Barata Carrilho 13881300 2018

"Le développement des startups en contexte d’incertitude et
l’analyse de la prise de décision dans une équipe multiculturelle"
Barata Carrilho, Sara
ABSTRACT
Ayant vu le jour aux Etats, Unis, le terme « startup » n’existe pas depuis longtemps. Il ne s’est généralisé
à l’international que depuis une grosse vingtaine d’année. Mais son statut de petite entreprise ne
l’empêche pas de devoir faire face à son environnement interne et externe tout comme les multinationales.
La recherche exploratoire suivante aura lieu d’analyser les particularités organisationnelles liées à la
communication interne d’une jeune startup canadienne, intitulée Planhub, ainsi que de proposer quelques
recommandations managériales pour aborder au mieux le contexte d’incertitude dans lequel elle se
développe.
CITE THIS VERSION
Barata Carrilho, Sara. Le développement des startups en contexte d’incertitude et l’analyse de la prise de
décision dans une équipe multiculturelle. Louvain School of Management, Université catholique de Louvain,
2018. Prom. : Hermans, Julie. http://hdl.handle.net/2078.1/thesis:15414
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1.
Louvain School of Management (LSM)
Le développement des startups en contexte d’incertitude

et l’analyse de la prise de décision dans une équipe
multiculturelle
Mémoire à titre « Confidentiel »
Mémoire-projet réalisé par
Sara BARATA CARRILHO
Promoteur
Julie HERMANS
Lecteur
Malo BEGUIN
Année académique 2017-2018

En vue de l’obtention du diplôme Master 120 en Sciences de gestion
Chaussée de Binche, 151 - 7000 Mons, Belgique www.uclouvain.be/lsm
Mémoire à titre confidentiel

2.
RESUME
Ayant vu le jour aux Etats, Unis, le terme « startup » n’existe pas depuis longtemps. Il ne s’est
généralisé à l’international que depuis une grosse vingtaine d’année. Mais son statut de petite
entreprise ne l’empêche pas de devoir faire face à son environnement interne et externe tout
comme les multinationales. La recherche exploratoire suivante aura lieu d’analyser les
particularités organisationnelles liées à la communication interne d’une jeune startup
canadienne, intitulée Planhub, ainsi que de proposer quelques recommandations managériales
pour aborder au mieux le contexte d’incertitude dans lequel elle se développe.
Mots clés : contexte d’incertitude, dissidence stratégique, prise de parole, silence

organisationnel, recommandations managériales.

3.
REMERCIEMENTS
Je voudrais sincèrement remercier ma promotrice, Julie Hermans, qui a accepté de

m’encadrer dans cette recherche exploratoire même à distance. Ses conseils et sa
disponibilité m’ont été très précieux dans la réalisation de mon mémoire.
Je tiens également à remercier l’équipe managériale de l’entreprise, qui a accepté de

soumettre leur startup comme sujet d’étude, ainsi que le reste de l’équipe qui a pris le temps
de répondre aux questionnaires individuels.
Pour finir, je remercie mes proches qui m’ont soutenue et accompagnée dans la rédaction de
ce mémoire.

4.
Table des matières

INTRODUCTION ................................................................................................................... 7
PRESENTATION DE LA RECHERCHE ............................................................................ 9
1. Formulation de la question de recherche........................................................................... 9
2. La startup Planhub ............................................................................................................ 10
3. Utilité de la recherche ........................................................................................................ 11
4. Plan de la recherche ........................................................................................................... 12
CADRE THEORIQUE.......................................................................................................... 13
Chapitre 1 : Contexte d’incertitude ..................................................................................... 13
1.1. Définition ............................................................................................................................... 13
1.2. Gestion managériale face au processus décisionnel incertain ................................................ 14
1.2.1. Attitude de planification de risque ................................................................................................ 15
1.2.2. Innovation managériale ................................................................................................................. 16
1.3. Conclusion ............................................................................................................................. 17
Chapitre 2 : Analyse de la prise de parole au sein d’une équipe ....................................... 17
2.1. Introduction ..................................................................................................................... 18
2.2. Dissidence stratégique .................................................................................................... 19
2.2.1. Définition ............................................................................................................................ 20
2.2.2. Efficacité de la communication organisationnelle .............................................................. 22
2.2.3. Relations interpersonnelles ................................................................................................. 22
2.2.4. Comportements contre-productifs dans les réunions (CCPR) ............................................ 23
2.2.5. Processus de conflit ............................................................................................................ 24
2.2.6. Conclusion .......................................................................................................................... 26
2.3. Silence organisationnel ................................................................................................... 26
2.3.1. Définition ............................................................................................................................ 27
2.3.2. Facteurs managériaux ......................................................................................................... 27
2.3.3. Modèle du Voicing Concerns ............................................................................................. 30
2.4. Conclusion ....................................................................................................................... 32
ETUDE EMPIRIQUE ........................................................................................................... 33
1. Contexte .............................................................................................................................. 33
2. Méthodologie ...................................................................................................................... 34
2.1. Avantages et inconvénients ................................................................................................... 34
2.2. Processus d’observation ......................................................................................................... 36
2.2.1. Grille d’observation ...................................................................................................................... 37
2.2.2. Les entretiens individuels .............................................................................................................. 37
3. Analyse des résultats .......................................................................................................... 38
3.1. Analyse qualitative de la dissidence stratégique .................................................................... 38
3.1.1. Le partage d’informations dans l’équipe Planhub ......................................................................... 38
3.1.2. Les relations interpersonnelles dans l’équipe ................................................................................ 40
3.1.3. Analyse des Comportements Contre-Productifs en Réunion (CCPR) .......................................... 43
3.1.3.1. Les retards ............................................................................................................................. 43
3.1.3.2. La pression managériale ........................................................................................................ 44
3.1.4. Analyse des conflits au sein des réunions ..................................................................................... 47
3.1.4.1. Discussions positives liées au processus de gestion de projet ............................................... 47
3.1.4.2. Discussions négatives liée au processus stratégique ............................................................. 48
3.1.5. Constats ......................................................................................................................................... 50
3.2. Analyse qualitative de la prise de parole dans l’équipe ......................................................... 50
3.2.1. Retours négatifs ............................................................................................................................ 50
3.2.2. Position hiérarchique légitime du manager ................................................................................... 51
3.3. Constats généraux .................................................................................................................. 54

5.
4. Discussion des résultats ..................................................................................................... 55

5. Recommandations .............................................................................................................. 57
6. Limites de l’étude exploratoire ......................................................................................... 59
CONLUSION ......................................................................................................................... 62
1. Résumé de l’étude .............................................................................................................. 62
2. Apport théorique et implications pratiques .................................................................... 63
3. Suggestions pour des recherches futures ......................................................................... 64
BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................. 65
ANNEXES .............................................................................................................................. 71
1. Pages de garde : section mobile et internet ...................................................................... 71
2. Stratégie marketing de Planhub ....................................................................................... 71
2.1. Exemple : bouton activé ........................................................................................................ 72
2.2. Exemple : bouton désactivé ................................................................................................... 72
3. Entretiens individuels avec les employés ......................................................................... 72
3.1. Entretien avec Mike ............................................................................................................... 73
3.2. Entretien avec Mélanie .......................................................................................................... 80
3.3. Entretien avec Dominik ......................................................................................................... 86
3.4. Entretien avec Guillaume ...................................................................................................... 93
3.5. Entretien avec Nadir ............................................................................................................ 101
3.6. Entretien avec Manavi ......................................................................................................... 106
4. Observations des Daily Meetings .................................................................................... 111
4.1. Daily Meeting 03/04 ............................................................................................................ 111
4.2. Daily Meeting 04/04 ............................................................................................................ 112
4.3. Daily Meeting 05/04 ............................................................................................................ 113
4.4. Daily Meeting 06/04 ............................................................................................................ 114
4.5. Daily Meeting 09/04 ............................................................................................................ 116
4.6. Daily Meeting 10/04 ............................................................................................................ 117
4.7. Daily Meeting 11/04 ............................................................................................................ 119
4.8. Daily Meeting 12/04 ............................................................................................................ 121
4.9. Daily Meeting 13/04 ............................................................................................................ 124
4.10. Daily Meeting 16/04 .......................................................................................................... 125
4.11. Daily Meeting 17/04 .......................................................................................................... 126
4.12. Daily Meeting 18/04 .......................................................................................................... 127
4.13. Daily Meeting 19/04 .......................................................................................................... 128
4.14. Daily Meeting 23/04 .......................................................................................................... 129
4.15. Daily Meeting 24/04 .......................................................................................................... 131
4.16. Daily Meeting 25/04 .......................................................................................................... 132
4.17. Daily Meeting 26/04 .......................................................................................................... 133
4.18. Daily Meeting 27/04 .......................................................................................................... 134
4.19. Daily Meeting 30/04 .......................................................................................................... 135
4.20. Daily Meeting 01/05 .......................................................................................................... 136
4.21. Daily Meeting 02/05 .......................................................................................................... 137
4.22. Daily Meeting 03/05 .......................................................................................................... 138
4.23. Daily Meeting 04/05 .......................................................................................................... 138
4.24. Daily Meeting 07/05 .......................................................................................................... 139
4.25. Daily Meeting 08/05 .......................................................................................................... 141
4.26. Daily Meeting 09/05 .......................................................................................................... 142
4.27. Daily Meeting 10/05 .......................................................................................................... 143
4.28. Daily Meeting 11/05 .......................................................................................................... 144
4.29. Daily Meeting 14/05 .......................................................................................................... 146

6.
4.30. Daily Meeting 15/05 .......................................................................................................... 146

4.31. Daily Meeting 17/05 .......................................................................................................... 147
4.32. Daily Meeting 18/05 .......................................................................................................... 147
4.33. Daily Meeting 22/05 .......................................................................................................... 148
4.34. Daily Meeting 23/05 .......................................................................................................... 149
4.35. Daily Meeting 24/05 .......................................................................................................... 150
5. Liste des figures ................................................................................................................ 151
5.1. Figure 1 ................................................................................................................................ 151
5.2. Figure 2 ................................................................................................................................ 152
5.3. Figure 3 ................................................................................................................................ 152
5.4. Figure 4 ................................................................................................................................ 152
5.5. Figure 5 ................................................................................................................................ 153
5.6. Figure 6 ................................................................................................................................ 153

7.
INTRODUCTION
Nous ne comptons plus le nombre d’entrepreneurs qui ont tenté leur chance en lançant un
nouveau produit, qu’ils considèrent comme révolutionnaire. Il est bien connu que le public ne
garde en tête que les grands succès multinationaux tels que Spotify, Microsoft ou encore eBay.
Cependant, ces entreprises ont acquis le statut de startup avant de porter leurs activités à
l’international. Elles ont développé leur produit dans un contexte d’incertitude caractérisé par
un environnement concurrentiel compétitif, dépendant des marchés dans lesquels elles ont
opéré. Celles-ci ont dû se confronter à diverses contraintes tels que la menace des concurrents
directs, le faible pouvoir de négociation avec les clients ou la menace des produits de
substitution. Toutefois, même si une entreprise n’acquiert pas le statut de multinationale, celle-
ci n’est pas considérée comme un échec dans le monde entrepreneurial. Il existe bon nombre
de petites entreprises qui se développent doucement mais de manière constante et positive. Elles
font quotidiennement face à leur environnement en adaptant leurs stratégies aux exigences
internes et externes de l’organisation. Par conséquent, les startups sont un sujet intéressant à
analyser tant au niveau des rapides changements qu’elles subissent en interne que la façon dont
elles combattent les facteurs négatifs originaires de leur environnement extérieur.
Aujourd’hui, les entreprises désirent montrer aux consommateurs un développement stable et

solide de leurs activités. Malheureusement, ce que perçoit le consommateur et/ou le client n’est
pas identique à ce que les membres de l’équipe ressentent. En effet, une entreprise peut arriver
à démontrer une croissance relativement positive sans exposer publiquement les particularités
relatives à son environnement organisationnel interne (Frédéric Ely, 2010). La mémorante a
suscité un intérêt et un questionnement sur cette problématique qu’elle a notamment découvert
chez Planhub qui est la startup dans laquelle elle a réalisé son stage de fin d’études. L’étudiante
a souhaité alors comprendre comment la startup génère une performance positive alors que
l’équipe fait face à des difficultés dans le déroulement de son processus de communication
interne. Aussi, elle a observé plus précisément des anomalies dans le déroulement du processus
décisionnel de l’organisation. Ainsi, l’étudiante a souhaité mêler son cursus universitaire à sa
première expérience dans le monde entrepreneurial et ainsi, s’investir dans la réalisation d’un
mémoire-projet par lequel celle-ci analyse de la gestion de parole dans l’équipe de la startup.
Le mémoire est organisé comme suit. Nous avons constitué notre travail en trois parties. Dans
la première partie, nous commençons par expliquer comment nous avons établi notre question

8.
de recherche. Ensuite, nous présentons la startup sélectionnée en expliquant brièvement son

produit et son ciblage marketing. Nous terminons cette première partie en énonçant l’utilité
managériale et individuelle à l’employé ainsi qu’un plan détaillé pour une meilleure
visualisation des deux parties suivantes.
La deuxième partie élabore notre cadre théorique. Nous délimitons ce cadre à travers un premier
chapitre consacré à la compréhension des pratiques managériales face au contexte d’incertitude
dans lequel les startups se développent. Le deuxième chapitre aborde le sujet vaste de la prise
de parole en équipe. D’une part, nous avons choisi de considérer l’impact des facteurs liés à la
dissidence stratégique sur la performance de l’entreprise. D’autre part, nous analysons le silence
organisationnel comme conséquence directe des facteurs impactant négativement sur la prise
de parole en équipe.
Dans la troisième partie, nous procédons à une étude empirique dans laquelle nous délivrons
une analyse détaillée du processus d’observation réalisé durant la totalité du stage du chercheur.
Nous introduisons d’abord le lecteur à la méthodologie et aux outils utilisés pour l’analyse.
Ensuite, nous le guidons dans une analyse qualitative des méthodes de terrain telles que les
entretiens individuels et observations dans les réunions. Enfin, sur base de l’analyse qualitative
confrontant ce qui est développé dans la théorie avec ce que les sujets ressentent réellement
dans la réalité, nous définissions quelques recommandations managériales. Le but majeur de
ces recommandations est de proposer des suggestions ou des nouvelles approches auxquelles
l’équipe managériale peut envisager de recourir afin d’améliorer son processus de
communication interne et ainsi, aborder plus facilement le contexte d’incertitude. Nous
exposons finalement les limites de notre travail avant de terminer sur une conclusion générale
reprenant les éléments clés de cette recherche exploratoire.
Comme mentionné ci-dessus, l’issue de cette recherche exploratoire présente des intérêts
majeurs : comprendre de quelle manière les prises de parole sont gérés au sein d’une
organisation, dans quelle mesure la prise de parole au sein d’une équipe permet de mieux
aborder le contexte d’incertitude et surtout, faire en sorte que la prise de parole soit considérée
comme une source d’apprentissage afin d’améliorer le processus décisionnel plutôt qu’un
facteur négatif pouvant nuire à la performance de l’organisation.

9.
PRESENTATION DE LA RECHERCHE
1. Formulation de la question de recherche
Dans le cadre de ce mémoire-projet, nous allons concentrer nos recherches exploratoires sur
une startup canadienne intitulée Planhub. En l’espace de quatre ans, cette entreprise a connu
une croissance constante mais significative sur le marché des télécommunications canadiennes.
Néanmoins, après quatre mois d’observations sur le terrain, nous avons décelé certaines
particularités organisationnelles pouvant impacter positivement et négativement la performance
de la startup.
Dans un premier temps, nous souhaitions comprendre quelles étaient les méthodes que l’équipe
managériale adoptait afin de garder une croissance constante dans un contexte d’incertitude.
Pour cela, nous avons procédé à un travail d’observations systémique dans leurs day-to-day
activities avant d’établir la question de recherche et de mobiliser les cadres théoriques
correspondants. Pour rassembler ces informations, nous avons procédé à un total d’environ
soixante heures d’observations1 complétées par quarante-deux pages de retranscription,
disponibles dans l’annexe 2. Deuxièmement, nous avons détecté certains facteurs qui
impactaient de manière significative la performance des employés et donc plus globalement, la
performance de l’entreprise. A savoir que dans le cas de cette startup, la performance de
l’entreprise est le résultat de la somme des performances individuelles de chaque employé. De
cette manière, nous cherchions à comprendre comment la startup maintenait une croissance
constante alors qu’au niveau interne, certains facteurs peuvent nuire à sa performance. Ces
éléments ont constitué la principale motivation de notre recherche.
Le processus d’observation s’est déroulé lors des réunions que l’entreprise effectue
quotidiennement. Celles-ci ont exposé des problèmes liés à la communication interne et plus
précisément, dans la prise de parole engagée par l’équipe managériale ainsi que par les
employés de l’entreprise. Toujours sur base des observations effectuées au préalable, nous
avons décidé de concentrer notre recherche sur cet aspect caché de la communication qui affecte
1
Dans le calcul, nous avons supposé que chaque mois de stage comptait 30 jours.

10.
les employés à un moment particulier de leur journée : « la prise de parole au sein de l’équipe »
lors des « Daily Meetings2 ».
Nous avons entamé cette recherche exploratoire dans le but de maximiser l’efficacité des
activités de la startup. Une étude empirique, par laquelle nous essaierons de proposer des
alternatives aux anomalies observées, viendra compléter la recherche. Dès lors, afin d’aider
l’entreprise dans l’amélioration de son processus de communication interne et en tenant compte
du contexte d’incertitude auquel elle fait face, nous nous sommes penchés sur la question de
recherche suivante : « Dans quelle mesure la prise de parole au sein d’une équipe
multiculturelle permet de faire face au contexte d’incertitude dans lequel les startups se
développent ? ».
2. La startup Planhub
Créée officiellement en fin 2013, Planhub est une startup exerçant ses activités sur le marché
des télécommunications canadiennes. L’entreprise propose un outil comparateur en ligne par
lequel des utilisateurs peuvent rechercher, en fonction de leurs besoins, des plans mobile et
internet d’un grand nombre d’opérateurs présents au Canada.
Cette startup opère en tant qu’intermédiaire envers du B2C ainsi que du B2B. Premièrement,
elle cible directement les consommateurs en proposant un site internet sur lequel ces derniers
peuvent naviguer à la recherche du forfait correspondant à leurs besoins (cf. Annexe 1).
Deuxièmement, concernant les utilisateurs qui sont sur le point de conclure leur processus
d’achat, l’entreprise propose l’activation d’un bouton de redirection (Call To Action). Ce
bouton les envoie directement vers le site de l’opérateur en question pour qu’ils puissent
procéder à l’achat du forfait.
Ce bouton est négociable avec une stratégique marketing spécifique3 mise en place par l’équipe
managériale. C’est à travers ce bouton (cf. Annexe 2) et d’autres stratégies marketing que
Planhub vend son produit à travers du B2B.
2
Les « Daily Meetings » (DM) sont des réunions que la startup Planhub a mis en place à partir de janvier 2018
dans le but de discuter et de pouvoir résoudre des problèmes auxquels les employés font face lors de la réalisation
de leur travail.
3
L’équipe managériale applique le coût par acquisition (CPA) comme stratégie d’enchère proposée par Google
Adwords. La startup assure une partie de son revenu à travers le prix négocié avec les opérateurs. Dû aux exigences
de l’équipe managériale, nous ne mentionnerons aucun prix relatif aux stratégies marketing tout au long de cette
recherche exploratoire.

11.
3. Utilité de la recherche
L’utilité managériale de cette recherche exploratoire est de proposer des solutions dans la
gestion de la communication interne afin d’améliorer leur processus décisionnel, en contexte
d’incertitude, à travers la prise de parole. Par conséquent, les objectifs de cette étude sont les
suivants :
a. Observer comment l’entreprise fait face au contexte d’incertitude dans leur day-to-day
activities.
b. Observer les « Daily Meetings » quotidiens afin d’identifier quels sont les problèmes
liés à la prise de parole au sein de l’équipe.
c. Identifier sont les conséquences sur le processus décisionnel de l’organisation.
d. Discuter des résultats et établir des recommandations managériales en proposant une
nouvelle approche sous forme de processus d’apprentissage.
Figure 1 : schématisation du fil conducteur de la recherche
Le figure ci-dessus schématique l’utilité de cette recherche exploratoire. Le point de départ se

trouve dans des imprévus provenant du contexte d’incertitude. Ces imprévus se traduisent par
des stimuli problématiques discutés lors des réunions (i.e. Daily Meetings) auxquelles les
employés et managers assistent quotidiennement. La startup essaye de combattre l’incertitude
du marché en prenant les meilleures décisions possibles concernant la réalisation de ses
objectifs. Afin de prendre une bonne décision face à un imprévu, les individus se doivent de
discuter de toutes les alternatives possibles ou réalisables. Par conséquent, la prise de parole est

12.
essentielle notamment, pour que les individus puissent partager l’information nécessaire et
pertinente à la résolution du problème. Lorsque la prise de parole est maximisée, l’entreprise
optimise son processus décisionnel et cela améliore la performance générale de l’entreprise. Si
au contraire, la prise de parole est minimisée, le processus de prise de décision est affecté et
cela nuit globalement à la performance de l’organisation.
De plus, cette recherche amène une utilité individuelle à l’employé. Une performance effective
de l’employé est indispensable à cette startup. Nous rappelons que la performance de Planhub
se mesure à travers les performances individuelles de ses employés4. Il est donc important que
l’individu puisse développer continuellement ses compétences professionnelles dans un
environnement sécurisé et adapté. L’employé, qui maximise sa prise de parole, amènera
d’autant plus de suggestions face aux problèmes rencontrés. Si tous les employés procèdent
ainsi, cela se traduit par une meilleure coordination au sein de l’équipe. Ce processus cyclique
et continu se manifeste en une amélioration générale de la performance de la startup.
4. Plan de la recherche
Nous avons décidé d’articuler cette recherche autour des deux parties suivantes.
Dans le cadre théorique, nous introduirons les notions théoriques délimitant le sujet que nous
avons choisi pour notre question de recherche. Ce cadre analysera le contexte d’incertitude dans
lequel les startups se développent (cf. Chapitre 1) ainsi que les facteurs influençant positivement
et/ou négativement la prise de parole au sein de l’équipe (cf. Chapitre 2).
Dans la partie consacrée à l’étude empirique, nous procéderons à l’analyse qualitative des
résultats récoltés dans les observations faites tout au long de la recherche exploratoire. Elle
consistera également à une analyse des entretiens avec chaque sujet étudié. Nous avons comme
objectif de déceler explicitement les facteurs qui contribuent ou qui nuisent à la performance
des employés et donc, de l’entreprise, de sorte à suggérer des propositions effectives à l’équipe
managériale.
4
Planhub mesure sa performance en se basant sur un logiciel de gestion de projet, intitulé Jira. Toutes les deux
semaines, l’équipe managériale somme la performance individuelle de tous les membres de l’équipe (employés et
managers) en poucentage. Nous avons donc deux résultats par mois, ce qui permet à l’équipe managériale de
pointer et modifier assez rapidemment les facteurs qui ont retardé l’entreprise dans sa croissance. Le but est
d’arriver à une progression positive et continue.

