas? Nosotros nunca hemos creído que fuese un
acertijo. Si se trata bien a los empleados, ellos trataran bien a
los clientes. Si se trata bien a los clientes, éstos volverán, y los
accionistas estarán satisfechos”.
Ejemplo # 2: EAR
• Google

• La empresa ha sabido transmitir ilusión, hacer importante a


cada empleado y dar un buen ejemplo, no sólo en liderazgo
sino en trabajo para consecución de metas.

• Además la gestión de equipos de trabajo pasa por reconocer


las cualidades individuales y animar a asumir riesgos. La
cultura de empresa de Google se rige por ideas como las
siguientes: las personas son lo que realmente hacen de
Google la empresa que es. Contratamos a personas
inteligentes y con determinación, y anteponemos la capacidad
para el trabajo a la experiencia, nos esforzamos por mantener
esa cultura abierta.
Ejemplo # 3: EAR

• Starbucks

• Starbucks es una cadena internacional de café fundada en


Washington, es la compañía de café más grande del
mundo, con aproximadamente 17 800 locales en 50
países; su director ejecutivo Howard Schultz ha diseñado
un modelo de liderazgo que incluye la implicación de
unos equipos que ‘forman parte de’ esa gran empresa.

• Además se establecen colaboraciones muy interesantes


entre los diferentes equipos que conforman cada tienda.
3.2
Herramientas
y técnicas
para la
formación de
equipos de
alto 1. Adaptación y cambio
rendimiento 2. Entrenamiento y coaching
3. Mentoría / mentoring
4. Empoderamiento / empowerment
Adaptación y cambio
El interés en las dinámicas que
desarrollan las organizaciones
para adaptarse a los ambientes
cambiantes, ha cobrado un
extraordinario interés en las
últimas décadas. El ritmo con el
que las organizaciones consiguen
adaptarse a los cambios, apoyadas
en sus procesos y su capital
humano, se revela como esencial
para la supervivencia y el éxito de
éstas.
• Desde el punto de vista
del comportamiento
organizacional, definiríamos
la capacidad de adaptación como la
habilidad de las organizaciones para
cambiarse a sí mismas con el
objetivo de hacer frente a los
Adaptación cambios no pronosticados que
suceden en su contexto de
y cambio actuación.
• Es decir, adaptarse es modificar el
modo en el que la organización se
comporta para enfrentar los
cambios que no fueron previstos de
forma precisa cuando la
organización fue diseñada.
Entrenamiento / Coaching
• El mundo actual está caracterizado
por el cambio constante y la
globalización. Por lo tanto, las
empresas se enfrentan a un arduo
desafío.
• Las empresas han sido creadas
para generar rentabilidad y los
equipos son la base para lograr
este objetivo.
• Hemos visto infinidad de casos en
los cuales las organizaciones
nacen, crecen, se desarrollan y
mueren en un lapso indefinido de
tiempo.
• Lo importante es encontrar una
forma en la cual las organizaciones
tengan una vida prolongada y
constantemente renovada
Entrenamiento / Coaching
• El Coaching de equipos es un PROCESO, el cual se debe
concebir como tal y que ha de llevar un acompañamiento en
todas sus etapas
• El proceso de Coaching tiene un punto de partida y un
objetivo final claramente especificado
• Tiene un transcurso del tiempo, una duración del proceso de
4-8 meses. (Alain Cardón, Coaching de Equipos, 2005)
• El conjunto de fases en las cuales aterrizaremos un modelo de
intervención, como un rompecabezas secuencial y sistémico,
es decir, al armar y embonar todas las “piezas”
• La fase de diagnóstico (D)
• Fase de Coaching ó intervención (formación, entrenamiento y
desarrollo del equipo con una metodología de trabajo
interactiva)
• Fase de evaluación para medir los resultados (M) y
• Seguimiento planeado (S)
Mentoría / mentoring

• Mentoring significa apoyar y retar a los directivos para que


gestionen su propio aprendizaje con el objetivo de maximizar
su potencial, desarrollar sus competencias, mejorar su
rendimiento y progresar en su carrera profesional,
motivándoles y potenciándoles para que identifiquen sus
objetivos, y ayudándoles en su crecimiento personal.
Mentoría / mentoring

