UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI-ÁRIDO (UFERSA) – CAMPUS

ANGICOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIAS (DENGE)
CURSO: ENGENHARIA CIVIL

ROGERIO GONDIM

GESTÃO DE PROCESSOS DE PROJETOS EM OBRAS DE PEQUENO PORTE:

estudo de caso e elaboração de modelo de gestão

ANGICOS/RN
2020
 ROGERIO GONDIM

GESTÃO DE PROCESSOS DE PROJETOS EM OBRAS DE PEQUENO PORTE:

estudo de caso e elaboração de modelo de gestão

TFG apresentado a Universidade Federal

Rural do Semi-Árido como requisito para
obtenção do título de Bacharel em
Engenharia Civil.

Orientadora: Prof. Marcilio

ANGICOS/RN
2020
 ROGERIO GONDIM

GESTÃO DE PROCESSOS DE PROJETOS EM OBRAS DE PEQUENO PORTE:

estudo de caso e elaboração de modelo de gestão

TFG apresentado a Universidade Federal

Rural do Semi-Árido como requisito para
obtenção do título de Bacharel em
Engenharia Civil.

Orientadora: Prof. Marcilio

Aprovada em __/__/___

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________
Profa. Marcilio (UFERSA)
Presidente

_________________________________________
Prof.
Membro Examinador

_________________________________________
Prof.
Membro Examinador
À Deus por me conceder a
graça de finalizar este curso.
 AGRADECIMENTOS

À Deus, pela vida.

Aos meus pais pelo amor, dedicação e incentivo.

A XXXXX pelo carinho e por sempre estar ao meu lado nos momentos de
dificuldades.

O meu orientador, Prof. Marcílio, pela disponibilidade, cobrança e incentivo na

elaboração deste trabalho e aos demais membros da banca.

Aos meus amigos da faculdade e demais familiares, pela dedicação, incentivo,

disponibilidade de me ajudar sempre que precisei. O meu muito obrigado!
“A derrota não deve ser uma fonte de
desânimo ou desespero. É sinal de uma
prática maior e esforços redobrados”.
Jigoro Kano
RESUMO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE SIGLAS
SUMÁRIO
1.INTRODUÇÃO

1.1 JUSTIFICATIVA

A construção civil vem se adequando e inserindo novas tecnologias, criações

de novas, as necessidades de adequação de mercado com novas empresas e
profissionais se inserido no mercado, contudo, é mais vantajoso gastar mais tempo
com o planejamento e gerenciando o projeto que propriamente com a “mão na
massa” , uma boa gestão de projeto pode ser feita em construção de qualquer
porte, contanto que seja feita de forma ativa, irá dar bons resultados, evitando o
desperdício de tempo e dinheiro, que são fatores importante dentro da construção
civil.
Na ótica de uma boa gestão, a etapa de elaboração de projeto de alta
relevância, pois nesta etapa será estabelecido detalhes do processo de execução,
durante esta etapa é possível também o uso de tecnologias com BIM e
renderizações em 3D com intuito de melhor visualização do cliente do produto final,
é neste etapa onde é primordial mudanças por parte do contratante, pois nessa
etapa, qualquer alteração feita, não acarretará em custos extras dentro da obra,
sendo este o melhor momento de alterações e ajustes.
Ainda não é de pratica atual dentro da construção civil, porém, está cada vez
mais sendo disseminada a importância do investimento em um projeto e plano de
gestão de qualidade, só assim podemos potencializar a qualidade dos processos e
seus efeitos.
O âmbito de projeto é bastante amplo, existe vários aspectos a serem vistos,
nestas circunstâncias, iremos abordar um ponto específico da área de gestão, sendo
ela a gestão de processos de projeto. O foco do estudo do trabalho é a elaboração e
gerenciamento de projetos de pequeno porte.
A formação acadêmica multidisciplinar dos profissionais responsáveis dá
respaldo para manejar diversas áreas, visto que na vida a acadêmica o gestor
técnico é obrigado a ver áreas diferente, porém, a grande maioria dos profissionais
saem sabendo pouco sobre gestão e com experiencia sobre planejamento e gestão.
Deste modo, este trabalho busca analisar as atividades realizadas em obras
de pequeno porte, com base no planejamento e gestão, desta forma procurar
compreender suas metodologias e tentar obter uma otimização na qualidade dos
processos.
1.2 OBJETIVOS

Este trabalho discutira a gestão de projeto em dois escritórios de pequeno porte,

sendo um de arquitetura, e um de engenharia civil. Visando um comparativo entre os
escritórios em si e entre as bibliografias existentes, a partir daí tentar elaborar um
modelo de gestão dos processos com base na análise deste espaço amostral
disponível.

