Actividad No.

EL PROCESO DE CAMBIO EN UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE DE APRENDIZAJE

Por

RAMÓN BECERRA KEILA JAZMÍN ID 700559

RIAÑO SILVA DIANA MARIA ID: 702625

SALAMANCA ALARCÓN MAYERLY ID: 000707783

SALINAS FARFÁN LUISA FERNANDA ID: 710573

MAESTRÍA EN EDUCACIÓN

LIDERAZGO Y GESTIÓN EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS

Nombre del Profesor Líder

ELIECER MONTERO OJEDA, PHD. ED

Colombia                                 Abril, 2020

 Tabla de Contenido

Tabla de Contenido.....................................................................................................................................0
Introducción................................................................................................................................................1
El proceso de cambio en una organización inteligente de aprendizaje.......................................................2
Modelos mentales...................................................................................................................................3

Dominio Personal....................................................................................................................................5

Visión Compartida...................................................................................................................................6

Aprendizaje en equipo.............................................................................................................................8

Conclusiones..............................................................................................................................................10
Anexos.......................................................................................................................................................11
Anexo 1..................................................................................................................................................11

Dominio personal..............................................................................................................................12

Modelos mentales.............................................................................................................................12

Visión Compartida.............................................................................................................................13

Aprendizaje en equipo.......................................................................................................................13

Pensamiento sistémico......................................................................................................................13

Referencias................................................................................................................................................15
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Introducción

Hoy en día atravesamos tiempos vertiginosos y cambiantes, que afectan directa e

indirectamente a todas las organizaciones, sin duda, el contexto educativo no es la excepción, allí

encontramos todo un desafío para mantener un permanente desarrollo que permita ofrecer

procesos educativos de calidad, resultando básico convertirse en organizaciones inteligentes que

estén en constante aprendizaje individual y colectivo.

En el siguiente ensayo se propone identificar las problemáticas que impiden que una

institución educativa llegue a ser una organización inteligente y a su vez, buscar estrategias que

motiven a la transformación de la misma a la luz de las cinco disciplinas propuestas por Senge

(1998) donde los ambientes de aprendizaje estén activos permanentemente desde una visión

sistémica e innovadora que les permita transformarlos y desarrollarlos de manera acertada.

Para ello se ha seleccionado a la institución educativa Juan XXIII donde se detectan

situaciones que dificultan el aprendizaje organizacional,  haciendo inicialmente una

contextualización, seguido de la identificación de problemáticas y barreras que impiden el

aprendizaje, para con base en éstas, establecer un plan de trabajo coherente en cada una de las

disciplinas eligiendo una de ellas como punto de apalancamiento y retomando el pensamiento

sistémico de manera transversal fortaleciéndose desde cada uno de los procesos desarrollados.

Para el establecimiento de las estrategias se tienen en cuenta las diferentes leyes de las

organizaciones inteligentes que permiten prever las consecuencias que las acciones pueden

generar, finalmente las intervenciones acertadas en éstas disciplinas darán paso a la

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transformación en organización con capacidad de aprendizaje donde la gestión y el liderazgo son

fundamentales.

El proceso de cambio en una organización inteligente de aprendizaje

A continuación, se hace una descripción amplia de las dinámicas de la institución en aras

de familiarizar al lector con las situaciones a abordar, la caracterización se hace en términos de

identificación contextual, reconocimiento del personal e identificación de problemáticas y

barreras de aprendizaje, las cuales son categorizadas desde las cinco disciplinas que plantea

Senge (1998). Es importante resaltar que, en toda iniciación de investigación o de estudio existan

elementos principales de identificación que permitan al lector reconocer a profundidad las

diferentes particularidades del contexto a estudiar. (VER ANEXO 1).

