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Centr
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Gestión estratégica
en el día a día

ISSN 1688- 2889 - AÑO 6 - Nº 46 - 2011 117

 Gestión estratégica implica que las decisiones del día a día deben proyectarse y
enmarcarse en objetivos y funciones claramente definidos.

En el marco de la transformación del Estado, el Banco Central del Uruguay ha concebido

la Gestión Estratégica como un proceso de cambio en la forma de “pensar y hacer las
cosas”, con el principal objetivo de generar una cultura organizacional con foco en resultados
y rendición de cuentas.

Se trata de un concepto más amplio que el de Planificación Estratégica y Control de

Gestión, ya que implica una visión integral basada en la consolidación y convergencia de los
subsistemas de gestión, con fuerte énfasis en el accionar diario.

Para el Banco Central, el desafío está en la concreción de transformaciones profundas en

el nivel de gestión, posibilitando la implementación gradual y coordinada de los necesarios
cambios en los procesos institucionales.

A partir del año 2008, con la nueva Carta Orgánica, el Banco Central inició un proceso de
reestructura organizacional con la participación activa de todos los funcionarios.

La normativa, aprobada por las Leyes Nº 18.401 de 2008, 18.643 y 18.670 de 2010,
determinó que la Institución asumiera una nueva estructura organizativa para hacer frente a
sus tres principales cometidos: conducir la política monetaria, regular y supervisar la estabi-
lidad del sistema financiero y preservar un sistema de pagos eficiente y seguro. El cumpli-
miento cabal de estas funciones le permite al Banco Central contribuir con el proceso de
desarrollo económico y social del país.

Entre otros cambios, las áreas que desarrollaban las tareas financieras se fusionaron en
la denominada Superintendencia de Servicios Financieros. Éste fue el disparador de una
reestructura más profunda a seguir.

Se creó un Comité Gerencial, con el objeto de potenciar la transversalidad en la toma de

decisiones entre las diversas líneas de reporte y el Directorio. Esto fortaleció el rol técnico en
la conducción de áreas prioritarias para el desarrollo económico del país.

Por otro lado, se conformó un Comité de Gestión Estratégica que tiene por objeto monitorear
la gestión conjunta del BCU, a través del cumplimiento de las metas institucionales. Este
grupo reporta en forma periódica al Comité de Planificación Estratégica, integrado por el
Directorio y la Alta Gerencia, donde se trazan y evalúan las líneas de acción de la institución.

El camino hacia una nueva cultura organizacional orientada a resultados, es en definitiva

la institucionalización de esta nueva estructura más horizontal, lo que incluye la implanta-
ción de un modelo de planificación y gestión estratégica. Esto implica que la tarea cotidiana
del Banco se desarrolle en función de metas claras y su desempeño se evalúe en relación al
cumplimiento de las mismas.

En la definición de los procesos de gestión estratégica, han participado activamente los

funcionarios representados en la Asociación de Empleados Bancarios del Uruguay (AEBU).

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 MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Un amplio proceso de diálogo entre funcionarios y autoridades del Banco Central posi-
bilitó definir una Misión y Visión nuevas, como orientadoras del proceso de gestión estraté-
gica de la organización, en el contexto de un trabajo comprometido con valores esenciales
que hacen a la función del servicio público.

En este sentido, la definición de la Misión y Visión es fiel reflejo del mandato legal y en
base a eso se definieron los objetivos estratégicos del Banco para el período 2010-2014. Los
mismos persiguen la estabilidad de precios y el logro de niveles de inflación esencialmente

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 bajos, que contribuyan a la estabilidad económica y al desarrollo económico y social. A su
vez, los objetivos estratégicos se orientan hacia la supervisión, regulación, control y preser-
vación de un sistema financiero y de pagos estable.

El seguimiento de esos objetivos se dio en un marco de valores asociados a una respon-

sable y eficiente aplicación de los recursos públicos, a un compromiso con la transparencia
de la información pública y la búsqueda de la excelencia en la gestión.

