Por: John Jaime Gil Corredor

Desarrollo de organizaciones

COMO REALIZAR VINCULACIONES INTERORGANIZACIONALES EFECTIVAS

Inicialmente tomaré a consideración la primera parte de la tesis propuesta para el desarrollo de este
ensayo: “la única forma para asegurar que una organización tenga acceso a recursos vitales (así como
el control de los mismos) es buscar interiorizarlos, eliminando la dependencia en otros”. A pesar de
que una organización desea tener un suministro estable y abundante de recursos de manera que
puedan administrar fácilmente su dominio y satisfacer sus stakeholders, eliminar la dependencia
buscando interiorizarlos no es la única forma. Esto nos lleva a la segunda parte de la tesis propuesta:
“mecanismos alternativos implican riesgos que una organización no debe correr”. No podemos
hablar de riesgos sin tener en cuenta la incertidumbre del ambiente (Gareth, 2013), entendida como
la falta de seguridad o certeza del ambiente (Kramer & Porter, 2011). Un ambiente más complejo,
menos estable y más pobre, aumenta la incertidumbre. Para controlar esto, existen diferentes
estrategias de vinculación interorganizacionales para administrar el ambiente, tener control de los
recursos y minimizar la dependencia de otras organizaciones. Estas van desde las más informales,
como contratos y reputación, hasta las más formales, como la fusión y la adquisición (Gareth, 2013).
Por lo tanto, adoptar mecanismos alternativos no necesariamente implican riesgos que una
organización deba correr, depende de la incertidumbre del ambiente, y de que tanto se quiera
minimizar la dependencia de otras organizaciones.

Para lograr lo anterior, se debe realizar un análisis del ambiente organizacional, identificar las fuentes
de incertidumbre, diagramar las fuerzas que afectan y diseñar una estrategia interorganizacional
(Gareth, 2013). Las fuerzas que vengan del ambiente específico (stakeholders externos que afectan
directamente la capacidad de asegurar recursos) ó del ambiente general (como fuerzas culturales,
políticas, ambientales, económicas, tecnológicas e internacionales) afectan la organización y causan
incertidumbre, y dependiendo de la interdependencia que tenga la compañía con el ambiente
específico, se puede categorizar como simbiótica (entre organización - proveedor) o competitiva
(relación organización-organización).

Un ejemplo de relación simbiótica, es aquella que conformó DELL Computer´s con SONY, quienes
desarrollaron un modelo de entrega de suministros en la cual DELL Computer´s compraba a SONY
pantallas para el ensamble de sus computadores en el momento que DELL Computer´s las requería,
de esta manera redujeron la retención de capital de trabajo, manteniendo una relación basada en la
reputación (MAGRETTA, 1997). Esta relación se puede categorizar como una estrategia simbiótica
informal. Un ejemplo de mi experiencia profesional para ejemplificar una relación simbiótica formal,
fue la adquisición de pinturas Munevar, empresa proveedora de pintura en Bogotá, por parte de AMP
Acabados. Para AMP Acabados era muy importante garantizar la obtención de su materia prima clave,
la pintura, y su proveedor principal era Pinturas Munevar. Debido a la alta demanda de construcción
en la ciudad de Bogotá (AMPAcabados, 2015), AMP Acabados decidió adquirir la compañía y de esta
manera asegurar la distribución sostenible y estable de pintura.

A las organizaciones no les gusta la competencia (Gareth, 2013). Para minimizar esto y garantizar el
adecuado flujo de recursos vitales, se puede desarrollar estrategias competitivas que disminuyan esta
incertidumbre. Cuanto más formal sea la estrategia seleccionada, mayor es el intento por coordinar
las actividades de los competidores (Gareth, 2013). Al igual que las estrategias simbióticas, las
estrategias competitivas van desde las más informales, como los carteles, hasta las más formales,
como las fusiones o adquisiciones. Por ejemplo, las estrategias formales que ha realizado el grupo
Nutresa en los últimos 4 años, como la adquisición de Aldage Inc., propietaria de compañías
colombianas que conforman el Grupo VA, mejor conocido como grupo Corral
(AméricaEconomía.com, 2014). En esta adquisición, el grupo Nutresa amplió su participación en el
consumo de alimentos fuera del hogar, como medida de control para garantizar la recolección de
recursos. Además, implementó una estrategia formal generando una sociedad con las tiendas de
Starbucks en Colombia con finalidades de operación, actualmente Nutresa tiene una participación
minoritaria del 30% (AméricaEconomía.com, 2014).

La meta de la organización es minimizar los costos de intercambio de recursos en el ambiente y los

costos por administrar los intercambios dentro de la organización (Gareth, 2013). Debido a esto, las
organizaciones escogen su mecanismo de vinculación interorganizacional basados en el nivel de
costos de transacción involucrados en una relación de intercambio. Estos costos van en función de
los intercambios de bienes y servicios específicos, la incertidumbre del ambiente y la cantidad de
socios de intercambio posibles. Cuanto mayor sea los costos de transacción, las organizaciones deben
escoger una vinculación más formal. Un ejemplo de lo anterior es la relación que tiene McDonald’s
con sus franquicias. McDonald’s no es dueña de todos sus restaurantes debido a los costos de
transacción que incurriría si intentara manejar todas sus restaurante (Gareth, 2013), por el contrario,
implementa una estrategia interorganizacional de franquicia, en la cual los dueños franquiciadores
de restaurantes tienen más incentivos en mantener la calidad y servicio del establecimiento. Otro
ejemplo es de mi experiencia en el sector construcción. Las constructoras más grandes de Bogotá,
como AR Construcciones, no contratan personal directo de obra para la ejecución de sus proyectos,
AR Construcciones subcontrata (outsourcing) estas actividades debido a que el valor extra que la
organización obtiene al realizarlas, es menor que los costos burocráticos en los que incurría; por el
contrario, el contratista tiene el incentivo de realizar la actividad con calidad y lo más eficientemente
posible.

En conclusión, eliminar la dependencia en otros buscando asegurar el acceso a recursos vitales, no

es la única forma de lograrlo. Existen diferentes estrategias interorganizacionales que no representan
riesgos para la organización y que permiten manejar un ambiente lleno de incertidumbre. La
selección de la mejor estrategia es aquella que minimiza los costos de transacción y los costos
burocráticos (Gareth, 2013). Estas estrategias pueden ser tan informales o formales como la
organización lo considere acorde a la información que se tenga del entorno. Para esto, la organización
debe establecer como meta minimizar los costos de intercambio de recursos en el ambiente y los
costos por gestionar los intercambios dentro de la organización.
Bibliografía
AméricaEconomía.com. (28 de Noviembre de 2014). www.americaeconomica.com. Obtenido de
http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/fusiones-
adquisiciones/colombiana-nutresa-adquiere-grupo-el-corral-por-mas-de-us

AMPAcabados. (10 de Abril de 2015). www.ampacabados.com. Obtenido de

http://www.ampacabados.com/

Gareth, J. (2013). Capitulo 3, La organizacion en un ambiente global cambiante. En J. Gareth,

Teoria organizaciona, diseño y cambio organizacional (págs. 59-88). Mexico DF: Pearson.

MAGRETTA, J. (1997). The power of virtual integration: an interview with DELL computer´s Michael
Dell. Harvard Business Review, 73-84.