SELECCIÓN DE PERSONAL:PROCESO INTEGRAL PARA UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA

I.Introduccion

Las empresas argentinas están enfrentando el desafío de transformarse en esta época de grandes cambios
tecnológicos. Tienen que modernizar sus estructuras, generar otras y actualizarse a fin de responder con
eficiencia a sus objetivos dentro del contexto actual. Para ello, deben propiciar modalidades de interacción
más participativas y creativas, tanto de la dinámica interna de su empresa, como en su articulación con las
otras fuerzas sociales y la comunidad entre sí.

A partir de esta situación, podemos preguntarnos qué aportes brinda la selección de personal, en relación
al ingreso y reposicionamiento de los Recursos Humanos de la organización productiva, tendientes al
mejoramiento integral de la calidad de vida de todos sus miembros.

La gestión de los recursos humanos en la empresa tiene como tarea primordial, proporcionar las
capacidades humanas requeridas por la organización y –también desarrollar habilidades y actitudes del
sujeto para que esté más satisfecho consigo mismo y con su medio.

El recorrido del mismo se desarrolla a partir de las siguientes preguntas:

A. ¿Qué es la Selección de Personal?

¿Cuáles son las características de la evaluación

psicolaboral tradicional y por competencias?

B. ¿Cuáles son los aportes que le brinda a la Organización?

C. ¿Se puede seguir eligiendo en forma intuitiva o incorporar personas sólo por ser recomendas?

D. ¿Qué costos le puede generar a la Empresa el no invertir en un proceso de selección?

E. ¿El Psicólogo puede hacerse cargo de un proceso de Selección?.

A. ¿QUE ES LA SELECCION DE PERSONAL?

Selección de Personal es el proceso mediante el cual se determinan las personas que mejor se adecuan a
un puesto determinado. Se trata de un procedimiento con técnicas derivadas de un marco teórico, plantea
la necesidad de evaluar a las personas en relación con un puesto definido con claridad.

La Selección es un proceso integral de búsqueda, evaluación y determinación de aquellas personas que

mejor se adecuen a los requerimientos particulares: de un puesto específico, que se desarrolla en una
Empresa determinada y en un momento histórico particular del país.

A.1) SELECCIÓN COMO PROCESO INTEGRAL

Se planifican y concretan una serie de pasos articulados, fases concatenadas que se hallan intrínsecamente
relacionadas y conforman un todo, en donde se toman distintas decisiones; abarcando el conocimiento del
puesto y de la empresa, la búsqueda de candidatos en diferentes fuentes, su evaluación y presentación de
finalistas.
Se evalúa a las personas en su unidad bio-psico-social; considerando sus diferentes áreas de manifestación
de la conducta (de la mente, del cuerpo, del mundo externo); sus competencias y sistema de valores y
motivos que impulsan a trabajar (talento y talante).

El enfoque propuesto plantea distintos niveles de amplitud:

Nivel macrosocial: situación del mercado laboral actual (oferta, demanda, desempleo,etc.), nuevas formas
de contratación y condiciones de trabajo; brecha entre perfil requerido y los del mercado; globalización,
regionalización; flexibilización; tecnificación. Repercusión de estas variables en el estado anímico de la
población. Tipos de ocupaciones y su incidencia en la salud integral del trabajador.

Nivel institucional: aspectos de la identidad y de la cultura de la empresa, políticas de personal, sistema de

motivación, de comunicación, de capacitación, de desarrollo de carrera, de anticipación de riesgos
ocupacionales, etc. Proceso de cambio organizacional y clima laboral.

Nivel sociodinámico: características del supervisor y del grupo laboral en el que se desarrollan las
funciones.

Nivel psicosocial: características de los postulantes al puesto:

a. Motivaciones e intereses hacia la empresa y su posibilidad de compatibilizar sus condiciones

personales con la identidad y la cultura de la organización.
b. Aspectos psicosociales, condiciones físicas, de capacitación, de experiencia, etc; evaluados en
comparación con el perfil psicosocial del puesto en cuestión.