13.
CADRE THEORIQUE
Nous avons organisé notre cadre théorique en deux chapitres.
Le premier chapitre examinera le contexte d’incertitude dans lequel se développe la startup

canadienne choisie pour cette étude. A travers cette partie, nous souhaitons comprendre
comment la startup fait face à des évènements imprévus, arrive à prendre les bonnes décisions
aux problèmes lui permettant ainsi sa performance.
Le deuxième chapitre insistera sur la notion de la prise de parole, considérée comme un élément
essentiel à l’amélioration de la communication au sein de l’équipe. Nous souhaitons identifier
explicitement quels facteurs aident ou nuisent à la prise de parole des employés et donc, à une
bonne ou mauvaise prise de décision par l’équipe managériale. Toujours sur base des
observations effectuées sur le terrain, nos recherches se concentreront sur ce qui provoque la
dissidence stratégique et le silence organisationnel.
Chapitre 1 : Contexte d’incertitude
L’environnement dans lequel se développe une startup est caractérisé d’incertain. Le marché
sur lequel elles opèrent est marqué par de l’indétermination dans les actions futures, des
évènements imprévus rencontrés quotidiennement et de l’incertitude dans le processus
décisionnel. Elles se doivent d’accompagner leur environnement extérieur afin de lutter contre
certains facteurs tels que le faible poids dans la négociation ou la forte concurrence du marché.
1.1. Définition
Il n’existe pas de mode d’emploi pour opérer dans un contexte d’incertitude. Néanmoins,
comprendre cette notion s’avère déterminante dans le cas des startups. Trois auteurs définissent
le contexte d’incertitude à travers leurs recherches : « le contexte d’incertitude est représenté
comme le lien entre différentes approches de l’environnement telles que l’environnement
interne et externe à l’organisation » (Ghosh, Bhowmick & Guin, 2014, p.29). Ils entendent par
environnement interne, tout ce qui inclus l’interaction entre les individus au sein d’une équipe
ainsi que les relations interpersonnelles que les membres développent entre eux dans
l’organisation. Sans oublier l’environnement externe qui, lui, représente l’interaction entre les

14.
groupes, institutions ou individus externes à l’entreprise. Le contexte d’incertitude pour une

startup trouve son point de départ dans les interactions que son environnement engendre sur
elle (i.e. stimuli problématiques).
Duncan (as cited in Ghosh, Bhowmick & Guin, 2014) ajoute la dimension de dynamisme à
cette définition notamment à cause de l’apport de nouvelles informations venant perturber les
prises de décision. Dans les organisations, ces pressions du monde extérieur peuvent s’agir du
désistement d’un client avec qui l’entreprise avait entrepris une négociation de contrat,
l’utilisation d’un nouveau logiciel de codage (encore non acquis par les employés mais, requis
selon les circonstances technologiques) ou des exigences précises de clients auxquelles
l’entreprise doit se contraindre si elle désire garder une relation commerciale. Ces éléments
perturbateurs, arrivant en cours de route, viennent mouvementer le fonctionnement des
stratégies initialement mises en place par l’équipe de management.
Les changements continus affectent le processus décisionnel nuisant à la performance de

l’entreprise. Par conséquent, il devient essentiel à la survie d’une startup de prédire cette
ambiguïté du marché entrepreneurial en établissant ses objectifs avec une marge de flexibilité.
Dès lors, nous souhaitons analyser comment l’équipe managériale s’adapte au contexte
d’incertitude.
1.2. Gestion managériale face au processus décisionnel incertain
La gestion managériale se distingue d’une startup à l’autre. Chaque manager applique sa vision
des choses et s’adapte à l’environnement en fonction de son expérience personnelle et
professionnelle. Cet environnement incertain aura des implications directes sur le processus
décisionnel géré par les managers. De plus, l’attitude que ceux-ci adoptent, se construit autour
de leur appétit pour le risque. En effet, trois auteurs établissent un lien explicite entre le contexte
d’incertitude et l’appétit pour le risque (Hyytinen, Pajarinen & Rouvinen, 2015). A travers leurs
recherches, ces auteurs ont démontré que les managers manifestant un plus grand appétit pour
le risque, sont plus susceptibles de conclure leur processus décisionnel sur des éléments plus
risqués. Ce qui engendre par la suite une réduction des perspectives de la survie de leur startup.
Afin de lutter contre des pratiques extrêmes pouvant mettre en danger la situation de l’entreprise
lors d’une prise de décision, l’équipe managériale doit opter pour un comportement équilibré
entre la prise de risque et l’aversion au risque.

15.
1.2.1. Attitude de planification de risque
Dans la gestion du processus décisionnel, les éléments imprévus rendent difficile

l’identification ainsi que la priorisation de l’information à traiter de sorte que la prise de
décision soit optimisée.
Nous nous penchons ici sur des notions générales de la gestion de risque que l’équipe
managériale doit appliquer lors de la rectification des stratégies. Selon Sommer, Loch et Dong
(2009), le contexte d’incertitude englobe plusieurs variables telles que la planification du risque
et diverses méthodes pour gérer ce risque. Ces éléments incluent l’identification du risque lié à
l’imprévu, la priorisation de l’information à traiter, l’atténuation du risque et enfin, la méthode
de prévention mise en place afin de minimiser les impacts. Nous supposons, dans ce cas-ci, que
tout risque peut être atténué ou totalement décliné des activités de l’entreprise.
À travers les phases de planification de risque, nous schématisons les trois obstacles, décrits
par Duncan (as cited in Ghosh, Bhowmick & Guin, 2014), auxquels l’équipe managériale doit
faire face :
• Le manque d’information liée à l’imprévu
• Le manque de connaissances pour atténuer ce risque
• L’incapacité à générer des solutions
Figure 2 : illustration de 3 obstacles à combattre
Lorsqu’un imprévu surgit, la personne responsable de la maîtrise du risque ne détient pas

forcément toutes les informations afin de l’aborder aisément. Une information brute ne permet
pas toujours au manager de disposer de tous les aspects qu’il désire pour décider pertinemment.

16.
De plus, le manque de connaissances peut être fatidique dans le processus de décision. A priori,
le manager détient des connaissances sur l’environnement dans lequel il développe son
entreprise. Cependant, il est d’autant plus probable que certaines informations portent sur des
cadres dont il ne maitrise pas. Ce qui l’amène à une incapacité à suggérer des solutions. Dans
ces cas-ci, la réaction type du manager sera la mise de côté du problème en attendant de récolter
davantage informations pour mitiger ou supprimer le risque.
1.2.2. Innovation managériale
Il est primordial que la startup s’adapte à son environnement et de ce fait, ne pas craindre de
fonctionner autrement si il le faut. Cette adaptation se traduit dans une approche que la
littérature a développé ces dernières années : « l’innovation managériale ». Ce concept suggère
un ensemble de méthodes auxquelles l’équipe managériale peut recourir dans sa gestion de
risque.
Plusieurs auteurs défendent l’approche d’innovation managériale pour s’ajuster à l’incertitude

des marchés entrepreneuriaux. Le Roy, Robert et Giuliani (2013) la considèrent : « comme des
moyens ou des stratégies organisationnelles pour gérer l’incertitude ». Cette démarche vise à
modifier l’ancien processus décisionnel d’une startup en revoyant les stratégies et méthodes
pour résoudre le problème.
Le meilleur moyen d’approcher ces évènements imprévus est de procéder à une attitude
d’adaptation continue à l’environnement interne et externe à l’organisation. Nous retenons deux
méthodes courantes d’apprentissage chez les startups proposées par Sommer, Loch et Dong
(2009) pour gérer l’imprévisibilité du processus décisionnel :
• La méthode sélection
• La méthode essai-erreur
Ces deux méthodes offrent un nouveau point de vue à l’équipe managériale dans une situation
qu’ils ne contrôlent pas. Quel que soit le choix de la méthode, celles-ci sont considérées comme
un recours afin de débloquer l’évènement venu perturber la stratégie de départ implantée par
l’organisation.

17.
D’une part, la méthode de sélection consiste en la mise en évidence de plusieurs approches en

même temps pour finalement utiliser celle qui correspond le mieux à la situation analysée.
D’autre part, la méthode essai-erreur consiste en la recherche active de nouvelles informations
en ajustant les activités et objectifs à l’imprévu. En outre, choisir une nouvelle action en réponse
à l’évènement qui émerge au sein de l’organisation. En pratique, la méthode essai-erreur peut
faire référence à des réunions rassemblant les membres d’une équipe pendant lequel un
maximum d’informations sont discutées. L’employé amène ses connaissances et compétences
au débat en proposant des alternatives réalisables.
1.3. Conclusion
D’un point de vue stratégique, les startups opèrent dans un monde incertain et se voient faire
face à des stimuli problématiques venant perturber le déroulement de leurs activités. Ce
contexte d’incertitude dynamique ne permet pas de prévoir à l’avance avec quel type
d’évènement l’équipe managériale devra se confronter.
Pour y faire face, les managers entament des processus de rectification en adaptant leur
organisation à son environnement interne et externe. Ils peuvent réajuster leur processus
décisionnel à travers l’innovation managériale en se penchant soit sur une méthode de sélection
soit, une méthode d’essai-erreur. Dans ces mécanismes, nous supposons le rassemblement des
individus pour discuter de quelle sera la nouvelle stratégie à adopter en contexte d’incertitude
(i.e. Daily Meetings). De cette manière, nous nous pencherons, dans le prochain chapitre de la
revue de littérature, sur la compréhension du processus de prise de parole au sein d’une équipe.
Lors de la résolution d’un problème, une communication interne efficiente est essentielle au
partage de l’information, engendrant nécessairement une prise de décision de qualité.
Chapitre 2 : Analyse de la prise de parole au sein d’une équipe
A travers ce chapitre, nous souhaitons analyser le rôle que détient la prise de parole au sein
d’une équipe dans une startup.
Nous avons choisi de présenter ce chapitre en trois sections. Premièrement, nous essayerons de
comprendre d’où vient cette importance de la prise de parole en équipe. Deuxièmement, nous
procéderons à l’étude de la dissidence stratégique en analysant quels sont les éléments qui

18.
favorisent le développement du processus décisionnel (cf. efficacité de la communication

organisationnelle et relations interpersonnelles). De plus, nous étudierons le comportement que
le dissident manifeste au sein d’un groupe à travers des protestations dans des Comportements
Contre-Productifs en Réunion (CCPR) ainsi que dans le processus de conflit. Nous verrons que
ces comportements induisent à leur tour des réactions telles qu’un climat de silence ressenti
chez l’employé. Troisièmement, nous chercherons à comprendre explicitement les
conséquences de ces facteurs sur l’organisation via la théorie du silence organisationnel et
l’analyse de la prise de parole en équipe.
2.1. Introduction
La prise de parole se reflète à travers la communication organisationnelle qui, selon Giroux

(2012), est une combinaison entre les sciences de la communication et celles de l’organisation.
Ces dernières années, l’attention s’est portée plus précisément sur la communication interne dû
à l’évolution de la place de l’organisation dans nos sociétés. Afin de démontrer l’importance de
la prise de parole, nous avons choisi de nous baser sur la notion de communication
« organisante ». Nicole Giroux (2012) la conceptualise comme : « une transaction par laquelle
les partenaires bâtissent leur relation et leur identité, échangent de la valeur et, construisent
l’organisation » (Giroux, 2012, p.8). Cette définition montre que la gestion de la prise de parole
impacte la performance des acteurs de l’organisation et par la suite, l’organisation en elle-
même. En effet, la prise de parole est considérée comme un outil de réflexion qui permet de
procéder à des modifications stratégiques notamment en contexte d’incertitude.
Ce processus de conversation, via des prises de paroles, se reflète en pratique sur des
discussions informelles que les employés entament lors les réunions. Dans ces conversations,
l’équipe entreprend un processus d’atténuation du problème rencontré en mobilisant les
ressources pertinentes que leur organisation possède. En effet, Barrau et Bernard (s.d.) le
justifient en expliquant que la performance de l’entreprise va dépendre de son ensemble de
ressources et de compétences qui combinées, créeront de la valeur. Nous entendons ici par
ressources, l’ensemble des stratégies mises en place par l’équipe managériale ainsi que les
connaissances des individus pour augmenter la qualité du processus décisionnel.

19.
Comme mentionné auparavant, le but des dirigeants est de s’adapter à l’imprévu afin de mieux
l’aborder. L’équipe managériale s’entoure alors des effectifs les plus qualifiés pour prendre la
meilleure décision. Par conséquent, les individus contribuent au processus décisionnel en
apportant des informations. Toutefois, notons que l’équipe se doit de vérifier la nature de
l’information avant d’y recourir. L’apparition des technologies numériques à la fin du 19e
siècle5 a poussé à la mondialisation et la propagation de l’information. Toute transmission à
autrui nécessite donc une vérification afin de s’assurer de son objectivité ainsi que de sa
pertinence dans un contexte organisationnel.
Dès lors, l’exploitation maximale de la prise de parole au sein d’une équipe dans une
organisation peut apparaître comme une solution à une bonne prise de décision et ainsi
combattre le contexte d’incertitude. Dans la suite, nous démontrerons plusieurs facteurs liés à
la prise de parole pouvant influencer positivement ou négativement le processus décisionnel et
la performance de l’organisation.
Dans quels aspects la prise de parole, améliore ou détériore la performance d’une entreprise à
moyen terme ? Comment cerner les facteurs bénéfiques ou perturbateurs à l’organisation ? Quel
en sera l’impact sur la performance finale d’une organisation ?
2.2. Dissidence stratégique
Nous retrouvons la dissidence stratégique sous diverses formes et dans tout type d’organisation
tels que dans les startups, PME6 ou multinationales. A travers ce cadre théorique, nous allons
voir pourquoi la dissidence stratégique joue un rôle majeur dans l’analyse de la prise de parole
au sein d’une équipe.
5
Badillo, P-Y. & Proulx, S., (2006). Mondialisation de la communication, à la recherche du sens perdu. Hermès,
La Revue. 1(44), 48. Repéré à http://www.cairn.info/revue-hermes-la-revue-2006-1-page-47.htm
6
La catégorie des petites et moyennes entreprises (PME) est constituée des entreprises qui occupent moins de 250
personnes, et qui ont un chiffre d'affaires annuel inférieur à 50 millions d'euros ou un total de bilan n'excédant pas
43 millions d'euros.

20.
Figure 3 : illustration des facteurs influençant la performance d’une entreprise
Premièrement, nous commencerons par la définir dans un contexte organisationnel.

Deuxièmement, nous étudierons quels facteurs, induits par la dissidence stratégique, favorisent
la qualité du processus décisionnel en contexte d’incertitude (cf. efficacité de la communication
et relations interpersonnelles). Troisièmement, nous analyserons l’impact d’éléments négatifs
sur la prise de de décision et comment cela impacte la performance globale de l’entreprise (cf.
CCPR). A savoir que nous allons nous concentrer sur l’aspect de la dissidence dans le cas
spécifique des réunions car ce sera le lieu d’observation de l’étude empirique réalisée dans la
troisième partie de ce travail.
2.2.1. Définition
Nous décidons de définir séparément les termes de ce concept pour une meilleure
compréhension. Dans un contexte général, l’étymologie du mot « dissidence » est défini par le
Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales (CNRTL)7 comme suit : « qui professe
une doctrine, une opinion différente de celle du plus grand nombre ».
7
Centre National des Ressources Textuelles et Lexicales. (2012). Définition - Dissident. Repéré à
http://www.cnrtl.fr/definition/academie8/dissident, (consulté le 10 mai 2018).

21.
Selon Samba et al. (2017), la dissidence stratégique est conceptualisée comme étant : « des
idées, des préférences ou des croyances divergentes liées à un idéal et/ou à des futurs accents
stratégiques » (Samba et al., 2017, p.381). Dans un contexte organisationnel, la dissidence se
reflète à travers des comportements engagés par une personne souhaitant montrer sa divergence
d’opinion via des actions ou des prises de parole.
De plus, plusieurs études combinent le concept de dissidence stratégique à la performance d’une

entreprise. Parmi ces nombreux auteurs, Samba et al. (2017) démontrent, à travers leurs
recherches, que cette dissidence est considérée comme un facteur impactant de manière positive
la qualité du processus décisionnel et donc, augmente nécessairement la performance d’une
organisation. En pratique, dans les réunions, le dissident sera la personne qui apportera une
information externe à celle défendue par le reste du groupe. Dans le cas où les individus doivent
faire face à un imprévu, l’apport de cette information peut s’avérer déterminant dans le
processus décisionnel. Par le biais de sa divergence, son opinion amène une perspective
supplémentaire pouvant ouvrir d’autres pistes de solutions encore non exploitées par les autres
individus. Ce processus de partage d’information apporte donc de la diversité dans les
perspectives (cf. efficacité de la communication organisationnelle). En effet, l’organisation
demande à ce que les sources d’information soient aussi variées que possible et communiquées,
de sorte que l’équipe ait toutes les cartes en main afin de conclure sur une décision efficiente à
l’organisation.
Toutefois, la dissidence stratégique peut nuire à la performance de l’organisation. Nijstad et

Kaps (2008) expliquent que tout type de comportement peut être attendu (cf. CCPR). Tous les
individus ne sont pas toujours aptes ou engagés à partager correctement leur opinion (cf.
processus de conflit). En d’autres mots, si le dissident s’avère être un employé engagé dans le
déroulement des activités de l’organisation, il défendra son objectivité et mettra à profit sa
divergence d’opinion au groupe. En revanche, supposons que le dissident soit un supérieur. Si
cet individu entretient de mauvaises relations avec un subalterne, cela peut se traduire en un
comportement de silence et/ou de retrait de l’employé de peur du conflit ou de subir des
conséquences négatives. C’est pourquoi nous considérons la notion de dissidence comme une
importante forme de communication. L’absence de communication chez l’individu et le
manque de partage d’informations au sein d’un groupe peut sévèrement impacter la
performance d’une organisation.