Con el objetivo de brindar las herramientas necesarias para contribuir en la

transformación institucional hacia una organización inteligente que aprende y haciendo uso de

los elementos claves propuestos por Senge (1998) para el mejoramiento de la institución

previamente contextualizada, el presente ensayo propone como situación problema a desarrollar:

¿Qué estrategias ayudan a  contrarrestar las problemáticas organizacionales desde las cinco

disciplinas que plantea Peter Senge (1998) para iniciar la transformación hacia una

organización inteligente?

Para dar respuesta a esta pregunta problematizadora es necesario hacer énfasis en que

desde todas las disciplinas se ha de considerar el pensamiento sistémico como una línea base

transversal, que orienta a observar todos los elementos de la institución educativa como un todo,

en el que cualquier intervención que se realice afectará a la totalidad del sistema.

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Además de ello, debido a las diversas situaciones conflictivas que se presentan en la

institución mencionadas previamente, se ha elegido a los modelos mentales como punto de

apalancamiento, considerando que, al lograr modificar las estructuras cognitivas y sistemas de

creencias en beneficio de la institución, se facilitará la transición de las demás disciplinas a los

puntos de equilibrio requeridos.

 Modelos mentales

Partiendo de la conceptualización realizada por Senge (1998) de los modelos mentales

como estructuras cognitivas o creencias arraigadas a los esquemas de pensamiento que influyen

sobre el modo de comprender el mundo y determinan el actuar, las estrategias estarán orientadas

a valorar internamente estas creencias personales de manera crítica y reflexiva para

resignificarlas estableciendo modelos mentales acordes a la organización que permitan el

aprendizaje continuo, estimule el dominio personal y facilite establecer una visión compartida,

influyendo consecuentemente en la institución desde el pensamiento sistémico.

En tal caso, una de las estrategias de abordaje consiste en influir directamente en las

creencias internas acerca del fin de la educación, la profesión, la misión y vocación, la

institución, los estudiantes y sus necesidades, para indagar y reconocer las generalizaciones que

se han establecido y llevarlos a concientizarse de que no existe una estructura única y

determinada sobre los sistemas institucionales y la forma de orientar la educación, sino que de

los distintos modelos se pueden fortalecer las dinámicas institucionales.

Para abordar la actitud de desconfianza y apatía en el cuerpo docente debe hacerse

explícito en los docentes la percepción negativa del enemigo externo, en el que se deberán

generar espacios de diálogo sobre las creencias y percepciones de los equipos de trabajo,
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estableciendo pactos de convivencia y colegaje que promuevan un ambiente de trabajo

enriquecedor y altruista, donde desde cada acción se busque el bienestar general.

Para disminuir las brechas generacionales que se están presentando entre los docentes

antiguos y quienes traen nuevos planteamientos, será necesario establecer equipos de trabajo

cooperativo, con algo de gestión directiva que vincule al cuerpo docente y considere importante

la coalición de sus elementos y el reconocimiento del potencial individual.

Esto también con miras a derrumbar la ilusión de que la experiencia es suficiente para la

labor, puesto que, ésta genera un bloqueo hacia el nuevo aprendizaje por parte del personal

quienes se consideran a sí mismos (en su mayoría) rebosantes de experiencia estableciendo

modelos mentales rígidos.

Otra estrategia consiste en reflexionar frente a la necesidad de ser resilientes para afrontar

y superar las diferentes situaciones problemáticas y los cambios que se presentan proponiendo

multiplicidad de estrategias innovadoras que obliguen a los docentes a salir de sus zonas de

confort paulatinamente, para ello es importante tener presente que muchas de esta situaciones

problemáticas están naturalizadas en las dinámicas organizacionales por lo que será necesario

abordar una a una cada situación que genera malestar, realizando procesos de discusión

constructivos.

Desde una reflexión en cómo el pensamiento sistémico se relaciona con los modelos

mentales, se identifica que, así como el dominio personal energiza la organización, los modelos

mentales la estabilizan, estableciendo constructos cognitivos que forjan una identidad

institucional, desde las cuales, las acciones que se implementen tendrán sentido para la
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organización y el aprendizaje se convertirá en una conversación permanente basada en

concertaciones grupales que afectan el sistema.