Los objetivos estratégicos definidos en el Plan Estratégico 2010-2014 son:

1. Mantener la tasa y las expectativas de inflación dentro de los parámetros

acordados en el Comité de Coordinación Macroeconómica

2. Aplicar las mejores prácticas internacionales en materia regulatoria, de

supervisión financiera y de detección de actividades delictivas y financiamiento
del terrorismo

3. Mantener el sistema de pagos y los mercados financieros operando bajo

condiciones adecuadas de liquidez, solvencia y eficiencia, compatibles con su
sano desarrollo de largo plazo, promoviendo el otorgamiento de información
oportuna a terceros

4. Generar y difundir información y conocimiento en materia económico financiera

5. Suministrar servicios financieros y de asesoría al Estado

6. Preservar la liquidez, la solvencia y la sostenibilidad financiera de la Institución

Planes estratégicos anuales

En la órbita del Marco Estratégico Institucional 2010-2014 se han desarrollado planes de
carácter anual, que integran una serie de metas estratégicas orientadas al logro de cometi-
dos y funciones institucionales.

Dentro de las metas anuales, también se definieron metas de mejora de gestión que
trascienden los cometidos legales del Banco y que apuntan a solidificar aspectos internos .

En base a estos objetivos, se generó un proceso de planificación estratégica que involucró

a todas las divisiones del Banco. Cada área y departamento definió metas para el año 2010
haciendo foco, además de los objetivos estratégicos del Banco, en la mejora de gestión de
la Institución. En 2010, el 50% de las metas trazadas por el Banco estaba relacionada con
la mejora de la gestión y estructura del gobierno corporativo.

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 Cuadro 1: Distribución de metas 2010 y 2011 según objetivos

Durante el año 2010 se produjo un aprendizaje respecto a la diferenciación entre metas y

actividades. Por ello, se realizó una mejor definición y planificación de lo que se constituiría
en una meta. En el primer año de implantación del proceso, se cumplió un 80% de las
fijadas, mientras que el restante 20% logró un avance cercano al 70% y quedarán cumplidas
en el 2011.