• Algunas ideas importantes del mentoring:

1. El Mentoring se focaliza en la relación.


2. El Mentoring requiere un Experto profesional cualificado
con larga experiencia en puestos Directivos y un
conocimiento profundo en el sector Salud.
3. En el Mentoring las directrices las da el Mentor.
4. En el Mentoring el papel del mentor es más estratégico y
de mayor profundidad en los temas.
5. El mentor da consejos y recomendaciones al Directivo.
6. En el Mentoring se profundiza en la relación con el
directivo, estableciendo vínculos emocionales.
7. En el Mentoring las preguntas las hacen el mentor y el
Directivo, dándose así una transmisión de conocimientos.
8. En el Mentoring la base del aprendizaje es la experiencia
del mentor.
Empoderamiento / empowerment

El empoderamiento (del empowerment en inglés) se


refiere al proceso por el cual se aumenta la fortaleza
moral y espiritual de los individuos y las comunidades,
en temáticas tales como política, diario vivir y
economía, para así impulsar cambios beneficiosos para
el grupo en las situaciones en que viven.
Empoderamiento / empowerment

• El empoderamiento trata de que la persona se vea capaz de


tomar decisiones y de afrontar las distintas situaciones que se
le presenten.
• En este proceso, es clave que la persona vea que
el malestar no viene simplemente impuesto por hechos
externos, sino que es un proceso interno que puede controlar
y manejar.
• Es clave que se tenga una autoestima adecuada, potenciar
una visión positiva de uno mismo va a hacer que
confiemos más en nuestras capacidades y en el poder de
cambiar aquello que nos gustaría, y así lograr nuestras metas.
3.3 Factores clave en el desarrollo
de equipos de alto rendimiento

1. Confianza mutua
2. Información compartida
3. Fijación de objetivos y plazos de
entrega
4. Definición de entregables
5. Establecimiento de métricas de
desempeño
6. Manejo de tensión y fricción
7. Participación y responsabilidad
equilibrada
8. Responsabilidad de líder y cambio
de liderazgo
Confianza mutua
• La confianza mutua es también básica en las relaciones entre
los distintos grupos humanos, de ahí que uno de los pilares en
una cultura de la paz, sea la confianza que deba existir entre
unos pueblos y otros, y que les permita, sobre la base del
diálogo, resolver posibles contradicciones.

• La confianza nos permite creer en una o varias personas, pero


también nos permite hacerlo en nosotros mismos. Se puede
decir que existen diferentes tipos de confianza, ya que la que
depositamos en las instituciones, no es la misma que la que
desarrollamos en las relaciones interpersonales, como
tampoco es igual a la confianza que tenemos con los objetos o
materiales que nos rodean.
Podemos mencionar
los siguientes ejemplos
de confianza:

a) Confianza con los


demás
b) La autoconfianza
c) la confianza
conductual
d) confianza emocional
a) Confianza con los demás
• Para sobrevivir, el ser humano ha tenido
que aprender a confiar en el otro. La
sinceridad es un factor importante a la hora
de confiar en otras personas. La credibilidad
es otro componente de la confianza: los
antecedentes que se conocen de la otra
persona y las experiencias que has tenido
con ella en el pasado pueden hacer que
llegues a confiar o dudar de su
sinceridad. La confianza también implica
reciprocidad. Depositamos nuestra
confianza en el otro cuando vemos que no
nos defrauda, y al mismo tiempo, porque
nosotros nos sentimos también objeto de
confianza.
b) La autoconfianza

• La autoconfianza, o la confianza en uno mismo, es una


característica que muchos pueden tener. Con esfuerzo y tiempo
cualquier persona puede llegar a construir su autoconfianza.
Para desarrollar esa autoconfianza es imprescindible creer en
uno mismo y, para ello, la auto aceptación es fundamental.

