Теоретические материалы для самостоятельного изучения.

ТЕМА 4. ПРОБЛЕМЫ ВЫБОРА ПОСТАВЩИКОВ

4.1. Эволюция отношений с поставщиками
В современных условиях важнейшей задачей предприятия является
выбор поставщика из множества действующих на рынке и предлагающих
свою продукцию. Это связано с тем, что успех компании – производителя во
многом зависит от качества функций выполняемых поставщиками
материальных ресурсов.
Правильный выбор поставщика позволяет производителям
сформировать оптимальную систему снабжения. Однако такой подход к
отношениям с поставщиками наблюдается не так давно.
Ранее поставщик рассматривался лишь как продавец, предоставляющий
необходимые материальные ресурсы. Поставки продукции рассматривались
поставщиками как собственный бизнес, а качество, в частности, производимой
продукции из поставляемых материалов не интересовало, как и
эффективность производства покупателя в целом. Сегодня и поставщики, и
покупатели осознают свою взаимозависимость и ответственность друг перед
другом. Все чаще поставщики и покупатели становятся партнерами по
бизнесу.
Интегрированное взаимодействие потребителей и поставщиков на
современном этапе позволяет достичь не только экономии в закупках, но и
высоких результатов в бизнесе, повысить социальную ответственность
партнеров во всей цепи поставок.

4.2Источники информации для выбора поставщиков

Источниками информации для выбора поставщиков являются каталоги,
торговые журналы, рекламные объявления, директории поставщиков и
товаров, ресурсы Интернет, релизы о продажах, профессиональные контакты
и собственные каталоги отделов закупок.
Приведем характеристики источников информации для выбора
поставщиков.
Одним из наиболее известных источников снабжения являются
каталоги. Каталоги могут иметь разные формы представления: печатные,
электронные или др. Каталоги могут содержать информацию об оборудовании
или машинах, сырье, запасных частях, о перечне товаров находящихся у
дистрибьюторов, о ценах и скидках на товары.
Другим важным источником информации в поиске поставщиков
являются торговые журналы. Здесь приводится информация общего
характера (о продукции и сырье, о поставщиках и их служащих), а также
рекламные предложения.
 Торговые директории (торговые регистры) как источник информации
имеют широкий разброс качества (точность информации и реальная польза).
В этом источники приводятся списки основных производителей, их адреса,
количество отделений, филиалы, продукция, финансовое положение, место в
продажах, списки названий товаров на рынке с указанием их производителей,
списки сырья и комплектующих с указанием названия и адреса поставщика.
Информация в регистрах организована так, чтобы можно было вести поиск по
типу товара, по его производителю или по названию товара.
«Желтые страницы» содержат информацию о местных поставщиках.
Базы данных – это совокупность данных, организованных таким
образом, чтобы к содержанию был легкий доступ, возможность управления,
возможность обновления. Базы данных могут содержать файлы данных не
только о поставщиках, но и о деталях и о закупках.
Однако наиболее ценным источником информации для целей снабжения
являются личные контакты с торговыми представителями.
Это помогает развивать хорошие отношения с поставщиками. Как
правило, предприятия используют несколько источников информации. Это
позволяет повысить ее точность и достоверность.
Интернет сегодня занимает важное место в управлении закупками.
Здесь располагаются мировые информационные сайты, на которых
располагается информация о компаниях предлагающих услуги и
материальные ресурсы, а также о различных государственных учреждениях
организующих тендеры на закупку сырья, материалов и услуг для
государственных нужд.

4.3 Критерии и методы отбора поставщиков продукции

Оценивать поставщиков необходимо постоянно. Это позволит

контролировать ситуацию, с точки зрения перспектив партнерства.
Существует ряд ситуаций, при которых оценка поставщиков совершенно
необходима:
- производится закупка стратегических высокоприбыльных продуктов,
имеющих высокий риск;
- производится закупка нестандартных материалов;
- осуществляется переход на систему «точно в срок»;
- появляется необходимость привлечения источников на глобальном
уровне;
- требуется развитие поставщика (его соответствие стандартным
требованиям);
- внедрение комплексной системы управления качеством (TQM);
- ведутся переговоры об аутсорсинге и др.
Оценке подлежат следующие параметры поставщика:
 - финансы;
- производственные мощности;
- человеческие ресурсы;
- качество;
- результаты деятельности;
- защита окружающей среды и этические правила;
- информационные технологии.
Возможны две ситуации при выборе поставщика: выбор поставщика, с
которым уже установлены деловые отношения; выбор нового поставщика.
В первом случае решение о выборе принимается на основании
собранной информации о поставщике и системы критериальных оценок
существующих на предприятии закупщике.
Во втором случае в первую очередь анализируются рынки поставщиков
(уже известные или новые). Для соблюдения объективности оценки
поставщика предприятие может пользоваться услугами специализированных
агентств или неформальными каналами.
По поставщикам определяется вид логистической системы. Так,
например, если источником материальных потоков является производитель,
то образуется логистическая система с прямыми связями.
Если же поставщиком является посредник - эшелонизированная
логистическая система (многоуровневая). Но так как предприятие чаще
одновременно получает материальные ресурсы из разных источников, то на
практике используются гибкие логистические системы.
У предприятия есть право выбора при установлении связи с источником
снабжения. Как правило, устанавливается основной поставщик (источник) по
конкретному виду сырья или материала и поставщик-дублер.
Работа с одним поставщиком повышает вероятность срыва графика
производственного процесса у закупщика из-за недопоставок. Поэтому чаще
закупщик имеет нескольких поставщиков-дублеров. Их роль заключается в
гарантировании закупщику поставок в случае сбоев в работе основного
поставщика.
Потенциальными ситуациями, когда закупщик может воспользоваться
услугами поставщика-дублета, являются следующие:
- разрыв договора-поставки с основным поставщиком;
- наступление форс-мажорных обстоятельств;
- при недопоставке;
- значительное расширение объемов производства, вызванное
повышением спроса на продукцию производителя и др.
Важнейшими критериями (факторами) при выборе поставщика
являются: цена, качество и надежность. Еще одним критерием отбора
поставщиков является «готовность поставщика к ритмичности
(равномерности) поставок». Это поставки в строго установленные сроки,
равными партиями за равные отрезки времени. Нарушение ритмичности
поставок приводит к затовариванию, дефициту, росту уровня издержек,
потерям времени у потребителя.
Для оценки поставщиков используются преимущественно два метода:
бальный метод и метод попарных сравнений.
В основе бального метода лежит оценка каждого поставщика по
бальной шкале. Весомость каждого фактора определяется менеджером,
выбирающим поставщика. Рейтинг поставщика рассчитывается как общая
сумма произведений оценки поставщика по каждому фактору на весомость
этого фактора (табл)

Недостатком данного метода является высокая степень субъективности

оценок, особенно в выборе весомости критериев.
Метод попарных сравнений имеет несколько модификаций.
Один из них это вариант «лучше-хуже». В его основе лежит система
оценок «0,8» и «1,2». Это означает, что если один поставщик лучше другого
по оцениваемому критерию (фактору), то он получает оценку «1,2», а другой
– «0,8».
Подобным образом оценивается и весомость факторов. Сравнение
поставщиков производится по строкам. По диагонали матрицы смежности как
правило, оценка равна «1», так как поставщики оцениваются относительно
самих себя. В результате обработки полученной матрицы определяют рейтинг
поставщика (табл. 6.2).