2) SELECCIÓN COMO PROCESO CIENTÍFICO DE

COMPARACIÓN DECISIÓN

Es un Proceso científico de comparación y toma de decisión constante, a partir de concretar diferentes

fases articuladas entre sí, con la implementación de técnicas específicas en cada una de ellas. Lo que
permite asesorar a los responsables de la empresa de manera más objetiva y confiable para que concreten
la elección final del candidato.

Este proceso implica la comparación constante:

.Entre cada postulante y el Perfil de la Persona Ideal para el puesto (elaborado a partir de los
requerimientos de la empresa y del puesto).

·Entre los distintos candidatos entre sí; para seleccionar los que mejor se adecuan al

perfil solicitado.

Se va desarrollando en diferentes fases; las que se van desplegando en forma interrelacionada con el
contexto y a lo largo de un período variable de tiempo. Cada fase se concreta mediante técnicas específicas
que se realimentan entre sí, a través de recurrencias, convergencias, feed back informativo, entre otros.

El conocimiento del puesto se logra a través de técnicas de Análisis de la Empresa y

Descripción del Puesto, lo que conlleva a la elaboración del perfil del Hombre Ideal. El conocimiento de los
candidatos se logra con técnicas específicas de Evaluación Psicolaboral de las personas: Grafología;
Entrevista; Batería de Tests Psicolaborales; Assessment Centre; Estudio Socioambiental; Antecedentes
Laborales; Evaluación de los conocimientos; Examen preocupacional; entre otros.

A partir de la comparación entre las características requeridas por el puesto y las ofrecidas por los
postulantes; se van adoptando decisiones sobre cuáles son las personas que están en condiciones de
desempeñarlo. Luego se pasa a comparar entre sí a los candidatos que resultaron con un grado de ajuste
adecuado. En cuanto a las personas propuestas a la empresa, son aquellas que se adecuan más
exactamente al perfil.

Entonces la selección puede considerarse como un proceso de comparación, ya que se comparan dos
variables: los requisitos del cargo (características de distinta índole necesarias para desempeñarlo
adecuadamente) y las características de las personas que se presenten.

El proceso de comparación será diferente según la modalidad de selección elegida (colocación, adecuación,
clasificación), según el enfoque de gestión (tradicional o por competencias) y según el objetivo de la
intervención: para seleccionar candidatos para ocupar un puesto o para evaluar el potencial de los
integrantes de la empresa y planificar su desarrollo.

FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN

FASE 1: INVESTIGACION DE LA VACANTE

A) Conocimiento del contexto.

B) Conocimiento de la empresa

C) Conocimiento del cargo

D) Elaboración del perfil del Hombre Ideal

A) Conocimiento del contexto

El primer nivel a abordar es el contexto en el que vamos a desarrollar el proceso de selección; a fin de
analizar su incidencia en la búsqueda de los candidatos y en el estado emocional de los mismos.

B) Conocimiento de la empresa

Se trata de la evaluación de la organización en sí, detectando las características centrales de su carácter y

aspectos culturales más importantes a través de: la observación directa (del espacio físico,
comportamiento de las personas y grupos, etc.); de análisis del material impreso, de entrevistas y/o
encuestas en distintos niveles de personal entre otros.

C) Conocimiento del cargo

El puesto es la unidad básica del trabajo, es donde se concretarán las labores para cumplir con la tarea
primaria que hace a la existencia de la organización.

Qué es una competencia?

- Es la condición que hace que una persona pueda realizar mejor que otras personasdeterminada tarea.

- Se apoya en características, aptitudes y conocimientos del sujeto y se desarrolla apartir de experiencias

desafiantes.
- Se la describe a través de conductas concretas y observables.

- Se determinan niveles de exigencia, según el grado de complejidad e importancia de las tareas que
permite resolver. Suelen ser cuatro: siendo 1 el más bajo y 4 el másalto.

Esta información se transmite en el Diccionario de Competencias que define la empresa.

La persona tiene que contar con las competencias requeridas para que pueda desempeñar una tarea o
función en forma excelente. Dos tipos de competencia:

-Las Competencias Duras son los comportamientos propios de las personas y los de más difícil modificación
mediante acciones de entrenamiento, ya que dependen de capacidades personales o de rasgos de
personalidad; por ejemplo un empleado con características de alta dependencia y que se pretende
transformar en autopropulsado.