Asimismo el pensamiento sistémico requerirá de una actitud de apertura y un nivel de

conciencia alto en el mérito de las propuestas según modelos mentales coherentes con la

institución para la toma de decisiones que estén orientadas a las mejoras creando espacios donde

los participantes, incluido los administrativos puedan exponer, comentar y argumentar

productivamente sus diferentes formas de ver el mundo, la institución y su profesión para

derrumbar la brecha y aprender organizacionalmente, ya que como menciona Senge (1998) “Las

organizaciones inteligentes del futuro tomaran decisiones criticas basadas en la comprensión

compartida de interrelaciones y patrones de cambio”. (p. 259).

Dominio Personal

Desde el dominio personal, Senge (1998) la define como “La disciplina del dominio

personal, en cambio, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner

nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones” (p. 17). Es decir, para generar y lograr

una organización inteligente es necesario, crear ambientes de aprendizaje, que permita el

conocerse y conocer al otro, reconocer las habilidades y cualidades de todos los miembros. Es

importante que los miembros expongan sus ideas, aporten y dejen fluir sus pensamientos,

dejando atrás cualquier modelo mental o construcciones sociales que afectan el buen desarrollo.

Propiciar espacios que permitan la socialización y diálogo, donde el personal exponga las

ideas y propuestas que tienen, desde sus propias percepciones y miradas, con el fin de lograr el

establecimiento de metas comunes, además de ser un espacio donde el personal sienta que puede

lograr sus proyectos y expectativas.

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A modo de reflexión, en cómo el dominio personal se transversaliza con el pensamiento

sistémico, se puede concluir que, el dominio personal aporta lo que Senge (1998) denominó

“integración de razón e intuición” (p. 214). Al contribuir con tensión creativa, tensión emocional

y conflicto estructural que convenientemente se deben articular al pensamiento sistémico

incitando al movimiento, al establecimiento de retos y metas individuales para canalizar éstas

intenciones y estimular la transformación organizacional.

Esto gracias a que cada persona es un elemento energizante de la organización que

inyecta vida a la visión y misión institucional cuando se conecta con lo que Senge (1998)

designaría como “el sincero deseo de servir al mundo” (p. 219) y donde, en contraprestación

desde el pensamiento sistémico, se dota de identidad a las personas y generan compromiso total

al establecer la sensación de conectividad sintiéndose parte de la institución.

Visión Compartida

Así mismo, para mantener el trabajo en equipo y asertividad en los objetivos propuestos,

es necesario compartir una misma visión, permitiendo que los intereses sean colectivos y vayan

orientados a donde quieren ir y quienes quieran llegar. Por tanto, desde esta perspectiva, el futuro

se puede transformar desde las acciones presentes, convirtiéndose así, en una visión que permita

lograr alcanzar las metas propuestas.

Senge (1998) establece que, “una visión es verdaderamente compartida cuando tú y yo

tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada uno de

nosotros” (p. 261).  Por tal motivo, la visión estimula el potencial motivador de talentos, recursos

y capacidades y es muy útil, en el sentido que es capaz de generar emoción, anticipación y deseo

de actuar. Pero sin duda alguna, esto debe ser conectado con el tipo de liderazgo que se quiere en
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cada uno de los docentes, donde su actitud y resistencia al cambio no sea el problema, si no el

estímulo para lograr lo que se quiere, despertando y favoreciendo el compromiso de la

organización.

A su vez, la visión compartida orienta a la organización inteligente potencializando los

talentos de cada uno de sus integrantes, encaminando a una organización sistémica que integre la

posibilidad de que sus líderes anhelen compartir su visión personal, alimentando continuamente

el diseño de la misma.