Основным недостатком данной модификации метода попарных

сравнений является то, что система оценок не позволяет при необходимости
указать, насколько один поставщик или фактор лучше или важнее в
конкретной ситуации.
Другая модификация метода попарных сравнений, применяемая чаще
других, называется метод анализа иерархий (МАИ).
При использовании этого метода оценивается большой объем
информации, после чего принимается решение о выборе поставщика.
Метод предполагает постоянное сравнение двух факторов на основе
шкалы предпочтений. Основными достоинствами данной модели является
возможность глубокой оценки и проверки ее правильности.
Еще один метод оценки поставщиков часто называют логистическим.
В его основе лежит логистическая кривая, которая является итогом
дополнительных затрат на поставку.
В случае превышения прибыльности от смены поставщика над
дополнительными затратами на организацию новой поставки делается выбор
в пользу нового сотрудничества.
Статистический метод оценки поставщиков, который основан на
статистике показателей работы поставщиков по критериям (цена, качество,
надежность и др.) позволяет произвести их отбор с учетом динамики этих
показателей.
Приведем факторы, влияющие на логистические решения в области
снабжения (табл)

Обобщающими показателями, характеризующими организацию

продвижения материальных потоков на снабженческом этапе являются:
 - коэффициент синхронности поставок (входящих потоков);
- коэффициент связи поставщик-потребитель.
Коэффициент синхронности потоков отражает степень
одновременности поступления к потребителю множества материальных
потоков от поставщиков на протяжении заданного временного интервала и
необходимых для выполнения производственной программы. Этот показатель
определяется как отношение наименьшего процента выполнения графика
поставок к наибольшему, взятому по всей номенклатуре закупаемой
продукции.
Коэффициент связи поставщик-потребитель – величина,
отражающая тесноту связи. Рассчитывается как отношение мощности
материальных потоков (количества сырья, материалов и др.), поступивших за
отчетный период от данного поставщика, к совокупной мощности всех
потоков поступивших к потребителю от всех внешних источников снабжения.
тот показатель рассчитывается по каждому поставщику.
Для оценки выполнения договорных обязательств по поставкам
применяют комплексный показатель:
kкомпл=(1- ki)* kвоa* kвок
ki - коэффициент невыполнения обязательств по поставкам в установленные
сроки;
kвоa- коэффициент выполнения обязательств по ассортименту;
kвок - коэффициент выполнения обязательств по качеству продукции.
4.4 Этика отношений с поставщиками
Снабжение это та функциональная область хозяйственной деятельности,
где присутствуют (обращаются) большие объемы денежных средств. Поэтому
важнейшим требованием к проведению сделок в области закупок и снабжения
является высокий уровень этики.
Этика отношений поставщик – покупатель касается вопросов взяток,
подарков, так называемых «откатов», извлечение личной выгоды которые
могут использоваться сторонами как метод ведения бизнеса.
Подобные действия являются неэтичными и незаконными. В практике
западных крупных компаний разрабатываются нормы поведения снабженцев
в отношениях с поставщиками. Применяется принцип: «Каждый клиент,
служащий и поставщик данной компании имеет право на одинаковый уровень
честности, внимания и справедливости». Это означает, что покупатели
должны вести себя таким образом, чтобы соответствовать пожеланиям
компании.
Вместе с тем, основываясь на публикациях в различных источникам,
можно утверждать, что существует практика оказания влияния на лиц
принимающих решения о выборе поставщика с помощью подарков,
поощрений, взяток. Объектами подобных воздействий могут стать менеджеры
различных подразделений предприятия участвующие в процессе закупок
материальных ресурсов и оказывающие влияние на принятие решений:
логисты, производственных подразделений, отдела маркетинга, инженерных
служб, информационных подразделений. Поэтому руководство компаний
запрещает своим служащим принимать любые подарки от любых
поставщиков (нынешних или потенциальных).
Часто трудно отделить законные расходы поставщика из добрых
побуждений от избыточных расходов, понесенных поставщиками в
стремлении навязать покупателю определенные обязательства. В таких
случаях необходимо руководствоваться обычным здравым смыслом.
 Помимо экономических аспектов, практика взяток часто является
предметом судебного разбирательства. В основном судебные решения по
коммерческим взяткам основываются на доктрине предоставления интересов.
Любые злоупотребления доверием со стороны доверенного лица
недопустимо, поэтому, получение взятки доверенным лицом, могущее
поставить под удар интересы его поручители, преследуется по закону
Последствия коммерческой взятки весьма значительны, так как она
имеет коррупционный характер. Это означает, что производителям не
зависимо от качества и цены на продукцию трудно будет продавать ее в
условиях конкуренции, если другие предприятия отрасли практикуют дачу
взятки в хозяйственной деятельности.
Еще одна проблема в сфере закупок - это «откаты»
«Откат» - это сумма, выплачиваемая лицу, принимающему решение
или влияющему на принятие решения в организации покупателя о
приобретении товаров и/или услуг, по тайной от своей организации и ее
руководства договоренности с лицом (представителем компании-
поставщика), предлагающим эти товары/услуги.
Причины по котрым платят откаты.
 Как правило, в компаниях, которые используют откатные технологии
цены на конечную продукцию выше на 10-15% в зависимости от вида товара
и размера поставки. В табл приведены виды бонусов и их размеры в розничной
торговле.