22.
2.2.2. Efficacité de la communication organisationnelle
Nous décidons de porter notre attention sur les facteurs favorisant le développement de la
qualité du processus décisionnel. Selon diverses recherches effectuées, la communication
organisationnelle est considérée être un facteur pouvant influencer de manière significative la
performance d’une organisation. En effet, une prise de parole maximisée induit une bonne
communication dans une équipe et, facilite la prise de décision en contexte d’incertitude.
Par communication organisationnelle, nous entendons l’élaboration et la transmission

d’informations entre les membres d’un groupe. Comme nous l’avons mentionné auparavant,
l’apport d’une opinion divergente à celle du groupe peut s’avérer déterminant. Toutefois,
Shojaie, Matin et Baranic (2011) rapportent, dans leurs études, qu’un grand nombre d’employés
se plaignent encore aujourd’hui du manque de communication dans les petites et grandes
entreprises. Ce constat se ressent davantage chez les startups car leurs changements sont rapides
et conséquents.
En groupe, l’élaboration de l’information est considérée comme requise. Une prise de décision
de qualité nécessite la mise en commun et la discussion d’un maximum d’éléments à travers un
partage transparent des informations entre les individus. En effet, si tous les membres
communiquent leurs connaissances personnelles et professionnelles, l’organisation profite de
diverses sources d’informations et ainsi, plus d’opportunités stratégiques peuvent être
exploitées. En revanche, si un groupe se conforme à l’argument d’un seul individu, cela met en
risque la qualité du processus décisionnel.
Dans le point suivant, nous essayons de comprendre quel rôle détiennent les relations
interpersonnelles dans le partage d’informations dans une réunion. En d’autres mots, nous
essayerons de voir comment elles facilitent l’engagement de l’individu à faire part de son
opinion via une prise de parole maximisée.
2.2.3. Relations interpersonnelles
Voyons à présent comment ce facteur, lié à la dissidence stratégique, peut favoriser la prise de
parole en groupe. Samba et al. (2017) démontrent, à travers leurs travaux, que les relations
interpersonnelles peuvent avoir un impact significatif sur la qualité des décisions stratégiques

23.
et plus globalement, sur la performance de l’entreprise. Ces auteurs présentent les relations
interpersonnelles comme : « la mesure par laquelle les cadres supérieurs détiennent des
sentiments chaleureux envers un autre individu et se sentent connectés les uns avec les autres »
(Samba et al., 2017, p.385). Entretenir des bonnes relations au travail améliore le sentiment de
bien-être de l’employé et lui donne envie de s’engager davantage dans le développement des
activités de l’entreprise. Toutefois, nous supposons ici une modération dans la construction des
relations entre les individus. De trop bonnes relations peuvent nuire à l’efficacité de la
performance de l’équipe en réduisant l’objectivité des réunions.
Il convient aux membres d’un groupe de bien construire leurs relations interpersonnelles en
aval. Selon Samba et al. (2017), établir de bonnes relations dès l’arrivée de l’individu dans un
groupe induit forcément une transmission effective d’informations, ce qui alimente la qualité
du processus décisionnel. En effet, ce climat de sécurité, qu’ils développent entre eux, fait en
sorte que l’individu se sente confortable à l’idée de transmettre sa divergence d’opinion. Au
contraire, de mauvaises relations avec autrui induit une mise en retrait de l’employé par une
absence de communication. C’est le cas typique d’une situation où la confiance de l’employé
s’est détériorée dû à une mauvaise relation avec un autre employé ou un supérieur. Bisel et
Arterburn (2012) expliquent, dans une analyse comparative, que l’employé gardera le silence
s’il considère que son supérieur est responsable du problème, s’il se remet en question dû à son
manque d’expertise professionnelle ou s’il estime que le moment venu pour exprimer son
opinion n’est pas le bon. En effet, l’individu se construit un mécanisme d’auto-défense de peur
de subir des conséquences négatives sur son travail mettant ainsi en danger la qualité de prise
de décision stratégique.
2.2.4. Comportements contre-productifs dans les réunions (CCPR)
Voici à présent un élément qui influence négativement la performance de l’entreprise ; les

Comportements Contre-Productifs adoptés pendant les Réunions (CCPR). En pratique, les
CCPR sont un type de comportement pratiqué par le dissident. Ils se reflètent à travers les
actions suivantes ; partir sur des discussions non pertinentes, se plaindre à d’autres membres du
groupe, arriver en retard à des réunions, couper la parole à un autre employé, mettre
volontairement la faute sur un individu etc. Selon Allen, Yoerger, Lehmann-Willenbrock &
Jones (2015), ces comportements nuisent de manière significative à l’efficacité du processus

24.
décisionnel donc, à la productivité des réunions. La réunion se doit d’être objective car elle a
pour but premier de lutter contre les imprévus et obstacles rencontrés dans leurs activités.
Rogelberg, Allen, Shanock et Shuffler (2010) appuient l’importance de recourir à l’analyse des
réunions en raison du rôle qu'elles peuvent jouer dans l'efficacité globale de l’entreprise, ainsi
que du bien-être de ses employés. En effet, dans ce cadre théorique choisi, il devient évident de
les examiner car elles ont comme but de débattre des éventuels obstacles survenant lors de la
réalisation d’un projet dans un environnement risqué. Elles permettent d’avoir une vue
d’ensemble sur les problèmes à résoudre et ainsi déterminer, par degré d’importance, lequel
entreprendre en premier compte tenu des ressources et informations détenues. Les réunions
servent donc à discuter de la pertinence de l’information récoltée, d’exposer de nouvelles idées
ainsi que développer l’innovation managériale par l’adaptation constante de la stratégie à
l’environnement.
Afin de lutter contre les CCPR, engendrés par le dissident, il convient d’instaurer une rigueur
dans l’objectivité et le fonctionnement des réunions, par exemple, en séparant le personnel du
professionnel. En effet, selon Allen et al. (2015), les CCPR peuvent prendre des aspects plus
agressifs. Si un dissident vient à reprocher volontairement quelque chose à un autre membre du
groupe, cela détériore les relations interpersonnelles et nuit au climat de sécurité psychologique
instauré dans l’équipe. Cela peut également se refléter négativement sur les autres membres et
ceux-ci peuvent se sentir réticents de prendre la parole de peur que cela puisse arriver à leur
tour. Nous établissons ici un lien explicite entre les CCPR et les relations interpersonnelles dans
le sens où les CCPR détériorent les relations entre individus. Cela engendre nécessairement un
manque de performance de l’employé qui devient victime du processus. Cet effet négatif peut
impacter la performance de l’équipe à plus grande échelle et donc nuire à celle de l’organisation.
Par exemple, si deux individus doivent travailler en collaboration sur un projet, le dissident peut
adopter des CCPR et créer un complexe d’infériorité ressenti par l’autre sujet. De cette manière,
l’individu opte pour une attitude de silence et cela entrave à nouveau la prise de parole qui
aurait pu être bénéfique au groupe.
2.2.5. Processus de conflit
Concentrons-nous à présent sur les conflits que le dissident peut générer en réunion. Nous avons
décidé d’aborder cette notion de conflit dans le but d’étudier ses impacts sur la prise de parole.

25.
Nous souhaitons également savoir si la provocation de conflits induit forcément une plus grande
qualité dans la prise de décision, améliorant ainsi la performance de l’entreprise.
Le processus de conflit est un concept qui influence tant positivement que négativement le
processus décisionnel dans les réunions.
D’une part, nous analysons ce processus comme facteur positif car la valeur des propositions
générées est supérieure à celle d’une discussion sans provocation de conflits. Jehn et Mannix
(2001) définissent la relation de conflit comme : « la prise de conscience des incompatibilités
interpersonnelles, comprenant des composantes affectives telles que ressentir des tensions et
des frictions (problèmes personnels comme l'aversion des membres du groupe, agacement,
frustration et irritation) » (Jehn & Mannix, 2001, p.238). Ils démontrent, à travers leurs études,
que des niveaux faibles mais croissants de conflit sont bénéfiques au processus décisionnel. De
cette manière, ils ajoutent la notion de modération dans les relations de conflit. Ils expliquent
qu’un conflit à effet modéré, engendré par le dissident, est nécessairement pertinent dans la
qualité d’une prise d’une décision. En effet, grâce à son engagement et l’expression de ses
opinions, l’équipe bénéficie de plusieurs approches pouvant ouvrir davantage de pistes de
solutions sur un obstacle rencontré. Nous annotons tout de même qu’il existe un point
d’équilibre dans la provocation de conflit. Si le niveau de désaccord dépasse le point
d’équilibre, le conflit risque de mettre les sujets en opposition totale au risque que chacun se
conforme à son opinion de départ, ne permettant pas de trouver une éventuelle solution. A ce
sujet, Amason et Scheiwger (1994) appuient ce paradoxe d’effet modéré en démontrant que les
équipes doivent s'engager dans des conflits de tâches pour nécessairement prendre des décisions
de haute qualité, mais faire attention de parvenir à un consensus sans en perturber la qualité.
Un point d’équilibre est donc requis pour l’optimisation d’une discussion de groupe.
D’autre part, ce processus peut également engendrer des résultats négatifs sur le processus
décisionnel si le dissident réagit de façon extrême. Nous faisons ici le lien avec les relations
interpersonnelles qu’entretiennent les individus. En effet, si deux individus, employés ou
managers, entretiennent des mauvaises relations, cela va se ressentir dans leur travail respectif.
Les individus risquent d’avoir diverses réactions telles que manifester des protestations,
provoquer volontairement des conflits à effet non modéré, se conformer à sa divergence
d’opinion, ne pas collaborer avec les autres membres du groupe, etc. Ces réactions engendrent

26.
un mauvais climat de travail et nuisent de manière significative à la performance de chaque

membre.
Nous concluons ce point en mettant l’emphase sur un point d’équilibre pour que le processus
de conflit puisse s’avérer bénéfique à la qualité du processus décisionnel. Si le dissident
n’applique pas cet effet modéré dans l’expression de sa divergence d’opinion, le processus de
conflit nuit à la performance de l’équipe.
2.2.6. Conclusion
Grâce à la dissidence stratégique, nous avons démontré que le partage de l’information ainsi
que de bonnes relations interpersonnelles impactaient positivement la qualité du processus
décisionnel. Nous expliquons cet impact positif par l’apport et le partage des informations
générant plus de perspectives de solutions afin de mieux aborder un problème en contexte
d’incertitude. En revanche, les CCPR peuvent impacter sévèrement l’efficacité des réunions et
donc plus généralement, la performance de l’entreprise. Les conflits quant à eux, induisent un
effet modéré sur le processus décisionnel.
Dans cette section, nous avons vu un ensemble de facteurs liés à la dissidence stratégique.
Néanmoins, la théorie pointe le silence organisationnel comme conséquence directe des
éléments négatifs que le dissident engendre. Nous nous penchons donc sur la compréhension
de ce comportement dans la section suivante.
2.3. Silence organisationnel
Le silence organisationnel est directement lié à la prise de parole de l’individu au sein d’une
équipe. Sachant que le silence organisationnel nuit à la performance de l’entreprise, nous avons
décidé de nous intéresser à cet aspect caché de la communication organisationnelle afin de
mieux aborder la prise de décision en réunion.
Dans cette section, nous nous attarderons premièrement sur une compréhension du concept
théorique. Deuxièmement, nous pointerons les facteurs managériaux négatifs induisant ce
silence. Troisièmement, nous étudierons quelques alternatives défendues par des auteurs pour
réduire cette attitude de silence et ainsi améliorer la prise de parole en équipe.

27.
2.3.1. Définition
Grand nombre d’entreprises ne se rendent pas forcément compte de la présence de ce type de

silence au sein de leurs équipes. Pourtant, le silence organisationnel fait partie de toute
organisation, sous forme implicite dans certaines et, sous forme explicite dans d’autres.
Beaucoup d’entreprises estiment être des organisations pluralistiques en masquant
volontairement cet élément perturbateur. Selon Harquail & Cox (cited in Wolfe Morrison &
Milliken, 2000, p.707), une organisation pluralistique se définit comme : « une organisation
qui valorise et reflète les différences entre les employés permettant l’expression de multiples
perspectives et opinions ». Alors qu’en réalité, le silence organisationnel est bel et bien présent
dans le monde entrepreneurial. Plusieurs définitions existent mais nous nous sommes
concentrés sur celle de Wolfe Morrison et Milliken (2000) qui voient le silence organisationnel
comme : « le résultat tenant ses origines dans la peur des commentaires négatifs provenant des
managers mais aussi un ensemble de croyances implicites tenues par ces derniers » (Wolfe
Morrison & Milliken, 2000, p.708). Nous allons analyser les facteurs favorisant le silence
organisationnel chez l’individu. Premièrement, nous démontrerons le silence comme une
conséquence d’un mauvais leadership. Deuxièmement, nous essayerons de proposer, à travers
les lectures que nous avons rassemblé, des approches afin de contrer cette absence de
communication en approfondissant le modèle de Voicing Concerns et, démontrer que le concept
d’auto-efficacité de la voix et l’engagement de l’individu sont des éléments indispensables à
l’amélioration de la performance d’une équipe.
2.3.2. Facteurs managériaux
Beaucoup de recherches portent sur le domaine de silence au sein des organisations. D’ailleurs,
l’ensemble des travaux scientifiques s’accordent à propos de son impact négatif sur la
performance de l’employé et plus globalement la performance de l’entreprise. Zehir et Erdogan
(2011) se sont également penchés sur le sujet et démontrent qu’un des facteurs principaux
nuisant à la performance des employés, est le type de leadership8.
Ces auteurs démontrent, à travers leurs recherches, plusieurs facteurs managériaux négatifs
favorisant le climat de silence au sein d’une organisation :

28.
• Le retour négatif : ressenti comme la réticence de recevoir un retour négatif venant

d’un subalterne9.
• La confiance en soi : vue comme une appréhension sur une remise en question des
fonctions du manager. Ce dernier voulant éviter d’exposer toute information pouvant
montrer une mauvaise gestion des activités de l’entreprise.
• La hiérarchie : vue comme l’abus de confiance en soi dû à la position hiérarchique du
manager considérée comme légitime. Cela signifie que si il détient ce poste, c’est parce
qu’il est supposé avoir un meilleur avis qu’un subalterne. Si une décision doit être prise
ce sera lui qui tranchera et personne d’autre.
• Le background culturel d’origine : c’est à dire que le manager sera plus individuel
dans ses décisions s’il provient d’une société où les décisions sont centralisées.
Figure 4 : facteurs managériaux négatifs induisant un silence organisationnel chez l’individu
Nous retrouvons ces quatre facteurs chez les managers. Toutefois, ces derniers ne doivent pas
forcément les appliquer simultanément pour déclencher une attitude de silence chez l’individu.
Nous verrons que, dans l’analyse qualitative effectuée sur la startup choisie, deux facteurs
ressortent plus que les autres ; le retour négatif et la position hiérarchique. D’une part, le
manager peut se sentir réticent à l’idée de recevoir des retours négatifs engendrés par un
dissident. Nous verrons que cela peut provoquer un conflit entre les deux sujets. D’autre part,
l’opinion du manager considérée comme meilleure par rapport à simple employé. Nous
9
“subalterne” est définit comme quelqu’un qui occupe une fonction subordonnée, de rang peu élevé dans la
hiérarchie professionnelle.

29.
analyserons que, dans l’équipe de Planhub, cet élément peut induire une mise en retrait de
l’employé.
Les startups agissent dans un environnement caractérisé par une forte compétitivité. Dans ce
type de contexte d’austérité économique, le climat de silence organisationnel est propice à un
développement rapide. Les managers savent que cet aspect de la communication nuit à
l’employé. Toutefois, selon les revues scientifiques, le manager est supposé encourager
l’individu dans le développement de ses compétences professionnelles de sorte que l’entreprise
puisse également en bénéficier. Néanmoins, il se peut que les managers ne détectent pas cette
absence de communication chez l’employé. Ou au contraire, ces derniers peuvent la détecter
mais, par manque de temps, ne pas proposer un mécanisme d’accompagnement à l’employé
face à une situation de blocage. Dès lors, le leadership adopté a toute son importance. Selon
Wolfe Morrison et Milliken (2000), les actions des managers auront un impact significatif sur
comment les employés vont réagir à leur tour. En d’autres mots, si le manager adopte une
attitude par laquelle l’employé ne se sent pas soutenu, celui-ci se mettra en retrait et ne se
manifestera pas.
La théorie de leadership éthique s’avère être une solution proposée aux managers pour intégrer
l’employé dans le processus décisionnel. Brown, Trevino et Harrison (2005) définissent cette
théorie comme : « la démonstration d'une conduite normativement appropriée par le biais
d'actions personnelles et de relations interpersonnelles, et la promotion d'une telle conduite
auprès des adeptes grâce à une communication, un renforcement et une prise de décision dans
les deux sens » (Brown, Trevino & Harrison, 2005, p.120). Notons, dans ce type de leadership,
que le trait de personnalité d’une personne influence ses actions. Autrement dit, la conduite des
managers déterminera les relations interpersonnelles qu’il aura avec ses employés mais
également la performance de ceux-ci. En effet, si l’employé détient de bonnes relations avec
son manager, il sera d’autant plus engagé dans la communication interne à l’équipe et donc,
dans le développement de ses propres compétences.
Nous le voyons à travers la figure 5, ci-dessous, décrivant l’association entre le silence

organisationnel et la performance de l’employé à travers le rôle de leadership éthique. Nous
remarquons que le concept managérial de leadership éthique régule le silence chez l’individu
ainsi que sa réticence à exprimer son opinion. Son rôle médiateur induit une meilleure
performance de l’employé.

30.
Figure 5 : modèle conceptuel : association entre silence organisationnel et la performance de

l’employé à travers le rôle médiatique du leadership éthique.
Adapté de Zehir, C., & Erdogan, E. (2011, p.1395)
Detert et Burris (cited in Zehir & Erdogan, 2011) se sont également penchés sur la question du
silence organisationnel comme étant une conséquence d’un mauvais leadership sur la
performance des employés. Ils démontrent à travers leurs recherches que le facteur managérial,
tel que le degré de tolérance du manager, servira de modèle auprès de leur comportement. De
ce fait, au plus un manager est ouvert d’esprit, au mieux il acceptera et tiendra compte des
commentaires positifs ou négatifs venant des employés.
2.3.3. Modèle du Voicing Concerns
A travers ce modèle, nous faisons le lien entre la prise de parole et le processus de conflit à effet
modéré engendré par le dissident. Afin de lutter contre le silence organisationnel, certains
auteurs mettent en évidence la prise de parole à travers la notion de comportement de la voix.
Ce modèle, développé par Shepherd, Patzelt et Berry (2017), démontre l’efficacité du processus
décisionnel en démontrant l’intérêt par lequel exprimer ses préoccupations sur base
d’informations objectives lors de la réalisation d’un projet, devient primordial dans une
organisation. En effet, faire part de ses inquiétudes permet de mieux aborder et de réagir face à
des imprévus de telle sorte que ceux-ci ne nuisent pas à la performance de l’organisation. De
plus, la communication directe des inquiétudes au supérieur résout deux anomalies courantes

31.
rencontrées dans les organisations c’est-à-dire la perte de temps dans la transmission

d’informations ou la déformation de celles-ci10.
Malgré l’appréhension à la réaction négative de leur supérieur, une grande partie des employés
décident d’y faire face en faisant valoir leur voix. Selon Grant, Parker et Collins (cited in
Shepherd & al., 2017), ceux-ci doivent développer deux critères : la motivation prosociale11 et
l’engagement affectif12. La motivation prosociale s’explique par une amélioration de la
tendance des employés à s’exprimer pour prévenir les résultats indésirables. Pour que ceux-ci
fassent part de leurs préoccupations, l’ouverture d’esprit du manager n’est pas le seul critère
requis. Urbano, Toledano et Ribeiro-Soriano (cited in Shepherd & al., 2017) insistent sur le fait
que chaque membre doit collecter des informations objectives pour que les individus puissent
rester crédibles lorsqu’ils s’expriment. La pertinence de l’information récoltée ajoutée à la
motivation et l’engagement de l’employé facilitent la prise de parole au sein d’une équipe.
L’effet sur le processus décisionnel sera significatif dans le sens où les entreprises pourront
économiser davantage de ressources et ne plus s’attarder sur des projets mal gérés.
C’est ce que Janssen et Gao (2015) appellent l’auto-efficacité de la voix. Ces auteurs se réfèrent
au jugement personnel que l’employé construit sur la capacité à réaliser efficacement des tâches
et à s'acquitter adéquatement de ses responsabilités professionnelles. La motivation que
l’individu développe pour l’accomplissement de ses tâches sur un projet provient du sentiment
de respect et d’engagement qu’il éprouve par rapport aux autres membres du groupe. Selon
Tyler et Blader (2009), lorsque les employés se sentent appartenir plus au groupe, ils se sentent
plus respectés par les autres membres et auront tendance à devenir volontairement plus motivés
afin de contribuer au développement de l’organisation notamment, en mobilisant leurs qualités
et aptitudes distinctives.
L’analyse du modèle de Voicing concerns nous amène à considérer que l’engagement de

l’individu est un élément requis pour combattre le silence organisationnel chez un employé
(Avey, Wernsing et Palanski, 2012). Lepine et Van Dyne (1998) ajoutent également la vision
10
Shepherd, D., Patzelt, H., & Berry, C. (2017). Why didn’t you tell me? Voicing concerns over objective
information about a project’s flaws. Journal of Management, 24. doi: 10.1177/0149206316688942
11
La motivation prosociale souligne la volonté des gens à prendre des mesures au profit des autres et /ou de
l'organisation.
12
L’engagement affectif est associé à un employé qui s’engage et s’identifie fortement à son entreprise à travers
la réalisation de ses objectifs.

32.
par laquelle la notion de voix de l’employé est vue comme un comportement que l’individu
adopte au sein de l’organisation impliquant forcément une communication effective et orientée
vers le changement, dans le but d’améliorer la situation. Dans la pratique de ce type de
leadership, nous remarquons que le supérieur est beaucoup plus à l’écoute des employés à
propos de leurs inquiétudes sur un projet. Cela améliore les relations interpersonnelles tout en
s’engageant dans un support continu des individus dans l’accomplissement de leurs tâches.
Dans la suite des évènements, un climat de sécurité psychologique est instauré dans lequel les
employés se sentent à l’aise de s’exprimer et donc de s’engager dans la réalisation de leurs
objectifs. Au plus les individus se sentent écoutés, au plus ils expriment leurs avis et au plus ils
s’engagent dans l’organisation.
2.4. Conclusion
Dans ce cadre théorique, nous avons passé en revue certains facteurs impactant de manière
positive et négative la performance d’une organisation à travers la prise de parole dans le
processus décisionnel.
Néanmoins, lorsque nous comparons les observations recueillies pendant les quatre mois de
stage, nous identifions certaines incohérences entre le cadre théorique et la pratique sur le
terrain (cf. la startup Planhub). D’une part, le processus de conflit engendré par le dissident se
dit être pertinent dans la qualité du processus de prise de décision. D’autre part, de bonnes
relations interpersonnelles sont vues comme indispensables à la prise de parole effective. Or,
les résultats observés démontrent que même si les individus estiment entretenir de bonnes
relations entre eux, leur réaction se traduit souvent par une non prise de parole (cf. silence
organisationnel).
Dans la partie empirique, nous allons approfondir ce cas d’étude en analysant comment une
startup génère la prise de parole au sein d’une équipe multiculturelle en contexte d’incertitude.
En ce sens, nous souhaitons émettre des propositions à l’équipe managériale de sorte qu’elle
puisse aborder les protestations et les non prises de parole comme source d’apprentissage plutôt
que source de conflits.

