Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
высшего образования
«российскАЯ академиЯ народного хозяйства и государственной службы
при президенте российской федерации»
Вологодский филиал
Методы
организационной диагностики
в управлении персоналом
Учебно-методическое пособие
Вологда
2016
УДК 65.0
ББК 65.290-2я73
М 545
Печатается по решению Ученого совета Вологодского филиала РАНХиГС
Рецензенты:
декан Факультета оценки и развития управленческих кадров Высшей школы
государственного управления РАНХиГС , доцент, канд. психол. наук
И. Б. Шебураков;
преподаватель факультета психологии Ярославского государственного университета
им. П. Г. Демидова, бизнес-консультант, член Региональной ассоциации психологов-
консультантов, директор консалтингового агентства «Центр-Профи», канд. психол. наук
Е. Н. Дубиненкова
ISBN 978-5-906850-20-1
ББК 65.290-2я73
8
Третья глава посвящена диагностике организационной культуры. Рас-
смотрены задачи и подходы к диагностике оргкультуры, представлены мето-
дики диагностики типа, структуры оргкультуры, оценки ее силы и уровня.
В четвертой главе описаны методы диагностики организационного
поведения. Рассмотрены возможности применения метода стандартизиро-
ванного наблюдения на примере «MysteryShopping», а также стратегии при-
менения опросных методов, представлен пример поведенческих тестов.
В пятой главе, посвященной диагностике социально-психологичес-
кого климата трудового коллектива, рассмотрены цель, предмет и основ-
ные методы диагностики такого типа. Представлены методики оценки со-
стояния СПК, а также методики, применяемые в программах комплексной
диагностики факторов, влияющих на СПК.
Шестая глава посвящена диагностике конфликтов. В ней рассмотре-
ны задачи и методы, а также проблемы диагностики организационных
конфликтов. Представлены описательные и аналитические методики диа-
гностики конфликтов, опросные методики диагностики конфликтов на
личностном уровне.
В седьмой главе рассмотрены задачи и методы диагностики орга-
низационных коммуникаций. Представлены методики для диагностики
осведомленности (информированности) персонала, оценки значимости
каналов организационных коммуникаций и удовлетворенности сущест-
вующей системой коммуникаций, а также диагностики коммуникативной
компетентности персонала.
В восьмой главе описаны методы диагностики лояльности персонала.
Раскрыто понятие лояльности, рассмотрены ее виды, компоненты и уров-
ни, а также цель и задачи диагностики лояльности. Представлены универ-
сальные опросники диагностики лояльности, методики диагностики ком-
понентов и видов лояльности, технология расчета индекса чистой лояль-
ности (eNPS), методики диагностики факторов, влияющих на лояльность,
а также проективная методика диагностики лояльности.
Девятая глава посвящена диагностике организационных изменений.
В ней рассмотрены возможности применения методов анкетного опроса,
SWOT – анализа, тестирования, анализа документов для диагностики го-
товности персонала к изменениям, отношения к нововведениям.
Подбор методик, представленных в учебно-методическом пособии, осу-
ществлен на основании многолетнего опыта диагностической и консалтин-
говой деятельности сотрудников кафедры управления персоналом Воло-
годского филиала РАНХиГС. Среди них представлены разработки авторов.
Теоретические знания и практические навыки, полученные при изу-
чении данного учебного пособия, помогут читателям самостоятельно
осуществлять организационную диагностику. Материалы, изложенные в
учебном пособии, могут также использоваться при осуществлении кадро-
вого консалтинга и аудита персонала.
9
Глава 1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГНОСТИКИ
1.1. Понятие организационной диагностики
Организационная диагностика – это систематический сбор и анализ
информации о состоянии организации или отдельных ее подсистем с це-
лью выявления проблем функционирования и определения путей их пре-
одоления1. Как подчеркивает С. А. Липатов, организационная диагности-
ка представляет собой «комплекс способов, методов и приемов изучения
организации, позволяющий в короткие сроки и с минимумом затрат по-
лучить четкое представление об ее ресурсах, проблемах и возможностях
инициировать позитивные организационные изменения и мобилизовать
силы для их проведения»2.
Организационная диагностика осуществляется в соответствии с при-
нципами научного исследования. Тем не менее, являясь исследователь-
ской процедурой, оргдиагностика отличается от традиционного научного
исследования тем, что ориентирована не на поиск универсальных зако-
номерностей и типизацию проблем организаций, а на выявление специ-
фических проблем конкретной организации, а также на поиск путей их
решения в условиях этой организации.
Часто организационную диагностику считают типом социальной тех-
нологии, так как она обеспечивает информационное обоснование в при-
нятии управленческих решений3. Организационная диагностика факти-
чески является первым шагом вподготовке мероприятий, направленных
на повышение эффективности деятельности организации.Таким образом,
при проведении организационной диагностики недостаточно опреде-
лить, что происходит в организации, первостепенное значение имеет от-
вет на вопрос, какие изменения необходимы.
Оргдиагностика предполагает постановку диагноза. По мнению
М. Харрисона, организационный диагноз заключается в сравнении су-
ществующего состояния организации с предпочитаемым и определении
путей сокращения разрыва между ними4. С. А. Липатов утверждает, что
постановка организационного диагноза должна предполагать определе-
ние: проблемы, причин проблемы, других существенных связей, возмож-
ностей клиента разрешить проблему, возможных направлений дальней-
ших действий5.
1
Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М. :Интерпракс, 1995. – С. 250.
2
Липатов С. А. Методы практической социальной психологии: Диагностика.
Консультирование. Тренинг : учебное пособие для вузов / под ред. Ю. М. Жукова. – М. : Аспект
Пресс, 2004. – С. 48.
3
Липатов С. А. Организационная диагностика: теоретические и методологические
основания // Личность.Культура.Общество. 2005. №3. С. 153-173.
4
Липатов С. А. Методы практической социальной психологии ... С. 49.
5
Там же. С. 55.
10
Отличием оргдиагностики от традиционного научного исследования
является также доверие к качественным, а не только количественным
данным1.
Объектом организационной диагностики являются проблемы органи-
зации или, как отмечал А. И. Пригожин, «организационные патологии»2.
В ходе диагностики организации накапливаются данные, на основа-
нии которых выдвигаются гипотезы о причинах существующих проблем
и факторах, влияющих на сложившуюся ситуацию. В качестве результатов
диагностики могут быть:
• согласованное видение (картина) существующего положения дел и
круг основных проблем организации;
• выявление возможных последствий существующих проблем;
• выделение факторов, снижающих эффективность организации;
• оценка ресурсов развития и потенциала сопротивления изменениям;
• определение наиболее перспективных направлений развития (ли-
ний наибольшего и наименьшего сопротивления).
На завершающих этапах организационной диагностики может быть
разработан план организационного развития.
Таким образом, основной целью организационной диагностики явля-
ется выявление и систематизация проблем организации. Основные зада-
чи оргдиагностики:
1) анализ существующей ситуации;
2) прогнозирование ситуации;
3) поиск путей решения текущих и возможных проблем.
В управлении персоналом организационная диагностика имеет важ-
нейшее значение. Данные оргдиагностики необходимы для разработки
обоснованной кадровой политики, разработки эффективных персонал-
технологий, принятия качественных кадровых решений.
Организационная диагностика является также необходимым этапом
разработки консалтинговых проектов в кадровом консультировании.
11
рены при диагностике состояния объекта, а также особенности анализа и
интерпретации полученных данных. С. А. Липатов1 подразделяет диагнос-
тические модели на ситуационные и нормативные. Ситуационные модели
до постановки диагноза не указывают направления организационных из-
менений, в них не заложено описание идеальных управленческих подхо-
дов или решений. Нормативный подход, наоборот, предполагает наличие
стандартного пути организационных изменений, желаемых направлений
изменений, диагностика направлена на проверку соответствия сложив-
шейся ситуации нормативной. При проведении организационной диа-
гностики в управлении персоналам используются обе модели. Например,
нормативные модели довольно часто применяется в диагностике органи-
зационного поведения (для оценки соответствия поведения персонала
нормам, закрепленным в корпоративном кодексе и т. п.), в диагностике
трудовой мотивации (при анализе соответствия мотивационных профи-
лей идеальному). Ситуационные модели находят применение в диагнос-
тике корпоративной культуры, мотивации, конфликтов, организационных
коммуникаций, лояльности, организационных изменеий. Нормативные
модели используются при диагностике организационного поведения, со-
циально-психологического климата.
Организационная диагностика обычно классифицируется по двум ос-
нованиям: по широте охвата проблем и по срокам проведения.
По широте охвата выделяют общую и специальную оргдиагностику:
Общая диагностика необходима, чтобы узнать структуру проблем
организации в целом. Частная диагностика концентрируется на каком-
то одном конкретном комплексе проблем или даже на одной проблеме,
чтобы выявить причины и факторы её возникновения, а также опреде-
лить текущее состояние и оценить возможность решить ее в перспекти-
ве. Применительно к управлению персоналом об общей оргдиагностике
можно говорить, если исследуется система управления персоналом в
целом. Если же речь идет об анализе отдельных подсистем управления
персоналом (например, управления трудовой мотивацией, управления
развития карьеры персонала и т. п.), то имеет место частная организаци-
онная диагностика.
По срокам проведения организационная диагностика разделяется на
предварительную и текущую. Предварительная диагностика осуществля-
ется в целях первоначальной ориентации в проблемах. Она проводится,
например, на подготовительном этапе кадрового консультирования. Как
1
Липатов С. А. Организационная диагностика: теоретические и методологические
основания // Личность. Культура. Общество. 2005. № 3. С. 153-173.
12
отмечает Липатов1, в настоящее время редко можно встретить предвари-
тельную диагностику как самостоятельное исследование.
Текущая диагностика – это часть процесса управления организаци-
онным развитием. Она позволяет исследовать ситуацию в прошлом, на-
стоящем и в перспективе, предоставляя информацию о сильных и слабых
сторонах управленческих процессов.
Процесс организационной диагностики состоит из следующих этапов:
1. Разработки концептуальной модели диагностики.
2. Сбора информации о фактическом состоянии организации.
3. Анализа полученных данных и разработки рекомендаций.
13
рочное исследование. При проведении такого исследования формирует-
ся выборочная совокупность или выборка.
Выборочная совокупность – это объекты, выбранные из генераль-
ной совокупности для участия в исследовании с помощью определенной
процедуры1. Выборка представляет собой совокупность исследователь-
ских единиц, которые отобраны для непосредственного изучения. На-
пример, при проведении диагностики уровня лояльности персонала для
диагностики могут быть отобраны из 100 человекработающих только 30
человек. Эти 30 сотрудников составляют выборку. На основании данных
их обследования делается вывод об уровне лояльности всего персонала
(генеральной совокупности). Объем (численность) выборки обычно обоз-
начают латинской буквой n. Различают малые (n< 30), средние 30 <n< 100
и большую выборки (n> 100).
Планирование диагностического исследования должно предполагать
определение как объема выборки, так и ее структуры. К выборке приме-
няется ряд обязательных требований.
Эти требования в совокупности сводятся к тому, что на основе выбор-
ки исследователем должна быть получена наиболее полная и достовер-
ная информация об особенностях генеральной совокупности. Выборка
должна как можно более полно отражать существенные характеристики
изучаемой генеральной совокупности.
Одним из важнейших является требование однородности выборки.
Оно означает, что исследователь, изучая, например, молодых специалис-
тов, не может, включать в эту же выборку представителей других групп
персонала (например, молодых рабочих или сотрудников в возрасте до
30 лет, но не являющихся молодыми специалистами и т. п). Основаниями
для формирования однородной выборки могут служить разные характе-
ристики: пол, возраст, стаж работы, уровень лояльности и др. Выбор осно-
вания зависит от целей исследования.
Основная количественная и качественная характеристика выборки
– репрезентативность (представительность). Репрезентативность – это
способность выборочной совокупности статистически воспроизводить
характеристики генеральной совокупности2. Свойства выборки должны
отражать основные признаки генеральной совокупности.
По объему выборка существенно меньше генеральной совокупности,
но состоит из тех же элементов, что и генеральная совокупность. Cтрукту-
равыборки должна соответствовать структуре генеральной совокупнос-
ти, поскольку выводы, полученные в результате диагностики, предпола-
1
Методы психолого-педагогических исследований: учебное пособие / сост. Т. А. Поярова,
М. О. Цатурян, Е. В. Киселева. – Вологда: ВГПУ, 2012. – С. 19.
2
Там же. С. 20.
14
гается в дальнейшем распространить на всю генеральную совокупность.
Таким образом, репрезентативная выборка представляет собойменьшую
по размеру, но точную модель той генеральной совокупности, которая
интересует диагноста-исследователя.
Для обеспечения репрезентативности выборки применяют специ-
альные процедуры отбора ее элементов. В зависимости от применяемой
процедуры выделяют типы и виды выборок.
Выборки делятся на два типа: вероятностные и невероятностные.
При проведении оргдиагностики в управлении персоналом исполь-
зуют выборки обоих типов. Из вероятностных выборок возможно приме-
нять следующие:
1. Простая вероятностная выборка. Для формирования такой вы-
борки применяют простой случайный (рандомизированный) отбор. Ран-
домизация предполагает обеспечение для всех элементов генеральной
совокупности равных шансов попасть в выборку. При этом предусматри-
ваются специальные меры, исключающие появление какой-либо законо-
мерности при отборе.
Например, проводя диагностику удовлетворенности трудом рабочих
предприятия, исследователь может случайным образом остановить свой
выбор на З цехах и затем случайным образом отобрать по 30 рабочих из
каждого цеха. Если же исследователь приглашает, например, по 10 доб-
ровольцев из каждого цеха, то существует большой риск смещения вы-
борки: в исследовании примут участие наиболее лояльные рабочие, ре-
зультаты диагностики будут смещены к позитивному полюсу.
Для формирования рандомизированной выборки необходим список
всех элементов генеральной совокупности. Для случайного отбора ис-
пользуют метод жеребьевки или таблицы случайных чисел.
2. Систематическая вероятностная выборка. Данная выборка явля-
ется упрощенным вариантом простой вероятностной выборки. При фор-
мировании такой выборки из списка элементов генеральной совокуп-
ности через определённый интервал (К) отбираются элементы выборки
(участники исследования). Например, для диагностики уровня стресса в
трудовой деятельности сотрудников предприятия с численностью персо-
нала 200 чел. составляется алфавитный список всех работающих на пред-
приятии и для участия в исследовании отбирается каждый пятый (К=5) из
этого списка.
3. Серийная (гнездовая) выборка. Единицы отбора представляют собой
статистические серии (цех/отдел, бригада и т. п.). Отобранные элементы
подвергаются сплошному обследованию. Отбор статистических единиц мо-
жет быть организован по типу случайной или систематической выборки.
15
Например, если диагностика осуществляется на крупном предпри-
ятии, то первоначально осуществляется рандомизированный отбор не
отдельных сотрудников, а подразделений, в которых впоследствии осу-
ществляется диагностика. В диагностике участвуют все работающие в
отобранных подразделениях.
4. Районированная выборка. В случае неоднородной генеральной
совокупности и если в исследовании предполагается сравнение групп
персонала, прежде, чем использовать вероятностную выборку с любой
техникой отбора, генеральную совокупность делят на однородные части.
Группами районирования могут выступать как естественные группы (на-
пример, филиалы предприятия), так и статистические (рабочие/ инженер-
но-технические работники; новички/кадровые рабочие и т. п.). Признак,
на основе которого осуществляется разделение, называется признаком
расслоения и районирования. Чаще всего признаками районирования
являются: пол, возраст, стаж работы и др.
Из невероятностных выборок в управлении персоналом при прове-
дении оргдиагностикиможно использовать квотную выборку.
5. Квотная выборка – это выборка, которая формируется как модель,
воспроизводящая структуру генеральной совокупности в виде квот (про-
порций) изучаемых признаков. Квотированные выборки чаще всего осно-
вываются на демографических критериях: пол, возраст, образование и т.п.
Например, если мы проводим диагностику типа корпоративной культуры
на предприятии численностью 1500 чел., среди которых 1050 чел. – жен-
щины (70%) и 450чел. – мужчины (30%), а объем выборки исследования –
200 чел., то для проведения исследования мы должны привлечь 140 жен-
щин (70%) и 60 мужчин (30%).
Применение данного способа построения выборки возможно при
наличии достаточно полной информации о структуре генеральной сово-
купности.
Общая выборка в исследовании может разделяться на несколько под-
выборок. Количество и состав подвыборок определяется задачами иссле-
дования. Например, если поставлена задача анализа гендерных особен-
ностей стилей руководства, то формируются две подвыборки: мужчины
и женщины–руководители. Если исследователя интересуют возрастные
особенности, то формируются подвыборки по возрастным группам и т.п.
Диагностическое исследование может предполагать использование
нескольких выборок. Основными видами «дизайна» исследуемых групп
являются следующие:
1. Формируются две выборки: основная (ее часто называют «экспе-
риментальной») и контрольная. Основная выборка помещается в особые
условия или подвергается воздействию каких-либо факторов, влияние
16
которых анализируется в исследовании. Контрольная группа находится в
естественных условиях. Основная и контрольные группы должны быть эк-
вивалентны по структуре (гендерной, возрастной, по образовательному
уровню, успешности профессиональной деятельности и т.п.)
Например, если в исследовании ставится задача анализа эффектив-
ности программы адаптации молодых специалистов, можно сформиро-
вать две выборки: 1) молодые специалисты, включенные в данную про-
грамму; 2) молодые специалисты, с которыми не проводятся мероприятия,
предусмотренные программой адаптации. После реализации программы
адаптации (или ее отдельных этапов) осуществляется сравнение этих вы-
борок по показателям успешности адаптации (доля дезадаптантов, про-
должительность основных этапов профессиональной и социально-пси-
хологической адаптации и т.п.). Результаты сравнения позволяют сделать
вывод об эффективности реализуемой программы адаптации.
2. Исследование проводится на одной выборке, но данная группа после-
довательно помещается в «экспериментальные» и контрольные условия.
3. Используются две выборки, формируемые методом парного дизай-
на: для каждого индивида в одной выборке подбирается эквивалентный
(по значимым признакам) в другой. Потом эти выборки могут быть слу-
чайным способом разделены на «экспериментальную» и контрольную.
4. Формируется несколько эквивалентных выборок, каждая из кото-
рых помещается в разные «экспериментальные» условия.
Например, если стоит задача сравнить эффективность разных про-
грамм повышения мотивации достижений персонала, работающего с
клиентами, то формируются несколько групп, которые проходят различ-
ные тренинги. Затем осуществляется сравнительный анализ динамики
уровня мотивации достижений
17
следования заявлены особенности мотивационно-потребностной сферы
сотрудников предприятия, а при проведении исследования автор осу-
ществил диагностику удовлетворенности трудом, то в этом случае внут-
ренняя валидность оценивается как низкая. В случае низкой внутренней
валидности данные исследования отбраковываются, и требуется прове-
дение нового исследования.
Внешняя валидность – это показатель достоверности выводов ис-
следования. Данные, полученные в выборочном исследовании, в выво-
дах распространяются на более широкую популяцию (обычно на всю ге-
неральную совокупность) или на более широкий спектр ситуаций. Если
такое распространение выводов является недостаточно обоснованным,
говорят о низкой внешней валидности. Например, если данные в диагнос-
тическом исследовании получены при обследовании молодых специа-
листов, а выводы распространены на всех сотрудников, со стажем работы
менее 3 лет, внешняя валидностьне представляется высокой.
Если внешняя валидность недостаточно высока, то ситуацию можно
исправить переформулировав выводы.
Операциональная валидность отражает адекватность методов иссле-
дования. Примером низкой операциональнойвалидности может служить
попытка использования опросных методов при составлении социально-
демографического портрета персонала (в этом случае более надежным
методом является анализ документов).
Конструктнаявалидность отражает адекватность метода интерпре-
тации данных. Она определяется правильностью использования научных
терминов и корректностью выбора теорий и концепций для интерпрета-
ции данных.
При проведении диагностики важно обеспечить высокий уровень
всех видов валидности.
18
Выбор методов определяется задачами диагностики. Если возможно
использование несколько методов, то выбираются те из них, которые поз-
воляют получить наиболее достоверную информацию и являются наиме-
нее трудоемкими и затратными.
После выбора методов исследования осуществляется подбор или
разработка конкретных методик исследования. Чаще всего исследовате-
ли (сотрудники кадровых служб) самостоятельно разрабатывают: карты
наблюдений, анкеты, планы интервью и гайдыфокус-групп. Возможна так-
же модификация или адаптация методик других авторов. При проведении
тестирования пользуются стандартными методиками (изменения в тесты
вносить недопустимо).
При подборе и разработке диагностических методик необходимо ру-
ководствоваться следующими основными требованиями:
1. Валидность(операциональная).
2. Адекватность интеллектуальному и культурному уровню участни-
ков исследования.
Если используются методики, разработанные зарубежными авторами,
следует отдавать предпочтения тем из них, которые были адаптированы в
России. Не следует использовать методики, терминология которых непонят-
на респондентам. Если участники исследования не имеют высшего образо-
вания, не рекомендуется применять в методиках сложные шкалы и т. п.
3. Приемлемость затрат.
При выборе и разработке методик необходимо помнить, что диагнос-
тический инструментарий должен позволять не только оценить или опи-
сать исследуемую ситуацию, но и обеспечить исследователей достаточ-
ной информацией для понимания ее причин и последствий, а также для
разработки рекомендаций относительно необходимых изменений.
Поэтому организационная диагностика в управлении персоналом
часто представляет собой комплексное исследование, предполагающее
использование нескольких методов.
19
Наблюдение может проводиться непосредственно или же с исполь-
зованием технических средств и способов регистрации данных (фото-,
аудио- и видеоаппаратура, карты наблюдения и пр.).
Предметом наблюдения в управлении персоналом является поведе-
ние отдельных сотрудников и групп сотрудников, а также особенности
организационной среды.
Как метод научного исследования, наблюдение отличается следую-
щими особенностями:
• непосредственная связь исследователя с объектом наблюдения;
• одновременность события и его наблюдения;
• данные об объекте наблюдения получены от наблюдателя;
• целостное восприятие наблюдаемой ситуации;
• зависимость данных от состояния и установок наблюдателя;
• влияние наблюдателя на объект наблюдения;
• влияние объекта наблюдения на восприятие наблюдателем его при-
знаков и их оценку.
Научное наблюдение имеет следующие отличия от обыденного:
• четко сформулированы цели и задачи, объект и предмет наблюдения;
• осуществляется по заранее продуманному плану;
• данные наблюдения фиксируются в специально разработанных кар-
тах (или листах) наблюдения по определенной системе;
• полученная информация подвергается контролю на обоснованность
и устойчивость.
Как научный метод наблюдение имеет как достоинства, так и недо-
статки (таблица 1.1).
Таблица 1.1
Преимущества и недостатки метода наблюдения
Преимущества метода наблюдения Недостатки метода наблюдения
1. Непосредственное восприятие поведения 1. Локальность наблюдаемых явлений, огра-
объекта наблюдения в реальном времени. ниченный характер наблюдаемой ситуации.
2. Оперативность получения информации. 2. Невозможность повторения событий, ситу-
3. Объективность, конкретность данных. ации.
4. Единство эмоционального и рациональ- 3. Трудность дифференциации и выделения
ного в восприятии ситуации. признаков наблюдаемой ситуации.
5. Расширение возможностей интуиции в 4. Искажение естественного состояния объек-
понимании и объяснении явлений. та ограничивает возможности для обобщения.
6. Возможность точнее понять смысл пове- 5. Пассивность метода, его зависимость от
дения людей за счет идентификации с цен- имеющихся на момент наблюдения состоя-
ностями, целями объектов наблюдения. ний объекта.
7. Возможность использования опыта на- 6. Ограничены возможности получения дан-
блюдателя в выявлении проблемных ситуа- ных о целях, мотивах поведения.
ций, гибкость исследовательских установок. 7. Субъективность, искажение, ошибки в регис-
8. Возможности приближения объекта к ус- трации признаков из-за эмоций, низкой квали-
ловиям экспериментальной ситуации фикации, неверных установок наблюдателя.
20
Метод наблюдения часто используется на подготовительном этапе
исследования (при первоначальном знакомстве с полем исследования), а
также как вспомогательный метод в комплексных исследованиях. Однако,
наблюдение может выступать и как основной диагностический инстру-
мент (например, в исследованиях организационного поведения).
К наблюдению как научному методу предъявляются ряд методологи-
ческих требования:
- целенаправленность (цели и задачи наблюдения должны быть четко
определены);
- минимизация искажающего влияния наблюдателей на естественное
поведение людей (в исследованиях, где объектом являются люди, сущест-
вует проблема взаимодействия наблюдателя и наблюдаемых:присутствие
наблюдателя обычно оказывает искажающее влияние на поведение). Для
снижения этого влияния используют специальные приемы: скрытое на-
блюдение, включенное наблюдение и т.п.;
- четкая фиксация результатов наблюдения (наличие карт наблюде-
ний, в которых фиксируются только факты, а не их субъективная интер-
претация наблюдателем; фиксация результатов осуществляется в ходе
сеанса наблюдения или сразу после него);
- систематичность наблюдения (систематическое наблюдение про-
водится по определенному плану. Исследователь выделяет регистриру-
емые особенности поведения (переменные) и классифицирует условия
внешней среды);
- максимально широкий сбор сведений;
- объективность (в исследованиях, где объектом является человек су-
ществует проблема взаимодействия наблюдателя и наблюдаемого; допус-
каются ошибки наблюдателя, связанные с усталостью, неустойчивостью
внимания и т.п.; для нивелирования фактора субъективности используют
несколько наблюдателей);
Для проведения научного наблюдения требуется предварительная
подготовка наблюдателей, которая должна включать:
- предварительное исследование – тренировку;
- изучение элементов, которые предполагается наблюдать (поведен-
ческих событий и т.п.);
- знакомство с графиком наблюдений;
- освоение техники наблюдения (в том числе заполнения карты на-
блюдений);
- развитие навыков самоконтроля.
Наблюдение может быть открытым (наблюдаемые сотрудники зна-
ют о проведении наблюдения, наблюдатели находятся в поле зрения этих
сотрудников) и скрытым (наблюдаемые сотрудники могут не знать о про-
21
ведении наблюдения и не видят наблюдателей или используемую для на-
блюдения аппаратуру).
При открытом наблюдении фактор наблюдателя (искажающее влия-
ние присутствия наблюдателя на поведение наблюдаемых) действует осо-
бенно явно. Однако его действие можно ослабить. При открытом наблю-
дении через некоторое время люди привыкают к присутствию наблюда-
теля или аппаратуры и начинают вести себя более естественно, если сам
наблюдатель не провоцирует особое отношение к себе. Важное значение
имеет выбор точки наблюдения. Наблюдатель должен стремиться занять
такую позицию, с которой удобно было бы фиксировать все интересую-
щие поведенческие события и в то же время не мешать естественному по-
ведению наблюдаемых.
При скрытом наблюдении действие фактора наблюдателя исключает-
ся, но могут обостриться проблемы фиксации наблюдаемых элементов.
Кроме того возникают этические проблемы.
Особым видом наблюдения является включенное наблюдение.
Включенное наблюдение предполагает, что наблюдатель выступает в роли
члена группы, поведение которой он исследует.
Кроме того, наблюдение делится на три вида в зависимости от того,
насколько детально определены элементы наблюдения: стандартизиро-
ванное, частично стандартизированное и нестандартизированное.
Процедура исследования методом наблюдения состоит из следующих
этапов:
1) определяются предмет наблюдения (виды и элементы организаци-
онногоповедения, элементы организационной среды), объект (отдельные
индивиды или группы);
2) выбирается способ наблюдения, регистрации и обработки данных
(при этом разрабатывается карта наблюдений, инструкции наблюдателям
и организаторам исследования, сценарии для наблюдателей в случае
включенного наблюдения и т.п.Примеры представлены в Главе 4);
3) разрабатывается план (график) наблюдения;
4) осуществляется подбор и подготовка наблюдателей;
5) проводится наблюдение;
4) осуществляется обработка и интерпретация полученной информации;
5) разрабатываются рекомендации по модификации организацион-
ного поведения или оптимизации организационной среды.
22
При этом под документом понимается зафиксированная на матери-
альном носителе информация с определенными реквизитами.
Исследуемые документы обычно классифицируются по следующим
основаниям:
1) по форме:
а) официальные – это документы, исходящие от официальных органи-
заций (документы различных государственных органов, финансовых уч-
реждений, данные государственной и ведомственной статистики и т. п.);
б) неофициальные документы не имеют официального подтвержде-
ния их правильности и составлены по личному поводу или на основе ка-
кого-либо задания (автобиографии, портфолио и т. п.).;
2) по степени персонификации:
а) личные документы (карточки индивидуального учета, характерис-
тики, выданные какому-либо лицу, заявления, и т. п.);
б) безличные документы – это статистические материалы, протоколы
собраний и др.;
3) по целевому назначению:
а) нецелевые – документы, которые были созданы не по инициативе
исследователя;
б) целевые – готовятся по заданию исследователя в соответствии с це-
лями и задачами исследования (автобиографии, эссе, проекты и др.).
При проведении оргдиагностики в управлении персоналом анализу
подвергаются различные документы: официальные документы организа-
ции (устав, указы, приказы, корпоративный кодекс и др.); данные иссле-
дований, оценочных процедур и т.п.; логотипы, эмблемы; видеозаписи;
фотографии и др.
Особым видом метода анализа документов является контент-анализ
(или анализ содержания), суть которого состоит в выявлении частоты ис-
пользования сравнительно постоянных элементов в тексте, что в сочета-
нии с качественным анализом позволяет делать соответствующие выводы
об их значимости.
Этапы контент-анализа:
1) разработка категорий и единиц анализа в зависимости от целей и
задач исследования, предварительный анализ массива документальной
информации на предмет надежности информации, возможности доступа
к ней и т. д.;
2) разработка конкретной методики: составление кода из категорий
и единиц анализа, определение единиц счета, конструирование макета
карточки контент-анализа;
3) сбор первичной информации: просмотр документов с поиском в
них указанных в коде смысловых единиц анализа и подсчетом объема и
частоты их упоминания.
23
В оргдиагностике контент-анализ используется в настоящее время не
очень часто. Он может быть применен для обработки открытых вопросов
анкет и интервью.
1
Методы психолого-педагогических исследований: учебное пособие / сост. Т. А.
Поярова, М. О. Цатурян, Е. В. Киселева. – Вологда: ВГПУ, 2012. – С. 12.
24
структуре выборке, а также для формирования подвыборок.»Паспортичку»
размещают либо в самом начале, либо в самом конце анкеты.
Пример:
СООБЩИТЕ О СЕБЕ:
1. Пол: 01. Мужской; 02. Женский
2. Возраст: 01. Моложе 25; 02. 25-35; 03. 36-45; 04. 46-60; 05. Старше 60
3. Стаж работы на нашем предприятии: 01. Менее 1 года; 02. 1-3 года;
03. 3-5 лет; 04. Более 5 лет.
4. Образование: 01. Среднее общее; 02. Среднее профессиональное; 03. Высшее
В анкете также должны быть сведения о том, кто проводит опрос. Эта
информация обычно размещается в верхнем колонтитуле.
При оформлении анкеты целесообразно соблюдать ряд правил, пред-
ставленных в Приложении 1.
В основной части анкеты используют разнообразные виды вопросов.
В частности, различают вопросы:
- закрытые (предложены варианты ответов);
- открытые (варианты ответов отсутствуют, респондент пишет развер-
нутый ответ в свободной форме);
- полузакрытые (предложены варианты и предоставляется возмож-
ность написать свой ответ).
Примеры:
Закрытый вопрос Открытый вопрос Полузакрытый вопрос
Как Вы оцениваете уровень трудо- Что, с Вашей Какие факторы, с Вашей точки
вой мотивации менеджеров по про- точки зрения, зрения, снижают уровень тру-
дажам на вашем предприятии? целесообразно довой мотивации менеджеров?
01. Очень высокий (работают с эн- предпринять для 01. Несправедливая оплата
тузиазмом) повышения тру- труда
02. Высокий довой мотивации 02. Высокий уровень професси-
03. Средний персонала? ональных стрессов
04. Низкий ________________ 03. Неблагоприятный социаль-
05. Очень низкий (мотивационный ________________ но-психологический климат
кризис) ________________ 04. Другое (что именно?)______
06. Затрудняюсь ответить.
25
Примеры:
Дихотомический Вопрос с единичным Поливариантный вопрос
вопрос выбором
Планируете ли Какие методы моти- Какие из перечисленных стимулов, с Вашей
Вы в ближайшее вации персонала, по точки зрения, являются наиболее действен-
время повысить Вашему мнению, явля- ными (отметьте не более трех)?
уровень образо- ются наиболее эффек- 01. Денежная премия
вания? тивными? 02. Возможность должностного роста
01. Да 01. Административные 03. Возможность профессионального роста
02. Нет 02. Экономические 04. Похвала руководителя
03. Социально- 05. Творческая работа
психологические 06. Угроза увольнения
07. Депремирование
В закрытых вопросах вместо вариантов ответов может быть предложена оце-
ночная шкала.
Пример:
Пользуясь 10-балльной шкалой, оцените степень благоприятности социально-
психологического климата в вашем трудовом коллективе ( 1 балл – крайне неблаго-
приятный климат, 10 баллов – чрезвычайно благоприятный, 2-9 баллов – промежу-
точные варианты):
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
26
- наиболее важные, сложные и деликатные вопросы размещают в се-
редине анкеты;
- в конце анкеты опять излагают простые вопросы, не требующие
больших интеллектуальных усилий (учитывается возможная усталость
респондента).
Если анкета достаточно объемная, следует предусмотреть меры по
профилактике монотонии: не следует размещать подряд слишком много
однотипных вопросов, желательно варьировать форму вопросов.
Процесс анкетного опроса также разнообразен. Существует несколь-
ко видов анкетирования. По числу респондентов различают:
• индивидуальное анкетирование (участвует один респондент). В ор-
ганизационной диагностике применяется редко, например, если важно
учитывать мнение лица, занимающего ключевую позицию в организации;
• групповое анкетирование (привлекаются до сотни респондентов);
• массовое анкетирование (от сотни до несколько тысяч респондентов).
По полноте охвата генеральной совокупности выделяют:
• сплошное анкетирование (опрос всех представителей генеральной
совокупности);
• выборочное анкетирование (опрос лиц, включенных в выборку).
По типу контактов с респондентом:
• очное анкетирование (опрос проводится в присутствии исследова-
теля-анкетёра);
• заочное анкетирование (анкеты раздаются респондентам «на дом» и
впоследствии собираются; осуществляется интернет-опрос).
Процесс анкетного опроса состоит из следующих этапов:
• подготовительный этап – разработка анкеты, составление плана-
графика исследования, решение организационных вопросов;
• осуществление анкетного опроса;
• первичная обработка данных (обычно предполагает ввод данных
компьютер,первичную обработку данных);
• анализ и интерпретация данных, разработка рекомендаций и офор-
мление отчета.
Обработка данных анкетного опроса обычно предполагает:
- подсчет процентных долей респондентов, выбравших каждый вари-
ант ответов на вопрос;
- при использовании количественных вопросов подсчитывается сред-
нее арифметическое.
Примеры использования анкет описаны в главах 2, 3, 4, 5, 6, 9.
Анкетный опрос является одним из самых распространенных ме-
тодов, применяемых при проведении организационной диагностики в
управлении персоналом. К достоинствам анкетного опроса относятся:
27
сравнительная простота, экономичность; возможность использования
больших выборок, хорошая формализуемость результатов.
Основной проблемой при проведении анкетирования, особенно за-
очного, является невозможность контролировать процесс заполнения
анкеты, что может привести к несамостоятельности ответов респондента,
влиянию со стороны окружения. Кроме того, при заочных опросах остро
встает проблема сбора заполненных анкет.
28
заимствован из психологии. Однако при использовании психодиагности-
ческих методов в рамках оргдиагностики исследователь не ограничивает-
ся анализом индивидуальных данных, а осуществляет их обобщение.
Тест – это стандартизированное задание, по результатам выполнения
которого судят о психофизиологических и личностных характеристиках,
знаниях, умениях и навыках тестируемого.
Тестирование представляет собой кратковременное стандартизиро-
ванное испытание, предназначенное для установления индивидуальных
количественных и качественных психологических различий1.
Задачами тестирования являются: выявление различий между инди-
видами, определение различий между реакциями индивида в разных ус-
ловиях.
Основными видами тестов являются2:
1. Тесты способностей. В эту группу тестов входят:
- тесты интеллекта, предназначенные для оценки умственного потен-
циала индивида. Различают тесты для диагностики вербального и невер-
бального интеллекта;
- тесты специальных способностей: позволяют оценить уровень тех-
нических, управленческих и др. способностей;
- комплексная батарея способностей: набор тестов, диагностирующих
различные способности и позволяющие на основании полученных дан-
ных сформировать представление о структуре интеллекта или составить
профиль способностей индивида.
2. Тесты достижений предназначены для оценки уровня сформиро-
ванности конкретных знаний, умений и навыков. По форме они подразде-
ляются на тесты-действия, письменные тесты и устные тесты.
3. Личностные тесты– инструмент для диагностики свойств личнос-
ти. В управлении персоналом используют преимущественно личностные
тесты-опросники.
4. Проективные тесты – группа методик, предназначенных для диа-
гностики личности, в которых обследуемым предлагается реагировать на
неопределенную (многозначную) ситуацию, например: интерпретировать
содержание сюжетной картинки (тест тематической апперцепции и др.),
завершать незаконченные предложения или высказывания одного из
действующих лиц на сюжетной картинке (тест С. Розенцвейга), давать тол-
кование неопределенных очертаний (чернильных пятен в тесте Роршаха),
нарисовать человека (тест К. Маховера), дерево и т. п.
1
Методы психолого-педагогических исследований: учебное пособие / сост. Т. А. Поярова,
М. О. Цатурян, Е. В. Киселева. – Вологда: ВГПУ, 2012. – С. 33.
2
Там же. С. 36.
29
Тест как научный метод должен отвечать следующим требованиям:
• Стандартность – тестовая методика проходит стандартизацию, по
итогам которой получаемые данные должны соответствовать закону нор-
мального распределения или же норме социокультурного характера. В
соответствии с нормами формируются диапазоны значений, говорящие о
силе выраженности исследуемого признака.
• Надёжность – свойство теста давать при повторном измерении близ-
кие результаты. Надежная методика дает сходные результаты независимо
от времени года , личностных качеств экспериментатора и т.п.
• Валидность – соответствие результатов теста той характеристике,
для измерения которой он предназначен.
Как уже было отмечено, в управлении персоналом наиболее часто ис-
пользуются тесты по форме представляющие собой опросники. Внешне
они похожи на анкету (в частности тем, что содержат закрытые вопросы).
Однако, тест-опросник имеет существенное отличие от анкеты. Вопросы
теста играют роль индикаторов, использующихся для выявления опреде-
ленного признака (индиката). Для каждого индиката разрабатывается не-
сколько индикаторов. Поэтому тест для обработки данных имеет так назы-
ваемый ключ (который отсутствует у анкеты). Первичная обработка данных
тестирования не предполагает анализ ответов по каждому отдельному воп-
росу как при анкетировании. Помимо ключей, тесты имеют интерпретато-
ры, позволяющие истолковать полученные количественные данные.
Тесты часто применяются при диагностике мотивации, организаци-
онной культуры, социально-психологического климата, коммуникаций,
социально-психологического климата, лояльности персонала (Главы 2, 3,
5, 6, 7, 8).
1
Белановский С. А. Метод фокус-групп. – М.: Магистр, 1996. – С. 29.
30
- интервью фокусируется на субъективных переживаниях лиц по по-
воду заранее проанализированной ситуации.
Методу присущи также следующие характеристики:
• исследование проводится с небольшими по численности группами;
• длительность дискуссии в зависимости от задач исследования ко-
леблется от 1 до 3 часов;
• дискуссию ведет модератор;
• групповая дискуссия предусматривает создание благоприятных ус-
ловий общения для каждого участника и атмосферы доброжелательности
и комфорта для группы в целом;
• для проведения исследования разрабатывается план дискуссии
– гайд.
Формирование групп
Численность фокус-групп обычно составляет 4-10 участников и, как
правило, не превышает 12 человек. Увеличение числа участников повы-
шает нагрузку на модератора и снижает управляемость группы.
Наиболее общий принцип формирования групп – «разумная гомо-
генность». Желательно, чтобы участники группы принадлежали к одному
социальному слою и чувствовали себя комфортно в беседе друг с другом.
Для проведения исследования формируется несколько групп. Их коли-
чество определяется структурой генеральной совокупности. Например,
при изучении проблем внедрения инноваций на предприятии могут быть
сформированы две группы рабочих и две группы инженерно-технических
работников. Часто группы формируются по гендерному и возрастному
признакам. Общее количество групп обычно не превосходит 8.
Работа модератора
Слово «модератор» буквально означает «регулирующий». Специфика
фокусированного интервью состоит не только в том, что одновременно
опрашивают несколько человек, но и в том, что основным элементом
данного метода является взаимодействие респондентов друг с другом.
Поэтому основная функция модератора состоит в ведении дискуссии.
К качествам хорошего модератора относят:
- способность не терять нить обсуждения, соотносить ход дискуссии с
целью исследования;
- способность воодушевлять участников обсуждения;
- способность сохранять роль ведущего дискуссии. Модератор должен
избегать авторитарного стиля, не должен быть лидером, чтобы не вносить
искажений в спонтанный ход обсуждения. Он не должен навязывать группе
свое мнение. В то же время модератор обязан регулировать взаимоотно-
шения участников фокус-группы: поддерживать активность, не допускать
отклонения от темы, пресекать конфликты. Модератору необходимо ясно
31
объяснить группе, что он является ответственным за получение информа-
ции, и что группа собрана для того, чтобы помочь ему в этом;
- эффективное использование времени дискуссии: модератор дол-
жен обеспечить высокий темп обсуждения, отсутствие пауз, лаконизм
высказываний участников, сосредоточение на проблеме, отсутствие яв-
ных отклонений от темы исследования; модератор должен быть способен
формировать высокий эмоциональный тонус и высокий уровень вовле-
ченности в дискуссию всех участников1.
Этапы проведения фокус-группы
1. Подготовительный этап
Данный этап предполагает:
• написание программы исследования, где формулируется и обос-
новывается проблема, определяются цель, задачи, объект, предмет иссле-
дования, а также обследуемая совокупность, число и размер фокус-групп,
инструментарий сбора и обработки социологической информации;
• подготовку команды, которая состоит из модератора и ассистентов.
Один из ассистентов ведет аудио- или видеозапись, фиксируя особеннос-
ти высказываний (например, эмоциональность, невербальные характе-
ристики). Другой ассистент, если необходимо, может заниматься обеспе-
чением тишины, подавать прохладительные напитки и т.п.;
• набор респондентов, которому может предшествовать предвари-
тельное тестирование или интервью. Участники фокус-групп могут также
выбираться случайным методом или методом «снежного кома» (когда
один респондент называет кандидата, отвечающего заданным критериям,
а этот кандидат называет еще одного кандидата и т.д). Нельзя использо-
вать уже сложившиеся группы, так как система сложившихся отношений
влияет на характер обсуждения;
• написание гайда (плана/сценария дискуссии). Он состоит из при-
ветствия, объяснения основных правил, формулирования вопросов, разби-
тых на смысловые блоки.В гайде указываются время и продолжительность
перерывов. Гайд завершается выражением благодарности участникам.
• подготовку помещения и записывающей аппаратуры. Помещение,
где проводится дискуссия, должно быть просторным и комфортабель-
ным (удобные кресла, мягкий свет, отсутствие постороннего шума и т.д).
Обязательно наличие большого стола, где участники дискуссии смогли
бы пользоваться записями, бланками, рисунками. Участники должны быть
обеспечены всем необходимым для осуществления записей: бумага, ручки.
Во время перерыва или до дискуссии участникам могут быть предложены
кофе, чай,минеральная вода. Видеокамера должна располагаться за спи-
1
Белановский, С. А. Метод фокус-групп. – М.: Магистр, 1996. – С.162.
32
ной модератора и позволять фиксировать поведение и высказывания всех
членов группы. Видеозапись рекомендуется дублировать аудиозаписью.
2. Начальный этап.
• встреча участников и контроль состава группы. Встречать участ-
ников рекомендуется не в комнате для проведения дискуссии, а в прием-
ной. Организация встречи выполняет несколько функций: окончательная
фильтрация участников, начало создания благоприятной атмосферы об-
суждения, контроль численности группы;.
• вступительное слово модератора. Этап начинается после того, как
участники заняли свои места в комнате для проведения дискуссии. Моде-
ратор выступает с кратким (обычная продолжительность 5 минут) обра-
щением к участникам. Вступительное слово модератора должно включать
следующий перечень вопросов:
- имя модератора и наименование организации, которая проводит
исследование;
- предмет обсуждения;
- просьба сообщить имена участников, просьба обращаться к модера-
тору и членам группы по имени;
- роль, которую модератор отводит самому себе;
- право на свободное выражение мнений участниками;
- просьба не говорить одновременно;
- предупреждение о ведении видео- и/или аудиозаписи, наличии на-
блюдателей;
- участники могут дискутировать друг с другом, а не только с модера-
тором;
- участники должны быть искренни в своих высказываниях, модера-
тор заинтересован в истине;
- гарантии конфиденциальности: имена участников не будут упоми-
наться в отчете.
• «разогрев» группы. Обычно используются простые вопросы, на ко-
торые просят ответить каждого.
3. Основная часть.
Основная дискуссия проводится в соответствии с разработанным гайдом.
Обсуждение, как правило, начинается с открытых вопросов, которые
раскрывают разнообразие мнений участников. Закрытые вопросы обычно
задаются ближе к концу дискуссии, что позволяет сфокусировать ответы
на конкретных аспектах обсуждаемой проблемы. Модератору в процессе
дискуссии рекомендуется избегать оценочных реплик как в вербальной
форме («согласен», «хорошо», «неверно»), так и в невербальной (кивок,
покачивание головой, жест отрицания и т.д.).
33
В процессе дискуссии модератор незаметно контролирует группу, ис-
пользуя 5-секундные паузы и «дознания» типа: «Вы не объясните более
подробно?», «Вы не приведете пример?»
В конце дискуссии он напоминает о целях встречи, обобщает сказан-
ное, благодарит участников и прощается с ними. Впоследствии запись
дискуссии расшифровывается и распечатывается. На основе полученной
стенограммы происходит анализ и составляется отчет.
4. Анализ и отчет.
Фокус-группы относятся к качественным исследованиям, спецификой
которых является то, что в таких исследованиях между этапом получения
первичных данных и этапом содержательного анализа отсутствует звено
формализованных математических операций.
По итогам фокус-группы составляются два типа отчетов: краткий (ре-
зюмирующий) и подробный (детализированный).
Краткий отчет обычно не превосходит 20 стр. и имеет следующую
структуру:
1. Введение.
2. Цели.
3. Методология.
4. Результаты.
5. Рекомендации.
Детализированный отчет отличается от краткого включением в него
прямых иллюстрирующих цитат из протоколов дискуссии. Объем такого
отчета может доходить до 60 стр.
Фокус-группы могут применяться в качестве самостоятельного метода
и в сочетании с другими методами (обычно с анкетированием). Зачастую
фокус-группы проводят на заключительном этапе исследований, связан-
ных с получением количественных данных.
Метод фокус-групп может применяться при диагностике организаци-
онной культуры, организационного поведения, отношения к инновациям.
35
Средние показатели удовлетворенности работой
в организации по группам должностей
Группы должностей
А Б В Г Д Итого:
Среднее, баллы: 1,800 1,500 1,391 1,550 1,429 1,492
да 12,5 6,3 34,4 34,4 12,5 100,0
скорее да, чем нет 4,0 8,0 44,0 36,0 8,0 100,0
скорее нет, чем да 0,0 0,0 100,0 0,0 0,0 100,0
нет 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
затрудняюсь ответить 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0 100,0
В целом: 8,5 6,8 39,0 33,9 11,9 100,0
36
В первом варианте наименьшему значению присваивается наимень-
ший ранг, во втором – наоборот. Оба способа используются одинаково
часто, исследователь выбирает тот вариант, который ему более удобен.
В том случае, если ранжируется одинаковые значения – процедура
осуществляется так, как показано в примере
Пример:
Кол-во правильно решенных R
задач
5 2+3/2 2,5*
5 2+3/2 2,5*
3 1
7 4
8 5
9 6
*первоначально суммируются порядковые номера одинаковых значений. В данном
примере одинаковые значения 5, порядковые номера которых 2 и 3. Находится средне
арифметическое значение этих порядковых номеров – 2+3/2=2,5 .Обоим значением припи-
сывается одинаковый ранг 2,5. Дальше ранжирование осуществляется, таким образом, как
будто одинаковых значений не было, т. е. следующий ранг – 4.
Пример 1.
Найти число B составляющее 5% от числа 20.
Решение.
В = 20 * 5% / 100% = 1
Ответ: B = 1.
Пример 2.
Найти сколько процентов составляет число 35 от числа 20.
Решение.
35 / 20 * 100% = 175%
Ответ: 175%
38
мике и управлению1, Этическом кодексе психолога Российского психоло-
гического общества2 и Профессиональном кодексе социолога3.
К основным этическим принципам можно отнести следующие4.
1. Принцип уважения
Исследователь исходит из уважения личного достоинства, прав и
свобод человека, провозглашенных и гарантированных Конституцией
Российской Федерации и международными документами о правах чело-
века.Принцип уважения включает:
1.1. Уважение достоинства, прав и свобод личности
- Исследователь с равным уважением относится к людям вне зависи-
мости от их возраста, пола, национальности, принадлежности к опреде-
ленной культуре, этносу и расе, вероисповедания, языка, социально-эко-
номического статуса, физических возможностей и других оснований.
- Исследователь избегает деятельности, которая может привести к
дискриминации Участников исследования по любым основаниям.
- Исследователю следует так организовать свою работу, чтобы ни ее
процесс, ни ее результаты не наносили вреда здоровью и социальному
положению Участников исследования .
1.2. Конфиденциальность
- Информация, полученная Исследователем в процессе работы с
Участником исследования и Клиентом на основе доверительных отноше-
ний, не подлежит намеренному или случайному разглашению вне согла-
сованных условий.
- Результаты исследования должны быть представлены таким образом,
чтобы они не могли скомпрометировать Участника исследования и Клиента.
- Психодиагностические данные Участников исследования должны
рассматриваться конфиденциально.
- Демонстрируя конкретные случаи своей работы, Исследователь должен
обеспечить защиту достоинства и благополучияУчастника исследования.
1
Кодекс деловой этики и стандартов профессиональной практики Ассоциации консуль-
тантов по экономике и управлению. URL: http://www.a-z.ru/assoc/akey.
2
Этический кодекс психолога Российского психологического общества. URL: http://рпо.
рф/rpo/documentation/ethics.php.
3
Профессиональный кодекс социолога. URL: http://www.ssa-rss.ru/index.php?page_
id=73.
4
Представленные материалы составлены на основании указанных этических кодек-
сов, используется структура Этического кодекса психолога. В данном тексте для обозна-
чения основных участников процесса оргдиагностики используются следующие понятия:
Исследователь – лицо, осуществляющее организационную диагностику, Участник исследо-
вания – сотрудники организации, участвующие в процессе сбора информации (респонден-
ты, лица, проходящие тестирование, участники фокус-групп и пр.), Клиент – лицо или ор-
ганизация, инициирующее и/или оплачивающее исследование, получатель информации о
результатах исследования.
39
- Исследователь не должен отыскивать об Участнике исследова-
ния информацию, которая выходит за рамки профессиональных задач
Исследователя.
- Неконтролируемое хранение данных, полученных при исследовани-
ях, может нанести вред Участнику исследования, Исследователю, Клиенту
и обществу в целом. Порядок обращения с полученными в исследованиях
данными и порядок их хранения должны быть жестко регламентированы.
1.3. Осведомленность и добровольное согласие Участника исследования
- Участник исследования должен быть извещен о цели исследования,
о применяемых методах и способах использования полученной инфор-
мации. Работа с Участником исследования допускается только после того,
как он дал информированное согласие в ней участвовать.
- Видео- или аудиозаписи Исследователь может делать только пос-
ле того, как получит согласие на это со стороны Участника исследова-
ния. Ознакомление третьих лиц с видео-, аудиозаписями Исследователь
может осуществить только после получения согласия на это со стороны
Участника исследования.
- Участие в исследованиях должно быть добровольным. Участник ис-
следования должен быть проинформирован в понятной для него форме о
целях, особенностях исследования и возможном риске, дискомфорте или
нежелательных последствиях, чтобы он мог самостоятельно принять ре-
шение о сотрудничестве с Исследователем. Исследователь обязан пред-
варительно удостовериться в том, что достоинство и личность Участника
исследования и Клиента не пострадают. Исследователь должен принять
все необходимые предосторожности для обеспечения безопасности и
благополучия Участника исследования и сведения к минимуму возмож-
ности непредвиденного риска.
- В тех случаях, когда предварительное исчерпывающее раскры-
тие информации противоречит задачам проводимого исследования,
Исследователь должен принять специальные меры предосторожности
для обеспечения благополучия Участников исследования. В тех случаях,
когда это возможно, и при условии, что сообщаемая информация не нане-
сет вреда Участнику исследования, все разъяснения должны быть сдела-
ны после окончания исследования.
2. Принцип компетентности
Исследователь должен использовать только те методы, которым обу-
чался. Принцип компетентности включает:
2.1. Знание профессиональной этики
- Исследователь должен обладать исчерпывающими знаниями в об-
ласти профессиональной этики. В своей работе Исследователь должен
руководствоваться этическими принципами.
40
- Если к проведению исследования привлекается персонал (эксперты,
наблюдатели, интервьюеры и т.п.), Исследователь должен обеспечить, не-
зависимо от их собственной ответственности, соответствие совершаемых
ими действий профессиональным требованиям.