Es oportuno, que la institución mantenga e integre desde sus líderes un rol inspirador y

orientador, que anime a cada uno de sus integrantes a mantener una visión transformadora, que

contribuya hacer parte de los procesos y no tropiezo para el desarrollo de los mismos, donde sea

de gran relevancia el sentido de pertenencia por la institución y que los nuevos retos se

compartan de manera colectiva, impulsando la creatividad y la organización inteligente

apropiada.

Desde la reflexión sobre cómo el pensamiento sistémico se relaciona con la visión

compartida, la visión compartida está muy articulada con el horizonte que se establezca para el

sistema como un todo desde el pensamiento sistémico, donde se vincula a cada uno de los

elementos que hacen parte de institución, por medio de un reconocimiento de los dominios

personales, y afinidad en los modelos mentales, para la toma de decisiones coordinadas

concibiendo la institución como un sistema compacto desde donde se pueden estimular procesos

de aprendizaje en equipo.

Asimismo como la visión compartida permite el conectar la individualidad con la

colectividad estrechando los vínculos institucionales y personales para un compromiso genuino,

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el pensamiento sistémico permite desarrollar procesos denominados por Senge (1998, p. 287)

como “compensadores” en las personas que no comparten la visión compartida y con quienes se

deben desarrollar procesos de indagación y reflexión para limitar la difusión de otras visiones y

propiciar compromiso, ya que desde esta perspectiva sistémica todos los componentes de la

organización son importantes y deben atenderse todos los factores limitativos de la visión

compartida.

Aprendizaje en equipo

Todo proceso de iniciación de aprendizaje, implica que todas las partes que integran una

organización, tomen conciencia sobre la importancia de aprender en equipo, en este espacio de

interacción, el equipo debe velar por identificar las diferentes situaciones problemas que aquejan

en su organización. A partir de este reconocimiento, debe surgir un proceso de cuestionamiento

individual donde cada uno identifique ¿De qué manera ya sea consciente o inconscientemente ha

contribuido en el estancamiento de aprendizaje de su institución? Posterior a esto, es necesario

que se haga una socialización de cada uno de los hallazgos y a partir de esto, como equipo deben

contribuir en la consecución de estrategias de mejoramiento que les permita minimizar las

problemáticas que les aqueja como institución.  

Otra estrategia que puede favorecer los problemas organizacionales debe estar

direccionada en fomentar en el individuo el deseo por aprender y hacer. Aries de Geus (Citado

por Senge, 1998) piensa que la capacidad de aprender puede llegar a ser nuestra única ventaja

competitiva. Una organización inteligente se caracteriza por exponer en sus participantes la

necesidad de reaprender, ese aprendizaje debe ser dinámico, haciendo énfasis en la importancia

del diálogo, dado que, este el único puente que permite una comprensión del otro, esta actividad
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no se podría obtener de manera individual, es importante en un aprendizaje en equipo aprender a

escuchar al otro y a respetarlo en su forma de comunicar y pensar, del mismo modo, le permite al

sujeto escucharse a sí mismo con respecto a sus propias opiniones. Senge (1998) afirma que: “En

el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se

"escucha" a los demás y se suspenden las perspectivas propias”. (p.297). 

Para concluir, el aprendizaje en equipo debe ser una actividad abierta, en la cual se

conciba a las partes como un todo, ese espacio de interrelación con otros debe ser aprovechado al

máximo, para así, favorecer la visión organizacional y la consecución de los objetivos que tiene

en común cualquier organización, esa acción en conjunto, favorece a todos los que integran la

organización y les permite a los participantes sentirse aludidos e importantes dentro de la

organización. 

Desde una reflexión en cómo el pensamiento sistémico se relaciona con el aprendizaje en

equipo, sucede desde el planteamiento que ambas disciplinas hacen sobre la importancia del

diálogo. El pensamiento sistémico propone abordar ese lenguaje nuevo o conversación desde una

objetividad para descubrir la complejidad. Senge (1998) plantea: “Los arquetipos sistémicos

ofrecen una base potencialmente poderosa para un lenguaje que permitirá a los equipos

administrativos abordar productivamente la complejidad”. (p. 333-334). Lo anterior permite

inferir que, cuando los arquetipos sistémicos se usan en conversaciones prevalece la objetividad,

logrando así, que éstos se centren en lo estrictamente necesario, de tal modo que, prioriza el

lenguaje compartido y la identificación de la realidad actual de cualquier organización.