33.
ETUDE EMPIRIQUE
1. Contexte
Dans le cadre de la présente recherche exploratoire, nous avons procédé à une analyse
qualitative sur la performance de l’entreprise dans laquelle le chercheur a réalisé son stage, en
insistant sur les Daily Meetings comme lieu principal d’observation. Nous rappelons que le but
de cette recherche exploratoire est de proposer des pistes de solutions dans la gestion de la
communication interne de la startup afin d’améliorer leur processus décisionnel à travers la
prise de parole, en contexte d’incertitude.
La startup est composée de sept employés à temps plein incluant deux stagiaires, qui doivent
compléter quatre et cinq mois respectivement, ainsi que deux employés à distance à temps
partiel. L’entreprise a construit une équipe multiculturelle car les employés viennent d’horizons
différents dont le Canada, la France, le Portugal, la Turquie, l’Italie, l’Inde et l’Espagne. Tous
les employés détiennent une place significative dans le déroulement des activités de la société
notamment par leurs spécialisations. Nous y retrouvons les deux fondateurs de l’entreprise dont
un Chief Executive Officer (CEO) et un Chief Technology Officer (CTO), un développeur du
web, un spécialiste de la gestion de projets, une juriste en formation, deux stagiaires en
développement de business et communications respectivement, un designer de web à temps
partiel (rentré en France) et finalement, une spécialiste en programmation à temps partiel,
chargée de traiter la base de donnée de l’entreprise (basée à New York).
Dans son contexte organisationnel, la startup a décidé de recourir à la méthode Agile dans son
processus de gestion de projet. Ils se sont basés sur les modèles largement pratiqués par les
petites et grandes entreprises de technologie, originaires de la Silicon Valley. L’entreprise base
ses activités selon ce processus. En effet, l’équipe de la startup applique les quatre règles mais
les adapte à son organisation. Ces règles13 ne sont pas directives mais sont plutôt des
suggestions :
• Mettre l’emphase sur les individus et leurs interactions
• Focaliser les activités sur la production et l’outil
• Intégrer les volontés du client dans les phases de développement du produit
13
El Haddad, B. & Oger, J. (2017). Scrum, de la théorie à la pratique : Initiation, perfectionnement, agilité. Paris :
Eyrolles.

34.
• Adapter l’organisation au changement
Sur base de cette méthode Agile, la startup a choisi de procéder aux Daily Meetings afin
d’adapter continuellement le déroulement de ses activités au contexte d’incertitude dans lequel
elle se développe. Ces réunions, appelés « Daily Meetings », sont l’occasion pour les employés
de faire part de leurs blocages dans la réalisation de leurs tâches mais surtout de rechercher une
forme d’assistance chez les autres membres du groupe. Nous avons choisi ces réunions comme
terrain d’observation pour notre recherche exploratoire. Pendant ces réunions, nous avons
détecté quelques particularités organisationnelles que nous souhaitons analyser de plus près.
Nous avons articulé cette étude empirique de sorte qu’à la fin de notre processus d’analyse,
nous puissions suggérer des propositions arrivant à une meilleure communication interne dans
le processus décisionnel à travers une prise de parole maximisée. Ces éléments ont constitué la
principale motivation de la recherche.
2. Méthodologie
Concernant le déroulement de sa recherche exploratoire, le chercheur a procédé à une analyse

de type qualitative. Selon le professeur Christophe Lejeune, ces méthodes doivent être utilisées
dans une perspective plus large qu’une simple « approche qualitative », c’est-à-dire en prenant
en compte de l’objectif poursuivi de la recherche ou de l’étude, le mode de recueil
d’informations et pour finir le type d’analyse effectuée14.
Dans la méthodologie choisie, nous allons premièrement exposer les avantages et inconvénients
du lieu d’étude choisi pour l’étude empirique. Deuxièmement, nous expliquerons comment
nous avons procédé pour le déroulement de notre processus d’observation.
2.1. Avantages et inconvénients
D’une part, dans les avantages, nous retrouvons une grande proximité15 avec les sujets observés
sur le terrain ainsi qu’une possibilité d’échanger avec ces derniers sous forme d’entretiens
14
Lejeune, C. (2013). LLSMD 2094 Séminaire d’accompagnement du mémoire (en science de gestion) : Analyse
qualitative. [Présentation PowerPoint]. Repéré dans l’environnement Moodle UCL :
https://moodleucl.uclouvain.be/course/view.php?id=7541
15
Ibid.

35.
individuels. Le chercheur a choisi de procéder à des entretiens individuels face à face afin de
s’assurer de la bonne compréhension du questionnaire. Sa présence permettait aux sujets de
bénéficier davantage explications sur les questions ou les notions théoriques si besoin (cf.
silence organisationnel ou dissidence stratégique).
De plus, en tant que stagiaire dans l’entreprise, le chercheur, c’est-à-dire l’étudiant stagiaire, a
pleinement pu intégrer le fonctionnement et accompagner le déroulement des activités de
l’organisation. Cela lui a donné la possibilité d’être présent à tout moment et de procéder à des
observations sur la totalité de sa période de stage. Un autre avantage est que cela lui a également
permis de ressentir à un moment donné ce qu’il était en train d’analyser chez les autres
employés. En effet, son stage ne s’est pas déroulé de manière monotone. Le chercheur ne s’y
retrouvait pas dans la façon dont l’équipe procédait. Le blocage se trouvait dans la
compréhension des tâches à réaliser afin de livrer un sprint. Au début de la période de stage,
l’équipe managériale s’occupait de créer les tâches de stagiaires en fonction des objectifs de
l’entreprise. Cependant, uniquement un intitulé lui était fourni. Celui-ci a reçu des retours
négatifs pendant les Daily Meetings venant des deux managers sur le travail presté. Cela a
engendré une mise en retrait de l’individu se traduisant par une non prise de parole pour
l’équivalent de deux sprints, soit dix jours ouvrables. Toutefois, ce dernier s’est engagé dans
une discussion avec un des managers (le CTO) ainsi que la personne en charge de la gestion de
projet afin de faire part de son blocage dans la compréhension de la réalisation de ses tâches.
Les trois membres de l’équipe se sont entretenus en dehors des Daily Meetings afin de trouver
une solution. L’équipe managériale est ensuite parvenue à un accord sur l’introduction
obligatoire de critères de sortie16 ainsi qu’une description du travail à effectuer pour chacune
des tâches complétant le sprint de l’employé. Nous faisons attention ici de pointer
l’amélioration de la performance d’un individu et non pas le jugement de valeur dû à la
l’expérience du chercheur. Cette modification dans le processus de gestion des activités de
l’organisation a permis une meilleure coordination des sprints de chacun mais a également
facilité le travail de peer review des managers pour fermer les tâches de chaque employé. Ce
changement a été pris en compte jusqu’au moment où le chercheur a quitté la compagnie. De
16
Les critères de sortie sont les élements sur lesquels l’équipe managériale va se baser afin de vérifier si la tâche
a été correctement effectuée. Ces éléments sont considérés comme des objectifs à atteindre pour l’accomplissement
de la tâche. Chaque individu doit établir les critères de sortie sur chacune d’elles, et ceux-ci doivent être assez
clairs pour être compris par tous les membres de l’équipe.

36.
cette manière, les observations continues et l’accompagnement des améliorations et/ou

détériorations alimentent la compréhension du sujet choisi pour la recherche exploratoire.
D’autre part, nous souhaitons également pointer l’avantage décrit ci-dessus comme un
désavantage. En effet, cette méthode est risquée si le chercheur n’applique pas le recul
nécessaire afin de garder une objectivité maximale dans l’analyse et surtout la discussion des
résultats. Afin d’assurer une amélioration du processus de gestion de projet à long terme, un
détachement aux jugements de valeur est requis. C’est d’ailleurs pour cette raison que nous
avons décidé de ne pas prendre en compte le chercheur comme sujet d’analyse dans cette
recherche.
2.2. Processus d’observation
Dans la méthodologie que le chercheur a entreprise, un processus d’observation a été réalisé

sur le terrain. D’une part, cette phase a permis la compréhension du fonctionnement global de
l’entreprise. D’autre part, nous avons pu déceler les particularités organisationnelles que nous
souhaitons analyser dans la suite de l’étude empirique.
Nous avons décidé de concentrer nos observations sur ces réunions de trente minutes car ces
spécificités s’y sont davantage manifestées. Dans les Daily Meetings (DM), les membres de
l’équipe de Planhub se réunissent pour exposer ce qu’ils ont fait la journée antérieure et ce
qu’ils vont faire pendant la journée. Les DM permettent aux superviseurs d’avoir une vue
d’ensemble sur ce que font leurs employés. Mais, le but principal est de pouvoir exposer un
problème ou un obstacle rencontré pour lequel les employés auraient besoin d’aide sur comment
le contourner ou comment l’aborder. Lors des DM, chaque employé se met debout devant un
écran projecteur situé dans la salle où les individus travaillent. A savoir qu’il n’y a pas de salle
de réunion privée. Lors de ces DM, les sprints de chaque employé sont projetés sur l’écran et
chacun doit prendre la parole à tour de rôle.
Le but du chercheur était d’observer le comportement des individus dans le déroulement du

processus décisionnel quotidien. En d’autres mots, le chercheur a analysé comment les
membres de la startup génèrent une prise de parole en contexte d’incertitude.

37.
2.2.1. Grille d’observation
Lors de la phase observation, nous avons établi une grille d’observation générale dans laquelle
nous avons pointé les sujets clés des particularités organisationnelles. Certains comportements
ont été observés tels que des attitudes de silence ou des protestations tenues par des dissidents
provoquant un conflit entre plusieurs membres de l’équipe de la startup.
Pour une meilleure analyse qualitative de l’étude, nous avons décidé d’enregistrer les Daily
Meetings et ensuite de les retranscrire sous forme de notes personnelles. Grâce à cette méthode,
nous augmentons la précision dans la phase d’analyse et de discussion des résultats. De plus,
cela a également renforcé la pertinence de l’analyse. En effet, au début de la recherche
exploratoire, le chercheur prenait son ordinateur pour compléter la grille d’observations avec
des explications supplémentaires. Néanmoins, certains membres de l’équipe s’interrogeaient
sur cette prise de note et nous avons donc noté une réticence dans la prise de parole. Par
exemple, les individus avaient tendance à choisir leurs mots lorsqu’ils se sentaient observés ou
d’exprimer volontairement leur désaccord dans le but de créer un conflit. Le cherhceur a donc
modifié son processus d’analyse dans le but de ne pas recueillir des informations biaisées. Le
chercheur a procédé à l’enregistrement des Daily Meetings du 03 avril au 24 mai 2018 (cf.
Annexe 4).
2.2.2. Les entretiens individuels
Une fois l’ensemble des observations recueillies, nous avons pu procéder aux entretiens
individuels. Ces entretiens ont pour but de rassembler des informations pertinentes à l’analyse
des résultats. Cela permettra de vérifier si la théorie correspond réellement à la pratique c’est-
à-dire, ce que les scientifiques démontrent et ce que les employés ressentent au sein de leur
équipe.
Pour cette recherche exploratoire, nous avons décidé de marier des questions ouvertes et des
questions fermées dans les entretiens. Nous avons commencé par une série de questions
ouvertes concernant les DM dans le but de briser la glace, ainsi que de rassurer les individus
sur le projet de recherche car l’étude porte sur leur performance au travail. Par la suite, les
individus ont dû répondre à des questions semi-fermées qui ciblent précisément les différents
points de théorie que nous avons développés auparavant. Dans les questions semi-fermées, les

38.
individus devaient prendre position sur un oui ou un non mais, s’ils estimaient que cela
dépendait des situations, il leur était demandé de prendre un exemple concret pour justifier leur
réponse.
3. Analyse des résultats
Nous rappelons que l’objectif de cette étude empirique est d’analyser comment la startup
Planhub génère la prise de parole en contexte d’incertitude pendant les réunions quotidiennes
(i.e. Daily Meetings). Pour la partie empirique de cette étude, nous avons décidé de suivre une
structure similaire à celle établie dans le cadre théorique. L’analyse des résultats se déroulera
de la manière suivante.
D’une part, nous comparerons les faits observés sur le terrain avec les concepts théoriques
développés auparavant en réalisant une analyse des différents points de la dissidence stratégique
dont le partage d’information, les relations interpersonnelles, les CCPR et le processus de
conflit. D’autre part, nous ferons apparaître les attitudes de silence organisationnel subit par les
sujets étudiés.
3.1. Analyse qualitative de la dissidence stratégique
Comme mentionné ci-dessus, nous analyserons les différents points abordés en théorie. A
savoir que nous établissons nos comparaisons sur base des réponses que les sujets ont donné
lors des entretiens individuels (cf. Annexe 3) ainsi que des situations observées
quotidiennement dans l’organisation (cf. Annexe 4).
3.1.1. Le partage d’informations dans l’équipe Planhub
Nous rappelons que d’après Samba et al. (2017), le partage de l’information, poussée par de
bonnes relations interpersonnelles entre les sujets, réduit l’effet négatif que le dissident
provoque sur la qualité du processus décisionnel. Nous nous sommes donc penchés sur la
conformité des individus à partager des informations au reste du groupe en cours de processus
décisionnel.

39.
D’après les réponses recueillies dans les entretiens, tous les employés de l’équipe se sentent en
confiance pour exprimer leur avis même si leur opinion diffère de celle des autres. Nous avons
posé la même question à tous les sujets (cf. Q7 Mike) afin d’obtenir ces informations.
Cependant, même si les sujets se disent ouverts à exprimer leur opinion, ils sont d’avis
différents en ce qui concerne la transparence dans le partage d’informations. Le partage
d’information transparent induit une optimisation du processus décisionnel. C’est pourquoi
nous nous basons sur la question du partage d’informations pour l’analyse des résultats (cf. Q25
Mike, Q26 Mélanie, Q25 Guillaume et Q25 Nadir).
Nous faisons la distinction entre employés et superviseurs car cette notion de transparence est
l’objectif majeur des managers de cette startup et seront donc forcément d’avis favorable. En
effet, Nadir et Guillaume partagent le même avis en justifiant qu’il faut cette transparence dans
les activités de l’organisation (Q25 Guillaume) : « Nadir et moi, dès qu’il se passe un truc dans
la boîte, on essaye de le communiquer direct aux autres pour qu’ils soient au courant des choses
qui se passent et à quel degré d’importance il faudra se pencher sur tel projet ou telle tâche ».
Nous rappelons que cette startup croît dans un environnement d’incertitude. De ce fait, il est
courant que certaines tâches, qui n’étaient pas prévues à l’avance, surviennent en plein sprint.
Ces tâches peuvent également induire que plusieurs employés doivent se mettre à travailler sur
un même projet. Selon les managers (i.e. superviseurs), il est donc essentiel de communiquer
les informations afin que les individus aient tous les outils en main pour prendre les meilleures
décisions. Egalement, Nadir renforce l’idée en expliquant le but premier des Daily Meetings
est (Q5 Nadir) : « Echanger, être conscient de ce qu’il se passe dans l’équipe. Le vrai but c’est
d’exposer ses problèmes et ses blocages pour décider des meilleures solutions ». En d’autres
mots, l’objectif est le partage journalier des informations pour que les individus puissent fournir
un travail de qualité. Selon les propos des deux managers, nous pouvons voir une similitude
entre la théorie et la pratique par le fait que la transparence dans le partage d’information
impacte positivement la qualité dans une prise de décision.
Du côté des subalternes (i.e. employés), l’avis est mitigé. Mike considère l’entreprise comme
un livre ouvert. Il explique (Q26 Mike) : « qu’il y a quand même une écoute venant des autres.
Nadir va souvent être en désaccord avec certaines prises de décisions ou certains
fonctionnements mais, il écoute quand même ce que je propose ». Faisant face à un imprévu,
les employés et managers prennent la parole pour discuter de la résolution d’un problème. Sur
base de ses connaissances, Mike soumet des façons de procéder différentes de celles discutées

40.
par le reste du groupe. En adoptant cette attitude, Mike contribue à la transparence du partage
des informations même si il se peut que des individus soient en désaccord au moment de la
discussion. Il prétend réagir ainsi pour générer d’autres arguments amenant à une analyse plus
détaillée du problème induisant une plus grande qualité dans la prise de décision. Cependant,
selon Mélanie, le partage n’est pas optimisé sur chaque processus décisionnel engagé. Selon
elle, la transparence n’est pas totalement atteinte. La stagiaire prend position comme suit (Q26
Mélanie) : « Pas trop. Ca va dépendre des objectifs et des tâches à atteindre. Mais également
et surtout en fonction de la personne au niveau interpersonnel et hiérarchiquement ». Mélanie
pointe ici un lien entre le partage d’informations, les relations interpersonnelles et la position
hiérarchique. Selon la stagiaire, entretenir de mauvaises relations avec un autre employé nuit à
la transparence du partage d’informations. Cet effet négatif se renforce si la stagiaire entretient
de mauvaises relations avec un individu détenant une position hiérarchique supérieure. En
pratique, les réactions observées chez la stagiaire se sont traduites par des non prises de parole.
Dans ce début d’analyse, nous remarquons une particularité organisationnelle. En effet, les
employés et superviseurs ressentent différemment le partage de l’information au sein de
l’organisation. D’une part, nous avons l’avis des superviseurs estimant que la transparence dans
les réunions est optimisée. D’autre part, des employés qui, à travers leurs actions, ne pratiquent
pas la transparence du partage d’informations dans tous les processus décisionnels. Nous
constatons une anomalie entre la théorie et la réalité en termes de dissidence stratégique à
travers les réactions de la stagiaire. En effet, elle se dit prête à exprimer son opinion divergente
mais lors d’un processus décisionnel, celle-ci effectuera le partage d’informations en fonction
de la situation, des objectifs et des tâches à atteindre. Ce type de réaction nuit à la qualité dans
la prise de décision.
3.1.2. Les relations interpersonnelles dans l’équipe
Samba et al. (2017) démontrent à travers leurs travaux que les relations interpersonnelles
peuvent avoir un impact significatif la gestion de la prise de parole lors des discussions
stratégiques. Nous cherchons à démontrer l’impact sur la performance de l’employé car si
celles-ci sont optimisées, la performance de l’organisation sera à son tour maximisée. De cette
manière, nous souhaitons examiner si entretenir de bonnes relations interpersonnelles alimente
bel et bien le processus décisionnel de la startup à travers un partage effectif des informations.

41.
En pratique, nous entendons par établir de bonnes relations, la mise en confiance de l’employé
pour son développement professionnel et son intégration dans l’équipe (Tyler et Blader, 2009).
Dans l’ensemble des réponses des sujets interrogés, nous observons que l’équipe estime
entretenir de bonnes relations avec les autres membres de l’équipe. En réponse à la
question : « selon toi, l’environnement de travail est assez sécurisé et rassurant pour exprimer
ton opinion ? », tous les employés se disent réaliser leurs tâches dans un environnement adapté
et sécurisé. Dans le cas de cette startup, nous montrons que la combinaison de ces deux éléments
permet à l’individu de partager ses idées dans les meilleures conditions. Cet effet positif induit
une transmission plus effective des informations et de cette manière, une meilleure qualité du
processus décisionnel.
Malgré les propos positifs tenus par l’ensemble de l’équipe, nous notons tout de même une
particularité organisationnelle. En effet, les employés disent entretenir de bonnes relations.
Cependant, certains faits vécus au sein de l’organisation montrent explicitement des réactions
de mise en retrait de l’individu ou des non prises de parole. Tout d’abord, nous observons ces
réactions lorsque les individus sont en cours de discussion dans le processus décisionnel. Nous
avons mis l’équipe en situation afin de savoir si l’individu a déjà été confronté à une réticence
dans sa prise de parole dû à une relation détériorée avec un coéquipier. D’après les propos de
Guillaume (Q21 Guillaume), le manager explique qu’il n’a jamais été confronté à ce type de
situation au sein de l’organisation mais avoue la difficulté de communication avec certains
employés tel que Thomas, qui a quitté la compagnie début avril 2018. Guillaume justifie17
comme suit (Q21 Guillaume) : « même si avec Thomas c’était compliqué car il était toujours
fort pessimiste dans ce qu’il faisait. Pessimiste dans le fait qu’il n’y avait que son opinion micro
qui était correcte et il n’acceptait pas les solutions des autres ». La réaction de cet ancien
employé implique que le processus décisionnel en cours devienne plus long et compliqué à
résoudre. Nous remarquons ici le comportement d’un dissident, qui à travers de mauvaises
relations interpersonnelles avec autrui, entrave le partage effectif des informations en valorisant
uniquement son argument comme étant le seul valide. Nous démontrons via ce cas que le
17
Dans l’analyse des propos de Guillaume, nous nous basons sur les observations effectuées pendant les mois de
février et mars 2018. Toutefois, nous n’avons pas intégré Thomas dans l’analyse qualitative de cette recherche
pour deux raisons. D’une part, ses absences répétitives ne permettaient pas d’avoir une objectivité dans l’analyse.
D’autre part, nous avons commencé à enregistrer et retranscrire les situations rencontrées dans les Daily Meetings
lorsque cet employé a quitté la compagnie c’est-à-dire début avril 2018.

42.
dissident peut sévèrement impacter le processus décisionnel en n’adoptant aucune ouverture

d’esprit.
De plus, nous avons également noté une anomalie dans les propos de la stagiaire Mélanie. À
travers la même question, nous notons explicitement une réticence à manifester son opinion
suite à une relation détériorée avec un des managers (Q22 Mélanie). La stagiaire reprend
l’exemple des cartes de visites où une grosse discussion a eu lieu avec Nadir. Nous justifions
l’analyse avec ses propos (Q22 Mélanie) : « l’exemple des cartes, c’est la seule chose qui est
allée plus loin que d’habitude ». Cette réaction traduit un manque de confiance et une relation
détériorée suite à des retours négatifs reçus sur une tâche qu’elle devait effectuer. Dans cette
tâche, il était demandé à Mélanie de créer le design des cartes de visite de l’organisation. Elle
a créé deux prototypes qu’elle a fait soumettre au manager pour un peer review. Après révision,
celui-ci a modifié le design de la stagiaire et a passé commande. Lorsque les cartes sont arrivées,
le manager a émis des retours négatifs à la stagiaire devant l’ensemble de l’équipe. D’après
Mélanie, celle-ci souhaitait exprimer son désaccord en défendant le fait que le design final ne
venait pas d’elle. Toutefois, nous analysons que la stagiaire avoue s’être mise en retrait et gardé
le silence. Nous voyons explicitement la dégradation se traduisant par un silence chez
l’employé. La stagiaire explique sa réaction future si elle fait à nouveau face à une situation
similaire (Q22 Mélanie) : « Si je devais refaire des cartes, je serai réticente à exprimer mon
désaccord. D’ailleurs, je ferai moi-même le design, je lui soumettrai et ensuite, il donnera sa
décision. Mais si ce n’est pas retenu, je lui dirai que je ne me responsabilise plus pour cette
tâche et par conséquent, je la refuserai ».
A travers l’analyse qualitative effectuée sur les relations interpersonnelles, nous avons
rassemblé les éléments suivants. Premièrement, nous constatons que l’équipe managériale
s’efforce à instaurer une atmosphère propice au développement professionnel des employés.
Cet environnement favorise la prise de parole des individus et par conséquent, augmente leur
l’engagement dans le développement de la qualité du processus décisionnel. Deuxièmement,
nous remarquons que l’acte de dissidence peut être une attitude adoptée dans n’importe quelle
position hiérarchique (i.e. Mike en tant qu’employé ou Nadir en tant que manager).
Troisièmement, des faits courants dans les activités de la startup empêchent le développement
optimal du processus de communication dû à l’impact négatif induit par de mauvaise relations
interpersonnelles. De ce cette manière, la réaction la plus souvent observée au sein de cette
équipe s’avère être une attitude de silence.