- Исследователь несет ответственность за соответствие профессио-
нального уровня персонала, которым он руководит, требованиям выпол-
няемой работы.
- В своих рабочих контактах с представителями других профессий
Исследователь должен проявлять лояльность, терпимость и готов-
ность помочь.
2.2. Ограничения применяемых средств
- Исследователь может применять методики, которые адекватны це-
лям проводимого исследования, возрасту, полу, образованию, состоянию
Участника исследования, условиям исследования. Психодиагностические
методики, кроме этого, обязательно должны быть стандартизованными,
нормализованными, надежными, валидными и адаптированными к кон-
тингенту обследуемых.
- Исследователь должен применять методы обработки и интерпрета-
ции данных, получившие научное признание.
- Недопустимо представлять в результатах исследования намеренно
искаженные первичные данные, заведомо ложную и некорректную ин-
формацию.
2.3. Профессиональное развитие
Исследователь должен постоянно повышать уровень своей профес-
сиональной компетентности и свою осведомленность в области этики ис-
следования.
3. Принцип ответственности
Исследователь должен помнить о своих профессиональных и науч-
ных обязательствах перед своими Клиентами, перед профессиональным
сообществом и обществом в целом. Исследователь должен стремиться
избегать причинения вреда, должен нести ответственность за свои дейс-
твия, а также гарантировать, насколько это возможно, что его услуги не
являются злоупотреблением. Принцип ответственности включает:
3.1. Основная ответственность
- Решение Исследователя осуществить исследовательский проект или
вмешательство предполагает его ответственность за возможные научные
и социальные последствия, включая воздействие на лиц, группы и орга-
низации, участвующие в исследовании или вмешательстве.
- Если Исследователь приходит к заключению, что его действия не
приведут к улучшению состояния организации или представляют риск
для организации, он должен прекратить вмешательство.
41
3.2. Ненанесение вреда
Исследователь применяет только такие методики исследования или
вмешательства, которые не являются опасными для Участника исследова-
ния, не представляют Участника исследования в результатах исследова-
ния в ложном, искаженном свете, и не дают сведений о тех психологичес-
ких свойствах и особенностях Участника исследования, которые не имеют
отношения к конкретным и согласованным задачам исследования.
4. Принцип честности
4.1. Честность
Исследователь и Клиент (или сторона, инициирующая и оплачива-
ющая услуги ) до заключения соглашения оговаривают вопросы возна-
граждения и иные существенные условия работы, такие как распределе-
ние прав и обязанностей между Исследователем и Клиентом, процедура
хранения и применения результатов исследования и др.Исследователь
должен известить Клиента или работодателя о том, что его деятельность
в первую очередь подчиняется профессиональным, а не коммерческим
принципам. При приеме на работу Исследователь должен поставить свое-
го работодателя в известность о том, что:
– в пределах своей компетенции он будет действовать независимо;
– он обязан соблюдать принцип конфиденциальности – этого тре-
бует закон;
– для него невозможно выполнение непрофессиональных требова-
ний или требований, нарушающих этический кодекс.
4.2. Прямота и открытость
- Исследователь должен нести ответственность за предоставляемую
им информацию и избегать ее искажения в исследовательской и практи-
ческой работе.
- Исследователь формулирует результаты исследования в терминах и
понятиях, принятых в науке, подтверждая свои выводы предъявлением
первичных материалов исследования, их математико-статистической об-
работкой и положительным заключением компетентных коллег.
Вопросы и задания
1. Что такое организационная диагностика и в чем ее отличия от науч-
ного исследования?
2. В чем особенности ситуационных и нормативных диагностических
моделей?
3. Каковы цели предварительной и текущей оргдиагностики?
4. Назовите основные этапы организационной диагностики.
5. Что такое генеральная совокупность и выборка (выборочная сово-
купность)?
42
6. Какое исследование называется сплошным?
7. Что такое репрезентативность выборки?
8. Назовите виды вероятностных выборок.
9. Что такое квотная выборка?
10. Назовите виды валидности, которые должны быть обеспечены при
проведении оргдиагностики в соответствии с требованиями научного ис-
следования.
11. Перечислите основные методы научного исследования, которые
применяются при проведении оргдиагностики.
12. Охарактеризуйте метод наблюдения. Каковы основные требова-
ния к научному наблюдению? Назовите основные этапы исследования,
осуществляемого методом наблюдения.
13. Охарактеризуйте метод анализа документов.Что такое контент-
анализ?
14. Охарактеризуйте метод анкетного опроса. Какова структура анкеты?
15. Какие виды вопросов используются в анкетах?
16. Как осуществляется первичная обработка данных при проведении
анкетного опроса?
17. Охарактеризуйте метод интервью. Назовите виды интервью.
18. Что такое тест? Назовите основные виды тестов. Как обрабатыва-
ются данные тестирования?
19. Каковы особенности метода фокус-групп? Что такое гайд? Каковы
основные обязанности модератора?
20. Назовите основные этически принципы проведения организаци-
онной диагностики в управлении персоналом.
43
Глава 2. ДИАГНОСТИКА ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
44
варительные (до проведения инноваций) и итоговые (после реализации
инноваций) замеры уровня мотивации;
- в случае наличия предположений о мотивационном кризисе персо-
нала (наличии жалоб со стороны руководителей и клиентов на качество
работы персонала).
Диагностика уровня трудовой мотивации осуществляется обычно
методом анкетного опроса. Может быть проведен экспертный опрос. В
качестве экспертов обычно привлекаются руководители. Возможно при-
менение оценки «360 градусов». В этом случае в опросе участвуют руково-
дители, представители изучаемой группы персонала и клиенты.
Для проведения опроса составляется анкета (опросный лист, лист эк-
спертной оценки).
Рекомендуется следующая структура анкеты:
1. Генерализованный вопрос (оценка общего уровня мотивации).
Пример:
Пользуясь 10-балльной шкалой, оцените уровень мотивации менеджеров по
продажам:
1 балл – крайне низкий уровень мотивации, полное нежелание работать, мо-
тивационный кризис; 10 баллов – очень высокий уровень мотивации, работа с эн-
тузиазмом.
Отметьте знаком «+» Вашу оценку в таблице.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Инициативность
45
Пример:
1. Каковы, с Вашей точки зрения, основные причины недостаточно высокой
мотивации персонала? _________________________________________________
______________________________________________________________________
46
2.3. Оценка значимости стимулов и удовлетворенности
существующей системой мотивации
Данный вид диагностики позволяет оценить целесообразность ис-
пользования тех или иных стимулов для мотивации персонала. Это осо-
бенно важно при реализации комплексно-методического подхода.
Такая диагностика позволяет также определить отношение персона-
ла к применяемым методам мотивации.
Для диагностики значимости стимулов и удовлетворенности сущес-
твующей системой мотивации чаще всего используется метод анкетного
опроса.
Такой опрос представляет собой выборочное исследование, в кото-
ром принимают участие сотрудники – представители той профессиональ-
ной группы, чья мотивация интересует исследователей. В анкету включа-
ют вопросы, направленные на:
- выявление мнения респондентов об использующейся системе тру-
довой мотивации и ее отдельных составляющих;
Пример:
Согласны ли Вы со следующими высказываниями?
Да Скорее да, Скорее н Нет Затрудняюсь
чем нет ет, чем да ответить
1. Размер денежного содержания ва- 01 02 03 04 05
ших коллег отражает их реальный
вклад в деятельность органа власти и
является справедливым
2. Существующая система оплаты тру- 01 02 03 04 05
да служащих способствует повыше-
нию трудовой мотивации и эффектив-
ности деятельности
3. Лично я мог бы работать еще более 01 02 03 04 05
эффективно в случае адекватного сти-
мулирования моей деятельности
- оценку влияния отдельных стимулов на уровень мотивации персонала.
Пример:
Как влияют на Вашу работу следующие стимулы:
Вызывают стремле- Не оказывают Снижают
ние работать лучше, существенного желание
вдохновляют влияния работать
1. Замечание начальника, сделанное в 01 02 03
личной беседе
2.Похвала начальника, сделанная в 01 02 03
присутствии коллектива
3 Перспектива должностного роста 01 02 03
… 01 02 03
47
Для диагностики значимости стимулов может использоваться экспер-
тный опрос. Эксперты могут оценить значимость рассматриваемых сти-
мулов для нескольких групп персонала. Пример опросного листа пред-
ставлен в Приложении 2.2.
Для разработки эффективных систем мотивации персонала одним из
наиболее важных является вопрос о значимости внешней и внутренней
мотивации. Для диагностики может быть использована тестовая методи-
ка «Исследование деятельностной мотивационной структуры» К.Замфир
(Приложение 2.3). Методика позволяет осуществить сравнительный ана-
лиз значимости внутренней, внешней положительной (поощрения) и вне-
шней отрицательной (наказания) мотивации. Она также дает информацию
о представлении подчиненных о стимулах, применяемых руководителем,
а также о готовности использовать различные стимулы в отношении под-
чиненных.
На основании диагностики значимости стимулов и удовлетвореннос-
ти системой мотивации осуществляется оценка эффективности использу-
емой системы стимулов и разрабатываются рекомендации относительно
ее совершенствования.
48
4. Группировка индивидуальных данных (Определение нескольких
типичных мотивационных профилей).
5. Сопоставление данных исследования с системой применяемых сти-
мулов (анализируется адекватность этих стимулов выявленным домини-
рующим потребностям.
6. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотива-
ции персонала.
При проведении диагностики данного типа желательно стремиться к
сплошному исследованию.
49
и определить долю персонала с разными доминирующими потребностя-
ми (рисунок 2.2).
Пример:
2.4.2. Диагностика
факторов-гигиенистов и факторов-мотиваторов по Ф. Герцбергу
В целях диагностики значимости потребностей, относящихся в соот-
ветствии с теорией Ф. Герцберга к группам факторов-гигиенистов и фак-
тором-мотиваторов, используется методика «Оценка мотивации орга-
низационного поведения» (приложение 2.5). Опросник относится к типу
экспресс-методик.
50
Осуществляется оценка значимости следующих потребностей:
1. Интересное содержание работы.
2. Хороший начальник.
3. Признание проделанной вами работы.
4. Возможность продвижения по службе.
5. Удовлетворенность личной жизнью.
6. Престижная работа.
7. Ответственная работа.
8. Хорошие условия для работы.
9. Разумные правила и процедуры, существующие в данной компании
10. Возможность самосовершенствования.
11. Работа, которую вы можете хорошо делать и преуспевать в этом.
12. Чувство безопасности, связанное с работой.
Данные диагностики представляются в виде таблицы и мотивацион-
ных профилей.
Пример:
Результаты диагностики значимости
факторов-гигиенистов и факторов-мотиваторов(средние показатели)
Факторы-гигиенисты Факторы-мотиваторы
Номер фактора Балл Номер фактора Балл
2 4,9 1 4,8
5 2,2 3 3,9
6 3,3 4 2,8
8 2,1 7 3,7
9 3,4 10 4,6
12 3,2 11 4,9
ИТОГО 19,1 ИТОГО 24,7
Уровень средний высокий
51
Диагностика позволяет осуществить сравнительный анализ значи-
мости факторов-гигиенистов и факторов-мотиваторов, выявить домини-
рующие потребности.
52
Рис. 2.5. Эмоциональный профиль
Для анализа профилей имеется интерпретатор.
Методика В. Э. Мильмана весьма трудоемка, однако она позволяет по-
лучить важную информацию, необходимую, в частности, при отборе кад-
ров. Методика позволяет осуществить сравнительный анализ трудовой
мотивации с общежитейской. На основании данных диагностики можно
не только выявить доминирующие мотивы, но и осуществить прогноз ак-
тивности и успешности сотрудника.
53
Методика позволяет оценить степень выраженности данных потреб-
ностей у сотрудников (Приложение 2.7).
При проведении оргдиагностики обследование направлено на выяв-
ление наиболее типичных (распространенных) мотивационных профи-
лей, в соответствии с которыми осуществляется подбор наиболее дейс-
твенных стимулов.
Данные диагностики представляются в виде профилей: усредненного,
типичных.
Пример:
54
Человек с сильно выраженной мотивацией избегания неудач прежде
всего стремится избежать наказаний, порицания, ошибок. Такие люди ста-
раются избегать чрезмерных стрессов.
Мотивация достижений определяет стремление к результативнос-
ти, а мотивация избегания неудач определяет степень осторожности.
Благоприятной считается ситуация, когда среди персонала преобладают
лица с выраженной мотивацией достижений, доминирующей над мотива-
цией избегания неудач.
Диагностика мотивов достижения и избегания неудач осуществляется
при помощи методик Т. Элерса (Приложение 2.8). Эти опросники позволя-
ют оценить степень выраженности этих мотивов.
При проведении оргдиагностики необходимо прежде всего опреде-
лить долю персонала с высоко выраженной мотивацией достижений, до-
минирующей над мотивацией избегания неудач.
Данные диагностики могут быть представлены в виде диаграмм.
Пример:
55
2.6. Диагностика причин мотивационного кризиса
Мотивационный кризис – это ситуация смены или ослабления моти-
вов. К основным проявлениям мотивационного кризиса относят:
а)низкий уровень заинтересованности сотрудников в возможно бо-
лее эффективной трудовой отдаче (нежелание работать);
б) низкая эффективность практики внутриорганизационного управ-
ленческого воздействия на фактическое трудовое поведение персонала
(неумение руководства по-настоящему заинтересовать персонал).
Работники, находящиеся в состоянии мотивационного кризиса де-
монстрируют отсутствие инициативности и готовности к производитель-
ному труду, безразличие к результатам собственной работы, сокращение
отдачи на рабочем месте до необходимого минимума, преобладание кон-
формистского настроя.
Ф. Форнис описал 16 причин снижения трудовой мотивации персо-
нала1:
1. Они2 не знают, почему они должны это делать.
2. Они не знают, как это делать.
3. Они не знают, что должны делать.
4. Они думают, что предложенный Вами способ не подойдет.
5. Они думают, что их способ лучше.
6. Они думают, что более важным является что-то другое.
7. Они не видят для себя позитивных последствий от выполнения этой
работы.
8. Они думают, что и так это делают.
9. Они получают вознаграждение за то, что делают это плохо.
10. Они наказываются за выполнение той работы, которую должны
выполнить.
11. Они ожидают негативных последствий от выполнения этой работы.
12. Для них не возникает негативных последствий от плохого выпол-
нения этой работы.
13. Препятствия, которые они не могут устранить сами.
14. Их индивидуальные ограничения не позволяют им выполнить работу.
15. Личные проблемы.
16. Это никто не смог бы сделать.
Список этих причин можно использовать для проведения опроса экс-
пертов при диагностике причин мотивационного кризиса. Пример опрос-
ного листа представлен в Приложении 2.9.
1
Форнис Ф. Почему сотрудники не работают – и как с этим бороться. – СПб. :Питер, 2008.
– 176 с.
2
Исполнители.
56
Обработка данных заключается в подсчете средних оценок по каждо-
му фактору.
Методика хорошо себя зарекомендовала при диагностике причин со-
противления инновациям.
1. Вопросы и задания
1. Каковы основные задачи диагностики трудовой мотивации?
2. Разработайте анкету для диагностики уровня трудовой мотивации
персонала организации, в которой Вы работаете.
3. Разработайте оценочный лист для диагностики значимости стимулов,
применяемых для мотивации персонала в организации, где Вы работаете.
4. Проведите самодиагностику при помощи методики «Исследование
деятельностной мотивационной структуры» К. Замфир (Приложение 2.3).
Сравните значимость внутренней и внешней мотивации.
5. Проведите самодиагностику при помощи методики «Диагностика
личностных и групповых базовых потребностей» (Приложение 2.4).
Ответьте на вопросы:
- какая группа мотивов доминирует?
- в какой степени Ваша работа позволяет удовлетворять эти потребности?
- что возможно предпринять для более полного удовлетворения пот-
ребностей, в том числе потребности в самоактуализации?
6. Проведите самодиагностику при помощи методики «Оценка моти-
вации организационного поведения» (Приложение 2.5).
Ответьте на вопросы:
- какие факторы доминируют?
- как это влияет на удовлетворенность трудом?
- можно ли считать уровень трудовой мотивации высоким?
7. Пользуясь методикой В. Э. Мильмана (Приложение 2.6.),осуществите
самодиагностику мотивационной структуры.
Ответьте на вопросы:
- что доминирует: рабочая или общежитейская направленность?
- к какому типу относится мотивационный профиль?
- к какому типу относится эмоциональный профиль?
8. Проведите самодиагностику при помощи методики Ричи-Мартина
(Приложение 2.7)
Ответьте на вопросы:
- какие факторы являются доминирующими?
- какие стимулы будут наиболее действенными для мотивации персо-
нала с таким мотивационным профилем?
9. Пользуясь опросниками Т. Элерса (Приложение 2.8), определите вы-
раженность у себя мотива достижения (успеха) и мотива избегания неудач.
57
Ответьте на вопросы:
- какой из мотивов доминирует?
- как это влияет на успешность вашей деятельности?
- как это влияет на вашу карьеру?
- оказывает ли это влияние на уровень профессионального стресса?
10. Вспомните ситуацию затруднений с внедрением какой-либо инно-
вации. Выступите в качестве эксперта и при помощи методики, представ-
ленной в Приложении 2.9, выявите основные причины низкой мотивации
персонала.
58
Глава 3. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
59
С. Мишон, Организационная культура – совокупность поведений, символов,
П. Штерн ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям,
присущим предприятиям, и передаются каждому члену из уст в уста в
качестве жизненного опыта.
В. Сате Культура представляет собой набор важных установок (часто не
формулируемых), разделяемых членами того или иного общества.
Эти важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов,
убеждений.
Э. Шейн Культура – это совокупность коллективных базовых правил,
изобретенных, открытых или выработанных определенной группой
людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные
с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и
разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными.
Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам
как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и
чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем.
Г. Морган Культуравметафорическомсмысле–этоодин из способов осуществления
организационной деятельности посредством использования языка,
фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей,
убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия
в нужное русло.
Р. Килманн, Организационная культура – это философские и идеологические
представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и
нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются
ее членами.
К. Шольц Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и
неформальное сознание организации, которое управляет поведением
людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их
поведения.
Г. Хофстед В широком смысле организационная культура – коллективное
программированиемыслей, которое отличает членов одной
организации от другой.
Д. Дреннан Культура организации – это все то, что для последней типично: ее
характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся
образцы принятых норм поведения.
А Уильямс, Культура – это общие для всех, относительно устойчивые убеждения,
П. Добсон, отношения и ценности, существующие внутри организации.
М. Уолтерс
А. Фурнхам, Культура – разделяемые всеми верования, установки и ценности,
Б. Гунтер которые существуют в организации. Иными словами, культура – это то,
как мы здесь работаем.
А. Мак-Лин, Организационная культура есть совокупность традиций, ценностей,
Ж. Маршалл установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий
контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу
в организации.
Э. Браун Организационная культура – это набор убеждений, ценностей и
усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся
за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в
различных материальных формах и в поведении членов организации.
60
Б. Карлофф Культура корпорации – определенные позиции, точки зрения, манеры
поведения, в которых воплощаются основные ценности, выражение
этих ценностей претворено в организационной структуре и в кадровой
политике.
М. Амстронг Корпоративная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм
поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации.
Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций
определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной
мере влияют на ход выполнения работы.
Д. Мацумото Организационная культура – динамическая система правил,
разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя
разнообразные психологические конструкты, например отношения,
ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто
поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной
производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко
укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для
себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.
Отечественные авторы
Р. Л. Кричевский Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной
и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные
нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся
ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты
качества, выпускаемого продукта и т. д.
Ю. Г. Одегов, Культура организации – это совокупность типичных для нее
П. В. Журавлев ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или
подсознательно формируют образец поведения для сотрудников
организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и
узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться
как выражение ценностей, которые воплощены в организационной
структуре и в кадровой политике.
В. В. Томилов Корпоративная культура – это совокупность мышления, определяющая
внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и
существования. Культура корпорации может рассматриваться как
выражение основных ценностей в организационной структуре; системе
управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние.
В. В. Козлов, Корпоративная культура – система формальных и неформальных
А. А. Козлова правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных
и групповых интересов, особенностей поведения работников
данной организационной структуры, стиля руководства, показателей
удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного
сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и
перспективами его развития.
А. О. Блинов, Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений,
О. В. Васильевская принимаемых членами организации и получающих выражение в
заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры
их поведения и действий, которые передаются через символические
средства духовного и материального внутриорганизационного
общения.
61
В. А. Спивак Культура корпорации – очень сложное, многослойное, динамичное
явление, включающее и материальное, и духовное в поведении
организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным
сотрудникам.
О. С. Виханский, Организационная культура – это набор наиболее важных
А. И. Наумов предположений, принимаемых членами организации и получающих
выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям
ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются
индивидам через «символические» средства духовного и материального
внутриорганизационного окружения.
А. В. Карпов Организационная культура – совокупность норм, правил, обычаев и
традиций, которые поддерживаются субъектом организационной
власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся
со стратегией организации.
Т. О. Соломадина Организационная культура – социально – духовное поле компании,
формирующееся под воздействием материальных и нематериальных,
явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и
явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей,
подходов к решению проблем и поведения персонала компании и
позволяющих организации продвигаться к успеху.
1
Организационная культура : учебник / под ред. проф. Н.И. Шаталовой. – М. : Экзамен,
2006. – 652 c.
2
Грошев, И.В. Организационная культура. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С. 15.
63
• низкая подготовка исследователя в части методологии организа-
ции и проведения исследований;
• низкая мотивация и заинтересованность руководителя и сотрудни-
ков организации в оценке существующей культуры в организации/пред-
приятии.
В этой связи рекомендуется проводить исследование организацион-
ной культуры предприятия (организации) в двух случаях: 1) по инициа-
тиве руководства организации, 2) по инициативе специалиста/диагноста
для решения научных исследовательских задач.
Главная цель оценки организационной культуры состоит в определе-
нии путей и направлений управления культурой организации с позиций
развития, поддержания или изменения сложившейся в организации куль-
туры в соответствии со стратегией развития организации.
Следовательно, задачи оценки организационной культуры состоят в
следующем:
1) оценка текущего состояния организационной культуры;
2) выявление сильных и слабых сторон организационной культуры с
точки зрения специфики организации и стратегических задач развития;
3) определение типа организационной культуры;
4) анализ сложившихся методов и приемов формирования и разви-
тия организационной культуры;
5) оценка степени соответствия сложившейся орг.культуры стратегии
развития организации (бизнеса), выработанной руководством
6) формулировка рекомендаций, предложений, плана мероприятий и
пр. для развития/поддержания/изменения организационной культуры.
Организация и проведение оценки организационной культуры долж-
ны выстраиваться на основе следующих принципов:
• добровольность и анонимность процедуры исследования;
• участие в исследовании ключевых сотрудников организации, в том
числе руководства;
• использование валидных и надежных методов и методик;
• обратная связь по результатам оценки организационной культуры
участникам исследований;
• тактичное и корректное изложение результатов.
Изучение организационной культуры проводится в несколько этапов.
1-й этап – встречи и беседы консультанта/исследователя с первыми
лицами организации с целью выяснения особенностей и проблемных зон
изучаемой организационной культуры предприятия. Примерные вопро-
сы для беседы (интервью) в приложении 3.1.
2-й этап – выявление преобладающего в организации типа корпора-
тивных отношений. Среди известных тестовых методик, пригодных для
64
подобного исследования, можно указать тесты Ч. Ханди, К. Камерона и
Р. Куинна (см. п. 2.2. и приложения 3.2 и 3.3).
3-й этап – системное изучение организационной культуры (см. п.п. 2.3
и приложения 3.4., 3.5., 3.6., 3.7). Такое изучение требует разработки более
сложных моделей проектирования диагностического инструмента. Как
правило, в этих моделях производится тщательный структурологический
анализ всех предполагаемых в рамках исследования аспектов орг.куль-
туры, объединенных затем в блоки соответствующих анкетных вопросов,
комплексно предъявляемых респондентам.1
Пример соотнесения структурных элементов организационной куль-
туры и возможных методов и методик их диагностики в п.п. 2.3. главы 3.
Выборка при исследовании организационной культуры и ее типа:
• если организация малой численности до 30 человек, то выборка
должна быть сплошной, т.е. все сотрудники должны принять участие в ис-
следовании;
• если численность организации более 30 человек, то исследование
может быть выборочным, при обязательном включении в число респон-
дентов руководителей структурных подразделений и, в идеале, руковод-
ства организации. Численность выборки может варьировать и составлять
от 10% до 30% от общей численности коллектива.
Таким образом, диагностика организационной культуры требует от
исследователя формулировки цели, выбор методов диагностики и следо-
вания принципам и этап исследования.
1
Организационная культура: учебник / Под ред. Н. И. Шаталовой. – М.: Экзамен, 2006.
– С. 302-314.
65
Как уже было отмечено в п.п. 2.1., весьма распространенными и
доказавшими на практике свою надежность являются тесты Ч. Ханди,
К. Камерона и Р. Куина. для определения типа организационной культуры,
преобладающей в организации.
Остановимся кратко на содержании типологий (тесты представлены в
приложениях 3.2 и 3.3).
Типология Ч. Ханди1
Одну из наиболее известных в настоящее время типологий организа-
ционной культуры предложил Ч. Ханди. Его типология базируется на рас-
пределении власти и связанных с ней ценностных ориентациях личности,
которые обусловливают специфический характер отношений индивида и
организации, структуру организации и характер ее деятельности на раз-
личных этапах эволюции.
По этому критерию Ч. Ханди выделяет четыре организационные куль-
туры, которые в западной литературе метафорически выражаются в виде
четырех богов древнегреческой мифологии.
1. Культура Зевса, или культура власти.
2. Культура Аполлона, или культура роли.
3. Культура Афины, или культура задачи.
4. Культура Диониса, или культура личности.
Культура власти, или культура Зевса. Зевс, как известно, в мифологии
олицетворяет образ царя богов. Культура власти – это, прежде всего культу-
ра организации с приоритетом личной власти. В качестве источника власти
заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того
или иного руководителя. Схематический образ данного типа культуры луч-
ше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источ-
ника власти: власть исходит лучами из центра и влияние распространяется
в виде концентрических волн. Степень влияния определяется приближен-
ностью к центру или ключевой фигуре организации. Взаимоотношения с
находящимся в центре лидером организации значат в этой культуре боль-
ше, чем формальная должность или занимаемый пост. Сильной стороной
организаций с культурой власти является быстрота принятия решений. В
ситуациях, где скорость представляется жизненно важной, подобный стиль
управления приносит немалые выгоды. Эта культура достигает своего быс-
тродействия посредством весьма необычной формы коммуникаций – эм-
патии. Этот тип культуры эффективен в ситуациях, когда скорость важнее
корректности деталей или когда промедление дороже ошибки, которая
может быть исправлена впоследствии. В этой культуре ценят личностей, на
основе личной преданности руководителю.
1
Грошев И. В. Организационная культура. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С. 60-67.
66
Культура роли, или культура Аполлона. Бог Аполлон связывается
в древнегреческой мифологии с утверждением рационального нача-
ла по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса.
Культура Аполлона – это бюрократическая культура в веберовском зна-
чении этого слова. Этой культуре графически соответствует изображение
греческого храма. Культура роли исходит из предположения, что человек
существо рациональное, и все вокруг может быть проанализировано ло-
гическим путем. Колонны представляют функциональные отделы и под-
разделения ролевой организации. Они сходятся лишь наверху и связаны
между собой невидимыми снаружи, вмонтированными вглубь строения
арматурными конструкциями – правилами и процедурами. Такой тип ор-
ганизации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окруже-
нии, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в слу-
чаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл. И
наоборот, культура роли плохо адаптируется к изменениям, недостаточно
осознает необходимость изменений и медленно на них реагирует.
Культура задачи, или культура Афины. Афина в древнегреческой ми-
фологии – это богиня войны. Следовательно, и данный вид культуры орга-
низации наиболее эффективен в экстремальных условиях. Графически эта
культура может быть изображена в виде сети, поскольку в ней ресурсы,
привлекаемые из разных частей организации, концентрируются на раз-
решении определенных узловых проблем. Власть находится внутри кле-
точек сети, а не наверху, как в культуре роли, или в центре. Организация
представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд,
каждое из которых в значительной степени автономно, но несет опре-
деленную ответственность в рамках общей стратегии организации. Эта
культура в качестве оснований для власти или влияния признает только
опыт; возраст не имеет никакого значения, так же как стаж работы в орга-
низации и близость к руководству. Для того чтобы внести вклад в работу
своей команды, человеку необходим талант, творческое мышление, све-
жесть взгляда и интуиция. В этой культуре процветают молодые таланты,
и творчество является наградой. Молодость, энергия и творчество, кото-
рые ассоциируются с Афиной, как нельзя лучше отвечают потребностям
культуры задачи. Организация с такой культурой стремится достичь на-
ибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих
сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможность хо-
рошо выполнять работу. Культура задачи имеет высокую степень адаптив-
ности. Группы, проектные команды или специальные бригады создаются
под определенные цели и могут быть реорганизованы, распущены или
сохранены. Организация может быстро реагировать на изменения, так
67
как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позво-
ляющие принимать решения.
Культура личности, или культура Диониса. Бог Дионис в древнегре-
ческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным нача-
лом. Основу организации составляют творческие личности. В культуре
личности (в отличие от других типов культур) организация существует
для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей.
Это культура «коммуны», существующей для решения проблем ее членов.
Эту культуру лучше представить в виде пчелиного роя или, как предлагал
Ч.Ханди, в виде звездного неба. Очень важно отметить, что эта картина
существенно не изменится, если одна или две звезды покинут совокуп-
ность, ведь звезды не являются взаимозависимыми. Следовательно, дан-
ная культура хороша в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных
личностей имеют решающее значение для организации. Эту культуру
обычно предпочитают профессионалы, она позволяет им сохранять свою
независимость, личную свободу, подлинность и стать частью организа-
ции. Такие организации правильней называть ассоциацией, состоящей
из профессионалов, лишь потому, что это дает им дополнительные воз-
можности, гибкость и поддержку. Организация, где царит подобная куль-
тура, прекрасное место для профессионалов, но не для тех, кто должен
их организовывать, управлять и руководить ими. Менеджер фактически
не в состоянии применить против них какие-либо санкции: увольнения,
поощрения или взыскания находятся вне его компетенции.
Текст теста и ключ для обработки результатов представлены в прило-
жении 3.2.
68
дивидуальности, готовность к изменениям, предпринимательское и твор-
ческое отношение к работе, высокий динамизм, поощрение риска и
ориентация на риск, производство оригинальных продуктов (предостав-
ление уникальных услуг), текучесть властных полномочий в зависимости
от проблем.
Иерархическая (бюрократическая) культура: четкое следование пра-
вилам, специализация, иерархия, система отбора по оценкам, стандарти-
зированные правила и процедуры, формальные правила и политика объ-
единяют организацию, механизмы контроля и учета, обезличивание.
Рыночная культура: альтернативный набор видов деятельности, опе-
рационные издержки, ориентация на результаты, лидерство на рынке,
сила в рыночных нишах, опережение конкурентов, проведение операций
(продажа, обмен контрактов).
Основным инструментом для оценки текущей культуры и предпочти-
тельного ее состояния является анкета.
По результатам тестирования строится профиль существующей и
предпочитаемой организационной культуры в организации.
Текст теста, шаблон профиля и ключ для обработки результатов пред-
ставлены в приложении 3 к главе 3.
1
Грошев И. В. Организационная культура. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С. 29.
69
Таблица 3.3
Элементы и характеристики организационной культуры1
С. П. Робинс А. Ф. Харрис и Р. Моран А. А. Погорадзе
1. Личная инициатива 1. Осознание себя и своего места в 1.Культура условий труда и
организации производства
2. Степень риска 2. Коммуникационная система и язык 2. Культура средств труда и
общения трудового процесса
3. Направленность 3. Внешний вид, одежда и представ- Культура управления и
действий ление себя на работе межличностных отноше-
ний в трудовом коллективе
4. Согласованность 4. Что и как едят люди, привычки и 4. Культура самих работни-
действий традиции в этой области ков
5. Управленческая 5. Осознание времени, отношение к
поддержка нему и его использование
6. Контроль 6. Взаимоотношения между людьми
7. Идентичность 7. Ценности и нормы
8. Система возна- 8. Вера во что-то и отношение или
граждения расположение к чему-то
9. Конфликтность 9. Процесс развития работника и на-
учение
10. Модели взаимо- 10. Трудовая этика и мотивирование
действия
1
Соломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах : учеб.-метод.
материалы. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 39.
2
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство : учебник. – 3-е изд. – СПб.: Питер,
2008. – 336 c.
70
Наиболее трудным в исследовании является глубинный уровень,
так как он не осознается сотрудниками и воспринимается как данность.
Подповерхностный и поверхностный можно изучить с использованием
анкетного опроса и наблюдения, варианты анкет и протокол наблюдения
представлены в приложениях 5-11 к главе 3.
Поскольку два верхних уровня культуры наиболее доступны для диа-
гностики, то, как правило, исследователь сосредотачивается на них, делая
предположения о базовых предположениях глубинного слоя.
71
• не обладают ясными ценностями и убеждениями;
• характеризуются краткосрочной, обращенной на себя (внутрь) стра-
тегией;
• существуют проблемы межличностного характера, борьба между
отдельными группировками, отсутствие команды и чувства сопричаст-
ности1.
Методики диагностики силы и уровня организационной культуры
представлены в приложении 3.12 и 3.13.
Таким образом, общие рекомендации по осуществлению диагностики
организационной культуры сводятся к следующему:
• Исследование организационной культуры осуществляется в том
случае, если это необходимо для планирования развития организации
и выявления ключевых проблем. При этом инициатива, в идеале, должна
принадлежать руководству.
• При планировании исследования организационной культуры важно оп-
ределить ключевые задачи исследования – это определит выбор методик.
• В исследовании должны участвовать все сотрудники организации,
включая руководство или от 10 до 30% от общей численности коллектива
в крупных организациях.
• Сущность организационной культуры такова, что 100%-ое глубин-
ное исследование организационной культуры практически невозможно.
Поэтому важно сосредоточится на ключевых, с точки зрения цели иссле-
дования, элементах, понимая, что часть культуры останется «за кадром».
• Результаты исследования должны быть оформлены в сводную таб-
лицу (см. приложение 3.14).
• Результаты диагностики излагаются корректно, сохраняя аноним-
ность авторов ответов, и представляются для обсуждения руководству и
коллективу.
• Рекомендации и предложения по итогам диагностики соотносятся со
спецификой деятельности организации и стратегией развития. Если про-
тиворечий не выявлено, формулируются предложения по поддержанию
и развитию организационной культуры. Если по результатам диагностики
выявлены противоречия между организационной культурой и стратеги-
ей развития и миссией организацией, то формулируются рекомендации
по изменению и корректировке культуры.
1
Соломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах : учеб.-метод.
материалы. – М. : ИНФРА-М, 2007. – С. 12-13..
72
Вопросы и задания
Задание 1
Ценности японского и западного менеджеров приведены в табл.
Попытайтесь определить ценности современного российского менедже-
ра по приведенным в таблице критериям. Какие методы формирования
и поддержания организационной культуры предпочтут японский, запад-
ный и российский руководитель. Свой ответ аргументируйте, приведи-
те примеры.
Таблица 3.5
Ценности японского и западного менеджеров
Критерий Японский менеджер Западный менеджер Российский
Ключевое понятие Гармония Эффективность
73
Задание 2
Определите требования работников к корпоративным ценностям, ис-
пользуя реальный опрос, проведенный в одной из организаций, занима-
ющейся производством отечественной бытовой техники и ее продажей
в столичных и региональных магазинах. Что можно предложить для кор-
ректировки параметров организационной культуры, чтобы умело уп-
равлять мотивацией работников данного предприятия? Требуются ли
поддерживающие мероприятия для данной организационной культуры?
Какие изменения могут потребоваться? Свои ответы аргументируйте.
Данные опроса
Оценка проводилась по 10-балльной шкале. Здесь представлены усреднен-
ные оценки всех сотрудников, участвовавших в опросе.
Факторы, помогающие проявлять инициативу:
1) желание преодолеть существующие трудности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6,3
2) я вижу, на что я способен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,3
3) я покажу, как я умею работать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,5
4) это сделает работу интереснее . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7,6
5) я получу результат, который никто не ожидал . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,6
6) это даст мне право на более престижную работу. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,0
7) это может увеличить прибыль фирмы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8,2
8) это даст мне возможность заработать деловой авторитет. . . . . . . . . . . . . . . 7,0
9) это увеличит нашу конкурентоспособность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6,3
10) это усилит мое влияние среди служащих фирмы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,7
11) это увеличит число клиентов нашей фирмы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7,2
12) это улучшит климат в нашем коллективе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,3
13) это усилит дисциплину . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,7
14) это увеличит спектр наших услуг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6,2
15) это увеличит количество связей во «внешнем мире». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7,8
16) это даст нам больше творческой свободы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7,5
Факторы, мешающие проявлять инициативу:
1) страх неудачи. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,4
2) нет времени. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7,2
3) меня могут неправильно понять. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,6
4) у нас и так все хорошо . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,2
5) инициатива наказуема. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7,2
6) мне для этого не хватает знаний, профессионализма. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9,1
7) это вообще не мое дело. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,7
8) нововведения меня пугают . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,3
9) вдруг подумают, что я выскочка. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,2
10) что мне больше всех надо? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,7
11) работа для меня – не главное в жизни. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,2
12) у нас нет на это денег. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,8
13) я за это денег не получаю. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6,2
14) я не могу взять на себя такую ответственность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,4
74
Задание 3
В исследуемой организации настрой персонала на необходимость из-
менений – уже проводящихся и набирающих силу – выявляется на осно-
ве изучения трех основных профессиональных групп. Проанализируйте
мотивационные факторы работы сотрудников этих профессиональных
групп (см. табл. 3.7.). Определите направления поддержания и корректи-
ровки организационной культуры данной организации?
Таблица 3.7
Оценки комплекса мотивационных факторов работы: сотрудники
(10 баллов – максимальное значение).
Мотивационные факторы работы Оценка Оценка Оценка Разница
важности удовлетво- ожиданий оценок
ренности
1. Заработная плата 10 4,2 7,2 -3
2. Уверенность в завтрашнем дне 10 6,4 8,2 -1,8
3. Эффективная организация труда 10 6,4 8,6 -2,2
4. Процветание моей организации 10 6,8 8,2 -1,4
5. Ощущение собственной значимости 10 4,8 9,6 -4,8
в коллективе
6. Хорошая атмосфера в коллективе 10 8,6 9,6 -1
7. Деловые отношения с непосредс- 10 4,2 8,2 -4
твенным руководителем
8. Техническая оснащенность рабочего 10 9 9 0
места
9. Забота о сотрудниках 9,6 5 8,6 -3,6
10. Возможность сделать карьеру 9,4 7,2 9,4 -2,2
11. Интересная (по содержанию) работа 9,4 5,2 8,4 -3,2
12. Приобретение нового опыта 9,2 7,6 9 -1,4
13. Престиж моей работы 8,8 7,6 9,8 -2,2
14. Возможность повышения квалифи- 8,6 6,4 8,6 -2,2
кации
15. Уважение коллег 8,6 7,4 8,4 -1
16. Условия труда 8,4 6,2 7,8 -1,6
17. Статус организации в обществе 8,4 7,8 10 -2,2
Задание 4
Составьте программу исследования организационной культуры, кото-
рая включала бы следующее:
1. Цель.
2. Организаторы и участники.
3. Методы диагностики.
4. Указание респондентов (количество, должность).
5. Форма и содержание итогов исследования культуры организации
(устная – кому, письменная форма).
75
Глава 4. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
76
• угрозы;
• ложь;
• воровство;
• саботаж;
• физическое насилие;
• убийство на почве производственных отношений.
Управление организационным поведением направлено на решение
следующих задач:
- повышение вероятности функционального и, в частности, просоци-
ального поведения;
- снижение вероятности дисфункционального, в том числе асоциаль-
ного, поведения.
Управление организационным поведением предполагает использо-
вание технологий:
- модификации организационного поведения;
- поведенческого аудита
- поведенческого маркетинга.
Все эти технологии предполагают проведение диагностики организа-
ционного поведения.
Диагностика направлена на выявление ключевых поведенческих со-
бытий и оценку их распространенности, а также на выявление факторов,
влияющих на проявление интересующих форм организационного пове-
дения.
Для диагностики организационного проведения чаще всего исполь-
зуются методы:
- наблюдение.
- анкетирование;
- тестирование.
Они могут быть дополнены интервью и фокус-группами.
Иногда диагностические методы используются в комплексе с коррек-
ционными, образуя единую технологию.
77
«Mysteryshopping» предполагает оценку сервисного поведения персо-
нала контактной зоны с помощью экспертов, выступающих в роли под-
ставных покупателей (заказчиков, клиентов и пр). По итогам посещения
каждым экспертом заполняется структурированная карта наблюдений.
Данные,полученные от всех экспертов, обобщаются, анализируются, вы-
являются формы функционального и дисфункционального организацион-
ного поведения. По итогам исследования принимаются решения, направ-
ленные на модификацию организационного поведения.
«Mysteryshopping» имеет следующиеразновидности:
- оценка (анализ) качества обслуживания в торговых точках(офисах);
- оценка (анализ) качества телефонного диалога;
- расчет рейтингов продавцов, менеджеров.
Исследование проводится в несколько этапов.
Этапы проведения Mysteryshopping:
1. Подготовительный этап: конкретизация проблемы и целей иссле-
дования, разработка инструментария, подбор и инструктаж персонала
(экспертов).
2. Основной этап –осуществление наблюдения. Работа экспертов в
соответствии со сценарием и графиком посещения точек. Специально
обученные эксперты инкогнито посещают торговую точку или офис (пер-
сонал не догадывается, что его проверяют). После этого эксперт оценива-
ет работу продавцов/менеджеров, заполняя карту наблюдений.
3. Аналитический этап. Обобщенный анализ результатов наблюдений.
Разработка рекомендаций по модификации организационного поведения.
Методический инструментарий
Для проведения «Mysteryshopping» необходима разработка легенды,
карты наблюдений, инструкции эксперту, инструкции организатору ис-
следования, графика посещений точек.
Легенды «таинственных покупателей» составляются в соответствии с
задачами исследования. Легенда отражает тип ситуации (конфликтная,
обычная), а также определенный тип потребительского поведения, де-
монстрируемый экспертом. Легенды обычно излагаются в инструкции
эксперту. В одном исследовании могут использоваться несколько ле-
генд (например: 1) клиент-новичок, впервые обращающийся за услугой;
2) опытный клиент; 3) конфликтный клиент).
Карты наблюдений составляются в строгом соответствии с требо-
ваниямиметода стандартизированного наблюдения в форме, пригодной
для компьютерной обработки данных. В картах фиксируются интересу-
ющие исследователей поведенческие события, которые эксперт должен
фиксировать и оценивать. Пример карты представлен в приложении 4.11.
1
Примеры методических материалов, представленных в приложениях к данному
разделу, предоставлены Центром гуманитарных исследований и консультирования
«Развитие» (Вологда).
78
Инструкция эксперту. В этой инструкции подробно излагается легенда
и сценарий поведения эксперта. Пример представлен в Приложении 4.2.
Инструкция организатору. Пример представлен в Приложении 4.3.
Параметры оценки:
• выполнение стандартов организационного (сервисного) поведения;
• соблюдение трудового распорядка;
• клиенториентированность персонала;
• умение работать с конфликтными ситуациями и нестандартными
клиентами;
• внешний вид персонала;
• честность и лояльность персонала по отношению к фирме- работо-
дателю и пр.
Достоинства метода:
• контролирует и измеряет качество сервисного поведения;
• информирует сотрудников о том, что важно в обслуживании потре-
бителей ;
• обеспечивает обратную связь с «переднего края»;
• позволяет анализировать конкурентов;
• раскрывает необходимость дополнительного обучения и возмож-
ности для роста профессионализма.
К преимуществам «Mysteryshopping» можно отнести и то, что являясь
по своей сути диагностической технологией, он способствует также реше-
нию ряда задач управления персоналом. В частности, «Mysteryshopping»
признан самым эффективным методом повышения трудовой мотивации.
Для обеспечения объективности получаемых данных и максимально-
го мотивирующего эффекта рекомендуется выполнять следующие прави-
ла при проведении диагностики:
- персонал должен быть заранее проинформирован о проведении на-
блюдения, но сотрудники не должны знать экспертов и конкретное время
посещения точек;
- эксперты должны вести себя максимально естественно и не отли-
чаться от обычных потребителей товаров и услуг; карту наблюдения экс-
перт заполняет после посещения точки.
Желательно привлекать для проведения исследования внешних экс-
пертов.
«Mysteryshopping» может использоваться как самостоятельный метод
и в сочетании с другими: анкетным опросом потребителей, фокус-группа-
ми. Фокус-группы проводятся для более глубокого анализа причин про-
блем, выявленных в процессе наблюдения, и разработки предложений по
модификации организационного поведения. Фокус-группы могут быть
сформированы из представителей исследуемой группы персонала
79
4.3. Диагностика организационного поведения
методами анкетного опроса и интервью
Анкетирование и интервью также относятся к основным методам диа-
гностики организационного поведения.
Респондентами в таких опросах чаще всего являются потребители то-
варов и услуг. Опросы предполагают оценку удовлетворенности обслу-
живанием.
Анализ практики проведения таких опросов показывает, что исполь-
зуются три основные стратегии их организации:
1. Проведение опросов без участия анкетеров. В этом случае в кон-
тактной зоне размещаются коробочки с бланками анкет и обращением к
посетителям с просьбой ответить на вопросы. Заполненные анкеты опус-
каются в специальный ящик. Анкеты обычно содержат очень небольшое
количество вопросов (не более 5). Опрос анонимный.
Такая стратегия предполагает минимальные затраты на проведение
опроса. Она также способна обеспечить повышение уровня мотивации
персонала. Вместе тем, информативность полученных данных и их досто-
верность весьма невысоки. Выборка не является репрезентативной. Ан-
кеты обычно заполняют либо самые лояльные, либо очень недовольные
обслуживанием респонденты.
Такие опросы в настоящее время вытесняются интернет-опросами,
которые позволяют использовать более объемные анкеты.
2. Проведение опросов с участием непрофессиональных анкетеров.
В проведении опросов участвуют сотрудники организации, которым
поручают анкетирование клиентов. В инструкциях анкетерам предлагает-
ся алгоритм отбора респондентов для обеспечения репрезентативности
выборки (например, предлагается опрашивать каждого пятого клиента,
обращающегося в офис, или задаются квоты). Такие опросы часто прово-
дятся в форме стандартизированного интервью. В таких опросах возмож-
но использовать достаточно объемные анкеты, позволяющие детально
проанализировать организационное поведение. Уровень достоверности
полученных данных выше, чем при первой стратегии.
Вместе с тем, сохраняется высокий риск смещения полученных данных
остается высоким. Анкетеры (интервьюеры) – непрофессионалы склонны
обращаться к наиболее доброжелательно настроенным клиентам.
3. Проведение опросов сотрудниками исследовательских организа-
ций. В этом случае проводится специально подготовленными и опытными
интервьюерами. Структура выборки и технология отбора респондентов
являются научно обоснованными. Такая стратегия обеспечивает объек-
тивность получаемых результатов. Однако, такая стратегия существенно
повышает затраты на проведение диагностики.
80
При составлении анкеты или плана структурированного интервью
следует соблюдать следующие требования:
• анкета должна содержать описание ключевых поведенческих собы-
тий и предполагать их оценку;
• если анкета велика по объему (более 50-70 вопросов), желательно
предусмотреть вознаграждение для респондентов (обычно используются
небольшие подарки: ручки, сувениры, календарики и т.п).
Пример анкеты представлен в Приложении 4.4.
81
Рис. 4.2. Управленческая решетка Блейка – Мутон
1.9. – дом отдыха (социальное руководство): стиль руководства,
при котором для межличностных отношений создана оптимальная
атмосфера, однако внимания трудовым достижениям уделяется мало.
Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в подде-
ржании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руко-
водитель, как правило, любим подчиненными, сотрудники готовы в труд-
ную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприяти-
ях с таким стилем управления очень низка, а уровень удовлетворения
трудом очень высок.
9.1. – авторитет – подчинение.Руководитель очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на
моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менедже-
ров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не
осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая
деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредствен-
ным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих
решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии.
Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий
уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант,
интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными пос-
тоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимо-
понимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой
дисциплины.
82
5.5. – организация (производственно-социальное управление): стиль
руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю
удовлетворенность сотрудников. Руководитель достигает приемлемого
качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хороше-
го морального настроя. Такой менеджер считает, что компромисс во всех
случаях – лучшее решение. Решения должны приниматься руководителем,
но обязательно обсуждаться с подчиненными. Положительными чертами
руководителей такого типа являются постоянство, заинтересованность в
успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.
Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется
непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию
и движению вперед всего производства. Руководитель консервативен и
ориентирован на достаточные для «спокойной жизни» трудовые резуль-
таты. Конфликты улаживаются по возможности.
9.9. – команда: стиль руководства, нацеленный на высокие трудо-
вые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Благодаря
усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель
добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям ор-
ганизации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя,
который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляе-
мому им производству. В отличие от менеджера 5.5., который считает, что
залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается
на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере соци-
альной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим спо-
собом увеличения производительности, повышения качества выпускае-
мой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в
процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность
трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффек-
тивность процесса производства.
Р. Блэйк и Дж. Мутон исходили из того, что самым эффективным явля-
ется стиль 9.9. Они считали, что профессиональная подготовка и созна-
тельное отношение к своему поведению могут помочь всем руководите-
лям приблизиться этому идеальному стилю, тем самым, повышая эффек-
тивность своей работы.
Другой точки зрения придерживались авторы ситуационной теории
лидерства П. Херси и К. Бланшард1. Пользуясь сходной классификацией
стилей руководства (рисунок 4.3), они утверждали, что каждый стиль ру-
1
Карпов А. Н. Психология менеджмента. –М.: Гардарики, 1999. – 584 с.
83
Рис. 4.3.Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшарда
ководства может стать оптимальными при определенных обстоятельс-
твах. Основным ситуационным фактором, определяющим эффективность
стиля руководства, является зрелость трудового коллектива, зависящая
от уровня профессионализма и уровня мотивации сотрудников. По мере
развития коллектива руководитель должен гибко менять свой стиль ру-
ководства. Самому низкому уровню зрелости соответствует стиль S1(1.9.
у Блейка и Мутона), а самому высокому – S 4 (1.1). Стили S2 (9.9.) и S3(9.1.)
соответствуют средним стадиям развития трудового коллектива.
Методика Блейка-Мутона предполагает возможность проведения эк-
спертной оценки и самооценки. Экспертная оценка позволяет получить
более объективные данные, но она более трудоемка.
9
8 8.9.(Ж)
7
6
5 6.5.(М)
4
3 9.3.(Ж)
2 1.2.(М) 1.5.(М) 2.7.(М) 2.8.(Ж) 9.2.(Ж)
9.2.(М)
1 1.7.(Ж) 1.8.(Ж)
баллы 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Рис. 4.4. Результаты диагностики стилей руководства
84
Индивидуальные данные диагностики представляются в виде коорди-
нат (например, 7.8.), где первая цифра отражает степень выраженности
заботы о процессе производства (ориентации на задачу), а вторая – сте-
пень выраженности заботы о людях (ориентации на взаимоотношения).
Результаты индивидуальной диагностики могут быть представлены
на единой управленческой решетке (рисунок 4.4.), что позволяет выявить
наиболее распространенные и дефицитные стили руководства. Если сто-
ит задача анализа гендерных различий стилей руководства, можно ука-
зать рядом с координатами пол.
4.5. Диагностика
как часть технологии модификации организационного поведения
Технология модификации организационного поведения (МОП) была
первоначально разработана Ф. Лютенсом и Р. Крейтнером1 и впоследс-
твии развита другими авторами2. Эта технология позволяет в комплексе
решать задачи диагностики и коррекции организационного поведения.
Модификация организационного поведения предполагает:
- выявление дисфункциональных форм организационного поведения,
а также разработку и реализацию мер по снижению вероятности их про-
явления;
- выявление новых функциональных форм организационного поведе-
ния, а также разработку и реализацию мер по закреплению и распростра-
нению данных поведенческих событий.
Модификация организационного поведения должна рассматривать-
ся как задача, требующая постоянного внимания. В идеале она решается
в режиме мониторинга. МОП может проводиться сотрудниками кадровых
служб организаций и предприятий, а также внешними консультантами.
Технология МОП предполагает пять этапов (рисунок 4.5):
Основной целью этапа идентификации является выявление значи-
мых поведенческих событий, которые впоследствии могут быть подвер-
гнуты модификации.
Такие поведенческие события выбираются по следующим критериям:
1. Они должны оказывать реальное существенное влияние на коли-
чественные и качественные показатели трудовой деятельности сотрудни-
ков организации.
2. Они должны быть измеримыми (должна быть возможность их коли-
чественной оценки).
Выявление значимых поведенческих событий может осуществляться
различными методами:
1
Лютенс Ф. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 692 с.
2
Доблаев В.Л. Организационное поведение: учебное пособие. – М.: Дело и Сервис, 2006.
– 416 с.
85
Рис. 4.5. Этапы модификации организационного поведения (МОП)
- экспертного опроса;
- опрос сотрудников или/и потребителей;
- поведенческого аудита.
При проведении экспертного опроса в качестве экспертов могут быть
привлечены руководители нижнего и среднего звена. Их просят перечис-
лить и описать:
1) поведенческие события, которые снижают эффективность и ре-
зультативность трудовой деятельности сотрудников и поэтому должны
быть искоренены;
2) поведенческие события, которые демонстрируют наиболее успеш-
ные сотрудники и которым следует обучить других.