• Además de estos elementos, para lograr tener una buena


autoconfianza es importante conocernos y comprender nuestros
pensamientos y emociones (lo que denominaríamos como
autoconocimiento), ser persistente y disciplinar (para asegurar
los objetivos y metas que se quieren lograr), tener una
perspectiva clara de la vida (saber exactamente lo que quieres
ser o lo que quieres conseguir), y tener un autocontrol.
c) Confianza conductual

• Es la propia capacidad que tenemos para


actuar, tomar las decisiones correctas y
superar los obstáculos.
d) Confianza emocional

• Es decir, saber lo que sentimos en cada


momento para protegernos del dolor y tener
la capacidad de conectar con otros seres
humanos emocionalmente.
Información compartida
• La documentación de la información de un proyecto nos ayudará a gestionar
en el riesgo del mismo, entre otras muchas cosas como la de tomar decisiones
acertadas, apoyadas sobre datos específicos. Algunos de los beneficios que
podemos encontrar cuando documentamos correctamente un proyecto son:

 Ilustra el proyecto con los pasos a seguir, así como todos los elementos que participen
en el mismo.
 Orienta y forma a los colaboradores
 Reduce el riesgo de que se den ambigüedades y confusiones que pongan en jaque el
proyecto
 Forma parte de la propiedad intelectual del proyecto o empresa
 Sirve para comunicar o explicar la metodología a seguir, resaltando los puntos más
importantes para que todo el proyecto funcione adecuadamente
 Pone en común los diferentes puntos de vista de los interesados, obteniendo así un
enriquecimiento y mejora de la totalidad del proyecto
Fijación de objetivos y plazos de entrega

• Uno de los problemas recurrentes en la fijación de


objetivos suele ser, que son considerados inalcanzables
por los integrantes de la organización, o también los
planes de objetivos pueden no estar correctamente
alienados con el resto de los sistemas de la
organización o no ser coherentes con los objetivos a
largo plazo y estratégicos que se desean lograr.

• Por otro lado los objetivos y sus indicadores deben


revisarse periódicamente para asegurar su validez.
• Los objetivos SMART son aquellos que cumplen con los
siguientes requisitos: son específicos, medibles,
alcanzables, relevantes y con un tiempo para
completarlos establecido.
• Esta forma de construir un objetivos ha demostrado ser
la más eficaz en el entorno laboral ya que evita
incertidumbres y ofrece toda la información necesaria
para que puedan ser alcanzados.
Fijación de objetivos y
plazos de entrega

• El plazo de entrega es
el tiempo total que
transcurre desde que
se define la fecha límite
de entrega del proyecto
en su totalidad, en un
proyecto cada una de
las etapas contiene y se
define una fecha limite
de entrega.
Definición de entregables
• El término entregable es
utilizado en la gestión de
proyectos para describir un
objeto, tangible o intangible,
como resultado del proyecto,
destinado a un cliente, ya sea
interno o externo a la
organización.​
• Un entregable puede ser un
reporte, un documento, un
paquete de trabajo, una
actualización de servidor o
cualquier otro bloque de
construcción resultado del
proyecto en su totalidad.
Establecimiento de métricas de desempeño
(indicadores)
• Las métricas son indicadores de desempeño, y
son instrumentos que proporcionan
información cuantitativa o cualitativa sobre el
desarrollo y logros de una institución,
programa, actividad o proyecto a favor de la
población u objeto de su intervención, en el
contexto de sus objetivos estratégicos.
Establecimiento de métricas de desempeño
(Indicadores)
• Un indicador es una unidad de medida que permite
el seguimiento y evaluación periódica de las variables
clave de una organización.

• Los indicadores de desempeño son medidas que nos


ayudan a entender cuan bien se están desarrollando
los objetivos de un programa, un proyecto y/o la
gestión de una institución ante su comparación en el
tiempo.
Beneficios de establecer métricas de
desempeño (Indicadores)
• Estos dan la posibilidad de crear un análisis de la
información, entre el desempeño efectuado y el
programado, realizar ajustes en los procesos
internos y readecuar cursos de acción eliminando
inconsistencias entre el quehacer de la institución
y sus objetivos prioritarios para el logro de los
mismos.
Manejo de tensión y fricción