Cuadro 2: Ejecución de metas previstas para el año 2010

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 Dentro de las principales metas alcanza-
das se destacan:
1- Mejora de la gestión de
la Superintendencia de Servicios
Financieros - Incorporación de
estándares internacionales
y mejores prácticas
En materia de regulación financiera, se
reglamentaron distintos aspectos de la nue-
va Ley de Mercado de Valores, que posiciona
a nuestra plaza en un alto nivel de cumpli-
miento de los principios internacionales en
esta materia. Asimismo se inició el proceso
de armonización de los cuatro cuerpos de
Recopilaciones de Normas (de intermedia-
ción financiera, de seguros, de fondos de
pensión y del mercado de valores) a efectos
de evitar eventuales arbitrajes regulatorios.
En materia de supervisión financiera, se
estableció como pauta estratégica la gene-
ralización de un enfoque de “supervisión ba-
sada en riesgos”, en consonancia con las
prácticas internacionales. Su aplicación en
el mercado bancario quedará consolidada en
el 2011, se elaborará la metodología de eva-
luación para el mercado asegurador y se lle-
vará a cabo un relevamiento exhaustivo de
riesgos en las empresas del mercado de valores.
2- Mejora de la gestión de la
Política Monetaria
En diseño de políticas, como soporte al
proceso de toma de decisiones, la Asesoría
Económica completó la implementación del
sistema interno de análisis de coyuntura
macroeconómica. Asimismo, se desarrolló
una significativa producción de estudios so-
bre estabilidad financiera; herramientas de
política monetaria y manejo de riesgos y ges-
tión de reservas de la autoridad monetaria y
del sistema bancario doméstico.
3 - Mejora de la gestión
del mercado de cambios
El mercado de cambios se sumó a los
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esfuerzos por estimular la operativa forward
y la implementación del mercado de futuros
a través de la Bolsa Electrónica de Valores.
En ambos mercados nuestra Institución
ha tenido una significativa participación, ya
sea como intermediaria entre las partes o
como contraparte directa, a efectos de pro-
curar su desarrollo.
4 - Saltos tecnológicos
A nivel tecnológico se continuó el proce-
so de reforma del Sistema de Pagos, avan-
zando en la implementación del Software
adquirido para la Liquidación Bruta en Tiem-
po Real (LBTR) y Depositario Central de Va-
lores (DCV).
Asimismo, se implementó de manera in-
tegral el sistema de recepción de informa-
ción de las entidades reguladas a través de
un portal electrónico único y la habilitación
de consultas y denuncias de instituciones y
usuarios, a partir de la página web de BCU.
5 - Transparencia
Se mejoró significativamente el proceso
de mantenimiento de los registros exigidos
por ley a partir de la digitalización de la infor-
mación disponible y de la sistematización de
captura y divulgación de la información del
sistema financiero. Se comenzó a volcar al
mercado más y mejor información financiera
de las entidades y se ha puesto a disposi-
ción, la información crediticia de los
tomadores de crédito en el sistema bancario.
6 – Mejora de la gestión
del Gobierno Corporativo
Se creó un Comité de Gestión Estratégi-
ca integrado por los Gerentes de Política
Económica y Mercados, Asesoría Económi-
ca, Superintendencia de Servicios Financie-
ros y Servicios Institucionales, cuyo cometi-
do es hacer foco en la transversalidad de las
decisiones y monitorear la gestión conjunta
del BCU.
 Aprender Haciendo
Hablar de planificación estratégica no es
lo mismo que hablar de gestión estratégica.
Esta última consiste en pensar la gestión
diaria en función del cumplimiento de la es-
trategia institucional y esto es lo que el BCU
ha hecho en los últimos tres años.
En esta línea, se enfatizó en que los fun-
cionarios adecuen su trabajo al nuevo marco
legal del Banco. Cada funcionario tiene en
su gestión diaria, una responsabilidad que lo
compromete a cumplir una meta que afecta
a los objetivos del Banco y por ende, al de-
sarrollo económico del país.
La participación y formulación de planes
y metas en los inicios del proceso -años 2009
y 2010- permitió incorporar el concepto de
transversalidad de la gestión.
Lo avanzado en las primeras etapas del
plan de gestión estratégica permitió visuali-
zar la necesidad de un trabajo mancomuna-
do de los diferentes sectores del Banco.
Muchas veces lo que se hace o resuelve
en un área, impacta en otra u otras áreas y
ahí la importancia de trabajar de forma trans-
versal. Por esto, la planificación de gestión
debe incorporar este modelo laboral en la
organización.
En base a ello, se diseñó un nuevo pro-
ceso de gestión del capital humano a través
del sistema de evaluación de desempeño, que
en 2011 tendrá una etapa piloto de aplicación.
Compromiso y diálogo entre
gerentes, jefes y equipos
El objetivo del sistema de evaluación de
desempeño es monitorear el aporte e impac-
to que tiene la tarea de cada funcionario en
la gestión del Banco.
Este nuevo sistema difiere en concepción
y en operativa del anterior. Lo relevante del
nuevo modelo es que apunta al proceso
evaluatorio y no a la calificación final. La idea
es que se establezca un “contrato” entre el
funcionario y su jerarca, donde a partir del
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relacionamiento bilateral franco y transparen-
te, se podrán establecer fortalezas y debili-
dades en la gestión.
Se trata de un acuerdo “específico y casi
único” que será diferente entre el jerarca y
cada uno de los funcionarios de su área.
La clave del proceso está en un diálogo
donde se explicite de forma contundente lo
que se pretende de cada funcionario, de
manera que tanto el jefe como el funcionario
estén en total consonancia en el criterio,
acerca de la performance que se pretende
de cada uno.
De esta forma, el funcionario realiza un
compromiso al inicio del año respecto a su
desempeño y rinde cuentas a través de una
auto-evaluación al finalizar el período. Es res-
ponsable de administrar su desempeño dia-
rio mediante:
• seguimiento de su labor y logro de
metas
• trabajo conjunto con el equipo y con
otras áreas
• pro actividad en la búsqueda de
retroalimentación sobre su actuación
• eficiencia para realizar su trabajo de la
mejor manera
• creatividad que apunte a mejores
resultados
Inmersos en una mejora continua
Las acciones emprendidas en gestión
estratégica, transversalidad y evaluación de
desempeño se han constituido en herramien-
tas facilitadoras del desarrollo institucional y
el cumplimiento del Plan Estratégico 2010-
2014. Durante esta etapa inicial, la organi-
zación ha generado espacios de aprendizaje
colectivo que potencian las capacidades de
los funcionarios del Banco Central. La ges-
tión orientada a resultados se ha desarrolla-
do con la participación activa de todos y cada
uno de los integrantes del Banco, lo que ha
permitido que la labor cotidiana sea funcio-
nal a la misión de generar un mejor marco
económico para el desarrollo.
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