При отборе поведенческих событий, по мнению Ф. Лютенса, целесо-
образно руководствоваться пропорцией Паретто: только 5-10% поведен-
ческих событий определяют 70-80% результатов работы.
Очень важно, чтобы эксперты перечисляли не просто поведенческие
события, которые вызывают у них эмоциональный отклик (раздражают
или, наоборот, радуют), а только те, которые реально влияют на результа-
ты деятельности отдельных сотрудников, подразделения и организации
в целом. Эксперты должны обосновывать свой выбор. Для этого работу с
экспертами можно организовывать в форме фокус-групп.
Для выявления значимых поведенческих событий можно проводить
интервью представителей персонала. Этот метод следует применять в
том случае, если уровень образования сотрудников достаточно высок, а
также у них высока мотивация достижений и ориентация на самосовер-
шенствование1.
При выявлении значимых поведенческих событий весьма важным
может быть мнение потребителей товаров и услуг. Однако следует пом-
нить, что обычные опросы, направленные на оценку удовлетворенности
работой персонала с клиентами и соблюдения установленных норм сер-
1
Мотивационные факторы 11 и 7 в концепции Ричи-Мартина (см. Глава 2).
86
висного поведения, не позволяют получить достаточно детализирован-
ную информацию для выявления интересующих поведенческих событий.
Поэтому целесообразно применять частично стандартизированные ин-
тервью и фокус-группы.
Второй этап МОП – измерение. Осуществляется оценка частоты про-
явлений и распространенности поведенческих событий, выявленных на
предыдущем этапе. Необходимо определить, какая доля персонала де-
монстрирует данные формы поведения и насколько часто. Оценивается
также сравнительная оценка результативности деятельности сотрудни-
ков. демонстрирующих и не демонстрирующих интересующие формы
поведения.
В результате оценки осуществляется отбор ключевых поведенческих
событий, которые будут подвержены модификации. Отбираются те собы-
тия, которые в наибольшей степени влияют на результативность (положи-
тельно или отрицательно).
В отношении дисфункциональных форм поведения осуществляется
отбор тех событий, которые являются достаточно распространенными, не
единичными.
На третьем этапе проводится глубинный анализ ключевых поведен-
ческих событий. Исследуется их механизм. Ф. Лютенс рекомендует мето-
дику А-В-С-анализа:
• A (antecedent)– предпосылка;
• B (behavior) – поведение;
• C (consequence)- последствие.
Анализ предпосылок позволяет понять причины поведенческого
события. Факторы, способствующие такому поведению, «пусковой меха-
низм». Анализ собственно поведения направлен на выявления разновид-
ностей рассматриваемых поведенческих событий, этапов поведения и т.
п. Анализ последствий помогает понять механизм подкрепления поведе-
ния, определить факторы, поддерживающие и препятствующие интересу-
ющим формам поведения. Это позволяет найти возможности управления
поведением.
На четвертом этапе (вмешательство) разрабатываются и реализуют-
ся меры по коррекции организационного поведения. Такие меры могут
быть разнообразны: обучение, изменение социальных установок, стиму-
лирование, совершенствование системы контроля и др.
Особое внимание Ф. Лютенс уделяет стратегиям мотивации персо-
нала. Он рекомендует две стратегии: 1) положительного подкрепления
(желательного организационного поведения) и 2) комбинирования нака-
зания и позитивного подкрепления. Вторая стратегия рекомендуется для
небезопасного поведения.
87
Опираясь на взгляды Б. Скиннера, Ф. Лютенс считает целесообразным
отказаться от стратегии, использующей только негативное подкрепле-
ние (наказание лиц, демонстрирующих дисфункциональное поведение).
Согласно теории научения, наказания провоцируют поиск путей избега-
ния наказаний, но не гарантируют освоения ожидаемого функциональ-
ного поведения.
Пятый этап (оценка) аналогичен второму. При этом отслеживается ди-
намика показателей за период: до и после осуществления вмешательства.
Если динамика положительная (снизилась распространенность дисфун-
кциональных поведенческих событий, повысилась распространенность
функциональных), то стратегия вмешательства была выбрана правильно
и модификация организационного поведения осуществлена успешно.
Опыт применения технологии МОП показал, что она хорошо себя за-
рекомендовала при решении следующих задач:
• повышение производительности труда;
• борьба с прогулами и опозданиями;
• обеспечение безопасности и предотвращение несчастных случаев;
• повышение показателей продаж.
В технологии МОП диагностическими являются этапы 1 (идентифика-
ция), 2 (измерение) и 5 (оценка). На этапе 1 применяется метод эксперт-
ного опроса и анализа документов, на этапах 2 и 5 могут использоваться
различные методы, в том числе тестирование, фокус-группы.
Вопросы и задания:
1. Что такое организационное поведение, и какие виды оргповедения
вы знаете?
2. Перечислите основные методы, используемые для диагностики ор-
ганизационного поведения.
3. Охарактеризуйте метод Mysteryshopping. Для диагностики какого
организационного поведения он применяется?
4. Каковы основные этапы проведения диагностики методом
Mysteryshopping?
5. Разработайте карту наблюдений для проведения исследования ме-
тодом Mysteryshopping?
6. Разработайте анкету для диагностики организационного поведения.
7. Проведите диагностику стиля руководства при помощи методики
Блейка-Мутон.
88
Глава 5. ДИАГНОСТИКА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА
ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА
1
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления. – Ростов н/Дону: Феникс,
2004.– С. 459.
89
Первым этапом в управлении СПК трудового коллектива является его
диагностика.
Основной целью диагностики СПК является разработка мер, направ-
ленных на повышение уровня его благоприятности и совершенствование
системы управления социально-психологическим климатов в организации.
Задачами диагностики СПК могут быть:
- оценка степени его благоприятности;
- оценка основных параметров СПК;
- анализ факторов, влияющих на состояние СПК
Существуют несколько основных подходов к пониманию природы со-
циально-психологического климата.
Представителями первого подхода (Л. П. Буева, Е. С. Кузьмин,
Н. Н. Обозов, К. К. Платонов, А. К. Уледов) климат рассматривается как об-
щественно-психологический феномен, как состояние коллективного со-
знания. Климат понимается как отражение в сознании людей комплекса
явлений, связанных с их взаимоотношениями, условиями труда, метода-
ми его стимулирования.
Сторонники второго подхода (А. А. Русалинова, А. Н. Лутошкин) подчер-
кивают, что сущностной характеристикой социально–психологического
климата является общий эмоционально–психологический настрой. Кли-
мат понимается как настроение группы людей.
Авторы третьего подхода (В. М. Шепель, В. А. Покровский, Б. Д. Па-
рыгин) анализируют социально–психологический климат через стиль вза-
имоотношений людей, находящихся в непосредственном контакте друг с
другом. В процессе формирования климата складывается система меж-
личностных отношений, определяющих социальное и психологическое
самочувствие каждого члена группы.
Создатели четвертого подхода (В. В. Косолапов, А. Н. Щербань, Л. Н. Ко-
ган) определяют климат в терминах социальной и психологической сов-
местимости членов группы, их морально–психологического единства,
сплоченности, наличия общих мнений, обычаев и традиций 1.
Многообразие подходов к определению сущности СПК обусловливает
особенности его диагностики и диагностики факторов, на него влияющих.
В рамках данной работы мы предлагаем при проведении диагностики опи-
раться на второй, третий и четвертый подходы, обозначенные выше.
Также существуют признаки, по которым можно косвенно судить о со-
циально–психологическом климате в коллективе. К ним относят:
– уровень текучести кадров;
– производительность, результативность труда;
1
Почебут Л. Г. Чикер В. А. Организационная социальная психология: учебное пособие.
– СПб. :Речь, 2002.– С.128.
90
– качество продукции или оказываемых услуг;
– количество прогулов и опозданий, дисциплинарных нарушений;
– наличие в коллективе работников, проявляющих асоциальные фор-
мы организационного поведения;
– количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и кли-
ентов;
– уровень исполнительской дисциплины;
– аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;
– частота нерегламентированных перерывов в работе;
– частота конфликтов.
Изучение данных аспектов даст возможность косвенно получить ин-
формацию о состоянии СПК в коллективе организации или ее структур-
ных подразделениях.
Основными методами диагностики СПК являются: опрос, социомет-
рия, тесты. Традиционно при изучении СПК диагностируют его состоя-
ние, выявляют уровень различных характеристик СПК и роль целого ряда
факторов, оказывающих на него влияние. Как правило, при диагностике
СПК в качестве респондентов выступают и сотрудники, и руководители.
Данные диагностики получают как по отдельным структурным подразде-
лениям, так и по трудовому коллективу организации в целом.
Диагностика СПК чаще всего предполагает выборочное исследование.
Результатом проведения диагностики СПК должна стать информация,
которую необходимо будет использовать для определения путей совер-
шенствования управления СПК трудового коллектива.
Для осуществления диагностических процедур в трудовых коллек-
тивах от исследователя требуется психологическая компетентность, орга-
низационные и коммуникационные умения.
91
– возможность творить, интеллектуально и профессионально расти,
вносить вклад в развитие организации;
– совершать ошибки без страха наказания;
– наличие доброжелательной и деловой критики;
– удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
– принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каж-
дым из ее членов и т. д.
Неблагоприятный социально–психологический климат характеризуют:
- пессимизм;
- подавленное настроение, скука;
- раздражительность;
- высокая напряженность и конфликтность отношений в группе;
- неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление;
- пассивность работников и отсутствие инициативы;
- страх наказания;
- неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недове-
рие друг к другу;
- нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие
коллектива и организации в целом и т. д. 1
Каждой организации могут быть присущи черты как благоприятного,
так и неблагоприятного климата. Выявление спектра признаков, являю-
щихся индикаторами состояния СПК, и определение их выраженности
позволяет получить более целостное представление о степени благопри-
ятности (неблагоприятности) СПК в коллективе.
Для изучения состояния СПК имеется целый ряд различных методик.
Исследования (опросы) при помощи большинства из них проводятся ано-
нимно, что позволяет получить более объективную оценку изучаемого
феномена. Обработка данных получаемых при опросе и тестировании
респондентов сводится к подсчету либо суммарных баллов, либо средних
арифметических оценок.
Так при использовании методики В. В. Шпалинского и Э. Г. Шелеста
«Диагностика психологического климата в малой производственной
группе»(Приложение 5.1) на основе подсчета суммы баллов по 13 парам
суждений теста-опросника можно выявить четыре уровня состояния СПК
(высокая благоприятность, средняя благоприятность, незначительная
благоприятность и неблагоприятность). На основании данных опроса
можно определить интегративный показатель благоприятности СПК.
Качественный и количественный анализ данных, полученных при об-
работке ответов по каждой из 13 пар суждений (расчет средних показа-
1
Парыгин, Б. Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории.
–СПб.: ИГУП,1999.–592 с.
92
телей), даст возможность выявить основные причины снижения степени
благоприятности СПК. Как правило, низкие оценки (1-2 балла) укажут на
характеристики СПК, которые явно требуют корректировки.
Результаты первичной обработки данных оформляются в виде табли-
цы или профиля показателей СПК.
Одной из самых известных методик диагностики СПК является мето-
дика «Оценка психологической атмосферы в коллективе» А. Ф. Фидлера
(Приложение 5.2). Она используется для оценки психологической атмос-
феры в коллективе.
Опросник/регистрационный бланк представляет собой таблицу, в
которой приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью
которых можно описать психологическую атмосферу в группе, трудовом
коллективе. Чем ближе к правому или левому полюсу в каждой паре бу-
дет поставлен знак «+», тем более выражен этот признак в исследуемом
коллективе.
Пример заполненного регистрационного бланка методики А. Ф. Фидлера:
11 22 33 44 55 66 77 88
Дружелюбие + Враждебность
Согласие + Несогласие
Удовлетворенность + Неудовлетворенность
Продуктивность + Непродуктивность
Теплота + Холодность
Сотрудничество + Несогласованность
Взаимная поддержка + Недоброжелатель-
ность
Увлеченность + Равнодушие
Занимательность + Скука
Успешность + Безуспешность
94
Обработка данных в этой методике предполагает:
1. Подсчет суммы баллов по каждой шкале (характеристике) в соот-
ветствии с ключом.
2. Определение средних показателей по подразделению. Далее дан-
ные оформляются в виде профиля.
Пример оформления результатов представлен в таблице 5.1. и на ри-
сунке 5.3.
Пример оформления результатов диагностики психологического климата
организации:
Таблица 5.1
Характеристики СПК коллективов структурных подразделений
и коллектива учреждения в целом
Средний балл
Характеристики Структурн. Структурн. Структурн. По мнению
развития коллектива В целом по
подразд. подразд. подразд. руководи-
учреждению
№1 №2 №3 телей
ответственность 4,5 3,6 4,8 2,7 3,9
коллективизм 3,7 2,9 4,9 3,1 3,6
сплоченность 2,5 2,4 1,9 1,2 2
контактность 3,9 2,6 3,8 2,6 3,2
открытость 3,1 2,4 3,9 2,0 2,8
организованность 5,7 4,0 6,2 4,9 5,2
информированность 7,3 6,2 9,5 7,8 7,7
95
Комментарий: только одна характеристика (информированность) имеет оптималь-
ный уровень. Организованность выражена на среднем уровне. Низкие баллы получили
такие характеристики коллектива, как «сплоченность», «открытость» и «контактность».
Характеристики «ответственность» и «коллективизм» близки к среднему уровню развития
этих параметров в трудовом коллективе.
96
ке требует мало времени. При обработке результатов опроса каждого рес-
пондента подсчитывается суммарный балл, а далее определяют среднее
арифметическое (средний балл). И уже в соответствии с интерпретатором
результатов можно делать вывод о том, какой СПК в данном коллективе:
благоприятный, в целом благоприятный или неудовлетворительный.
Достаточно часто для диагностики СПК используется метод анкетно-
го опроса. Участниками его могут быть и руководители, и сотрудники из
числа персонала в зависимости от поставленных задач.
Анкета по изучению СПК может содержать разнообразные вопросы,
направленные на выяснение состояния СПК в целом, отдельных его па-
раметров, особенностей управления СПК и пр. В структуре анкеты могут
быть вопросы закрытого и открытого типа, прямые и косвенные, гене-
рализованные (общего плана) и узкие, выясняющие проявления отде-
льных конкретных параметров или характеристик СПК). Можно вклю-
чать вопросы, содержащие оценочные шкалы и пр.
97
Метод анкетирования чаще всего используется в комплексных про-
граммах диагностики СПК. Вопросы, касающиеся выяснения мнения о
состоянии климата обычно включаются в общую анкету для диагностики
удовлетворенности трудом (см. п.5.3).
В целом можно отметить, что методики, направленные на оценку бла-
гоприятности социально-психологического климата и его отдельных ком-
понентов дают полезную информацию, позволяющую оценить степень
остроты проблем СПК в организации. Они также удобны для оценки эф-
фективности реализуемых мер и программ по оптимизации социально-
психологического климата.
Однако рассмотренные методики не позволяют получить информа-
цию о причинах выявленного состояния СПК, что зачастую затрудняет
разработку рекомендаций по оптимизации климата.
98
труда, оплатой, системой морального и материального стимулирования,
социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом рабо-
ты, информационным обеспечением, возможностью повысить уровень
своего профессионального мастерства, перспективами карьерного рос-
та, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отно-
шений в коллективе по вертикали и по горизонтали. Привлекательность
работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям
работника и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлет-
ворить потребности;
3. Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности,
ее высокая ответственность, стрессогенный характер, эмоциональная на-
сыщенность и наличие риска для здоровья и жизни работника – все это
факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на социально–пси-
хологическом климате в трудовом коллективе.
4. Организация совместной деятельности. Формальная структура
группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влия-
ет на социально–психологический климат. Взаимозависимость задач, не-
четкое распределение функциональных обязанностей, психологическая
несовместимость участников совместной деятельности, несоответствие
сотрудника его профессиональной роли повышают напряженность отно-
шений в группе и могут стать источником конфликтов.
5. Взаимоотношения по горизонтали. В частности некоторые авторы
рекомендуют обратить внимание на психологическую совместимость,
которая является важным фактором, влияющим на социально-психологи-
ческий климат. Психологическая совместимость – это способность к сов-
местной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание
в коллективе личностных качеств участников1. Большое значение тради-
ционно придается сплоченности группы. Сплоченность коллектива озна-
чает схожее поведение его членов, основанное на общности интересов,
ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению.
6. Личные качества работников, через которые преломляются все
обстоятельства трудовой деятельности и личной жизни. Лица, склонные
конфликтовать, с завышенной самооценкой, нетерпимые к мнению дру-
гих людей, высоким уровнем притязаний и низкой культурой поведения
провоцируют ухудшение социально–психологического климата2.
7. Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фак-
тора социально–психологического климата. Отсутствие полной и точной
информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную
1
Жданов О. И. Социально–психологический климат в коллективе.URL: http://www/
elitarium.ru/2007/11/14/klimat_v_kollektive.html.
2
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления. – Ростов н/Дону: Феникс,
2004.– С. 473.
99
почву для возникновения и распространения сплетен, слухов, плетения
интриг, закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за
удовлетворительным информационным обеспечением деятельности ор-
ганизации.
Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к
коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных от-
ношениях, недоверию, непониманию и конфликтам. Умение ясно и точно
излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной крити-
ки, навыками активного слушания создают условия для удовлетворитель-
ной коммуникации в организации.
8. Размеры первичного коллектива и его социально-демографичес-
кая структура. Оптимальными психологи считают средние коллективы
от 10 до 20 человек. Большие первичные коллективы (более 25 человек)
склонны распадаться на отдельные группировки, в меньших затрудняет-
ся нахождение психологически совместимых лиц по причине ограничен-
ности выбора. В гомогенных по полу и возрасту группах формирование
благоприятного социально-психологического климата зачастую бывает
затруднено.
9. Стиль руководства, который оказывает непосредственное влияние
на поведение, настроение людей и на их взаимоотношения.
10. Стрессы в трудовой деятельности. Чрезмерно высокий уро-
вень стрессов негативно влияет на социально-психологический климат.
Стрессы в трудовой деятельности подразделяются на рабочие, профес-
сиональные, организационные и карьерные. При изучении социально-
психологического климата целесообразно уделить внимание профес-
сиональному выгоранию. Профессиональное выгорание – это синдром,
развивающийся на фоне хронического стресса и ведущий к истощению
эмоционально-энергических и личностных ресурсов работающего чело-
века. Профессиональное выгорание развивается в результате внутренне-
го накапливания отрицательных эмоций.
В настоящее время в комплексные программы чаще всего включают
диагностику следующих факторов:
1. Удовлетворенность трудом.
2. Взаимоотношения по горизонтали.
3. Стрессы в трудовой деятельности.
Пример такой программы описан в приложении 5.6. Программа раз-
работана для диагностики СПК в коллективах государственных служащих.
Диагностика осуществляется при помощи опросных методов. Поэтому
для опроса служащих составлен общий опросник (Приложение 5.7), ко-
торый включает анкету для диагностики удовлетворенности трудом (воп-
росы 1-10), методику «Оценка психологической атмосферы в коллективе»
100
А. Ф. Фидлера (вопрос 11) и «Методику диагностики профессионального
выгорания (MBI)» К. Маслач и С. Джексон (адаптация Н. Е. Водопьяновой)
– вопрос 12. Опрос служащих дополнен анкетированием руководителей
(анкета представлена в Приложении 5.8). Оба опроса осуществляются
анонимно. Пример оформления отчета представлен в Приложении 5.9.
Диагностика удовлетворенности трудом является обязательным эта-
пом в комплексных исследованиях СПК. Анкета составляется диагностом
с учетом интересующих факторов и специфики организации, в которой
проводится исследование. Анкеты этого типа всегда включают 1-2 гене-
рализованных вопроса (вопросы 1.1. и 1.2. в Приложении 5.7) и группу
специализированных вопросов, направленных на оценку удовлетворен-
ности отдельными аспектами труда (вопросы 2.1 – 2.17 в приложении 5.7).
В такую анкету можно включить также вопросы, направленные на оценку
всех факторов микро-среды, влияющих на СПК. Поэтому в случае дефи-
цита времени многие практики при диагностике социально-психологи-
ческого климата ограничиваются анкетированием такого типа. Однако
следует помнить, что в таком случае возможно получить недостаточно
объективную информацию.
Диагностика профессионального выгорания включена в программу
диагностики СПК, т.к. профессиональное выгорание возникает в резуль-
тате внутреннего накапливания отрицательных эмоций без соответствую-
щей «разрядки» или «освобождения» от них. Это сильный фактор, снижа-
ющий уровень благоприятности СПК.
Основные симптомы профессионального выгорания:
1. Эмоциональное истощение
Рассматривается как основная составляющая «профессионального выгора-
ния» и проявляется в сниженном эмоциональном фоне, равнодушии или эмоцио-
нальном перенасыщении.
2. Деперсонализация
Проявляется в деформации отношений с другими людьми.
В одних случаях это может быть повышение зависимости от других.
В иных случаях – повышение негативизма, циничности установок и чувств по
отношению к реципиентам: пациентам, клиентам, подчиненным и др.
3. Редукция личных достижений
Может проявляться либо в тенденции к негативному оцениванию себя, своих
профессиональных достижений и успехов, негативизме относительно служебных
достоинств и возможностей, либо в редуцировании собственного достоинства,
ограничении своих возможностей, обязанностей по отношению к другим.
Для диагностики профессионального выгорания используется
«Методика диагностики профессионального выгорания (MBI)» К. Маслач
и С. Джексон в адаптации Н. Е. Водопьяновой. Методика полностью пред-
ставлена в Приложении 5.10. Методика позволяет оценить степень выра-
женности всех симптомов выгорания, выявить долю лиц со сформирован-
101
ным синдромом и группу риска (лиц с сильно выраженными отдельными
симптомами). На основании данных диагностики профессионального
выгорания принимаются решения о необходимости реализации мер по
профилактике профессионального выгорания или проведении коррек-
ционным мер.
Для диагностики благоприятности взаимоотношений по горизонтали
могут быть использованы методики, рассмотренные в п. 5.2.
Традиционным методом изучения взаимоотношений по горизонтали
в психологии является социометрия. Социометрия – это метод, разрабо-
танный для диагностики неформальной структуры группы. Он позволяет
оценить неформальный статус членов группы и выявить распределение
социально-психологических ролей.
В рамках применения этого метода можно использовать «Методику
выявления социометрического статуса личности и структуры межлич-
ностных связей в группе» (Приложение 5.11)1
Процедура социометрии представляет собой специфический опрос.
Каждому участнику выдается список группы (коллектива структурного
подразделения) и опросный лист. Вопросы, называемые социометричес-
кими критериями, представляют собой описание ситуации сотрудничес-
тва, взаимодействия. Респонденты должны отметить в списке тех лиц, с
которыми они хотели бы (или не хотели) взаимодействовать в таких си-
туациях.
Социометрические критерии делятся на деловые (предполагают со-
трудничество, контакты в деловой сфере) и эмоциональные (предполага-
ют взаимодействие вне работы).
Кроме того, критерии делятся на положительные (респондента про-
сят выбрать тех, с кем он хотел бы контактировать) и отрицательные (не-
обходимо выбрать тех, с кем респондент не желает сотрудничать).
Выбор может быть неограниченным (количество выборов не задано)
и ограниченным (просят отметить определенное количество лиц.), а так-
же ранжированным(предлагается обязательно выбрать/отвергнуть опре-
деленное количество человек) и неранжированным.
В рассматриваемой методике используются четыре критерия:
1 – деловой положительный;
2 – деловой отрицательный;
3 – эмоциональный положительный;
4 – эмоциональный отрицательный.
Опрос предполагает ранжированный ограниченный выбор (5 чел).
1
Шевандрин Н. И. Психодиагностика, коррекция и развитие личности. – М.: Гуманит. изд.
центр ВЛАДОС, 1998. –С. 503-505.
102
Методика может быть менее трудоемкой. Например, может использо-
ваться один деловой критерий, предполагающий ограниченный положи-
тельный выбор (3 чел.) и неограниченный отрицательный.
Пример:
Для разработки важного проекта формируется творческая группа, состоя-
щая из 4 чел., в которую входите Вы. Кого из Ваших коллег Вы порекомендовали в
эту группу? Отметьте их фамилии знаком «+» в списке. Если есть такие, с кем Вы
не хотели бы работать, то отметьте их знаком «-».
Социометрический опрос традиционно не является анонимным.
В условиях невысокого доверия к исследователю это может быть
причиной активного сопротивления со стороны участников опроса (в
рассматриваемой методике в опросном листе требуется указать Ф. И. О.
респондента).
Однако, если исследование не предполагает проведение глубокого
анализа неформальной структуры группы (не требуется вычерчивание
социограммы), то опрос может быть анонимным.
Обработка результатов:
1. По данным опросных листов заполняются социометрические мат-
рицы. Примеры представлены в таблицах 5.2 и 5.31. Матрицы составляют-
ся для делового и эмоционального критерия отдельно.
В случае ранжированного выбора пользуются следующим правилом
начисления баллов:
- за первый выбор присваивается 2 балла, за второй – 1 балл, за все
последующие выборы – по 0,5 балла; в случае отвержений действует то же
правило, но баллы начисляются со знаком «-».
Для определения статуса:
- в случае неранжированного выбора подсчитывается разность меж-
ду количеством выборов и количеством отвержений, полученных каждым
участником исследования;
- в случае ранжированного выбора подсчитывается общая сумма на-
бранных баллов (с учетом знака).
Для определения роли рассчитывается средний статус. Лица, имею-
щие статус выше среднего, являются популярными членами группы (при
условии, что их статус не отрицательный). Лица, имеющие статус ниже
среднего – непопулярные. Лидером признается член группы, имеющий
наиболее высокий статус. Среди непопулярных могут быть изолирован-
ные (лица, не имеющие ни выборов, ни отвержений), а также аутсайдеры
(лица с отрицательным статусом). Наличие изолированных и аутсайдеров
является признаком неблагоприятных отношений в группе.
1
Примеры составлены для случая, когда используется один положительный критерий и
один отрицательный, выбор не ограничен.
103
2. Для более глубокого анализа отношений по горизонтали строится
социограмма. Она представляет собой графическое изображение нефор-
мальных связей между участниками группы.
При этом пользуются следующими правилами:
- люди обозначаются кружками с порядковым номером в центре;
- позитивные связи (выборы) обозначаются непрерывными линиями
(линия со стрелкой – односторонний выбор; двойная линия – взаимный
выбор);
- отрицательные связи (отвержения) обозначаются пунктирными ли-
ниями (также бывают односторонними и взаимными).
Примеры социоматриц:
Таблица 5.2
Пример социометрической матрицы
(неранжированный выбор)1
№ Тот, кто вы- Тот, кого выбирают
бирает 1 2 3 4 5
1 Семенов А. + - +
2 Железов Н. + +
3 Кругова С. + + -
4 Березин С. + -
5 Сизова О. + + -
Количество «+» 4 0 2 1 2
выборов
Количество 0 0 0 2 2
«-» выборов
Статус 4 0 2 -1 0 Среднее:1
Роль изолиро- популяр- аутсай- непопу-
лидер
ванный ный дер лярный
Таблица 5.3
Пример социометрической матрицы
(ранжированный выбор)
№ Тот, кто вы- Тот, кого выбирают
бирает 1 2 3 4 5
1 Попов Н. 2 1 -2
2 Ершова.. Г. -2 -1 2 1
3 Сомов К. -2 2 1
4 Перова Л. 1 2 -1 -2
5 Митин С. 1 -2 1 2
Количество «+» 3 8 5 5 1
баллов
1
Примеры матриц составлены автором.
104
Окончание таблицы 5.3
Количество «-» -4 -2 -2 0 -4
баллов
Статус -1 6 3 5 -3 Среднее: 2
Роль аутсай- лидер популяр- популяр- аутсай-
дер ный ный дер
Социограмма позволяет выявить группировки, наличие в них лиде-
ров, а также проанализировать взаимоотношения между группировками.
Признаками неблагоприятного климата являются отсутствие связей или
негативные связи между группировками. Особенно неблагоприятным по-
казателем являются взаимные отвержения между лидерами группировок.
3. На основании данных социометрии может быть определен показа-
тель эмоциональной (деловой) сплоченности группы:
С = Nb / [N (N-1)],
где C– индекс эмоциональной или деловой сплоченности группы
Nb – количество взаимных выборов в группе,
N – количество участников группы;
N(N-1) – общее возможное число взаимных выборов в группе.
Для оценки сплоченности трудового коллектива может также ис-
пользоваться методика определения индекса групповой сплоченности
Сишора (представлена в Приложении 5.12).
Подсчет суммы баллов, согласно ключу методики, позволяет опреде-
лить уровни групповой сплоченности:
15, 1 баллов и выше – высокая групповая сплоченность.
11,6 -15 баллов – выше средней.
7 – 11,5 баллов – средняя.
4 – 6,9 баллов – ниже средней.
Ниже 4 баллов – низкая.
Затем подсчитывается средний балл по выборке респондентов.
Пример представления результатов по методике Сишора приведен в
таблице 5.4:
Таблица 5.4
Результаты определения индекса групповой сплочённости
коллектива сотрудников по методике Сишора
№ вопроса Суммы баллов
1 80
2 64
3 48
4 48
5 48
Итого 288
105
Индекс групповой сплочённости равен:
ΣN = 288/16 = 18,
где 288 – сумма баллов, полученная по результатам опроса всех респондентов.
16 – количество респондентов.
Значение индекса (18 баллов) указывает на высокую групповую сплочён-
ность.
В ряде случаев при исследовании социально-психологическкого кли-
мата важно проанализировать отношения по вертикали. В этом случае
помимо включения в анкету для диагностики удовлетворенности трудом
вопросов, касающихся отношений с руководителем, можно использовать
методики для диагностики стилей руководства. Одна из таких методик
была рассмотрена в главе 4 (опросник Блейка-Мутон – приложение 4.5).
В случае необходимости оценки степени авторитаризма целесообраз-
но пользоваться методиками А. Л. Журавлева и В. П. Захарова.
Так тест «Определение стиля руководства» А. Л. Журавлева
(Приложение 5.13) направлен на выявление преобладающего стиля руко-
водства: директивного (авторитарного), коллегиального (демократичес-
кого), попустительского (либерального). Для получения достоверных ре-
зультатов целесообразно использовать эту методику в режиме экспертной
оценки. Опрос экспертов может быть дополнен самооценкой. В опроснике
респондентам предлагается 27 характеристик деятельности руководителя
и к каждой указано по 5 вариантов ее проявления, которые соответствуют
тому или иному стилю руководства. Участник должен выбрать один вариант
в каждом вопросе. Исследование проводится анонимно.
Обработка данных проводится согласно ключу методики.
Пример представления итоговых результатов по данному тесту при-
веден в таблице5.5.
Пример:
Таблица 5.5.
Итоговые результаты тестирования по методике А. Л. Журавлева
Стили руководства Сумма баллов по выборке St.
Директивный 222 1
Коллегиальный 901 4
Попустительский 69 0
Так в этом примере обработка результатов показала, что соотношение стилей:
директивного (авторитарного) – коллегиального (демократического) – попусти-
тельского (либерального) выглядит следующим образом 1 – 4 – 0.
За количественный показатель доминирования того или иного стиля, принята
разница в три балла и более. Такое соотношение указывает на то, что доминирую-
щим является коллегиальный (демократический) стиль руководства.
106
Следующая методика для определения стиля руководства тру-
довым коллективом разработана В. П. Захаровым и А. Л. Журавлевым
(Приложение 5.14). Участникам предлагается ознакомиться с 16 группами
утверждений, характеризующих деловые качества руководителей и из
каждой группы выбрать одно, которое в наибольшей степени соответ-
ствует мнению респондента о руководителе (руководителях).
Если в ходе проведения исследования требуется оценить стиль ру-
ководства нескольких руководителей, то в бланк ответов можно ввести
дополнительные столбцы с указанием фамилий тех руководителей, чей
стиль руководства хотят оценить. Или на каждого руководителя каждый
респондент заполняет бланк ответов.
Обработка данных проводится согласно ключу методики. Баллы подсчи-
тываются и суммируются соответственно по каждому стилю руководства в
целом по группе респондентов. Можно также выводить и средний балл.
Ниже приведен пример представления результатов диагностики стилей
руководства коллективами отделений лечебного учреждения и их анализ.
Среди персонала исследуемых коллективов ЛПУ (операционный блок, ро-
дильное отделение, отделение анестезиологии и реанимации) было проведено
тестирование по методике «Определение стиля руководства трудовым коллекти-
вом В. П. Захарова и А. Л. Журавлева». В процессе обработки данных были получе-
ны следующие результаты, которые представлены в таблице 5.4.
Пример:
Таблица 5.4.
Оценка выраженности стиля руководства трудовым коллективом
Стиль руко- Сумма баллов
водства Руководители операционного блока и Руководители отделения
родильное отделение (ОБ и РО) анестезиологии и реанимации
(АРО)
Заведующий Старшая Старшая Заведующий Старшая мед.
ОБ и РО операци- акушерка отделения АРО сестра
онная мед. родильного
сестра отделения
авторитар- 155 баллов 39 баллов 43 балла 8 баллов 56 баллов
ный
д е м о к р а т и - 153 балла 109 баллов 124 балла 66 баллов 61 балл
ческий
попуститель- 44 балла 12 баллов 25 баллов 70 баллов 27 баллов
ский
По итогам анализа результатов можно сделать выводы о том, что у заведу-
ющего операционным блоком и родильным отделением, по мнению работников
данных отделений, почти в равной степени выражены авторитарный и демократи-
ческий стили руководства. У старшей операционной медицинской сестры и стар-
шей акушерки родильного отделения значительно выражен демократический
стиль руководства. У заведующего отделение анестезиологии и реанимации со-
107
четание демократического и попустительского стилей руководства, с некоторым
преобладанием попустительского, а у старшей медицинской сестры данного от-
деления сочетание авторитарного и демократического стиля, с преобладанием
демократического.
Для изучения ряда факторов (физический микроклимат и санитарно-
гигиенические условия труда, характер выполняемой деятельности, орга-
низация совместной деятельности, социально-демографическая структу-
ра коллектива) используются методы анализа документов наблюдения.
Таким образом, проведение комплексной диагностики факторов,
влияющих на социально-психологический климат трудового коллектива
, позволяет не только оценить благоприятность климата, но выявить при-
чины сформировавшейся ситуации. Полученная информация позволяет
разработать систему мер по повышению благоприятности климата.
Диагностику СПК целесообразно проводить в режиме мониторинга,
что позволит отслеживать динамику его состояния.
Вместе с тем, планируя комплексное исследование, необходимо стре-
миться к тому, чтобы процедура была не слишком трудоемкой.
Вопросы и задания:
1. Что такое социально-психологический климат коллектива? Какие
факторы влияют на СПК?
2. Каковы цель и задачи диагностики СПК?
3. Каковы признаки благоприятного и неблагоприятного социально-
психологического климата?
4. При помощи каких методов осуществляется диагностика СПК?
5. Какие методики позволяют оценить степень благоприятности СПК
и его компонентов?
6. При помощи методики В. В. Шпалинского и Э. Г. Шелеста
«Диагностика психологического климата в малой производственной
группе»(Приложение 5.1) оцените состояние СПК в коллективе организа-
ции, где Вы работаете. Как Вы считаете, какие факторы могут повлиять на
объективность результатов такого опроса.
7. Определите объем и структуру выборки для проведения диа-
гностики СПК в трудовом коллективе вашей организации при помо-
щи методики»Оценка психологической атмосферы в коллективе»
А. Ф. Фидлера (Приложение 5.2.)
8. Разработайте программу комплексной диагностики факторов, вли-
яющих на СПК в вашей организации.
108
Глава 6. ДИАГНОСТИКА КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
109
характеристиками нормы или патологии. Требуется выявить основные
параметры конфликтного столкновения (состава участников, объекта
разногласий, предмета конфликта, характера и степени остроты проти-
воречий, «сценария» развития взаимодействия) с целью управленческого
влияния на противостоящие стороны. Для проведения диагностики кон-
фликта необходимо иметь представление о характеристиках «здорового»
конфликта1.
1
Методы диагностики организационных конфликтов. URL: https://docviewer.
yandex.ru/?url=http%3A%2F%2Fgroup27.narod.ru%2Fucheba%2Ffiles%2Fkonflikty-l5.
doc&name=konflikty-l5.doc&lang=ru&c=564eebada6b8.
2
Там же.
110
4. Отставание в развитии технологического уровня знания от теоре-
тического в плане анализа позиционных конфликтов в отечественной ор-
ганизационной конфликтологии.
В науке в основном рассматривались внутриличностные, межлич-
ностные и межгрупповые конфликты с точки зрения их психологической
составляющей, затем анализировались и трудовые конфликты, но не ор-
ганизационные. Хотя в теоретическом плане эти проблемы достаточно
проработаны как западными специалистами по теории и социологии ор-
ганизаций, так и отечественными (А. И. Пригожин, А. К. Зайцев).
Рассмотрим основные группы методов диагностики организацион-
ных конфликтов:
- описательные и аналитические,
- опросные1.
111
взаимозависимость сторон, характер отношений сторон, структура сто-
рон, вовлеченность третьей стороны, воспринимаемый прогресс конф-
ликта. При этом автор предлагает описывать конфликт по каждому изме-
рению, ориентируясь на континуум точек зрения, где полюса различаются
степенью трудности/легкости.
Результаты диагностики конфликта в рамках этих методик представ-
ляются в виде описания по определенным параметрам. Если диагносты
будут изучать несколько конфликтов, то в обобщенном описании могут
присутствовать количественные данные.
112
После вывода о том, к какой группе по степени выраженности роле-
вого конфликта (РК) относится опрашиваемый, следует провести качес-
твенный анализ полученной информации. Он должен дать нам ответ на
вопрос, какие же ситуации, какого типа ролевого конфликта вызывают
наибольшую напряженность и негативное отношение со стороны респон-
дента. Это удобно сделать на основе регистрационного бланка, в котором
типы РК обозначены символами АВДС. По мнению С. И. Ериной, операци-
ональные типы РК основаны на степени выраженности «противоречивос-
ти-непротиворечивости» и «совместимости-несовместимости» между:
А – различными ожиданиями от разных групп «сверху» и «снизу»;
В – сложившимися условиями (например, частичная оплата труда
или существенные сроки ее задержки, жесткие временные сроки и огра-
ниченные средства) и соблюдением ролевых требований руководителя
(поддержание трудовой дисциплины, соблюдение сроков и качества вы-
полняемой работы и т. п.);
С – ожиданиями, обращенными к нескольким ролям для одной и той
же личности, которые порой требуют противоречивого поведения, то
есть РК, вызванные рассогласованиями в множественном ролевом диа-
пазоне руководителя;
Д – внутренними устремлениями, стандартами, ценностями личности
и требованиями выполняемой роли, например, когда тяготит ответствен-
ность в роли руководителя, побуждающая к осуществлению необходимо-
го контроля за поведением и работой подчиненных.
Для повышения корректности сравнения уровня выраженности ис-
следуемых типов РК целесообразно ввести для показателя С коэффици-
ент 1,85, то есть полученные данные умножить на предложенный коэффи-
циент. В этом случае объективность сравнительного анализа РК, несом-
ненно, возрастет.
Предметом изучения в этой группе методик являются также стратегии
поведения участников конфликта.
Стратегия поведения в конфликте – это ориентация человека (груп-
пы) по отношению к конфликту, установка на определенные формы пове-
дения в ситуации конфликта.1
Как правило, в конфликте используются комбинации стратегий, порой
доминирует одна из них. Например, в значительной части конфликтов по
вертикали в зависимости от изменения обстоятельств оппоненты меняют
стратегию поведения, причем подчиненные идут на это в полтора раза
чаще, чем руководители – 71% и 46% соответственно. Иногда конфликт
начинается с кооперативного поведения, однако в случае неудачи начи-
1
Основные стратегии поведения в конфликте. URL: http://psyznaiyka.net/conf-
diagnostika.html?id=12.
113
нается соперничество, что может оказаться неэффективным. Тогда вновь
происходит возвращение к сотрудничеству, которое ведет к успешному
разрешению конфликта1.
С целью диагностики стратегий поведения в конфликте можно ис-
пользовать следующие методики: тест К. Томаса «Стратегии поведения в
конфликтной ситуации», методику «Доминирующие стратегии конфликт-
ного поведения (метафорический вариант)», методику экспресс-диагнос-
тики поведенческого стиля в конфликтной ситуации.
Тест Т. Томаса «Стратегии поведения в конфликтной ситуации»
(Приложение 6.4) направлен на выявление репертуара поведенческих
тенденций в противоречивых ситуациях. Человеку предлагается 30 пар
суждений, каждое из которых отражает одну из возможных стратегий по-
ведения. Респондент выбирает из каждой пары то суждение, которое он
считает более соответствующим его типичному поведению. В результате
можно определить, в какой степени в репертуаре человека представлены
стратегии соперничества, приспособления, избегания, поиска компро-
мисса, сотрудничества.
Соперничество (соревнование) – это такой вид поведения в конфлик-
те, в котором человек стремится добиться удовлетворения своих интере-
сов в ущерб интересам другого. Человек, который следует этой стратегии,
уверен, что выйти победителем из конфликта может только один участ-
ник, и победа одного участника неизбежно означает поражение второго.
Такой человек будет настаивать на своем во что бы то ни стало, а позицию
другого человека не будет принимать во внимание.
Приспособление (уступка) – это такой способ поведения участника
конфликта, при котором он готов поступиться своими интересами и усту-
пить другому человеку ради того, чтобы избежать противостояния. Такую
позицию могут занимать люди с низкой самооценкой, которые считают,
что их цели и интересы не должны приниматься во внимание. Такое по-
ведение также возможно, если человек уважает, любит оппонента, хочет
сохранить с ним хорошие отношения или боится его.
Избегание (уход) – стратегия, при которой люди часто стараются избе-
жать обсуждения конфликтных вопросов и отложить принятие сложного
решения «на потом». В этом случае человек не отстаивает собственные
интересы, но при этом не учитывает и интересы других.
Компромисс – стратегия поведения в конфликте, направленная на
частичное удовлетворение интересов обеих сторон конфликта.
Сотрудничество (кооперация). При выборе этой стратегии участник
стремиться разрешить конфликт таким образом, чтобы в выигрыше ока-
1
Основные стратегии поведения в конфликте. URL: http://psyznaiyka.net/conf-
diagnostika.html?id=12.
114
зались все. Он не просто учитывает позицию другого участника, но и стре-
мится добиться, чтобы другая сторона тоже была бы удовлетворена1.
В тесте Т. Томаса формулировки суждений «очищены» от ситуативного
контекста и потому дают возможность диагностировать именно личностные
тенденции к преимущественному использованию тех или иных стратегий.
Обработка данных при использовании этой методики сводится к под-
счету баллов по каждой стратегии у каждого респондента. Таким образом,
выявляются личные доминирующие стратегии поведения в конфликте. В
то же время суммарный подсчет количества человек по каждой из доми-
нирующих стратегий позволяет понять, какие стратегии поведения в кон-
фликте более свойственны членам данного коллектива. Это даст возмож-
ность осознать насколько возможно конструктивное разрешение возни-
кающих противоречий и конфликтов в целом в данной организации.
Пример :
В тестировании принимали участие 15 респондентов. Результаты диагности-
ки представлены в таблице 6.1.
Таблица 6.1
Распределение респондентов по преобладающим стратегиям поведения в конфликте
Наименование стратегии Соперни- Сотрудни- Компро- Избегание Приспо-
чество чество мисс собление
Кол-во респон-дентов( в %) 6,7 13,3 33,5 20,1 26,7
Ранговое место 5 4 1 3 2
Анализ данных таблицы показывает, что для одной трети респондентов дан-
ного коллектива ведущей стратегией поведения в конфликте является компро-
мисс – соглашение, которое достигается взаимными уступками.
Доминирующую стратегию «приспособление» как отсутствие стремления до-
стижения собственных целей, демонстрируют 26,7 % сотрудников.
На третьем месте в этом коллективе стратегия избегания, которая рассматри-
вается как принесение своих интересов в жертву другой стороне.
Как положительную характеристику в данном коллективе можно рассматри-
вать низкий процент количества респондентов (6,7 %), которым присуща страте-
гия соперничества. И, к сожалению, только 13.3 % респондентов демонстрируют в
качестве доминирующей стратегию сотрудничества, которая даёт альтернативное
разрешение конфликта, с соблюдением интересов обеих конфликтующих сторон.
Методика «Доминирующие стратегии конфликтного поведения (ме-
тафорический вариант)» (Приложение 6.5).
По соотношению двух доминирующих целей, отражающих направ-
ленность на себя и «взаимодействие с другими людьми», выделены сле-
дующие стратегии конфликтного поведения, имеющие метафорические
названия: «Черепаха», «Акула», «Медвежонок», «Лиса» и «Сова».
1
Пять стратегий поведения в конфликтной ситуации. URL: http://www.b17.ru/
article/9910/.
115
Обработка результатов проводится в соответствии с ключом, данным
в таблице к тесту. Подсчитывается количество баллов в каждой из пяти
колонок Наибольшее количество баллов в той или иной колонке свиде-
тельствует о приверженности исследуемого той или иной стратегии в
конфликтных ситуациях. Если в каких-то колонках наблюдается одинако-
вое количество баллов, то это свидетельствует о равнозначности исполь-
зования двух стратегий.
Методика экспресс-диагностики поведенческого стиля в конфликт-
ной ситуации (Приложение 6.6) позволяет достаточно быстро определить
индивидуальный преобладающий стиль решения конфликтов.
Если есть необходимость охарактеризовать коллектив в целом по
преобладающим стилям поведения в конфликте, то можно представлять
результаты в виде средних баллов.
Для определения уровня конфликтности личности или личностных
свойств человека, которые в той или иной степени могут стать субъек-
тивной причиной конфликта, используются психологические тесты –
опросники.В группу таких тестоввходят опросник А. Басса и А. Дарки, тест
Ч. Д. Спилбергера, тест «Диагностика личностной агрессивности и конф-
ликтности» Е. П. Ильина и П. А. Ковалева и пр.
Следует иметь в виду, что применение личностных тестов требует от
диагноста определенной психологической компетентности. Поэтому в
данный сборник включены только те методики, которые могут быть освое-
ны и использованы студентами или специалистами служб по управлению
персоналом самостоятельно. Но лучше, если это будет сделано под руко-
водством научных руководителей или при консультации психологов.
Общей проблемой применения всех этих методик для диагностики
конкретных конфликтов в организациях является то, что поскольку они
создавались психологами, то заложенное в них понятие нормы (где оно
есть вообще), имеет либо отношение к психологической норме – границы
проявления того или иного признака в генеральной совокупности, либо
это задание нормы в рамках ценностно-нормативного подхода, когда по-
нятие нормы закладывается автором концепции.
Опросник А. Басса и А. Дарки предназначен для определения инди-
видуального уровня агрессивности личности (методика представлена в
Приложении 6.7).
Агрессия рассматривается авторами как комплексный феномен, про-
являющийся в различных формах агрессивных и враждебных реакций:
физической, косвенной, вербальной агрессии раздражительности, обиде
и т. п. Опросник дает возможность определить индивидуальные индексы
агрессивности и враждебности.
Опросник состоит из 75 утверждений, каждое из которых относится к
одному из восьми индексов форм агрессивных или враждебных реакций.
116
По числу совпадений ответов с ключом подсчитываются индексы различ-
ных форм агрессивности и враждебных реакций, а также общий индекс
агрессивности и индекс враждебности.
Методика предназначена для обследования испытуемых в возрасте
от 14 лет и старше.
Создавая свой опросник, дифференцирующий проявления агрессии
и враждебности А. Басс и А. Дарки выделили следующие типы реакций:
физическая агрессия- использование физической силы против друго-
го лица;
косвеннаяагрессия – окольным путем направленная на другое лицо
или ни на кого не направленная агрессия;
раздражение – готовность к проявлению негативных чувств при ма-
лейшем возбуждении (вспыльчивость, грубость);
негативизм- оппозиционная манера в поведении от пассивного сопро-
тивления до активной борьбы против установившихся обычаев и законов;
обида – зависть и ненависть к окружающим за действительные и вы-
мышленные действия;
подозрительность – в диапазоне от недоверия и осторожности по
отношению к людям до убеждения в том, что другие люди планируют на-
нести тебе вред;
вербальная агрессия – выражение негативных чувств, как через фор-
му, так и через содержание словесных ответов;
чувство вины – выражает возможное убеждение субъекта в том, что
он является плохим человеком, что поступает зло, а также ощущаемые им
угрызения совести.
Опрос может проводится индивидуально или в группе. Респонденты
отвечают «да» или «нет». Их ответы оцениваются по восьми указанным
шкалам. Нормой агрессивности является величина ее индекса, равная 21
плюс-минус 4, а враждебности – 6,5-7 плюс-минус 3. При этом обращается
внимание на возможность достижения определенной величины, показы-
вающей степень проявления агрессивности.
Индекс общей враждебности включает в себя 5-ю и 6-ю шкалу, а ин-
декс общей агрессивности (как прямой, так и мотивационной) включает
в себя шкалы 1, 3, 7.
Враждебность = Обида + Подозрительность.
Агрессивность = Физическая агрессия + Раздражение + Вербальная
агрессия.
В приложении 6.8 представлен модифицированный вариант мето-
дики Басса – Дарки «Самооценка форм агрессивного поведения). Данный
тест отличается от методики «Диагностика состояния агрессии» количест-
вом вопросов и процедурой тестирования. Тест также как и предыдущий
117
позволяет получить данные по восьми шкалам: физическая агрессия, кос-
венная агрессия, раздражительность, негативизм, обидчивость, подозри-
тельность, вербальная агрессия, чувство вины.
Процедура тестирования заключается в том, что ведущий читает воп-
росы пункт за пунктом, называя их номера. Испытуемые получают бланки
с номерами и около каждого номера ставят «плюс», если они согласны
с утверждением, и «минус», если не согласны. Для удобства обработки
бланк совпадает с ключом к тесту.
В данном тесте при обработке данных используется прием прямых и
обратных вопросов. Номера некоторых вопросов в ключе стоят со знаком
минус («-»). Это значит, что при обработке данных теста у ответов под эти-
ми номерами надо знак поменять на противоположный. Подсчет суммы
баллов по каждой шкале показывает, какой вид агрессивности более или
менее выражен у испытуемого.
Часто в конфликт могут быть втянуты люди, которые отличаются высо-
ким уровнем тревожности, низким уровнем стрессоустойчивости и соци-
альной адаптации. Иногда необходимо отследить динамику эмоциональ-
ных состояний сотрудника.
Измерение тревожности как свойства личности особенно важно, так
как это свойство во многом обуславливает поведение субъекта.
Тревога – эмоциональное состояние, чувство сильного волнения, бес-
покойства, нередко без всякого внешнего повода. Состояние тревоги час-
то возникает и в норме. О патологической тревоге можно говорить тогда,
когда она дезорганизует всю жизнедеятельность человека.
Тревожность – склонность индивида к переживанию тревоги, характери-
зующаяся низким порогом возникновения реакции тревоги. Различают ситу-
ативную тревожность, связанную с конкретной внешней ситуацией и личнос-
тную тревожность, которая является стабильным свойством личности.
Для диагностики уровня тревожности используется методика «Шкала
реактивной и личностной тревожности Ч. Д. Спилбергера – Ю. Л. Ханина»
(Приложение 6.9).
Данный тест представлен в виде опросника из 40 вопросов. Тест явля-
ется надежным источником информации о самооценке человеком уровня
своей тревожности в данный момент (реактивная тревожность) и личнос-
тной тревожности (как устойчивой характеристики человека). Тест разра-
ботан Ч. Д. Спилбергером и адаптирован Ю. Л. Ханиным.
Реактивная тревожность характеризуется напряжением, беспокойс-
твом, нервозностью.
Очень высокая реактивная тревожность вызывает нарушения внима-
ния, иногда нарушения тонкой координации.
Личностная тревожность характеризует устойчивую склонность вос-
принимать большой круг ситуаций как угрожающих, реагировать на такие
118
ситуации состоянием тревоги. Очень высокая личностная тревожность пря-
мо коррелирует с наличием невротического конфликта, с эмоциональными
и невротическими срывами и психосоматическими заболеваниями.
Но тревожность изначально не является негативной чертой.
Определенный уровень тревожности – естественная и обязательная осо-
бенность активной личности.
При этом существует оптимальный индивидуальный уровень «полез-
ной тревоги».
Шкала самооценки состоит из 2 частей, раздельно оценивающих
реактивную (РТ, высказывания № 1-20) и личностную (ЛТ, высказывания
№ 21-40) тревожность.
Шкала ситуативной тревожности состоит из 20 суждений (10 из них
характеризуют наличие эмоций, напряженности, беспокойства, озабо-
ченность, а 10 – отсутствие тревожности).
Результаты подсчитываются по ключу.
Испытуемому необходимо оценить свое самочувствие в данный мо-
мент. Предлагаются, например, такие утверждения: «Я спокоен», «Мне
ничто не угрожает», «Я расстроен» и т. д.
В методике есть нормативы, указывающие на высокий уровень тре-
вожности, средний и низкий.
Значительные отклонения от уровня умеренной тревожности тре-
буют особого внимания. Высокая тревожность предполагает склонность
человека к проявлению тревоги в ситуациях оценки его компетентности,
например, при аттестационных процедурах. В этом случае следует сни-
зить субъективную значимость ситуации и задач, перенести акцент на ос-
мысление деятельности и формирование чувства уверенности в успехе.
Низкая тревожность, наоборот, требует повышения внимания к мотивам
деятельности и повышения чувства ответственности. Иногда очень низкая
тревожность в показателях теста является результатом активного вытесне-
ния личностью высокой тревоги с целью показать себя в «лучшем свете».
Также разработана шкала для оценки личностной тревожности (как
устойчивой характеристики человека), которая также состоит из 20 вы-
сказываний.