1.2.1 Objetivo geral

Elaboração de modelo de gestão simplificado para projetos de pequeno e

médio porte a técnicas de gestão, planejamento e gerenciamento de projeto.

1.2.2 Objetivo especifico

 Verificar a literatura já existente sobre gestão de projetos;
 Analisar os métodos de gestão dos escritórios em estudo;
 Comparar os métodos com bibliografia existente e entre si, e;
 Elaborar um modelo de gestão juntando o conhecimento de ambos escritórios
com a literatura estudada.
2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 O MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL

Depois da última alta na construção civil, tivemos a dificuldade de acesso ao

credito pelos bancos, diminuindo a quantidade de casas vendidas pelo programa
minha casa minha vida do governo federal, que até então era o maior responsável
por aquecer a construção civil. Com essa baixa o mercado teve uma retração
normal, e demorou alguns anos para se readaptar (FONTE).
Podemos ver na imagem a seguir que a indústria da construção civil volta a
crescer nos últimos anos, apesar desse crescimento não ser constante, há a
perspectiva de crescimento para o ano subsequente.

Figura 1: Unidades residenciais lançadas por região.

Fonte: CBIC, (ANO).

Com muitas empresas e profissionais autônomos no mercado da construção

civil, e devido esta recessão pós 2014, houve a necessidade novas atitudes para
sobrevivência neste mercado tão disputado, foi então que surgiu a necessidade de
implementação tecnológica afim de otimizar os processos dentro da construção,
tentando extrair o melhor produto final com menor custo possível (FONTE).

“Nas empresas de construção de edifícios, pelas próprias peculiaridades do

mercado consumidor, a motivação pela implementação de um sistema da
qualidade deve estar predominantemente vinculada à redução de custos
finais dos produtos, já que hoje existe a consciência de que se deve buscar
maior competitividade e que as perdas no processo de produção, os custos
de retrabalho e correções pós-entrega são significativos, embora nem
sempre conhecidos.” (MELHADO, Citação direta falta a paginação, 1994)
 Podemos notar na imagem a seguir q variação do valor de serviços de m² no
ano de 2019.
Analisando o gráfico, é possível identificar a existência do crescente em
alguns meses, confirmando o levantamento de dados anterior feito pela Câmera
brasileira da indústria da construção (CBIC) na Figura 1, onde notamos em o
crescimento em alguns trimestres, e a baixa em outros, existindo do mesmo modo,
com relação a região.
Figura 2: Variação mensal - Brasil

Fonte: Sistema nacional de pesquisa de custos e índices da construção civil (ANO)

Essa inconstância nos preços reflete a instabilidade do mercado, todo esse

cenário favorece ainda mais a competitividade, todos os players no mercado irão
tentar se destacar de alguma maneira, seja um serviço diferenciado ou um preço
melhor. No entanto, não é viável para o mundo da engenharia trocar qualidade pelo
preço, pelo menos não a longo prazo para um profissional sério e que quer se
estabilizar no mercado (FONTE).

2.2 O PROJETO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Assim, o projeto reflete ser um artificio de extrema importância quando se

procura disputar uma fatia de mercado e melhoria do produto final, sabendo da
necessidade do aperfeiçoamento como um todo. Isto por que o projeto define os
atributos do produto e detalhamentos que envolve o processo produtivo. Da mesma
maneira que um projeto ruim, sendo ele incompleto ou mal elaborado levara a
providencias durante o processo produtivo resultando em decisões equivocadas e
consequentemente em erros, desperdício e retrabalho, além da possível perca de
qualidade no produto final (FABRICIO, 2002).
Alguns autores relacionam os erros de projeto como maior causador por
problemas patológicos, como podemos observar a seguir no esquema.
Figura 3: LEGENDA

Fonte:

Na imagem a seguir podemos observar em uma relação desenvolvida por

HAMMARLUND E JOSEPHSON (ANO), da possibilidade de interferência e custo
acumulado, é notório maior possibilidade de alteração é na parte de estudo de
viabilidade e na concepção do projeto, a partir do momento que o projeto do início,
os custos já começam a elevar, quando dá início a construção esse custo sobe de
forma exponencial, complicando cada vez mais a uma possível alteração.