Часто откат передается закупщику от поставщика совершенно легально

под видом комиссионного вознаграждения по агентскому договору.
Для борьбы с коррупцией в компаниях создаются службы безопасности,
работа которых связана с разоблачением «откатных» схем. В соответствии с
Уголовным кодексом коммерческий подкуп – это незаконная передача лицу,
выполняющему управленческие функции в коммерческой организации, денег,
ценных бумаг, иного имущества, а равно незаконное оказание ему услуг
имущественного характера за совершение действий (бездействий) в интересах
дающего в связи с занимаемым этим лицом служебным положением считается
коммерческим подкупом».

ТЕМА 5. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ ЗАКУПОК

5.1 Организационные структуры управления компанией с
различными типами связи закупок и логистики.

Структура предприятия зависит от различных факторов. Часто

структура предприятия складывается стихийно, под влиянием внешней и
внутренней среды. Как документ структура включает несколько элементов:
положение об административном подразделении, штатное расписание,
должностные инструкции.
Схема организационной структуры состоит из звеньев и связей.
В организационных структурах выделяют линейные и функциональные связи.
Линейные связям - это отношения «руководитель-подчиненный».
Функциональные связи – это информационный обмен, коммуникации
и координация.
К линейным подразделениям относят филиалы предприятия, цехи,
участки.
К функциональным – бухгалтерию, плановый отдел, отдел маркетинга,
отдел снабжения, отдел сбыта и др.
Организация как процесс является ключевой управленческой
функцией.
В этой связи организация - это процесс структурирования задач и
рабочих взаимосвязей в виде компонентов, которыми удобно управлять, и
координирования усилий персонала для достижения организационных целей
Традиционный подход к организации включает два основных вида
деятельности: структурный и кадровый, каждый из которых в свою очередь
распределяется на два направления (рис).
 Рис. Элементы организации
Суммируя выше сказанное можно сделать вывод, что организационная
структура - это общая сумма способов, при помощи которых организация
распределяет своих работников по отдельным задачам, а затем добивается
координации их выполнения.
В современной западной литературе выделяют две модели
проектирования организации: механистическую модель и органическую.
Сопоставление данных моделей приведено в табл
Сопоставление механистических и органических структур
Механистическая Органическая
1. Задачи очень раздроблены и 1. Задачи взаимозависимы; акцент
специализированы, мало внимания делается на зависимостях между
уделяется уточнению зависимостей задачами и организационными
между задачами и целями
организационными целями
2. Задачи формируются жестко и 2. В ходе взаимодействия членов
остаются такими, пока руководители организации задачи постоянно
высшего звена не изменяют их в корректируются и уточняются.
формальном виде.
3. Роли для каждого человека (объем 3. Роли определяются в обобщенном
прав, обязательств и технических виде; члены организации принимают
методов, установленных для на себя ответственность за
каждого члена) задаются в выполнение задач в более широком
конкретной формулировке. виде, не ограничиваясь
индивидуальными ролями.
4. Структура контроля, полномочий
и коммуникаций является
иерархической. Содержание
действий определяется на основе
контрактов занятости, заключенных
между работником и организацией.
5. Изначально считается, что у
главного исполнительного
директора есть вся информация,
необходимая для управления в тех
ситуациях, в которых действует
организация, и выполнения всех
операций.
6. Коммуникации являются
вертикальными и осуществляются
между начальником и подчиненным.
7. Коммуникации в основном имеют
вид инструкций и решений,
выдаваемых начальниками в виде
информации, и запросов
подчиненных, связанных с
решениями.
8. Повышенное внимание к тому,
насколько персонал лоялен к
организации и насколько
дисциплинировано ведет себя
подчиненный.
9. Важность и престиж,
приписываемые принадлежности к
организации и членству в ней.
4. Применяется сетевая структура
контроля, полномочий и
коммуникаций. Санкции
определяются скорее на основе
общности интересов, чем условий,
сформулированных в контракте.
5. Изначально не считается, что
лидер обладает полными знаниями;
центры знания определяются по
мере их возникновения и могут быть
в разных местах всей организации.
6. Коммуникации являются и
вертикальными, и горизонтальными,
конкретный вид зависит от того, где
имеется информация.
7. Коммуникации в основном
осуществляются в виде информации
и рекомендаций.
8. Больше ценится участие в
решении задач и достижении целей
организации, чем лояльность и
послушание.
9. Важность и престиж
определяются признанием со
стороны внешней среды и наличием
опыта взаимодействия с ней.

Механистические типы структур приспособлены для стабильных

условий, органические больше подходят для динамичных сред, где постоянно
возникают новые проблемы.
Механистические структуры характеризуются множеством
иерархических уровней и высокой степенью централизации при принятии
управленческих решений, в них вся работа разделена на отдельные части на
функциональной или дивизионной основе.
Под функцией понимают группу людей имеющих похожие знания и
умения или использующих похожие инструменты и приемы для выполнения
своих работ.
 Функциональная структура приведена на рис., в которой все функции
группируются в подразделения.

Рис. Базовая функциональная структура

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления
Достоинства Недостатки
1. Исполнительный директор 1. Возможна неполная координация
непосредственно контактирует с с другими функциональными
функциональными подразделениями областями
2. Четко определен статус основных 2. Основное внимание уделяется
функциональных областей узким функциональным целям, а не
широким организационным
3. Легкость коммуникаций и 3. Решаемые задачи сами по себе
принятия решений в рамках являются законченными и не
функций связаны с более широким процессом
4. Значительно упрощается 4. Большинство видов деятельности
профессиональная подготовка не добавляют ценности продукту
функциональных специалистов
5. Сохраняется стратегический 5. Возможно возникновение
контроль на высшем уровне конфликтов между подразделениями
управления
6. Возможности подготовки
менеджеров широкого профиля
ограничены
7. Удовлетворение внешних и
внутренних потребителей и
поставщиков может быть
недостаточным

Для крупных предприятий со сложной организацией характерно

использование дивизионных структур управления.
Так, выделяют несколько типов дивизионных структур:
- товарные;
- географические;
- по потребителя.
 В таких структурах общие функции централизуются и подчиняются
непосредственно администрации предприятия (финансовые расчеты,
маркетинг, юридическое обеспечение, НИОКР и др.).
Дивизионные структуры напоминают бывшие отраслевые
министерства, которые организовывали работу предприятий в масштабе всей
страны. На рис. приведен пример мультидивизионной структуры: здесь
выделены основные функциональные отделы с использованием
регионального принципа организации.