-Las Competencias Blandas son habilidades y conocimientos más fáciles de adquirir mediante
entrenamiento, aunque su incorporación está condicionada por las "facilidades naturales" de la persona;
por ejemplo manejo de PC, de los reglamentos, del idioma inglés.

Factores del perfil de requerimientos motivacionales:

-Se determinan a partir de observación y análisis.

-Algunas preguntas críticas

Motivaciones principales:

Expectativas Retributivas: interés por la recompensa económica que obtenga por su cumplimiento. Lo que
se asocia con la satisfacción de necesidades básicas, además de la posibilidad de obtención de beneficios
secundarios.

Satisfacción Organizacional: interés por sentirse bien en la empresa e identificarse con ella.

Necesidad de Logro: búsqueda de retos y desafíos personales y/o profesionales que requieran poner en
juego de manera exigente sus habilidades, conocimientos y energía. Que impliquen cierto nivel de riesgo
en el proceso de ejecución de las tareas y con margen de acción para adoptar decisiones sobre cuáles
caminos críticos adoptar.

Está asociado con la necesidad de reconocimiento de su valor personal y de su creatividad, capacidad de

organización y planificación de acciones tendientes a lograr el objetivo (puestos comerciales; de
investigación).

Necesidad de afiliación: interés en establecer y mantener relaciones interpersonales estables y

enriquecedoras con otros individuos de distintos círculos sociales; para dar y recibir afecto y lograr
aceptación social, además de establecer vínculos satisfactorios y permanentes. Está asociado con la
necesidad de ser aceptado y de aceptar a los demás (coordinador de equipos de trabajo; personal de
RR.HH.)

Necesidad de influencia: interés de obtener reconocimiento y prestigio social; conseguir que se implanten
sus ideas, imponerse en las discusiones, ejercer el mando sobre otros. Se asocia a la necesidad de ser
reconocido en un status superior a los demás y ejercer el poder sobre los demás de manera directa o
indirecta.
D) Elaboración del Perfil del Hombre Ideal

A partir del Análisis del Puesto y de las condiciones de la empresa implementamos distintas técnicas para
evaluar qué condiciones personales debería reunir el Hombre Idea. Contempla:

-Exigencias generales (edad, sexo)

-Condiciones de formación, capacitación, entrenamiento

-Exigencias de experiencia (tipo y tiempo)

-Características psicofisiológicas (discriminación cromática, destreza manual,coordinación óculo-manual)

-Características psico-sociales: área intelectual (memoria, atención,capacidad intelectual, comprensión

mecánica, etc); área afectivo-social(dinamismo, equilibrio emocional, capacidad de venta, cooperación
grupal),características generales de personalidad.

-Competencias requeridas para la empresa y el puesto.

-Motivación requerida.

Las competencias tienen que estar adecuadamente definidas, ser observables y medibles. Por lo que, para
cada puesto o categorías de puestos de trabajo se determinan competencias claves (en términos de
comportamientos, habilidades y conocimientos), así tendrán un inventario de herramientas que colocan a
una persona en mejores condiciones de desempeñar las tareas.

Cada organización es importante que elabore su propio diccionario de competencias, aunque existen
diccionarios generales, es conveniente que elaboren uno específico, siguiendo las siguientes condiciones:

-Sean competencias relevantes para el negocio y acordes con su estrategia.

-Mensurables.

-Posibles de desarrollar.

-Es definido por un Comité.

Los pasos son: Plantean las competencias que consideren importantes para cada posición que supervisan.
Luego, el Comité las clasifica en categorías (5 a 7 agrupamientos. Las competencias definidas, por lo
general, se aplican a los diferentes tipos de empleados; determinándose 60/70 competencias específicas
de esa empresa con su particular cultura.

A partir del diccionario de competencias:

-Se evalúan las competencias requeridas para cada puesto de la Organización, elegidas entre las que los
gerentes de línea determinan entre 20 y 25 competencias que consideran relevantes para una posición
específica.