Figura 4: LEGENDA

Fonte:
 Podemos observar na interpretação do gráfico a seguir, a influência do custo
de concepção de projeto se torna baixíssima quando contrastado com o custo
acumulado de produção, podemos observar melhor esta relação na figura.
Figura 5:

Fonte:

Desta forma, fica esclarecido que um maior emprego de custo e tempo resulta
em um ganho elevado em redução de custos acumulados de produção. Porém, em
muitas ocasiões essa importância da etapa de projeto é limitada ao cumprimento de
prazos das etapas.
“Na prática corrente, porém, muitas vezes o projeto de um edifício é
entendido como um ônus que o empreendedor deve ter antes do início da
obra, encarado, portanto como uma despesa a ser minimizada o quanto for
possível, já que não se tem inicialmente os recursos financeiros necessários
e suficientes para executar o empreendimento, antes de aprovar o projeto
junto aos órgãos competentes” (BARROS & MELHADO, 1993 apud
MELHADO, PAGINAÇÃO, 1994).

2.3- O CONCEITO E PROCESSO DE PROJETO

A definição é debatida por muitos autores sob diferentes questionamentos.

Segundo Carvalho, et al. (2005, p. 217) é “uma metodologia para a avaliação
contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais
impacto na satisfação dos clientes e dos acionistas (processos-chaves) ”.
"... um processo para a realização de ideias que deverá passar pelas etapas de:
idealização, simulação (análise) e implantação (protótipo e escala de produção)"
(RODRIGUEZ, 1992 apud MELHADO, Página 1994);
"... um modelo de solução para resolver um determinado problema" (MARQUES,
1992 apud MELHADO, Página 1994);
"... uma atividade criativa, intelectual, baseada em conhecimentos (..) mas também
em experiência (...) um processo de otimização" (STEMMER, 1988 apud MELHADO,
Página 1994).
MELHADO (1994) destaca que atuando-se com projetos de edificações, a
concepção de projeto deve exceder a perspectiva do produto e de sua função,
sendo considerado sob a visão do processo, ou atividade de construir.
O projeto entendido enquanto processo inclui atividades diversas e
coordenadas, apresentando como resultado o “produto projeto”. Demanda na
implantação de métodos e técnicas construtivas, e que em seu objetivo leva em
conta todas as etapas de um empreendimento (ANDERY, 2003). Deste modo, o
processo concebera todos os agentes envolvidos e suas respectivas decisões na
evolução de um produto em particular, com base na sua criação, elaboração e
materialização NOVAES (2001).
Um processo pode ser determinado como um grupo de atividades
predeterminadas desenvolvidas para dar existência a produtos ou serviços que
respondam às necessidades dos clientes. Um processo pode ser definido como a
ação que transforma os insumos oriundos de algum fornecedor, em produtos ou
serviços destinados a um consumidor final. Assim, um profissional ou uma empresa
podem ser intitulados enquanto processos, recebendo insumos e gerando
produtos/serviços no intuito de servir as necessidades de seus clientes. (SILVA;
SOUZA, 2003)
Figura 6:

Fonte

Segundo a NBR 13.351 – “Elaboração de projetos de edificações: atividades

técnicas” – indica e define estágios de atividades técnicas relacionadas ao processo
de projeto de edificações e de seus elementos, singularizando e definindo cada uma
destas para a evolução do mesmo (FONTE).
As etapas são: levantamento (LV), programa de necessidade (PN), estudo de
viabilidade (EV), estudo preliminar (EP), anteprojeto ou pre execução (AP), projeto
legal (PL), projeto básico (PB) e projeto executivo (PE). O quadro a seguir é possível
notar as etapas e suas respectivas definições de acordo com a norma:

Figura 7: (TENTAR FAZER UMA FIGURA SÓ PARA COLOCAR APENAS UMA LEGENDA).
Fonte:
Já FABRICIO (2004), mostra uma análise parecida, associando em sete
etapas as atividades e serviços relacionados ao processo de projeto:

Figura 8: TENTAR FAZER UMA FIGURA SÓ PARA COLOCAR APENAS UMA LEGENDA).
Fonte:

Fazendo uma análise entre as duas abordagens é possível observar que a

NBR tem suas etapas definidas até o projeto executivo, a metodologia sugerida pela
norma, não engloba a parte executiva nem a parte do uso do produto pelo
consumidor final, apesar de estar relacionada com a garantia e qualidade do
produto. Para a NBR a abrangência do projeto é até o início da construção, depois
do produto finalizado não tem mais nada relacionado ao projeto, já para FABRICIO
(2004), compreende ao processo de projeto a fase de execução e entrega da obra,
englobando inclusive o planejamento da execução, o projeto as built e a assistência
pós-ocupação com proposito de identificar insuficiências e competências do produto
edificado, desta maneira, ter melhorias continua é de extrema importância para a
constante evolução do processo de projeto, desenvolvendo melhorias a partir das
lacunas encontradas em projetos anteriores.
 Deste modo, ROMANO (2003), apresenta graficamente o projeto como um
processo que transpassa todas as etapas do empreendimento:
Figura 9: LEGENDA

Fonte:

Baseado nas definições apresentadas, podemos assinalar cada uma delas

conforme a função dentro do sistema como um todo:
 PLANEJAMENTO: o planejamento basicamente é prefixar todas as tarefas
em uma linha logica, indicando os resultados esperados, quem executara, o
local, a ocasião, e quais recursos utilizarem, podendo ser eles recursos
humanos, materiais e financeiros, o prazo, controle e o a supervisão da vida
do produto, o planejamento é composto por diversos níveis: a começar do
mais elevado nível organizacional, sendo divididos. Em planejamento seguido
especifico, como, no nível estratégico, nos níveis de execução, englobando o
do projeto e seus componentes constitutivos. Este processo resulta em um
documento nomeado plano, que unifica as decisões, definidas em um
determinado momento, em cada um dos níveis organizacionais, e que
objetiva os objetivos preestabelecidos, e a serem alcançados no final do
processo . (VALERIANO, 2015).
 ELABORAÇÃO DE PROJETO: “compreende-se que o desenvolvimento de
soluções para os processos do projeto com a representação gráfica de todos
os seus detalhes, informações, especificações e memoriais procurando definir
 claramente a edificação a ser implantada” (Manuais de Escopo, 2009 apud
CAMPOS, paginação 2012). Vale ressaltar que os projetos para a produção
devem ser planejados adjunto com o detalhamento dos projetos de produto,
desta forma os detalhes construtivos e os parâmetros do produto sejam
construídos em procedimentos a serem executados na obra, extinguindo a
incidência de erros. (FABRICIO e MELHADO, 1998 apud CAMPOS, 2012).
 Preparação para Execução: refere-se a uma fase de transição, servindo como
o momento de compatibilização entre planejamento e execução. (ROMANO
apud CAMPOS, 2012).
 Execução: Fase em que se cumprem as prescrições e os requisitos
expressos no respectivo plano. A execução é descentralizada, tendo como
participantes os componentes dos diversos níveis funcionais distribuídos na
sequencia estrutural, cada qual chefiado pelo respectivo responsável, com os
gerentes de cada projeto. (VALERIANO 2015).
 Uso: São as atividades correspondentes a manutenção durante o uso do
produto após a entrega. O responsável realiza uma avaliação pós-ocupação
disponibilizando serviços de assistência técnica ao consumidor. Esses dados
recolhidos nessa fase são de extrema importância, pois serve para
retroalimentação do processo de planejamento, e melhorias continuas.
(CAMPOS, 2012).