Рис. 7.3. Мультидивизионная структура

Дивизионные структуры управления обладают рядом достоинств и
недостатков, которые приведены в табл.
Основные достоинства и недостатки дивизионной структуры
управления
Достоинства Недостатки
1. Концентрация усилий на 1. Трудно идентифицируется
товарной, сервисной или персональная ответственность и
географической области и т.д. требуемые полномочия
(центральный орган или
дивизионная структура)
2. Позволяет бизнес-единицам 2. Возможны конфликты между
адаптироваться к местным условиям дивизионными структурами
3 Лучше учитываются местные, 3. Дублируются функциональные
правовые, политические и виды деятельности
культурные факторы
4. Генеральные менеджеры уделяют 4. Необходимость в некоторых
достаточное внимание стратегии генеральных менеджерах
5. Обеспечивает основу для 5. Высокие издержки
профессиональной подготовки по
общим вопросам управления
6. Сложная координация если
дивизионных структур много
Органические структуры управления получили свое развитие в
современных условиях хозяйствования, когда необходимо быстро реагировать
на изменение внешней среды. Такие структуры более гибкие за счет меньшей
иерархичности и обеспечивают максимально полное взаимодействие
различных функций организации, а количество формализованных правил в
них минимально.
На современном этапе развития структур управления все чаще
применяются матричный (рис)

Рис. Матричная структура организации

Матричная структура в своей основе имеет как функциональное
деление, так и деление по продуктовому признаку. Матричные структуры это
промежуточный этап между механистическими и органическими
структурами.
Однако в различных источниках отмечается, что применение матричных
структур имеет некоторые ограничения. Их рекомендуется применять если:
экономическая ситуация характеризуется большой неопределенностью;
производство продукта связано со сложной технологией и имеет среднюю или
длительную продолжительность производственного цикла, продукт
отличается высокой дифференциацией.
Основные достоинства и недостатки матричных структур приведены в
табл
Достоинства Недостатки
1. Назначается один человек,
отвечающий за вопросы связанные с
работами.
2. Оперативная реакция на запросы,
связанные с несколькими работами
одновременно.
3. Функциональные специалисты
используются с максимальной
загрузкой, их число ограничено.
4. Функциональный опыт в равной
степени гарантировано доступен для
всех работ.
5.. Обеспечивается высокое качество
подготовки по вопросам управления
диверсифицированной
организацией.
1. Нарушен принцип единоначалия,
так как члены группы подчиняются
различным руководителям.
2. Возникают конфликты из-за
дублирования полномочий и
ответственности менеджеров. В
действиях подразделений по
отдельным приоритетам могут
возникать разрывы.
3. Ставка, в основном, делается на
работу группы исполнителей.
4. Процесс принятия решений
растягивается во времени.
5. Возможна несогласованность в
действиях членов группы.

5.2 Организационные структуры управления снабжением

Задача организации снабжения является одной из самых сложных, так

как связана не только с выработкой корпоративной стратегии и определением
внутренних потребностей, но и с внешней средой.
Функции закупок – снабжения – логистики ежедневно взаимодействует
с рынком и должны совершенствоваться вместе с ним. В основе управления
закупками и снабжением могут лежать как принципы централизованного, так
и децентрализованного управления, это связано с типом организационной
структуры, применяемой для управления предприятием в целом.
При централизованном управлении снабжением вся деятельность
осуществляется специальным подразделением - отделом или службой.
Если же снабжение децентрализовано - закупки осуществляются
каждым подразделением предприятия самостоятельно.
Так, если предприятие в производственной деятельности использует в
основном однородные продукты, чаще используется полная централизация.
Примером таких предприятий могут служить производственные
предприятия различных отраслей, в организационных структурах которых
выделяются производственные подразделения (цехи). Снабжение в этом
случае полностью централизовано.
Если же в составе предприятия выделяются филиалы (либо группа
предприятий в составе конгломерата), выпускающие различную продукцию в
широком ассортименте, снабжение может быть координированным –
разновидность централизации. При такой организации деятельности
снабжение осуществляется на уровне каждого филиала. Это связано в первую
очередь с использованием специфических материальных ресурсов для
производственной деятельности. В таких структурах наблюдается частичная
децентрализация, однако снабжение товарами и услугами общими для
нескольких бизнес - единиц, осуществляется централизованно.
Еще один вариант централизованного снабжения это когда
снабженческие виды деятельности выполняются самими бизнес - единицами
(или операционными подразделениями), но под руководством
централизованной снабженческой функции, которая дает свои рекомендации
остальным. Такой подход используется, когда за стратегией и политикой
снабжения нужно вести общий контроль
Таким образом, рассмотренные схемы организации снабжения
показывают, что помимо жесткого централизованного управления функцией
снабжения могут использоваться и смешанные варианты (централизованного
контроля и предоставления некоторых полномочий на расходы по снабжения
бизнес-единицам).
Основными преимуществами централизованного снабжения является
экономия на масштабах, жесткая координация работ и строгий контроль за
деятельностью. Централизованное снабжение позволяет предприятию
использовать свою мощь покупателя как рычаг, помогающий ей добиваться
более выгодных для себя условий.
Основные преимущества централизованного снабжения
Экономия на Координация Контроль за
масштабах деятельности деятельностью
1. Консолидация 1.Возможность 1. Отдел закупок
закупаемых продуктов, применения выступает как центр
получение скидок унифицированных издержек или как центр
приемов: поставки из прибыли
единого источника;
поставки от
партнерства
2. Поставщики 2. Закупочные 2. Контроль над
конкурируют за все или процедуры бюджетом ведется как
большую часть заказов максимально в рамках отдела
данного предприятия унифицированы закупок, так и по
общим расходам на все
поставки
3. Снижение 3. Отсутствие 3. Устанавливаются
накладных расходов у конкуренции между единые закупочные
поставщика за счет отдельными цены, что позволяет
более длительного подразделениями вести учет на основе
производственного организациями нормативных издержек
цикла. Покупатель
получает более низкие
цены
4. По каждой основной 4. Используются 4. Повышение качества
категории закупок единые спецификации контроля над запасами
выделяется работник, в масштабах всего
специализирующийся предприятия, что
на этом направлении позволяет
стандартизировать
процесс
5. Для выполнения 5. Координация 5. Использование
вспомогательных задач контроля на запасы, систем JIT, MRP II.
выделяется отдельный определение размера
сотрудник (экспортные заказов
и импортные операции)
6. Низкие 6. Системная 6. Использование
административные подготовка системы целевых
расходы исследования сотрудников; показателей для оценки
закупок централизованные закупочной
деятельности
7. Поставщики
взаимодействуют с
одним центральным
отделом закупок
Основными недостатками централизации в управлении снабжением
являются:
- трудно координировать взаимосвязанные функциональные области;
- часто на первое место ставятся местнические функциональные цели;
- возможны неформальные отношения (процедуры) пользователей с
работниками отдела снабжения для выполнения своих запросов и требований;
- возможен рост расходов и времени из-за выделения в структуре
большого числа видов деятельности не добавляющих ценности;
- возможны конфликты между отделом снабжения и другими
функциональными подразделениями.
Перечисленные недостатки централизованного управления снабжением
могут быть компенсированы применением децентрализованного снабжения,
которое позволяет:
- реализовать интегрированный подход в решении проблем;
- более тесно взаимодействовать с поставщиками, и в частности, с
местными;
- использовать возможность применения бенчмаркинга;
- повысить ответственность за принимаемыми решениями в области
закупок.
 Внутренняя организация снабжения может происходить по
вертикальному или горизонтальному типу. Вертикальная структура
предполагает делегирование полномочий по ведению всего спектра работ
каждому из подразделений (рис.).