Испытуемый должен оценить, как он себя обычно чувствует. Здесь
предлагаются, например, утверждения:
«Я испытываю удовольствие»,
«Я очень быстро устаю»,
«Я вполне счастлив» и др.
Еще два теста, которые можно использовать для диагностики конф-
ликтов на личностном уровне – это методика Е. П. Ильина и П. А. Ковалева
«Диагностика личностной агрессивности и конфликтности» (Приложение
6.10), а также опросник «Агрессивное поведение» (Приложение 6.11).
119
Методики предназначены для выявления склонности респондента
к определенному типу агрессивного поведения. С помощью этих тес-
тов можно выявлять сотрудников, относящихся к типам конфликтных
личностей. Обработка проводится в соответствии с ключами методик.
Подсчитывается сумма баллов по каждой из шкал.
С помощью методики «Диагностика личностной агрессивности и
конфликтности» можно выявитьсклонность к проявлениям вспыльчи-
вости, напористости и наступательности, обидчивости, неуступчивости,
бескомпромиссности, мстительности, нетерпимости к мнению других,
подозрительности. Кроме того, сочетание баллов по ряду шкал может
показать позитивную или негативную агрессивность субъектов, а также
обобщенный показатель конфликтности.
Тест «Агрессивное поведение» дает возможность получить инфор-
мацию о склонности субъекта к вербальной агрессии: прямой или кос-
венной и о склонности к проявлению физической агрессии: прямой или
косвенной. Также можно выявить уровень несдержанности субъекта по
сочетанию ряда шкал.
Также можно применять тест «Самооценка конфликтности»
(Приложение 6.12). Тест содержит шкалу, которая будет использована для
самооценки по 10 парам утверждений.
Респондент должен оценить каждое утверждение левой и правой
колонки и отметить кружочком, на сколько баллов у него проявляется
свойство, представленное в левой колонке.
Оценка производится по 7-балльной шкале: 7 баллов означает, что
оцениваемое свойство проявляется всегда, 1 балл указывает на то, что это
свойство не проявляется вовсе.
Респондент или диагност, соединив отметки по баллам (отмеченные
кружочками) на каждой строке, может построить личностный профиль
склонности к конфликтному поведению.
Отклонение в профиле от середины (цифра четыре) влево означает
склонность к конфликтности, а отклонение вправо будет указывать на
склонность к избеганию конфликтов. Далее производится подсчет обще-
го количества отмеченных баллов. Набранная сумма указывает на ту или
иную степень конфликтности.
Следует отметить, что выявление конфликтных личностей (трудных
людей) с помощью диагностических методик, как правило, дополняет
данные, полученные с помощью наблюдения и анализа ситуаций.
Для консультантов, работающих с организациями, важной задачей
является решение проблемы диагностики потенциального уровня кон-
фликтности в коллективе и прогнозирование возникновения реальных
конфликтов.
120
Чтобы предупредить деструктивные конфликты между работниками,
необходимо знать характер взаимоотношений в коллективе, иметь инфор-
мацию о тенденциях в их развитии, видеть сотрудников, имеющих трудно-
сти в общении с сослуживцами, помогать им в налаживании отношений.
Без знания общего характера взаимоотношений между сотрудниками
трудно говорить об эффективной системной работе по предупреждению
конфликтов. Чем более достоверной, разносторонней и оперативной ин-
формацией мы владеем, тем более эффективна работа по профилактике
конфликтов1.
Для диагностики конфликтов на межличностном уровне широко ис-
пользуют традиционный метод социометрии, позволяющий выявлять от-
вергающих друг друга членов коллектива или лиц, имеющих низкий ста-
тус в коллективе. Метод подробно описан в Главе 5. Специализированных
же методик для диагностики межличностных конфликтов очень мало. К
их числу можно отнести «Модульную методику диагностики межличнос-
тных конфликтов» А. Я. Анцупова, А. И. Шипилова (Приложение 6.13).
Методика основана на социометрической методике. Механизм диа-
гностики заключается в следующем: одни члены группы оценивают свои
отношения с другими членами группы и их отношение к себе, кроме это-
го, оцениваются выполнение должностных обязанностей, ориентация на
свои интересы и интересы организации, нравственные качества и про-
фессиональные знания коллег. В результате выявляются конфликтные и
полуконфликтные диады, лица, имеющие наибольшее число конфликт-
ных отношений, и другие особенности отношений в группе.
Известно, что слабой стороной социометрической методики являет-
ся недостаточная анонимность. Она позволяет выявить не все, а только
наиболее выраженные взаимные оценки членов группы. Социометрия
сама по себе не ориентирована на диагностику конфликтов, отсутствует
стандартизация получаемых данных, применяются измерительные шка-
лы, позволяющие лишь приближенно оценить взаимоотношения, оцени-
вается не столько реальное, сколько предполагаемое поведение коллег.
Методика диагностики межличностных конфликтов имеет модуль-
ную структуру, включающую две базовых и несколько дополнительных
измерительных шкал. Два базовых модуля позволяют оценить отношение
каждого сотрудника к каждому члену группы и его представление об от-
ношении к нему со стороны каждого из коллег по работе.
Сопоставление ответов на первые два вопроса дает возможность вы-
явить реальные и потенциальные конфликты в группе. Два базовых мо-
1
Модульная методика диагностики межличностных конфликтов в группе. URL: http://3ys.
ru/psikhologiya-konflikta/modulnaya-metodika-diagnostiki-mezhlichnostnykh-konfliktov-v-
gruppe.html.
121
дуля позволяют количественно оценить такую важную характеристику
конфликтов, как их интенсивность, остроту.
Дополнительные модули используются в зависимости от целей изу-
чения коллектива, позволяют оценить качество работы каждого члена
группы, его нравственные качества, профессиональные знания, степень
помощи коллегам, усилия по достижению личных и групповых интересов,
характер выполнения обещаний и др.
Два базовых модуля, позволяющих оценить отношение к сотрудникам
со стороны каждого из коллег по работе. Сопоставление ответов на пер-
вые два вопроса дает возможность:
- выявить реальные и потенциальные конфликтные диадные взаимо-
отношения в группе;
- количественно оценить интенсивность, остроту конфликта.
Дополнительные модули используются в зависимости от целей изуче-
ния коллектива и позволяют оценить:
• качество работы каждого члена группы;
• нравственные качества каждого члена группы;
• профессиональные знания членов группы;
• степень его помощи коллегам;
• усилия по достижению личных и общегрупповых интересов;
• характер выполнения данных обещаний.
Процедура опроса занимает небольшое время, которое зави-
сит от количества используемых модулей и численности группы.
Продолжительность опроса группы в 20 человек по четырем модулям
составляет 20-35 минут. Количество оценок, даваемых опрашиваемым в
ходе одного опроса, не должно превышать 100-120. Если нужно выста-
вить большее количество оценок, опрашиваемые устают и могут работать
формально.
В зависимости от целей исследования количество включаемых в оп-
росный лист вопросов может изменяться от одного до семи. Оценки вы-
ставляются в специальный бланк, разработанный так, чтобы исключить
подозрение опрашиваемого в возможности его идентификации по по-
черку. При ответе на каждый вопрос отношение к другому члену группы
может оцениваться любым баллом от +5 до -5. Например, +4,+1, 0, -2 и т. п.
Для того чтобы повысить достоверность получаемой информации, пре-
дусмотрены три варианта анонимности ответов. Опрашиваемый по
желанию выбирает устраивающий его вариант.
При первом варианте будет пофамильно известно, кто и кому какую
оценку выставил. В этом случае опрашиваемый, заполняющий бланк, от-
мечает, под каким номером в общем списке указана его фамилия, т.е. под-
писывает бланк. Опросы в организациях показывают, что такой вариант
заполнения выбирают 10-15% опрашиваемых.
122
При втором варианте анонимности после опроса будет известно, кому
какой балл выставлен. Однако кто поставил оценку, известно не будет, так
как бланк не подписывается. Такой вариант заполнения бланка опраши-
ваемые выбирают чаще всего.
При полной анонимности опрашиваемый выставляет оценки всем
сослуживцам, но последовательность выставления знает только он. При
этом неизвестно, кто поставил оценку и кому она поставлена. Здесь по
результатам опроса можно дать лишь общую оценку взаимоотношений
между членами группы, количеству и интенсивности конфликтов между
ними. Достоверность информации при этом варианте наиболее высока.
Практика показывает, что им обычно пользуются работники в том случае,
когда опрашивается небольшая группа (до семи человек). Причем, чем
старше сотрудники и чем более высокие должности они занимают, тем
чаще они используют вариант полной анонимности. Среди управленцев
среднего звена данный вариант обычно избирает до 10-15% опрашивае-
мых. Вариант заполнения определяется перед началом оценки, а фикси-
руется на бланке после того, как оценен последний человек.
Оценка отношения к каждому члену группы выставляется знаком «+»
в соответствующей строке и колонке бланка. В первой колонке по вер-
тикали числами 1, 2, 3...19, 20 обозначаются члены группы. Пофамильный
список на время опроса пишется на доске или на листках бумаги, кото-
рые раздаются каждому опрашиваемому. Оптимальная численность оп-
рашиваемой группы 10-20 человек. Чем больше численность группы, тем
меньшее число шкал целесообразно использовать. Если опрашиваемый
затрудняется оценить кого-либо из членов группы, то ставит значок в ко-
лонке, обозначенной буквами «т. о.» – трудно оценить. Себе опрашивае-
мый выставляет нулевые оценки по всем шкалам.
Достоинства модульной методики связаны со следующими ее осо-
бенностями. Во-первых, оцениваются реальная деятельность и реальные
взаимоотношения каждого члена группы за достаточно длительный пе-
риод, что повышает объективность оценки. Во-вторых, учитываются
абсолютно все взаимоотношения в группе. В-третьих, использование
достаточно «тонкой» 10-балльной шкалы повышает точность оценок.
В-четвертых,определение самим опрашиваемым степени анонимности
ответов повышает их правдивость. В-пятых, все взаимоотношения и кон-
фликты оцениваются количественно, что позволяет стандартизировать
данные. В-шестых, собирается разносторонняя информация, позволяю-
щая не только диагностировать конфликты, но и определять их некоторые
причины, оценивать группу в целом и каждого из ее членов. В-седьмых,
методика проста в использовании и обработке данных. За счет модульной
структуры она может быть гибко приспособлена к задачам любого конф-
ликтологического исследования малой группы.
123
Недостатки методики определяются тем, что она в большей степени
ориентирована на выявление конфликтов и не позволяет объяснить их
причины.
Методика позволяет выявить сотрудников, имеющих наибольшее
число конфликтов. Кроме того, с помощью методики можно выявить
ранг каждого работника в коллективе по каждой из используемых шкал.
Лидирующее положение по шкале «мое отношение» (МО) показывает его
общую авторитетность в данном коллективе. Максимальные по сравне-
нию с другими баллы, полученные по шкале «отношение ко мне» (ОМ),
показывают коммуникабельность, хороший эмоциональный контакт с
сослуживцами. Сотрудники, получившие высокий балл по шкале «качес-
тво выполнения должностных обязанностей» (КД), являются лидерами в
коллективе в области профессиональной деятельности. Максимальные
баллы, полученные по шкале «нравственные качества» (НК), выявляют
тех, кто пользуется наибольшим авторитетом в этой области и может вы-
ступать в роли авторитетного посредника при разрешении конфликтов
между членами коллектива.
Обобщение оценок, полученных по каждой из шкал, дает возмож-
ность оценить общее положение сотрудника в коллективе.
Задания и вопросы
1. Проведите самодиагностику при помощи методики «Тест К.Томаса
для определения стратегии поведения в конфликтной ситуации»
(Приложение 6.4)
Ответьте на вопросы:
- Какая стратегия поведения в конфликте доминирует у Вас?
- Следует ли развивать у себя стратегии, которые получили наимень-
шее количество баллов? Если да (нет), обоснуйте, почему?
- Подумайте с кем чаще (родные, друзья, коллеги, руководитель) в
конфликте вы проявляете ту или иную стратегию поведения и почему?
2. Проведите самодиагностику при помощи методики А. Басса и А.
Дарки для определения индивидуального уровня агрессивности личнос-
ти. (Приложение 6.7)
Ответьте на вопросы:
- Какие типы проявления агрессии и враждебности более свойствен-
ны для Вас?
- Что можно предпринять для снятия или коррекции той или иной
формы агрессии?
3. Пользуясь методикой Ч. Д. Спилбергера – Ю. Л. Ханина, осуществите
самодиагностику своего уровня реактивной и личностной тревожности.
(Приложение 6.9)
124
Ответьте на вопросы:
- Какой вид тревожности у Вас превалирует?
- Связана ли личностная тревожность с конфликтностью человека?
- Является ли тревожность изначально негативной чертой? Или опре-
деленный уровень тревожности – это естественная особенность актив-
ной личности?
125
Глава 7. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ
126
7.2. Оценка уровня осведомленности персонала
Оценка уровня осведомленности персонала позволяет ответить на
вопрос: насколько персонал владеет информацией о наиболее значимых
вопросах деятельности организации (о миссии организации, основных
стратегических направлениях развития организации, о происходящих
мероприятиях и акциях, достижениях организации и т.п).
Осведомленность может оцениваться как высокая/низкая или доста-
точная/недостаточная.
Диагностику уровня осведомленности желательно проводить в ре-
жиме мониторинга, что позволяет отслеживать динамику данного пока-
зателя, особенно в период организационных изменений или кризисных
ситуаций. Желательно сплошное исследование интересующих групп пер-
сонала.
Диагностика уровня осведомленности особенно важна в следующих
случаях:
- при внедрении организационных инноваций, т.к. успешность новов-
ведений в существенной степени зависит от уровня информированности
персонала;
- в случае наличия предположений об информационном кризисе пер-
сонала (о чем могут свидетельствовать участившиеся конфликты, слухи,
наличие жалоб со стороны клиентов на компетентность персонала).
Диагностика уровня осведомленности персонала осуществляется
обычно методом анкетного опроса. Может быть проведен также экспер-
тный опрос. В качестве экспертов обычно привлекаются руководители.
Может применяться метод «360 градусов» (в этом случае в экспертном
опросе участвуют руководители, представители изучаемой группы пер-
сонала и клиенты).
Для проведения опроса составляется анкета (опросный лист, лист экс-
пертной оценки). Пример анкеты представлен в Приложение 7.1.
Обработка данных в случае анкетного опроса персонала осуществля-
ется следующим образом:
1. Сначала анализируются индивидуальные данные и дается индиви-
дуальная оценка осведомленности.
Например, для оценки индивидуальной осведомленности можно ориентиро-
ваться на долю правильных ответов в анкете:
Уровень осведомленности % правильных ответов
Высокий Более 75
Средний 50-75
Низкий Менее 50
127
2. Подсчитывается средний показатель осведомленности (среднее
количество правильных ответов), а также определяется доля персонала с
разным уровнем осведомленности.
3. Для наглядности данные представляются в виде круговой диаграммы.
Пример представлен на рисунке 7.1.
Пример:
Каналы получения информации, чел.
Информационные канал Практически Редко Иногда Часто Почти
никогда всегда
1. 2 3 4 5 6
Корпоративная печатные газета 21
(журнал)
Доска (стенд) объявления 1 2 18
Ящик вопросов и ответов 21
Распоряжения руководства 21
Отчеты (организации, отделов, 5 15 1
должностных лиц)
Телефон 15 5 1
Официальный сайт организации 10 5 5 1
Социальные сети 10 5 5 1
129
Электронная почта 10 5 5 1
Иные интернет-ресурсы 21
Личное общение с коллегами 1 18 2
Общее собрание трудового 21
коллектива
Планерка, рабочая встреча 21
Семинары, курсы, программы 14 6 1
обучения
Корпоративные праздники 18 3
Слухи 21
Из таблицы видно, что основными каналами получения информации явля-
ются: распоряжения руководства, личное общение с коллегами, общее собрание
трудового коллектива и планерки, доска объявлений.
Менее популярными являются: корпоративные мероприятия, семинары, слу-
хи. Социальные сети и официальный сайт организации набрали равное количес-
тво голосов.
Из опроса мы выяснили, что в исследуемой организации отсутствуют ящик
предложений и корпоративное издание.
Пример:
Оценка степени доверия информации, полученной из различных источников
130
степени – официальному сайту организации, личному общению с сотрудниками и
электронной почте.
В качестве дополнительных методов исследования могут быть использо-
ваны также методы интервью, фокус-группы и анализ документов.
На основании такой диагностики осуществляется оценка эффективности
используемой системы внутриорганизационных коммуникаций и разраба-
тываются рекомендации относительно ее совершенствования.
Особое внимание при диагностике организационных коммуникаций
нужно уделить качеству обратной связи «руководитель – сотрудник».
Обратная связь является необходимым элементом эффективного ком-
муникационного процесса. Обратная связь говорит о том, что коммуникант
испытывает по поводу сказанного или сделанного коммуникатором.
Опросы, которые консультанты проводят в организациях, показывают,
что обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблем-
ная зона в отношениях с руководителем. Поэтому регулярный мониторинг
состояния данного показателя достаточно важен.
Оценка удовлетворенности качеством обратной связи со стороны персо-
нала может проводиться в форме анкетного опроса. Закрытые вопросы дают
более точный фактический материал, который можно использовать для под-
готовки рекомендаций руководителям по формам и частоте предоставления
обратной связи. Открытые вопросы могут дать качественный материал для
совершенствования конкретных аспектов коммуникаций, но часто игнори-
руются респондентами или заполняются достаточно формально.
Оценка качества обратной связи может быть осуществлена при помощи
опросника, представленного в приложении 7.3.
Пример:
Результаты анкеты «Оценка качества обратной связи со стороны руководителя»
131
Из диаграммы видно, что основными оценками качества обратной связи со-
трудников являются: публичное порицание (на совещании, на собрании) – 90%,
справедливая критика со стороны руководителя организации (устная) – 90%,
высокая оценка рабочих качеств работника со стороны руководителя (грамота,
премия, ценный подарок и т. п.) – 70%, похвала, высказанная в личной беседе не-
посредственным руководителем – 50%, публичное признание заслуг – 50%. Стоит
отметить, что за время работы исследуемой организации не было случаев прика-
зов о выговоре с занесением записи в трудовую книжку.23% сотрудников отмети-
ли отсутствие какой-либо оценки своих действий на рабочем месте
Рекомендуется также использовать опрос как способ получения об-
ратной связи после значимых событий в организации. Пример анкеты
представлен в Приложении 7.4.
133
Диагностику коммуникативной компетентности можно осуществлять
при помощи опросника, представленного в приложении 7.5. После са-
мооценки по предложенной методике рекомендуется групповое ранжи-
рование и обсуждение значимости выполнения предложенных правил
эффективной коммуникации в конкретных видах профессиональной де-
ятельности.
Для исследования уровня коммуникативной компетентности инфор-
мативными и полезными при разработке программ развития конкретных
коммуникативных навыков станут результаты диагностики при помощи
методики исследования коммуникативно-характерологических тенден-
ций Т. Лири (Приложение 7.6).
Пример:
Пример индивидуальной дискограммы.
Имя: ХХХ. Пол: женский. Возраст: 30. Образование: высшее педагогическое.
Стаж 5 лет. Психограмма личностных свойств представлена на
134
Пример:
Респондентам было предложено по приведенным в опроснике характерис-
тикам дать оценку (по возможности искреннюю и объективную) самому себе – са-
мооценка.
Анализ полученных данных показал, что в группе респондентов присутству-
ют различные типы отношений к окружающим. Наглядно полученные результаты
представлены в виде диаграммы.
135
подчиняться. 20% воспитателей (4 человека) показали умеренную степень выра-
женности подчиняемого типа, что выражается в склонности подчиняться более
сильному без учета ситуации.
60% воспитателей (12 человек) показали низкую степень выраженности за-
висимого типа. Такие люди конформны, ожидают помощи и советов, доверчивы,
вежливы, склонны к восхищению окружающими. Высокую степень продемонс-
трировали 40% респондентов (8 человек), это говорит о неуверенности в себе, за-
висимости от других людей и чужого мнения.
80% воспитателей (16 человек) показали низкий уровень выраженности аль-
труистического типа. Этот показатель свидетельствует о том, что таким людям
свойственна деликатность, мягкость, доброта, сострадание, забота, умение под-
бодрить и успокоить окружающих, бескорыстность и отзывчивость. У 20% респон-
дентов (4 человека) была выявлена высокая степень выраженности данного типа.
Такие люди гиперответственны, всегда приносят в жертву свои интересы, стремят-
ся помочь и сострадать всем, неадекватно принимают на себя ответственность за
других.
Низкую выраженность эгоистичного типа показали 90% испытуемых воспита-
телей (18 человек). Это свидетельствует об эгоистических чертах, ориентации рес-
пондентов на себя, склонности к соперничеству. 10% респондентов (2 человека)
показали высокую степень выраженности данного типа, это люди, стремящиеся
быть над всеми, но одновременно в стороне от всех, самовлюбленные и расчетли-
вые, хвастливые и заносчивые.
Умеренную степень выраженности авторитарного типа отношений проде-
монстрировали 80% воспитателей (16 человек). Этот показатель позволяет нам
говорить о том, что это уверенные в себе люди, но не обязательно лидеры, упор-
ные и настойчивые. Высокая степень выраженности была обнаружена у 20% вос-
питателей (4 человека). Такие люди энергичны, компетентны, успешны в делах,
авторитетные лидеры, требующие к себе уважения.
136
- Диагностика принятия других (по шкале Фейя) (Приложение 7.8);
- Диагностика доброжелательности (по шкале Кэмпбелла)
(Приложение 7.9);
- Экспресс-диагностика доверия (по шкале М. Розенберга)
(Приложение 7.10);
- Тест на оценку самоконтроля в общении (М. Снайдер) (Приложение
7.11);
- Самооценка психической устойчивости в межличностных отноше-
ниях (М. В. Секач, В. Ф. Перевалов, Л. Г. Лаптев) (Приложение 7.12);
- Опросник «Умеете ли Вы слушать?»(Приложение 7.14).
Результаты, полученные при использовании предложенных методик ,
позволяют разработать программы тренингов развития конкретных ком-
муникативных умений персонала (например, персонала, занятого в контак-
тной зоне) организации. Тренинги, построенные на основе такой предва-
рительной оргдиагностики, способствуют качественному и быстрому повы-
шению коммуникативной компетентности персонала организации,а значит
и удовлетворенности клиентов, получающих услуги вашей организации.
В свою очередь коммуникативная компетентность персонала становится
важной, а зачастую определяющей составляющей конкурентоспособности
организации в постоянно изменяющихся условиях внешней среды.
Вопросы и задания
1. Разработайте анкету для диагностики уровня осведомленности
персонала о внедрении какого-либо нововведения.
2. Разработайте опросник для экспертной оценки значимости раз-
личных каналов коммуникаций.
3. Проведите самодиагностику при помощи «Методики иссле-
дования коммуникативно-характерологических тенденций Т. Лири
(Приложение 7.6). Ответьте на следующие вопросы:
- для решения каких задач Вы бы использовали эту методику?
- какую выборку для использования Вы бы рекомендовали формировать;
- как целесообразно осуществлять обработку данных?
- какие рекомендации можно разработать на основании данных такой
диагностики?
4. Проведите самодиагностику при помощи методики «Диагностика
принятия других». Какие меры могут быть порекомендованы в случае,
если большинство персонала продемонстрирует низкий уровень приня-
тия других
5. Какие методики Вы использовали бы для диагностики коммуника-
тивной компетентности персонала вашей организации? Почему?
137
Глава 8. ДИАГНОСТИКА ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
138
стаивать ее интересы. Кроме того, лояльные работники готовы мириться
с временными трудностями, они не оказывают сопротивления организа-
ционным изменениям.
Лояльность имеет структуру. Различают когнитивный, эмоциональ-
ный и поведенческий компоненты лояльности. Когнитивный компонент
включает в себя знание и разделение с объектом лояльности основных
целей, ценностей и убеждений объекта лояльности. Эмоциональный ком-
понент включает в себя позитивное и доброжелательное отношение к
объекту лояльности, переживание за его успех, чувство гордости за при-
частность к объекту лояльности и т. п. Поведенческий компонент лояль-
ности проявляется в открытой демонстрации преданности, честности по
отношению к объекту лояльности, готовности при необходимости идти
ради него на определенные жертвы, стремлении наилучшим образом ис-
полнять обязанности, функции, миссию и т. п.
При осуществлении диагностики важно учитывать, что различают не-
сколько уровней лояльности. Довольно часто рассматриваются три уров-
ня лояльности: высокий, средний и низкий. Представляется более удоб-
ной модель, основанная на концепции К. В. Харского (рисунок 9.1).
139
Самым низким уровнем лояльности является лояльность на уровне
внешних атрибутов, проявляющаяся в готовности носить отличительные
символы и знаки компании: униформу, бейджи и т. п.
Второй уровень лояльности – лояльность на уровне поступков, по-
ведения, которая связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев,
принятых в компании. Также для данного уровня лояльности характерна
дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования
дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего
преданного отношения к компании и ее руководству.
Третий уровень лояльности – лояльность на уровне убеждений, сви-
детельствующая об усвоенности ценностей организации. Сотрудники,
имеющие этот уровень лояльности, максимально отдают себя работе, не-
терпимы к нарушениям правил со стороны других людей, более ответс-
твенны. Они более склонны доверять официальной информации, реше-
ниям, которые принимает руководство. Такие сотрудники легче перено-
сят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь
чувством верности.
Четвертый, самый высокий, уровень лояльности – лояльность на
уровне идентичности. В этом случае сотрудник отождествляет себя с
объектом лояльности, связывает свою жизнь с организацией.
У нелояльности выделяют два уровня. Нижним из них является скры-
тая нелояльность. Проявляется она в том, что сотрудники выполняют
предписываемые правила и требования только находясь на виду, причи-
на такого поведения – боязнь наказания или ожидание вознаграждения.
Зачастую сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распростра-
няют негативные корпоративные слухи и сплетни; провоцируют других на
критику и возмущение; в присутствии руководства эти люди обычно зани-
мают подчеркнуто нейтральную позицию.
Высшим уровнем нелояльности является демонстративная нелояль-
ность. Ее признаки: ложь, обман; сарказм, высмеивание, демонстратив-
ное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;
потребительское отношение, приоритет личных интересов; нарушение
достигнутых договоренностей и т. п.
Следствиями нелояльности персонала являются высокая текучесть
кадров, высокий абсентеизм, дисфункциональное и девиантное органи-
зационное поведение.
Кроме того, различают виды лояльности персонала: организацион-
ную, профессиональную и лояльность труду.
Организационная лояльность – отражает идентификацию сотрудника
с организацией, привязанность к ней.
Профессиональная лояльность связана с идентификацией сотрудни-
ка со своей профессией, вовлеченностью в профессиональную деятель-
140
ность, стремлением к профессиональному развитию, мастерству. Профес-
сиональная лояльность может способствовать формированию организа-
ционной лояльности, если организация создает условия для развития
профессиональной карьеры.
Лояльность труду проявляется как трудолюбие. Труд, являясь цен-
ностью сам по себе, способен оказывать влияние на отношение и к орга-
низации (как месту трудовой активности), и к профессии (как специализа-
ции труда).
Дж. Мейер и Н. Аллен различаю также отдельные виды организаци-
онной лояльности1: аффективную (affective), продолженную (continuous) и
нормативную (normative). Аффективная (эмоциональная) лояльность от-
ражает степень идентификации, вовлеченности и эмоциональной привя-
занности работника к организации. Продолженная лояльность – степень
осознания работником того, как затраты, ассоциирующиеся с уходом из
организации, связывают его с организацией. Нормативная лояльность –
степень ощущения работником обязательств перед организацией.
8.2. Цели, задачи и методы диагностики лояльности
Целью диагностики лояльности персонала является разработка про-
грамм поддержания или развития лояльности персонала.
В качестве основных задач диагностики можно назвать:
• оценку общего уровня лояльности персонала или отдельных групп
персонала (рекомендуется осуществлять мониторинг уровня лояльности);
• оценка уровня различных видов лояльности;
• оценку эффективности реализуемых мер по повышению лояльнос-
ти персонала;
• анализ динамики лояльности персонала;
• анализ причин снижения лояльности (недостаточно высокой лояль-
ности)
Оценка лояльности может быть необходима организации в ситуациях,
когда наблюдаются достаточно явные признаки нелояльности: высокая
текучесть кадров; низкая результативность труда; высокий абсентеизм;
снижение качества производимой продукции/услуг; нежелание персона-
ла развиваться и повышать свою квалификацию, сопротивление иннова-
циям и т. п. Диагностика лояльности важна в случае высокой значимости
задач обеспечения безопасности.
Диагностика лояльности может представлять выборочное исследова-
ние, но зачастую целесообразно стремиться к сплошному исследованию.
Часто диагностируется лояльность отдельных групп персонала: руко-
водителей, основного персонала, молодых специалистов, лиц, состоящих
в резерве и т. п. М. В. Полосухина рекомендует проводить аудит лояльнос-
1
Шкала организационной лояльностиДж. Мейера и Н. Аллен. URL: http://dominiak.ru/
lrc/locs.html.
141
ти на этапе найма персонала, аудит лояльности работающих сотрудников,
аудит лояльности уволившихся сотрудников1.
Для диагностики лояльности персонала наиболее часто используются
методы анкетирования и тестирования. Они могут быть дополнены фо-
кус-группами, анализом документов и наблюдением.
142
осуществлении мониторинга можно отследить динамику показателей ло-
яльности. Эти опросники целесообразно использовать также при оценке
эффективности реализуемых мер по развитию лояльности.
143
При обобщении данных может быть построен усредненный профиль.
Пример представлен на рисунке 8.4.
144
Окончание таблицы 8.1
Проф. ло- - 60 средний 65 высокий
яльность
Лояльность - 50 средний 59 высокий
труду
Таблица 8.2
Доля лиц с разным уровнем лояльности
Шкалы Подшкалы Реальная организация Идеальная организация
Низкий Средний Высокий Низкий Средний Высокий
уровень уровень уровень уровень уровень уровень
О р г а н и з а - Интегратив- 40 50 10 0 80 20
ционная ло- ные показа-
яльность тели
Гордость за 70 0 0 50 50
организа-
цию
Вовлечен- 10 0 67 33
ность в дела
организации
Нелояльное 0 76 24
поведение
Профессио- 35 65 0
нальная ло-
яльность
Лояльность 33 62 5
труду
1
Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю
жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 352 с.
2
Куяченкова С. М. Практическое применение индекса чистой лояльности для оценки
персонала // Современные научные исследования и инновации. 2013. № 2. URL: http://web.
snauka.ru/issues/2013/02/22515.
145
1. «С какой вероятностью Вы порекомендуете работу в компании сво-
им друзьям или знакомым?».
(«0» – никогда бы не стал рекомендовать; «10» – с полной увереннос-
тью; промежуточные значения – это степень вашего желания дать поло-
жительную рекомендацию).
2. «Какова основная причина такой оценки?» (открытый вопрос).
Желательно проведение сплошного исследования. Опрос анонимный.
Данные опроса оформляются в виде таблицы (пример приведен в таб-
лице 8.3).
Таблица 8.3
Результаты опроса
Респонденты Ответ на вопрос №1 Ответ на вопрос №2
1 8 Возможности интересной работы для молодых
специалистов
2 3 Недостаточно творческая работа
3 10 Возможность карьерного роста
4 9 Передовая техника
5 6 Неудачное расположение офиса
… … …
Обработка и анализ данных осуществляется следующим образом:
1. На основании ответов на первый вопрос проводится классифика-
ция сотрудников, которые разбиваются на три группы: промоутеры, пас-
сивные и критики (таблица 8.4).
Таблица 8.4
Классификация сотрудников для расчета eNPS
Класс Оценка Общая характеристика
Промоутеры 9 – 10 Действуют в интересах компании с энергией и
энтузиазмом
Пассивные 7–8 Являются пассивными работниками, если предложат
более выгодную и хорошо оплачиваемую работу, то
возможно, они покинут компанию
Критики (детракторы) 0 – 6 Их оценка является индикатором того, что компания
изменила их жизнь к худшему. Они разочарованы своей
работой
При этом заполняется форма (пример приведен в таблице 8.5):
Таблица 8.5.
Результаты опроса сотрудников организации
Респондент Оценка Категория
1 9 Промоутер
2 2 Критик
3 7 Пассивный
…
СРЕДНЕЕ 6,8
146
Затем подсчитываются доли сотрудников, относящихся к трем катего-
риям. Пример представлен в таблице 8.6:
Таблица 8.6
Доля сотрудников разных категорий
Категория %
Промоутер 56
Пассивный 32
Критик 12
148
ловека на рисунке и адекватность рисунка выполняемым обязанностям
испытуемого. Показатель оценивается по 5-балльной шкале (см. прило-
жение 8.)
При интерпретации рисунков пользуются следующими характерис-
тиками:
- осмысленность деятельности – конкретное содержание рисунка,
отражающее элемент выполняемых профессиональных обязанностей сви-
детельствует об осмысленности профессиональной деятельности, четком
представлении о своих обязанностях и о деятельности самой организации;
- самоидентификация – отождествление себя с организацией;
- диапазон включенности в организацию – максимальное изображе-
ние человека на рисунке и большое количество предметов, относящихся
к деятельности организации, свидетельствуют о большей степени погру-
женности, включенности работника.
- ролевая идентификация – идентификация работника с той ролью,
которую он выполняет в организации;
- эмоциональная насыщенность – максимальное использование цве-
та в рисунке свидетельствует об эмоциональной насыщенности профес-
сиональной деятельности;
- рационализация – меньше количество надписей на рисунке свиде-
тельствует о наименьшей рационализации деятельности, о менее выра-
женной психологической защите;
- приверженность работника к конкретной организации – в ситуации
неопределенности приверженные работники сохраняют членство в орга-
низации, в которой они работают.
Как подчеркивает автор, методика может быть использована не толь-
ко в режиме индивидуальной, но и групповой диагностики, достаточно
проста и не вызывает сопротивления со стороны обследуемых.
Однако следует учитывать, что проективные методики требуют высо-
кой психологической компетентности от диагноста.
Вопросы и задания
1. Что такое лояльность персонала? Каковы уровни лояльности?
2. В чем отличие организационной лояльности от профессиональной
лояльности и лояльности труду?
3. Назовите компоненты лояльности
4. Какова цель и основные задачи диагностики лояльности?
5. Осуществите самодиагностику лояльности при помощи методики
Почебут-Чикер (Приложение 8.1). Что она диагностирует? Составьте про-
грамму оценки уровня лояльности персонала в организации, где вы рабо-
таете. Какая будет выборка? Как Вы будете обрабатывать данные?
149
6. Осуществите самодиагностику при помощи методики «Шкала ор-
ганизационной лояльности» Дж. Мейера и Н. Аллен (Приложение 8.3).
Напишите заключение.
7. Проведите самодиагностику при помощи методики «Методика из-
мерения лояльности» С. С. Баранской (Приложение 8.4). Напишите заклю-
чение.
8. Что такое индекс чистой лояльности? Как он рассчитывается?
9. Разработайте анкету для диагностики факторов, влияющих на ло-
яльность в вашей организации.
10. Выполните задание проективной рисуночной пробы на тему «Я в
организации». Определите показатель актуальной лояльности.
150
Глава 9. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
151
блемы внедрения любых изменений, включая и изменения культуры,
которые требуют управления. Эти проблемы могут включать: сопротив-
ление изменениям; нестабильность; стресс; энергию, направленную в
ложное русло; конфликты; потерю стимула.1
На возможность организационных изменений влияют следующие
факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизнен-
ного цикла организации, возраст и размер организации.
Чтобы процесс изменений был успешным, ему должны предшествовать
и сопутствовать определенные действия, мероприятия по организацион-
ному развитию. К наиболее распространенным мероприятиям относятся:
1) диагностика – систематический сбор информации о состоянии
организации при помощи интервью, анкетирования, совещаний, наблю-
дений, работы с документами организации. На основе этой информации
разрабатываются планы будущих изменений, обновления организации;
2) обучение и повышение квалификации;
3) создание команд и специальных групп, которые способствуют ак-
тивному взаимодействию, сотрудничеству и сплоченности ее членов и
повышению эффективности организации в целом;
4) межгрупповое взаимодействие;
5) меры по изменению организационной и производственной струк-
туры. Они направлены на повышение гибкости, адаптивности организа-
ции и на рационализацию операций и процедур.
Поскольку своевременная оценка ситуации, сложившейся в организа-
ции, диагностика хода внедрения нововведения и изменений на всех эта-
пах дает возможность грамотно встраивать работу по управлению измене-
ниями в организации, то остановимся на этом вопросе более подробно.
Целью диагностики внедрения изменений является выявление фак-
торов, способствующих и препятствующих внедрению изменений для со-
кращения сроков внедрения новшеств.
Диагностика внедрения изменений – это система сбора, обработ-
ки, хранения и распространения информации о процессе и результатах
внедрения новшества или отдельных его элементах, ориентированная на
информационное обеспечение управления изменениями, которая позво-
ляет судить о состоянии объекта в любой момент времени и может обес-
печить прогноз его развития.
При диагностике организационных изменений необходимо придер-
живаться следующих рекомендаций:
• регулярно проводить диагностику на всех этапах внедрения;
• информировать инициаторов и участников изменений о ходе внед-
рения;
1
Грошев И. В. Организационная культура. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С. 202-222.
152
• на основании анализа хода внедрения изменений обосновывать и
корректировать принимаемые решения по внедряемым мероприятиям.
Остановимся на этапах внедрения изменений по К. Левину и парамет-
рах для диагностики изменений ( таблица 9.1).
Таблица 9.1
Этапы внедрения изменений, параметры и методы диагностики
п/п Этап Параметр Метод
1 Размораживание Факторы, способствующие/препятствующие Анкетирование
внедрению изменений Тестирование
Готовность (мотивация) сотрудников к Наблюдение
изменениям SWOT – анализ
Типы сотрудников по отношению к
новшеству
Состояние внешней и внутренней среды
организации
2 Изменение Причины сопротивления персонала Анкетирование
Формы сопротивления персонала Наблюдение
Уровень конфликтности в коллективе Тестирование
Уровень подверженности стрессу у
сотрудников
Социально-психологический климат в
коллективе
Трудовая мотивация сотрудников
3 Замораживание Трудовая мотивация сотрудников Тестирование
Поведение сотрудников в соответствие с Наблюдение
внедренным новшеством Анализ документов
Закрепление нововведений в локальных
документах организации
153
описания внутренний среды организации), собирается с помощью анкет,
опросников, интервью, наблюдений и документов организации.
154
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-
анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести силь-
ные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и
угрозы (см. табл. 9.2)
Таблица 9.2
Матрица SWOT – анализа
Сила – в чем наша компания преуспела по Слабость – слабое финансовое состояние,
сравнению с конкурентами (качественный старая техника, следовательно, не совсем
товар, новые технологии, финансовые качественный товар.
средства).
Угрозы – это факторы внешней среды, Возможности – это особенности внешней
которые могут препятствовать росту среды, которые возможно будут
компании организации. (например, могут способствовать достижению компанией
вернуться импортеры, которые являются стратегических целей, например, появилась
главными конкурентами для нас по возможность выхода на мировой рынок
качеству)
156
При проведении диагностики организационных изменений целесо-
образно учитывать следующее:
• для обеспечения успешности процесса изменений на всех этапах
внедрения должна осуществляться диагностика ключевых параметров;
• диагностика управления изменениями в организации соотносится с
этапами внедрения изменений;
• выбор параметров для оценки на каждом этапе внедрения измене-
ний может варьировать и зависит от специфики организации и задач ор-
ганизационной диагностики;
• результаты диагностики обеспечивают объяснение возникающих
проблем, позволяют дать оценку потребности в изменениях и опреде-
лить готовность и способность организации к проведению изменений;
• при организации и проведении диагностики внедрения изменений
особое внимание важно уделить соблюдению требований к процедуре
проведения отдельных методов и следованию, этическим принципам,
поскольку в ситуации сопротивления персонала – игнорирований диа-
гностических процедур и сознательное искажение результатов может
быть одной из форм сопротивления персонал внедрению изменений.
Вопросы и задания:
Задание 1
Проанализируйте подходы к внедрению изменений: заполните таблицу.
Обычно
Преимущества
Подход используется в Недостатки
(достоинства)
ситуациях:
Информирование и общение
Участие и вовлеченность
Помощь и поддержка
Переговоры и соглашения
Манипуляции и кооптации
Явное и неявное принуждение
Задание 2
Заполните таблицу
п/п Этапы внедрения проекта Действия руководителя в отношении персонала
1 Подготовка проекта
2 Внедрение и освоение
новшества (изменения)
3 Стандартизация действий
(замораживание)
157
Задание 3
Заполните таблицу «Причины сопротивления»
Сотрудники Руководители
Задание 4
Сформулируйте возможные причины сопротивления сотрудников в
организации (организация на выбор). Составьте рейтинг причин для со-
трудников разного стажа работы (до 3 лет, от 3 до 5 лет, от 5 до 15 лет,
более 15 лет).
Какие формы преодоления сопротивления Вы можете рекомендовать
руководителю?
Задание 5
Анализ кейсов
Ситуация 1
Вы выступаете перед подчиненными, объясняя свою программу из-
менений, которые Вы хотите провести на предприятии. Из зала слышится
саркастический возглас: «Да кому это надо?»
Вы говорите:__________________________
Ситуация 2
Один из ваших подчиненных постоянно предлагает невероятные про-
екты, которые явно невозможно осуществить в данных условиях. Ваши
коллеги – руководители других отделов относятся к нему с сарказмом. Вы
же решили поддержать этого подчиненного, объединив его фантазии и
свои деловые качества. Вы считаете, что этот проект принесет большую
прибыль.
На очередном собрании Вы говорите: _________________________
Ситуация 3
В связи с тяжелым положением организации в ней появляется внеш-
ний управляющий по банкротству, довольно молодой человек, но уже
имеющий достаточный опыт управления в современных условиях. Его
цель – помочь предприятию преодолеть сложный период. Директор же
этого предприятия всячески препятствует действиям этого человека, по-
лагая, что его направили для разорения организации.
Каким образом объяснить директору положительные стороны вне-
шнего управления и приобрести в его лице союзника?
158
Ситуация 4
Фирма осваивает выпуск нового продукта и, чтобы опередить конку-
рентов при выходе на рынок, вынуждена наладить работу в две смены.
Как руководитель вы должны получить поддержку коллектива в этом.
На общем собрании Вы говорите: _______________________________
159
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная диагностика в управлении персоналом являет-
ся необходимым условием разработки кадровой политики и принятия
обоснованных, качественных кадровых решений. Оргдиагностика долж-
на быть обязательным элементом в разрабатываемых персонал-техно-
логиях. Желательно, чтобы диагностические исследования проводились
в режиме мониторинга, что обеспечивает непрерывный процесс совер-
шенствования кадровой работы и гибкое реагирование на изменяющи-
еся условия.
Организационная диагностика в управлении персоналом ориентиро-
вана на решение широкого круга задач и направлена на изучение разно-
образных характеристик персонала. Чаще всего такая диагностика пред-
ставляет собой комплексное исследование.
Проведение оргдиагностики в управлении персоналом требует от ис-
следователя особой компетентности, в частности:
- глубоких знаний с области менеджмента, управления персоналом,
социальной психологии и психологии личности;
- владения основными методами научного исследования: наблюдени-
ем, опросными методами, методом тестирования и др.;
- владения разнообразными диагностическими методиками, в том
числе психодиагностическими;
- навыков разработки диагностического инструментария (анкет, пла-
нов интервью, гайдов фокус-групп, карт наблюдений);
- навыков математической обработки эмпирических данных;
- способности осуществлять глубокий анализ полученных данных и т. п.
При этом особое внимание следует уделять соблюдению этических
норм проведения исследований с участием человека.
В наше время далеко не всегда диагностические исследования, осу-
ществляемые специалистами по управлению персоналом, отвечают тре-
бованиям научного исследования. Соблюдение принципов научности,
формирование репрезентативных выборок, подбор валидных методик,
корректная обработка данных позволят повысить уровень достовернос-
ти получаемой информации.
160
ГЛОССАРИЙ
161
Диагностика конфликта – это комплекс практических мероприятий
направленных на анализ и выявление скрытых процессов, связей и отно-
шений, позволяющих соотносить конфликтную ситуацию с характеристи-
ками нормы или патологии.
Дисфункциональное организационное поведение – организаци-
онное поведение, не способствующее или препятствующее достижению
целей организации.
Интервью – опросный метод, который предполагает устную форму
общения исследователя с респондентом, непосредственное взаимодейс-
твие, личный контакт.
Ключевое поведенческое событие – поведенческое событие, ока-
зывающее значимое влияние на результаты трудовой деятельности со-
трудника и организации.
Коммуникативная компетентность – способность человека выстра-
ивать эффективные взаимодействие и взаимоотношения с окружающими
людьми в различных ситуациях, включает в себя способности, знания,
умения, навыки, чувственный и социальный опыт в сфере общения.
Коммуникации организационные – процесс обмена информации
в организации; выделяются о.к. по направлению движения информации:
вертикальные/горизонтальные/диагональные; восходящие/нисходящие;
внешние/внутренние.
Коммуникационные каналы – пути, по которым передаются сооб-
щения.
Коммуникация – многоаспектное понятие, включающее в себя сле-
дующие значения: универсальное (способ связи любых объектов мате-
риального и духовного мира), техническое (путь сообщения; средства
передачи информации и других материальных и идеальных объектов из
одного места в другое), биологическое (сигнальные способы связи между
клетками и системами живых организмов, а также между животными, пти-
цами, насекомыми), социальное (специфической форме взаимодействия
людей по передаче информации от человека к человеку, осуществляю-
щейся при помощи языка и других знаковых систем)
Конфликт – наиболее острый способ, разрешения значимых проти-
воречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в
противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся не-
гативными эмоциями.
Косвенная агрессия – окольным путем направленная на другое лицо
или ни на кого не направленная агрессия;
Лояльность организационная отражает идентификацию сотрудни-
ка с организацией, привязанность к ней.
Лояльность персонала – верность, преданность сотрудников целям
и ценностям компании, осуществление деятельности, которая поддержи-
162
вает и помогает реализовать эти цели, корректное, благожелательное от-
ношение к организации.
Лояльность профессиональная связана с идентификацией сотруд-
ника со своей профессией, вовлеченностью в профессиональную де-
ятельность, стремлением к профессиональному развитию, мастерству.
Профессиональная лояльность может способствовать формированию
организационной лояльности, если организация создает условия для раз-
вития профессиональной карьеры.
Лояльность труду проявляется как трудолюбие. Труд, являясь цен-
ностью сам по себе, способен оказывать влияние на отношение и к орга-
низации (как месту трудовой активности), и к профессии (как специализа-
ции труда).
Метод фокус-групп (или групповое фокусированное интервью)
представляет собой разновидность групповой дискуссии, в ходе которой
выясняется отношение участников к тому или иному вопросу.
Модератор – ведущий фокус-группы.
Модификация организационного поведения (МОП) представля-
ет собой технику формирования функциональных и желательных видов
поведения, встречающегося недостаточно часто, посредством системати-
ческого управления предпосылками и возможными последствиями по-
ведения для индивида.
Может проявляться либо в тенденции к негативному оцениванию
себя, своих профессиональных достижений и успехов, негативизме отно-
сительно служебных достоинств и возможностей, либо в редуцировании
собственного достоинства, ограничении своих возможностей, обязаннос-
тей по отношению к другим.
Мотивационная функция управления представляет собой процесс
создания системы условий или мотивов (motif – фр. побудительная при-
чина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на
поведение человека, направляющих его в нужную для организации сто-
рону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих прояв-
лять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достиже-
ния целей.
Мотивационно-потребностная сфера личности – вся совокупность
мотивов (потребностей, интересов), которые формируются и развиваются
в течение жизни человека.
Мотивационный кризис – ситуация смены и/или ослабления мотивов
Мотивация – побуждение к активности и деятельности субъекта
(личности, социальной группы, общности людей).
Мотивация достижений – устойчивое стремление к достижению
результата в работе, желание сделать что то хорошо и быстро и достичь
определенного уровня в каком либо деле.
163
Мотивация избегания неудач – стремление во всякой ситуации дейст-
вовать так, чтобы избежать неудачи, особенно если результаты деятельнос-
ти воспринимаются и оцениваются другими людьми. Устойчивая мотиваци-
онная черта личностная. Противоположна мотиву достижения успеха.
Наблюдение – целенаправленное, организованное и определенным
образом фиксируемое восприятие исследуемого объекта.
Негативизм – оппозиционная манера в поведении от пассивного сопро-
тивления до активной борьбы против установившихся обычаев и законов;
Обида – зависть и ненависть к окружающим за действительные и вы-
мышленные действия;
Опрос – это метод сбора первичной вербальной (речевой) инфор-
мации, основанный на непосредственном или опосредованном взаимо-
действии между исследователем и опрашиваемым.
Организационная диагностика – это систематический сбор и ана-
лиз информации о состоянии организации или отдельных ее подсистем
с целью выявления проблем функционирования и определения путей их
преодоления.
Организационное поведение – это поведение отдельных людей или
групп работников при осуществлении ими трудовой деятельности в ор-
ганизации
Поведенческий аудит – выявление ключевых поведенческих собы-
тий, относящихся к конкретному виду трудовой деятельности и влияющих
на ее результаты.
Поведенческий маркетинг – это изучение рынка поведения произво-
дителей и контрагентов, исходя из выработанной в организации стратегии
развития и в соответствии с моделями поведения сотрудников для адапта-
ции организации к изменениям внешней среды
Поведенческое событие – элементарная единица организационно-
го поведения.
Подозрительность – в диапазоне от недоверия и осторожности по
отношению к людям до убеждения в том, что другие люди планируют на-
нести тебе вред.
Профессиональное выгорание – это синдром, развивающий-
ся на фоне хронического стресса и ведущий к истощению эмоцио-
нально-энергических и личностных ресурсов работающего человека.
Профессиональное выгорание возникает в результате внутреннего на-
капливания отрицательных эмоций
Психодиагностика – оценка и измерение индивидуально-психологи-
ческих особенностей личности
Психологическая норма – границы проявления того или иного при-
знака в генеральной совокупности, либо это задание нормы в рамках
164
ценностно-нормативного подхода, когда понятие нормы закладывается
автором концепции.
Раздражение – готовность к проявлению негативных чувств при ма-
лейшем возбуждении (вспыльчивость, грубость).
Редукция личных достижений – симптом профессионального выго-
рания.
Репрезентативность – это способность выборочной совокупности ста-
тистически воспроизводить характеристики генеральной совокупности.
Респондент – опрашиваемое лицо при проведении анкетирования и
интервью.
Социально-психологический климат – характеристика, отражаю-
щая преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;
характер взаимоотношений в коллективе; совокупность социально-пси-
хологических характеристик группы и являющаяся интегральной харак-
теристикой состояния коллектива.
Социометрия – теория (метод) измерения межличностных отно-
шений, автором которой является американский психиатр и социальный
психолог Дж. Морено. Реже социометрией называют методику изучения
внутригрупповых связей и иерархии в малых группах.
Стратегия поведения в конфликте – это ориентация человека (груп-
пы) по отношению к конфликту, установка на определенные формы пове-
дения в ситуации конфликта.
Тест – это стандартизированное задание, по результатам выполнения
которого судят о психофизиологических и личностных характеристиках,
знаниях, умениях и навыках тестируемого.
Тревога – эмоциональное состояние, чувство сильного волнения,
беспокойства, нередко без всякого внешнего повода. Состояние трево-
ги часто возникает и в норме. О патологической тревоге можно говорить
тогда, когда она дезорганизует всю жизнедеятельность человека.
Тревожность – склонность индивида к переживанию тревоги, ха-
рактеризующаяся низким порогом возникновения реакции тревоги.
Различают ситуативную тревожность (связанную с конкретной внешней
ситуацией) и личностную тревожность (которая является стабильным
свойством личности).
Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие на
динамику конфликта в интересах его уменьшения или разрешения.
Физическая агрессия – использование физической силы против дру-
гого лица.
Фокус-группа (или групповое фокусированное интервью) – разно-
видность групповой дискуссии, в ходе которой выясняется отношение
участников к тому или иному вопросу.
165
Функциональное организационное поведение – организационное
поведение, способствующее достижению целей организации.
Чувство вины – выражает возможное убеждение субъекта в том, что
он является плохим человеком, что поступает зло, а также ощущаемые им
угрызения совести.
Эмоциональное истощение – симптом профессионального выгора-
ния. Рассматривается как основная составляющая «профессионального
выгорания» и проявляется в сниженном эмоциональном фоне, равноду-
шии или эмоциональном перенасыщении.
Эффективность коммуникации – отношении результата, получен-
ного от организации коммуникативной деятельности к затратам на его
получение. Отражает взаимообусловленность затрат на осуществление
коммуникаций и получаемого результата при достижении целей комму-
никации.
166
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Баринов, В. А. Организационное проектирование : учебник /
В. А. Баринов. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 384 c.
2. Батаршин, А. В. Психодиагностика в управлении. Практическое руко-
водство : учебн.-практ. пособие / А. В. Батаршин. – М. : Дело, 2005. – 496 с.
3. Бекарев, А. М. Организационная культура как многомерный фено-
мен / А. М. Бекарев, Г. С. Пак // Личность. Культура. Общество. – 2011. – № 2.
– С. 120-126.
4. Белановский, С. А. Метод фокус-групп / С. А. Белановский. – М. :
Магистр, 1996. – 271 с.
5. Березин, Г. Н. Организационная культура в органах внутренних дел
Российской Федерации / Г. Н. Березин // Социология власти. – 2011. – № 4.
– С. 53-59.
6. Боровикова, Н. Корпоративная культура: создать нельзя исправить
/ Н. Боровикова // Справочник по управлению персоналом. – 2014. – № 4.
– С. 90-93.
7. Василенко, С. В. Корпоративная культура как инструмент эффектив-
ного управления персоналом / С. В. Василенко. – М. : Дашков и К, 2010. –
136 c.