2.4 A GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO

O processo de projeto pode ser definido como um conjunto de tarefas que

descrevem um produto e uma serie de atividades a serem concretizadas (SILVA,
1998). Se percebido sobre a ótica da comunicação, o processo de projeto pode ser
exposto como uma troca de informações das partes envolvidas no projeto,
ressaltando a necessidade de uma organização durante essa troca de fluxo entre os
participantes e uma gestão competente dos mesmos. (OLIVEIRA, 1999).
Figura 10: Melhorar essa imagem

Fonte:

“Os fluxos de informações dos processos de desenvolvimento do projeto

encontram-se, na maioria das vezes, disseminados entre os intervenientes,
com diferentes escopos e variado grau de complexidade. É importante a
definição do conteúdo das informações, bem como os momentos em que
estas devem ser transmitidas. Pois estas informações configuram-se como
recursos básicos para as atividades de projeto, já que o desenvolvimento de
uma solução de projeto adequada está relacionado à identificação prévia
dos objetivos que o produto final deve alcançar e, principalmente, às
relações de hierarquia que devem ser consolidadas a partir de sua
definição”. (JACQUES; FORMOSO, 2002 apud SILVA, PAGINAÇÃO 2004).
Inserir o processo de projeto de edifícios como uma atividade na concepção
de produto, pode ser entendida observando a imagem abaixo. A começar com um
grupamento de dados de entrada no processo gerando mutuamente dados de saída
que seriam denominadas como resoluções para as necessidades dos clientes a
quem o produto está sendo direcionado. Deste modo, interpretando o processo de
projeto como uma continuação de etapas, onde os dados gerados de saída, são
usados como dados para novas entradas. MELHADO (2004)
Figura 11: LEGENDA

Fonte:

Apesar de anteriormente termos observado que não se define um padrão

especifico para as fases do processo de projeto para o tipo de empreendimento
estudado, porém, de acordo com os casos estudados é notável que geralmente, a
disciplina de arquitetura está estreitamente integrada. Isto se dar, pelo fato que o
arquiteto é um dos primeiros a ser contratado, assim ele sendo o primeiro a
descrever e apresentar o produto final de interesse do consumidor (CAMPOS,
2012).
Deste modo, MELANDO (1994) apud CAMPOS (2012) sugere o seguinte
modelo para conseguir para exemplificar a interação multidisciplinar e o fluxo do
processo de projeto:
Figura 12: LEGENDA

Fonte:

Como é possível ver nesse fluxograma, o processo engloba a participação e

coordenação de trabalho de todos os envolvidos no projeto, observasse que o
processo está divido em quatro etapas: Briefing, estudo preliminar, projeto
multidisciplinar e detalhamento. É relevante observar que, ao contrário do que é
usual na grande maioria, o autor indica a necessidade da participação da equipe
multidisciplinar trabalhando integralmente, podendo assim diminuir o numero de
ciclos de analises críticas, além das mudanças já depois da aprovação, ato que é
bastante recorrente quando o trabalho não é feito com interação simultânea, e sim
sequencial. Sendo assim o ideal é toda equipe técnica trabalhar desde o inicio com
essa integração, havendo esta interação é possível diminuir os ciclos de análise
crítica, isto se dar devido o conhecimento multidisciplinar acumulado por cada um
dos profissionais, então quando existe essa interação a quantidade de ciclos é
reduzida devido as intervenções pontuais de cada profissional (MELANDO,1994).

“Em todas as etapas do processo de projeto deve ser reconhecida a

multidisciplinaridade. Dentro de um ambiente de gestão da qualidade, o
processo de projeto deve estar voltado ao atendimento das necessidades
de informação de todos os clientes internos que atuam no ciclo de produção
do empreendimento. Esse objetivo deve ser atingido de forma eficiente e
coerente com a atuação dos demais agentes, evitando retrabalho na
elaboração do projeto” (CAMPOS, PAGINAÇÃO, 2012).