Горизонтальная структура предполагает выделение конкретного

направления функциональной деятельности (рис.). Преимущества и
недостатки вертикальных и горизонтальных типов внутренней организации
снабжения схожи с ранее рассмотренными.

ТЕМА 6. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

СНАБЖЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
6.1. Показатели эффективности снабженческой деятельности
 Высокий уровень конкуренции требует эффективного
функционирования всех систем предприятия, отдела снабжения в частности.
Именно оценка эффективности позволяет определить наличие прогрессивного
движения в развитии предприятия.
Оценка деятельности отдела снабжения связана и с необходимостью
контролировать финансовые потоки в системе закупок. Основными целями
оценки функциональной деятельности являются следующие:
- подтверждение совпадения целей и задач организации, работников и
вида деятельности, которыми заняты работники;
- сравнение планируемых и полученных результатов;
- установление контролируемых и неконтролируемых факторов
отклонения полученных результатов от запланированных, нахождение
возможностей для улучшения показателей;
- совершенствование процесса принятия решений;
- идентификация вклада снабженческой функции в повышение
конкурентоспособности организации;
- мотивация и эффективное распределение закупочных процедур и
подфункций между исполнителями, а также симулирование персонала к
необходимости повышения качества работы.
Следует констатировать, что оценка деятельности отдела снабжения
чаще проводится на крупных предприятиях и в государственном секторе, то
есть там, где важнейшим направлением деятельности является контроль
бюджета и затрат за закупку.
Бюджетирование - это одна из ключевых функций управления, а
именно, планирования.
Составление бюджетов закупок всегда должно учитывать цели и задачи
снабжения на предприятии и строится на основе прогнозов потребностей в
ресурсах.
Как правило, разрабатываются четыре основных вида бюджетов:
- бюджет закупки сырья (производственный бюджет);
- бюджет товаров для ремонта и содержания основных средств
предприятия;
- бюджет закупки основных средств;
- бюджет административных расходов.
Оценка эффективности снабжения очень важна для предприятий и с
точки зрения стратегического развития.
Для оценки эффективности могут использоваться различные методы.
Эффективность может определяться как по результатам, так и по затратам. В
классической западной литературе по управлению снабжением дается
следующее определение эффективности.
 Эффективность по результатам – это способность человека,
функционального подразделения или организации выполнить поставленную
цель, добиться успеха или выполнить миссию.
Эффективность по затратам – это способность человека или
организации максимизировать продуктивность с наименьшими затратами
денег, времени и других ресурсов.
Важно уяснить, что два этих понятия не являются синонимами, так как
не всегда высокая результативность предполагает низкие затраты.
Для оценки эффективности могут использоваться как традиционные
методы, так и стратегические. Основные показатели и измерители в
традиционных и стратегических методах приведены в табл.
Методы оценки эффективности снабжения и измерители
Традиционные методы Стратегические методы
Размер экономии за счет снижения 1. Управление поставщиками
стоимости закупок (сокращение числа, долгосрочные
связи, кооперирование, развитие
поставщиков)
2. Уровень запасов в складской 2. Уверенность в поставщиках
системе
3. Поступление бракованных 3. Совмещение понятий «система
изделий, возврат или ремонт за счет обеспечения качества» и
поставщика «отношения на основе стандартов
качества»
4. Поступление в текущей момент 4. Применение стратегических
времени систем закупок
5. Полный цикл (от заказа до 5. Повышение профессионализма
поступления в производство) менеджеров отдела снабжения
6. Затраты на размещение заказа 6. Финансовая деятельность на
перспективу
7. Уровень удовлетворенности
внутреннего потребителя
Традиционные методы основаны на сравнительном анализе показателей
запланированных и достигнутых в реальности.
Стратегические методы оценки в большей степени являются
качественными, поэтому их сложнее измерить.
Как правило, при оценке деятельности отдела снабжения пользуются
расчетными коэффициентами.
1. Средние издержки на заказ. Определяются как отношение
операционных расходов на закупку (затраты на организацию работы отдела)
к количеству заказов на закупку за период.
2. Доля операционных расходов в расходах на снабжение. Определяется
как отношение операционных расходов на закупку к совокупной стоимости
закупок.
 3. Процентное соотношение расходов на закупку к доходам от продаж
за определенный период времени (отношение совокупных расходов на
закупки к совокупным доходам от продаж).
4. Средняя стоимость заказов покупателей. Определяется как
отношение расходов на закупку за период к количеству покупателей.
5. Средняя стоимость заказа при закупке. Определяется как отношение
расходов на закупку за период к количеству заказов за период.
6. Доля экономии в совокупной стоимости закупок (может служить и
показателем прибыльности). Определяется как отношение размера экономии
на закупке к размеру расходов на закупку за период.
Оценка эффективности на основе применения коэффициентов должна
проводиться с учетом динамики показателей.