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Conclusiones

Al realizar una revisión crítica y reflexiva de la institución educativa Juan XXIII en

cuanto a las dinámicas organizacionales, la estructura funcional y el clima laboral, se reconoce

que estas situaciones se presentan en muchas otras instituciones educativas de carácter oficial,

siendo las cinco disciplinas mencionadas por Senge (1998) las que permitirían transformar éstas

realidades para funcionar como una organización inteligente donde se logre impartir una

educación de calidad, con un clima laboral que estimule al aprendizaje y al autorrealización.

Sin embargo, es claro que los problemas organizacionales presentes se derivan de

falencias en el liderazgo institucional, por lo cual se requiere que desde la administración como

líder en procesos de gestión se movilice hacia un liderazgo distribuido descrito por Harris y

Chapman (2002, citado por Murillo, 2006) como “una cultura que implica el compromiso y la

implicación de todos los miembros de la comunidad escolar en la marcha, el funcionamiento y la

gestión de la escuela” ya que de esta forma el pensamiento sistemático se facilita.

Igualmente, la fuerza de la palanca que menciona Senge (1998) en su obra, facilita ejercer

una pequeña presión para producir grandes transformaciones sin mucha resistencia, siendo en

este caso los modelos mentales, donde se evidencias barreras que interfieren en el dominio

personal y bloquean las demás disciplinas como la visión compartida, el trabajo en equipo y por

consiguiente el pensamiento sistémico.

Finalmente, el ser una organización inteligente no es un estado estático, sino dinámico

como menciona Senge (1998) en el que permanentemente se deben ejecutar acciones para que
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sus disciplinas se mantengan alineadas con el sistema promoviendo la actitud de apertura y

aprendizaje permanente por parte de la comunidad educativa.

Anexos

 Anexo 1

La institución educativa Juan XXIII, es una institución de carácter oficial, se encuentra

localizada en el municipio de Yumbo, Valle del Cauca, pertenece a la comuna 1 y está ubicada

en el barrio la Estancia Vieja. La institución tiene dos sedes: la sede Manuel María Sánchez con

jornada única y la sede principal Juan XXIII con jornada mañana, tarde y nocturna, ambas sedes

ofrecen los niveles de formación desde preescolar hasta grado undécimo. Con el objetivo de

delimitar el objeto de estudio a intervenir, este se hará en la sede principal Juan XXIII.

El personal docente que trabaja en esta sede es altamente calificado en el ámbito

profesional, la mayoría tiene titulación de especialista o magíster en diferentes áreas del

conocimiento. En general, el personal docente de la institución tiene una estabilidad laboral

favorable gracias al tipo de vinculación con nombramiento en propiedad definitiva. La totalidad

de los docentes tienen una experiencia laboral amplia en el campo de la educación de

aproximadamente 25 a 30 años, de acuerdo a lo referido se puede concluir que la población

docente es muy mayor en edad.

A continuación, se mencionan algunas situaciones problemas que no favorecen el

aprendizaje organizacional en la institución Juan XXIII, para ésta caracterización se tiene en

cuenta el planteamiento teórico de las cinco disciplinas: el dominio personal, los modelos
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mentales, la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el aprendizaje sistémico que plantea el

autor Peter Senge (1998).

Dominio personal.