-Luego le otorgan un valor/peso a cada una, el que indica la importancia relativa que la Empresa le asigna a
dicha competencia, ponderándola (en el modelo propuesto) con alguno de los tres niveles: alto, medio,
bajo.

-Resulta conveniente la distribución equilibrada en los tres niveles; tercio para cada opción.
FASE 2 : DETERMINACIÓN DE LAS MODALIDADES DE RECLUTAMIENTO Y EVALUACIÓN DE LAS PERSONAS

Una vez que los responsables de la empresa aprobaron la Descripción del Puesto y el Perfil elaborado, se
asesora sobre las modalidades de búsqueda de candidatos y las fuentes a las que se puede recurrir, con sus
costos.

-Fuentes Internas: primero consultarse el inventario de Recursos Humanos con los que ya cuenta la
empresa. Este es un sistema que permite conocer las experiencias, habilidades, conocimientos, intereses,
características personales, trayectoria laboral y capacidades, entre otras, de cada uno de los miembros de
la Organización de modo tal que, ante la necesidad de cubrir un puesto, se evalúe si reúnen los requisitos
mínimos solicitados.

Asimismo facilita el planeamiento de los cursos de entrenamiento necesarios para responder a las
necesidades y expectativas presentes y futuras de la institución.

- Fuentes Externas: Permite elegir el mejor personal disponible en el mercado de trabajo. Se trata de
consultoras, agencias de empleo, bolsas de trabajo, medios publicitarios, universidades, entre otros.

FASES 3 : BÚSQUEDA DE CANDIDATOS

En la concreción de la búsqueda existen dos aspectos básicos, uno de ellos es la elección de los medios de
divulgación (para que se dirija a la franja poblacional deseada), lo que fue determinado en la fase 2 y los
criterios para que el contenido transmitido sea lo más claro y definido posible; lo que redundará en que se
acerquen –mayormente-aquellas personas que potencialmente estarían en condiciones de incluirse en la
búsqueda por contar con los requisitos mínimos.

FASE 4: EVALUACIÓN DE CANDIDATOS

El proceso de la evaluación psicolaboral implica un encuentro interpersonal que se despliega en diferentes

fases en las que interactúan múltiples variables; se trata de un conjunto de procedimientos que se
articulan y que van permitiendo la elaboración de un Perfil Psicolaboral (con sus competencias,
potencialidades, motivaciones laborales, etc.) a través de una situación dinámica e interactiva.

A.La evaluación psicolaboral en Selección de Personal y en Desarrollo de RR.HH. su especificidad en

relación con otras evaluaciones psicológicas.

Es imprescindible tener en cuenta las Características específicas de la Evaluación Psicolaboral en relación

con las otras áreas de la vida de la persona: en cuanto al objetivo por el que viene la persona, al margen de
determinación personal de concurrir, el tipo de información que se requiere obtener y la utilización de la
misma, con que otros profesionales o interesados se concreta.

En la evaluación psicolaboral, siempre se evalúa a la persona en relación con las actividades laborales: de
determinados puestos, familias de puestos, múltiples funciones, en general.

En base a las condiciones planteadas es primordial que:

-Se plantee un adecuado encuadre con claridad, al tornar fijas ciertas variables (espacio, tiempo, roles,
objetivos) se permite la disminución de ansiedades de los participantes (tanto del profesional como de la
persona a evaluar) y se facilita la configuración de uncampo de tarea. Se determina un espacio adecuado
para concretar el proceso de evaluación (semejante a las condiciones requeridas para cualquier tipo ), un
tiempo del proceso que está determinado y que tiene que ser breve, y un objetivo que se explicita y
determina dos roles en el momento mismo de la evaluación: profesional evaluador y evaluado.

-Se favorezca un buen rapport con el sujeto, a fin de que el evaluado pueda desplegar su repertorio de
conductas y se pueda concretar el proceso de manera operativa; en donde el profesional adopte conductas
de comprensión y distensión, sin confundir el rol, ni entrar en actuaciones (por ejemplo, querer calmar al
evaluado diciéndole que es una charla).