6.2. Контроль и мониторинг показателей снабженческой

деятельности

Контроль и мониторинг показателей снабженческой деятельности

необходимы для периодической проверки внешней среды предприятия в
области закупок.
Направлениями аудиторской проверки являются:
1) перспективы закупок, проблемы и возможности;
При оценке перспектив закупок, проблем и возможностей объектом
исследования являются работники отдела снабжения. Здесь выявляются:
понимание закупщиками своего статуса в организации, роли при принятии
стратегических решений, их вклада в достижение конкурентоспособности и
прибыльности предприятия; препятствия на пути выполнения функций;
уровень лояльности персонала относительно закупочной деятельности.
2) организация закупок;
В оценке организации закупок выявляются: тип организации снабжения;
функции, подчинение и соподчинение участников процесса закупок;
эффективность принятых в организации систем управления снабжением;
система оценочных показателей работы отдела снабжения.
3) персонал по закупкам;
Так как человеческие ресурсы являются важнейшим фактором
эффективности функционирования любого подразделения, оценка персонала
по закупкам в аудиторской проверке предполагает: выявление структуры
персонала по квалификации, стажу работы, уровню образования и возрасту;
соответствие персонала занимаемым должностям; общая численность;
текучесть кадров и ее причины; уровень заработной платы в сравнении с
другими подобными организациями. Для этих целей могут быть использованы
коэффициенты текучести кадров, уровня стабильности персонала, динамики
возрастной структуры персонала.
 4) политика закупок;
Политика закупок, проводимая в отделе снабжения, оценивается с
позиций конкретных установок, получаемых персоналом от руководителей;
инструментов, используемых для измерения отклонений от заданной
политики.
5) закупочные процедуры;
Закупочные процедуры оцениваются по временным параметрам, составу
процедур, документам, квотам, применяемы технологиям для повышения
эффективности этих процедур.
6) закупочные отчеты;
Поскольку отчеты отдела снабжения это документы, на основе
которых руководство предприятия принимает часто не только оперативные,
но стратегические решения их анализ является важнейшим направлением
аудита.
7) закупки, поставщики и цены;
В разделе - закупки, поставщики и цены выясняется соответствие
запланированных бюджетов закупок реально затраченным средствам;
структура закупок; поставщики и критерии их оценки; соответствие рыночных
цен и цен на закупаемые материальные ресурсы и др.
8) складские запасы.
Складские запасы анализируются с позиций: их структуры;
инструментов управления (АВС - анализ); дефицитности или избыточности;
предпринимаемых действий по утилизации или распределению излишних
запасов, устаревших и т.д.
К основным инструментам проведения аудиторской проверки относят:
- формальный и неформальный опросы;
- выборочный контроль;
- отслеживание товара или документов от возникновения на
предприятии до утилизации;
- наблюдение;
- система коэффициентов.
По рекомендациям представленным после подведения результатов
аудиторской проверки проводится корректировка деятельности отдела
снабжения.

ТЕМА 7. ИНФОРМАЦИОННО-КОМПЬЮТЕРНАЯ ПОДДЕРЖКА

ПРОЦЕССА СНАБЖЕНИЯ И ЗАКУПОК
7.1. Модули корпоративных информационных систем,
поддерживающих логистику снабжения
 Информационные системы – это средства, при помощи которых
организация и люди, применяют подходящие для этого технологии, собирают,
обрабатывают, хранят, используют и распределяют информацию.
Компьютеризированная система закупок значительно расширяет
потенциальные возможности менеджмента и повышает его эффективность.
Основные этапы цикла закупок и их содержание с использованием
компьютеризированной системы закупок приведены в табл.

Этап цикла закупок Содержание Этап цикла закупок Содержание

этапа
1. Определение потребности
2. Уточнение/ определение
потребности
3. Определение источников
снабжения
4. Определение цены и условий
5. Подготовка заказа на закупку
6. Размещение заказа на закупку
7. Контроль выполнения заказа
этапа
- предоставление заказа на закупку
изделий для ремонта и поддержания
помещений и оборудования в
исправном состоянии;
- предоставление повторного заказа;
- заявка потребителя;
- оперативное предоставление
заказа.
- ссылка на стандартный номер
изделия/ услуги;
- ссылка на действующий номер
изделия/ контракта на обслуживание
заказа на закупку;
- детальное описание, уточненное
потребителем.
- возможность сравнения открытых,
системных или других контрактов; -
список квалифицированных
источников.
- ссылка на открытие/ системные
или другие контракты;
- ссылка на прошлые цены, на то же
самое/ одинаковое изделие или
услугу.
- система автоматически генерирует
заказ из открытых контрактов;
- использование программного
обеспечения в системе для
заполнения форм.
- передается через систему
электронного обмена данными
(EDI).
- доклады системы по просроченным
заказам;
 - доклады системы по
несоответствию получаемого сырья
заявленному качеству, количеству,
цене и т.д.
8. Получение сырья/ проверка - ввод данных на получаемые
изделия в кодированном виде в
систему;
- оприходование поставки, если нет
несоответствий;
- ввод данных на получаемое сырье
вручную, система сравнивает их с
заказом на закупку.
9. Прием счета к оплате/ оплата - автоматическая выписка чека в
нужное время, при отсутствии
несоответствий;
- обнаружение несоответствия
между заказом на закупку и
получаемым сырьем. - поддержание
базы данных в режиме реального
времени.
810. Ведение учета. - поддержание базы данных в
режиме реального времени.
Основными преимуществами применения компьютеризированной
системы являются:
1. Снижение трудоемкости выполняемых операций и количества
ошибок.
2. Повышение точности и доступности учетной информации для
обеспечения процесса закупок.
3. Повышение степени контроля над операциями, качества
менеджмента.
4. Интеграция функций закупки с другими функциями организации.
5. Улучшение отношений с поставщиками на основе потоков
информации.
Упрощенная схема функционирования компьютеризированной системы
закупок приведена на рис.
 В классификации информационных систем выделяют следующие
группы:
- операционные обрабатывающие системы;
- системы управленческого учета;
- системы поддержки принимаемых решений; - системы управленческой
информации.