43.
3.1.3. Analyse des Comportements Contre-Productifs en Réunion (CCPR)
Dans l’analyse qualitative des faits se rapportant aux CCPR, nous analyserons premièrement
comment les membres de l’équipe jugent l’efficacité des réunions qu’ils ont implanté.
Deuxièmement, nous pointerons les retards et la pression psychologique comme facteurs des
CCPR impactant de manière significative la performance des individus dans les réunions.
Selon Dominik, les Daily Meetings (DM) sont (Q6 Dominik) : « une activité qui est prise
comme un moyen de rediriger quelles seraient les différentes stratégies (moyen et court terme)
de la compagnie ». En pratique, les employés rapportent ce qu’ils ont fait le jour antérieur ainsi
que ce qu’ils s’engagent à faire la propre journée. De plus, il est demandé aux membres du
groupe de faire part de leurs blocages lorsqu’ils rencontrent un problème dans la réalisation de
leurs tâches. Dominik explique que (Q8 Dominik) : « les Daily Meetings sont un processus qui
aide à la performance générale de l’entreprise simplement par le fait de faire un rapport, ça
permet d’avoir la science des autres pour les points de blocage rencontrés ». Nous retrouvons
ici une similitude entre de ce que pense l’employé et Rogerlberg et al. (2010) estimant l’analyse
des réunions importante en raison du rôle qu’elles peuvent jouer dans l’efficacité globale de
l’organisation. Un des managers de la startup renforce ce que Dominik dit en expliquant que
les DM servent à (Q5 Nadir) : « échanger, être conscient de ce qu’il se passe dans l’équipe. Le
vrai but, c’est d’exposer ses problèmes et ses blocages pour décider des meilleures solutions ».
Toutefois, le manager rajoute à cela une dimension de supervision sur les subalternes de
l’équipe (Q5 Nadir) : « l’autre but principal mais qui est caché, c’est de savoir ce qu’il se passe
tous les jours, de prendre le pouls de l’équipe et surtout d’avoir une certaine supervision, même
si je n’aime pas utiliser ce mot ». Il explique vouloir s’assurer que les priorités soient bien
alignées en contexte d’incertitude par une prise en main directe du problème.
A travers les faits observés, nous avons constaté que certains éléments impactent négativement
l’efficacité des DM. Nous allons analyser quelques situations observées au sein de l’équipe et
tenterons ensuite d’apporter des alternatives afin d’améliorer la performance générale du
meeting (cf. Recommandations).
3.1.3.1. Les retards
Premièrement, comme forme de CCPR, nous avons observé des retards fréquents dans cette
startup (cf. observation du 5 avril, 16 avril, 23 avril, 27 avril, 15 mai, 23 mai, 25 mai et 28 mai).

44.
Au début de l’implantation des DM, les réunions ne se faisaient pas de manière régulière. Selon
Guillaume, les Daily Meetings étaient déjà présents en 2017 mais de manière aléatoire (Q8
Guillaume) : « on ne le faisait pas toujours. Des fois, c’était à 11am et puis le lendemain à 3pm
donc aucune régularité ». Toutefois, depuis janvier 2018, l’équipe a mis en charge Dominik
pour l’amélioration du processus Scrum18 en général. L’employé a défini une heure précise
(11 :30am) pour les réunions de sorte que tout le monde puisse participer à l’élaboration des
nouvelles stratégies Cependant, les individus continuaient à arriver fréquemment en retard
même après l’implantation du processus (janvier et février 2018). Afin de les limiter, un
système de punitions ou de récompenses19 avait été discuté d’abord pendant les Daily Meetings
et ensuite, en privé entre les deux managers. Cependant, l’équipe n’a jamais procédé à la mise
en œuvre ces méthodes. En raison de plusieurs discussions propres à ce sujet, nous avons
observé un changement d’attitude dans l’engagement des employés quant à la rigueur de l’heure
des réunions. Malgré cela, il arrivait que quelques employés continuaient à arriver en retard.
Mike le souligne comme suit (Q9 Mike) : « Je pense que c’est mieux maintenant qu’au début
parce que tout le monde arrive très souvent à l’heure. Les retards aujourd’hui sont assez rares
mais ils sont encore présents ». De plus, lorsqu’un membre de l’équipe arrive en retard, celui-
ci affecte le déroulement du meeting. Nous faisons ici référence à l’observation du 26 avril où
Mike arrive en retard et coupe la parole à Guillaume. Celui-ci discutait d’une nouvelle stratégie
avec Dominik concernant l’activation de liens pour l’opérateur Ebox (cf. observation du 26
avril). Cela a entravé leur prise de parole les deux sujets ont décidé de reporter la discussion.
Une situation similaire avec l’arrivée à 11 :50am de la stagiaire qui engendre du retard dans la
réunion impactant le travail des autres membres du groupe (cf. observation du 30 avril). Nous
analysons un effet négatif relatifs aux retards des employés, au risque d’impacter la
performance des autres membres du groupe.
3.1.3.2. La pression managériale
Deuxièmement, nous avons vu dans le cadre théorique que les CCPR peuvent refléter en
pratique une pression exercée sur un autre membre du groupe (cf. dissidence stratégique). A
18 Le processus Scrum est une méthode sur lesquelles les startups se basent pour établir leur stratégie de gestion
de projet. Ce processus fournit des outils théoriques pour une amélioration de la productivité d’une équipe.
19
Selon Guillaume, ils avaient réfléchi à une récompense allant jusqu’à 2% du chiffre d’affaire de l’entreprise si
l’employé arrivait à l’heure au meeting (cf. observation Daily Meeting du 24 avril).

45.
travers les observations récoltées, nous avons observé une régularité de ce phénomène dans le
déroulement des DM (cf. observations 9 avril, 10 avril, 11 avril, 23 avril et 24 avril).
Nous avons aperçu que certains comportements de dissidence se reflètent plus fort chez certains
employés que chez d’autres. Ces pressions psychologiques risquent d’impacter négativement
la motivation et l’engagement de l’individu. Nous avons alors interrogé les sujets sur
l’atmosphère instaurée au travail. Selon les informations recueillies dans les entretiens, les
managers souhaitent instaurer une ambiance de travail agréable et sérieuse dans laquelle
l’employé se sent suffisamment confortable pour développer ses compétences professionnelles.
Ils partent du principe que si l’employé exécute ses tâches de manière effective, cela bénéficie
nécessairement à l’entreprise. Mélanie parle également de limites en distinguant ce qui est
permis de faire au sein du lieu de travail et ce qui ne l’est pas (Q28 Mélanie) : « Il faut savoir
faire la distinction entre le boulot et ce qui doit se trouver hors boulot ». Elle prend comme
exemple la relation que Nadir, un des managers, entretient avec Dominik, la personne en charge
de la gestion de projet. Ces deux individus se connaissent depuis dix-sept ans. Il se trouve que
les deux sujets ne mettent pas toujours leur relation d’amitié de côté lorsqu’ils sont sur le lieu
de travail. Mélanie l’explique comme suit (Q28 Mélanie) : « Ils travaillent ensemble et se
connaissent bien donc, Nadir va parfois se permettre des choses envers Dominik qu’il ne se
permettrait pas de faire envers ses autres employés, ce qui provoque un sentiment de gêne dans
le reste du groupe». En effet, plusieurs faits retracent la pression que le manager exerce sur
l’individu. Dans notre analyse, nous avons choisi de retenir trois exemples qui nous ont permis
de distinguer une attitude de silence comme réaction directe de l’individu. Par exemple, dans
l’observation du DM du 10 avril, une fois que Dominik a terminé d’expliquer le statut de ses
tâches, Nadir émet une pression sur l’employé en lui demandant pourquoi le travail qu’il s‘est
engagé à faire, n’était pas réalisé. Nous nous basons sur un exemple supplémentaire datant du
11 avril. Le manager exerce une nouvelle pression sur l’employé concernant le travail qu’il n’a
pas presté le jour antérieur. Nadir émet un commentaire négatif sur sa feuille de temps qui n’est
pas mise à jour et donc ne permet pas de vérifier combien d’heures il a travaillé le jour d’avant.
Dominik a passé deux heures sur une tâche qui, selon l’estimation20 qu’il a donné au préalable,
n’aurait dû durer que trente minutes. Dominik souligne aux managers qu’il n’arrive pas à livrer
20
Le but de l’estimation des tâches est de compléter la totalité d’un sprint avec les heures prestées par chaque
employé. Chaque individu doit compléter un sprint, soit 10 jours ouvrables, 8h par jour. Au total, en fonction des
tâches que l’employé s’attribue, celui-ci doit compléter un total de 80 heures et le justifier dans sa feuille de temps
(que l’on appelle “tempo” dans cette startup).

46.
le travail qu’il s’est engagé à faire pour des raisons personnelles. Nous retrouvons une situation
similaire à celle de la stagiaire (i.e. cartes de visite) par laquelle le manager émet des retours
négatifs à l’employé à propos du temps passé sur une tâche alors que celle-ci n’en requiert que
quarante-cinq minutes (cf. observation du 27 avril). Cependant, dans les observations récoltées,
nous examinons que l’équipe n’a pas cherché à mettre en place une solution face au manque
d’efficacité de l’employé. Nous terminerons avec un dernier exemple datant du 23 avril par
lequel le manager émet à nouveau une pression sur la gestion du travail de l’employé. La
stagiaire, étant en vacances, a laissé son sprint avec la moitié des tâches en cours. Celle-ci n’a
pas décrit le statut de ses tâches dans la description prévue à ce sujet. Cela réduit la performance
de l’entreprise car les superviseurs sont incapables de fermer les tâches d’un employé si ceux-
ci n’en connaissent pas le statut21. Nous citons les termes de Nadir par lesquels Dominik aurait
dû être « proactif » dans les exigences à communiquer à Mélanie afin de procéder à la fermeture
du sprint. Cependant, il est demandé à tous les employés de gérer eux-mêmes le déroulement
de leur sprint de sortes à éviter une perte de temps dans la communication.
A travers cette analyse, nous démontrons un type de CCPR plus agressif engendré par des
pressions managériales à caractère négative et répétitive. Ces comportements sont légitimes que
si nous mettons l’emphase sur la vision de l’entreprise, c’est-à-dire l’optimisation à long terme
de la performance. Toutefois, nous remarquons, dans ce cas précis, une anomalie entre la
théorie et la pratique observée sur le terrain. Si la performance de l’individu n’est pas optimisée,
la performance de l’entreprise ne sera pas non plus. Nous démontrons à travers les propos de
l’employé les conséquences explicites de cette pression managériale (cf. silence
organisationnel). En effet, nous observons une réticence dans sa prise de parole lors des DM.
L’employé l’explique comme suit (Q7 Dominik) : « je ne te répondrais pas que je suis à l’aise
mais bien que je suis conscient qu’il peut y avoir un malaise. (…) Dans l’optique où si j’ai fait
mes tâches, tout le monde est content. Mais si je n’ai pas réalisé toutes mes tâches, le réflexe
naturel que je vais avoir va être de passer rapidement dessus ou juste le cacher ».
21
Nous entendons par statut le déroulement de la tâche dans un sprint. Dans un sprint, il y a quatre étapes dans la
réalisation d’une tâche. Les statuts sont « A faire », « En cours », « Résolue » « Fermée ». L’objectif de l’employé
est de compléter ses tâches jusqu’au statut de résolue. Ensuite, l’équipe managériale effectue un peer review afin
de la fermer. Lorsqu’une tâche est fermée, cela signifie que l’objectif est atteint.

47.
3.1.4. Analyse des conflits au sein des réunions
Dans l’analyse qualitative des processus de conflits, nous nous basons sur le paradoxe de conflit
à effet modéré que Amason et Scheiwger (1994) ont identifié comme le fait que les équipes
doivent s'engager dans des conflits de tâches en parvenant à un consensus pour prendre des
décisions de haute qualité. Lorsque l’équipe est en cours de processus décisionnel, nous avons
observé que deux types de conflits étaient régulièrement engendrés par un dissident. D’une part,
nous analyserons les conflits observés lors de discussions sur le fonctionnement du processus
de gestion de projet. D’autre part, nous aborderons trois problèmes liés à la stratégie de
l’organisation. A travers les observations recueillies, nous notons à nouveau une particularité
organisationnelle entre la théorie démontrée par des auteurs scientifiques et la pratique dans la
startup Planhub. En effet, Jehn et Mannix (2001) démontrent que l’équipe bénéficie davantage
de la qualité de prise de décision si un conflit à effet modéré est généré par un dissident. Dans
le cas de cette startup, nous avons remarqué que la discussion est provoquée dans les DM mais,
que l’équipe n’arrive pas toujours à un consensus final.
3.1.4.1. Discussions positives liées au processus de gestion de projet
Premièrement, à travers les observations du 11 avril, 16 avril, 18 avril et 27 avril, nous avons
observé que les conflits ont effectivement abouti à une amélioration du processus de gestion de
projet. Le conflit porte sur une discussion que Mike a provoquée sur la planification du sprint
de l’un des managers. Il se trouve que le manager avait planifié son sprint avec un nombre de
tâches qui, au total, dépassait les dix jours ouvrables. Nadir s’exprime en expliquant qu’il a
beaucoup de travail dû au fait que la startup se développe en contexte d’incertitude (i.e. stimuli
problématiques). Cependant, Mike estime que si les employés doivent respecter la scope22 du
sprint, alors les managers aussi. Cette discussion a souvent lieu car le processus de gestion de
projet n’est pas totalement implanté au sein de l’organisation. L’équipe a discuté de ce problème
récurrent et en est arrivé à une solution. Avant le lancement d’un nouveau sprint, l’équipe doit
vérifier les tâches de tous les membres et procéder à un vote de refus ou d’acceptation de sprint.
Dominik, qui est en charge de la gestion de projet énonce que tous les individus doivent se créer
une tâche dans leur sprint pour cette réunion supplémentaire. Le but de cette réunion sera de
prendre la parole pour exprimer son désaccord ou son approbation sur les tâches de chacun au
22
La scope du sprint décrit en pourcentage l’accomplissement du sprint de chaque membre de l’équipe. L’équipe
managériale utilise cet outil pour mesurer la performance générale de la startup.

48.
moment du vote. Depuis que cette décision a été implantée dans le processus, l’équipe de
Planhub procède au vote du sprint individuel avant de lancer le sprint général.
Notons ici l’opinion divergente exprimée initialement par Mike qui a engendré un conflit entre
l’employé et le manager. Suite à cette discussion, l’équipe a modéré l’effet de conflit en
proposant une solution établie le 11 avril. Cette analyse nous a permis de constater que la
provocation d’un conflit a effectivement amené à ouvrir de nouvelles perspectives de discussion
et ainsi, arrivé à une solution.
3.1.4.2. Discussions négatives liée au processus stratégique
Deuxièmement, nous avons remarqué que les conflits ont abouti à une ouverture de dialogue
concernant des changements dans le processus stratégique mais pas forcément de solutions.
Nous analysons ici trois exemples de conflits liés à ce processus :
(1) La négociation sur la stratégie marketing avec l’opérateur Ebox (cf. observation du 12
avril)
L’opérateur exige une baisse de prix dans la stratégie Coût Par Acquisition (CPA) appliquée
sur le bouton Call To Action. Nadir, en charge du développement des affaires, veut continuer à
entretenir une relation commerciale avec cet opérateur mais Guillaume n’est pas du même avis.
Guillaume défend son point de vue en expliquant que la startup ne génère aucun revenu positif
avec un CPA si bas. De plus, le temps passé à travailler pour réaliser les mises à jour sur le site
de cet opérateur leur coûte plus cher que ce que l’opérateur paye actuellement pour le bouton.
Nous constatons que cette discussion conflictuelle n’a mené à aucun accord entre les deux
managers car Nadir souhaite continuer à négocier une baisse de prix avec l’opérateur dans le
but de ne pas perdre la relation commerciale.
(2) Les mises à jour des opérateurs (cf. observations du 16 avril, 30 avril ainsi que du 02
mai)
Dominik est en charge des mises à jour quotidiennes de l’ensemble des forfaits mobile et
internet sur le site internet de la compagnie. Cependant, selon l’employé, la charge de travail
est trop volumineuse pour le faire manuellement. Cette discussion est récurrente dans les DM

49.
car un changement dans la stratégie induit également un changement dans le travail de

l’employé. Nous citons les propos de Dominik : « c’est painfull de faire les mises à jour
manuellement ». De cette manière, il suscite l’aide des autres membres de l’équipe sur une
stratégie d’automatisation communiquée lors du DM du 16 avril. Les managers demandent à
ce que les employés réfléchissent aux implications si un changement de processus a lieu.
Cependant, la solution ne fut rediscutée que le 30 avril et le 02 mai. D’une part, une première
piste de solution fut ouverte en mettant trimestriellement à jour les forfaits par des tests
automatiques. Nadir a proposé cette alternative sur base d’une information qu’il a recueilli en
discutant avec les opérateurs clients. D’autre part, Dominik amène l’idée de robots se chargeant
de la totalité du processus de mise à jour. Selon l’employé, cette technologie coûterait moins
cher en opérations. Cependant, l’équipe managériale n’est pas encore arrivée à une solution
définitive car ils doivent procéder à une analyse financière de ce que ces robots ou tests
automatiques impliquent. Nous avons noté que le sujet a été discuté plusieurs fois, que des
pistes de solutions ont été proposées mais que le processus stratégique n’a pas été modifié. A
savoir que, jusqu’à la fin du stage du chercheur, nous avons constaté que l’employé se chargeait
des mises à jour manuelles des opérateurs présents sur le site.
(3) Les codes postaux
Le sujet des codes postaux est important à l’organisation car c’est une des principales exigences
des clients de la startup. Actuellement, la startup fonctionne par critères de recherche23 sur la
section mobile et internet. Cependant, Nadir entreprend un débat lors du DM du 10 mai afin de
discuter avec les autres membres du groupe d’une date fixe à laquelle l’équipe s’engage à
proposer ce service à leurs futurs clients. A savoir que cet argument de vente est indispensable
à leur croissance mais tant que la startup n’applique pas cette technologie, les négociations
resteront en suspens. Mike adopte un comportement de dissidence en soulignant que tant qu’ils
n’auront pas trouvé de solution à l’ancienne stratégie mise en place, ils n’arriveront pas à mettre
cela en œuvre. En réalité, l’équipe est bloquée à mi-chemin dans la mise en œuvre de cette
stratégie car ils ne savent pas comment aborder le problème du « milieu de rue ». Selon Mike,
au Canada, le code postal peut changer en milieu de rue risquant d’engendrer des complications
en termes de logistique. Dominik coupe la discussion en précisant que la stratégie devrait être
23
Pour la section mobile, les utilisateurs effectuent leur recherche en fonction des minutes d’appel, de la quantité
de données, et de l’achat du cellulaire ou BYOD (Bring Your Own Phone). Pour la section internet, les utilisateurs
effectuent leur recherche en fonction de la vitesse de téléchargement ainsi que de l’utilisation mensuelle.