2.5 MODELAGEM E TERMO DE REFERÊNCIA

De acordo com ROMANO (2003), a modelagem de processos é um conjunto

de atividades a serem seguidas para a elaboração de padrões de um determinado
procedimento de modo a atender os intuitos de representação, análise, síntese,
tomada de decisão ou controle. Assim sendo, “o propósito de um termo de
referência é explicitar o conhecimento acerca dos processos estudados, auxiliando
no entendimento e na prática dos mesmos, permitindo a compreensão das
informações do ciclo de vida do produto, assim como o emprego integrado de
métodos e ferramentas de auxílio ao projeto e ao seu gerenciamento e,
estabelecendo uma visão detalhada e integrada do trabalho realizado” (ROMANO,
2003 apud CAMPOS, 2012).
Deste modo, a modelagem é uma parte do projeto voltada para criação de um plano
geral direcionado a minimizar e prevenir futuros problemas que possam vir a
aparecer ao longo do empreendimento.
O termo de referência, visa a identificação dos objetivos e dos detalhes dos
processos perante a seriedade dos contratantes, sendo possível a visualização dos
objetivos e dos detalhes de processos perante os contratantes, possibilita a
visualização por parte da empresa, e ajuda no desenvolvimento do projeto, além de,
ajudar na forma de visualização do que está contratado. Ainda visa a forma que
deve relacionar com os projetistas para que o processo de projeto de projeto se
concretize impecável (CAMPOS, 2012).
3. ESTUDO DE CASO

O estudo de caso desenvolvido neste trabalho terá como base o estudo dos
processos em um escritório de projetos de edificações responsável pela elaboração
de projetos de arquitetura de pequeno porte. Os projetos desenvolvidos são do tipo
habitacional multifamiliar e vão até a etapa do projeto pré-executivo, tendo
aprovação nos órgãos técnicos legais.
Os processos de projeto do escritório serão analisados com base na
bibliografia revisada neste trabalho, contendo o levantando seus pontos deficientes
com objetivo da elaboração de um modelo de processo ou termo de referência que
aperfeiçoe o mesmo processo, evitando retrabalho e erros além de aumentar a
qualidade dos produtos produzidos. Deste modo, este estudo de caso será divido
em duas etapas:

3.1 ETAPA 1 – DIAGNÓSTICO

Esta etapa está focada em a entender o funcionamento da empresa, e como

ela ela conduz os processos de projeto. Inicialmente foi feito um levantamento de
como o processo acontece, detectando falhas e problemas de gestão da troca de
informações e interação entre as etapas. As informações adquiridas se referem à
identificação e descrição das etapas do processo e seus referentes escopos, limites
entre início e fim de cada uma das etapas, definição de responsabilidades, quanto
ao processo burocrático de entrada e saída de cada etapa, de modo a fazer
diagnóstico de pontos críticos com risco provável para a incidência de falhas ou
erros no processo.

3.2 ETAPA 2 – MODELAGEM E ELABORAÇÃO DO TERMO DE REFERÊNCIA

Nesta etapa teve como objetivo elaborar um modelo do processo de projeto,

uma espécie de prognostico para empresa a partir do diagnóstico realizado na
primeira etapa. Deste modo, foi estabelecido e apresentado o fluxo de informações
do processo de projeto, definindo as suas etapas e seus escopos, as atividades a
serem executadas, estabelecendo relações de prioridade, assim como os agentes
constituintes, validações, etc.
3.3 DIAGNOSTICO