Las situaciones problemas son asumidas por los docentes a título personal, aislado,

particularizado y asienten que tienen la razón en su accionar, no aceptan la retroalimentación,

rechazan la mejora y su actitud es de apatía a todas las propuestas de mejoramiento. Tienen muy

marcado el pensamiento clausurado, individualizador y de superioridad en el cual prevalece

“ya  todo eso me lo sé” y la teoría de “yo llevo en este cuento por más de 20 años y nadie me va

a decir cómo hacer mi trabajo”. No existe una disposición de aprendizaje individual y menos

organizacional. Cohabitan algunas estrategias de crecimiento, pero la falta de control y

seguimiento de éstas no permite que los objetivos propuestos se alcancen y se cumpla la meta

propuesta. Los participantes con el pasar de los años han perdido el interés y la motivación por el

hacer y aprender, produciendo que el sentido de la misión individual e institucional se estanque.

Modelos mentales.

Suscitan de manera peyorativa, impidiendo el aprendizaje. A diario se hacen

generalizaciones y especulaciones sobre la labor docente, la actitud comportamental y la falta de

buenas relaciones, donde solo prima la intriga y la descalificación sobre la labor que cada uno

realiza. Existen modelos mentales rígidos, predomina solo las actividades de los mismos de

siempre (modelo impuesto). No existe una reparación e indagación sobre las generalizaciones,

solo sucede la divulgación sobre ellas, sin tener en cuenta como éstas pueden afectar el entorno

laboral y la estabilidad emocional de todos los que integran la institución.  Las diferentes

estrategias de mejoramiento institucional son socializadas y compartidas, más no son ejecutadas

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por todos debido a la falta de compromiso institucional e incompatibilidad con el sistema de

creencias. 

Visión Compartida.

En la institución existen líderes o mediadores que se destacan, pero ese liderazgo está

direccionado hacia aspectos negativos. Falta de compromiso y desacatamiento de los modelos

mentales por parte de los docentes. Los planes de mejoramiento solo son llevados a cabalidad

por unos pocos. La visión no es compartida, siempre se impone desde la parte directiva, no se

tiene en cuenta las visiones personales de los docentes, en aras de que ésta sea una visión

organizacional que les pertenezca a todos.

Aprendizaje en equipo.

No se evidencia una reflexión con respecto a la importancia de verse todos como colegas,

los pequeños subgrupos que existen en algunos casos logran excelentes resultados en algunas

actividades grupales, pero éstas se reducen en la medida que solo beneficia a unos pocos. La

institución no genera espacios que permitan la interacción y el aprendizaje en equipo,

minimizando las posibilidades de lograr un trabajo cooperativo. No se evidencia el diálogo

herramienta fundamental para cualquier proceso de iniciación de avance o mejoramiento,

predomina la discusión.

Pensamiento sistémico.

La institución no promueve diferentes actividades o estrategias que le permita a los

participantes sentirse aludidos (su crecimiento personal debe ser valorado). Es necesario generar

conciencia en los participantes de que los resultados no son inmediatos, sino que es un proceso
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continuo y de compromiso con todas las partes que conforman la institución. Las interacciones

no son abordadas desde la práctica del diálogo, ni desde una reflexión abierta de realimentación

entre todos los participantes. La comunicación no demuestra objetividad produciendo que está no

se centre en lo estrictamente necesario, de tal modo que, no prioriza el lenguaje compartido y la

identificación de la realidad actual de la organización. 

         Teniendo en cuenta lo anterior, se observa que la institución educativa debe mejorar en las

cinco disciplinas a nivel general con el fin de transformarse en una organización inteligente, sin

embargo, la disciplina más afectada evidentemente es el aprendizaje en equipo, puesto que, todos

los miembros de esta organización trabajan de forma individualizada sin tener en cuenta al otro.
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Referencias

Murillo, F. (2006) Dirección Escolar para el Cambio: Del liderazgo Transformacional al

Liderazgo Distribuido. REICE: Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en
Educación, ISSN-e 1696-4713, Vol. 4, Nº. 4. Recuperada de
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2148469

Senge, P.M. (1998). La Quinta Disciplina. México, D.F., México: Ediciones Granica. Disponible
en.https://www.academia.edu/33324954/La_quinta_disciplina_Peter_Senge_FREELIBROS.
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