-Los aspectos de ética profesional, se refieren a no transmitir datos de la vida privada de la persona o
características íntimas de ella o su familiar, que no incidan en el desempeño de las actividades laborales o
de la adaptación psicosocial a la empresa. Asimismo, tiene que preservar la confidencialidad de la
información ante personas que no sean las imprescindibles para que adopten decisiones organizacionales.

B) La evaluación psicolaboral contextuada: La evaluación psicolaboral se lleva a cabo con el objetivo de

contribuir a la concreción de las diferentes intervenciones atinentes a la Psicología laboral (Selección,
Desarrollo de Carrera, Capacitación, Anticipación de riesgos, etc). Pero podemos plantear que tiene como
objetivo último la prevención y promoción de la salud de las personas y de la institución, a partir de la
vinculación entre salud y trabajo. La evaluación psicolaboral se lleva a cabo con el objetivo de contribuir a
la concreción de las diferentes intervenciones atinentes a la Psicología laboral (Selección, Desarrollo de
Carrera, Capacitación, Anticipación de riesgos, etc). Pero podemos plantear que tiene como objetivo último
la prevención y promoción de la salud de las personas y de la institución, a partir de la vinculación entre
salud y trabajo.

C. Evaluación psicolaboral tradicional por rasgos y por competencias.

En el Enfoque tradicional o de Rasgos:

El Planteamiento básico es :

-Se definen las características (rasgos subyacentes) que deben tener las personas para ocupar un puesto
determinado. Sus principales inconvenientes son:

-Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta.

-No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la evaluación de una variable (rasgo de
personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en otra (realización de las tareas
propias de su trabajo).

-Por extensión, las pruebas de evaluación que se utilizan (fundamentalmente tests) no suelen tener
relación con las tareas que han de realizar las personas en el trabajo, tienen sesgos (entre otros, culturales
y temporales), en ocasiones tocan aspectos íntimos de la persona y, tal como ocurre con la formación
académica, no predicen el éxito laboral o en la vida personal. Puesto que en la Gestión de Recursos
Humanos ocupa un lugar destacado el predecir quién rendirá más y mejor en los puestos de trabajo,
parece que este enfoque no resulta muy adecuado, tanto más cuando se dispone de una alternativa
superior: el enfoque de competencias.

En el Enfoque de Competencias:

Planteamiento básico de la evaluación psicolaboral por competencias: Se estudian los comportamientos

observables de las personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en función de los
mismos. En contraposición al anterior, el enfoque de competencias: facilita el empleo de conceptos más
objetivos, operativos y compartidos en la organización. Es más fácil establecer los perfiles de exigencias de
un puesto y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos.

D. Técnicas de evaluación psicolaboral

La actividad laboral de una persona es primordial para el equilibrio y desarrollo psicológico del sujeto y
también para el grupo y la institución en la que trabaje; por lo que consideramos necesario realizar una
evaluación científica de personal, con métodos específicos que permitan evaluar con mayor profundidad y
objetividad a cada una de las personas participantes.

Existen diferentes técnicas de evaluación, a continuación se incluyen las siguientes:

1) La Entrevista (inicial y profunda)

2) La Batería de Tests Laborales

3) Técnicas de Simulación

4) Otras técnicas de evaluación en selección

1) Entrevista de evaluación en Selección La entrevista es un instrumento clave en la selección. Podemos

sucintamente enunciarla como una forma de comunicación interpersonal a través de la cual se
proporciona y – fundamentalmente- se recaba información sobre las características personales, en
vinculación con el o los puestos a cubrir. El análisis se realiza a partir de la información obtenida por los
distintos canales de comunicación: verbal (lo que dice, los temas que omite y cómo dice, entre otros),
gestual (expresiones), postural (a través de movimientos del cuerpo), interaccional (qué hace en relación
con nosotros en el momento de la entrevista).

2) Batería de Tests Laborales

Se trata de pruebas psicológicas válidas (miden lo que pretenden medir) y confiables (dan el mismo
resultado si se aplican en distintas oportunidades a la misma persona); “creadas para” o “adaptadas
especialmente para” el ámbito laboral.