A empresa estudada nesse trabalho é um escritório de arquitetura de

pequeno porte em desde 2016 com principal atuação na cidade de angicos RN.
Durante este tempo de atuação no mercado, o escritório costuma fechar parcerias
com alguns construtores e engenheiros da região, sua principal demanda são
projeto unifamiliares, e empreendimentos comerciais.
Vale salientar que o diagnostico aqui levantado, toma como base a
experiencia do autor como estagiário no escritório em estudo em um período de 6
meses, assim, os dados aqui informados foram um levantamento feito durante este
mesmo período e no período de desenvolvimento da pesquisa.
O quadro de funcionários é composto por uma arquiteta que é responsável
pela elaboração por todo o desenvolvimento do projeto, além de um estagiário que
atua de maneira a auxiliar na execução de documentação técnica.
A empresa elabora projetos de arquitetura desde a fase de viabilidade de
projeto e estudos preliminares até a fase pré-executiva, com estudos preliminares
feitos e projeto de viabilidade aprovado, parte para o anteprojeto que é um
detalhamento para a aprovação pelos órgãos competentes. O escritório não possui a
fase construtiva, apesar disto, em alguns casos, há a revisão de etapas de
compatibilização com projetos complementares que são responsabilidade do
construtor ou responsável da obra, posto isto, concentraremos nossa abordagem
nas etapas de estudo preliminar, anteprojeto de arquitetura, projeto pré-executivo e
disposições legais.
Atualmente, as atividades dentro deste escritório são desenvolvidas da
seguinte maneira: é feito um levantamento prévio do terreno, em seguida é passado
o orçamento para o cliente, se aceito, é realizado uma reunião com o cliente, onde
nesta reunião vai acontecer uma espécie de “entrevista” para a profissional está
ciente de todos os detalhes idealizados para o produto final, em seguida é feito um
estudo preliminar do terreno sobre insolação, ventilação em buscar saber se o
projeto tem viabilidade legal entre outros detalhes. A partir das informações
adquiridas incialmente no estudo preliminar, fundamentado em estudos de
viabilidade técnica. Nessa etapa é observado detalhes construtivos do terreno com
base nas legislações urbanísticas especificas. Em seguida, é feita uma nova reunião
com o cliente, afim de expor todas as informações dos levantamentos da primeira
etapa, se não houver nenhuma intervenção por parte do cliente, este projeto
prossegue e inicia a fase de anteprojeto.
O anteprojeto visa um desenvolvimento arquitetônico baseado nos estudos
preliminares, é realizado uma maquete eletrônica, com finalidade de elaboração de
soluções que ficam pendente na fase preliminar. Em seguida, as soluções propostas
são apresentadas para o contratante, se não houver intervenções, o processo
continua passando para a parte de legalização junto com os órgãos competentes,
com o projeto aprovado por todos os órgãos responsáveis envolvidos, o projeto é
considerado validado. Com o projeto aprovado, começa o desenvolvimento do
produto final, que é o projeto arquitetônico que será repassado para o processo de
execução, esta etapa o projeto será desenvolvido com um nível mais elevado de
detalhamentos, pois é o projeto entregue ao cliente, para que possa ser elaborado e
compatibilizado os demais projetos complementares, o mesmo que é entregue ao
profissional que irá executar, apesar de encerrar sua participação direta no projeto
pré-executivo, a profissional ainda fica responsável por visitas em obra,
acompanhando o processo executivo como agente observador, afim de fiscalizar se
esta sendo cumprido tudo determinado em projeto juntamente com o cliente, assim
certificando-se que o produto final sairá o mais próximo possível desejo do cliente.
A compatibilidade de projetos pode em algumas situações acabar sendo um
fator problemático, por se tratar de uma cidade onde não existe plano diretor para
construção civil, muitas vezes as construções são feitas sem auxílios de
profissionais qualificados, em alguns casos o contratante contrata somente o
arquiteto, e o executivo fica por parte de mestres de obra, sem acompanhamento
técnico por parte de engenheiro, visto que o ideal seria o desenvolvimento junto de
ambos profissionais, o que garantiria um projeto elaborado e compatibilizado
evitando futuros transtornos.

3.4- MODELAGEM DO TERMO DE REFERÊNCIA

Baseado no diagnostico desenvolvido no item antecedente e em modelos

proposto pelas bibliografias estudadas nesta pesquisa foi possível elaborar um
modelo interno para o escritório em estudo. O principal objetivo do modelo é a
definição da troca de informações de processo, das tarefas a serem executadas em
cada etapa do processo, bem como suas ordens de procedência.
Segundo CAMPOS (2012), é importante atentar para o uso de fluxogramas
não sejam grandes demais e percam a eficácia. Para que isso ocorra, é necessário
dividir em níveis, deve ser exposto um fluxograma geral, e um outro para cada parte
do processo, nestes fluxogramas devem conter relações de precedência entre
atividades. Ainda, deve ser diferenciado os níveis de forma clara, para que não se
confundam entre atividades dos processos.
Inicialmente foi elaborado um modelo geral de escopo de projeto, definido as
etapas e os objetivos almejados de cada uma delas, em seguida, foi executado uma
lista com todas as atividades feitas em cada uma das etapas, tendo sempre como
referencia os manuais de escopo de projeto de arquitetura e urbanismo da indústria
imobiliária, por último são apresentado listas a serem preenchidas com detalhes dos
processos ao final de cada etapa, procurando ter controle e ter feedbacks para
retroalimentação de dados.