8. Водопьянова, Н. Е. Синдром выгорания: диагностика и профилакти-
ка / Н. Е. Водопьянова, Е. С. Старченкова. – СПб. : Питер, 2005. – 336 с.
9. Государство и бизнес : Вопросы теории и практики: моделирование,
менеджмент, финансы : материалы I Межрегиональной конференции.
Санкт-Петербург, 20-22 апреля 2009 г. – СПб. : СЗАГС, 2009. – 589 c.
10. Грошев, И. В. Организационная культура / И. В. Грошев. – М. :
ЮНИТИ-ДАНА, 2004. –288 с.
11. Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт; пер. с англ. – 8-е изд. – СПб. : Питер,
2009. – 799 c.
12. Диагностика агрессивности [Электронный ресурс]. – Режим досту-
па: http://www.vashpsixolog.ru/psychodiagnostic-school-psychologist/69-
diagnosis-emotional-and-the-personal-sphere/293-basa-darki-method-for-
diagnosing-the-aggressiveness, свободный. – Загл. с экрана.
13. Диагностика и изменение организационной культуры / Ким
С. Камерон, Роберт Э. Куинн; пер. с англ. А. Токарева под науч. ред.
И. В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001 – 310 с.
14. Доблаев, В. Л. Организационное поведение : учебное пособие /
В. Л. Доблаев. – М. : Дело и Сервис, 2006. – 416 с.
15. Доминяк, В. Измерение лояльности: действующая модель /
В. Доминяк // Персонал-микс. – 2004. – № 2. – С. 114-119.
16. Доминяк, В. Феномен лояльности в разработках зарубежных иссле-
дователей / В. Доминяк // Персонал-микс. – 2003. – № 1 (14). – С. 107-111.
167
17. Доминяк, В. И. Понятие лояльность персонала: обзор литерату-
ры [Электронный ресурс] / В. Доминяк. – Режим доступа: http://dominiak.
by.ru/lrc/lsl.html, свободный. – Загл. с экрана.
18. Дружинин, В. Н. Экспериментальная психология : учебник для ву-
зов / В. Н. Дружинин.– СПб. : Питер, 2006. – 320 с.
19. Егоршин, А. П. Управление персоналом : учебник / А. П. Егоршин. –
Н. Новгород : НИМБ, 2007. – 1100 c.
20. Емельянов, С. М. Практикум по конфликтологии / С. М. Емельянов.
– СПб. : Питер, 2009. – 384 с.
21. Ермолаев, О. Ю. Математическая статистика для психологов : учебник
/ О. Ю. Ермолаев. – 5-е изд. – М. : НОУ ВПО «МПСИ» : Флинта, 2011. – 336 с.
22. Жданов, О. И. Социально–психологический климат в коллективе
[Электронный ресурс] / О. И. Жданов // Режим доступа: http//www/elitarium.
ru/2007/11/14/klimat_v_kollektive.html, свободный. – Загл. с экрана.
23. Занковский, А. Н. Организационная психология : учебн. пособие /
А. Н. Занковский. – М. : Форум, 2009. – С. 488-527.
24. Менеджмент 21 века – краткий обзор основных тенденций //
Избранные труды 40-го Конгресса Европейской организации по качеству.
– 1997. – С. 34-36.
25. Ильин, Е. П. Психология общения и межличностных отношений /
Е. П. Ильин.– СПб. : Питер, 2009. – 576 с.
26. Истомин, Е. П. Теория организации: системный подход : учебник /
Е. П. Истомин, А. Г. Соколов. – СПб. : Андреевский издат. дом, 2009. – 314 c.
27. Камерон, К. Диагностика изменение организационной культуры /
К. Камерон, Р. Куин. – СПб. : Питер, 2001. – 320 с.
28. Карпов, А. В. Психология менеджмента : учебн. пособие /
А. В. Карпов. – М. : ГАРДАРИКИ, 2000. – 584 c.
29. Клоков, Ю. Корпоративная культура предпринимательских струк-
тур России / Ю. Клоков // Проблемы развития территории. – 2010. – № 12.
– С. 37-48
30. Кодекс деловой этики и стандартов профессиональной практики
Ассоциации консультантов по экономике и управлению [Электронный ре-
сурс]. – Режим доступа: http://www.a-z.ru/assoc/akey/.
31. Кондратьев, Э. Организационная культура: понятие, механизм и
методы управления / Э Кондратьев // Проблемы теории и практики уп-
равления. – 2011. – N. 11. – С. 56-64.
32. Консультирование в управлении человеческими ресурсами : учеб.
пособие / под ред. проф. Н. И. Шаталовой. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 220 c.
33. Корсакова, А. Культура организационного поведения в условиях
динамично развивающейся внешней среды / А. Корсакова, С. Прокошенков
// Проблемы теории и практики управления. – 2010. – № 4. -- С. 45-50.
168
34. Крылов, Б. Корпоративная культура: понять и измерить / Б. Крылов
// Справочник по управлению персоналом. – 2010. – № 8. – С. 25-32.
35. Куликов, В. И. Нужна активная организационная культура /
В. И. Куликов // ЭКО. – 2003. – № 7. – С. 162-172.
36. Куриц, С. Я. Болезни государства. Диагностика патологий сис-
темы государственного управления и права : монография / С. Я. Куриц,
В.П. Воробьев. – М. : МГИМО-Университет, 2009. – 471 c.
37. Куяченкова, С. М. Практическое применение индекса чистой ло-
яльности для оценки персонала [Электронный ресурс] / С. М. Куяченкова
// Современные научные исследования и инновации. 2013. № 2. – Режим
доступа: http://web.snauka.ru/issues/2013/02/22515, свободный.
38. Кэмпбелл, Д. Модели экспериментов в социальной психологии и
прикладных исследованиях / Д. Кэмпбелл. – СПб.: Социально психологи-
ческий центр, 1996. – 396 с.
39. Ладанов, И. Д. Психология управления рыночными структурами:
Преобразующее лидерство / И. Д. Ладанов. – М. : УЦ «Перспектива», 1997.
– 288 с.
40. Лапыгин, Ю. Н. Управленческие решения : учеб. пособие /
Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. – М. : Эксмо, 2009. – 446 c.
41. Лапыгин, Ю. Н. Основы управленческого консультирования : учеб.
пособие / Ю. Н. Лапыгин. – 3-е изд., перераб. и доп.. – М. : Академ. Проект:
Трикста, 2006. – 352 c.
42. Левкин, Н. Организационная культура: необходимость системати-
зации ключевых положений / Н. Левкин // Проблемы теории и практики
управления. – 2006. – № 4. – С. 8-16.
43. Липатов, С. А. Организационная диагностика: теоретические и ме-
тодологические основания / С. А. Липатов // Личность. Культура. Общество.
2005. Том 7. Вып. 3. С. 153-172.
44. Липатов, С. А. Методы практической социальной психологии:
Диагностика. Консультирование. Тренинг : учебное пособие для вузов /
С. А. Липатов; под ред. Ю. М. Жукова. – М. : Аспект Пресс, 2004. – С. 48–68.
45. Литвак, Н. Лояльность персонала или сколько стоит преданный
сотрудник? [Электронный ресурс] / Н. Литвак. – Режим доступа: pandia.
ru›text/78/074/37703.php, свободный. – Загл. с экрана.
46. Литвинюк, А. А. Организационное поведение : учебник /
А. А. Литвинюк. – М. : Юрайт, 2012. – 505 c.
47. Лозинская, Е. И. Системный индекс синдрома перегорания (на осно-
ве теста MBI) : методические рекомендации / Е. И. Лозинская, Н. Б. Лутова,
В. Д. Вид. – М. : НИПНИ им. Бехтерева, 2007. – 19 с.
48. Лютенс, Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. – М. : ИНФРА-М,
1999. – 692 с.
169
49. Магура, М. М. Организационная культура как средство реализации
организационных изменений / М. М. Магура // Управление персоналом.
2002. № 1. С. 23-34.
50. Магура, М. И.Современные персонал-технологии / М. И. Магура,
М. Б. Курбатова. – М. : Бизнес-школа Интел-Синтез, 2001. – 376с.
51. Марков, А. А. Корпоративная культура как элемент информаци-
онной безопасности в отношении инсайдерских угроз / А. А. Марков //
Управленческое консультирование. 2014. № 3. С. 110-117.
52. Методы диагностики организационных конфликтов
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://docviewer.yandex.
ru/?url=http%3A%2F%2Fgroup27.narod.ru%2Fucheba%2Ffiles%2Fkonflikty-
l5.doc&name=konflikty-l5.doc&lang=ru&c=564eebada6b8, свободный. –
Загл. с экрана.
53. Методы психолого-педагогических исследований: учебное посо-
бие/ сост. Т. А. Поярова, М. О. Цатурян, Е. В. Киселева; Мин-во образов. и
науки РФ; Вологод. гос. пед. ун-т. – Вологда: ВГПУ, 2012. – 180 с.
54. Мильман, В. Э. Метод изучения мотивационной сферы личности /
Практикум по психодиагностике. Психодиагностика мотивации и саморе-
гуляции. – М., 1990. – С. 23-43.
55. Модульная методика диагностики межличностных конфликтов в
группе [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://3ys.ru/psikhologiya-
konflikta/modulnaya-metodika-diagnostiki-mezhlichnostnykh-konfliktov-v-
gruppe.html.
56. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка,
обучение : учебник для бакалавров / Е. Б. Моргунов. – 3-е изд, перераб. и
доп.. – М. : Юрайт, 2011. – 561 c.
57. Музыченко, В. В. Управление персоналом : лекции / В. В. Музыченко.
– М. : Академия, 2003. – 528 c.
58. Мучински, П. Психология, профессия, карьера / П. Мучински. – СПб.
: Питер, 2004. – 539 с.
59. Новаторов, Э. В. Аудит внутреннего маркетинга методом анали-
за «важность – исполнение» [Электронный ресурс] / Э. В. Новаторов //
Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 1. – Режим доступа: http://www.
cfin.ru/press/marketing/2000-1/11.shtml.
60. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических
схемах : учебник / Ю. Г. Одегов. – 2-е изд., перераб. и доп.. – М. : Альфа-
Пресс, 2008. – 944 c.
61. Оксинойд, К. Э. Организационное поведение : учебник /
К. Э. Оксинойд. – М. : КноРус, 2009. – 472 c.
62. Опросник Д. Дэнисона [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.trkk.ru/data/tools/36-opros-deniosna.html.
170
63. Организационная культура [Электронный ресурс]. – Режим досту-
па: http://www.corpculture.ru.
64. Организационная культура : учебник / под ред. проф.
Н. И. Шаталовой. – М. : Экзамен, 2006. – 652 c.
65. Организационная психология : учебник для бакалавров / под общ.
ред. Е. И. Рогова. – М. : Юрайт, 2012. – 621 с.
66. Организационное поведение : учебник / под ред. Г. Р. Латфуллина,
О. Н. Громовой. – 2-е изд., доп. и перераб.. – СПб. : Питер, 2010. – 460 c.
67. Основы теории коммуникации : учебник / под ред. проф.
М. А. Василика. – М. : Гардарики, 2005. – 615 с.
68. Основные стратегии поведения в конфликте [Электронный ре-
сурс]. – Режим доступа: http://psyznaiyka.net/conf-diagnostika.html?id=12.
69. Парыгин, Б. Д. Социальная психология. Проблемы методологии,
истории и теории / Б. Д. Парыгин. – СПб. : ИГУП, 1999. – 592 с.
70. Полосухина, М. В. Управление лояльностью персонала в органи-
зации [Электронный ресурс] / М. В. Полосухина. – Режим доступа: http://
uecs.ru/economika-truda/item/943-2011-12-29-08-01-01
71. Полосухина, М. В. Построение алгоритма управления лояльностью
персонала в системе hr-менеджмента / М. В. Полосухина [Электронный
ресурс] // Управление экономическими системами. 2012. № 12. – Режим
доступа: http://uecs.ru/marketing/item/1862--hr-.
72. Портал «Гуру тестов.ru» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://psychologist.nsknet.ru/
73. Построение организационной культуры компании : приложе-
ние к журналу «Справочник по управлению персоналом» / автор-сост.
А. Крымов. – М., 2011. – 71 c.
74. Почебут, Л. Г. Организационная социальная психология : учебное
пособие / Л. Г. Почебут, В. А. Чикер. – СПб. : Речь, 2002.– 298 с.
75. Почебут, Л. Г. Оценка лояльности сотрудника к организации /
Л. Г. Почебут // Практикум по психологии менеджмента и профессио-
нальной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой,
В. М. Снеткова. – СПб. : Речь, 2001. – С. 283-287.
76. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной де-
ятельности: учеб. пособие / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой,
В. М. Снеткова. – СПб. : Речь, 2003. – 448 с.
77. Пригожин, А. И. Современная социология организаций /
А. И. Пригожин. – М. : Интерпракс, 1995. – 296 с.
78. Пригожин, А. И. Методы развития организаций / А. И. Пригожин. –
М. : МЦФЭР, 2003. – 862 с.
79. Профессиональный кодекс социолога [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://www.ssa-rss.ru/index.php?page_id=73.
171
80. Психодиагностика персонала. Методика и тесты. В 2-х Т. : учеб. по-
собие / ред.-сост. Д. Я. Райгородский. – Самара : БАХРАХ – М, 2007. – 435 c.
81. Психодиагностика персонала. Методики и тесты :учебн. пособие
в 2 т. Т. 2. / ред.-сост. Д. Я. Райгородского. – Самара : Издательский дом
«Бахрах-М», 2007.– 560 с.
82. Пять стратегий поведения в конфликтной ситуации [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http://www.b17.ru/article/9910/.
83. Райгородский, Д. Я. Практическая психодиагностика. Методики и
тесты :учебное пособие / Д. Я. Райгородский. – Самара: Издательский дом
«БАХРАХ», 1998. – С. 626-632.
84. Райхельд, Ф. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на
всю жизнь / Ф. Райхельд, Р. Марки. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 352 с.
85. Ранде, Ю. П. Удовлетворенность и лояльность персонала как глав-
ные показатели эффективности внутреннего маркетинга / Ю. П. Ранде //
Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 3. С. 61-69.
86. Резник, С. Д. Организационная культура студенчества: система и
механизмы управления / С. Резник, М. Черниковская // Проблемы теории
и практики управления. 2010. № 9. С. 35-42.
87. Резник, С. Д. Организационное поведение (практикум: деловые игры,
тесты, конкретные ситуации) : учеб. пособие / С. Д. Резник, И. А. Игошина;
под общ. ред. проф. С. Д. Резника. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 256 c.
88. Резник, С. Д. Организационное поведение : учебник / С. Д. Резник.
– 2-е изд, перераб. и доп.. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 430 c.
89. Ричи, Ш. Управление мотивацией : учеб. пособие для вузов /
Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ., под ред. проф. Е. А. Климова. – М. : ЮНИТИ-
ДАНА, 2011. – 397 с.
90. Русалинова, А. А. Исследование социально-психологического кли-
мата в первичных производственных коллективах / А. А. Русалинова //
Организационная психология / Сост. и общая редакция Л. В. Винокурова,
И. И. Скрипюк. – СПб. : Питер, 2001 – 512 с.
91. Семенов, Ю. Г. Организационная культура : учеб. пособие /
Ю. Г. Семенов. – М. : ЛОГОС, 2006. – 256 c.
92. Семенова, Т. Корпоративная культура – это не зал ожидания ж/д
вокзала / Т. Семенова // Управление персоналом. 2011. № 19. С. 66-69.
93. Сенченко, В. Корпоративная культура как фактор эффективного
управления персоналом в ОАО «Ростелеком» / В. Сенченко // Служба кад-
ров и персонал. 2008. № 4. С. 31-33.
94. Служба управления персоналом : учеб. пособие / под ред. проф.
А.Я. Кибанова. – М. : КноРус, 2010. – 410 c.
95. Соломанидина, Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, схе-
мах : учеб. метод. материалы / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 624 с.
172
96. Соломанидина, Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала
: учебно-практ. пособие / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – М. : ООО
«Журнал «Управление персоналом», 2005. – 278 c
97. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании : учеб.
пособие / Т. О. Соломанидина. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 624 c.
98. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению пер-
соналом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hrm21.ru/rus/
tests/?action=show&id=26837.
99. Тихомирова, О. Г. Организационная культура: формирование, разви-
тие и оценка : учеб. пособие / О. Г. Тихомирова. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 150 c.
100. Травин, В. В. Управление человеческими ресурсами : учебно-практ.
пособие / В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М. : Дело РАНХиГС,
2013. – 128 c.
101. Управление персоналом : учебник / под общ. ред. А. И. Турчинова.
– Изд. 2-е, доп. и перераб.. – М. : Изд-во РАГС, 2008. – 606 c.
102. Управление персоналом организации. Практикум : учеб. пособие
/ под ред. проф. А. Я. Кибанова. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М,
2007. – 365 c.
103. Федорова, Н. В. Управление персоналом организации : учебник /
Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М. : КноРус, 2011. – 532 c.
104. Фетискин, Н. П. Социально-психологическая диагностика разви-
тия личности и малых групп / Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов.
– М. : Изд-во Института Психотерапии, 2002. – 490 с.
105. Филонович, С. Р. Управленческое консультирование /
С. Р. Филонович. – СПб. : ИМИСП, 2002. – 87 c.
106. Форнис, Ф. Почему сотрудники не работают – и как с этим бороть-
ся / Ф. Форнис. – СПб. : Питер, 2008. – 176 с.
107. Харский, К. Любого человека можно сделать лояльным / К. Харский
// Отдел кадров. 2004. № 11. С. 98-101.
108. Харский, К. Благонадежность и лояльность персонала / К. Харский.
– СПб. : Питер, 2003. – 496 с.
109. Чередниченко, И. П. Психология управления / И. П. Чередниченко,
Н. В. Тельных. – Ростов н/Дону : Феникс, 2004. – 608 с.
110. Чернякевич, Е. Ю. Проективная техника в исследовании привер-
женности организации / Е. Ю. Чернякевич // «Личность, семья и общество:
вопросы педагогики и психологии»: сб. ст. по матер.XLIV межд. научн.-
практ. конф. (г. Новосибирск, 15 сентября 2014 г.). – С. 123-127.
111. Шапарь, В. Б. Новейший психологический словарь / В. Б. Шапарь,
В. Е. Россоха, О.В. Шапарь; под общ. ред. В. Б. Шапаря. – Ростов н/Д. : Феникс,
2006. – 808 с.
173
112. Шапиро, С. А. Организационное поведение : учебное пособие/
С. А. Шапиро. – М. : КНОРУС, 2012.- 352 с.
113. Шарков, Ф. И. Теория коммуникации (базовый курс) : учебник /
Ф. И. Шарков. – М. : РИП-Холдинг, 2005. – 246 с.
114. Шипилова, О. Лояльность персонала – необходимое усло-
вие успешности компании [ Электронный ресурс] / О. Шипилова //
Кадры предприятия. 2004. № 4. – Режим доступа: http://www.kapr.ru/
articles/2004/4/3851.html.
115. Шкала организационной лояльности Дж. Мейера и Н. Аллен
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://dominiak.ru/lrc/locs.html.
116. Шевандрин, Н. И. Психодиагностика, коррекция и развитие лич-
ности / Н. И. Шевандрин. – М. : Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1998. – 512 с.
117. Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство : учебник /
Э. Х. Шейн. – 3-е изд. – СПб. : Питер, 2008. – 336 c.
118. Шермерорн, Дж. Организационное поведение / Дж. Шермерорн,
Дж. Хант, Р. Осборн; пер. с англ.; под ред. Е. Г. Молла. – СПб. : Питер, 2004. –
636 с.
119. Шипилова, О. Лояльность персонала – необходимое условие
успешности компании / О. Шипилова // Кадры предприятия. 2004. № 4.
С. 102-105.
120. Этический кодекс психолога Российского психологического
общества [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://рпо.рф/rpo/
documentation/ethics.php.
121. HR-портал: СообществоHR-менеджеров [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://hr-portal.ru.
174
Приложение 1.1
Правила оформления анкеты1
При оформлении анкеты целесообразно соблюдать следующие
правила:
- анкете присваивается название (обычно используется аббревиатура
и указывается год исследования).
Пример:
Название анкеты для диагностики удовлетворенности трудом
АНКЕТА-УТ-2015
- в анкете должно быть указано, кто проводит опрос. Наименование
исследовательской организации или подразделения указывается в верх-
нем колонтитуле;
- поскольку заполненные анкеты перед обработкой данных приходит-
ся нумеровать, то желательно предусмотреть для этого специальные гра-
фы. Обычно они размещаются в верхнем правом углу первой страницы
анкеты под колонтитулом и выше названия анкеты
Пример:
Подразделение № п.п.
АНКЕТА-СПК-2015
- анкета должна содержать инструкцию по заполнению. В инструкции
обычно содержится обращение к респонденту с предложением принять
участие в исследовании, разъясняются цели этого исследования, объяс-
няются правила заполнения анкеты, даются гарантии конфиденциальнос-
ти и формулируется благодарность за сотрудничество;
- анкета должна быть компактной и удобной для респондента. Для
легкости восприятия вопросы должны визуально отличаться от вариан-
тов ответов.
Пример:
1. Довольны ли вы тем, что работаете на нашем предприятии
1. Да
2. Скорее да, чем нет
3. Скорее нет, чем да
4. Нет
5. Затрудняюсь ответить
1
Разработано автором.
175
Вопросы, предполагающие сходный набор вариантов ответов можно
объединить в таблицу.
Пример:
2. Насколько Вы удовлетворены следующими аспектами вашей работы?
Да Скорее да, Скорее нет, Нет Затрудняюсь
чем нет чем да ответить
2.1.Условиями труда 01 02 03 04 05
2.2.Взаимоотношениями в 01 02 03 04 05
коллективе
2.3.Взаимоотношениями с 01 02 03 04 05
руководителем
2.4.Работой техники 01 02 03 04 05
176
Приложение 2.1
Опросный лист экспертной оценки
уровня трудовой мотивации1
1
Разработано автором.
177
Приложение 2.2
Методика экспертной оценки
значимости основных стимулов к труду1
1
Разработано автором.
178
18. Возможность руководить
людьми, быть «начальником»
19. Возможность ощущать
свою власть над другими
людьми
20. Работа в сплоченном
коллективе
21. Возможность работать
самостоятельно
22. Благодарность,
признательность простых
людей
23. Перспектива высокой
пенсии
24. Социальное равенство
сотрудников (все получают
примерно одинаково)
25. Если уволится из
органов, то заработок будет
значительно ниже
26. Чувство долга
27. Другое
179
Приложение 2.3
Методика «Исследование
деятельностной мотивационной структуры» К. Замфир1
1
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп : учебное пособие. – М. : Изд-во Института психотерапии,
2002. – С. 104-106.
180
7. Общественная полезность труда
- Вы, как руководитель 01 02 03 04 05
– Ваш руководитель 01 02 03 04 05
– Ваши подчиненные 01 02 03 04 05
181
Приложение 2.4
Методика «Диагностика личностных
и групповых базовых потребностей»1
1
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп : учебное пособие. – М. : Изд-во Института психотерапии,
2002. – С. 74-76.
182
Бланк ответов:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Обработка результатов:
Подсчитайте, сколько раз отмечены потребности, входящие в основ-
ные группы (при этом пользуйтесь ключом).
Ключ:
Материальные потребности 4, 8, 13
Потребности в безопасности 3, 6, 10
Социальные потребности 2, 5, 15
Потребности в признании 1, 9, 12
Потребности в самоактуализации 7, 11, 14
183
Приложение 2.5
Методика «Оценка мотивации организационного поведения»1
1
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп : учебное пособие.– М. : Изд-во Института психотерапии,
2002. – С. 90-91.
184
Приложение 2.6
Опросник
«Диагностика мотивационной структуры личности»
В. Э. Мильмана1
185
ж. В своей работе всегда можно найти интересное, то, что может увлечь;
з. Нужно не только увлечься самому, но и увлечь работой других.
186
в. Личным общением (разговорами, не связанными с работой);
г. Общественной работой;
д. Учебой, получением новых знаний, повышением квалификации;
е. Творческой работой;
ж. Работой, выполняя которую чувствуешь ответственность и пользу;
з. Работой, за которую можно получить больше денег.
187
г. Которые имеют авторитет и вес на работе;
д. Которые могут научить чему-нибудь полезному;
е. Которые заставляют тебя становиться активнее в работе;
ж. Которые имеют много знаний и интересных идей;
з. Которые готовы поддержать тебя в разных ситуациях.
188
б. Стараюсь переключиться на что-нибудь другое, приятное;
в. Теряюсь, злюсь на себя;
г. Злюсь на то, что мне помешало;
д. Стараюсь оставаться спокойным;
е. Пережидаю, когда пройдет первая реакция, и спокойно анализирую
то, что произошло;
ж. Стараюсь понять, в чем я был виноват;
з. Стараюсь понять причины неудачи и исправить положение.
Регистрационный бланк.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
а
б
в
г
д
е
ж
з
Ключ.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
а П П П Д П Д К П К К П П аст аст
б П К К К К О О О Д К К К аст аст
О Д О
в О К О Д К К С С С ОД К К аст аст
ОД О О
г Д С Д Д ОД С С О С П О ДР аст аст
ОД Д ж(и) Д
д ОД С, ОД ДР ДР П ДР О С С С ст ст
О Д О
е С ДО П ДР ДР ДР ОД О П С С ст ст
ж(рл) ОД
ж ДР ДР Д ОД ОД ОД ДР ДР Д ОД ОД ОД ст ст
ДР ОД
з ДР ОД П К П П Ож С К ДР ДР П ст ст
Д Д О Д
Ж (И) Р(И) Ж(РЛ) Р(РЛ) Ж (И) Р(И) Ж(РЛ) Р(РЛ) Ж (И) Р(И) Ж(РЛ) Р(РЛ) Э Ф
Интерпретация данных.
Шкалы мотивационного профиля:
П – поддержание жизнеобеспечения.
К – комфорт.
189
С – социальны статус.
О – общение.
Д- общая активность.
ДР – творческая активность.
ОД- социальная полезность.
Интегративные шкалы:
Ж- общежитейская направленность.
Р – рабочая направленность.
190
Мотивационный профиль
Эмоциональный профиль
191
3. Импульсивный.
Характеризуется резкими перепадами профильной линии с тремя вы-
раженными пиками, чаще всего по шкалам «К», «О», «ДР»,
но могут быть и другие соотношения. Критерий пика – количествен-
ное значение данной шкалы на 2 или более баллов превышает соседние
с ним; если это крайняя шкала («П» или «ОД»), то для того чтобы считаться
пиком она должна превышать соседнюю («К» или «ДР») не меньше, чем
на 4 балла. Отражает значительную дифференциацию и, возможно, конф-
ронтацию различных мотивационных факторов внутри общей структуры
личности.
4. Экспрессивный.
Характеризуется заметными перепадами профильной линии с нали-
чием двух пиков: чаще других встречаются сочетания пиков по шкалам
«К» и «ДР». В этом типе отражается определенная выборочная дифферен-
циация мотивационных факторов раздельно по группам поддерживаю-
щих (П, К, С) и развивающих (Д, ДР, ОД) мотивов. Назван так в связи с тем,
что обнаруживает определенную корреляцию с экспрессивным типом
акцентуации личности (по Л. А. Гройсману), т.е. со стремлением субъекта
через повышение уровня самоутверждения.
5. Уплощенный.
Характеризуется достаточно плоским, маловыразительным про-
фильным рисунком без отчетливых подъемов и спусков; наличие одного
пика в этом случае не меняет уплощенного характера профиля в целом.
Отражает недостаточную дифференцированность мотивационной иерар-
хии личности, ее бедность.
192
склонность к проявлению разного рода защитных механизмов. Отчетливо
коррелирует с «регрессивным» мотивационным профилем. Часто встре-
чается у женщин и плохоуспевающих школьников.
3. Смешанный стенический.
Характеризуется стеничностьюфрустрационного поведения (Фст
выше Фаст) и астеничностью эмоциональных предпочтений (Эаст выше
Эст). Выражает определенную разнонаправленность внутри эмоциональ-
ной сферы. Наиболее характерен для молодежи. Коррелирует с характе-
ристиками «импульсивного» мотивационного профиля.
4. Смешанный астенический.
Характеризуется стенической эмоциональностью (Эст выше Эаст) и
одновременно астеническим фрустрационным поведением (Фаст выше
Фст). Встречается редко. Характерен для пятиклассников: они эмоцио-
нально стеничны, но еще не научились управлять собой в трудных ситу-
ациях.
При интерпретации результатов обычно строится два профиля: для
общежитейской мотивации и для рабочей.
193
Приложение 2.7
Тест Ш. Ричи и П. Мартина1
194
б) едва ли была бы замечена другими людьми;
в) не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что
от меня требуется;
г) была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.
195
б) давала бы возможности для персонального роста и совершенство-
вания;
в) была сопряжена с большим разнообразием и переменами;
г) позволяла бы работнику оказывать влияние на других.
196
15. Я был бы удовлетворен, если…
а) была бы возможность оказывать влияние на принятие решений
другими работниками;
б) работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;
в) мои достижения были бы оценены другими людьми;
г) я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.
197
б) у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;
в) заработная плата не слишком высока
г) условия работы недостаточно хорошие.
21. Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна пре-
дусматривать...
а) наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется;
б) возможность проявлять креативность (творческий подход);
в) возможность встречаться с интересными людьми;
г) чувство удовлетворения и действительно интересные задания.
22. Работа не будет доставлять удовольствие, если…
а) предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;
б) условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;
в) не будет возможности сравнивать свою работу с работой других;
г) не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи.
23. Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне…
а) множество контактов с широким кругом интересных мне людей;
б) возможность установления и достижения целей;
в) возможность влиять на принятие решений;
г) высокий уровень заработной платы.
24. Я не думаю, что мне нравилась бы работа, если…
а) условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;
б) мало шансов влиять на других людей;
в) мало возможностей для достижения поставленных целей;
г) я не мог бы проявлять креативность (творчество) и предлагать но-
вые идеи.
25. В процессе организации работы важно…
а) обеспечить чистоту и комфортность рабочего места;
б) создать условия для проявления самостоятельности;
в) предусмотреть возможность разнообразия и перемен;
г) обеспечить широкие возможности контактов с другими людьми.
26. Скорее всего, я не захотел бы работать там, где…
а) условия работы некомфортны, т. е. шумно, грязно и т. д.;
б) мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;
в) работа не является интересной или полезной;
г) работа рутинная и задания редко меняются.
27. Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда…
а) люди признают и ценят хорошо выполненную работу;
198
б) существуют широкие возможности для маневра и проявления гиб-
кости;
в) можно ставить перед собой сложные и смелые цели;
г) существует возможность лучше узнать своих коллег.
28. Мне бы не понравилась работа, которая…
а) не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;
б) не содержала бы в себе стимула к переменам;
в) не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими;
г) была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.
29. Я бы проявил стремление работать там, где…
а) работа интересная и полезная;
б) люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения;
в) меня окружали бы интересные люди;
г) я мог бы оказывать влияние на принятие решений.
30. Я не считаю, что работа должна…
а) предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал
в одиночку;
б) давать мало шансов на признание личных достижений работника;
в) препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;
г) состоять в основном из рутинных обязанностей.
31. Хорошо спланированная работа обязательно…
а) предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок;
б) имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обя-
занности;
в) предусматривает возможность ставить цели и достигать их;
г) стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.
32. Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если…
а) не мог бы выполнять сложную перспективную работу;
б) было бы мало возможностей для проявления креативности;
) допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;
г) сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной.
33. Наиболее важными характеристиками должности являются…
а) возможность для творческого подхода и оригинального нестандар-
тного мышления
б) важные обязанности, выполнение которых приносит удовлетворение;
в) возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами;
г) наличие значимых целей, которых призван достичь работник.
199
Регистрационный бланк
Обработка результатов
Номера колонок в таблице соответствуют двенадцати потребностям
(мотивационным факторам):
Фактор 1. Высокий заработок и материальное поощрение,
Фактор 2. Физические условия работы,
Фактор 3. Структурирование,
Фактор 4. Социальные контакты,
Фактор 5. Взаимоотношения ,
Фактор 6. Признание,
Фактор 7. Стремление к достижениям,
Фактор 8. Власть и влиятельность,
Фактор 9. Разнообразие и перемены,
Фактор 10. Креативность,
200
Фактор 11. Самосовершенствование ,
Фактор 12. Интересная и полезная работа.
Подсчитайте сумму баллов в каждой колонке. Это и будут коли-
чественные показатели значимости для индивида этих потребностей.
201
Приложение 2.8
Опросники Т. Элерса
для диагностики мотивации достижений и избегания неудач1
Методика 1
Инструкция: Ответьте, согласны ли Вы с перечисленными ниже вы-
сказываниями, поставив знак «+» соответственно в графе «да» или «нет».
Да Нет
1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее,
чем отложить на определенное время.
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить
задание
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение
одним из последних.
5. Когда у меня два дня подряд нет дел, я теряю покой.
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.
8. Я более доброжелателен, чем другие.
9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, т.к.
знаю, что в нем я добился бы успеха.
10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах отдыха.
11. Усердие – это не основная моя черта.
12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.
14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.
15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком
16. Препятствия делают мои решения более твердыми
17. У меня легко вызвать честолюбие
18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21. Нужно полагаться только на самого себя.
22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.
23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задания, я ни о чем другом
не думаю.
24. Я менее честолюбив, чем многие другие.
25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем
другие.
27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.
1
Райгородский Д. Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты :учебное
пособие. – Самара: Издательский дом «БАХРАХ», 1998. – С. 626-632.
202
28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.
30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как
можно лучше.
31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.
32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
33. Бессмысленно противостоять воле руководителя.
34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты,
чем работы других.
38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39. Я завидую людям, которые не загружены работой.
40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей
правоты я иду вплоть до крайних мер.
Обработка данных:
1 балл за ответ «да». 2,3,4,5,7,8,9,10,14,15,16,17,21,22,25,26,27,28,29,30,32,37,41
1 балл за ответ «нет» 6,13,18,20,24,31,36,38,39
Методика 2
Инструкция: Вам предлагается список слов из 30 строк, по 3 слова в
каждой строке.
В каждой строке выберите только одно из 3-х слов, которое наиболее
точно Вас характеризует и подчеркните его.
Столбец 1 Столбец 2 Столбец 3
1. Смелый Бдительный Предприимчивый
2. Кроткий Робкий Упрямый
3. Осторожный Решительный Пессимистичный
4. Непостоянный Бесцеремонный Внимательный
5. Неумный Трусливый Недумающий
6. Ловкий Бойкий Предусмотрительный
7. Холоднокровный Колеблющийся Удалой
8. Стремительный Легкомысленный Боязливый
9. Назадумывающийся Жеманный Непредусмотрительный
203
10. Оптимистичный Добросовестный Чуткий
11. Меланхоличный Сомневающийся Неустойчивый
12. Трусливый Небрежный Взволнованный
13. Опрометчивый Тихий Боязливый
14. Внимательный Неблагоразумный Смелый
15. Рассудительный Быстрый Мужественный
16. Предприимчивый Осторожный Предусмотрительный
17. Взволнованный Рассеянный Робкий
18. Малодушный Неосторожный Бесцеремонный
19. Пугливый Нерешительный Нервный
20. Исполнительный Преданный Авантюрный
21. Предусмотрительный Бойкий Отчаянный
22. Укрощенный Безразличный Небрежный
23. Осторожный Беззаботный Терпеливый
24. Разумный Заботливый Храбрый
25. Предвидящий Неустрашимый Добросовестный
26. Поспешный Пугливый Беззаботный
27. Рассеянный Опрометчивый Пессимистичный
28. Осмотрительный Рассудительный Предприимчивый
29. Тихий Неорганизованный Боязливый
30. Оптимистичный Бдительный Беззаботный
Ключ:
Номер строки
Столбец 1 2, 3, 9, 11, 12, 14, 15,18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 28, 29
Столбец 2 1, 2, 5, 7, 9, 10, 11, 13, 16, 19, 20, 24, 26, 28, 30
Столбец 3 3, 4, 6, 7, 8, 12, 13, 16, 17, 23, 27, 29
Интерпретация данных:
2-10 баллов Низкая мотивация избегания неудач
11-16 баллов Средний уровень мотивации избегания неудач
17-20 баллов Высокий уровень мотивации избегания неудач
свыше20 Слишком высокий мотивации избегания неудач
204
Приложение 2.9
Анкета эксперта для выявления причин низкой мотивации1
Оцените, пользуясь 5-балльной шкалой, значимость причин недо-
статочно высокой трудовой мотивации ___________ (группа персонала):
1 балл – причина отсутствует;
5 баллов – самая важная причина;
2-4 балла –
Факторы Балл
1. Они не знают, почему они должны это делать
2. Они не знают, как это делать
3. Они не знают, что должны делать
4. Они думают, что предложенный Вами способ не подойдет.
5. Они думают, что их способ лучше.
6. Они думают, что более важным является что-то другое.
7. Они не видят для себя позитивных последствий от выполнения этой работы.
8. Они думают, что и так это делают.
9. Они получают вознаграждение за то, что делают это плохо.
10. Они наказываются за выполнение той работы, которую должны выполнить.
11. Они ожидают негативных последствий от выполнения этой работы.
12. Для них не возникает негативных последствий от плохого выполнения этой
работы.
13. Препятствия, которые они не могут устранить сами.
14. Их индивидуальные ограничения не позволяют им выполнить работу
15. Личные проблемы
16. Это никто не смог бы сделать
1
Разработано автором.
205
Приложение 3.1
Методика изучения организационной культуры Р. Паскаля1
1
Лютенс Ф. Организационное поведение. – М. : ИНФРА-М, 1999. – С. 598.
206
13. Работники часто идут на жертвы ради компании (организации), 1 2 3 4 5
поскольку они преданы этим общим ценностям.
14. В тех случаях, когда компания (организация) должна выбирать 1 2 3 4 5
между тем, что необходимо сделать для достижения краткосрочных или
долгосрочных целей, выбор обычно делается в пользу последних.
15. В компании (организации) поощряются отношения наставник-ученик 1 2 3 4 5
16. Практически во всех областях у кандидатов высокий потенциал 1 2 3 4 5
Ключ к тесту
Компании, много работающие над приоб- 65-80 IBM,P&G
щением сотрудников к организационной
культуре
55-64 Delta Airlines
45-54 Coca-Cola
35-44 PepciCo
25-34
Компании, плохо работающие над приоб- Менее 25 баллов
щен ием своих сотрудников к организаци-
онной культуре
207
Приложение 3.2
208
B.Децентрализованная и линейно-штабная
Г. Функциональная, ориентированная на проблему
6. Основные ценности:
A. Доминирование и подавление сопротивления
Б. Рациональность и поддержание порядка
B. Защита интересов членов организации
Г. Достижение целей подразделения
7. Люди работают в основном, чтобы:
А. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении
Б. Получать удовлетворение от работы
В. Решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело
Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые
8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:
A.Взаимных интересах и общности задач
Б. Сотрудничестве
B.Конкуренции
Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона
9. Власть в основном основана на:
А. Компетентности, опыте и знаниях
Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок
В. Должностной позиции
Г. Способности и желании помогать другим людям
10. Людей в организации поощряют в основном за:
A. Способность добиваться результата и побеждать
Б. Следование правилам и процедурам
B. Помощь другим людям
Г. Вклад в достижение целей организации
209
7 Г А В Б
8 В Г Б А
9 Б В А Г
10 А Б Г В
Итого:
210
Приложение 3.3
Методика ОСAI К. Камерона и Р. Куинна1
Уважаемый коллега!
Просим Вас ответить на ряд вопросов, которые характеризуют ключе-
вые измерения организационной культуры, сложившейся на Вашем пред-
приятии, а также определить характер той культуры, которая необходима, по
Вашему мнению, для еще более успешной деятельности предприятия.
Анкета состоит из вопросов, требующих индивидуальных ответов по шес-
ти пунктам. Общее время ответов на все вопросы обычно занимает не более
15 минут.
Заполнение анкеты состоит из двух этапов:
1. На первом этапе необходимо оценить нынешний характер органи-
зации.
2. На втором этапе покажите, как должна выглядеть Ваша организацион-
ная культура, чтобы предприятие работало еще лучше, поднялось над сред-
ним уровнем.
Каждый из шести вопросов анкеты предполагает четыре возможных от-
вета. Распределите баллы по 100-балльной шкале между этими четырьмя
альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени
соответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте
той альтернативе, которая более других напоминает Вашу организацию.
Пример:
При ответе на первый вопрос Вы полагаете, что альтернатива А очень на-
поминает Вашу организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее одинаково
характерны, а альтернатива D, пожалуй, не свойственна Вашей организации.
Отвечать следует так:
дайте 55 баллов альтернативе А;
по 20 баллов альтернативам В и С;
и только 5 баллов – альтернативе D.
Обязательно убедитесь, что при ответе на каждый вопрос сумма пос-
тавленных Вами баллов равна 100.
На предложенные вопросы нет ни правильных, ни неверных ответов, так
как нет правильной и неправильной культуры. Поэтому, чтобы Ваш диагноз
был максимально точным, постарайтесь отвечать на вопросы внимательно
и, по возможности, объективно.
1
Диагностика и изменение организационной культуры / Ким С. Камерон, Роберт Э. Куинн;
пер. с англ. А. Токарева под науч. ред. И. В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001. – 310 с.
211
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
Важнейшие характеристики Теперь Желательно
А Семейная атмосфера. Неформальные контакты. Люди имеют
много общего.
В Динамичная атмосфера. Предпринимательский климат. Люди
готовы жертвовать собой и идти на риск. Ориентация на до-
стижение успеха.
С Деятельность ориентирована на результат, выполнение зада-
ния. Соревновательность.
Д Жесткая структура. Четкие полномочия. Формальные прави-
ла и контроль.
Всего 100% 100%
Стиль лидерства и руководства
А Менторство. Взаимная поддержка, стремление помочь и на-
учить. Развитие сотрудников.
В Инновации. Готовность в рискованным решениям.
Предпринимательское мышление.
С Прямолинейность, деловитость, агрессивность.
Целеориентированная работа.
Д Эффективность. Четкая координация работы. Рабочие про-
цессы соответствуют бизнес-задачам.
Всего 100% 100%
Управление наемными работниками
А Коллегиальность решений. Командная работа. Участие в при-
нятии решений.
В Обширное поле деятельности. Поддержка творческих идей.
Индивидуальный подход к задачам.
С Высокие стандарты производительности. Давление конку-
ренции. Поощрение успехов.
Д Гарантия занятости. Предсказуемость и стабильность отно-
шений. Соблюдение правил и техники безопасности.
Всего 100% 100%
Сущность организации
А Лояльность сотрудников. Взаимное доверие. Внутренние
обязательства.
В Готовность к инновациям. Стремление к росту и лидерству.
С Ориентация на прибыль. Стремление к высокой производи-
тельности и достижению целей.
Д Соблюдение формальных правил, плановых действий.
Укоренившиеся структуры. Обеспечение будущего фирмы.
Всего 100% 100%
Стратегическая направленность
А Гуманное развитие. Высокое доверие. Открытость и соучас-
тие.
212
В Обретение и использование новых ресурсов. Повышение
квалификации сотрудников. Апробация нового, решение но-
вых проблем.
С Достижение целей. Конкурентные действия, правильное по-
зиционирование протекания процессов.
Д Увеличение продуктивности. Поддержка гладкого протека-
ния процессов. Стабильность и преемственность.
Всего 100% 100%
Критерии успеха
А Благополучие сотрудников. Положительное развитие сотруд-
ников. Готовность сотрудников к действию.
В Уникальные и инновационные продукты. Новинки.
С Опережение конкурентов. Доля и позиция на рынке, стрем-
ление к лидерству на рынке.
Д Рентабельность. Четкое планирование сроков. Надежная до-
ставка продуктов.
Всего 100% 100
Обработка результатов
Для расчета требуется сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь»,
а затем полученную сумму разделить на 6, т.е. вычислить среднюю оценку
по альтернативе А.
Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и D.
Второй шаг – сложение баллов всех ответов А в колонке «Хотелось бы» и
деление суммы на 6, т.е., снова рассчитывается средняя оценка по альтерна-
тиве А, но для колонки «Хотелось бы». Повторите эти вычисления для альтер-
натив В, С и D. Полученные таким образом средние значения параметров А, В,
С и D для наглядности изображают графически.
После этого на следующем бланке, на шкалах с цифровыми значени-
ями, в соответствии с литерой варианта (А, В, С, D), отмечаются точки, по-
лученные после вышеупомянутых арифметических вычислений среднего
числа для каждого варианта (А, В, С, D).
Впоследствии эти точки соединяются линиями и приобретают форму
неправильного четырехугольника. Поскольку в тесте указываются две
графы ответов, то четырехугольников должно получиться два. Для избе-
жания наложений одного четырехугольника на другой точки из графы от-
ветов «Сейчас» следует соединять сплошной линией, а точки, полученные
при обработке графы ответов «Хотелось бы»,– пунктиром. Явные различия
в направлении и форме четырехугольников покажут, насколько реальное
общее положение дел в организации требует изменений, насколько ради-
213
кальными они должны быть и в какой плоскости должны лежать данные
изменения. Каким образом это становится очевидно?
Дело в том, что вершины четырехугольников находятся в определен-
ных зонах (А, В, С, D), которым соответствуют определенные типы культур.
Каждому типу культур присущи свои характеристики: это и типы лидерс-
тва, и критерии эффективности, и теория менеджмента, и многое другое.
Все перечисленные выше графические процедуры следует повторить
для каждого из шести вопросов в тесте анкеты исходя из первоначально
полученных цифр при распределении 100 баллов на четыре варианта.
214
Приложение 3.4
Опросник на определение склонности к типу
организационной культуры1
215
5. Основная задача руководства:
a. Задать общую цель и разъяснить как ее достичь.
b. Четко структурировать бизнес-процессы, создавать инструкции,
положения, нормативы и с их помощью работать с подчиненными.
c. Задавать общий контекст движения и взаимодействия команды,
предоставлять сотрудникам возможности развития.
d. Дать сотрудникам возможность делать так, как они считают нужным
и спрашивать только результат.
217
Приложение 3.5
Анкета для изучения организационной культуры1
1
Анкета изучения организационной культуры //HR-портал: СообществоHR-менеджеров.
URL: http://hr-portal.ru/pages/okk/aok.php.
218
Приложение 3.6
Анкета для диагностики организационной культуры
коммерческих организаций1
Инструкция: Прочтите вопрос и выберите тот вариант ответа, кото-
рые отражает Ваше мнение.
1. Информация о компании
1.1. Основная область деятельности Вашего предприятия
a) производство;
b) торговля;
c) консалтинг;
d) банковская или страховая деятельность;
e) научные разработки.
1.2. Ваше предприятие:
a) российское;
b) иностранное;
a) cовместное.
1.3. Сколько времени Вы работаете на Российском рынке
a) менее года;
b) 1-3 года;
c) 5-7 лет;
d) 7-10 лет;
e) более 10 лет.
1.4. Сколько человек занято на Вашем предприятии:
Менее 50;
a) 51-100;
b) 101-200;
c) 201-500;
d) 501-1000;
e) 1001-5000;
f ) 5000-10.000;
g) более 10.000.
2. Общие принципы организации
2.1. Организационная структура Вашего предприятия
a) линейная.
b) функциональная.
c) .матричная.
d) соединяющая в себе черты нескольких структур.
1
Анкета для диагностики организационной культуры коммерческих организаций //HR-
портал: СообществоHR-менеджеров. URL: http://hr-portal.ru.
219
2.2. Основные экономические цели организации:
a) Максимизация прибыли предприятия.
b) Высшее качество продукции.
c) Максимизация зарплат сотрудников.
d) Доминирование фирмы на рынке.
e) Завоевание новых сегментов рынка.
3. Кадровая политика
3.1. Основные принципы найма персонала в Вашей организации
a) На основе личных связей, знакомств, рекомендаций.
b) По объявлениям в СМИ, Интернете.
c) Самообращения кандидатов.
d) Обращение в учебные заведения (организация дней Карьеры
и т. п.).
e) С помощью государственной службы занятости или частных
фирм.
220
3.3. Источники конфликтов в организации:
a) недостаточная з/п;
b) несоответствующая должности нагрузка на работников;
c) межличностные отношения;
d) непонимание целей организации и своей роли в ней;
e) противоречия и разногласия между подразделениями, отде-
лами по поводу выполняемых функций.
221
3.8. Процесс развития работника и обучения осуществляется:
a) С помощью проведения различных треннингов, case-
studings.
b) С помощью проведения регулярных конференций и семинаров.
c) На курсах повышения квалификации за счет предприятия.
d) За счет самообразования во внерабочее время.
4. Организация работы
4.1. Вся работа на Вашем предприятии направляется:
a) Сильным руководством.
b) Общей целью предприятия.
c) Свободной инициативой работников.
d) Всесторонними обсуждениями.
222
4.5. Отношение к производственной и организационной информации
внутри компании:
a) Сотрудники хорошо информированы.
b) Доступ к такого рода информации закрыт.
c) Информация распространяется строго централизовано и до-
зировано.
223
d) Независимость и творчество проявляются через индивидуа-
лизм.
224
Приложение 3.7
Анкета для диагностики корпоративной культуры
коммерческого банка1
1
Анкета для диагностики корпоративной культуры коммерческого банка //HR-портал:
СообществоHR-менеджеров. URL: http://hr-portal.ru.
225
6. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя орга-
низационная культура?
a. Да.
b. Нет.
c. Не знаю.
227
22. Хотелось ли бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы
сотрудники разных уровней?
a. Хотелось бы.
b. Нет.
c. Мне все равно.
d. Не имеет значения в работе.
228
29. Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?
a. Да.
b. Иногда.
c. Чаще нет.
d. Нет.
e. Затрудняюсь ответить.
39. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и
вашей семьи?
а) очень важно;
б) не очень важно.
40. Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо вза-
имодействуют друг с другом?
а) очень значима;
б) не очень значима.
41. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для про-
движения по службе?
а) очень важно;
б) не очень важно.
230
Приложение 3.8
Анкета для оценки благоприятности
организационной культуры1
1
Пригожин А. И. Методы развития организации. – М.: МЦФЭР, 2003. – С. 694-695.
231
В табл. Вы видите два столбика попарных сравнений. Методика срав-
нений исходит из того, что баланс в каждой паре применительно к здо-
ровой организации должен быть не посередине, а несколько смещенным
вправо от центра, обозначенного цифрой «4». Это значит, что итоговая
сумма для здоровой организации должна быть по первому столбику выше
24, а по второму – выше 16 баллов. Например: в любой организации невоз-
можно обойтись без конфликтности, но сотрудничество в ней должно
преобладать. Или: консервативность есть непременное качество любой
организации, но инновационность в ней должна быть развита больше. То
же можно сказать и обо всех других парах качеств.
232
Приложение 3.9
Опросник Д. Дэнисона1
233
<Индекс организационного обучения>
11. Эта организация поощряет и вознаграждает инновации и приня-
тие риска.
12. Мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усо-
вершенствования.
13. В работе организации нет больших упущений.
14. Обучение – важная цель ежедневной работы
15. Мы стараемся быть уверенными, что правая рука знает, что делает
левая.
Миссия
<Индекс стратегического направления>
16. Эта организация имеет ясную миссию, которая придает значение и
направление нашей работе.
17. Эта организация имеет долгосрочную цель и направление де-
ятельности.
18. Мне ясно стратегическое направление этой организации.
19. Эта организация имеет ясную стратегию на будущее.
20. Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять
свои конкурентные стратегии.
<Индекс целей>
21. Существует полное согласие по поводу целей этой организации
между сотрудниками и руководителями.
22. Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные
цели.
23. Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о це-
лях, которые мы стараемся достигнуть.
24. Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с
нашими установленными целями.
25. Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, что-
бы преуспеть в долгосрочном аспекте.
<Индекс видения>
26. У нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего
организации.
27. Лидеры в этой организации ориентированы на будущее.
28. Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориента-
ции организации.
29. Наше видение будущего побуждает и мотивирует наших служащих.
30. Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу
наши долгосрочные перспективы.
234
Последовательность
<Индекс координации и интеграции>
31. Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предска-
зуем.
32. Существует четкое выстраивание целей по уровням организации.
33. Люди из различных организационных подразделений разделяют
общие взгляды на перспективу.
34. Легко координировать проекты в разных функциональных под-
разделениях организации.
35. Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще,
чем работать с человеком из другой компании.
<Индекс согласия>
36. Когда происходят разногласия, мы упорно трудимся, чтобы достиг-
нуть взаимовыгодного решения для всех участников конфликта.
37. Эта фирма имеет сильную организационную культуру.
38. Существует ясное соглашение о правильных и неправильных под-
ходах к выполнению работы в этой организации.
39. Нам легко достигнуть согласия даже по трудным вопросам.
40. Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым
вопросам.
<Индекс ключевых ценностей>
41. В этой компании есть ясный и последовательный набор ценнос-
тей, который определяет способ ведения бизнеса.
42. Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий на-
бор методов управления.
43. Руководители и управляющие показывают пример связи слова с
делом
44. Существует этический кодекс организации, который определяет
наше поведение и учит отличать правильное от неправильного.
45. Игнорирование ключевых ценностей этой организации может
принести неприятности.
Причастность
<Индекс полномочия>
46. Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в
свою работу.
47. Решения в этой организации обычно принимаются на том уровне,
где доступна лучшая информация.
48. Информация широко распространяется в этой организации, каж-
дый может иметь доступ к необходимым ему данным.
235
49. Каждый сотрудник верит, что он может оказать положительный
эффект на работу всей организации
50. Бизнес-планирование в нашей организации идет постоянно и в
той или иной степени вовлекает каждого сотрудника.
<Индекс развития способностей>
51. Эта организация делегирует власть, чтобы люди могли действо-
вать самостоятельно.
52. Способности людей в этой организации рассматривается как важ-
ный источник конкурентного преимущества.