Son pruebas psicológicas diseñadas para el ámbito laboral u otro ámbito pero que brinden información
requerida en dicha actividad y que no invadan la privacidad, que ponderan con precisión y objetividad una
amplísima gama de destrezas, aptitudes cognitivas, características de personalidad, modalidades
interrelacionales , nivel de estrés y consecuencias, aspectos motivacionales.

3) Técnicas de Simulación

Se trata de un método de acción. Se solicita a la persona o personas que dramaticen (actúen, representen
escenas, jueguen un rol) la situación que se quiere analizar. Se refiere –generalmente- a algún
acontecimiento relacionado con las funciones que desempeñaría.

4) Técnicas de Resolución de Casos:

Se trata de la presentación de situaciones problemáticas e hipotéticas del ámbito laboral que tiene que
resolver; se incluyen las que permitan poner en juego las competencias requeridas.
5) Sistema de Assessment Centre. El Assessment Centre se trata de un sistema de evaluación que se utiliza
en distintas intervenciones de RR.HH.: selección de personal; evaluación de puestos; ponderación del
potencial; capacitación; etc. Apunta a la identificación del potencial de las personas, fundamentalmente, a
través de la simulación y de ejercicios situacionales que permiten recrear la complejidad de los puestos, de
la manera más cercana posible a la realidad del medio ambiente de trabajo.

FASE 5: ORIENTACIÓN

El rol de asesorar a los responsables de la empresa para que adopten la decisión final:

El Proceso de Selección puede considerarse como una serie de decisiones; algunas, a ser tomadas por el
equipo profesional, con el objeto de determinar qué se recomienda hacer con los individuos que
participan. No obstante, la decisión definitiva, corresponde que sea adoptada por la Empresa dándole –
también- participación al que será el supervisor directo del ingresante.

Consideramos que el responsable de línea es quien va a trabajar con la persona y es necesario que sea
quien adopte la decisión final ya que tiene que integrarlo y favorecer su desempeño en las funciones
concretas, evidenciándose un mayor nivel de implicación personal en la medida que activamente lo haya
elegido.

- Proceso de comunicación y participación:

El proceso de Selección, planteamos en su definición, es integral -entre otras cuestiones porque requiere la
participación constante del cliente que nos contrata como Consultores externos (Cliente externo) o los
responsables de áreas si nos desempeñamos como Profesionales Staff de una empresa. (cliente interno).
Esta comunicación y activa interacción favorece la eficacia del proceso, ya que permite aprovechar los
encuentros como oportunidades de formación para desarrollar en el Cliente conceptos y capacidades de
análisis y observación que pueden implementarse luego en el desarrollo del trabajo.

-Problemas en la presentación de los finalistas

Existen dos cuestiones importantes a tener en cuenta en esa etapa:

Luego de un proceso científico de Selección, se da entre los candidatos y la empresa -generalmente en los
primeros momentos de su relación- un “enganche” especial; reacción a la que se ha denominado
"química", dada su similitud con las reacciones que producen las combinaciones de determinados
compuestos (puede ser de catalizador para acelerar un proceso, de amalgama, de generación de
compuestos nuevos de gran valor añadido, de rechazo o de mezcla explosiva).

El selector puede intervenir para tratar de favorecer la química, a través de un buen relevamiento previo
de características consideradas favorecedoras para el vínculo por parte del Cliente y luego analizar
detenidamente las condiciones del candidato. Además es importante que prepare el encuentro entre
ambos, concretando una presentación en la que remarque los aspectos positivos del candidato (la venta
activa de los candidatos al "cliente") y transmita las debilidades de manera tal que puedan ser aceptadas, a
fin de prevenir efectos negativos de la primera impresión que pueden hacer fracasar el proceso.

Asimismo puede ser operativo presentar candidatos que tengan estilos diferentes y que aporten un valor
añadido diferencial para el Cliente.
El Perfil Ideal que hemos elaborado para el puesto en esa empresa, no se alcanza nunca. Siendo muy
frecuente que las características de los candidatos no coincidan plenamente con las expectativas que el
"cliente" sostenía originalmente.