50.
discutée dans le courant des prochains sprints plutôt que lors de ce Daily Meeting. Nous
observons que la réunion n’a abouti à aucune solution. De cette manière, Nadir lui, reste bloqué
dans la négociation avec les clients exigeant ce type de technologie.
3.1.5. Constats
Notre rappelons que notre objectif est d’analyser comment la startup génère la prise de parole
dans son équipe multiculturelle. A travers cette analyse portant sur l’observation des différents
aspects de la dissidence stratégique, nous avons constaté que la pratique ne se rapportait pas
toujours explicitement à la théorie. Nous notons surtout que la réaction type chez certains
employés est une attitude de silence. De cette manière, la section suivante nous permettra
d’approcher plus en détails ces réactions.
3.2. Analyse qualitative de la prise de parole dans l’équipe
Nous allons à présent nous pencher sur le silence organisationnel, qui s’est démontré être la
principale conséquence face aux comportements dissidents des individus. Wolfe Morrison et
Milliken (2000) nous rappellent ce qu’ils entendent par silence organisationnel : « le résultat
tenant ses origines dans la peur des commentaires négatifs provenant des managers mais aussi
un ensemble de croyances implicites tenues par ces derniers ».
Dans notre analyse qualitative des entretiens, nous avons observé que trois facteurs
managériaux étaient à l’origine de l’absence de la prise de parole de l’employé ; les retours
négatifs et la position hiérarchique (liée au style de management adopté au sein de
l’organisation).
3.2.1. Retours négatifs
Nous allons premièrement analyser les conséquences du retour négatif sur les individus. Tous
les employés, managers compris, se disent ouverts à recevoir des retours négatifs sur leur
travail. Cependant, nous remarquons qu’un membre de l’équipe se contredit. En effet, la
stagiaire se dit ouverte à recevoir des commentaires négatifs mais celle-ci avoue avoir adopté
une attitude de silence vis-à-vis du conflit portant sur les cartes de visite (Q18 Mélanie). Nous
observons ici une non prise de parole d’un employé tenant ses origines dans la peur des futurs
commentaires négatifs provenant d’un manager. Cependant, nous avons décidé de ne pas

51.
généraliser la réaction de la stagiaire car sa réaction va dépendre des cas (Q16 Mélanie). Nous
citons ses propos face à cette situation : « je me suis rangée sur ce qu’il voulait parce que c’était
le patron ». C’est à partir de cet argument que nous faisons le lien entre les retours négatifs et
la hiérarchie ressentie au sein de l’organisation.
3.2.2. Position hiérarchique légitime du manager
Nous allons à présent analyser plusieurs faits liés à la position hiérarchique exercée par les
managers. Dans cette analyse, nous décidons de distinguer les managers des employés. D’une
part, parce que les managers estiment ne pas développer un climat de centralisation des
décisions au sein de l’équipe. D’autre part, nous verrons que les employés ne génèrent pas la
parole de la même façon.
Premièrement, nous analysons la légitimité de la position hiérarchique des managers de

l’équipe. Ceux-ci ne souhaitent pas instaurer un climat centralisé au sein de leur organisation
et, estiment ne pas le ressentir (Q10 Guillaume). En effet, Nadir et Guillaume désirent appliquer
un style de management approprié à leurs employés, c’est à dire non autoritaire. Guillaume se
positionne comme suit (Q13 Guillaume) : « Notre objectif (Nadir et moi) c’est que cela ne soit
pas trop hiérarchique ». Les deux managers partagent la même opinion sur leur façon de
procéder. De ce fait, l’équipe de Planhub est composée de sept24 membres à temps plein, tous
spécialisés dans leurs fonctions. A savoir que les managers ne le sont pas dans tous les domaines
ce qui les amène à considérer qu’une certaine liberté doit être donnée aux employés dans la
réalisation de leur travail. Nous prenons l’exemple de Mike qui adopte un comportement
dissident en exprimant son désaccord sur une tâche en particulier. Il exprime son avis comme
suit (Q15 Mike) : « je ne suis pas toujours d’accord sur sa façon de voir l’architecture. Puis,
je lui fait clairement savoir ». Mike est spécialisé dans la construction de l’architecture d’un
site internet, ce qui n’est pas forcément le cas pour Guillaume. A travers ces réactions
dissidentes, nous voyons une prise de position de l’employé légitimée par ses connaissances
dans la matière. Nous remarquons tout de même que les managers gardent un certain poids dans
le processus décisionnel final. La stagiaire Mélanie s’est retrouvée dans ce cas de figure avec
le manager Nadir, concernant les cartes de visite. Elle explique dans l’entretien (Q15 Mélanie)
: « ma création de design n’a pas été retenue, c’est Nadir qui a pris la décision finale ». Après
24
Dans les sept membres, nous comptons les cinq membres présents à l’année ainsi que les deux stagiaires au
moment de la réalisation de l’étude exploratoire.

52.
plusieurs croquis réalisés par la stagiaire, c’est le manager qui a choisi quel design allait être
commandé. Guillaume justifie l’action de Nadir en introduisant la notion de l’argent et explique
(Q13 Guillaume) : « qu'il y a quand même des choses sur lesquelles je vais avoir un point de
vue et sur lesquelles je vais trancher parce que c’est quand même mon argent qu’on utilise ».
Le risque que les employés prennent est assumé par les managers, ce qui les amènent à garder
cette supervision dans les prises de décision finales.
A travers cette première partie de l’analyse, nous remarquons que les employés ne génèrent pas
la parole de la même manière. Nous distinguons alors deux cas différents entre manager et
employé. Pour Mike (employé) avec Guillaume (manager), nous notons que le manager accepte
l’expression de son opinion ainsi que le partage des connaissances. En revanche, pour Mélanie
(stagiaire) et Nadir (manager), nous observons que le manager exerce la légitimité de sa position
hiérarchique dans la décision du design des cartes.
Deuxièmement, nous remarquons tout de même que deux employés en particulier se

contredisent dans leurs propos ; Mélanie et Dominik. Ceux-ci disent ne pas ressentir de forte
hiérarchie alors que nous avons analysé des réactions de silence organisationnel comme
conséquence directe d’un style de management centralisé.
Concernant Mélanie, nous avons vu celle-ci avoue déjà avoir ressenti le besoin de garder le
silence pour ne pas rentrer en conflit avec un collègue ou un supérieur (Q16 Mélanie) mais que
cela dépendait des cas. Nous considérons donc que c’est en fonction de la performance dans la
réalisation de ses tâches que l’employé réagira via une prise de parole ou une absence de
communication (Q19 Mélanie). En effet, si elle performe dans la réalisation de ses tâches,
l’employé sera d’autant plus motivé à prendre la parole. En revanche, si l’employé n’est pas
efficace dans son travail, cela favorise les chances que l’employé se mette volontairement en
retrait dans une discussion.
Nous remarquons néanmoins une particularité organisationnelle dans ses propos concernant le
style de management pratiqué par l’équipe managériale. Nous faisons le lien entre deux
questions concernant d’une part, le leadership pratiqué (cf. Q17 Mélanie) et d’autre part,
l’implication des managers dans leur équipe (Q34 Mélanie). A propos du leadership, Mélanie
estime que le type de leadership adopté dans l’organisation n’est pas propice à un silence
organisationnel. A propos de l’implication de l’équipe managériale, celle-ci juge de « moyen »

53.
le suivi des employés (Q34 Mélanie) : « les managers eux-mêmes ont beaucoup de boulot donc
quand tu veux faire vérifier quelque chose, soit tu attends, soit il dit qu’il va te le faire et, au
final il ne le fait pas et des jours passent. Sachant que ça peut aller jusqu’à une perte de jours
effectifs car on est bloqué dans notre boulot. Ça me retarde dans mon travail et ça influence
ma performance dans mes tâches ». Nous tirons deux exemples justifiant ses propos; un portant
sur le protocole test utilisateur et un autre portant sur le MediaKit. Dans le cas de ces deux
exemples, la stagiaire demande un peer review à plusieurs reprises. Cependant, le peer review
n’ayant été jamais livré par l’équipe managériale, celle-ci s’abstient de le demander après
quelques essais (Q34 Mélanie) : « Du coup, ma tâche attend d’être fermée et modifiée ». Nous
mettons l’emphase sur le désir de la stagiaire de bénéficier d’un accompagnement managérial
plus fréquent (cf. Q32 Mélanie) par la création d’opportunités d’apprentissage où l’employé
peut développer ses compétences professionnelles afin d’être plus sûr de lui. A travers ses
comportements, nous observons que le style de management adopté peut influencer
négativement la performance d’un individu et ainsi, provoquer une non prise de parole.
Passons à présent à l’analyse des propos de Dominik. Nous rappelons que l’employé avoue déjà
avoir ressenti le besoin de garder le silence face à son supérieur. Pour cette partie de l’analyse,
nous nous sommes basés sur les faits observés dans l’annexe 4 ainsi que son ressenti tirées de
quelques questions de son entretien (cf. Annexe 3) . Nous avons remarqué que les réactions de
silence qu’adoptait Dominik étaient principalement dues aux pressions managériales exercées
sur son travail (forme de CCPR engendrée par un dissident). Parmi les situations observées,
nous justifions avec deux exemples :
(1) Dans le DM du 10 avril, l’employé s’était accordé avec Guillaume sur une rencontre
pendant la journée afin de discuter de la méthode à adopter pour les mises à jour des
opérateurs mobile. Dominik a effectivement réalisé les mises à jours mais aux alentours
de 6pm. Sachant que Guillaume termine sa journée à 5pm, il n’y a pas eu de
communication entre les deux individus. De cette manière, Dominik s’est avéré recevoir
des retours négatifs sur sa manière tardive de travailler.
(2) Lors du DM du 27 avril, Dominik est confronté à des réactions d’énervement provenant
d’un des managers car l’employé n’a pas réalisé le travail qu’il s’était engagé à faire
(mises à jour mobile et internet). En effet, au lieu de réaliser les mises à jour, l’employé

54.
a consacré du temps sur une autre tâche qui, selon le manager, n’était que d’importance
mineure.
Nous observons des réactions de silence considérées comme conséquence directe des retours
négatifs exprimés par les managers. Nous justifions les non prises de parole de l’employé à
travers ses propos recueillis dans son entretien (Q15 Dominik) : « je dis moyennement car sur
80%, je ne dirai rien et uniquement 20% je dirai quelque chose ». Nous analysons ici que la
prise de parole de l’employé sera différente si celle-ci est destinée à un manager ou un employé
de rang similaire. Nous considérons ses propos (Q17 Dominik) comme suit : « je ne l’ai pas
mentionné pendant le sprint alors que si ça avait été quelqu’un d’autre, la mention aurait été
faite. (…) La mention, c’est que son sprint individuel n’était pas prêt pour le lancement du
sprint général. Il y a une différence de traitement envers Nadir et Guillaume versus les autres
employés ». De plus, les autres membres du groupe observent et peuvent être conscients de la
réaction de Dominik. Mike l’explique dans la Q22 de son entretien : « Je le vois souvent avec
Dom. Ça le tente de dire quelque chose mais en même temps, il ne veut pas trop donc au final
il ne dit rien ».
3.3. Constats généraux
A travers l’analyse qualitative réalisée à partir des entretiens et observations recueillies, nous
constatons que le silence organisationnel, via une non prise de parole, est une conséquence
directe d’une mauvaise application des méthodes managériales.
Nous avons noté plusieurs particularités dans les propos des individus (cf. Annexe 3 :
entretiens) et ce qui est réellement observé sur le terrain (cf. Annexe 4 : observations des Daily
Meetings). Nous avons également noté des situations dans lesquelles nous analysons des
différences entre ce que le cadre théorique énonce et l’analyse pratique de la recherche
exploratoire.
Nous avons rassemblé quelques recommandations grâce au ressenti des individus. De plus,
nous essayerons d’aller plus loin en proposant certaines méthodes tirées de la volonté des
individus ainsi que de lectures scientifiques à ce sujet. Grâce à ces démarches, nous espérons
que nos suggestions aideront l’équipe managériale à améliorer la qualité de leur processus
décisionnel et ainsi, la performance de l’entreprise.

55.
4. Discussion des résultats
Dans cette section, nous avons comme but de discuter des particularités organisationnelles
rencontrées par l’équipe de la startup. Nous souhaitons réduire les effets négatifs que le
dissident provoque sur le processus décisionnel. Cependant, nous nous apercevons qu’il est
compliqué de proposer une solution pour chaque facteur négatif impactant la performance de
l’employé et plus globalement, la performance de l’organisation. Nous décidons donc de
rassembler tous les points discutés auxquels nous apporterons un ensemble de méthodes
d’apprentissage pour une meilleure fluidité de la performance organisationnelle.
A travers cette section, nous allons énoncer quelques propositions, sous forme d’affirmations,
liées à chaque facteur négatif analysé. Deuxièmement, grâce à ces affirmations, particulières au
cas de la startup, nous serons capables de proposer diverses méthodes managériales (cf.
Recommandations).
(1) La conformité de l’opinion d’un individu mène à des prises de décision non
effectives car la transmission d’informations ne peut avoir lieu.
Nous avons constaté une anomalie entre ce que pensent les managers et ce qui est ressenti par
certains employés. Afin d’améliorer la transparence dans la prise de parole, l’équipe
managériale doit provoquer davantage le comportement de dissidence chez les individus. De
cette manière, ils augmentent l’engagement de l’employé à partager un maximum
d’informations objectives et améliorent ainsi la qualité du processus décisionnel. Nous
rajoutons à cela que la provocation du comportement de dissidence doit être modéré sous risque
de créer un conflit sans aboutir à quelconque décision.
(2) Des relations interpersonnelles instables ne permettent pas à l’individu de se sentir

confortable pour communiquer sa divergence d’opinion aux autres.
Nous avons explicitement observé que de mauvaises relations interpersonnelles induisent une
baisse de la performance de l’individu et donc, de l’organisation. Si deux individus
entretiennent de mauvaises relations, l’opposition du dissident se fera ressentir davantage et
nuira ainsi à la qualité du processus décisionnel. En revanche, entretenir de bonnes relations de

56.
façon continue favorise l’engagement de l’individu et encourage sa prise de parole dans

l’équipe de la startup.
(3) Les Comportement Contre-Productifs en Réunion (CCPR) impactent sévèrement

l’efficacité et l’objectivité des réunions nuisant à la performance de l’équipe.
Nous avons démontré à travers notre analyse que les pressions managériales peuvent impacter
de manière significative la performance des individus. Nous avons également noté une
anomalie entre la théorie et la pratique. En effet, le conflit de tâche, défendu par Amason et
Scheiwger (1994) amène nécessairement à une amélioration de la qualité du processus de
décision. Il s’avère que dans cette startup, un ensemble de discussions sont quotidiennement
provoquées mais la prise de décision n’est que rarement aboutie. Nous considérons donc que
l’équipe de la startup améliore la qualité de son processus décisionnel que lorsque celle-ci arrive
à s’accorder et non pas dès qu’un conflit de tâche est provoqué.
(4) Les retours négatifs du manager et le leadership adopté influencent négativement

la prise de parole de l’employé lors des prochaines réunions.
Nous souhaitons nuancer cette affirmation. En effet, nous décidons de ne pas généraliser ce
dernier constat dans cette startup. Nous rappelons que celle-ci ne compte que cinq employés à
temps plein (sans les stagiaires) dont deux sont des managers. Pour cette raison, nous
considérons ce constat comme particulier à cette équipe. Une bonne alternative serait d’élargir
notre champ d’analyse à d’autres startups afin de voir si cette proposition est observée dans des
équipes inter-organisationnelles.
(5) Le silence organisationnel induit une mauvaise transmission d’informations

impactant négativement la performance de l’employé et plus globalement, la
performance de l’organisation.
Les propositions (1), (2), (3) et (4) induisent une réaction de silence chez l’individu. Ce climat
de silence provoque sa mise en retrait, ce qui rend difficile le développement stable des relations
interpersonnelles avec les autres membres du groupe. De mauvaises relations provoquent des
comportements non pertinents à l’objectivité des réunions tels que la création volontaire d’un
conflit (cf. processus de conflit) ou l’acharnement sur un individu (cf. CCPR). L’individu se

57.
confronte à des retours négatifs dû au manque d’efficacité dans son travail. Nous considérons
donc le silence organisationnel comme conséquence directe de ces éléments.
5. Recommandations
Dans le cadre de cette recherche exploratoire, nous sommes passés à travers plusieurs constats
provoquant des réactions de silence chez quelques membres de l’équipe Planhub. Le but de
cette section est de proposer des suggestions managériales comme processus d’apprentissage
pour contrer les protestations à caractère négatif engendrées par le dissident. Nous avons
rassemblé quatre recommandations majeures facilitant la prise de parole en équipe.
Figure 6 : illustration des 4 recommandations managériales
Premièrement, nous insistons sur la mise en place d’un processus d’accompagnement

managérial plus fréquent. C’est ce que nous avons dans les réponses aux entretiens des sujets
interrogés. L’équipe managériale de cette startup manque de temps dans la réalisation de son
travail. Cependant, les résultats de l’analyse qualitative démontrent qu’un accompagnement
managérial plus fréquent induit des résultats positifs. Nous faisons référence ici à la fréquence
de retard des employés qui s’est substantiellement réduit car les managers ont suscité l’attention
des individus en mobilisant leur engagement. Nous joignons l’implantation d’un processus
d’accompagnement managérial continu avec l’adoption d’un type de leadership éthique. Nous
reprenons une partie de la définition de Brown, Trevino et Harrison (2005) : « une conduit
normativement appropriée auprès des adeptes grâce à une communication, un renforcement et
une prise de décision dans les deux sens » (Brown, Trevino & Harrison, 2005, p.120). Nous
mettons l’emphase sur les protestations d’un dissident développées comme des éléments

58.
constructifs et pertinents au processus décisionnel plutôt que des provocations volontaires de

conflits. De cette manière, il convient à l’équipe managériale d’adopter une attitude de tolérance
envers les propositions des employés de sorte que le processus décisionnel se fasse dans les
deux sens. L’individu se sentira d’autant plus engagé dans le développement des activités de
l’entreprise et s’exprimera davantage.
Nous en venons rapidement à la deuxième recommandation ; les réunions « one-to-one »25. Ces
réunions sont des rencontres d’une heure entre manager et employé ayant pour but de pointer
les compétences professionnelles à améliorer sans oublier de féliciter l’employé sur le travail
qui a été réalisé efficacement. Dans l’analyse des entretiens, nous remarquons que les employés
de l’équipe de Planhub souhaitent recevoir des feedback de l’équipe managériale. Cette
implication pratique peut induire une progression significative de l’engagement de l’individu
et surtout, un développement conséquent de ses compétences professionnelles. A savoir que
dans cette startup, le feedback est actuellement donné devant l’ensemble de l’équipe lors des
Daily Meetings. Cependant, grâce à l’analyse qualitative des résultats, nous avons observé que
le silence organisationnel à tendance à se propager chez d’autres membres lorsque celui-ci est
négatif et surtout provoqué en public. Nous proposons donc le recours à des réunions
individuelles afin d’accompagner l’individu dans ses difficultés.
La troisième implication managériale que nous recommandons est l’instauration d’un climat de
sécurité psychologique (CSP) au sein de l’organisation. Nous basons cette implication pratique
sur un ensemble de recherches démontrant qu’un CSP améliore la performance d’une
organisation. Edmondson (1999) définit le CSP comme : « une croyance partagée par des
coéquipiers que l’équipe est en sécurité par la prise de risque interpersonnelle » (Edmondson,
1999, p.354). Nous rapportons cette notion au processus de conflit engendré par le dissident.
En effet, le CSP peut réduire l’effet négatif engendré sur la performance de l’organisation grâce
à son rôle médiateur sur la provocation du conflit. Bradley et al. (2012) expliquent que cet
environnement sécurisé et adapté permet de développer une ouverture dans les opinions
divergentes mais aussi d’éviter que les désaccords exprimés soient pris en compte de manière
personnelle. Cela peut combattre l’attitude de silence car les individus se sentent alors plus
confortables et oseront ainsi s’exprimer davantage. Nous considérons le CSP comme un outil
générant de nouvelles opportunité d’apprentissage par le développement de la motivation brute
25
Nous avons considéré le développement de cette recommandation managériale comme souhait de Guillaume,
un des managers de l’équipe.

59.
de l’employé. De plus, des auteurs lient le CSP à des variables de niveau individuel (Idris,
Dollard & Tuckey, 2015). Au mieux un CSP est mis en place au sein de l’organisation, au plus
les opportunités d’apprentissage seront nombreuses et au plus l’individu sera engagé et
performant dans le processus décisionnel. Cela augmente la probabilité de générer une solution
à un problème et permet ainsi d’améliorer la performance de l’organisation.
Nous amenons une dernière recommandation ayant comme but de réduire le silence
organisationnel. Nous faisons référence à la culture d’organisation développée par Parcham et
Ghasemizad (2017). Ces auteurs défendent ce qu’ils appellent l’orientation de type
démocratique de l’équipe. Ce concept est utilisé pour augmenter le niveau de participation chez
les employés en mobilisant leur source de créativité et d’innovation c’est-à-dire, leurs idées.
Afin de réduire le phénomène de silence organisationnel, l’équipe managériale doit rendre
l’individu plus responsable au développement des activités de l’entreprise. Ses actions sont
valorisées et l’employé se sent alors plus impliqué dans la dynamique de l’organisation ce qui
encourage sa prise de parole dans le processus décisionnel.
6. Limites de l’étude exploratoire
Nous rappelons que cette étude vise à analyser comment une jeune startup canadienne génère
la prise de parole au sein de son équipe. Bien que nous soyons arrivés à déterminer quelques
résultats et recommandations, cette recherche exploratoire dénombre certaines limites
susceptibles d’entraver le déroulement de cette étude.
Premièrement, la personne ayant réalisé la recherche a effectué son stage dans l’entreprise
choisie pour opérer cette étude. La légitimité de la position du chercheur dans l’équipe peut
porter préjudice aux résultats si le chercheur ne prend pas de recul dans son analyse.
L’objectivité doit primer dans ce travail de recherche et lorsque les relations interpersonnelles
interviennent, celui-ci doit rester indépendant aux jugements de valeur. Sachant que cette
pratique dénombre beaucoup d’avantages (cf. avantages et inconvénients), cela peut biaiser les
conclusions de l’étude. Afin de faire face à cette contrainte, il est essentiel d’adopter une attitude
indépendante à tout jugement subjectif liant les relations interpersonnelles à l’analyse de
résultats. Pour les recherches futures ayant recours à cette méthode, nous conseillons
l’accompagnement d’une personne externe à l’entreprise afin de garder l’objectivité de ces
résultats ou bien porter son analyse sur d’autres équipe inter-organisationnelles.

60.
Deuxièmement, la peur de non confidentialité des employés de l’entreprise lors des entretiens
individuels. Cette contrainte expose des propos biaisés tenus par les sujets interrogés.
L’employé était réticent à l’idée de procéder à l’entretien car après explication du sujet de
recherche, ce dernier s’est aperçu que cela était lié à sa performance au travail. Par la peur que
cela soit transmis à l’équipe managériale, il se peut que des employés se mettent en avant en
répondant à leur avantage. Dans le cadre de futures recherches à ce sujet, nous présenterons des
entretiens anonymes aux sujets. En effet, afin de garder l’anonymat total dans l’étude empirique
des résultats, nous les nommerons « employé 1 », « employé 2 », etc.
Troisièmement, un problème technique d’enregistrement avec le téléphone portable du

chercheur. En effet, lors des entretiens individuels, celui-ci a demandé l’autorisation aux
employés d’enregistrer. Le téléphone, sous système Android, a subit une mise à jour générale
le 15 mai 2018. Depuis la mise à jour, le système Android ne prévient plus l’utilisateur de
l’appareil d’un éventuel manque d’espace sur la carte SD26. En effet, si cette carte ne dispose
plus de mémoire interne, l’enregistrement cesse automatiquement. Lors de l’entretien avec
Dominik Midy, un problème technique est survenu ce qui n’a pas permis au chercheur de
bénéficier de la moitié de l’enregistrement de cet employé. Afin de prévenir ce type de problème
technique dans les recherches futures, nous proposons deux solutions. Soit, entretenir une
vérification régulière et discrète en cours d’enregistrement lors du déroulement des entretiens.
Soit, avoir recours à d’autres outils d’enregistrement tels que des enregistreurs audio portables.
Quatrièmement, l’absence de l’un des employés pour la récolte des données qualitatives.
L’employé s’absentait quelques fois par semaine mais ne le communiquait au préalable qu’à
un des deux managers qui à son tour, le communiquait aux autres membres pendant le Daily
Meeting du lendemain. A savoir que l’employé suit, en même temps que son travail, une
formation en ligne pour devenir juriste dans une université américaine. Il a eu lieu de noter tout
de même la date d’entrée tardive de l’employé au sein de la compagnie ; le 24 avril 2018 c’est-
à-dire aux trois-quarts du déroulement du processus d’observation . En effet, nous l’avons
intégré dans les observations probatoires des Daily Meetings mais nous remettons en question
son utilité dans la récolte de données. Son entrée tardive dans l’entreprise ne nous a pas permis
de procéder à quelconque constat dans cette recherche exploratoire. Dû au manque d’éléments
26
Une carte SD est une carte de mémoire que l’on insère dans un téléphone portable. Elle permet de stocker des
fichiers supplémentaires dans l’appareil.