3.4.1 - Declaração Geral do Escopo

Neste estudo de caso a declaração do escopo tomou como base a prática de

trabalho da empresa e buscou adequá-la aos modelos dos Manuais de Escopo
(2009) e a Norma NBR 13.531 “Elaboração de Projetos e Atividades Técnicas”.

DECLARAÇÃO GERAL DO ESCOPO DO PROCESSO DE PROJETO

- ETAPA 1: Estudo Preliminar
- ETAPA 2: Anteprojeto ou Projeto Básico de Arquitetura
- ETAPA 3: Projeto Legal
- ETAPA 4: Projeto Pré-Executivo
Objetivos a serem alcançados em cada etapa:
Etapa 1: ESTUDO PRELIMINAR, conforme NBR 13.531 (FASE A – Concepção de
Produto, conforme manuais de escopo).

“Levantar um conjunto de informações jurídicas, legais, programáticas e

técnicas; dados analíticos e gráficos objetivando determinar as restrições e
possibilidades que regem e limitam o produto imobiliário pretendido. Estas
informações permitem caracterizar o partido arquitetônico e urbanístico, e as
 possíveis soluções das edificações e de implantação dentro das
condicionantes levantadas. ” (Manuais de Escopo, PAGINAÇÃO, 2009).
Sub etapas: Levantamento de Dados (LV); Programa de Necessidades (PN); Estudo
de Viabilidade (EV); Estudo Preliminar (EP)
Etapa 2: ANTE-PROJETO, conforme NBR 13.531 (FASE B – Definição do Produto,
conforme manuais de escopo)
“Desenvolver o partido arquitetônico e demais elementos do
empreendimento, definindo e consolidando todas informações necessárias a
fim de verificar sua viabilidade física, legal e econômica bem como
possibilitar a elaboração dos Projetos Legais.” (Manuais de Escopo,
PAGINAÇÃO, 2009)
Sub-etapas: -
Etapa 3: PROJETO LEGAL, conforme NBR 13.531

Representar “informações técnicas necessárias a análise e a aprovação,

pelas autoridades competentes, da concepção da edificação e de seus
elementos e instalações, com base nas exigências legais (municipal,
estadual, federal), e à obtenção de alvará ou das licenças e demais
documentos indispensáveis para as atividades de construção” (NBR 13.531,
Ano).

Sub-etapas: -
Etapa 4: PROJETO PRÉ-EXECUTIVO, conforme NBR 13.531 (FASE C –
Identificação e Solução de Interfaces)

“Consolidar claramente todos ambientes, suas articulações e demais

elementos do empreendimento, com as definições necessárias para o
intercâmbio entre todos envolvidos no processo. A partir da negociação de
soluções de interferências entre sistemas, o projeto resultante deve ter
todas as suas interfaces resolvidas, possibilitando uma avaliação preliminar
dos custos, métodos construtivos e prazos de execução. ” (Manuais de
Escopo, PAGINAÇÃO, 2009).

Sub-etapas: -

Durante a elaboração da declaração de escopo, notaram-se algumas

divergências entre as fontes adotadas para a definição dos objetivos de cada etapa
e foram necessárias algumas adaptações. Pode-se citar como exemplo a
antecipação da sub-etapa Estudo Preliminar (EP) que se encontrava na etapa de
anteprojeto para a etapa de Estudo Preliminar, devido a necessidade de haver uma
validação por parte da contratante antes do desenvolvimento da etapa de
anteprojeto propriamente dita. Considerou-se mais importante o fechamento do ciclo
de estudo preliminar antes da iniciação do anteprojeto. Da mesma forma, os
manuais de escopo não abrangiam a etapa de Projeto Legal, sendo está colocada
como uma sub-etapa referente à etapa de anteprojeto. Foi necessária a manutenção
da etapa de Projeto Legal, cujos objetivos foram referenciados na NBR 13.531.
4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
 REFERENCIAS

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caso das empresas de incorporação e construção. Tese de Doutorado, Escola
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