7.2. Функции модуля «Закупки» в корпоративной информационной

системе

Большинство программных продуктов, автоматизирующих управление

закупками, в компаниях разных отраслей содержат следующие функции:
- мониторинг договорных отношений с поставщиками и перевозчиками;
- контроль выполнения обязательств по оплате поставок;
- ведение графика движения товарно-материальных ценностей по
маршрутам с прогнозируемым временем поступления на склад;
- генерация документов, необходимых для приемки товарно-
материальных ценностей на склад, с автоматическим распределением по
материально ответственным лицам;
- выставление претензий поставщику по номенклатуре, количеству и
качеству поставляемой продукции;
- автоматизация всех операций по приходу, расходу и внутреннему
перемещению товарно-материальных ценностей на складах;
- учет всех операций с помощью карточек складского учета,
заполняемых автоматически на основании первичных документов;
- учет товарно-материальных ценностей в различных единицах
измерения складского учета;
- ведение всех складских операций согласно правилам бухгалтерского
учета;
 - ведение списка материально ответственных лиц с закреплением по
складам и группам товарно-материальных ценностей;
- учет активов инвентаризации и генерация инвентаризованной описи;
- полная оперативная информация о количестве, качестве, сроке
годности, адресе хранения, поставщике и перевозчике каждой позиции
товарно-материальных ценностей на складе в любой момент времени;
- предоставление информации о неликвидах, сверхнормативных и
дефицитных запасах.
Модуль «Закупки» должен генерировать основные отчетные формы:
- об «узких местах» планирования потребности в товарноматериальных
ценностях и объемах закупок;
- исполнительный отчет службы закупок; -
отчет о прогнозах расхода (спроса) материальных ресурсов и готовой
продукции, а также ценах;
- отчет о работе с поставщиками, перевозчиками и экспедиторами;
- о запасах товарно-материальных ценностей на любую дату (по
складам, по группам, по товарам, по материально ответственным лицам и т.д.);
- о движении товарно-материальных ценностей за любой период (по
документам-основаниям, по складам, по группам, по товарам, по материально
ответственным лицам и т.д.);
- о принятии на склад готовых заказов (для склада готовой продукции) и
собранной комплектации для отгрузки клиентам;
- инвентаризационные ведомости и т.п.
Так, интегрированная система управления предприятием на основе
DELECO-ERP имеет систему модулей позволяющих достигать
экономической, организационной и инвестиционной эффективности, а
именно:
- уменьшить страховые запасы (40%);
- уменьшить складские площади (25%);
- увеличить поставки точно в срок (80%);
- снизить транспортно-заготовительные расходы (60%);
- более точный учет затрат (30%);
- улучшить оборачиваемость средств в расчетах (30%) и т.п.

ТЕМА 10. ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА СНАБЖЕНИЯ

10.1. Права и ответственность должностных лиц отдела снабжения
(закупок)

Внутренняя организация закупочной деятельности всегда находится под

контролем. Важными условиями для этого являются разделение
ответственности за закупочные виды деятельности и организация
вспомогательных услуг.
 Для крупных предприятий характерно выделение в организационной
структуре управления не только структурного подразделения «закупки»
(снабжение), но и делегирование полномочий контроля и управления
функцией директору по снабжению.
Персоналом отдела закупок (снабжения) являются менеджеры по
закупкам. Правовой статус менеджера по закупкам сводится к ведению
деятельности в рамках инструкции, разработанной руководителем
подразделения.
Совершенно очевидно, что подобные инструкции необходимы для
четкого понимания своих обязанностей исполнителями. Инструкции должны
быть составлены четко, позволять исполнителю в полной мере оценивать не
только функции, которые следует выполнять, но и меру юридической
ответственности перед работодателем.
При возникновении сложных и нештатных ситуаций менеджер по
закупкам обязан информировать руководителя о своих действиях и
докладывать о результатах.
Работа менеджеров по закупкам связана с использованием средств и
собственности предприятия. В связи с этим совершенно очевидным является
их учет. В противном случае наступает ответственность за нанесение ущерба
предприятию.
Как правило, менеджер по закупкам может нести личную
ответственность и при подписании контрактов. Выделяют несколько таких
случаев наступления личной ответственности менеджера, которые связанны с
нанесением ущерба предприятию:
1. Ошибочное заявление относительно своих полномочий с намерением
обмануть или неправильное представление своих полномочий.
2. Совершение действий, приносящих ущерб, не обладая полномочиями
на совершение таких действий.
3. Совершение действий, которые являются незаконными сами по себе,
даже при наличии разрешения работодателя на их совершение.
4. При умышленном выполнении действий, которые приводят к какому-
либо ущербу.
5. При выполнении действий в рамках своих полномочий, которые
приводят к нанесению ущерба, даже если такие совершены с намерением
предоставления работодателю ценных услуг.
Следует отметить, что менеджеры отдела закупок несут личную
ответственность за нанесение ущерба незаконными действиями, даже если не
осознают незаконность этих действий.

8.2. Контракт (договор) на закупку товарноматериальных

ценностей
 Контракт (договор), имеющий юридическую силу, основан на четырех
составляющих:
- компетентности сторон – руководителей или уполномоченных агентов;
- законности предмета или цели контракта;
- предложения и его принятия;
- условий (вознаграждения).
Договор – это форма закрепления партнерских связей (отношений).
В договоре закрепляются права и обязанности, которые делегируются
партнерами друг другу.
Для заключения договора одна из сторон направляет другой стороне
предложение (оферту) заключить сделку. Если предложение заинтересовало
вторую сторону, она принимает предложения (отвечает акцептом).
В соответствии с Гражданским Кодексом Укосины договор может быть
заключен в любой форме, предусмотренной для совершения сделок.
Договор в письменной форме может быть заключен путем составления
документа подписанного сторонами и обмена документами. Изменение и
расторжение договора возможно по соглашению сторон. Все изменения и
дополнения к договору действительны только в письменной форме.
Письменная форма договора является основанием рассмотрения
возникающих претензий.
Требования об изменении или о расторжении договора заявляются
одной из сторон. При изменении договора обязательства сторон сохраняются
в измененном виде, а при расторжении договора – прекращаются.
Структура договора включает следующие элементы:
- преамбулу;
- основную часть;
- заключительную часть.
Преамбула – это своеобразное введение в договор, которое включает:
- название (наименование) договора;
- указание места и времени заключения договора;
- фиксирование факта заключения договора в соответствии с теми
условиями, которые указываются в тексте договора;
- наименование сторон; при этом продавец, или передающая сторона,
называется первой, а покупатель, или принимающая сторона, - второй.
В качестве договаривающихся сторон могут выступать физические и
юридические лица. Физические лица – это граждане, участники
правоотношений. Юридические лица – это структуры, выступающие в
качестве субъектов права.
Основным требованием к сторонам, заключающим договор, является их
дееспособность.
Основная часть договора состоит из двух основных условий.
1. Специфические условия договора включают:
 - предмет договора (например, количество товара);
- качество товара;
- цена товара;
- скидки с цены и надбавки к цене (если они применяются);
- базисные условия поставки;
- форма платежа;
- сроки поставки или сроки исполнения обязательств, односторонний
отказ от договора;
- маркировка, упаковка товара;
- ответственность сторон;
- запретительная оговорка (например, о запрете перепродажи товара
третьей стороне, если в этом заинтересован продавец).
Именно специфические условия договора составляют тему и
содержание обсуждения при переговорах партнеров о заключении сделки.
2. Общие условия договора включают положения, которые содержаться
во всех договорах, независимо от их содержания, а именно:
- арбитражную оговорку;
- форс-мажорные обстоятельства.
В заключительной части договора указываются:
- юридические адреса сторон;
- приложения, которые являются неотъемлемой частью договора;
- подписи сторон.