61.
valides, nous avons décidé de ne pas prendre en compte le ressenti de cet employé dans
l’analyse qualitative des données.
Cinquièmement, le temps d’observation sur le terrain à court terme. L’objet d’observation (i.e.
Daily Meetings) n’a été mis en place qu’à partir de janvier 2018. L’équipe managériale a fait
plusieurs essais dans le domaine de la gestion de projet avant de recourir réellement au
processus des réunions. Cependant, l’implantation de cette méthode ne s’est pas faite du jour
au lendemain, il a fallu du temps pour que l’équipe de Planhub s’y adapte (c’est-à-dire pendant
tout le mois de janvier 2018). Les réunions n’ont gagné de la rigueur qu’à partir de février 2018.
Sachant que le stage du chercheur ne s’est déroulé que pendant les quatre premiers mois du
processus, nous pensons qu’il aurait été intéressant d’observer la mise en œuvre de la suite du
processus afin d’analyser si des changements entamés par l’équipe managériale sont bénéfiques
à long terme. De ce fait, un stage de six à huit mois aurait été une bonne alternative à cette
contrainte.

62.
CONLUSION
1. Résumé de l’étude
Cette recherche exploratoire devait répondre à la question de recherche suivante : « Dans quelle
mesure la prise de parole au sein d’une équipe multiculturelle permet de faire face au contexte
d’incertitude dans lequel les startups se développent ? ». Pour ce faire, nous avions comme but
de suggérer, à l’équipe managériale de la startup, des propositions afin de les aider à aborder
au mieux le contexte d’incertitude via l’optimisation de la prise de parole des individus au sein
des réunions (i.e. Daily Meetings).
Nous avons divisé cette recherche en trois parties au total. La première partie consistait à
introduire le lecteur au sujet choisi pour la recherche. Nous y avons présenté nos motivations
de recherche, la startup en général ainsi qu’un plan détaillé présentant un avant-goût de ce qui
a été analysé.
La deuxième partie délimitait les frontières de notre sujet de question de recherche en

développant un cadre théorique construit autour de deux chapitres. D’une part, le chapitre 1
était destiné à comprendre comment les startups développaient leurs activités en contexte
d’incertitude. Nous avons étudié les pratiques de gestion managériale en mettant l’emphase sur
l’attitude de planification de risque que l’équipe doit adopter pour faire face aux imprévus
originaires de l’environnement externe à l’entreprise. Nous avons également découvert
l’innovation managériale comme étant un concept théorique proposant deux méthodes
d’apprentissage pour faire face aux évènements incertains tels que la méthode sélection et la
méthode essai-erreur. D’autre part, le chapitre 2 constituait la base de la compréhension de
l’autre partie du sujet étudié c’est-à-dire comment la prise de parole était générée dans un
équipe. Nous y avons approfondi les notions relatives à la dissidence stratégique ainsi qu’au
silence organisationnel. Le concept de dissidence stratégique nous a permis de comprendre que
celui-ci pouvait générer des facteurs impactant tant positivement que négativement le processus
décisionnel en équipe. Cette notion est importante car le comportement adopté par le dissident
peut améliorer la qualité de la prise de décision mais aussi bien nuire à la performance de
l’équipe (et donc, de l’organisation dans le cas de cette startup) si le confit est provoqué sans
effet modéré. Nous avons clôturé le cadre théorique en examinant le silence organisationnel
comme conséquence directe des comportements excessifs d’un dissident sur un autre individu.

63.
En approfondissant la théorie relative au silence organisationnel, nous avons découvert le

modèle du Voicing Concerns mettant en valeur l’auto-efficacité de la voix ainsi que
l’engagement personnel de l’individu comme outils majeurs pour faire face à une réaction de
silence ou de mise en retrait de l’individu.
La troisième partie constituait le corps de l’analyse de notre recherche exploratoire. Nous avons
commencé par expliquer comment nous avons procédé dans la récolte des données à travers un
processus d’observation durant la durée totale du stage du chercheur, complété par des
entretiens individuels avec chaque sujet étudié. Ensuite, nous avons procédé à l’analyse de ces
données en suivant la même structure que celle utilisée dans notre cadre théorique. Nous discuté
nos résultats en établissant des affirmations sur ce qui a été découvert au sein de l’équipe de la
startup. Cela nous a permis de suggérer quelques recommandations managériales relatives au
cas précis de cette startup. Nous les proposons comme des processus d’apprentissage auxquelles
l’équipe managériale peut recourir afin d’améliorer la gestion de prise de parole au sein de leur
équipe pour mieux faire face aux imprévus provenant du contexte d’incertitude. Nous avons
clôturé cette partie empirique en proposant des solutions aux limites que nous avons rencontrées
dans la réalisation de notre étude de sorte à dépasser les éventuels inconvénients dans les
prochaines recherches exploratoires.
2. Apport théorique et implications pratiques
Le choix de sujet pour la réalisation de ce mémoire-projet nous a permis de lier deux concepts
théoriques courants du monde entrepreneurial. La dissidence stratégique comme facteur positif
ou négatif influençant les réactions que les membres d’un groupe peuvent ressentir ainsi que le
silence organisationnel comme conséquence directe de ce facteur négatif sur des individus. Bien
que nous ne disposions que d’une période courte d’analyse, cette recherche nous a tout de même
apporté quelques éléments utiles pour une meilleure approche managériale en équipe. A savoir
que le processus décisionnel est ce qui permet, à l’équipe managériale de cette startup, de
contrer les inconvénients liés aux imprévus qui proviennent du contexte d’incertitude. Les
résultats de cette recherche ont montré que le partage d’informations est primordial dans la
qualité du processus décisionnel. De plus, si les membres du groupe entretiennent de bonnes
relations interpersonnelles, cela favorise cette transmission d’informations et, augmente ainsi
la probabilité de trouver une solution pertinente à la résolution du problème. Cependant, nous
avons décelé que des CCPR portaient significativement préjudice à l’efficacité de ce processus

64.
décisionnel se traduisant ensuite dans une moindre performance de l’équipe et donc, de la

startup. En effet, l’analyse a exposé plusieurs faits par lesquels nous observons le silence
organisationnel comme réaction première que les individus adoptent lorsqu’ils sont confrontés
à des pressions managériales récurrentes ou des retours négatifs devant les autres membres du
groupe.
Finalement, nous avons établis qautre recommandations managériales spécifiques au cas de la

startup étudiée. Nous espérons contribuer à l’amélioration de la performance de l’entreprise
grâce à l’implantation de ces quatre éléments dans le déroulement de ses activités. A travers
ces recommandations managériales, nous distinguons que l’engagement personnel de l’individu
est un élément clé. Mais celui-ci n’est suscité que si l’équipe managériale s’implique dans
l’accompagnement de l’individu. Dans le cas de cette startup, nous en retenons que l’employé
doit développer de manière effective ses compétences professionnelles pour entamer un
processus décisionnel de qualité via une prise de parole maximisée. Cependant, pour que cela
soit réalisable, l’équipe managériale doit s’investir davantage dans l’accompagnement de
l’individu. La performance de l’organisation sera meilleure si l’équipe s’engage pleinement
dans son organisation.
3. Suggestions pour des recherches futures
Dans la réalisation de cette recherche exploratoire, nous nous sommes rendus compte que cette
étude ne pouvait s’appliquer qu’au cas spécifique de cette startup. Nous pensons alors qu’il
serait intéressant d’analyser comment cette prise de parole est générée dans des équipes d’autres
startups opérant dans diverses industries. Elargir cette étude à d’autres organisations nous
permettrait d’examiner les pratiques managériales exercées sur l’équipe en contexte
d’incertitude mais également d’observer sur les individus d’autres réactions mises à part le
silence organisationnel. De plus, nous sommes curieux de savoir si la gestion de la
communication interne est similaire lorsque des équipes de plusieurs organisations travaillent
en collaboration sur un même projet. Cela nous amène à considérer la question suivante comme
suggestion pour des recherches futures à ce sujet : « Dans quelle mesure la prise de parole est
générée au sein d’équipes inter-organisationnelles se développant en contexte
d’incertitude ? ».

65.
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71.
ANNEXES
1. Pages de garde : section mobile et internet
Dans l’annexe ci-dessous, nous retrouvons la page de garde de site de la startup étudiée ;
Planhub. Le site internet propose une section de recherche pour forfaits mobile et une autre
pour forfaits internet. Chaque section met à disposition des critères de recherche différents.
D’une part, pour les forfaits mobile, l’utilisateur devra insérer le nombre de minutes d’appel
souhaité, la quantité de données et, si ce dernier désire acheter un nouveau téléphone ou garder
l’appareil actuel (BYOD ou Bring Your Own Phone). D’autre part, pour les forfaits internet,
l’utilisateur devra mentionner la vitesse de téléchargement et l’utilisation mensuelle.
Section mobile du site Planhub Section internet du site Planhub
2. Stratégie marketing de Planhub
Dans l’annexe ci-dessous, nous pouvons voir la stratégie marketing (CPA) que la startup
négocie à travers l’activation du bouton Call To Action. Lorsque l’entreprise et l’opérateur ont
signé un prix, la compagnie active le bouton pour diriger les consommateurs directement sur le

72.
site de l’opérateur en question. Si aucune relation commerciale n’est établie entre la compagnie
et l’opérateur, le bouton n’est pas activé.
2.1.Exemple : bouton activé
2.2.Exemple : bouton désactivé
3. Entretiens individuels avec les employés
Voici les employés de Planhub ayant participé au déroulement de la recherche exploratoire :

• Nadir (président ou CEO)
• Guillaume (président ou CTO)
• Dominik (responsable de la gestion de projet)
• Mike (développeur web)
• Mélanie (stagiaire en communications et design du web)
Pour la partie pratique, un entretien a été réalisé avec chaque employé de la startup. Dans ce
questionnaire, les sujets sont dans un premier temps soumis à des questions ouvertes. Des
questions fermées avec justification acceptée s’en suivront. Chaque entretien a été enregistré
au moment-même et retranscris. Les questions posées seront en gras et les réponses recueillies
en police standard :
• Le questionneur sera noté par un « Q »
• Le participant sera noté par un « P ».
De plus, avant de passer à l’entretien, nous avons expliqué aux sujets interrogés les concepts
théoriques de silence organisationnel et de dissidence stratégique.

73.
3.1. Entretien avec Mike
Q1 : Quel est ton nom, ta nationalité, ta tranche d’âge et quel poste détiens-tu chez
Planhub ?
• Nom : Mickael Osman
• Nationalité : Québécois
• Age : 31 ans
• Poste actuel : full stack developer (Javascript, PHP, …). Je suis arrivé dans l’entreprise
en 2017 en tant que stagiaire et ils m’ont engagé à plein temps à la fin de mon stage.
Q2 : Peux-tu expliquer en quelques mots ton rôle et tes tâches dans les activités de
l’entreprise Planhub ?
P : Mon rôle est full stack developer. En général, je vais chercher les plans, je m’occupe de la
base de données ainsi que de l’architecture du web site. Ces temps-ci, je m’occupe beaucoup
de l’architecture car on a commencé un nouveau projet de scriping. J’ai travaillé sur toute
l’architecture de ce projet avec Guillaume mais il était aussi débordé à faire d’autres choses
donc je m’en suis occupé moi-même. J’ai également fait le côté graphique et le côté Front-End
qui va avec.
Q3 : Connaissais-tu les autres employés de l’entreprise avant de postuler ou de te lancer

dans cette aventure ?
P : Non. D’ailleurs, j’ai connu les autres employés car j’ai commencé ici en tant que stagiaire
et puis les choses ont fait que je ne suis jamais parti.
Q4 : Peux-tu expliquer comment nous en sommes venus à faire des Daily Meetings (DM)
tous les jours ?
P : C’était déjà implanté depuis que je suis arrivé mais j’ai l’impression qu’ils se sont basés sur
les startups à San Francisco. Ça ne vient pas des grosses compagnies mais bien de la culture
des petites startups.
Q5 : Peux-tu expliquer, selon toi, le but principal des DM ?

P : Oui, je pense que c’est pour informer l’équipe de ce qu’il se passe au sein de l’entreprise,
de toutes le facettes qu’on rencontre si jamais il y a un problème d’en discuter.

74.
Q6 : Quel est ton avis général par rapport au DM ?

P : Pendant un bout de temps, je trouvais ça long. J’en avais même fait part pendant les
rétrospectives. Mais on dirait que c’est devenu moins pire parce que ça va un peu plus vite
dernièrement. C’est passé de 30 minutes à 15 minutes. Je trouve ça bien sur certaines choses
comme par exemple savoir ce qu’il se passe avec la compagnie. Mais en même temps, il y a
d’autres fois où je m’en fou un peu parce que ce qui est dit par les autres ne m’intéresse pas
forcément. Ça ne m'intéresse pas de tout savoir tout le temps à ce point-là. Surtout Nadir qui
dit souvent des choses assez profondes comme savoir sur quel contrat on est en ce moment ou
lesquels on a déjà. Ce qui donne des jobs aux autres membres du groupe. Mais il y a des trucs
trop profonds que vous ne pouvez pas comprendre en programmation. Comme il y a des choses
en marketing que je ne comprends pas et c’est du chinois.
Q7 : Est-ce que tu te sens à l’aise de débriefer en groupe tous les jours tes tâches du jour
antérieur et de la propre journée ?
P : Oui. Je suis assez confiant de mon travail en général donc ça ne me dérange pas tant que ça.
Q8 : Penses-tu que DM est un processus qui aide à y voir plus clair sur la progression de
l’entreprise dans ses activités ?
P : Oui globalement.
Q9 : Penses-tu voir du changement (CT et LT) ? Quel type de changement et comment le

ressens-tu ?
P : Je pense que c’est mieux maintenant qu’au début parce que tout le monde arrive très souvent
à l’heure. Les retards sont assez rares mais sont quand même encore présents. Et puis, quand
j’ai fait la mention que les DM durent trop longtemps et qu’on devait raccourcir de 30 minutes
à 15 minutes, je trouve que c’est beaucoup mieux car c’est plus condensé et je peux plus
rapidement me concentrer sur mon travail et ne plus perdre de temps.
Q10 : Penses-tu que les DM aident les employés à clarifier leur travail ? Dans quel sens ?
P : Oui, ça a l’air. De mon côté, je travaille souvent sur une chose pendant deux semaines
consécutives. Donc souvent, je n’ai pas grand-chose à rajouter. C’est juste quand je bloque que
je vais en parler à Guillaume pendant le meeting.
Q11 : As-tu déjà ressenti ce genre de climats au sein de la boîte ?

P : Oui.

75.
Q12 : Est-ce que tu te sens ouvert ou réticent de recevoir des retours négatifs sur
l’argument que tu défends sur un sujet en particulier ?
P : Non, je suis assez ouvert.
Q13 : As-tu déjà dû faire face à des retours négatifs venant de tes collègues ou des
supérieurs ?
• Si oui, à quelle fréquence ? (Moins d’une 1x/mois, moins d’une 1x/semaine,
1x/semaine, plus d’une fois par semaine ?)
P : C’est arrivé mais vraiment pas souvent. Je dirais moins d’une fois par mois.
• Si non, accepterais-tu d’en recevoir ? à quelle fréquence ?
P : Oui, mais pas trop souvent.
Q14 : Est-ce que tu sens une forte hiérarchie dans la boîte ?

P : Oui.
Q15 : Te sens-tu prêt à contrer l’argument de ton supérieur s’il le faut ? A quel degré ?
Pour atteindre quel objectif ?
P : Oui. Souvent, je peux être assez fort sur le point que je défends. Ça arrive souvent avec
Guillaume parce que je ne suis pas toujours d’accord sur sa façon de voir l’architecture. Puis,
je lui fais clairement savoir. Par exemple, hier il voulait utiliser tel pattern ou tel truc pour faire
quelque chose d’une telle façon mais ce n’est pas correct donc je lui ai clairement fait savoir
que le pattern qu’il voulait utiliser n’était pas approprié et ne servait pas à grand-chose dans ce
cas de figure-là. On a chacun nos forces et nos faiblesses.
Q16 : As-tu déjà ressenti le besoin de garder le silence pour ne pas entrer en conflit avec
un collègue ou un supérieur ? Exemple de situation ?
P : Oui. Ça m’est arrivé souvent que Nadir s’obstine sur un débat pour prendre une décision ce
qui me rend tané. Dans ma tête, ça ne me tentait juste plus de parler sur le sujet. Donc, je ne
prends plus la parole et je ne dis plus rien.
Q17 : Penses-tu que le type de leadership adopté dans cette entreprise est propice à un
silence organisationnel ?
P : Non.

76.
Q18 : La réaction de mon supérieur va avoir une influence sur comment je vais réagir à
mon tour (il donne le ton en quelques sortes).
o Je suis d’accord parce que
o Je ne suis pas d’accord parce que
P : je suis d’accord parce que quand le supérieur n’est pas de bonne humeur, ça n’aide pas. Ça
va se propager au reste de l’équipe.
Q19 : Penses-tu que le silence organisationnel influence négativement ta propre

performance au sein de l’équipe ?
P : Non.
Q20 : Penses-tu que la communication est essentielle dans la performance des employés ?
P : Oui parce que il y a des gens qui aiment recevoir de la reconnaissance sur leur travail venant
d’autres employés ou des supérieurs. Pour certaines personnes, c’est important d’avoir du
feedback souvent. Moi personnellement pas tant que ça mais, je ne dis pas non pour un feedback
une fois de temps en temps. Donc, je pense que tout le monde aime un peu ça au fond de lui
(un bon feedback).
Q21 : Quel genre de leadership aimerais-tu au sein de l’entreprise ? Et pourquoi ?

o Leaders directifs et autoritaires
o Leaders coach (développe les compétences personnelles des employés pour une
meilleure performance)
o Leaders qui délèguent les tâches mais employés décident comment il sera
impliqué)
o Leaders rassembleurs
o Leaders précurseurs (ce style s'attend à l'excellence et à l'autonomie de son
personnel. Il s'applique donc mieux aux équipes très qualifiées et motivées qui
travaillent bien par eux-mêmes).
P : Habituellement, je n’ai pas trop de problèmes avec le style autoritaire. Bizarrement, j’ai déjà
été dans ce climat-là donc ça ne me dérange pas. Mais pour répondre à ta question, je dirais un
mixe entre leadership autoritaire et coach. Il faut un juste milieu entre les deux et c’est ce qui
nous manque un peu d’autorité. Dans le sens où par exemple, on arrive en retard au boulot mais

77.
ce n’est pas grave. Dans l’entreprise on veut pas mettre de pénalité mais tous les autres jobs
que j’ai eu avant, il y avait toujours des conséquences. Si j’arrivais en retard 20 fois, c’est sûr
qu’on me mettait dehors. Mais une fois de temps en temps c’était pas grave non plus mais les
sanctions étaient là. Dernièrement, ça s’est amélioré mais j’ai quand même l’impression qu’il
n’y a jamais de conséquences sur rien. Nadir va juste se fâcher mais en bout de ligne, il n’y
aura rien. C’est juste du parlage.
Q22 : La principale difficulté dans une bonne prise de décision vient de la communication
et la transmission de l’information. Souvent le silence provient d’un manque de confiance
ou d’une relation détériorée avec le manager. As-tu déjà été confronté à ce genre de
situations ?
P : Oui, mais je remarque que ça arrive plus aux autres. En tout cas, ça ne m’est jamais arrivé
dans cette boîte-ci mais ça m’est déjà arrivé dans d’autres jobs antérieurs.
Je le vois par exemple souvent avec Dom. Ça le tente de dire quelque chose mais en même
temps il ne veut pas trop donc au final il dit rien.
Q23 : Te sens-tu assez à l’aise pour donner ton avis contraire à l’avis principal défendu
par tout le groupe ?
P : Oui. Je dirais même que ça va être mon style d’être différent.
Q24 : Estimes-tu que c’est important d’avoir une opinion divergente en général ?
P : Oui, mais jusqu’à un certain point. Quand c’est de trop, les autres n’aiment pas ça mais il
faut laisser savoir aux autres ce qui te dérange mais sans être trop incisif. Je les laisse savoir ce
que je pense, j’insiste un petit peu mais faut pas non plus insister sans arrêt, ça doit être à effet
modéré. Je ne vais pas le faire pour que tout le monde soit fâché.
Q25 : Si oui, pourquoi est-ce que tu en défendrais une ?