• En el mercado laboral cambiante y competitivo en el que nos


desarrollamos, donde las organizaciones y los individuos
debemos mantener una alta flexibilidad y capacidad de
aprendizaje que nos permita una adaptación continua al
entorno, la tensión y el stress es un mal que ha tomado
fuerza en los últimos años pero el cual no podemos evadir.
Manejo de tensión y fricción
• La tensión en los empleados es un problema cada vez más
generalizado en las organizaciones, causando , insatisfacción,
malestar y descenso en la productividad de las mismas.
• Está estrechamente relacionada con la insatisfacción, la
adquisición de malos hábitos alimenticios, alcoholismo y
tabaco, así como con la ansiedad y el nerviosismo, esto
también influye en la disminución considerable de la
productividad, elevando las tasas de ausentismo y rotación.
Manejo de tensión y fricción
• Tomando como ejemplo un modelo de tensión de S. Robbins
(Organizational Behavior 1998), podemos mencionar tres grupos de fuentes
potenciales de stress :

• Fuentes ambientales, referidos al desarrollo y cambio de tecnología, la


incertidumbre política y económica.

• Fuentes organizacionales, incluye las demandas propias de la tarea, las


características y complejidad del trabajo, los diferentes roles asumidos por
la persona, las relaciones interpersonales, apoyo social, ambiente
organizacional, la estructura organizacional, el grado de flexibilidad de la
misma, las políticas de comunicación, el tipo de liderazgo, y el periodo de
vida de la organización (siendo los periodos de establecimiento y descenso
los generadores de tensión por la gran incertidumbre).

• Fuentes individuales, percepción, problemas familiares, económicos,


rasgos de personalidad (asertividad, locus de control).
Participación y responsabilidad equilibrada

• Cuando la carga de trabajo en los proyectos no está repartida


de forma equilibrada y no todos los involucrados participan
de manera responsable, la frustración y la insatisfacción
aparecen, caen los niveles de motivación y el ambiente se
vuelve más tenso, existe una mayor predisposición al
conflicto, algo que la dirección de proyectos debe tratar de
evitar a toda costa.
Participación y responsabilidad equilibrada
• La dirección de proyectos debe evitar las consecuencias negativas,
para garantizar el equilibrio en la distribución de cargas de trabajo.
Para conseguirlo, el director o líder de proyecto deberá tomar en
cuenta lo siguiente:
a) Revisar la carga total de trabajo asociada al proyecto y la cantidad
de tiempo disponible para completarlo.
b) Comprobar que se dispone de recursos suficientes a lo largo de
todo el ciclo de vida del proyecto.
c) Determinar el tipo de habilidades, conocimientos y experiencia
que se necesitan para completar cada actividad y para realizar
cada tarea.
d) Asignar a cada persona una responsabilidad que sea capaz de
gestionar, dotándole de los medios y herramientas necesarios
para hacerlo y evitando que se solapen actividades.
Responsabilidad de líder y cambio de liderazgo

• Los efectos del cambio se hacen sentir en todas las áreas de las
organizaciones.
• El cambio se puede ver como algo positivo o negativo, emocionante o
desalentador, imprescindible o innecesario, fácil o difícil.
• El papel del líder a la hora de realizar el cambio es crucial, los líderes
de los equipos, proyecto, departamento y área se encuentran en una
posición única. Ellos son los líderes que deben trasladar la visión de
cambio de la dirección general al personal sobre el terreno, ayudar a
sus empleados a encauzar las emociones asociadas al cambio y a la
transición, e influir en los agentes de cambio para lograr una
coordinación y un compromiso que permitan llevar a buen puerto el
esfuerzo de cambio.
Responsabilidad de líder y cambio de liderazgo

• El liderazgo del cambio se centra en las fases del cambio – y


las emociones asociadas a cada fase– que atraviesan las
personas cuando se enfrentan a un cambio constante. El
liderazgo del cambio requiere que los líderes, y la
organización en su conjunto, aborden las creencias y
actitudes mentales y desarrollen prácticas y
comportamientos que ayuden a las personas a adaptarse al
cambio.
• El liderazgo del cambio trabaja desde el interior para
superar el reto de cambio. Su objetivo consiste en implicar
a las personas en el cambio y lograr que mantengan su
compromiso durante todo el proceso, a pesar de la
incertidumbre, los miedos y las distracciones.

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