53. Эта организация непрерывно вкладывает капитал в повышение
квалификации своих служащих.
54. Человеческий потенциал этой организации постоянно растет.
55. Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы
имеем необходимые для работы навыки.
<Индекс командной ориентации>
56. Кооперация и сотрудничество работников с разными функцио-
нальными ролями в этой организации активно поощряются.
57. Работать в этой организации, значит быть частью команды.
58. Работа организована в этой компании так, чтобы каждый человек
мог видеть связь между своей деятельностью и целями организации.
59. Команды – первичные строительные блоки этой организации.
60. В этой организации скорее полагаются на горизонтальный конт-
роль и координацию, чем на позицию в иерархии.
Комментарии и ключ:
Исходя из модели Д. Дэнисона, организационную культуру можно
представить в виде круга. Горизонтальный разрез делит организационные
параметры на внутренний фокус (нижняя часть рисунка) и внешний фокус
(верхняя часть рисунка). Вовлеченность и постоянство характеризуют внут-
ренние процессы в организации, а адаптивность и миссия – внешние.
Вертикальный разрез проводит черту между гибкой организацией
(левая половина рисунка) и стабильной организацией (правая половина
рисунка). Вовлеченность и адаптивность имеют определяющее значение
для организационной гибкости и изменений, напротив, последователь-
ность (согласованность) и миссия определяют способность организации
к стабильности и управляемости.
236
Рис. 1. Графическая модель Д. Дэнисона
237
работников. Доктор Дэнисон обнаружил, что почти все корреляции меж-
ду чертами организационной культуры и различными измерителями ор-
ганизационной эффективности были значимы. Миссия и последователь-
ность (стабильность) в большей степени влияют на финансовые показа-
тели, такие как ROA, ROI и ROS. Когда значения миссии и последователь-
ности попадают между третьим и четвертым квартилями, то это обычно
указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на
операционную силу организации.
Последовательность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют
на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций.
Аналогично, попадание значений данных параметров между третьим и
четвертым квартилями означает высокий уровень качества продукта,
меньший процент брака и переделывания, правильное распределение
ресурсов и более высокий уровень удовлетворенности работников.
Вовлеченность и приспособляемость (гибкость) оказывают воздейс-
твие на развитие продукта и инновации. Попадание значений данных
параметров между третьим и четвертым квартилями означает высокий
уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое ре-
агирование на изменяющиеся желания и потребности, как клиентов, так и
собственных наемных рабочих.
Приспособляемость и миссия (внешний фокус) влияют на доходы,
рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров оказыва-
ются между третьим и четвертым квартилями, то в организации с большой
вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и доли рынка.
238
Приложение 3.10
Опросник для изучения культуры компании1
Предлагаем Вам принять участие в исследовании, которое проводит-
ся с целью оптимизации деятельности компании.
239
16. Как в настоящее время изменяется число ваших конкурентов на
рынке:
a) Уменьшается;
b) Остается стабильным;
c) Увеличивается?
17. Оцените 10-ти бальной шкале возможность конкурентов дикто-
вать компании свои условия?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18. Какова, на ваш взгляд, самая большая опасность для вида деятель-
ности, которым занимается компания?
19. Что заставляет клиента взаимодействовать с вами:
a) Отсутствие у клиентов технологии сбора информации;
b) Отсутствие у клиентов достаточного количества финансовых
и человеческих ресурсов для сбора информации;
c) Сокращение времени на поиск нужного товара;
d) Личные связи коммерсантов и клиентов, препятствующих
распространению информации по рынку;
e) Наличие личной заинтересованности клиентов;
f ) Потребность клиентов в общении?
20. Оцените 10-ти бальной шкале возможность клиентов диктовать
компании свои условия?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
21. Дайте качественную оценку доли рынка, занимаемой вашей ком-
панией в отрасли?
22. Перечислите перспективные товары /услуги, которые компания
должна начать продавать немедленно?
23. Какими уникальными преимуществами обладает ваша компания.
Перечислите 3 основных, самых значимых?
24. Перечислите основные критерии, которые используют клиенты,
оценивая работу компании сейчас ________________________________,
будут использовать через два года ________________________________?
25. Отметьте факторы, которые недостаточно используются для по-
вышения эффективности работы компании:
a) Личная инициатива сотрудников;
b) Готовность брать на себя ответственность;
c) Творческий потенциал сотрудников;
d) Обучение сотрудников;
e) Дисциплина;
f ) Соблюдение сроков выполнения задач;
g) Наличие командного духа;
h) Наличие необходимой для работы информации;
240
i) Эффективная система оплаты труда;
j) Свой вариант________________________________________
26. Назовите три наиболее действенных способа, применяемых для
наказания за допущенные ошибки, которые эффективно применяют в
компании?
27. Назовите три наиболее действенных способа поощрения за до-
стигнутые в работе успехи?
28. Оцените 10-ти бальной шкале насколько вы удовлетворены атмос-
ферой (климатом) в компании?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
29. Оцените 10-ти бальной шкале степень своей удовлетворенности
Политикой фирмы и руководства?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Стилем руководства?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Оценкой своей работы?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Системой оплаты труда?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Условиями работы?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Организацией работы?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Содержанием работы?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Возможностями профессионального роста?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Возможностями карьерного роста?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
30. Сколько лет вы готовы работать в компании в вашей должности?
a) Не менее полугода;
b) Полгода-год;
c) 2-3 года;
d) 4-6 лет;
e) 7-15 лет;
f ) Более 15 лет;
g) Другой вариант_______________________________________
31. Какое обучение вы хотели бы пройти в ближайшие полгода?
32. Что вас не устраивает во взаимодействии с другими подразделе-
ниями компании?
241
33. Какие из перечисленных ситуаций являются характерными в ва-
шей организации:
a) Необходимая информация в принципе отсутствует;
b) Информация приходит с опозданием;
c) Информация приходит с ошибками;
d) Информация теряется;
e) Неизвестно куда следует обратиться за той или иной инфор-
мацией;
f ) Информация всегда достоверна;
g) Информация не теряется;
h) Информация поступает своевременно;
i) Известны источники, к которым можно обратиться за необхо-
димой информацией;
j) Информации достаточно?
34. Как много времени (в %) вам необходимо затрачивать на решение
текущих процедурных вопросов:
a) Оформление документов__________ ;
b) Согласование документов_________ ;
c) Утверждение документов_________ .
35. Как часто вам приходится решать несвойственные вам задачи (за-
дачи не входящие в сферу ваших обязанностей, полномочий):
a) Ежедневно;
b) Несколько раз в неделю;
c) Менее одного раза в неделю;
d) Менее одного раза в месяц;
e) Другой вариант_______________ .
36. Как долго возникающие в вашей деятельности нестандартные си-
туации могут оставаться нерешенными:
a) Мене часа;
b) В течение дня;
c) В течение недели;
d) Более недели;
e) Другой вариант____________ .
37. Какая часть встречающихся в вашей деятельности ситуаций оста-
ется не решенной (% случаев)?________
38. Какими способами компания стимулирует своих сотрудников к
высказыванию предположений по нововведениям?
39. Кто из сотрудников вносит наибольший вклад в развитие компании?
40. Насколько устанавливаемые вашему подразделению цели соот-
ветствуют ситуации на рынке:
a) Адекватны;
242
b) Излишне пессимистичны;
c) Излишне оптимистичны;
41. Оцените в % степень вашей загруженности? _________
42. Сколько человек должно работать в вашем подразделении (выбе-
рите один вариант ответа):
a) Достаточно тех, кто работает сейчас;
b) Достаточно тех кто работает сейчас, но они должны работать
более интенсивно;
c) Меньше;
d) Больше.
43. Если бы вы по той или иной причине прекратили работать в компа-
нии, стремились бы вы вернуться сюда?
a) Да, непременно;
b) Скорее да, чем нет;
c) Не знаю;
d) Скорее нет, чем да;
e) Нет.
44. Когда вы начали свою работу в компании?__________________ .
45. Ваш пол.
46. Ваш возраст.
47. ФИО (по желанию)_____________________ .
243
Приложение 3.11
Примерный протокол формализованного наблюдения
за поверхностным слоем организационной культуры
244
Приложение 3.12
Тест «Уровень организационной культуры»1
Инструкция
Утверждения теста
Суждения Оценка
1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10
1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предостав-
ляется возможность овладеть специальностью
2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех
категорий работников
3. Наша деятельность четко и детально организована
4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работ-
ников
5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности
6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций
7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения
8. Рвение и инициатива у нас поощряются
9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвиже-
ния на новые должности
10, У нас культивируются разнообразные формы и методы комму-
никаций (деловые контакты, собрания, информационные рас-
печатки и др.)
11. Наши работники участвуют в принятии решений
12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом
13. Рабочие места у нас обустроены
14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информа-
ции
15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка
деятельности работников
16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высо-
кой оценки
17 Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой
18 У нас поощряется двустороння коммуникация
19 Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения
20 У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям ра-
ботников
21 Работа для меня интересна
1
Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее
лидерство. – М.: УЦ «Перспектива», 1997. – С. 155.
245
22 На нашем предприятии поощряется непосредственное обра-
щение мастеров и бригадиров к руководству
Интерпретация
Индекс «ОК» определяется по обшей сумме полученных баллов.
Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее – 0. Показатели сви-
детельствуют о следующем уровне «ОК»:
261–290 – очень высокий;
175–260 – высокий;
115–174 – средний;
ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации.
Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций.
Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состо-
янии в коллективе:
9–10 – великолепное;
6–8 – мажорное;
4–5 – заметное уныние;
1–3 – упадочное.
246
Приложение 3.13
Опросный лист «Оценка силы организационной культуры»
(Р. Дафт)1
Обработка и интерпретация.
Если сумма баллов равна 52 и выше, то можно сделать вывод, что в
вашей организации существует мощная организационная культура; сум-
ма 26–51 балл – компания характеризуется умеренно сильной культурой;
сумма менее 25 баллов – культура организации отнюдь не способствует
адаптации к внешней среде и не соответствует потребностям ее членов.
1
Соломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах : учеб.-метод.
материалы. – М. : ИНФРА-М, 2007. – С.14-15.
247
Приложение 3.14
Образец сводной таблицы по результатам тестирования
(на примере теста Ч. Ханди)1
1
Разработка автора.
248
Приложение 4.1
Карта наблюдений для оценки качества обслуживания
на административном пункте банка NNN1
№
Город Код города
название
ФИО эксперта
Адрес торговой точки
Название торговой точки
Телефон административного пункта
Тип 1. Федеральная сеть 2. Локальная сеть
Дата визита __.__.20__
Время, проведенное в торговой
точке С _____:_____ по _____:____
ФИО администратора банка, с _____________________________________________
которым проходило общение
Наименование Выбранного товара
Цена Выбранного товара
1
Материалы представлены Центром гуманитарных исследований и консультирования
«Развитие».
249
103. Сколько администраторов банка N было в административном пункте, когда Вы вошли?
103-1 Количество администраторов, находившихся в торговой точке
103-2 Количество администраторов, работающих в зале на привлечении
клиентов
103-3 Количество администраторов, работающих с клиентами за рабочим
столом
103-4 Количество администраторов, занимавшихся другими делами,
относящимися к обязанностям администраторов (читали материалы,
документы)
103-5 Количество администраторов, занимавшихся делами, не относящимися
к обязанностям администраторов (разговаривали по мобильному
телефону, разговаривали между собой на личные темы, читали журналы,
пили кофе, ели, громко слушали музыку)
103-6 Количество администраторов, которые ничем не занимались, просто
сидели за столом
250
2. НАЧАЛО БЕСЕДЫ. УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАКТА
• Оценить умение администраторов административного пункта приветствовать клиента.
• Оценить умение администраторов административного пункта устанавливать перво-
начальный контакт с клиентом.
• Оценить умение администраторов административного пункта начинать беседу с клиентом.
203. Задал ли вам администратор в начале беседы личные вопросы (про семью, про ра-
боту и т. п.)?
203-1 Да
203-2 Нет
251
205. Задал ли вам администратор общие вопросы по кредиту (например, «Вы бы хоте-
ли приобрести более дорогой товар или другую модель, взяв кредит?», «Хотели бы Вы
оформить товар в кредит?» и т. п.)?
205-1 Да, после вопросов по продукту
205-2 Да, перед вопросами по продукту
205-3 Да, задавал только вопросы по кредиту (не задавал вопросов по продукту)
205-4 Нет, не задавал вопросов по кредиту
252
304. Задавал ли администратор во время выяснения потребностей следующие вопросы?
Да Нет Очередность
вопросов
Являетесь ли Вы клиентом нашего банка/Вы у нас
304-1 1 2
впервые?/ Есть ли у Вас Карта нашего банка?
304-2 Какую сумму Вы хотите взять в кредит? 1 2
304-3 Когда Вам нужны деньги/кредит? 1 2
304-4 На какой срок Вы планируете взять кредит? 1 2
Какой размер первоначального взноса Вы планируете
304-5 1 2
внести?
Какой размер ежемесячного платежа Вы планируете
304-6 1 2
вносить?
Вопросы про возраст (Сколько Вам лет? Вам есть 25
304-7 1 2
лет?)
Какой максимальный размер ежемесячного платежа
304-8 1 2
вас бы устроил?
Другое(запишите, что именно)
304-9
ЕСЛИ ХОТЯ БЫ В ОДНОМ ИЗ ВОПРОСОВ 304-1, 304-2, 304-4, 304-6 ОТВЕТ «НЕТ», ТО
ПЕРЕХОД К ВОПРОСУ 400, ЕСЛИ ОТВЕТ «ДА», ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОС 305
305. Когда были заданы вопросы: «На какую сумму Вы хотели бы взять кредит?», «Какой
размер ежемесячного платежа Вы планируете вносить?», «На какой срок Вы хотели бы
взять кредит?», «Являетесь ли Вы клиентом нашего банка?»?
305-1 На стадии выявления потребностей
305-2 В процессе презентации продукта
ПЕРЕХОД К ВОПРОСУ 400
253
4. ПРЕЗЕНТАЦИЯ ПРОДУКТА
• Оценить умение администраторов презентовать интересующий клиента продукт.
• Оценить умение администраторов предоставлять клиенту полную информацию о
продукте, необходимых документах.
• Оценить умение администраторов реагировать на возражения клиента.
404. Сообщил ли администратор о том, что для оформления кредита нужны следующие
документы? (М)
Да Нет
404-1 Паспорт гражданина РФ 1 2
Один из следующих документов:
• заграничный паспорт;
• водительское удостоверение;
404-2 • страховое свидетельство Пенсионного фонда; 1 2
• свидетельство о присвоении ИНН;
• пенсионное удостоверение для пенсионеров по возрасту;
• «Карта Клиента
254
405. Сообщил ли администратор в ходе консультации Вам следующую информацию?
Да, по Да, только Нет
собствен- после мое-
ной ини- го вопроса
циативе
405-1 Об условиях получения кредита 1 2 3
405-2 О процедуре погашения кредита 1 2 3
405-3 Как оплачивать кредит? 1 2 3
405-4 Где оплачивать кредит? 1 2 3
405-5 В какие сроки оплачивать кредит 1 2 3
405-6 О размере ежемесячного платежа 1 2 3
О том, что досрочное погашение возможно толь-
405-7 ко после определенного срока пользования кре- 1 2 3
дитом
2 Нет
255
411. С чем были связаны перерывы в консультации? /ВОЗМОЖНО НЕСКОЛЬКО ВАРИАНТОВ
ОТВЕТА/
411-1 Звонил офисный телефон
411-2 Пришел другой клиент
411-3 Подошел другой администратор
Другая причина (какая именно?)
411-4
413. Какой продукт был вам предложен? /ВОЗМОЖНО НЕСКОЛЬКО ВАРИАНТОВ ОТВЕТА/
413-1 Стандартный
413-2 Акция
Другое (впишите, что именно)
413-3
416-2 Нет
256
5. ЗАВЕРШЕНИЕ БЕСЕДЫ
Оценить умение администратора завершать консультацию и подводить клиента к
оформлению сделки
501. После того, как администратор завершил презентацию продукта, он... /ОДИН
ВАРИАНТ ОТВЕТА/
Задал вопросы или сделал предложения, проверяющие Вашу готовность
501-1
оформить кредит сейчас
501-2 Молча ждал, что Вы скажете
Дал мне материалы и предложил изучить их дома и, если меня все устроит,
501-3
приходить на административный пункт
502. Когда администратор понял, что Вы сегодня не будете оформлять кредит, как
изменилось его поведение? /ОДИН ВАРИАНТ ОТВЕТА/
502-1 Его интерес к Вам остался на прежнем уровне
505. Если бы Вам в действительности был нужен кредит, Вы бы взяли кредит в Банке
после полученной консультации?
505- 1 Да
505- 2 Нет
257
Комментарии (укажите, что Вам понравилось или не понравилось в завершении бесе-
ды: умение администраторов завершать консультацию и проводить клиента к офор-
млению сделки)
6. АДМИНИСТРАТОР
Оценить соответствие внешнего вида администраторов корпоративным стандартам
258
Приложение 4.2
Инструкция эксперту
(для проведения наблюдения методом Mystery Shopping)1
1
Материалы представлены Центром гуманитарных исследований и консультирования
«Развитие».
259
После получения консультации по товару у продавца спросите его, воз-
можно ли купить товар в кредит? Если да, то где и как это можно сделать.
Если нет, то выберите другой товар, на который возможно взять кредит.
261
Приложение 4.3
ИНСТРУКЦИЯ ОРГАНИЗАТОРУ
исследования методом Mystery Shopping1
Выборка
Всего в городе должно быть совершено 20 визитов в 5 магазинов, в ко-
торых расположены административные пункты выдачи потребительских
кредитов банка «NNN», т.е. каждый магазин должны посетить 4 эксперта.
Требования к эксперту:
1. Возраст: не моложе 20 лет
2. Эксперт ни в прошлом, ни в настоящем не должен быть заемщиком
банка «NNN», он не должен быть знакомым кого-либо из сотрудников банка.
3. В ходе посещения и беседы с администратором банка «мнимый по-
купатель» должен руководствоваться сценарием и легендой, изложенны-
ми в «Инструкции эксперту». Эксперт должен запомнить все детали визита
в банк, зафиксировать их в карте наблюдений, и, если спустя какое-то вре-
мя после проверки потребуются его разъяснения, он должен ответить на
все интересующие вопросы.
4. Поведение эксперта должно быть естественным, не отличающимся
от поведения обычного клиента банка. Запрещается показывать материа-
лы опроса (карту наблюдений сотрудникам магазина и банка!)
5. Просим привлекать к исследованию только опытных экспертов.
6. Эксперт не должен ни с кем обсуждать детали/результаты этого ис-
следования, т.к. это конфиденциальная информация.
КВОТЫ
• Под видом «таинственного покупателя» должны быть представлены
как мужчины, так и женщины (50% на 50%).
• Возраст экспертов: 1 группа: 20-25 года, 2 группа: 26-40 лет, 3 группа:
41-60 лет.
1
Материалы представлены Центром гуманитарных исследований и консультирования
«Развитие».
262
В каждой возрастной группе должно быть примерно одинаковое ко-
личество экспертов.
263
Приложение 4.4
Анкета покупателя
(для оценки удовлетворенности обслуживанием и оценки соблюдения
правил сервисного поведения)1
Уважаемый покупатель!
Просим Вас ответить на вопросы данной анкеты. На большинство
из них даны готовые варианты ответов: обведите те из них, которые
соответствуют Вашему мнению.
Заранее благодарим за сотрудничество
264
6. Оцените, пользуясь 5-балльной шкалой, работу продавца:
Оценка
6.1. Внешний вид продавца
6.2. Знание товара
6.3. Информированность о наличии товара
6.4. Информированность по характеристикам фототоваров
6.5. Заинтересованность
6.6. Убедительность
6.7. Способность решить проблему покупателя
265
6. Выдает полную информацию
7. Идет на поводу у покупателя
8. Ему все равно (купят или не купят)
9. Не умеет задавать наводящие вопросы
10. Выражается специфическими терминами
11. Отвечает сбивчиво, чувствуется незнание
12. Односложные ответы
СООБЩИТЕ О СЕБЕ:
Пол:
1. М 2. Ж
Возраст :
1. Моложе 20 лет
2. 20-30 лет 5. 51-60 лет
3. 31-40 лет 6. Старше 60 лет
4. 41-50 лет
266
Приложение 4.5
Опросник «Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Мутон»1
1
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: учеб.
пособие / под ред. Г. С.Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. –СПб. :Речь, 2003. – 448 с.
267
17 Я стремлюсь убедить подчиненных, что
мои действия и намерения – для их поль-
зы
18 Я предоставляю подчиненным возмож-
ность устанавливать свой режим работы
Ориентация
на персонал
9 9.1. 9.9.
8
7
6
5 5.5.
4
3
2
1 1.1. 9.1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ориентация
на задачу
Рис.1. Управленческая решетка
268
Приложение 5.1
1
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп : учебное пособие.– М. : Изд-во Института Психотерпии,
2002. – С.199.
269
8. У нас обычно принято делиться 8. Многие из нас предпочитают
своими семейными радостями и за- 5 – 4 – 3 – 2 – 1 «свое» носить в «себе».
ботами
9. Неожиданный вызов к руководи- 9. Неожиданный вызов к руководи-
телю у большинства из нас не вызо- 5 – 4 – 3 – 2 – 1 телю у многих из нас сопровождает-
вет отрицательных эмоций. ся отрицательными эмоциями.
10. Нарушитель трудовой дисцип- 10. Нарушитель трудовой дисципли-
лины будет у нас держать ответ не 5 – 4 – 3 – 2 – 1 ны у нас будет держать ответ лишь
только перед руководителем, но и перед руководителем.
всем коллективом.
11. Большинство критических заме- 11. У нас критические замечания
чаний мы высказываем друг другу 5 – 4 – 3 – 2 – 1 чаще всего носят характер явных
тактично, исходя из лучших побуж- или скрытых выпадов.
дений.
12. Появление руководителя у нас 5 – 4 – 3 – 2 – 1 12. Появление руководителя у боль-
вызывает приятное оживление. шинства из нас особых восторгов не
вызывает
13. В нашем коллективе гласность – 5 – 4 – 3 – 2 – 1 13. До настоящей гласности в нашем
это норма жизни коллективе еще далеко.
Итого баллов
Обработка и интерпретация
Итоговые показатели психологического климата по данной шкале на-
ходятся в диапазоне от 65 до 13 баллов.
Высокой благоприятности психологического климата соответствуют
показатели в диапазоне 42 – 65 баллов, средней благоприятности 31–
41 балл, о незначительной благоприятности свидетельствую показатели
от 20 до 30 баллов. Количественные показатели менее 20 баллов свиде-
тельствую о неблагоприятном психологическом климате.
270
Приложение 5.2
Методика
«Оценка психологической атмосферы в коллективе»
(по А. Ф. Фидлеру)1
1
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп : учебное пособие. – М. : Изд-во Института Психотерпии.
2002. – 190 с.
271
Приложение 5.3
Тест «Определение психологического климата организации» 1
272
28. Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе.
29. Знают правила поведения в коллективе.
30. Никогда и ни в чем не сомневаются.
31. Не бросают начатое дело на полпути.
32. Отсутствуют принятые в коллективе нормы поведения.
33. Одинаково оценивают успехи коллектива.
34. Искренне огорчаются при неудаче товарищей.
35. Одинаково объективно оценивают поступки старых и новых чле-
нов коллектива.
36. Быстро разрешают возникающие противоречия и конфликты.
37. Знают свои обязанности.
38. Сознательно подчиняются дисциплине.
39. Верят в свой коллектив.
40. Одинаково оценивают неудачи коллектива.
41. Тактично ведут себя в отношении друг друга.
42. Не подчеркивают своих преимуществ друг перед другом.
43. Быстро находят между собой общий язык.
44. Знают основные приемы и методы работы.
45. Всегда и во всем правы.
46. Общественные отношения ставят выше личных.
47. Поддерживают полезные для коллектива начинания.
48. Имеют одинаковые представления о нормах нравственности.
49. Доброжелательно относятся друг к другу.
50. Тактично ведут себя по отношению к членам другого коллектива.
51. Берут на себя руководство, если требуется.
52. Знают работу товарищей.
53. По-хозяйски относятся к общественному добру.
54. Поддерживают традиции, сложившиеся в коллективе.
55. Одинаково оценивают качества личности, необходимые в коллективе.
56. Уважают друг друга.
57. Тесно сотрудничают с членами другого кол-ва
58. При необходимости принимают на себя обязанности других чле-
нов коллектива.
59. Знают черты характера друг друга.
60. Умеют делать все на свете.
61. Ответственно выполняют любую работу.
62. Оказывают сопротивление силам, разобщающим коллектив.
63. Одинаково оценивают правильность распределения поощрения
в коллективе.
64. Поддерживают друг друга в трудные минуты.
65. Радуются успехам членов другого коллектива.
273
66. Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях.
67. Знают привычки и склонности друг друга.
68. Активно участвуют в общественной работе.
69. Заботятся об успехах коллектива.
70. Одинаково оценивают правильность наказаний в коллективе.
71. Внимательно относятся друг к другу.
72. Искренне огорчаются при неудачах членов другого коллектива.
73. Быстро находят такое распределение обязанностей, которое уст-
раивает всех.
74. Знают, как обстоят дела друг у друга.
Бланк ответов
к тесту «Определение психологического климата в организации»
Пожалуйста, обведите номера суждений, имеющих отношение к
Вашему коллективу.
1 9 17 25 33 41 49 57 65 73
2 10 18 26 34 42 50 58 66 74
3 11 19 27 35 43 51 59 67
4 12 20 28 36 44 52 60 68
5 13 21 29 37 45 53 61 69
6 14 22 30 38 46 54 62 70
7 15 23 31 39 47 55 63 71
8 16 24 32 40 48 56 64 72
10 баллов
9 баллов Идеальный
8 баллов
7 баллов
Оптимальный
6 баллов
5 баллов
Средний
4 баллов
3 баллов
Низкий
2 баллов
1 баллов Очень низкий
Характеристики 1 2 3 4 5 6 7
275
Приложение 5.4
«Экспресс-методика изучения
социально-психологического климата
в трудовом коллективе»
О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто1
Инструкция: «Просим Вас принять участие в исследовании, целью ко-
торого является совершенствование психологического климата в вашем
коллективе».
Для ответа на предлагаемые вопросы необходимо:
1. Внимательно прочитать варианты ответа;
2. Выбрать один из них, наиболее соответствующий Вашему мнению;
3. Поставить знак «+» в пустой клетке против выбранного Вами ответа.
Опросник
1). Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений
Вы больше всего согласны?
2). Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллек-
тива жили близко друг от друга?
1
Психодиагностика персонала. Методика и тесты : учебное пособие для факультетов:
психических, экономических и менеджмента: В 2 т. Т. 2.– Самара : Издательский дом «Бахрах
– М», 2007. – С.154.
276
4) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характери-
зует коллектив, который Вам очень нравится, а цифра 9 – коллектив, кото-
рый Вам очень не нравится. В какую клетку вы поместите Ваш коллектив?
277
сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компо-
ненту могут быть обобщены следующим образом:
– положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в
которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к
данному компоненту, или два ответа – положительные, а третий имеет лю-
бой другой знак);
– отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три
отрицательных ответа, или два ответа – отрицательные, а третий может
выступать с любым другим знаком);
– неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает
следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы
на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак;
один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).
Полученные по всей выборке данные можно свести в таблицу следу-
ющего вида.
В каждой клетке такой таблицы должен стоять один из трех знаков:
«+»;»-» ; «0».
278
Средние оценки, попадающие в первый интервал, будем считать от-
рицательными, во второй – противоречивыми, неопределенными, а тре-
тий – положительными.
Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отноше-
ния к коллективу для рассматриваемого подразделения. Тип отношения
выводится аналогично процедуре, описанной выше. Следовательно, с
учетом знака каждого компонента возможны следующие сочетания рас-
сматриваемого отношения:
1). Полностью положительное;
2). Положительное;
3). Полностью отрицательное;
4). Отрицательное;
5). Противоречивое, неопределенное.
В первом случае психологический климат коллектива трактуется как
весьма благоприятный; во втором – как в целом благоприятный; в треть-
ем – как совершенно неудовлетворительный; в четвертом – как в целом
неудовлетворительный; в пятом случае считается, что тенденции проти-
воречивы и неопределенны.
На опросном листе вопросы 1, 4 и 7 относятся к эмоциональному ком-
поненту; 2, 5, 8 – к поведенческому; когнитивный компонент определяет-
ся вопросами 3 и 6, причем вопрос 3 содержит два подвопроса.
279
Приложение 5.5
«Модифицированная экспресс-методика изучения
психологического климата в трудовом коллективе»
О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто1
280
7. Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе?
1. Атмосфера взаимопомощи, взаимного уважения (3 балла);
2. Нейтральная, равнодушная атмосфера (2 балла);
3. Нездоровая, нетоварищеская атмосфера (1 балл).
8. Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не ра-
ботали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с чле-
нами вашего коллектива?
1. Да (3 балла);
2. Не знаю, не задумывался над этим (2 балла);
3. Нет (1 балл).
Обработка и интерпретация результатов:
Подсчитайте количество баллов, набранных при ответах на вопросы,
и оцените психологическую атмосферу в коллективе.
281
Приложение 5.6
Методические рекомендации
по проведению мониторинга состояния социально-
психологического климата в трудовом коллективе1
Цели мониторинга:
- информационное обеспечение принятия управленческих решений,
направленных на оптимизацию социально-психологического климата в
трудовом коллективе (на повышение удовлетворенности трудом, профи-
лактику конфликтов, повышение трудовой мотивации и др).
Диагностика предполагает:
Проведение сплошного опроса служащих. Опрос анонимный. Следует
отдавать предпочтение групповой очной форме опроса. Это позволяет
сократить временные затраты на проведение опроса и потерю анкет.
Периодичность диагностики: один замер в год. В случае неблагопри-
ятного климата диагностическая процедура может быть повторена через
3-6 мес. (после реализации разработанных мер по оптимизации СПК).
Опрос предполагает использование следующих методик:
1. Анкета для диагностики удовлетворенности трудом. Анкета разра-
ботана на сновании обобщения опыта проведения подобной диагностики
в различных органах государственной власти г. Вологды.
2. Анкета для оценки СПК руководителями
3. Опросник для диагностики особенностей межличностных отноше-
ний: Методика оценки психологической атмосферы А. Ф. Фидлера.
4. Опросник для диагностики профессионального выгорания .
Опросники, предназначенные для служащих, объединены в одну
тетрадь2.
При проведении повторных замеров могут быть внесены изменения
в программу диагностики. Однако большинство индикаторов должны ос-
таваться неизменными.
Процедура изучения СПК
Изучение СПК осуществляется сотрудником кадровой службы в не-
сколько этапов:
1. Подготовительный этап (корректировка программы диагностики,
тиражирование тестовых тетрадей и составление плана-графика прове-
дения опроса).
2. Опрос (диагностика состояния СПК).
3. Анализ объективных данных.
4. Ввод данных в ПК и первичная обработка данных.
1
Разработаны сотрудниками кафедры управления персоналом Вологодского филиала
РАНХиГС
2
Представлена в приложении 5.7.
282
5. Сравнение полученных данных с результатами предыдущих заме-
ров состояния СПК.
6. Интерпретация данных. Разработка рекомендаций по оптимизации СПК.
7. Оформление отчета.
283
Приложение 5.7
Опросник
для изучения социально-психологического климата
в трудовом коллективе (для госслужащих)1
Управление
Отдел
1
Разработан сотрудниками кафедры управления персоналом Вологодского филиала
РАНХиГС.
284
2.12. Возможностями повышения про- 01 02 03 04 05
фессионализма, квалификации
2.13. Уровнем возлагаемой ответствен- 01 02 03 04 05
ности
2.14. Содержанием выполняемой де- 01 02 03 04 05
ятельности
2.15. Уровнем нервно – психической 01 02 03 04 05
нагрузки
2.16. Распределением нагрузки между 01 02 03 04 05
сотрудниками
2.17. Справедливостью морального и 01 02 03 04 05
материального стимулирования
285
высокая мотивация – высокая мотивация –
___% ___%
___% ___%
286
8. Заканчивая работу, Вы обычно…
Ощущаете Ощущаете Хотите поскорее Не хотите никого Каждому, кого
бодрость легкую испытать чувство видеть и ни с кем встречаете, способны
усталость покоя и отдыха разговаривать сказать грубость
01 02 03 04 05
1
Методика «Оценка психологической атмосферы в коллективе» А. Ф. Фидлера (см.
Приложение 5.2).
2
Методика диагностики профессионального выгорания (MBI). Авторы: К. Маслач,
С. Джексон. Адаптация Н. Е. Водопьяновой.
287
Ответ
Я чувствую себя эмоционально опустошенным.
К концу рабочего дня я чувствую себя как выжатый лимон.
Я чувствую себя усталым , когда встаю утром и должен идти на работу.
Я хорошо понимаю, что чувствуют мои подчиненные и коллеги, и использую это
в интересах дела.
Я чувствую, что общаюсь с некоторыми подчиненными как с предметами (без
теплоты и расположения к ним).
Я чувствую себя энергичным и эмоционально воодушевленным.
Я умею находить правильное решение в конфликтных ситуациях.
Я чувствую угнетенность и апатию.
Я могу позитивно влиять на продуктивность работы моих подчиненных и
коллег
В последнее время я стал более черствым (бесчувственным) по отношению к
тем, с кем работаю
Как правило те, кто с кем мне приходится работать, – малоинтересные люди,
скорее утомляющие, чем радующие меня.
У меня много планов на будущее, и я верю в их осуществление
У меня все больше жизненных разочарований
Я чувствую равнодушие и потерю интереса ко многому, что радовало меня
раньше.
Бывает, что мне действительно безразлично то, что происходит с некоторыми
моими подчиненными и коллегами.
Мне хочется уединиться и отдохнуть от всего и всех.
Я легко могу создать атмосферу доброжелательности и сотрудничества в
коллективе
Я легко общаюсь с людьми независимо от их статуса и характера
Я многое успеваю сделать
Я чувствую себя на пределе возможностей
Я многого смогу еще достичь в своей жизни
Бывает, что подчиненные и коллеги перекладывают на меня груз своих проблем
и обязанностей.
Благодарим за сотрудничество!
288
Приложение 5.8
Анкета для изучения социально-психологического климата
в трудовом коллективе (для руководителей)1
Управление
Отдел
Приглашаем Вас принять участие в исследовании, целью которого является изучение
социально – психологического климата в вашем подразделении.
Просим Вас выступить в качестве эксперта и ответить на вопросы этой анкеты.
На большинство из них даны готовые варианты ответов. Пометьте знаком «+» варианты,
соответствующие Вашему мнению, в остальных случаях напишите свой ответ.
Социально-психологический климат в коллективе – это преобладающий в группе или
коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляю-
щийся в отношении друг к другу, к труду.
Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство
защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в от-
ношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость,
возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти,
вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т. д.
Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая
напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться
или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждеб-
ность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совмест-
ный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т. д.
___% ___%
___% ___%
289
3. Оцените частоту возникновения конфликтов в вашем Управлении:
Виды конфликтов Никогда Иногда Часто
3.1. Между служащими одного отдела 01 02 03
3.2. Между служащими разных отделов 01 02 03
3.3. Между служащими и руководителями 01 02 03
3.4. Между служащими и гражданами 01 02 03
290
5.9. Недостаточная моральная поддержка со стороны 01 02 03 04
руководства
5.10. Негативное отношение семьи к работе служащих 01 02 03 04
5.11. Профессиональное выгорание 01 02 03 04
5.12. Недостаток профессиональных знаний и навыков 01 02 03 04
291
Приложение 5.9
Образец отчета по результатам комплексной диагностики
социально-психолгического клиата1
(фрагменты)
СОДЕРЖАНИЕ
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ
Часть 1. РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ
1.1. Интегративные показатели удовлетворенности трудом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2. Показатели удовлетворенности отдельными аспектами трудовой
деятельности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3. Мнение о системе оплаты труда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.4. Мнение персонала о благоприятности СПК. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.5. Что мешает работать эффективно. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.6. Самооценка эмоционально-психического состояния во время работы. . . . . . 12
1.7. Предложения по оптимизации СПК. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Часть 2. РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ ОСОБЕННОСТЕЙ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
В КОЛЛЕКТИВЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Часть 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ВЫГОРАНИЯ.. . . . . . 18
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Приложение 1. Структура выборки. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Приложение 2. Результаты диагностики СПК. Данные по управлениям. . . . . . . . . . 24
Приложение 3. Результаты опроса руководителей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
1
Разработан автором.
292
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
293
РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ
Таблица 2
Удовлетворенность работой в своем Управлении
Варианты ответа Число % от числа % от общего числа
ответивших ответивших опрошенных
Валидные да 49 67,1 65,3
скорее да, чем нет 20 27,4 26,7
скорее нет, чем да 1 1,4 1,3
нет 0 0,0 0,0
затрудняюсь ответить 3 4,1 4,0
Итого ответивших: 73 100,0 97,3
Пропущенные Нет данных 2 2,7
Итого 75 100,0
1
Показатель варьирует в пределах от -2 до 2, отрицательные значения свидетельствуют
о неудовлетворенности.
294
Рис. 1. Средние показатели удовлетворенности работой в Департаменте и управлениях
295
Таблица 3
Удовлетворенность отдельными аспектами трудовой деятельности
% от числа ответивших
затрудняюсь ответить
скорее да, чем нет
Индекс:
Итого:
нет
да
1 Взаимоотношениями в коллективе 49,3 44,0 2,7 1,3 2,7 1,4 100,0
2 Отношениями с непосредственным 60,0 28,0 8,0 2,7 1,3 1,3 100,0
руководителем
3 Отношением членов коллектива к своим 38,7 49,3 8,0 1,3 2,7 1,2 100,0
обязанностям
4 Отношением коллег к выполнению своих 39,2 48,6 8,1 1,4 2,7 1,2 100,0
обязанностей
5 Содержанием выполняемой деятельности 35,1 54,1 5,4 1,4 4,1 1,2 100,0
6 Организацией труда 32,0 50,7 14,7 2,7 0,0 0,9 100,0
7 Уровнем возлагаемой ответственности 37,3 41,3 14,7 4,0 2,7 0,9 100,0
8 Обеспечением необходимой информацией 30,7 42,7 16,0 5,3 5,3 0,8 100,0
9 Оснащением рабочего места 36,0 30,7 26,7 6,7 0,0 0,6 100,0
10 Комфортностью офиса 33,8 36,5 14,9 14,9 0,0 0,6 100,0
11 Распределением нагрузки между 25,7 41,9 20,3 6,8 5,4 0,6 100,0
сотрудниками
12 Возможностями должностного роста 25,7 35,1 18,9 10,8 9,5 0,5 100,0
13 Возможностями повышения 26,7 34,7 28,0 8,0 2,7 0,4 100,0
профессионализма, квалификации
14 Уровнем нервно – психической нагрузки 16,0 44,0 26,7 8,0 5,3 0,3 100,0
15 Справедливостью морального и 23,9 31,0 22,5 18,3 4,2 0,2 100,0
материального стимулирования
16 Размером денежного содержания 21,3 32,0 28,0 17,3 1,3 0,1 100,0
17 Состоянием офисной техники 13,7 28,8 35,6 21,9 0,0 -0,2 100,0
296
<...>
<...>
297
- внезапность и срочность задач, неравномерную нагрузку по дням недели, выполне-
ние работы в кратчайшие сроки, срочность выполнения контрольных документов;
- сбои в работе техники, ее состояние, обеспеченность техникой
- высокую нагрузку, большой объем работы (Таблица 7 приложения 3).
298
погодные условия 1 1,4 1,3
КПД выполненной работы 2 2,9 2,7
нет результата, 2 2,9 2,7
жилищные проблемы 1 1,4 1,3
поручения сверх полномочий и 1 1,4 1,3
в разрез с законодательством
курение (личное) 1 1,4 1,3
отношение к работе коллеги 1 1,4 1,3
возложение обязанностей, 1 1,4 1,3
относящихся к компетенции
других управлений
некомфортные условия на ра- 1 1,4 1,3
бочем месте
срочность документов 1 1,4 1,3
невозможность выполнить 1 1,4 1,3
свой план на день
Итого ответивших: 69 100,0 92,0
Пропу- Нет данных 6 8,0
щенные
Итого 75 100,0
На плохие условия труда как причину снижения настроения указывают главным обра-
зом служащие Управления F, а также Управления D и Управления E (рисунок 8).
<...>
299
Часть 2. Результаты диагностики особенностей взаимоотношений
в коллективе
<...>
300
Часть 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ВЫГОРАНИЯ
По всем трем симптомам довольно велика доля лиц с признаками высокого уровня вы-
горания. Высокую степень эмоционального истощения демонстрируют более ¼ персонала, а
высокую степень деперсонализации и редукции личных достижений – более 1/3 (Таблица 13).
Таблица 13
Уровни профессионального выгорания
% от числа ответивших
Симптомы
Эмоциональное Деперсонализация Редукция личных достижений
Уровни истощение
низкий 45,9 47,3 27,0
301
Доля лиц с высоким уровнем эмоционального истощения наиболее высока в Управлении
B, лиц с высоким уровнем деперсонализации – в Управлении H, с высоким уровнем редук-
ции личных достижений – в Управлении E (рисунок 11).
302
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
303
Приложение 5.10
Методика диагностики профессионального выгорания (MBI).
К. Маслач, С. Джексон. Адаптация Н. Е. Водопьяновой1
Баллы
1. Я чувствую себя эмоционально опустошенным.
2. К концу рабочего дня я чувствую себя как выжатый лимон.
3. Я чувствую себя усталым , когда встаю утром и должен идти на работу.
4. Я хорошо понимаю, что чувствуют мои подчиненные и коллеги, и использую
это в интересах дела.
5. Я чувствую, что общаюсь с некоторыми подчиненными как с предметами (без
теплоты и расположения к ним).
6. Я чувствую себя энергичным и эмоционально воодушевленным.
7. Я умею находить правильное решение в конфликтных ситуациях.
8. Я чувствую угнетенность и апатию.
9. Я могу позитивно влиять на продуктивность работы моих подчиненных и
коллег
10. В последнее время я стал более черствым (бесчувственным) по отношению
к тем, с кем работаю
11. Как правило те, кто с кем мне приходится работать, – малоинтересные люди,
скорее утомляющие, чем радующие меня.
12. У меня много планов на будущее, и я верю в их осуществление
13. У меня все больше жизненных разочарований
14. Я чувствую равнодушие и потерю интереса ко многому, что радовало меня
раньше.
15. Бывает, что мне действительно безразлично то, что происходит с некоторы-
ми моими подчиненными и коллегами.
16. Мне хочется уединиться и отдохнуть от всего и всех.
17. Я легко могу создать атмосферу доброжелательности и сотрудничества в
коллективе
18. Я легко общаюсь с людьми независимо от их статуса и характера
1
Водопьянова Н. Е., Старченкова Е. С Синдром выгорания: диагностика и профилактика..
– СПб. : Питер, 2005. – 336 с.
304
19. Я многое успеваю сделать
20. Я чувствую себя на пределе возможностей
21. Я многого смогу еще достичь в своей жизни
22. Бывает, что подчиненные и коллеги перекладывают на меня груз своих про-
блем и обязанностей.
Ключ
ЭИ (эмоциональное истощение 1, 2, 3, 6*, 8, 13, 14, 16, 20
Д (деперсонализация) 5, 10, 11, 15, 22
РЛД (редукция личных достижений) 4, 7, 9, 12, 17, 18, 19, 21
*Баллы инвертируются
Оценка уровней выгорания:
ИСП = √[EE-EE(x)/54]²+[DP-DP(x)/30]²+[PA-PA(x)/48]²,
1
Лозинская Е. И., Лутова Н. Б., Вид В. Д.Системный индекс синдрома перегорания (на
основе теста MBI) : методические рекомендации. – М. : НИПНИ им. Бехтерева, 2007. – 19 с.
305
Приложение 5.11
Методика выявления социометрического статуса
личности и структуры межличностных связей в группе1
ОПРОСНЫЙ ЛИСТ
Инструкция: Уважаемый коллега! С целью улучшения социально-
психологического климата и повышения эффективности деятельности
просим Вас принять участие в опросе. Напоминаем, что качество на-
ших рекомендаций будет полностью зависеть от искренности и точ-
ность Ваших ответов.
Перед Вами список группы в алфавитном порядке. Слева от каждой
фамилии стоит номер, который является шифром соответствующего
члена Вашего коллектива. Выберите из списка 5 человек в порядке
предпочтения (или отвержения) и укажите их цифры напротив номе-
ра очередности, которые расположены ниже вопросов. Гарантируем
неразглашение Ваших ответов.
1
Лозинская Е. И., Лутова Н. Б., Вид В. Д.Системный индекс синдрома перегорания (на
основе теста MBI) : методические рекомендации. – М. : НИПНИ им. Бехтерева, 2007. – 19 с.
306
4. С кем из Вашего коллектива Вы менее всего хотели бы поехать
вместе на курсы повышения квалификации (в командировку) в другой
город?
1–
2–
3–
4–
5–
Благодарим Вас за активное участие в опросе!
Шифр группы________________________
Дата заполнения_______________________
Фамилия__________Имя____________Отчество_______________
307
Приложение 5.12
Методика «Определение индекса групповой сплоченности»
К. Э. Сишора1
1
Шевандрин Н. И. Психодиагностика, коррекция и развитие личности. – М. :
Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1998. – 512 с.
308
Бланк ответов к методике на определение индекса групповой сплоченности Сишора
Вариант ответа
№ вопроса
а б в г д е
1
2
3 - -
4 - -
5 - -
309
Приложение 5.13
Методика определения стиля руководства (А. Л. Журавлев)1
1
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп. – М. : Изд-во Института Психотерпии, 2002. – С. 307-313.
310
5. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны ис-
полнителей:
а) сам обращается за советом к подчиненным;
б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и тем более
возражали;
в) подчиненные не только советуют, но могут давать указания свое-
му руководителю;
г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особен-
но требуют этого;
д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они гово-
рят об этом своему руководителю.
6. Контроль деятельности подчиненных:
а) контролирует от случая к случаю;
б) всегда очень строго контролирует работу отдельных исполните-
лей и коллектива в целом;
в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты,
хвалит исполнителей;
г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;
д) нередко вмешивается в работу исполнителей.
7. Соотношение решений производственных и социально-психологи-
ческих задач в процессе руководства коллективом:
а) его интересует только выполнение плана, а не отношения людей
друг к другу;
б) решая производственные задачи, старается создать хорошие от-
ношения между людьми в коллективе;
в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;
г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в кол-
лективе, а не выполнению производственных заданий;
д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.
8. Характер приказов руководителя:
а) приказывает так, что хочется выполнять;
б) приказывать руководитель не умеет;
в) просьба руководителя не отличается от приказа;
г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и
быстро;
д) его приказы вызывают у руководимых им недовольство.
9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:
а) обычно не обижается, прислушивается к ней;
б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;
в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;
311
г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководите-
лей;
д) не реагирует.
10. Поведение руководителя при недостатке знаний:
а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо зна-
ком;
б) если что-то не знает, то не боится это показать и обращается за по-
мощью к другим;
в) не стремится пополнить свои знания;
г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается самостоятельно
восполнить недостаток знаний;
д) если не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то пору-
чает это своим подчиненным.
11. Распределение ответственности между руководителем и подчи-
ненными:
а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои дейс-
твия, хочет уменьшить свою ответственность;
б) ответственность распределяет между собой и своими подчинен-
ными;
в) всю ответственность возлагает только на себя;
г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководи-
телей, старается свою ответственность переложить на них;
д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то
дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих
руководителей.
12. Отношение руководителя к своим заместителям или помощникам:
а) старается, чтобы его заместители были квалифицированными
специалистами;
б) он добивается безотказного подчинения заместителей и помощ-
ников;
в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем
(помощником);
г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за
свое положение;
д) не желает иметь рядом очень квалифицированного специалиста.
13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие ру-
ководителя:
а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они
чувствуют некоторое облегчение;
б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его воз-
вращения;
312
в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;
г) вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а
потом скучают;
д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а
затем быстро забывается.
14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:
а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится угова-
ривать своих подчиненных;
б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но
никогда не просит;
в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, со-
ветами;
г) часто делает руководимым замечания и выговоры;
д) его замечания всегда справедливы.
15. Характер обращения руководителя с подчиненными:
а) всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;
б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже гру-
бым;
в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;
г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискрен-
няя;
д) характер обращения с подчиненными у него часто меняется.
16. Участие членов коллектива в управлении:
а) руководитель привлекает членов коллектива к управлению;
б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;
в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распре-
деление может меняться;
г) бывает, что управленческие функции фактически принимают на
себя другие члены коллектива, а не руководитель;
д) управленческие функции выполняет только руководитель.
17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:
а) стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;
б) не может влиять на дисциплину;
в) умеет поддержать дисциплину и порядок;
г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся ру-
ководителя;
д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.
18. Характер общения руководителя с исполнителями:
а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;
б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о
личном, о семье;
313
в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;
г) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко
заговаривает сам;
д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.
19. Характер принятия решения по руководству коллективом:
а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет
их;
б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от
этого;
в) старается решать вместе с подчиненными, единолично решает
только самые срочные и оперативные вопросы;
г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается
заранее предусмотреть их решение;
д) берется за решение в основном мелких вопросов.
20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:
а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное
доверие;
б) старается, чтобы на работе у подчиненных было хорошее настро-
ение;
в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди
нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;
г) люди относятся к друг другу чутко, по-дружески;
д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходит-
ся работать в напряжении.
21. Предоставление самостоятельности подчиненным:
а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;
б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это
мнение большинства;
в) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели
самостоятельно;
г) исполнители предоставлены самим себе;
д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от
времени.
22. Отношение руководителя к советам других:
а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными ра-
ботниками;
б) советуется с подчиненными только в сложной ситуации;
в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководи-
телями, но не с рядовыми исполнителями;
г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;
д) советуется только с вышестоящими руководителями.
314
23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:
а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;
б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);
в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;
г) руководитель не может действовать сам, а ждет, когда его «под-
толкнут»;
д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни подчиненные.
24. Характер требовательности руководителя:
а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;
б) он требователен, но заодно и справедлив;
в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже при-
дирчивым;
г) пожалуй, он не очень требовательный человек;
д) руководитель требователен к себе и к другим.
25. Отношение руководителя к нововведениям:
а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;
б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;
в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим
трудом меняет характер общения с людьми;
г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводствен-
ной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);
д) нововведения проходят мимо руководителя.
26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:
а) в своей работе широко опирается на общественные организа-
ции;
б) многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;
в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руко-
водителя, его функции выполняют другие;
г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;
д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуп-
равления в коллективе:
27. Отношение руководителя к самому себе:
а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;
б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над испол-
нителями;
в) считает себя незаменимым в коллективе;
г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оце-
нивают;
д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.
315
Ключ. В соответствии с таблицей подсчитайте сумму баллов по каж-
дому из стилей руководства:
- Д – директивный,
- К – коллегиальный,
- П – попустительский.
Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква – стиль руководства.
316
водства. За количественный показатель доминирования того или иного
типа принята разница в 3 балла и более.
Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства таковы:
1) Д-1-1: директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. д.);
2) 1-К-1: коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);
3) 1-1-П: попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. д.).
Если два стиля, приблизительно одинаково выраженные, доминиру-
ют над третьим, – стиль руководства смешанный:
4) Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. д.);
5) 1-К-П: коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. д.);
6) Д-1-П: директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);
7) Д-К-П: смешанный (например, 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8).
При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характе-
ристикам руководства:
а) одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. д.) харак-
терна для неопытных руководителей;
б) одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. д.) харак-
теризует оперативно меняющегося руководителя;
в) одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. д.) харак-
теризует противоречивый, непредсказуемый тип.
317
Приложение 5.14
«Методика определения стиля руководства трудовым
коллективом»В. П. Захарова и А. Л. Журавлева»1
1.
а. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.
б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает
только самые срочные и оперативные вопросы.
в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руково-
дителя, его функции выполняют другие.
2.
а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но ни-
когда не просит.
б. Приказывает так, что хочется выполнить.
в. Приказывать не умеет.
3.
а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными спе-
циалистами.
б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, по-
мощником.
в.Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместите-
лей, помощников.
4.
а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей
друг к другу.
б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.
в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отно-
шения между людьми в коллективе.
1
Психодиагностика персонала. Методика и тесты : учебное пособие для факультетов:
психических, экономических и менеджмента: В 2 т. Т. 1. – Самара : Издательский дом
«Бахрах-М», 2007. – С. 99.
318
5.
а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.
б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.
в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.
6.
а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.
б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.
в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не
предпринимает.
7.
а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за
свои действия, желает уменьшить свою ответственность.
б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.
в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.
8.
а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными ра-
ботниками.
б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему
руководителю.
в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более воз-
ражали.
9.
а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководите-
лями, но не с рядовыми подчиненными.
б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в
коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.
в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится угова-
ривать своих подчиненных.
10.
а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.
б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.
в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11.
а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со свои-
ми обязанностями.
319
б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на
более жесткие методы руководства.
в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12.
а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.
б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за
помощью к другим.
в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.
13.
а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.
б. Он требователен, но одновременно и справедлив.
в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже при-
дирчивым.
14.
а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону,
хвалит подчиненных.
б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллек-
тива в целом.
в. Контролирует работу от случая к случаю.
15.
а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.
б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.
в. Не может влиять на дисциплину.
16.
а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится
работать в напряжении.
б. С руководителем работать интересно.
в. Подчиненные предоставлены самим себе.
Уважаемый респондент!
Просим Вас принять участие в исследовании в рамках написания
выпускной квалификационной работы. Ваши искренние ответы нам очень
важны. Опрос проводится анонимно.