8.3. Права и ответственность поставщиков

К основным обязательствам поставщика, независимо от других условий

договора поставки, относятся: поставка продукции (товара) на условиях
договора, своевременное уведомление покупателя о готовности продукции к
отправке (отгрузке), обеспечение проверки качества поставляемой продукции.
В связи с этим поставщик обязан: за свой счет упаковать товар за исключением
товаров, которые принято поставлять без упаковки; нести риск и расходы по
транспортировке до момента предоставления товара покупателю в месте,
установленном условиями поставки, и в обусловленный договором срок.
Условиями договора могут быть предусмотрены виды упаковки и
маркировки продукции, особенности погрузки на транспортное средство,
способы доставки до основного перевозчика, погрузки на основной транспорт
и оплата его услуг, выгрузки на склад предприятия, вопросы страхования
основной перевозки.

8.4. Приемка товарно-материальных ценностей

 При оформлении договора важно подробно изложить в тексте
процедуру приемки покупателем поставленной продукции по количеству и
качеству. Должны быть учтены характерные признаки продукции, отдельные
пожелания, как поставщика, так и покупателя.
Наряду с законодательными актами действуют нормативные
документы, регламентирующие вопросы приемки и хранения продукции.
Одним из таких документов является Инструкция о порядке приемки
продукции производственно-технического назначения и товаров народного
потребления по качеству и количеству. Данный документ применяется в
случаях, когда не установлен другой порядок приемки покупателем
заказанной продукции по качеству и комплектности, а также тары под
продукцией или товарами.
В соответствии с Инструкцией, приемка продукции получателем должна
быть произведена на складе получателя в следующие сроки:
- при иногородней поставке – не позднее 20 дней, а скоропортящейся
продукции – не позднее 24 часов после выдачи продукции предприятием
транспорта;
- при одногородней поставке – не позднее 10 дней, скоропортящейся
продукции – 24 часов после поступления продукции на склад получателя.
Проверка качества и комплектности продукции, поступившей в таре,
производится при вскрытии тары, но не позднее указанных выше сроков, если
в договоре поставки стороны не согласовали другие условия.
Например, машины, оборудование, приборы и другая продукция,
поступившая в таре и имеющая гарантийный срок службы или хранения,
должна быть проверена по качеству и комплектности при вскрытии тары, но
не позднее установленных гарантийных сроков.
Инструкция предусматривает также создание необходимых условий для
работников, ответственных за получение, хранение и отпуск продукции,
поставленной по договору. Как правило, с ними заключается договор о
материальной ответственности, а их взаимоотношения с администрацией
регламентируются законодательством о труде и другими нормативными
актами.
По результатам приемки товаров по качеству и комплектности в день ее
завершения с участием представителей составляется акт о фактическом
качестве и комплектности полученных товаров.
Акт должен быть подписан всеми лицами, участвующими в проверке
качества и комплектности товара. Не согласные с содержанием акта
подписывают его с оговоркой о несогласии и излагают свое мнение. В акте
также оговаривается, что подписавшие лица предупреждены об
ответственности за подписание акта, содержащего не соответствующие
действительности данные.
 Акт, устанавливающий ненадлежащее качество или некомплектность
продукции, утверждается руководителем предприятия-получателя
(заместителем руководителя) не позднее трех дней после его составления.
Акт о скрытых недостатках продукции должен быть составлен в
течение 5 дней по обнаружение их, однако не позднее четырех месяцев со дня
поступления товаров на склад получателя, если иные сроки не установлены
обязательными для сторон правилами.
Скрытыми признаются такие недостатки, которые не могли быть
обнаружены при обычной для данного вида продукции проверке и выявлены
лишь в процессе обработки или монтажа, подготовки к моменту испытания,
использования и хранения продукции.
Приемка считается своевременной, если проверка качества и
комплектности продукции окончена в установленные сроки. Приемка
продукции по количеству осуществляется согласно транспортным и
сопроводительным документам (счету-фактуре, специфики, описи,
упаковочных ярлыков и др.) поставщика. Отсутствие указанных документов
или некоторых из них не приостанавливает приемку продукции. В этом случае
составляется акт о фактическом наличии продукции, и в нем указывается,
какие документы отсутствуют.
При одновременном получении продукции в нескольких вагонах,
контейнерах или автофургонах, стоимость, которой оплачивается по одному
расчетному документу, покупатель проверяет количество поступившей
продукции во всех транспортных средствах, если обязательными для сторон
правилами или договором не предусмотрена возможность частичной
(выборочной) проверки.
В акте приемки должно быть указано количество поступившей
продукции, разделено по каждому вагону, контейнеру или автофургону,
причем определяется оно в тех же единицах измерения, которые значатся в
сопроводительных документах. В случае если в документах поставщик
указывает вес продукции и количество мест, то покупатель при приемке
должен проверить и то, и другое.
В случае, когда в момент приемки продукции выявлены несоответствие
веса брутто, отдельных мест весу, указанному в транспортных или
сопроводительных документах либо на трафарете, покупатель не должен
вскрывать тару и упаковку. Тару, упаковку вскрытых мест и продукцию,
находящуюся внутри них, следует сохранить и затем предъявить все это
вызванному для участия в дальнейшей приемке представителю организации
поставщика.
В случае недостачи продукции по сравнению с данными, указанными в
транспортных и сопроводительных документах составляется акт о недостаче
продукции. Если при приемке продукции по количеству обнаруживается
излишек, то в акте следует указать их точные данные. При подписании акта о
приемке продукции по количеству, действуют те же положения инструкции,
что и при приемке продукции по качеству и комплектности.

8.6. Арбитраж

В договор в обязательном порядке включают раздел о порядке

урегулирования споров. Определяя в договоре, каким именно способом –
судебным или арбитражным – стороны предпочтут воспользоваться, следует
помнить, что рассмотрение споров в арбитражных судах происходит быстрее.
Как правило, занимаются этим профессионалы, имеющие узкую
специализацию в сфере договорных отношений. Для обеспечения
арбитражной защиты положения договора должны соответствовать
арбитражному законодательству.