-La información del proceso de Selección de Personal

a.En relación a la empresa

En cuanto a la empresa se le transmite en forma escrita y - frecuentemente – también verbal, la

adecuación laboral de las personas finalistas en relación al puesto. El informe de evaluación psicológica se
desarrolla en las diferentes áreas de especialización, teniendo en cada una de ellas características
diferenciales. Asimismo, dentro de área laboral se concretan para las distintas intervenciones

*Selección de personal para el ingreso.

*Capacitación, entrenamiento y coaching.

*Promociones y ascensos.

*Re- ubicaciones y traslados del personal.

*Desarrollo de Carrera

* Minimización de riesgos de enfermar y de accidentarse.

* Sistema motivacional.

En la elaboración del informe tendremos en cuenta: el objetivo que se persigue, a quien está dirigido y las
condiciones para la adecuada utilización de la información transmitida.

b. En relación a las personas no seleccionadas para el ingreso

En cuanto a los participantes de la búsqueda, la devolución de información es un tema controversial,

existiendo en un alto porcentaje de los participantes una acentuada resistencia o desinterés por
llevarlo a cabo, dado que no vinieron a “conocerse mejor” (objetivo probable en la especialidad
terapéutica) sino “a lograr el puesto”.

c.En relación a los ingresantes a la empresa:

Es importante considerar que cuando ingresa una persona a la organización se producen una serie de
tensiones, tanto en él como en el grupo de trabajo; lo que puede traer – también- repercusiones en el
nivel organizacional. La persona pasa por una etapa de adaptación psico-social, en la que debe
comprender las normas, políticas y costumbres que le son extrañas. Si se produce un impacto negativo,
se perjudica su eficiencia y satisfacción en el trabajo.

Por ello, es necesario que la empresa organice planes y programas que faciliten este proceso. Así podemos
diseñar un programa de Inducción que brinde toda la información necesaria y efectúe distintas actividades,
como ser: transmitirle amplia información sobre sus obligaciones, contraprestaciones que recibe,
estabilidad y otras condiciones de trabajo.

FASE 6: CONTROL DEL PROCESO DE SELECCIÓN

Luego de la incorporación del personal, se trata de evaluar el grado de predicción alcanzado por la
evaluación del sujeto; en caso de no verificarse las consideraciones efectuadas, se analiza la situación e
introducen –de ser necesario- los cambios correspondientes en el proceso.

B) ¿QUÉ APORTES BRINDA LA SELECCIÓN DE PERSONAL?

La finalidad última que orienta este proceso es lograr un adecuado nivel de satisfacción recíproca en el
trabajo, que propenda al crecimiento compartido del hombre y la organización contribuyendo -así- a una
mejor calidad de vida laboral.

La Selección de Personal concretada de manera científica permite alcanzar metas prácticas.

B) 1. El proceso Los objetivos directos de la intervención de Selección de Personal:

-La optimización del desarrollo de las funciones laborales, a partir de incorporar o ubicar personas que se
adecuen satisfactoriamente a las condiciones exigidas para el desempeño.

-El favorecimiento de equipos de alto rendimiento, dado que la persona ingresante cuenta con
características psicosociales necesarias para integrarse a su grupo e interactuar satisfactoriamente con
otros; compartiendo modalidades de relación y objetivos semejantes.

-El reforzamiento de valores y creencias culturales, dada la estrecha vinculación entre éste proceso y la
cultura organizacional, la Selección se nutre de ella y “a su vez” la refuerza al transmitir aspectos vitales de
la misma a través del modo en que se concreta la búsqueda y la elección.

COSTOS DE NO INVERTIR EN EL PROCESO DE SELECCIÓN.

-Resultar poco operativo y eficiente en sus tareas y perturbar el proceso productivo.

-Dar una mala imagen corporativa.

-Gastar cuantiosas energías y tiempos del equipo para adaptarse a los ingresantes.

-Puede “chocar” con la cultura de la Empresa y generar conflictos.

-Perder energía y tiempo de los supervisores y responsables de capacitación/ entrenamiento, con la

frustración consecuente.

-Tener bajos beneficios en relación a los costos por la breve permanencia en relación a: productividad,
capacitación, entrenamiento y tiempo escaso de amortización.

-Obtener un bajo compromiso e identificación con la Empresa, con la consecuente limitación en la

motivación de las personas.