320
В каждом пункте отметьте, пожалуйста, с каким утверждением Вы
согласны
а б в
1 Центральное руководство Старается все решать Некоторые важные дела
требует, чтобы о всех делах вместе с подчиненными, решаются фактически без
докладывали именно ему. единолично решает толь- участия руководителя, его
ко самые срочные и опера- функции выполняют дру-
тивные вопросы. гие.
2 Всегда что-нибудь прика- Приказывает так, что хо- Приказывать не умеет.
зывает, распоряжается, чется выполнить.
настаивает, но никогда не
просит.
3 Старается, чтобы его замес- Руководителю безразлич- Он добивается безотказно-
тители были квалифициро- но, кто работает у него за- го исполнения и подчине-
ванными специалистами. местителем, помощником. ния заместителей, помощ-
ников.
4 Его интересует только вы- В работе не заинтересо- Решая производственные
полнение плана, а не отно- ван, подходит к делу фор- задачи, старается создать
шение людей друг к другу. мально. хорошие отношения меж-
ду людьми в коллективе.
5 Наверно, он консервати- Инициатива подчиненных Способствует тому, чтобы
вен, так как боится нового. руководителем не прини- подчиненные работали са-
мается. мостоятельно.
6 На критику руководитель Не любит, когда его крити- Критику выслушивает,
обычно не обижается, при- куют и не старается скрыть даже собирается принять
слушивается к ней. это. меры, но ничего не пред-
принимает.
7 Складывается впечатле- Ответственность распре- Руководитель единолично
ние, что руководитель бо- деляет между собой и под- принимает решения или
ится отвечать за свои дейс- чиненными. отменяет их.
твия, желает уменьшить
свою ответственность.
8 Регулярно советуется с Подчиненные не только Не допускает, чтобы под-
подчиненными, особенно советуют, но могут давать чиненные ему советовали,
с опытными работниками. указания своему руково- а тем более возражали.
дителю.
9 Обычно советуется с за- Регулярно общается с под- Для выполнения ка- кой-
местителями и нижестоя- чиненными, говорит о по- либо работы ему нередко
щими руководителями, но ложении дел в коллекти- приходится уговаривать
не с рядовыми подчинен- ве, о трудностях, которые своих подчиненных.
ными. предстоит преодолеть.
10 Всегда обращается к под- В обращении с подчинен- По отношению к подчинен-
чиненным вежливо, доб- ными часто проявляет рав- ным бывает нетактичным и
рожелательно. нодушие. даже грубым.
11 В критических ситуаци- В критических ситуациях Критические ситуации не
ях руководитель плохо руководитель, как правило, изменяют способа его ру-
справляется со своими переходит на более жест- ководства.
обязанностями. кие методы руководства.
321
12 Сам решает даже те вопро- Если что-то не знает, то не Он не может действовать
сы, с которыми не совсем боится этого показать и сам, а ждет «подталкива-
хорошо знаком. обращается за помощью к ния» со стороны.
другим.
13 Пожалуй, он не очень тре- Он требователен, но одно- О нем можно сказать, что
бовательный человек. временно и справедлив. он бывает слишком стро-
гим и даже придирчивым.
14 Контролируя результаты, Всегда очень строго кон- Контролирует работу от
всегда замечает положи- тролирует работу подчи- случая к случаю.
тельную сторону, хвалит ненных и коллектива в
подчиненных. целом.
15 Руководитель умеет под- Часто делает подчиненным Не может влиять на дис-
держивать дисциплину и замечания, выговоры. циплину.
порядок.
16 В присутствии руководите- С руководителем работать Подчиненные предостав-
ля подчиненным все время интересно. лены самим себе.
приходится работать в на-
пряжении.
Спасибо за сотрудничество!
322
Бланк ответов к методике «Определения стиля руководства трудо-
вым коллективом» В. П. Захарова и А. Л. Журавлева»
Номер утверждения Варианты ответа
1 а б в
2 а б в
3 а б в
4 а б в
5 а б в
6 а б в
7 а б в
8 а б в
9 а б в
10 а б в
11 а б в
12 а б в
13 а б в
14 а б в
15 а б в
16 а б в
Ключи
№ п/п а б В № п/п а б в
1. А Д Л 9. А Д Л
2. А Д Л 10. Д Л А
3. Д Л А 11. Л А Д
4. А Л Д 12. А Д Л
5. Л А Д 13. Л Д А
6. Д А Л 14. Д А Л
7. Л Д А 15. Д А Л
8. Д Л А 16. А Д Л
323
Интерпретатор
Авторитарный (директивный) стиль – А. Ориентация на собствен-
ное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склон-
ность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчинен-
ными, нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе
и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений.
Контроль за действиями подчиненных.
Либеральный стиль (пассивное невмешательство) – Л.
Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и стро-
гой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненны-
ми. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Демократический (коллегиальный) стиль – Д. Требовательность и
контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполне-
нию служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисципли-
ны. Стремления делегировать полномочия и разделить ответственность.
Демократичность в принятии решений.
324
Приложение 6.1
Методика «Структурная модель конфликта» (В. Н. Шаленко)1
1. Взаимоотношения.
Показатели:
а) степени взаимозависимости конфликтантов друг от друга: стабиль-
ность отношения.
При этом можно сформировать шкалу тесноты взаимосвязи.
б) значимость взаимоотношений для участников. Чем больше значи-
мость отношений, тем больше они будут их ценить, пытаться сохранить.
Высокая значимость – с трудом совершается разрыв отношений,
стремление разрешить конфликт.
Средняя значимость – разрыв неприятен, стороны стремятся выйти
на переговоры.
Низкая значимость – легко разрываются отношения.
в) Уровень взаимоотношений с точки зрения равенства или неравенс-
тва (имеются в виду статусное равенство или неравенство).
Например, в организации: горизонтальные участники находятся на
равных по уровню статусных позициях, они не обладают формальной-
властью диктовать свои цели и намерения. Вертикальные – участники об-
ладают разными статусами. Проявляется фактор власти.
2. Интересы – ориентация субъекта деятельности на овладение, удер-
жание, защиту, расширение определенного объекта, обладающего боль-
шой значимостью.
Показатели:
а) характер интересов: экономические, политические, нравственные,
психологические и т. п.
б) уровень притязаний участников конфликта на объект противо-
борства.
Высокий уровень – притязания одной из сторон на полный объем
конфликтной ценности «Или все мне, или никому из нас ничего».
Средний уровень – «ты – мне, я – тебе». Дележ поровну, компромис-
сная модель.
Низкий уровень – «если противник сильный и опасный, я отдам ему
больше, чем получу сам».
в) делимость «конфликтного пирога»:
Объективно подающиеся делению объекты (деньги, территория, ма-
териальные объекты);
1
Методы диагностики организационных конфликтов. URL: https://docviewer.
yandex.ru/?url=http%3A%2F%2Fgroup27.narod.ru%2Fucheba%2Ffiles%2Fkonflikty-l5.
doc&name=konflikty-l5.doc&lang=ru&c=564eebada6b8.
325
Трудно поддающиеся делению объекты (властные функции, права и
обязанности, сферы влияния);
Практически неделимые объекты ценностного характера (мораль-
ные, духовные, религиозные, этические ценности).
3. Информация.
Показатели:
а) характер и качество информации:
- достоверность и надежность;
- официальная (неофициальная).
б) значимость обладания информацией:
Высокая: – при обоюдной высокой значимости информации, как пра-
вило, обостряется борьба; при односторонней значимости следует ожи-
дать давления со стороны.
Средняя: является помощником для мирных переговоров;
Низкая – имеет место в ситуации высокой значимости для другой сто-
роны.
4. Ролевая структура – позиции оппонентов, которые они занимают в
данном конфликтном процессе.
Показатели:
а) статусные позиции оппонентов;
б) объем полномочий, посредством которых они могут влиять друг на
друга;
в) силовые возможности влияния на поведение друг друга.
326
Приложение 6.2
Методика «Диагностика организационных конфликтов
по модели Л. Гринхелга»1
1. Предмет спора.
Является ли он «делом принципа» или затрагивает отдельные разно-
гласия сторон. Отступление от собственных принципов является трудным
делом, поэтому в той степени, в какой конфликт связан с отдельными раз-
ногласиями сторон, он легче поддается конструктивному разрешению.
2. Размер ставок.
Какова ценность того, что может быть потеряно участником конф-
ликта в случае неудачного для него исхода. Л. Гринхелгсчитает, что люди
могут преувеличивать реальную ценность «ставки», если они вовлечены
в противоборство с ориентацией на выигрыш или если исход конфликта
может стать прецедентом для последующих ситуаций.
3. Характер и степень взаимозависимости участниковв данном кон-
фликте.
Связывает ли участников «строгое соперничество», когда выигрыш од-
ной стороны означает проигрыш другой, в связи с чем возникает жесткая
тенденция следовать только своим интересам, или же может быть найде-
но решение, при котором стороны могут обоюдно выиграть от решения
конфликта. Отношения по типу нулевой суммы (одна сторона выигрывает
за счет другой) делают конфликт трудно разрешимым.
4. Характер отношений сторон.
Являются ли они эпизодическими (ограниченными данной ситуацией
– одиночная трансакция) или участников конфликта связывают длитель-
ные отношения. Последнее обстоятельство будет способствовать более
успешным поискам решения.
5. Структура сторон.
Для организационных конфликтов важной с точки зрения легкости
или трудности разрешения конфликтов является такаяхарктеристика как
наличие сильных лидеров противостоящих сторон. Сильный лидер спосо-
бен объединить своих сторонников для принятия соглашения. Л. Гринхелг
ссылается на опыт работы с профсоюзами в ситуациях принятия решений
по организационным нововведениям. Сильные лидеры могут занимать
жесткую позицию в переговорах и вести жесткий торг, но обеспечивают
выполнение принятых соглашений. В случае слабого лидера его позиция
может оспариваться несогласными с ним членами группы, в результате
1
Методы диагностики организационных конфликтов. URL: https://docviewer.
yandex.ru/?url=http%3A%2F%2Fgroup27.narod.ru%2Fucheba%2Ffiles%2Fkonflikty-l5.
doc&name=konflikty-l5.doc&lang=ru&c=564eebada6b8.
327
чего противостояние изменениям и конфликты на этой почве могут при-
обрести хронический характер.
6. Участие третьей нейтральной стороны
Если третья сторона активно не вовлечена в диалог между участни-
ками конфликта, само ее присутствие способно сдерживать некоторые
деструктивные проявления, прежде всего эмоционального характера, в
конфликтном взаимодействии сторон. Позитивное влияние потенциаль-
но будет тем более сильным, чем более престижной, влиятельной, вызы-
вающей доверие и нейтральной является третья сторона.
7. Воспринимаемый прогресс конфликта
Существует ли возможность равной «цены»конфликта для обеих сто-
рон или же одна из них чувствует себя более пострадавшей. Последнее
обстоятельство затрудняет поиски выхода. Хотя этот счет и определяется
субъективно, стороны хотят быть убеждены, что общий счет примерно
равный, и что каждый уже достаточно пострадал.
328
Приложение 6.3
Методика «Диагностика ролевого конфликта
в деятельности руководителя» С. И. Ериной1
1
Фетискин, Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп. – М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. – С. 203-207.
329
12
13
14
15
16
В 17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Д 28
29
30
31
32
33
34
35
36
С
37
38
39
Опросник
1. Мне случается действовать в условиях, когда люди, чьи мнения мне
приходится учитывать (чьи мнения для меня важны), имеют противопо-
ложные представления (мнения) о том, как я должен действовать.
2. Бывает, что руководство требует от меня выполнения плана любой
ценой, а исполнители ждут от меня чуткого и внимательного отношения
к себе.
3. Мне приходится решать производственные вопросы, когда у испол-
нителей и руководства цеха различное понимание конкретных ситуаций,
целей, задач и сроков их выполнения.
4. Бывает, что руководство и исполнители имеют противоположное
(разное) мнение о том, какие воздействия (руководства) на группу я дол-
жен применять.
330
5. Руководство считает, что я должен обладать настойчивостью, уме-
нием требовать, исполнители считают, что я должен прежде всего быть
чутким, внимательным, входить в «их положение».
6. Случается, что разные представления о моих обязанностях у руко-
водства и исполнителей доставляют мне много хлопот, неприятностей.
7. Бывает, что я получаю одновременно два или более срочных зада-
ния от руководителей разного уровня управления (например, от непос-
редственного и вышестоящего или от начальника и его заместителей).
Оба считают свое задание первоочередным.
8. Случается, что когда я применяю «мягкие» меры воздействия, мной
недовольно руководство, а если «жесткие», то исполнители.
9. Мне приходится работать в ситуациях, когда исполнители ждут от
меня одного решения, а руководство другого.
10. При решении производственных вопросов мне приходится совер-
шать такие поступки (действия), которые признаются одними людьми и
отвергаются другими, причем мнение и тех и других я должен учитывать
в одинаковой степени.
11. Бывает, что я должен одновременно удовлетворять требованиям
(ожиданиям) и руководства, и исполнителя, а они не всегда совпадают.
12. Иногда знаешь, что нельзя так делать, но в интересах дела, произ-
водства приходится поступать (выполнять).
13. Бывает, что заработная плата не компенсирует моих усилий по вы-
полнению моих производственных обязанностей.
14. Я чувствую, что у меня слишком много обязанностей и мало-
вато прав.
15. Случается, что я должен и имею право наказать за проступок «по
всей строгости закона», а обстоятельства таковы, что приходится ограни-
чиваться только разговором или другим легким наказанием.
16. Мне приходится требовать соблюдения трудовой дисциплины в
условиях неритмичности и простоев производства.
17. Мне случается получать задания без необходимых для их выпол-
нения людских резервов и материалов.
18. Бывает, что требуют выполнять задание немедленно, а мы в это
время выполняем другое, не менее срочное задание.
19. Бывает, что приходится жертвовать качеством, для того чтобы сде-
лать большее количество, а это лежит на моей совести.
20. Я постоянно работаю на пределе моих сил.
21. Бывает, что для того, чтобы выполнить задание, приходится посту-
питься некоторыми установленными правилами (инструкциями).
22. Бывает, что за одну смену невозможно сделать все, что нужно, весь
планируемый объем работ.
331
23. Мне приходится выполнять работу, которая не соответствует моим
желаниям, устремлениям.
24. Случается, что меня затрудняет работа в условиях, когда я обраща-
юсь к исполнителям с просьбами, советами (уговорами), а руководство ко
мне – с приказами и «нажимами».
25. Мне приходится разрешать споры, разногласия (конфликты) сре-
ди исполнителей, а я чувствую, что роль судьи не для меня.
26. Мне приходится делать ежедневно большое количество бесполез-
ной, ненужной и несвойственной моему положению работы, а это выво-
дит меня из себя.
27. Меня тяготит постоянный контроль за поведением и работой других.
28. Мне приходится работать в условиях, когда я не вижу перспективы
своего служебного роста.
29. Мне приходится работать в условиях, когда престиж непосредс-
твенно руководителя на нашем предприятии не так высок, как мне хоте-
лось бы.
30. Мне часто приходится выполнять работу не так, как мне хотелось бы.
31. Мне приходится работать в условиях, когда мое мнение о спосо-
бах выполнения работы расходится с мнением руководства, а это ослож-
няет работу.
32. Меня беспокоит (угнетает), что не мне лежит большая ответс-
твенность.
33. Мне приходится выполнять задания (действовать) по указке руко-
водителя, хотя я лично имею совершенно другое мнение на этот счет.
34. Бывает, что, когда я действую против ожиданий, требований моей
группы, подчиненных мне исполнителей, мне не по себе.
35. Бывает, что количество обязанностей, которые я должен выпол-
нять, мешает хорошему качеству их выполнения.
36. Случается, что моя работа служит помехой (препятствием) для
моей семейной (личной) жизни из-за большой занятости и постоянных
задержек на производстве.
37. На мне «висит» столько обязанностей и всяких дел на работе, что
не передохнуть.
38. Мне приходится выполнять противоречивые обязанности, а это
всегда вызывает внутреннюю напряженность.
39. Случается, что нелегко учитывать интересы разных людей, групп,
так как часто они слишком противоречивы.
332
тырьмя баллами; «в средней степени» – тремя баллами; «в слабой степе-
ни» – двумя баллами; «в очень слабой степени» – одним баллом. Итоговый
балл складывается из суммы баллов по каждому вопросу. Полученный
путем суммирования общий балл по шкале рассматривается как «сырой»,
который затем переводится в стандартные единицы (Т). Эта процедура
осуществляется по таблице.
333
лами АВДС. По мнению С. И. Ериной, операциональные типы РК основаны
на степени выраженности «противоречивости-непротиворечивости» и
«совместимости-несовместимости» между:
А – различными ожиданиями от разных групп «сверху» и «снизу»;
В – сложившимися условиями (например, частичная оплата труда
или существенные сроки ее задержки, жесткие временные сроки и огра-
ниченные средства) и соблюдением ролевых требований руководителя
(поддержание трудовой дисциплины, соблюдение сроков и качества вы-
полняемой работы и т. п.);
С – ожиданиями, обращенными к нескольким ролям для одной и той
же личности, которые порой требуют противоречивого поведения, то
есть РК, вызванные рассогласованиями в множественном ролевом диа-
пазоне руководителя;
Д – внутренними устремлениями, стандартами, ценностями личности
и требованиями выполняемой роли, например, когда тяготит ответствен-
ность в роли руководителя, побуждающая к осуществлению необходимо-
го контроля за поведением и работой подчиненных.
Для повышения корректности сравнения уровня выраженности ис-
следуемых типов РК, на наш взгляд, целесообразно ввести для показателя
С коэффициент 1,85, то есть полученные данные умножить на предложен-
ный коэффициент. В этом случае объективность сравнительного анализа
РК, несомненно, возрастет.
334
Приложение 6.4
Тест К. Томаса»Стратегии поведения
в конфликтной ситуации»1
1
Емельянов С. М. : Практикум по конфликтологии. – СПб. : «Питер», 2009. – С.43-46.
335
17. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18. а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
б) Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне на-
встречу.
19. а) Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоятвсе затронутые интересы
и спорные вопросы,
б) Я стараюсь отложить спорные вопросы, чтобы со временем решить их оконча-
тельно.
20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия,
б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21. а) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к другому.
б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22. а) Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей и позицией
другого человека,
б) Я отстаиваю свою позицию.
23. а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
б) Иногда я предоставляю другим взять на себя ответственность за решение
спорного вопроса.
24. а) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу,
б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.
25. а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.
б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.
26. а) Я обычно предлагаю среднюю позицию.
б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.
27. а) Зачастую стремлюсь избежать споров.
б) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять
на своем.
28. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.
29. а) Я предлагаю среднюю позицию.
б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.
30. а) Я пытаюсь щадить чувства другого.
б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы могли совместно добиться
успеха.
336
4 а б
5 а б
6 б а
7 б а
8 а б
9 б а
10 а б
11 а б
12 б а
13 б а
14 б а
15 б а
16 б а
17 а б
18 б а
19 а б
20 а б
21 б а
22 б а
23 а б
24 б а
25 а б
26 б а
27 а б
28 а б
29 а б
30 б а
Интерпретация результатов:
Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает
представление о выраженности у него тенденции к проявлению соот-
ветствующих форм поведения в конфликтных ситуациях. Доминирующим
считается тип (типы) набравшие максимальное количество баллов.
337
Приложение 6.5
Методика «Доминирующие стратегии конфликтного
поведения (метафорический вариант)»1
Инструкция к тесту:
Сейчас вам будет дано необычное задание. Оно заключается в оценке
степени использования предложенных поговорок в своей поведенческой
практике. В ходе работы следует придерживаться правила: не существует
плохих или хороших ответов, а существуют реальные, наиболее употреб-
ляемые в тех или иных жизненных ситуациях.
Следуя этому правилу, в бланке ответов рядом с номером вопроса
поставьте один из трех ответов: «да» или «+»; «нет» или «-»; «трудно ска-
зать» или «+/-» К последней форме ответа старайтесь прибегать в исклю-
чительных случаях. Порядок заполнения построчный, слева направо.
Тест
1. Худой мир лучше доброй ссоры.
2. Если вы не можете заставить другого сделать так, как вы хотите, за-
ставьте его делать так, как вы думаете.
3. Мягко стелет, да жестко спать.
4. Рука руку моет (почеши мне спину, а я тебе почешу).
5. Ум хорошо, а два лучше.
6. Из двух спорщиков умнее тот, кто первым замолчит.
7. Кто сильнее, тот и правее.
8. Не подмажешь – не поедешь.
9. С паршивой овцы хоть шерсти клок.
10. Правда то, что мудрый знает, а не то, о чем все болтают.
11. Кто ударит и убежит, тот сможет драться и на следующий день.
12. Слово “победа” четко написано только на спинах врагов.
13. Убивай врагов своей добротой.
14. Честная сделка не вызывает ссоры.
1
Фетискин, Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп. – М. : Изд-во Института Психотерапии, 2002. – C.208-210.
338
15. Ни у кого нет полного ответа, но у каждого есть, что добавить.
16. Держись подальше от людей, которые не согласны с тобой.
17. Сражение выигрывает тот, кто верит в победу.
18. Доброе слово не требует затрат, а ценится дорого.
19. Ты – мне, я – тебе.
20. Только тот, кто откажется от своей монополии на истину, сможет
извлечь пользу из истин, которыми обладают другие.
21. Кто спорит – ни гроша не стоит.
22. Кто не отступает, тот обращает в бегство.
23. Ласковое телятко двух маток сосет, а упрямое – ни одной.
24. Кто дарит, друзей наживает.
25. Выноси заботы на свет и держи с другими совет.
26. Лучший способ решать конфликты – избегать их.
27. Семь раз отмерь, один раз отрежь.
28. Кротость торжествует над гневом.
29. Лучше синица в руках, чем журавль в облаках.
30. Чистосердечие, честность и доверие сдвигают горы.
31. На свете нет ничего, что заслуживало бы спора.
32. В этом мире есть только две породы людей – победители и побеж-
денные.
33. Если в тебя швырнули камень, брось в ответ кусок ваты.
34. Взаимные уступки прекрасно решают дела.
35. Копай и копай без устали и докопаешься до истины.
Бланк
I II III IV V
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10
11 12 13 14 15
16 17 18 19 20
21 22 23 24 25
26 27 28 29 30
31 32 33 34 35
Итого Итого Итого Итого Итого
339
По соотношению двух доминирующих целей, отражающих направ-
ленность «на себя» и «взаимодействие с другими людьми», выделены сле-
дующие метафорические стратегии конфликтного поведения:
Тип I. «Черепаха» – стратегия ухода под панцирь, то есть отказа как от
достижения личных целей, так и от ориентации на благоприятные взаимо-
отношения с окружающими.
Тип II. «Акула» – силовая стратегия. Для приверженцев этой стратегии
цели очень важны, взаимоотношения – нет. Им неважно, любят ли их. Они
считают, что конфликты решаются лишь выигрышем одной из сторон и
проигрышем.второй.
Тип III. «Медвежонок» – стратегия сглаживания острых углов.
Взаимоотношения важны, цели – нет. Такие люди хотят, чтобы их принима-
ли, любили, ради чего жертвуют целями.
Тип IV. «Лиса» – стратегия компромисса. Умеренно важны и цели, и
взаимоотношения; такие люди готовы отказаться от части целей, чтобы
сохранить. взаимоотношения.
Тип V. «Сова» – стратегия открытой и честной конфронтации. Ценят и
цели, и взаимоотношения. Открыто определяют позиции и ищут выход
в совместной работе по достижению целей, стремятся найти решения,
удовлетворяющие всех участников.
340
Приложение 6.6
Методика экспресс-диагностики поведенческого стиля в
конфликтной ситуации1
Опросник
1. Угрожаю или дерусь.
2. Стараюсь принять точку зрения противника, считаюсь с ней как
со своей.
3. Ищу компромисс.
4. Допускаю, что не прав, даже если не могу поверить в это оконча-
тельно.
5. Избегаю противника.
6. Желаю во что бы то ни стало добиться своих целей.
7. Пытаюсь выяснить, ЧС чем я согласен, а с чем – категорически нет.
8. Иду на компромисс.
9. Сдаюсь.
10. Меняю тему.
11. Повторяю одно и то же, пока не добьюсь своего.
12. Пытаюсь найти исток конфликта, понять, с чего все началось.
13. Немного уступаю и подталкиваю тем самым к уступкам другую сторону.
14. Предлагаю мир.
15. Пытаюсь обратить все в шутку.
Ключ:
А (1, 6, 11); Б (2, 7, 12); В (3, 8, 13); Г (4, 9, 14); Д (5, 10, 15).
1
Фетискин, Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп. – М. : Изд-во Института Психотерпии, 2002. – С. 210.
341
В – компромиссный стиль. С самого начала разногласия прослежива-
ется установка на компромисс.
Г – мягкий стиль. Проявляется готовность встать на точку зрения про-
тивника и отказаться от своей позиции.
Д – уходящий. Этот стиль ориентирован на уход от конфликта. Люди
данного типа стараются не обострять ситуацию, не доводить конфликт до
открытого столкновения.
342
Приложение 6.7
Опросник BDI
А. Басса и А. Дарки (1957 г.)1
1
Диагностика агрессивности. URL: http://www.vashpsixolog.ru/psychodiagnostic-
school-psychologist/69-diagnosis-emotional-and-the-personal-sphere/293-basa-darki-method-
for-diagnosing-the-aggressiveness.
343
Опросник
1. Временами я не могу справиться с желанием причинить вред другим да нет
2. Иногда сплетничаю о людях, которых не люблю да нет
3. Я легко раздражаюсь, но быстро успокаиваюсь да нет
4. Если меня не попросят по-хорошему, я не выполню да нет
5. Я не всегда получаю то, что мне положено да нет
6. Я не знаю, что люди говорят обо мне за моей спиной да нет
7. Если я не одобряю поведение друзей, я даю им это почувствовать да нет
8. Когда мне случалось обмануть кого-нибудь, я испытывал мучительные да нет
угрызения совести
9. Мне кажется, что я не способен ударить человека да нет
10. Я никогда не раздражаюсь настолько, чтобы кидаться предметами да нет
11. Я всегда снисходителен к чужим недостаткам да нет
12. Если мне не нравится установленное правило, мне хочется нарушить его да нет
13. Другие умеют почти всегда пользоваться благоприятными да нет
обстоятельствами
14. Я держусь настороженно с людьми, которые относятся ко мне несколько да нет
более дружественно, чем я ожидал
15. Я часто бываю не согласен с людьми да нет
16. Иногда мне на ум приходят мысли, которых я стыжусь да нет
17. Если кто-нибудь первым ударит меня, я не отвечу ему да нет
18. Когда я раздражаюсь, я хлопаю дверями да нет
19. Я гораздо более раздражителен, чем кажется да нет
20. Если кто-то воображает себя начальником, я всегда поступаю ему да нет
наперекор
21. Меня немного огорчает моя судьба да нет
22. Я думаю, что многие люди не любят меня да нет
23. Я не могу удержаться от спора, если люди не согласны со мной да нет
24. Люди, увиливающие от работы, должны испытывать чувство вины да нет
25. Тот, кто оскорбляет меня и мою семью, напрашивается на драку да нет
26. Я не способен на грубые шутки да нет
27. Меня охватывает ярость, когда надо мной насмехаются да нет
28. Когда люди строят из себя начальников, я делаю все, чтобы они не да нет
зазнавались
29. Почти каждую неделю я вижу кого-нибудь, кто мне не нравится да нет
30. Довольно многие люди завидуют мне да нет
31. Я требую, чтобы люди уважали меня да нет
32. Меня угнетает то, что я мало делаю для своих родителей да нет
33. Люди, которые постоянно изводят вас, стоят того, чтобы их «щелкнули по да нет
носу»
34. Я никогда не бываю мрачен от злости да нет
35. Если ко мне относятся хуже, чем я того заслуживаю, я не расстраиваюсь да нет
36. Если кто-то выводит меня из себя, я не обращаю внимания да нет
344
37. Хотя я и не показываю этого, меня иногда гложет зависть да нет
38. Иногда мне кажется, что надо мной смеются да нет
39. Даже если я злюсь, я не прибегаю к «сильным» выражениям да нет
40. Мне хочется, чтобы мои грехи были прощены да нет
41. Я редко даю сдачи, даже если кто-нибудь ударит меня да нет
42. Когда получается не по-моему, я иногда обижаюсь да нет
43. Иногда люди раздражают меня одним своим присутствием да нет
44. Нет людей, которых бы я по-настоящему ненавидел да нет
45. Мой принцип: «Никогда не доверять «чужакам» да нет
46. Если кто-нибудь раздражает меня, я готов сказать, что я о нем думаю да нет
47. Я делаю много такого, о чем впоследствии жалею да нет
48. Если я разозлюсь, я могу ударить кого-нибудь да нет
49. С детства я никогда не проявлял вспышек гнева да нет
50. Я часто чувствую себя как пороховая бочка, готовая взорваться да нет
51. Если бы все знали, что я чувствую, меня бы считали человеком, с которым да нет
нелегко работать
52. Я всегда думаю о том, какие тайные причины заставляют людей делать что- да нет
нибудь приятное для меня
53. Когда на меня кричат, я начинаю кричать в ответ да нет
54. Неудачи огорчают меня да нет
55. Я дерусь не реже и не чаще чем другие да нет
56. Я могу вспомнить случаи, когда я был настолько зол, что хватал попавшуюся да нет
мне под руку вещь и ломал ее
57. Иногда я чувствую, что готов первым начать драку да нет
58. Иногда я чувствую, что жизнь поступает со мной несправедливо да нет
59. Раньше я думал, что большинство людей говорит правду, но теперь я в это да нет
не верю
60. Я ругаюсь только со злости да нет
61. Когда я поступаю неправильно, меня мучает совесть да нет
62. Если для защиты своих прав мне нужно применить физическую силу, я да нет
применяю ее
63. Иногда я выражаю свой гнев тем, что стучу кулаком по столу да нет
64. Я бываю грубоват по отношению к людям, которые мне не нравятся да нет
65. У меня нет врагов, которые бы хотели мне навредить да нет
66. Я не умею поставить человека на место, даже если он того заслуживает да нет
67. Я часто думаю, что жил неправильно да нет
68. Я знаю людей, которые способны довести меня до драки да нет
69. Я не огорчаюсь из-за мелочей да нет
70. Мне редко приходит в голову, что люди пытаются разозлить или оскорбить да нет
меня
71. Я часто только угрожаю людям, хотя и не собираюсь приводить угрозы в да нет
исполнение
72. В последнее время я стал занудой да нет
345
73. В споре я часто повышаю голос да нет
74. Я стараюсь обычно скрывать свое плохое отношение к людям да нет
75. Я лучше соглашусь с чем-либо, чем стану спорить да нет
Фамилия: ______________
Имя___________________
Отчество_______________
Образование____________
Пол___________________
Возраст: _______________
Дата заполнения: ________
Обработка и интерпретация:
Ответы оцениваются по восьми указанным шкалам. При составлении
опросника использовались принципы:
- Вопрос может относиться только к одной форме агрессии.
- Вопросы формулируются таким образом, чтобы в наибольшей степе-
ни ослабить влияние общественного одобрения ответа на вопрос.
Ключ: ответы оцениваются по восьми шкалам следующим образом:
Физическая агрессия:
«да» = 1, «нет» = 0: 1, 25, 31, 41, 48, 55, 62, 68
«нет» =1, «да» = 0: 9, 7
Косвенная агрессия:
«да» = 1, «нет» = 0: 2, 10, 18, 34, 42, 56, 63
«нет» =1, «да» = 0: 26, 49
Раздражение:
«да» = 1, «нет» = 0: 3, 19, 27, 43, 50, 57, 64, 72
«нет» =1, «да» = 0: 11, 35, 69
Негативизм:
«да» = 1, «нет» = 0: 4, 12, 20, 28
«нет» =1, «да» = 0: 36
Обида:
«да» = 1, «нет» = 0: 5,13, 21, 29, 37, 44, 51, 58
Подозрительность:
«да» = 1, «нет» = 0: 6, 14, 22, 30, 38, 45, 52, 59
«нет» =1, «да» = 0: 33, 66, 74, 75
Вербальная агрессия:
«да» = 1, «нет» = 0: 7, 15, 23, 31, 46, 53, 60, 71, 73
«нет» =1, «да» = 0: 33, 66, 74, 75
Чувство вины:
«да» = 1, «нет» = 0: 8, 16, 24, 32, 40, 47, 54.61, 67
346
Индекс общей враждебности включает в себя 5 и 6 шкалы, а индекс
общей агрессивности (как прямой, так и мотивационной) включает в себя
шкалы 1, 3, 7.
Нормой агрессивности является величина ее индекса, равная 21
плюс-минус 4, а враждебности – 6-7 плюс-минус 3. При этом обращается
внимание на возможность достижения определенной величины, показы-
вающей степень проявления агрессивности.
347
Приложение 6.8
Методика «Самооценка форм агрессивного поведения»
(модифицированный вариант опросника Басса – Дарки)1
Процедура тестирования
Ведущий читает вопросы пункт за пунктом, называя их номера.
Испытуемые получают бланки с номерами и около каждого номера ставят
«плюс», если они согласны с утверждением, и «минус», если не согласны.
Для удобства обработки бланк совпадает с ключом к тесту. Далее приво-
дится полный список вопросов-утверждений, который был использован
на занятиях.
Вопросы к тесту:
1. Если я разозлюсь, то могу ударить кого-нибудь.
2. Я никогда не раздражаюсь настолько, чтобы кидаться предметами.
3. Я легко раздражаюсь, но быстро успокаиваюсь.
4. Если меня не попросят по-хорошему, я не выполню просьбу.
5. Мне кажется, что судьба ко мне несправедлива.
6. Я знаю, что люди говорят обо мне за спиной.
7. Я не могу удержаться от спора, если люди не согласны со мной.
8. Если мне случалось обмануть кого-нибудь, я испытывал(а) мучи-
тельные угрызения совести.
9. Мне кажется, что я не способен ударить человека.
10. Когда я раздражаюсь, то хлопаю дверьми.
11. Иногда люди раздражают меня просто своим присутствием.
12. Если мне не нравится установленное правило, мне хочется его на-
рушить.
13. Иногда меня гложет зависть, хотя я этого не показываю.
14. Я думаю, что многие люди не любят меня.
15. Я требую, чтобы люди уважали мои права.
16. Иногда мне на ум приходят мысли, которых я стыжусь.
17. Я знаю людей, которые способны довести меня до драки
18. Иногда я выражаю гнев тем, что стучу кулаком по столу.
19. Я часто чувствую себя как пороховая бочка, готовая взорваться.
20. Если кто-то корчит из себя начальника, я всегда поступаю ему на-
перекор.
21. Нет людей, которых я по-настоящему ненавидел бы.
22. Довольно много людей мне завидуют.
23. Даже если я злюсь, тоне прибегаю к «сильным» выражениям.
24. Люди, увиливающие от работы, должны испытывать чувство вины.
25. Я редко даю сдачи, даже если кто-то ударит меня.
1
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп. – М. : Изд-во Института Психотерпии, 2002. – С.387-388.
348
26. Я могу вспомнить случай, когда был так зол, что хватал первый по-
павшийся предмет и ломал его.
27. Я бываю грубоват по отношению к людям, которые мне не нравятся.
28. Когда со мной разговаривают командным тоном, мне ничего не хо-
чется делать.
29. Обычно я стараюсь скрывать плохое отношение к людям.
30. Иногда мне кажется, что надо мной смеются.
31. Если кто-то раздражает меня, я готов сказать все, что я о нем думаю.
32. Меня угнетает то, что я мало делаю для своих родителей.
33. Если кто-то первым ударит меня, я не отвечу ему.
34. В споре я часто повышаю голос.
35. Я не раздражаюсь из-за мелочей.
36. Когда люди корчат из себя начальника, я делаю все, чтобы они не
зазнавались.
37. Я не всегда получаю то хорошее, чего заслуживаю.
38. У меня нет врагов, которые хотели бы мне навредить.
39. Я часто угрожаю людям, хотя и не собираюсь приводить угрозы в
исполнение.
40. Я делаю много такого, о чем впоследствии жалею.
Бланк ответов:
№ Ответ: «+» № Ответ: «+» № Ответ: «+» № Ответ: «+» № Ответ: «+»
или «-» или «-» или «-» или «-» или «-»
1 9 17 25 33
2 10 18 26 34
3 11 19 27 35
4 12 20 28 36
5 13 21 29 37
6 14 22 30 38
7 15 23 31 39
8 16 24 32 40
349
Приложение 6.9
Шкала реактивной и личностной тревожности
Ч. Д. Спилбергера, Л. Ханина
(оценка ситуационной и личностной тревожности)1
1
URL: http://nsportal.ru/shkola/psikhologiya/library/2012/05/11/metodika-diagnostiki-
samootsenki-chd-spilbergera-l-khanina.
350
26 Я чувствую прилив сил, желание рабо- 1 2 3 4
тать
27 Я спокоен, хладнокровен и собран 1 2 3 4
28 Меня тревожат возможные трудности 1 2 3 4
29 Я слишком переживаю из-за пустяков 1 2 3 4
30 Я бываю вполне счастлив 1 2 3 4
31 Я всё принимаю близко к сердцу 1 2 3 4
32 Мне не хватает уверенности в себе 1 2 3 4
33 Я чувствую себя беззащитным 1 2 3 4
34 Я стараюсь избегать критических ситуа- 1 2 3 4
ций и трудностей
35 У меня бывает хандра 1 2 3 4
36 Я бываю доволен 1 2 3 4
37 Всякие пустяки отвлекают и волнуют 1 2 3 4
меня
38 Бывает, что я чувствую себя неудачни- 1 2 3 4
ком
39 Я уравновешенный человек 1 2 3 4
40 Меня охватывает беспокойство, когда я 1 2 3 4
думаю о своих делах и заботах
351
18 1 2 3 4 38 1 2 3 4
19 4 3 2 1 39 4 3 2 1
20 4 3 2 1 40 1 2 3 4
352
Приложение 6.10
Методика «Диагностика личностной агрессивности и
конфликтности»
(Е. П. Ильин и П. А. Ковалев)1
353
23. Если я все обдумал, то я не нуждаюсь в советах других.
24. С людьми, которые со мной любезнее, чем я мог ожидать, я де-
ржусь настороженно.
25. Если кто-то выводит меня из себя, я не обращаю на это внимания.
26. Я считаю бестактным не давать высказаться в споре другой стороне.
27. Меня обижает отсутствие внимания со стороны окружающих.
28. Я не люблю поддаваться в игре даже с детьми.
29. В споре я стараюсь найти то, что устроит обе стороны.
30. Я уважаю людей, которые не помнят зла.
31. Утверждение: «Ум – хорошо, а два – лучше» – справедливо.
32. Утверждение: «Не обманешь – не проживешь» тоже справедливо.
33. У меня никогда не бывает вспышек гнева.
34. Я могу внимательно и до конца выслушать аргументы спорящего
со мной.
35. Я всегда обижаюсь, если среди награжденных за дело, в котором я
участвовал, нет меня.
36. Если в очереди кто-то пытается доказать, что он стоит впереди
меня, я ему не уступаю.
37. Я стараюсь избегать обострения отношений.
38. Часто я воображаю те наказания, которые могли бы обрушиться на
моих обидчиков.
39. Я не считаю, что я глупее других, поэтому их мнение мне не указ.
40. Я осуждаю недоверчивых людей.
41. Я всегда спокойно реагирую на критику, даже если она кажется
мне несправедливой.
42. Я всегда убежденно отстаиваю свою правоту.
43. Я не обижаюсь на шутки друзей, даже если они злые.
44. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответс-
твенность за решение важного для всех вопроса.
45. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.
46. Я верю, что за зло можно отплатить добром, и действую в соответ-
ствии с этим.
47. Я часто обращаюсь к коллегам, чтобы узнать их мнение.
48. Если меня хвалят, значит, этим людям от меня что-то нужно.
49. В конфликтной ситуации я хорошо владею собой.
50. Мои близкие часто обижаются на меня за то, что в разговоре с
ними я им рта не даю раскрыть.
51. Меня не трогает, если при похвале за общую работу не упомина-
ется мое имя.
52. Ведя переговоры со старшим по должности, я стараюсь ему не воз-
ражать.
354
53. В решении любой проблемы я предпочитаю золотую середину.
54. У меня отрицательное отношение к мстительным людям.
55. Я не думаю, что руководитель должен считаться с мнением подчи-
ненных, ведь отвечать за все ему.
56. Я часто боюсь подвохов со стороны других людей.
57. Меня не возмущает, когда люди толкают меня на улице или в
транспорте.
58. Когда я разговариваю с кем-то, меня так и подмывает скорее изло-
жить свое мнение.
59. Иногда я чувствую, что жизнь поступает со мной несправедливо.
60. Я всегда стараюсь выйти из вагона раньше других.
61. Вряд ли можно найти такое решение, которое бы всех удовлет-
ворило.
62. Ни одно оскорбление не должно оставаться безнаказанным.
63. Я не люблю, когда другие лезут ко мне с советами.
64. Я подозреваю, что многие поддерживают со мной знакомство из
корысти.
65. Я не умею сдерживаться, когда меня незаслуженно упрекают.
66. При игре в шахматы или настольный теннис я больше люблю ата-
ковать, чем защищаться.
67. У меня вызывают сожаление чрезмерно обидчивые люди.
68. Для меня не имеет большого значения, чья точка зрения в споре
окажется правильной – моя или чужая.
69. Компромисс не всегда является лучшим разрешением спора.
70. Я не успокаиваюсь до тех пор, пока не отомщу обидчику.
71. Я считаю, что лучше посоветоваться с другими, чем принимать ре-
шение одному.
72. Я сомневаюсь в искренности слов большинства людей.
73. Обычно меня трудно вывести из себя.
74. Если я вижу недостатки у других, я не стесняюсь их критиковать.
75. Я не вижу ничего обидного в том, что мне говорят о моих недостатках.
76. Будь я на базаре продавцом, я не стал бы уступать в цене за
свой товар.
77. Пойти на компромисс – значит показать свою слабость.
78. Справедливо ли мнение, что если тебя ударили по одной щеке, то
надо подставить и другую?
79. Я не чувствую себя ущемленным, если мнение другого оказывает-
ся более правильным.
80. Я никогда не подозреваю людей в нечестности
355
Обработка результатов: За каждый ответ «Да» или «Нет» в соот-
ветствии с ключом к каждой шкале начисляется 1 балл. По каждой шкале
испытуемые могут набрать от 0 до 10 баллов.
Ключ
Вспыльчивость
• Ответы «Да» по позициям: 1, 9, 17, 65;
• Ответы «Нет» по позициям: 25, 33, 41, 49, 57, 73.
Напористость, наступательность
• Ответы «Да» по позициям: 2, 10, 18, 42, 50, 58, 66, 74;
• Ответы «Нет» по позициям: 26, 34.
Обидчивость
• Ответы «Да» по позициям: 3, 11, 19, 27, 35, 59;
• Ответы «Нет» по позициям: 43, 51, 67, 75.
Неуступчивость
• Ответы «Да» по позициям: 4, 12, 20, 28, 36, 60, 76;
• Ответы «Нет» по позициям: 44, 52, 68.
Бескомпромиссность
• Ответы «Да» по позициям: 5, 13, 21, 29, 37, 45, 53;
• Ответы «Нет» по позициям: 61, 69, 77
Мстительность
• Ответы «Да» по позициям: 6, 22, 38, 62, 70;
• Ответы «Нет» по позициям: 14, 30, 46, 54, 78.
Нетерпимость к мнению других
• Ответы «Да» по позициям: 7, 23, 39, 55, 63;
• Ответы «Нет» по позициям: 15, 31, 47, 71, 79.
Подозрительность
• Ответы «Да» по позициям: 8, 24, 32, 48, 56, 64, 72;
• Ответы «Нет» по позициям: 16, 40, 80.
Интерпретация результатов:
Сумма баллов по шкалам «наступательность (напористость)» и «неуступ-
чивость» дает суммарный показатель позитивной агрессивности субъекта.
Сумма баллов, набранная по шкалам «нетерпимость к мнению других»
и «мстительность», дает показатель негативной агрессивности субъекта.
Сумма баллов по шкалам «бескомпромиссность», «вспыльчивость»,
«обидчивость», «подозрительность» дает обобщенный показатель конф-
ликтности.
356
Приложение 6.11
Методика Е. П. Ильина и П. А. Ковалева
«Агрессивное поведение»1
Инструкция к тесту:
Перед вами ряд утверждений. Определите, насколько вы согласны с
каждым из них. Если вы согласны с утверждением, выберите ответ: «Да»,
если не согласны – «Нет»
Опросник
1. Я не могу удержаться от грубых слов, если кто-то не согласен со мной.
2. Иногда я сплетничаю о людях, которых не люблю.
3. Я никогда не раздражаюсь настолько, чтобы кидаться предметами.
4. Я редко даю сдачи, если меня ударят.
5. Подчас я требую в резкой форме, чтобы уважали мои права.
6. От злости я часто про себя посылаю проклятия моему обидчику.
7. Я могу вспомнить случаи, когда я был настолько зол, что хватал по-
павшуюся под руку вещь и ломал ее.
8. Если я разозлюсь, я могу ударить человека.
9. Если кто-нибудь раздражает меня, я готов сказать все, что о нем думаю.
10. При возникновении конфликта на работе я чаще всего «разряжа-
юсь» в разговорах с друзьями и близкими.
11. Иногда я выражаю свой гнев тем, что стучу по столу кулаком.
12. Если я должен для защиты своих прав применить физическую силу,
то я так и делаю.
13. Когда на меня кричат, я начинаю кричать в ответ.
14. Я часто рассказываю дома о недостатках сослуживцев, которые
критикуют меня.
15. С досады я могу пнуть ногой все, что подвернется.
16. В детстве мне нравилось драться.
17. Я часто просто угрожаю людям, хотя и не собираюсь приводить
угрозу в исполнение.
18. Я часто про себя обдумываю, что мне надо высказать начальнику,
но так и не делаю этого.
19. Я считаю неприличным стучать по столу, даже если человек очень
сердит.
20. Если тот, кто взял мою вещь, не отдает ее, я могу применить силу.
21. В споре я часто начинаю сердиться и кричать.
22. Я считаю, что осуждать человека «за глаза» не очень этично.
23. Не было случая, чтобы я со злости что-нибудь сломал.
1
URL: http://www.gurutestov.ru/test/400.
357
24. Я никогда не применяю физическую силу для решения спорных
вопросов.
25. Даже если я злюсь, я не прибегаю к сильным выражениям.
26. Я не сплетничаю о людях, даже если они мне очень не нравятся.
27. Я могу так рассвирепеть, что буду крушить все подряд.
28. Я не способен ударить человека.
29. Я не умею «поставить человека на место», даже если он этого за-
служивает.
30. Иногда я про себя обзываю начальника, если остаюсь недоволен
его решением.
31. Мне не нравятся люди, которые вымещают зло на своих детях, раз-
давая им подзатыльники.
32. Люди, которые постоянно изводят вас, стоят того, чтобы их ударили.
33. Как бы я ни был зол, я стараюсь не оскорблять других.
34. После неприятностей на работе я часто скандалю дома.
35. Когда я раздражаюсь, то, уходя, хлопаю дверьми.
36. Я никогда не любил драться.
37. Я бываю грубоват с людьми, которые мне не нравятся.
38. Если в транспорте мне отдавили ногу, я про себя ругаюсь всякими
словами.
39. Я всегда осуждаю родителей, бьющих своих детей только потому,
что у них плохое настроение.
40. Лучше убедить человека, чем принуждать его физически.
359
Приложение 6.13
Модульная методика диагностики межличностных
конфликтов А. Я. Анцупова и А. И. Шипилова1
1
URL: http://3ys.ru/psikhologiya-konflikta/modulnaya-metodika-diagnostiki-
mezhlichnostnykh-konfliktov-v-gruppe.html Свободный доступ. 29.11 2015 .
360
где: МОi – «мое отношение» – оценка (положительная или отрицатель-
ная) сотрудником, заполнявшим бланк, своего отношения к человеку, ука-
занному в списке под i-м номером;
ОМi – «отношение ко мне» – оценка (положительная или отрицатель-
ная) этим же опрашиваемым своего представления об отношении к нему
i-го в списке;
Кабс – абсолютное число конфликтных диад в группе;
ПКабс – абсолютное число полуконфликтных диад в группе;
n – число членов группы.
2. Методика позволяет выявить сотрудников, имеющих наибольшее
число конфликтов. Для этого вычисляется индивидуальный индекс кон-
фликтности. Если его определить по результатам заполнения каждого
бланка, то получим анонимный индивидуальный индекс конфликтности.
Если же оценить все негативные оценки, выставленные сослуживцами
конкретному сотруднику, то получим персонифицированный индивиду-
альный индекс конфликтности.
3. Кроме того, с помощью методики можно выявить ранг каждого ра-
ботника в коллективе по каждой из используемых шкал. Для этого необхо-
димо определить среднюю арифметическую всех оценок, выставленных
конкретному работнику сослуживцами по данной шкале.
Лидирующее положение по шкале «мое отношение» (МО) показывает
его общую авторитетность в данном коллективе. Максимальные по срав-
нению с другими баллы, полученные по шкале «отношение ко мне» (ОМ),
показывают коммуникабельность, хороший эмоциональный контакт с со-
служивцами.
Сотрудники, получившие высокий балл по шкале «качество выполне-
ния должностных обязанностей» (КД), являются лидерами в коллективе
в области профессиональной деятельности. Максимальные баллы, полу-
ченные по шкале «нравственные качества» (НК), выявляют тех, кто поль-
зуется наибольшим авторитетом в этой области и может выступать в роли
авторитетного посредника при разрешении конфликтов между членами
коллектива.
Обобщение оценок, полученных по каждой из шкал, дает возмож-
ность оценить общее положение сотрудника в коллективе. Общая авто-
ритетность определяется по формуле:
МО + ОМ + КД + НК
А = ————————————
4
361
где: МО – мое отношение к членам коллектива; ОМ – мое субъектив-
ное представление об отношении ко мне членов коллектива; КД – качес-
тво выполнения должностных обязанностей членами коллектива; НК –
нравственные качества членов коллектива.
Сравнительная оценка результатов, полученных руководителями кол-
лектива, и средних показателей по коллективу в целом позволяет оценить
место формальных лидеров в неформальной структуре группы, опреде-
лить сильные и слабые стороны руководства.
4. Методика позволяет определить, насколько точно руководитель
представляет положение дел в возглавляемом им коллективе.
Положение дел в коллективе во многом зависит от качества руковод-
ства, особенно если речь идет о социально-психологическом климате и
конфликтах. Руководители не могут оказывать достаточно эффективное
влияние на социально-психологический климат, не имея адекватного
представления о нем. Чтобы его получить выявленную общую оценку ру-
ководителем характера взаимоотношений между работниками по тем же
шкалам, по которым проводится опрос, сравнивают с результатами опро-
са и при необходимости корректируют положение в коллективе.
Знание неформальных лидеров, выявленных с помощью методики,
также может облегчить менеджерам по персоналу процесс руководства,
более грамотно учитывать социально-психологические факторы обеспе-
чения его эффективности.
5. Определив среднюю арифметическую всех оценок, полученных по
каждому из вопросов в отдельности, можно количественно оценить об-
щий характер взаимоотношений, профессиональную подготовленность,
нравственный потенциал, качество совместной деятельности и характер
взаимодействия работников в коллективе.
Регулярная оценка взаимоотношений дает возможность каждому чле-
ну группы выявить характер изменений в своем положении в коллективе,
определить направления и результативность своей работы по улучшению
взаимоотношений с сослуживцами.
Методика позволяет также оценить эффективность работы по предуп-
реждению конфликтов между работниками, динамику показателей взаи-
моотношений в группе, характеризующих их конфликтность, изменение
положения наиболее конфликтных членов группы и т. д.
Таковы основные социально-психологические характеристики вза-
имоотношений в группе, которые можно количественно и качественно
оценить с помощью предлагаемой модульной методики. Методика позво-
ляет оценить еще целый ряд особенностей взаимоотношений и конфлик-
тов, которые могут быть интересны как работникам кадровых служб, так и
руководителям коллективов.
362
Приложение 7.1
Анкета
«Удовлетворенность персонала
качеством коммуникаций в организации»1
Уважаемый сотрудник!
Просим Вас принять участие в исследовании.
Для ответа на вопросы выберите тот вариант ответа, который в наибольшей
степени соответствует Вашему мнению и поставьте знак «+» напротив него. Если ответ
не предполагает выбор ответа, то напишите свой вариант как можно подробнее.
1. Ваш пол:
1) Мужской
2) Женский
2. Ваш возраст:
1) До 25 лет
2) 26-35 лет
3) 36-45 лет
4) Старше 46 лет
363
8. В какой мере Вы удовлетворены общением с руководителем организации?
1) Полностью удовлетворен
2) Частично удовлетворен
3) Частично не удовлетворен
4) Полностью не удовлетворен
12. Считаете ли Вы, что у Вас есть четкий круг должностных обязанностей?
1) Да
2) Скорее да, чем нет
3) Скорее нет, чем да
4) Нет
13. Считаете ли Вы, что перед Вами на работе поставлены четкие цели?
1) Да
2) Скорее да, чем нет
3) Скорее нет, чем да
4) Нет
15. Считаете ли Вы, что Вам доступна вся необходимая информация для качественного
выполнения работы?
1) Да
2) Скорее да, чем нет
3) Скорее нет, чем да
4) Нет
364
Приложение 7.2
Анкета «Оценка различных каналов информации»1
1
Разработка автора.
365
Иные интернет-ресурсы
Личное общение с коллегами
Общее собрание трудового коллектива
Планерка, рабочая встреча
Семинары, курсы, программы обучения
Корпоративные праздники
Слухи
366
Приложение 7.3
Анкета «Оценка качества обратной связи»1
Бланк ответов
Ваш пол: М/Ж
Ваш профессиональный статус:
-- руководитель организации,
-- руководитель подразделения,
-- специалист
Ваш опыт профессиональной деятельности:
-- до 1 года,
-- 1-3 года,
-- 3-5 лет,
-- 5-10 лет,
-- более 10 лет
Формы и способы обратной связи, используемые в Те, которые Те, которые сле-
Вашей организации обычно при- довало бы чаще
меняют к Вам использовать в
будущем
1. Похвала, высказанная в личной беседе непосредс-
твенным руководителем
2. Публичное признание заслуг (на совещании, на соб-
рании)
3. Благодарность руководителя организации (устная)
4. Высокая оценка рабочих качеств работника со сто-
роны руководителя (грамота, премия, ценный пода-
рок и т. п.)
5. Обращение к Вам за советом, консультацией
6. Замечание, высказанное в личной беседе непос-
редственным руководителем
7. Справедливая критика со стороны руководителя
организации (устная)
8. Публичное порицание (на совещании, на собрании)
9. Приказ о выговоре, занесение записи в трудовую
книжку
10. Отсутствие какой-либо оценки Ваших действий на
рабочем месте
1
Разработка автора.
367
Приложение 7.4
Анкета для получения обратной связи после корпоративного
мероприятия1
368
Приложение 7.5
Анкета «Оценка коммуникативной компетентности
сотрудника»1
1
Карпов А. В. Психология менеджмента :учебн. пособие. - М. : ГАРДАРИКИ, 2000. - 584 c.
369
Приложение 7.6
Методика исследования
коммуникативно-характерологических тенденций (Т. Лири)1
Перечень черт
1.Способный к сотрудничеству, взаимопомощи.
2. Уверен в себе.
3. Пользуется уважением у других.
4. Не терпит, чтобы им командовали.
5. Откровенный.
6. Жалобщик.
7. Часто прибегает к помощи других.
8. Ищущий одобрения.
9. Доверчив и стремится радовать других.
10. Любит ответственность.
11. Производит впечатление значительности.
12. Обладает чувством достоинства.
13. Ободряющий.
14. Благодарный.
15. Злой, жестокий.
1
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп. – М. : Изд-во Института Психотерапии, 2002. – С. 125-129.
370
16. Хвастливый.
17. Своекорыстный.
18. Способен признать свою неправоту.
19. Деспотичный.
20. Умеет настоять на своем.
21. Великодушен, терпим к недостаткам.
22. Начальственно-повелительный.
23. Стремится покровительствовать.
24. Способен вызвать восхищение.
25. Предоставляет другим принимать решения.
26. Прощает все.
27. Кроткий.
28. Может проявить безразличие.
29. Бескорыстный.
30. Любит давать советы.
31. Зависимый, несамостоятельный.
32. Самоуверен и напорист.
33. Ожидает восхищения от каждого.
34. Часто печален.
35. На него трудно произвести впечатление.
36. Общительный и уживчивый.
37. Открытый и прямолинейный.
38. Озлобленный.
39. Любит подчиняться.
40. Распоряжается другими.
41. Способен быть критичным к себе.
42. Щедрый.
43. Всегда любезен в обращении.
44. Уступчивый.
45. Застенчивый.
46. Любит заботиться о других.
47. Думает только о себе.
48. Покладистый.
49. Отзывчивый к призывам о помощи.
50. Умеет распоряжаться, приказывать,
51. Часто разочаровывается.
52. Неумолимый, но беспристрастный.
53. Часто гневлив.
54. Критичен к другим.
55. Всегда дружелюбен.
56. Сноб (судит о людях по рангу и достатку, а не по личным качествам).
371
57. Способен проявлять недоверие.
58. Очень почитает авторитеты.
59. Ревнивый.
60. Любит «поплакаться».
61. Робкий.
62. Обидчивый, щепетильный.
63. Часто бывает недружелюбен.
64. Властный.
65. Безынициативный.
66. Способен быть суровым.
67. Деликатный.
68. Всем симпатизирует.
69. Деловитый, практичный.
70. Переполнен чрезмерным сочувствием.
71. Внимательный и ласковый.
72. Хитрый и расчетливый.
73. Дорожит мнением окружающих.
74. Надменный и самодовольный.
75. Чрезмерно доверчив.
76. Готов довериться любому.
77. Легко смущается.
78. Независимый.
79. Эгоистичный.
80. Нежный, мягкосердечный.
81. Легко поддается влиянию других.
82. Уважительный.
83. Производит впечатление на окружающих.
84. Добросердечный.
85. Охотно принимает советы.
86. Обладает талантом руководителя.
87. Легко попадает впросак.
88. Долго помнит обиды.
89. Легко поддается влиянию друзей.
90. Проникнут духом противоречия.
91. Портит людей чрезмерной добротой.
92. Слишком снисходителен к окружающим.
93. Тщеславный.
94. Стремится снискать расположение каждого.
95. Восхищающийся, склонный к подражанию.
96. Охотно подчиняется
97. Со всеми соглашается.
372
98. Заботится о других в ущерб себе.
99. Раздражительный.
100. Стыдливый.
101. Отличается чрезмерной готовностью подчиняться.
102. Дружелюбный, доброжелательный.
103. Холодный, вселяющий уверенность.
104. Холодный, черствый.
105. Стремящийся к успеху.
106. Нетерпим к ошибкам других.
107. Благорасположенный ко всем без разбора.
108. Строгий, но справедливый,
109. Всех любит.
110. Любит, чтобы его опекали.
111. Почти никогда и никому не возражает.
112. Мягкотелый.
113. Другие думают о нем благосклонно.
114. Упрямый.
115. Стойкий и крутой, где надо.
116. Может быть искренним.
117. Скромный.
118. Способен сам позаботиться о себе.
119. Скептичен.
120. Язвительный, насмешливый.
121. Навязчивый.
122. Злопамятный.
123. Любит соревноваться.
124. Стремится ужиться с другими.
125. Неуверенный в себе.
126. Старается утешить каждого.
127. Самобичующий.
128. Бесчувственный, равнодушный.
Регистрационный бланк
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75
76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105
106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128
373
Обработка результатов
Цель обработки результатов – получить индексы восьми характероло-
гических тенденций и на их основе высчитать показатели двух основных
тенденций – доминирование и дружелюбие. Результаты исследования
по методикам самооценки и взаимооценки обрабатываются по одному
и тому же принципу: сначала подсчитывают в баллах индексы по каждой
тенденции с помощью нижеприведенного ключа и результаты заносят в
таблицу, а потом по специальной формуле определяют показатели доми-
нирования и дружелюбия.
Формулы для подсчета показателей основных тенденций составля-
ются из величин восьми характерологических тенденций, обозначенных
римскими цифрами.
Доминирование = I – V + 0,7 х (VIII +II – IV – VI).
Дружелюбие = VII – III + 0,7 х (VIII – II – IV +VI).
Ключ
Номера Номера перечня черт
тенденций
I 3, 10, 11, 19, 20, 22, 24, 30, 33, 40, 50, 64, 83, 86, 105, 113
II 2, 12, 16, 28, 32, 47, 56, 69, 72, 74, 78, 79, 93, 104, 118, 123
III 5, 15, 17, 37, 52, 53, 54, 63, 66, 99, 106, 108, 115, 116, 120, 128
IV 4, 6, 34, 35, 38, 51, 57, 59, 60, 62, 88, 89, 90, 114, 119, 122
V 18, 27, 41, 44, 45, 48, 61 , 65, 77, 96, 100, 101, 112, 117, 125, 127
VI 9, 7, 8, 14, 25, 31, 39, 58, 75, 82, 85, 87, 95, 111, 121
VII 1 , 36, 43, 55, 68, 71, 73, 76, 81, 84, 94, 97, 102, 107, 109, 124
VIII 13, 21, 23, 26, 29, 42, 46, 49, 67, 70, 80, 91, 92, 98, 103, 126
Анализ результатов
Вначале анализируются показатели каждой из восьми характероло-
гических тенденций,устанавливаются наиболее и наименее выраженные
тенденции в характере испытуемого по методике самооценки и взаимо-
оценки.
Минимальное значение тенденции – 0, максимальное – 16.Каждая ха-
рактерологическая тенденция имеет три степени выраженности. Эти сте-
пени приведены в расшифровке последовательно и подчеркнуты.
Первая степень при величинах индексов от 1 до 5 баллов представ-
ляет собой адаптивный вариант проявляющейся черты характера по от-
ношению к другим людям. Вторая степень – промежуточный вариант при
баллах от 6 до 10. Третья степень, если индекс более 10 баллов, свидетель-
ствует о дезадаптивности тенденции характера. В целом можно считать,
что чем больше величина индекса, тем значимее соответствующая харак-
терологическая тенденция.
374
Номера тенденций расшифровываются следующим образом,
Первая тенденция (I) – доминантность – властность -деспотичность
– отражает лидерские данные, стремление к доминированию, независи-
мости, способность брать на себя ответственность.
Вторая тенденция (II) – уверенность в себе – самоуверенность – са-
мовлюбленность -отражает уверенность в себе, независимость, делови-
тость, в крайнем проявлении – эгоистичность и черствость.
Третья тенденция (III) – требовательность – непримиримость – жесто-
кость – позволяет оценить такие качества, как раздражительность, кри-
тичность, нетерпимость к ошибкам партнера. Крайняя выраженность
этой тенденции может проявляться в насмешливости и язвительности.
Четвертая тенденция (IV) – скептицизм – упрямство – негативизм – ха-
рактеризует недоверчивость, подозрительность, ревность, обидчивость
и злопамятность.
Пятая тенденция (V) – уступчивость – кротость – пассивная подчи-
няемость – позволяет оценить критичность к себе, скромность, робость,
стыдливость.
Шестая тенденция (VI) – доверчивость – послушность – зависимость
– оценивает такие качества, как уважительность, благодарность, стремле-
ние доставлять радость партнеру.
Седьмая тенденция (VII) – добросердечие – несамостоятельность –
чрезмерный конформизм – характеризует способность к взаимопомощи,
общительность, доброжелательность, внимательность.
Восьмая тенденция (VIII) – отзывчивость – бескорыстие – жертвен-
ность – отражает деликатность, нежность, стремление заботиться о близ-
ких, а также терпимость к недостаткам и умение прощать.
375
Приложение 7.7
Методика «Диагностика эмоциональных барьеров в
межличностном общении» (В. В. Бойко)1
1
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп. – М. : Изд-во Института Психотерапии, 2002. – С. 166-167.
376
21. Если я хочу, то мне всегда удается скрыть вою неприязнь к плохому
человеку.
22. Мне часто бывает почему-то весело без всякой причины.
23. Мне очень просто сделать по собственному желанию или по заказу
разные выражения лица: изобразить печаль, радость, испуг, отчаяние и т. д.
24. Мне говорили, что мой взгляд трудно выдержать.
25. Мне что-то мешает выражать теплоту, симпатию человеку, даже
если я испытываю эти чувства к нему.
Обработка данных
Подведите итоги самооценивания с помощью предложенного ключа.
«Помехи» в установлении эмоциональных контактов
Номера вопросов и ответы по ключу
1. Неумение управлять эмоциями, дозировать их +1, -6, +11, +16, -21
2. Неадекватное проявление эмоций -2, +7, +12, +17, +22
3. Негибкость, неразвитость, невыразительность эмоций +3, +8, +13,
+18, -23.
4. Доминирование негативных эмоций +4, +9, +14, +19, +24
5. Нежелание сближаться с людьми на эмоциональной основе +5, +10,
+15, +20, +25.
Интерпретация
Какова сумма набранных вами баллов?
Сумма набранных баллов может колебаться в пределах от 0 до 25. Чем
больше баллов, тем очевиднее Ваша эмоциональная проблема в повсед-
невном общении.
Однако не следует обольщаться, если Вы набрали очень мало баллов
(0-2). Либо Вы были неискренни в своих ответах, либо плохо видите себя
со стороны.
Если Вы набрали не более 5 баллов, эмоции обычно не мешают Вам
общаться с партнерами;
6-8 баллов – у Вас есть некоторые эмоциональные проблемы в пов-
седневном общении;
9-12 баллов – свидетельство того, что Ваши эмоции «на каждый день»
в некоторой степени осложняют взаимодействие с партнерами;
13 балов и больше – эмоции явно мешают устанавливать контакты с
людьми, возможно, Вы подвержены каким-либо дезорганизующим реак-
циям или состояниям.
Обратите внимание, нет ли конкретных «помех», которые отчетливо
возникают у Вас, – это пункты, по которым вы набрали 3 и более баллов.
377
Приложение 7.8
Методика «Диагностика принятия других (по шкале В. Фейя)»1
Бланк ответов
Ф.И.О. __________________________
Возраст ______
Пол _________
Опросник
1. Людей достаточно легко ввести в заблуждение.
2. Мне нравятся люди, с которыми я знаком(а).
1
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп. – М. : Изд-во Института Психотерапии, 2002. – С. 157-158.
378
3. В наше время люди имеют очень низкие моральные принципы.
4. Большинство людей думают о себе только положительно, редко об-
ращаясь к своим отрицательным качеством.
5. Я чувствую себя комфортно практически с любым человеком*.
6. Все, о чем люди говорят в наше время, сводится к разговорам о
фильмах, телевидении и других глупых вещах подобного рода.
7. Если кто-либо начал делать одолжение другим людям; то они сразу
же перестают уважать его.
8. Люди думают только о себе.
9. Люди всегда чем-то недовольны и ищут что-нибудь новое.
10. Причуды большинства людей очень трудно вытерпеть.
11. Людям определенно необходим сильный и умный лидер.
12. Мне нравится быть в одиночестве, вдали от людей.
13. Люди не всегда честно ведут себя с другими людьми.
14. Мне нравится быть с другими людьми*.
15. Большинство людей глупы и непоследовательны.
16. Мне нравится быть с людьми, чьи взгляды отличаются от моих*.
17. Каждый хочет быть приятным для другого*.
18. Чаще всего люди недовольны собой.
379
Приложение 7.9
Методика «Диагностика доброжелательности
(по шкале Д. Кэмпбелла)»1
Бланк ответов
Ф.И.О._____________________ Возраст__________________________
Пол___________________________________
Варианты ответов: А или В.
А В
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Опросник
1. А). Человек чаще всего может быть уверен в других людях.
В), Доверять другому небезопасно, так как он может использовать
это в своих целях.
2. А). Люди скорее будут помогать друг другу, чем оскорблять друг
друга.
В). В наше время вряд ли найдется такой человек, которому можно
было бы полностью довериться.
380
4. А). Вера в других является основой выживания в наше время.
В). Доверять другим равнозначно поиску неприятностей.
5. А). Если знакомый просит в займы, лучше найти способ отказать ему.
В). Способность помочь другому составляет одну из лучших сторон
нашей жизни.
6. А). «Договор дороже денег» – все еще лучшее правило в наше время.
В). В наше время необходимо стремиться угрожать всем независимо
от собственных принципов.
381
Приложение 7.10
Методика «Экспресс-диагностика доверия
(по шкале М. Розенберга)»
1
Бланк ответов
Ф.И.0_____________________________
Возраст_____________________________
Пол__________________________________
Опросник
1. Как вы думаете, большинству людей можно доверять или во взаимо-
действии с другими нужно соблюдать осторожность?
А). Большинству людей можно доверять.
В). Во взаимодействии с другими нужно соблюдать осторожность.
1
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп. – М. : Изд-во Института Психотерапии, 2002. – С. 160-161.
382
Обработка и интерпретация результатов
Ключ
При соответствии ответа испытуемого с ключом он оценивается в 1
балл, при несовпадении – в 0 баллов.
Вариант ответа
1. А
2. А
3. В
383
Приложение 7.11
Тест для самооценки контроля в общении (М. Снайдер)1
Опросник
1. Мне кажется трудным искусство подражать повадкам других людей.
2. Я бы, пожалуй, мог свалять дурака, чтобы привлечь внимание или
позабавить окружающих.
3. Из меня мог бы выйти неплохой актер.
4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубо-
ко, чем это есть на самом деле.
5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания.
6. В разных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду
себя совершенно по-разному.
7. Я могу отстаивать только то, в чем я искренне убежден.
8. Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть
таким, каким меня ожидают видеть.
9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых я не выношу. 10. Я не
всегда такой, каким кажусь.
1
Ильин Е. П. Психология общения и межличностных отношений.– СПб. : Питер, 2009. – С.
504-505.
384
ее чувствуете и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое вы
произведете на окружающих.
Люди с высоким коммуникативным контролем, по Снайдер, постоянно
следят за собой, хорошо знают, где и как себя вести, управляют выражени-
ем своих эмоций. Вместе с тем у них затруднена спонтанность самовыра-
жения, они не любят непрогнозируемых ситуаций. Их позиция: «Я такой,
какой я есть в данный момент». Люди с низким коммуникативным контро-
лем более непосредственны и открыты, у них более устойчивое «Я», мало
подверженное изменениям в различных ситуациях.
385
Приложение 7.12
Опросник
1. Я отдаю распоряжения всем подчиненным в одинаковой форме.
2. Я уверен, что поощрение – более сильный стимул для сотрудника,
чем боязнь наказания.
3. Моя позиция лидера соответствует реальному статусу.
1
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп. – М. : Изд-во Института Психотерапии, 2002. – С. 172-174.
386
4. Когда необходимо, я могу заставить людей работать столько, сколь-
ко нужно для дела,
5. Я стараюсь, чтобы каждый сотрудник максимально проявлял свои
способности.
6. Мне не нравится, когда меня хвалят.
7. Я редко ошибаюсь, давая целостную квалификационную характе-
ристику сотрудникам.
8. То, что моим подчиненным кажется везением или удачей, на самом
деле плод моих долгих размышлений и действий.
9. Мои служебные и личные интересы в целом совпадают.
10. В периоды учебы (школа, вуз) я всегда был среди лучших.
11. Я предпочитаю такую работу, при которой можно самостоятельно
определять, что и как делать.
12. Мне удается вести за собой людей, даже если они независимы
от меня.
13. Я думаю, что самое главное в жизни – быть мастером своего дела.
14. По утрам я обычно чувствую себя отдохнувшим и бодрым.
15. У меня нет ощущения, что жизнь меня утомляет.
16. Я никогда не вздрагиваю перед неожиданным вызовом к руко-
водству.
17. Меня не смущает присутствие большого количества незнако-
мых людей.
18. Я не отмечал, чтобы у меня пропадал или изменялся голос во вре-
мя спора.
19. В прохладную погоду я никогда не потею.
20. Мне нравится постоянно находиться среди людей.
21. В экстремальных ситуациях у меня не было ощущения удушья.
22. Мое настроение не бывает связано с изменением погоды.
23. Меня не беспокоят кошмарные сновидения.
24. Я отстаиваю только то, в чем искренне убежден.
25. Моя профессия удовлетворяет меня.
26. Я думаю, что мои привычки хороши и желательны.
27. Я считаю, что любая неприятность закончится, но ждать этого не
следует.
28. Принимая решение в сложных ситуациях, я рассчитываю только на
свой опыт и знания,
29. Я полностью отдаю себя своей профессии.
30. Я удовлетворен результатами самореализации в выбранном виде
деятельности.
31. Я не думаю о болезнях, пусть все идет своим чередом.
32. Я всегда смотрю собеседнику прямо в глаза.
387
33. Я не верю в случайности, совпадения, суеверия.
34. Меня интересует все новое.
35. Я могу заставить себя работать столько, сколько необходимо
для дела.
36. Я никогда не передаю слухи.
37. У меня широкий круг интересов.
38. Я лучше себя чувствую, когда работаю, чем когда бездельничаю.
39. Я всегда убежден, что делаю нужное и полезное дело.
40. Чаще всего я могу предугадать решение начальника.
41. Я могу решать деловые вопросы с людьми, которых не выношу.
42. Рутинная работа быстро вызывает у меня раздражение.
43. Я люблю работать с людьми опытными и умными.
44. Я уважаю людей, которые достигли успеха без посторонней помощи.
45. Свои решения я всегда стараюсь научно обосновывать.
46. Я всегда такой, каким кажусь.
47. Я работаю в основном из-за желания победить, выиграть.
48. Не обязательно, чтобы мои решения одобрялись подчиненными.
49. Я считаю, что знающий проблему руководитель всегда легко дове-
дет ее до любого исполнителя.
50. Я постоянно чувствую свою ответственность на работе.
51. Я не волнуюсь из-за пустяков.
52. Я не обращаю внимания на то, о чем говорят у меня за спиной.
53. В различных ситуациях и в общении с разными людьми я веду себя
совершенно по-разному,
54. Возраст собеседника не мешает мне установить деловой контакт.
55. Мне не трудно освоиться в новом качестве и в новом коллективе.
388
Стабильный уровень психической устойчивости позволяет руково-
дителю осуществлять управленческие функции успешно, без негативных
последствий для психического здоровья (50% положительных ответов).
Удовлетворительный уровень обеспечивается, если руководитель до-
бивается положительных результатов в управленческой деятельности, мо-
билизуя весь свой творческий потенциал (30% положительных ответов).
Если руководитель не соответствует одному или нескольким критери-
ям психической устойчивости в такой степени, что не способен успешно
выполнять управленческие функции, то его психическую устойчивость
можно считать недостаточной (25% положительных ответов).
Недостаточный уровень психической устойчивости не тождественен
«неустойчивой психике». Это лишь уровень измерения психической и
профессиональной состоятельности руководителей с соответствующим
стажем работы на руководящей должности и определенного возраста.
389
Приложение 7.13
390
Обработка результатов
Подсчитайте процент ситуаций, вызывающих досаду и раздражение.
Интерпретация
70-100% – плохой собеседник, не умеет слушать; необходимо рабо-
тать над собой и учиться слушать.
40-70% – Вам как собеседнику присущи некоторые недостатки, вы
критически относитесь к высказываниям, не торопитесь делать поспеш-
ные выводы, не заостряйте внимания на манере говорить, не притворяй-
тесь, ищите скрытый смысл сказанного, не монополизируйте разговор.
10-40% – Вы хороший собеседник, но иногда отказываете партнеру в
полном внимании. Повторяйте вежливо его высказывания, дайте ему вре-
мя раскрыть свою мысль полностью, приспосабливайте свой темп мыш-
ления к его речи – и можете быть уверены, что общаться с вами будет еще
приятнее.
0-10% – Вы отличный собеседник. Вы умеете слушать, ваш стиль обще-
ния может стать примером для окружающих.
Не стоит отчаиваться, если Вы не попали в категорию людей, «заслу-
живающих похвалы». Даже те психологи, которые рассматривают умение
слушать как коммуникативную способность, данную от природы лишь
некоторым из нас, вынуждены признать, что это не столько врожденное,
сколько приобретенное качество. Доказательством тому служат прекрас-
ные слушатели, для которых общение является составной частью их про-
фессии: психологи, педагоги, воспитатели. И нет никакого сомнения в том,
что умение слушать собеседника можно выработать как в процессе при-
обретения коммуникативного опыта, так и с помощью овладения специ-
ально разработанными техниками слушания.
391
Приложение 7.14
Опросник «Умеете ли Вы слушать?»1
Инструкция
Ответьте, пожалуйста, на 10 вопросов , выбрав один из следующих ва-
риантов ответа: «почти всегда», «в большинстве случаев», «иногда», «ред-
ко», «почти никогда».
Бланк ответов
Должность _____________________________
Возраст_____________________________
Пол__________________________________
392
Обработка и интерпретация
Оцените полученные ответы:
-- «почти всегда» – 2 балла;
-- «в большинстве случаев» – 4 балла;
-- «иногда» – 6 баллов;
-- «редко» – 8 баллов;
-- «почти никогда» – 10 баллов.
Суммируйте полученные баллы.
Чем больше баллов, тем в большей степени развито умение слушать.
Обычно средний балл слушателей – 55.Если набрано более 62 баллов, то
Вы слушатель «выше среднего уровня».
Студенты старших курсов, получающие высшее образование по на-
правлению подготовки «Управление персоналом», имеют средний балл
62-64 балла.
393
Приложение 8.1
Методика оценки уровня лояльности сотрудника к организации
Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой1
Оснащение:
Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении сотруд-
ника к организации, регистрационный бланк.
Порядок работы
Сотруднику выдаются карточки с суждениями и регистрационный
бланк. Если в процессе работы у сотрудника возникнут вопросы, то иссле-
дователь должен дать разъяснение, но так, чтобы сотрудник не оказался
сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.
Регистрационный бланк
Профессия______________ Пол____ Возраст____________
11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Инструкция
Уважаемый сотрудник! Вы получили карточки с суждениями, которые
свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работа-
ете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представ-
ляющими собой градации от 1 до 11.
Каждая цифра – это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша зада-
ча состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассор-
тировать все предъявленные суждения по градациям.
Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного
суждения, градация 1 – максимально негативное отношение, а градация 6
– нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя
только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может
быть различным. Благодарим за сотрудничество!
Карточки с суждениями2
1. Интересы руководства компании и ее 19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение
сотрудников в большинстве случаев не руководителя может повредить делу, сотрудник
совпадают должен предупредить его об этом.
2. Как правило, дополнительные усилия 20. Работа должна приносить не удовлетворе-
сотрудника не оцениваются руководс- ние, а деньги.
твом в должной степени
1
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред.
Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. – СПб.: Речь. – 2001. С. 283 – 287.
2
Каждое суждение должно быть написано на отдельной карточке.
394
3.Руководитель не должен обсуждать с 21. Повышение в должности не способствует со-
подчиненными свои проблемы, так как хранению дружеских отношений с коллегами
это не способствует поддержанию авто-
ритета
4.Если руководитель держит подчинен- 22. Если работа очень интересная, не так уж и
ных на некоторой дистанции, то к выпол- важно, сколько за нее платят
нению его распоряжений они относятся
более ответственно
5.Чтобы успешно руководить людьми, 23. Если большинство сотрудников принимают
нужно быть в курсе их проблем участие в управлении компанией, она будет ра-
ботать более успешно
6. Руководитель должен постоянно конт- 24. Сотрудник может настаивать на смене свое-
ролировать работу своих подчиненных. го руководителя, если тот не соответствует за-
нимаемой должности
7. Руководитель может простить сотруд- 25. Люди, которые стремятся угодить начальс-
никам отступление от тех правил, кото- тву, вызывают недоверие
рые они считают неразумными
8.Конфликты между сотрудниками, если 26. Если сотрудник является специалистом вы-
они не касаются деловой сферы, не отра- сокого класса, руководство будет снисходитель-
жаются на работе организации но относиться к его недостаткам
9. На работе гораздо важнее пользовать- 27. Если до рабочего места нужно добираться
ся расположением влиятельных людей, более полутора часов, то любая работа пока-
чем добиваться успеха отличным выпол- жется утомительной и неинтересной
нением работы
10. Люди, которые живут только работой, 28. Я тщательно продумываю свой внешний вид,
часто вредят делу своим излишним рвением когда собираюсь на работу
11. Обязательства перед работниками 29. Опаздывать на работу не такой уж большой
компания должна выполнять, несмотря грех
на финансовые затруднения.
12. Руководство компании не должно 30. Сверхурочная работа должна оплачиваться
принимать решения, с которыми не со- дополнительно
гласно большинство сотрудников
13. Заработная плата сотрудника компа- 31. Если кто-то из сотрудников не слишком хо-
нии должна зависеть от экономической рошо выполняет свои обязанности, остальные
ситуации в его семье не должны вмешиваться
14. Один сотрудник фирмы не может по- 32. Сотрудники имеют право знать, какую за-
лучать зарплату, в 10 раз превышающую рплату получают их коллеги
зарплату других сотрудников.
15. Скорость продвижения по службе в пер- 33. Если на совместной вечеринке руководитель
вую очередь зависит от отношений с руко- пообещал завтра не наказывать за опоздание,
водством, а затем уже от квалификации то нет смысла спешить на работу.
16. Качественное выполнение должнос- 34. Если руководитель доволен своим подчи-
тных обязанностей является необходи- ненным, проявление дополнительной инициа-
мым и достаточным условием карьерно- тивы со стороны сотрудника может ему только
го роста повредить
17. Руководитель может пойти навстречу 35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчи-
просьбе хорошего работника в наруше- тывать на «спасибо» от директора, а не наобо-
ние общих правил рот
18. В дружном коллективе приятно рабо- 36. В компании и для сотрудников, и для руково-
тать, но им труднее управлять дителей правила должны быть одинаковыми.
395
Обработка результатов
При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения
№ 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные
суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей ис-
следования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное
суждение, ему присваивается соответствующий балл.
Градация 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Балл +5 +4 +3 +2 +1 0 –1 –2 –3 –4 –5
396
Приложение 8.2
Опросник организационной лояльности Л. Портера1
(Organizational Commitment Qustionnarie – OCQ)
Уважаемые господа!
Ниже представлена серия утверждений, отражающих возможное от-
ношение человека к компании или организации, в которой он работает. С
уважением к Вашим чувствам по отношению к той организации, в которой
Вы сейчас работаете, мы просим Вас указать степень Вашего согласия или
несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов от-
вета рядом с каждым утверждением.
Абсолютно не
ределенного
Не имею оп-
Не согласен
Абсолютно
Скорее не
Согласен
согласен
согласен
согласен
согласен
мнения
Скорее
№ Утверждение
1
Опросник организационной лояльности Л. Портера.URL: http://dominiak.ru/lrc/locs.html.
397
Я действительно забочусь о судьбе ор-
13
ганизации
Для меня это лучшая из всех организа-
14
ций, в которых я работал
Решение о работе в организации было
15
ошибкой с моей стороны
СПАСИБО!
Ключ:
В методике используется 7-балльная шкала, при этом для пунктов 1, 2,
4, 5, 6, 8, 10, 13 и 14:
«абсолютно не согласен» – 1
«не согласен» – 2
«скорее не согласен» – 3
«не имею определенного мнения» – 4
«скорее согласен» – 5
«согласен» – 6
«абсолютно согласен» – 7;
Для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15:
«абсолютно не согласен» – 7
«не согласен» – 6
«скорее не согласен» – 5
«не имею определенного мнения» – 4
«скорее согласен» – 3
«согласен» – 2»абсолютно согласен» – 1.
Все значения суммируются и делятся на 15 (т. е. считаем среднее ариф-
метическое).
Нормы:
Нормативные значения получены на российской выборке. В общей
сложности было исследовано 560 респондентов.
Нормативные значения для методики «Опросник организационной лояльности»
Стандартное
OCQ Среднее
отклонение
В целом (n=560) 4.5 0.93
Мужчины (n=130) 4.5 0.96
Женщины (n=297) 4.4 0.91
Медицинские работники (n=160) 4.4 0.97
Рядовые сотрудники (n=278) 4.4 0.87
Менеджеры среднего звена (n=70) 4.6 0.81
Топ-менеджеры (n=25) 5.0 0.93
398
Приложение 8.3
Шкала организационной лояльности Дж. Мейера и Н. Аллен1
Уважаемые господа!
Ниже приведен ряд утверждений, отражающих мысли и чувства, воз-
никающие у людей по отношению к организации, в которой они работают.
На основе Ваших мыслей и чувств по отношению к организации, в которой
Вы сейчас работаете, оцените, пожалуйста, степень Вашего согласия или
несогласия с каждым утверждением, обведя кружком соответствующую
цифру от 1 до 7 (1 – абсолютно не согласен, 7 – абсолютно согласен).
1
Шкала организационной лояльности Дж. Мейера и Н. Аллен.URL: http://dominiak.ru/
lrc/locs.html.
399
15. Было бы неправильно уйти из этой организации 1 2 3 4 5 6 7
прямо сейчас из-за моих обязательств перед
другими людьми
16. Эта организация много значит для меня лично 1 2 3 4 5 6 7
17. Уйдя из этой организации, я лишился бы многих 1 2 3 4 5 6 7
возможностей
18. Я многим обязан этой организации 1 2 3 4 5 6 7
СПАСИБО!
Обработка данных:
Для каждой субшкалы нужно просуммировать оценки в соответствии
с ключом и сумму разделить на шесть (среднее арифметическое). Оценки
по утверждениям, отмеченным буквой R инвертируются, т.е. вместо 7 ста-
вим 1, вместо 6 – 2, 5 – 3 и т. д.
Ключ:
Для ACS (Субшкала аффективной (эмоциональной) лояльности): 1, 4,
7R, 10R, 13R, 16.
Для CCS (Субшкала продолженной лояльности): 2, 5, 8, 11, 14, 17.
Для NCS (Субшкала нормативной лояльности): 3R, 6, 9, 12, 15, 18.
Нормативные значения:
OCS Среднее Стандартное отклонение
В целом* 4.0 1.12
ACS (n=214) 4.1 1.26
CCS (n=214) 3.9 1.16
NCS (n=214) 3.8 1.48
* Среднее по всем субшкалам.
400
Приложение 8.4
Методика измерения лояльности С. С. Баранской1
1
Баранская С. С. Методика измерения лояльности // Психологические исследования:
Электрон. науч. журн. 2011. № 1(15). URL: http://psystudy.ru (дата обращения: чч.мм.гггг).
0421100116/0008.
401
11. Сотрудники чувствуют личную ответствен-
ность за все успехи и неудачи организации
12. Качество работы организации является пред-
метом гордости ее сотрудников
13. Счастье в жизни сотрудников приходит, глав-
ным образом, с работой
14. Сложности с поиском нового рабочего места
– единственное, что удерживает сотрудников в
этой организации
15. Сотрудники предпочитают работать исключи-
тельно в своей профессиональной области
16. Проблемы организации воспринимаются со-
трудниками как их личные проблемы
17. Сотрудники считают труд центральной вещью
в своей жизни
18. Многие сотрудники считают, что эта компания
не заслуживает преданности
19. Сотрудники активно помогают организации в
разрешении ее проблем
20. Сотрудники стремятся работать с полной са-
моотдачей
21. Сотрудники с гордостью заявляют другим, что
являются частью своей организации
22. У сотрудников компании нет ощущения каких-
либо обязательств перед организацией
23. Сотрудники испытывают удовольствие от ра-
боты по своей профессии
24. Жизнь сотрудников наиболее ценна, когда
они поглощены работой
25. Главное в работе сотрудника – возможность
использовать свои профессиональные навыки
Ключ
1. Утверждения № 2, 6, 14, 18, 22 (шкала «Нелояльное поведение»)
представлены в опроснике в виде инверсий; баллы по данным утвержде-
ниям засчитываются с обратным ключом.
2. Шкала «Организационная лояльность»: общий показатель шкалы =
сумме баллов подшкал «Гордость за организацию» (утверждения N 1, 4,
9, 12, 21), «Вовлеченность в дела организации» (утверждения N 8, 11, 16,
19, 20), «Нелояльное поведение» (утверждения N 2, 6, 14, 18, 22, оценки
инвертируются).
3. Шкала «Профессиональная лояльность»: общий показатель шка-
лы = сумме баллов 3, 7, 15, 23, 25-го утверждений × 3.
4. Шкала «Лояльность труду»: общий показатель шкалы = сумме бал-
лов 5, 10, 13, 17, 24-го утверждений × 3.
402
Нормы
1. Подшкала «Гордость за организацию». Нормы: <16 – низкий уро-
вень; 16–20 – средний уровень; >20 – высокий уровень.
Высокий показатель говорит о том, что сотрудник считает свою орга-
низацию одной из лучших, чувствует ее превосходство над другими ком-
паниями и гордится своей причастностью к ней.
Низкий показатель по данной подшкале свидетельствует о безраз-
личном или же негативном отношении сотрудника к своей организации,
ее репутации. Он не превозносит свою компанию при сравнении ее с
другими организациями и не испытывает чувства гордости, когда говорит
или слышит что-либо о ней.
2. Подшкала «Вовлеченность в дела организации». Нормы: <15 –
низкий уровень; 15–19 – средний уровень; >19 – высокий уровень.
Высокий показатель уровня вовлеченности в дела компании говорит
о том, что сотрудникам небезразличны потребности, планы и проблемы
их организации. Они стремятся участвовать в жизни компании, прилагая
максимум усилий для ее процветания и успешной работы.
Низкий показатель свидетельствует о том, что сотрудники не чувс-
твуют себя частью компании: они далеки от дел и не стремятся разделять
проблемы и потребности организации, нести ответственность за ее успе-
хи или же неудачи, прикладывать собственные усилия для развития ком-
пании.
3. Подшкала «Нелояльное поведение». Нормы: <14 – низкий уро-
вень; 14–18 – средний уровень; >18 – высокий уровень.
Высокий показатель по данной шкале характеризует сотрудника, сле-
дующего принятым организационным правилам и нормам, не допускаю-
щего со своей стороны противоправных действий и готового выполнять
свою работу качественно. Такой сотрудник не задумывается об уходе и,
несмотря на возможное наличие проблем, связывает свое будущее с ра-
ботой именно в данной компании.
Низкий показатель характеризует сотрудника, готового в любой мо-
мент сменить организацию, в которой он работает, на другую при наличии
более выгодного для него предложения. Такой сотрудник не видит смыс-
ла надолго задерживаться в данной компании и не чувствует своих обяза-
тельств перед ней. В работе он может позволять себе допускать ошибки,
опоздания, прогулы, а также брак и другие нелояльные действия.
4. Шкала «Организационная лояльность». Нормы: <46 – низкий
уровень; 46–57 – средний уровень; >57 – высокий уровень.
Высокий показатель по данной шкале говорит о том, что сотрудники
в целом преданы своей компании. Они считают оправданным выбор дан-
ной организации, принимают и разделяют условия и требования работы
403
в ней, стремятся быть в курсе планов и проблем компании и участвовать в
ее жизни и развитии. Такие сотрудники ощущают себя ответственными за
состояние дел своей организации и готовы прилагать собственные силы
для ее успеха и процветания.
Низкий показатель свидетельствует о том, что компания не явля-
ется для сотрудников чем-то большим, чем временное место работы.
Сотрудники с низким уровнем организационной лояльности легко уходят
из организации при возникновении проблем; они не видят причин разде-
лять ответственность за неудачи и успехи своей компании, не чувствуют
необходимости участвовать в ее жизни и прилагать собственные усилия
для более качественной, продуктивной работы и развития своей органи-
зации.
5. Шкала «Профессиональная лояльность». Нормы: <51 – низкий
уровень; 51–63 – средний уровень; >63 – высокий уровень.
Высокий показатель по шкале говорит о стремлении сотрудников со-
вершенствовать себя и развиваться в своей профессиональной области.
Главной задачей таких сотрудников является построение карьеры, ста-
новление себя как профессионала, повышение мастерства работы. Такие
сотрудники стремятся работать исключительно в своей профессиональ-
ной области с возможностью использовать и оттачивать соответствую-
щие навыки.
Низкий показатель свидетельствует о том, что специализация, область
работы в компании не является значимой для сотрудников. Они готовы
выполнять различные виды работ и не видят цели в совершенствовании
себя в одной конкретной профессиональной области.
6. Шкала «Лояльность труду». Нормы: <39 – низкий уровень; 39–57 –
средний уровень; >57 – высокий уровень.
Высокий показатель по шкале говорит о том, что труд сам по себе яв-
ляется одной из важнейших ценностей для сотрудника. Активная трудо-
вая деятельность, работа является смыслом и центральным компонентом
в жизни такого сотрудника, он стремится быть деятельным, полезным и
задействованным в различных видах работ.
Низкий показатель по шкале свидетельствует о том, что для сотруд-
ника труд имеет лишь второстепенную, инструментальную значимость. В
работе это проявляется в виде избегания дополнительных нагрузок, отлы-
нивания от дел при появлении какого-либо повода, лени. Такой сотрудник
скорее предпочтет не работать, если будет обеспечен необходимыми для
комфорта его жизни материальными и нематериальными благами.
404
Приложение 8.5
Пример анкеты для оценки лояльности1
405
7. Возможность профессионального роста
8. Интересная, разнообразная работа
9.Возможность проявления самостоятельности и инициативы в про-
фессиональной деятельности
10.Самоутверждение и признание
11. Оплата труда
12. Мотивация и социальный пакет
Оцените, пожалуйста, Ваше структурное подразделение 1 2 3 4 5
1. Задачи нашего структурного подразделения, достижение которых
ожидается в текущем году, четко определены и известны каждому
2. Каждый сотрудник чувствует ответственность за общие успехи и
неудачи
3. Сотрудники нашего структурного подразделения эффективно взаи-
модействуют друг с другом
4.В нашем структурном подразделении сложились дружеские, дове-
рительные отношения
5. Я получаю достаточно внимания и поддержки со стороны коллег
Оцените, пожалуйста, Вашего непосредственного руководителя
1. Компетентен по всем профессиональным вопросам
2. Внимательно относится к нуждам сотрудников, улучшению их соци-
ально-бытовых условий труда
3. Осуществляет общий мониторинг реализации поставленных задач,
оказывает содействие в решении проблемных вопросов
4. Инициативен, берет на себя ответственность за реализацию задач
своего структурного подразделения
5. Успешно планирует и организует работу отдела, правильно распре-
деляет обязанности, ставит четкие и конкретные цели, задачи
6. Обратная связь с непосредственным руководителем налажена
7. Оцените стиль Вашего непосредственного руководителя (выберите
один из стилей)
совещательный и поддерживающий
отеческий и покровительственный
авторитарный и директивный
формальный и бюрократический
Оцените, пожалуйста, возможность карьерного роста в компании 1 2 3 4 5
1. Я соглашусь с любым назначением, лишь бы остаться работать в
этой компании
2. Лучшие работники всегда отмечаются и имеют перспективы даль-
нейшего роста
3. Меня устраивает то, как складывается моя карьера
4. Я информирован о перспективах моего дальнейшего роста (вклю-
чая обучение)
Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в
1 2 3 4 5
компании
406
1. Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в
компании
2. Сотрудникам компании предоставляются все возможности для
улучшения профессиональных знаний и навыков
3. Мои коллеги готовы в любой момент оказать помощь в развитии
моих профессиональных навыков
Сообщите о себе:
Возраст _____ лет
Пол____________
Стаж работы в «N» ____лет
407
Приложение 8.6
Проективная техника
в исследовании приверженности организации
Е. Ю. Чернякевич1
408
ролевая идентификация, эмоциональная насыщенность, рационализа-
ция, приверженность работника к конкретной организации. Критерии
оценки полученных результатов, представлены в таблице 1.
Таблица 1
Критерии для анализа рисунка на тему «Я в организации»
Интерпретацион-
Параметр оценивания Критерии для оценки параметра
ный контекст
Конкретность или абстракт- Осмысленность де- Конкретностьрисунка, наличие симво-
ность рисунка ятельности лического изображения
Самоидентифика- Наличие фигуры человека, как проек-
Наличие «Я»
ция ции личности самого автора
Величина изображенного
Диапазонвключен- Величина изображенного человека
человека
ности в организа-
Предметы, относящиеся к цию Наличие предметов, относящихся к де-
деятельности организации ятельности организации, их количество
Наличие предметов, относящихся к собс-
Предметы собственной про-
твенной профессиональной деятельнос-
фессиональной деятельности
Ролевая идентифи- ти в организации, их количество.
кация Соответствие изображенного содер-
Адекватность рисунка вы-
жания функциональным обязанностям
полняемым обязанностям
работника в организации
Использование цвета в ри- Эмоциональная Количество используемого цвета в ри-
сунке насыщенность сунке
Наличие дополнительных деталей уточ-
Надписи в рисунке Рационализация няющих содержание рисунка, надписи,
их количество
Наличие или отсутствие изображения
Приверженнос ть
Актуальная привержен- человека на рисунке, адекватность ри-
работника к конк-
ность сунка выполняемым обязанностям в
ретной организации
организации работника
409
Приложение 9.1
Опросник
«Готовность сотрудников к изменениям в организации»1
Утверждение 1 2 3 4 5
Я стараюсь делать так, чтобы изменения касались меня как можно
1
меньше
2 Я не вовлечен в организационные изменения в должной мере
3 Я ищу «козла отпущения», когда изменения меня беспокоят
4 Люди, знающие меня, могли бы сказать, что я деятельный человек
5 Я не выражаю своего мнения по поводу изменений
Я саботирую те изменения, которые, по моему мнению, уводят ор-
6
ганизацию от цели
Я использую систематические методы для проведения измене-
7
ний**
8 По отношению к изменениям я занимаю нейтральную позицию
По моему мнению, в том, что я испытываю беспокойство по поводу
9
изменений, виноваты другие
10 Я пытаюсь идти на два шага вперед, предвидя грядущие изменения
11 Мое отношение к изменениям: «Поживем – увидим»
12 Если я не согласен с изменениями, открыто заявляю об этом
13 Мой основной подход к изменениям – решение возникающих проблем
14 Я не пользуюсь чей-либо поддержкой, проводя изменения
15 Я активно саботирую те изменения, с которыми не согласен
16 Я человек, который проводит изменения случайно
17 Обычно я «иду в ногу» с организационными изменениями
Если в ходе изменений возникают проблемы, то в этом виноват кто
18
угодно, но только не я
19 Я стараюсь предвидеть изменения, которые коснутся моей работы
20 Я не стою в стороне от происходящих изменений
21 Пассивное сопротивление – моя нормальная реакция на изменения
Я предвижу потенциальные барьеры в достижении поставленных
22
целей
23 При проведении любых изменений – я гиперактивный лидер
24 Я использую скрытые методы для срыва ненужных изменений
25 У меня есть собственный подход к оценке необходимости изменений
26 Я никогда не поддерживаю изменения активно
27 Я открыто отвергаю изменения
28 Я ищу решения проблем, которые возникают в ходе изменений
Я принимаю участие в собраниях, касающихся проведенных изме-
29
нений
30 Я скрываю свое несогласие с изменениями
1
Опросник «Готовность сотрудников к изменениям в организации».URL: http://www.
kadrovik.ru.
410
* Шкала оценки: 1 – почти никогда; 2 – редко; 3 – не очень часто; 4 – иногда;
5 – очень часто;
** Создание проектных групп, развитие креативности сотрудников с помо-
щью различных организационных методов работы (ролевые и деловые игры, моз-
говой штурм).
412
Приложение 9.2
Анкета «Организационно-психологический экспертиза
инновационных процессов в организации» И. О. Загашева1
1
Анкета «Организационно-психологический экспертиза инновационных процессов в
организации» И.О. Загашева.URL: http://dominiak.ru/lrc/locs.html; spbgu-psifak.narod.ru.
413
1. Учет инновационной стратегии организации в планировании
развития персонала.
2. Внедрение курсов повышения квалификации, направленных на
развитие компетентностей, необходимых для реализации иннова-
IV. Компетентностная ционной стратегии.
готовность. 3. Степень регулярности проведения процедур, направленных на
выявление необходимых для реализации инновационной страте-
гии компетентностей.
4. Учет результатов процедур, направленных на оценку эффектив-
ности развития персонала в инновационном направлении.
1. Актуализация персонала, готового к внедрению инноваций.
2. Степень привлечения персонала на первых этапах жизненного
цикла инноваций.
V. Личностная готов-
3. Степень личностного принятия персоналом инновационных
ность.
процессов в организации.
4. Степень использования персонала в выработке направлений
инновационного развития.
414
Приложение 9.3
Методика оценки
готовности к инновациям сотрудников организации
И. О. Загашева1
1
Методика оценки готовности к инновациям сотрудников организации И. О. Загашева.
URL: http://spbgu-psifak.narod.ru.
415
14. Если нужно «освежить» рабочий процесс, сделать его более эф-
фективным, то обращаются, прежде всего, ко мне.
15. Если никто не хочет менять ситуацию, то мне хочется все взять в
свои руки и что-то поменять.
16. Я считаю, что без финансовой поддержки даже удачная идея не
будет реализована.
17. Мне нравятся изменения, происходящие у меня на работе, пото-
му что они помогают мне реализовать себя.
18. Мне в жизни нравится пробовать что-то новое, внедрять новые
методы работы и т. п.
19. Если начальство предлагает вводить какие-либо новые методы, то
я предлагаю взять на себя ответственность за какой-либо участок работы.
20. Большинство моих коллег примут любые инновации, если они су-
лят немедленное материальное вознаграждение.
21. Я из тех, кто, скорее, сам все придумает, чем будет все делать по
чужому, пусть и идеальному плану.
22. Если в нашей организации что-то меняется, то моих обязанностей
это мало касается.
23. Обсуждение распоряжений начальства – лишняя трата времени.
24. В детстве мне нравилось придумывать что-то новое.
25. Мне нравятся новые проекты тогда, когда я могу нести личную от-
ветственность за результат.
26. В отношении инноваций подходит пословица: «Не смажешь – не
поедешь».
27. Если в каком-то новом деле я не увижу возможности для развития
своей личности, то мне неинтересно этим заниматься.
28. Если начальство примет решение о каких-либо изменениях в ор-
ганизации, то я буду их поддерживать.
29. Я поддерживаю те изменения, которые не меняют мою повсед-
невную жизнь.
30. Если на работе нужной внедрить какой-то проект, новый метод
работы, то всегда обращаются ко мне.
31. Я предпочитаю пережидать изменения, чтобы они не мешали
работать.
32. Новшества, как правило, интересуют руководителей, а простых
людей интересует только заработная плата.
33. Я хорошо отношусь к изменениям, даже если они сулят дополни-
тельные усилия, затраты.
34. Если нужно внедрять новые методы работы, то часто обращают-
ся ко мне.
416
35. Для меня в новом деле важна не столько материальная сторона,
сколько возможность для профессионального самосовершенствования.
36. Если есть лидер, способный повести за собой людей и взять от-
ветственность за результат на себя, то я – готов (готова) действовать.
37. Я считаю, что не очень разумно нести ответственность за дело,
которое является новым.
38. Для меня на работе важно, прежде всего, сохранение устойчивос-
ти и постоянства.
39. Я люблю придумывать какие-то новые проекты, дела, размыш-
лять над ними.
40. Свое свободное время я трачу, в основном, на самообразование,
так или иначе связанное с моей профессией.
41. Если нет возможности для материального вознаграждения, то ка-
кие-то новшества в нашей организации можно и не внедрять.
42. Про меня окружающие могут сказать, что я люблю внедрять что-
то новое.
43. Я чувствую готовность заниматься внедрением инноваций, если
благодаря ним я вырасту в личностном и профессиональном плане.
44. Я считаю, что в моей работе серьезные инновации не нужны.
45. Когда я занимаюсь чем-то новым для себя, это доставляет мне
удовольствие.
46. Всегда есть кто-то, кто понимает больше остальных, – и необходи-
мо доверять этому человеку.
47. Любая серьезная инновация невозможна без существенной фи-
нансовой поддержки.
48. У меня есть опыт организации людей для внедрения каких-либо
проектов.
49. У меня получается мотивировать людей на реализацию каких-ли-
бо проектов.
50. Я люблю читать обо всем, что касается моей работы.
51. Я из тех, кому нужен руководитель, чтобы осуществить какие-ли-
бо новшества в организации.
52. Я могу внедрять новые методы работы, новые идеи, даже если это
связано с риском.
53. Я не понимаю, почему люди боятся брать на себя ответственность
за какое-либо дело только потому, что оно является новым.
54. Меня никогда не привлекали «проекты», направленные на дли-
тельную перспективу.
55. Я из тех, кто не любит частых изменений в жизни и на работе.
56. Мне всегда нравилось проявлять себя в чем-то новом.
417
Ключ
Далее ответы на утверждения распределяются на 7 аспектов и по
каждому суммируются и ранжируются:
I. 5, 13, 21, 23, 28, 36, 46, 51.
II. 8, 16, 20, 26, 32, 41, 47, 54.
III. 1, 15, 19, 25, 34, 37, 49, 53.
IV. 7, 11, 17, 27, 35, 40, 43, 56.
V. 6, 10, 22, 29, 31, 38, 44, 55.
VI. 3, 9, 14, 24, 30, 42, 48, 52.
VII. 2, 4, 12, 18, 33, 39, 45, 50.
Готовность к инновациям может проявлять себя различным образом
и, в зависимости от того, какой аспект преобладает, руководитель может
уточнить стратегию внедрения инновационных проектов.
I. Готовность последовать за лидером. Если преобладает данный ас-
пект готовности к инновациям, то работник поддерживает организаци-
онное новшество при условии, что есть лидер, который будет объяснять,
брать на себя ответственность, контролировать.
II. Готовность при условии материального вознаграждения. Данный
работник будет активно поддерживать инновацию и прикладывать уси-
лия, если она, в его представлении сулит материальную выгоду. Для таких
работников, даже если реальная выгода не гарантирована, необходимо
создать ощущение, что вознаграждение возможно.
III. Готовность при условии возможности взять на себя ответственность
за инновацию. Есть работники с ярко выраженными лидерскими наклон-
ностями, которые поддержат новшество, если оно помогает реализовать
им себя как руководителя, взять на себя ответственность за дело.
IV. Готовность при условии личностной и профессиональной саморе-
ализации. Работник готов поддержать новшество, инновацию, если она, в
его представлении, связана с личностной и профессиональной самореа-
лизацией, поможет ему почувствовать себя профессионально выше.
V. Готовность при условии отсутствия серьезных изменений. Работник
готов поддержать инновацию, если она в его представлении не несет
ощутимых изменений в привычной деятельности.
VI. Готовность на основании прошлого опыта. Работник поддержива-
ет инновации, поскольку они связаны с успехом участия в инновациях в
прошлом.
VII. Готовность на основе позитивного эмоционального восприятия
всего нового. Данный работник в принципе хорошо воспринимает все но-
вое и на первых стадиях внедрения инновации он будет ее поддерживать,
но если чувство новизны «сойдет на нет», он может «переключиться» на
что-то другое.
418
Приложение 9.4
Карта наблюдения «Уровень конфликтности в коллективе»1
1
Разработка автора.
419
Приложение 9.5
Карта наблюдения
«Инициатива и нацеленность на повышение эффективности
своей работы и развитие компании»1
1
Разработка автора.
420
Приложение 9.6
Пример протокола анализа документов,
в которых закреплены организационные изменения
421
Киселева Елена Владимировна
Крутцова Марина Николаевна
Приятелева Людмила Геннадьевна
Рудко Анастасия Марсовна
Скворцова Лариса Ивановна
Старцева Светлана Геннадьевна
Методы
организационной диагностики
в управлении персоналом
Учебно-методическое пособие