P : Réponse ci-dessus.
Q26 : Trouves-tu que le partage d’information est transparent au sein des réunions ?
P : Oui. J’ai déjà l’impression que l’entreprise est un livre ouvert là-dessus. J’ai l’impression
que je sais pas mal de choses qui se passe au sein des activités. Je dirais que c’est assez
transparent malgré certains défauts que j’ai énumérés précédemment. Je trouve qu’il y a quand

78.
même une écoute venant des autres. Nadir va souvent être en désaccord avec certaines prises
de décisions ou certains fonctionnements mais il écoute quand même ce que je propose.
Q27 : A quel degré mesures-tu les relations interpersonnelles avec les autres employés et
supérieurs ?
o Pas bonnes
o Moyennes
o Bonnes
o Très bonnes
P : Bonnes. J’ai déjà eu quelques petits accrochages mais rien de très méchant.
Q28 : Penses-tu qu’une trop bonne ambiance peut être contreproductif à la performance
de chacun des employés ?
P : Oui. Dans le sens où si c’est juste pour s’amuser, ça ne sera pas très productif donc il faut
quand même un peu de sérieux.
Q29 : Des auteurs défendent le fait que la tâche de conflit a comme principal rôle
d’améliorer la performance d’une équipe à travers la créativité ainsi qu’une bonne prise
de décision. Es-tu d’accord avec cette position ? Explique pourquoi ?
P : Oui. Guillaume et moi, on en a eu souvent. Souvent ça nous a permis de remettre les choses
en perspective et de changer notre façon de voir les choses tous les deux.
Q30 : Une relation de conflit au sein d’un groupe doit être à effet modéré. Es-tu d’accord
avec cette phrase.
P : Oui.
Q31 : Est-ce que pour toi, l’environnement de travail est assez sécurisé et rassurant pour
exprimer son opinion ?
P : Oui.
Q32 : Quelle serait la meilleure solution selon toi pour instaurer un climat plus rassurant
dans lequel les employés se sentent à l’aise de défendre leurs opinions ?
o Discuter clairement au préalable sur comment opérer et comment atteindre
les objectifs

79.
o Améliorer les relations interpersonnelles

o Créer des opportunités d’apprentissage ou l’employé développe ses
compétences pour être plus sûr de lui
P : le 3e.
Q33 : Te sens-tu assez engagé dans l’entreprise pour faire valoir ton opinion sur telle ou
telle tâche ?
P : Oui. Je dirais même que c’est arrivé à beaucoup de reprises qu’on ait changé les choses en
cours de chemin dû à des obstacles dû à mon opinion. Je me sens quand même bien engagé
dans l’entreprise pour faire valoir mon avis mais ça va dépendre du projet. Il y a certaines choses
que je n’aime pas travailler dessus. Là je suis sur un projet où je décide de toute l’architecture
donc c’est mon œuvre et personne n’y touche donc j’aime ça. Admettons que je travaille sur
quelque chose et que quelqu’un vienne changer quelque chose et je ne vais pas aimer la façon
dont il code, je ne vais pas être engagé à changer directement mais bien d’en discuter.
Des projets que j’aimais moins, j’ai moins eu envie de travailler dessus parce que c’est plat
donc moins de motivation.
Q34 : Sens-tu que l’équipe de management est assez impliquée dans le suivi des employés
?
P : Non. Dans le sens où Nadir et d’autres gens vont se concentrer sur du marketing et beaucoup
de choses. Mais moi je fais souvent les choses tout seul donc je suis habitué à ce que personne
ne vienne me voir pendant longtemps. Ils pensent que je suis correct dans mon travail de mon
côté mais des fois je trouve que Nadir pourrait voir un peu plus de programmation et venir m’en
parler. Mais je comprends aussi qu’il y a un manque de temps et qu’il faut optimiser les activités
dû à l’incertitude des startups.
Q35 : Est-ce que tu penses que ta performance s’est améliorée depuis qu’on procède aux
DM ?
P : Oui. Je suis toujours quelqu’un de performant qui regarde ses statistiques avant qu’elles
nous soient présentées. Donc dans ma tête, je ne suis pas au courant de où je me rends en termes
de performance. Il donne son avis sur les rétrospectives mais est-ce que c’est pertinent ?

80.
3.2. Entretien avec Mélanie
Planhub ?
• Nom : Mélanie Kahveci
• Nationalité : Turque
• Age : 25 ans
• Poste actuel : stagiaire, designer, graphiste, community manager. Stage s’étend du 05
mars au 3 août.
P : Mon rôle touche plus le design visuel de l’identité de Planhub. Ça c’est tout ce qui touche
au côté graphisme. Ensuite, le côté community management qui va être la présence de Planhub
sur les réseaux sociaux. Ça touche à l’émergence, le brand awereness et le développement de
la marque sur les réseaux sociaux.

P : Non.
tous les jours ?
P : Non. Je pense qu’avant les personnes qui travaillaient chez Planhub ne savaient ce que
l’autre employé faisaient. Il n’y avait pas de communication interne dans la boîte. Du coup, ils
ont implanté ce processus de Daily Meeting pour pouvoir avoir une communication au sein de
l’équipe pour tout le monde puisse savoir ce que l’autre fait.

P : Je pense que le but principal est de communiquer au sein de l’équipe. Je pense que c’est
pour augmenter la performance dans le sens où, quand on fait les meetings, personnellement je
ne sais pas ce que Mike fait. Si je sais que Mike a travaillé sur un tel projet auparavant, et que
moi je bloque sur le projet actuel, je sais que je pourrai lui demander son aide parce qu’il aura
déjà travaillé dessus. Je pourrai lui demander de l’aide et vice versa.

81.

P : Je pense que c’est un bon processus pour être au courant de ce que l’autre fait et avoir une
notion de la performance de chacun.
P : Oui parce que c’est une startup mais, je pense que le fait de dire ce qu’on a fait hier c’est
pertinent ou pas. Je pense que cela aurait suffisant de mentionner juste ce qu’on va faire sur la
journée. Mais je pense aussi que c’est une manière de contrôler ce qui a été fait ou pas fait.
P : Oui. Parce qu’on a une vision de ce qu’il se passe dans la boîte donc on peut que s’améliorer.
S’il y a des problèmes, on va tous se mettre dessus pour le résoudre au mieux. Du coup, le
problème ne va pas durer longtemps. Je pense que faire ça tous les jours, ça peut aussi être une
bonne fréquence car on sera plus vite au courant de ce qu’il y a à résoudre plutôt que s’il n’y
avait pas de communication. Ça peut causer des problèmes.

ressens-tu ?
P : je n’ai pas forcément vu de changements car il y avait déjà ça quand je suis arrivée et j’ai
pas connu sans. Mais je pense que oui parce que depuis le premier auquel j’ai participé27, c’est
plus régulier, on commence à l’heure. Les retards sont devenus moins communs et il y a plus
de rigueur.
P : Oui.

P : ça dépend de la tâche. Il y en a que je n’ai pas eu le temps de finir ou de résoudre. Mais
globalement, oui.
27
Le stage de Mélanie s’étend du 5 mars au 3 aout 2018. Son premier Daily Meetint est donc le 5 mars
2018.

82.
P : Oui, je suis ouverte.
supérieurs ?
P : Oui.
Moins d’une fois par mois.
• Si non, accepterais-tu d’en recevoir ? A quelle fréquence ?

P : Non pas trop dans cette boîte-ci.
Q15 : Te sens-tu prêt à contrer l’argument de ton supérieur si il le faut ? A quel degré ?
P : Oui. Les cartes de visite. Si c’est bien construit, je défendrai mon argument car on peut
toujours débattre. Pour le coup, ce n’était pas mon design. On m’a demandé de faire des cartes
donc je les ai faits mais le mot final n’était pas le mien. Ma création de design n’a pas été
retenue, c’est Nadir qui a pris la décision finale et puis a mis la faute sur moi. On a donc changé
le design en fonction de l’avis du patron et quand on a reçu les cartes, ce n’était pas bon.
P : Oui, mais ça dépend des cas.
P : Non.

83.

P : je suis d’accord parce que : c’était par exemple le cas pour les cartes. J’ai dit poliment que
je n’aimais pas le design qu’il proposait donc j’ai proposé un autre design. Mais il a refusé donc
je me suis rangée sur ce qu’il voulait parce que c’est le patron.

P : Oui. Totalement, parce que tu es plus restreint dans ce que tu fais, tu réfléchis plus. Tu
focalises tes idées en fonction de ce que veut la boîte et non plus en fonction de ce que toi tu
veux vraiment prouver ou faire.
P : Oui. Totalement.

o Leaders coach (développe les compétences personnelles des employés pour
une meilleure performance)
impliqué
personnel. Il s'applique donc mieux aux équipes très qualifiées et motivées
qui travaillent bien par eux-mêmes).
P : leader coach et précurseur.
situations ?
P : Oui, de nouveau en prenant l’exemple des cartes parce que c’est la seule chose qui est allée
plus loin que d’habitude. Si je devais refaire des cartes, je serai réticente et je ferais moi-même

84.
le design et je lui soumettrai et il donnera sa décision mais si ce n’est pas retenu je lui dirai que
ce soit lui à tout faire, je refuserai cette tâche.
P : Oui.
P : Oui. Parce qu’on a tous des goûts et des choix qui divergent donc c’est aussi important de
le faire valoir si ça en vaut la peine.

P : D’abord je regarde si ça en vaut la peine que je l’exprime en regardant si ça peut apporter
quelque chose à l’entreprise ou dans la réalisation de ma tâche, je le ferai.
P : Pas trop. Ça va dépendre des objectifs et des tâches à atteindre. Mais également et surtout
en fonction de la personne au niveau interpersonnel et hiérarchiquement.
supérieurs ?
o Pas bonnes
o Moyennes
o Bonnes
o Très bonnes
P : Bonnes
P : Oui. Parce qu’il faut savoir faire la distinction entre le boulot et ce qui doit se trouver hors
boulot. Il faut toujours avoir une limite. Soit on connait ses limites, du coup quand on est en
dehors du boulot, il n’y a pas de problèmes mais quand on est au boulot il faut savoir mettre les
choses de côté. Lorsque je parle de limites, c’est par rapport à l’exemple de Dominik et Nadir
qui se connaissent depuis 17 ans. Ils travaillent ensemble et se connaissent bien donc, Nadir va

85.
se permettre des choses envers Dominik qu’il ne se permettrait pas de faire envers ses autres
employés ce qui provoque un sentiment de gêne chez les autres. Je pense qu’il faut vraiment
faire la part des choses pour qu’il y ait une bonne ambiance.
P : Oui je suis d’accord. Dans le sens où s’il y a un conflit, pour la créativité par exemple, tu
vas pouvoir avoir des visions différentes, ça va induire plus de possibilités sur une création, ou
faire d’autres versions. Au lieu d’en choisir deux, tu vas en faire plusieurs et ça te permet de ne
pas être restreint en termes de choix.
Par rapport à la prise de décision, c’est la même chose. Par exemple tu peux avoir des idées
mais le fait d’avoir le point de vue des autres, ça peut aussi te donner de nouvelles idées. Après
il faut rester gentil. C’est bien les conflits pour débloquer des fois mais restons gentils.
avec cette phrase.
P : Oui.
P : Oui.
les objectifs
P : la 3e.
telle tâche ?

86.
P : Oui. Totalement.
?
P : Moyen parce que soit les managers ont eux-mêmes beaucoup de boulot donc quand tu veux
faire vérifier quelque chose, soit tu attends, soit il dit qu’il va le faire et au final il ne le fait pas
et des jours passent alors. Sachant que ça peut aller jusqu’à une perte de jours effectifs car nous
on est bloqué dans notre boulot. Ça me retarde dans mon travail et ça influence ma performance
dans mes tâches. Si je dois donner un exemple, je dirais que j’ai réalisé un protocole test
utilisateur que j’ai fait depuis 3 jours. Hier, Guillaume devait le valider pour que je puisse
fermer ma tâche, mais comme il ne l’a pas fait, Nadir s’est proposé pour le faire mais lui non
plus n’est pas passé dessus. Du coup, ma tâche attend d’être fermée et modifiée.
DM ?
P : Oui. Je reprends l’exemple de mon stage précédent dans lequel je n’avais pas de retour sur
ce que je faisais donc je ne savais pas vraiment si c’était bénéfique à la société. Le fait d’avoir
les Daily Meetings et avoir un retour instantané sur mes tâches, oui ça me permet de savoir si
je m’améliore ou s’il y des tâches où je suis moins bonne comparé aux autres. En fonction de
ça, je vais estimer mieux mes tâches.
Q36 : Dans les DM, est-ce que tu sens que tu t’engages dans la performance de l’entreprise
en général.
P : Oui, totalement. J’ai beaucoup plus de motivation.
3.3. Entretien avec Dominik
Planhub ?
• Nom : Dominik Midi
• Nationalité : canadienne
• Age : 30-35 ans

87.
• Poste actuel : Data (entrée de données) et gestion de projet (implémentation du

processus Scrum)
P : Il faut savoir que mon rôle est en train d’évoluer dans l’entreprise. Traditionnellement, je
m’assure que les informations, qui se retrouvent sur le site des fournisseurs mobiles soient
bien entrées sur notre site. Donc globalement, d’assurer de la mise à jour et la qualité des
données sur une base quotidienne. En parallèle de tout ça, j’aide à l’implémentation ou à
l’amélioration du processus de gestion.

P : Oui. Quand j’ai commencé à travailler à temps partiel, je connaissais uniquement Nadir.
Au début, c’était lui et moi et je ne connaissais pas encore Guillaume ni les autres.
tous les jours ?
P : Je me demande s'ils ont été implanté avant ou après le processus SCRUM. L’idée c’est
que dans le SCRUM, les Dailys Meeting en font partie. On a décidé de faire ça à partir du
mois de janvier 2018. On avait conscience de la formule des Sprints. Donc chaque deux
semaines, on allait revoir toutes les tâches qui étaient faites. Au lieu des DM, on avait
uniquement une revue de tâches.

P : Le but des DM est que toute l’équipe rapporte aux autres membres ce qu’ils ont fait hier,
et ce qu’ils vont faire aujourd’hui et s'ils ont des problèmes pour accomplir certaines tâches de
le mentionner. Le plus important pour moi est de voir s’il y a un point de blocage pour
pouvoir trouver assistance auprès des autres. Les Daily Meet-up sont une forme de macro
management mais pas d’une mauvaise façon. Ça force à garder son focus sur ce qui avait été
planifié.

88.
P : Je pense qu’ils sont mal exécutés si on se réfère à la théorie car on dépasse le cadre. Le
fait que tu me parles de prise de décision, me fait penser que l’activité est prise comme un
moyen de rediriger quelles seraient les différentes stratégies (moyen et court terme) de la
compagnie. Nous actuellement on le fait aux Daily Meetings mais selon la théorie, ça devrait
être encore fait à un autre moment.
P : Je ne te répondrai pas que je suis à l’aise mais bien que je suis conscient qu’il peut y avoir
un malaise. C’est un travail personnel comme moi-même ou autres devront prendre en
compte. Dans l’optique où si j’ai fait mes tâches, c’est ok tout le monde est content. Mais si je
n’ai pas réalisé toutes mes tâches, le réflexe naturel que je vais avoir va être de passer
rapidement dessus ou juste le cacher. Mais l’idée derrière le SCRUM, en tout cas
l’interprétation que j’en fais, c’est un travail d’équipe. Ce ne sont pas des objectifs individuels
donc le fait de rapporter auprès de tout le monde et pas directement à ton boss, ça aide à
comprendre que tu dois être indépendant. Good or bad, ce qui est important c’est de le dire et
la solution qu’on peut apporter.
P : Oui, je pense que ça aide à la performance générale de l’entreprise parce que déjà juste
pour le fait de faire un rapport des tâches auprès de tous les autres, ça permet d’avoir la
science des autres si on a des points de blocage rencontrés.
Q9 : Penses-tu voir du changement (CT et LT) ? Quel type de changement et comment

le ressens-tu ?
P : Oui, et ce n’est pas uniquement lié aux Daily Meetings. J’ai du mal à séparer les
progressions et les améliorations qui sont effectivement visibles. Je pense qu’en ce moment,
ce qu’on voit des DM, des plannings et des rétrospectives, c’est une version qui n’est pas
parfaite et doit être améliorée. C’est normal vu qu’on commence. Je suis très attaché et j’ai
beaucoup tendance à me référer à de la théorie. Par rapport au DM, j’ai vu une amélioration
dans le Daily lui-même, dans la manière dont on fonctionne. J’ai vu qu’il se rapprochait plus
d’un statut update qui est efficace pour la boîte. Et ça, ça a des ramifications sur le reste des
opérations.

89.
P : Oui évidemment, c’est un des éléments qui aident mais ce n’est pas les DM en eux-mêmes
qui aident à améliorer la performance de l’entreprise.

P : Oui.
P : Ouvert.
supérieurs ?
P : Oui, plusieurs fois par semaine
• Si non, accepterais-tu d’en recevoir ? A quelle fréquence ?

P : Non.
P : Moyennement. Ça va dépendre parce que si je suis certain que c’est une mauvaise
décision ou qu’on devrait plutôt prendre un autre chemin, je vais le faire. Par contre, je dis
moyennement car sur 80% je ne dirai rien et uniquement 20% je dirai quelque chose. Surtout
si c’est quelque chose qui s’est passé et qui revient plusieurs fois et je me rends compte que
j’aurais dû le dire avant.
P : Oui.

90.
P : Oui. Par exemple, lors du dernier lancement de sprint, Nadir n’avait pas son sprint prêt.
Le lendemain, ce n’était pas fait et le surlendemain ce n’était toujours pas fait. Donc, je ne l’ai
pas mentionné pendant le sprint alors que si ça avait été quelqu’un d’autre, la mention aurait
été faite pendant le sprint. La mention c’est que son sprint individuel n’était pas prêt pour le
lancement du sprint général. Donc, il y a une différence de traitement envers Nadir et
Guillaume versus les autres employés.
• Je suis d’accord parce que
• Je ne suis pas d’accord parce que
P : Je suis parce que je vais avoir tendance à réagir différemment si je sens que ça peut se
retourner contre moi.
Q19 : Penses-tu que le silence organisationnel influence ta propre performance au sein

de l’équipe ?
P : Oui tout à fait comme je l’ai expliqué avant pour le ratio 20%-80%.
Q20 : Penses-tu que la communication est essentielle dans la performance des employés
?
P : Oui clairement.

• Leaders directifs et autoritaires
• Leaders coach (développe les compétences personnelles des employés pour une
• Leaders qui délèguent les tâches mais employés décident comment il sera
impliqué)
• Leaders rassembleurs

91.
• Leaders précurseurs (ce style s'attend à l'excellence et à l'autonomie de son

P:
Q22 : La principale difficulté dans une bonne prise de décision vient de la

communication et la transmission de l’information. Souvent le silence provient d’un
manque de confiance ou d’une relation détériorée avec le manager. As-tu déjà été
confronté à ce genre de situations ?
P:
P:

P:
Que ferais-tu pour l’améliorer ?
P:
supérieurs ?
• Pas bonnes
• Moyennes
• Bonnes
• Très bonnes
P:
P:

92.
P:
Q29 : Une relation de conflit au sein d’un groupe doit être à effet modéré. Es-tu
d’accord avec cette phrase.
P:
P:
Q31 : Quelle serait la meilleure solution selon toi pour instaurer un climat plus
rassurant dans lequel les employés se sentent à l’aise de défendre leurs opinions ?
• Discuter clairement au préalable sur comment opérer et comment atteindre les
objectifs
• Améliorer les relations interpersonnelles
• Créer des opportunités d’apprentissage ou l’employé développe ses compétences
pour être plus sûr de lui
P:
telle tâche ?
P:
Q33 : Sens-tu que l’équipe de management est assez impliquée dans le suivi des
employés ?
P:
DM ?
P:

93.
3.4. Entretien avec Guillaume
Planhub ?
• Nom : Guillaume Marcade
• Nationalité : Français et Canadien
• Age : 39 ans
• Poste actuel : CTO
P : Mon rôle c’est de manager l’équipe technique et de faire avancer la partie technique de
l’entreprise. En tant qu’entrepreneur de petite entreprise, il y a d’autres casquettes qui s’ajoutent
à ça, à savoir gérer la compagnie avec Nadir, prendre part aux décisions importantes pour la
compagnie sur plein de sujets différents. Mais également faire du développement parce que
c’est ma fonction de base. Maintenant, c’est Mike qui se charge du développement à plein temps
mais je l’aide aussi de mon côté.

P : Non.
tous les jours ? Peux-tu expliquer, selon toi, le but principal des DM ?
P : C’est une pratique qui est assez courante surtout en informatique. Tout ce qui est
méthodologie “AGIL” qui rassemblent tout un tas de choses notamment les Daily Meetings.
C’est un peu sur ce modèle qu’on les a implantés. On a commencé à lire des blogues et regardant
des vidéos Youtube qu’on s’est décidé à le faire. Nadir le faisait déjà dans son ancienne boîte
donc on s’est mis d’accord sur cette méthode de DM. On s’est calqué et on a essayé de l’adapter
en fonction de notre équipe, des forces en présence car habituellement, les DM se font surtout
dans des équipes de développeurs avec que des développeurs autour qui font que si il y en a un
qui ne peut pas faire le travail, l’autre membre du groupe peut prendre son travail. Ce n’est pas
trop notre cas car on a des cas spécialisés mais ça maintient tout le monde à jour sur ce qu’il se
passe dans l’entreprise. Il y a souvent des conséquences. Si jamais Mike a un problème

94.
technique, peut-être que ça va avoir une conséquence sur toi dans ton travail de sales. Ou tu
viens d’avoir un nouveau client, mais il va falloir faire telle affaire au niveau technique donc
on trouvait ça intéressant d’avoir un partage journalier entre toute l’équipe.

P : Je pense que c’est intéressant mais peut-être parce que je suis sur plusieurs tâches. C’est
également quelque chose que j’ai l’habitude de faire depuis un moment parce que je gérais des
projets avant. Quand on gère des projets avec des développeurs, des clients et des fournisseurs,
tu ne sais pas tout dans les détails, t’as une vision globale et tu prends ce que tu as besoin de
savoir. Moi c’est quelque chose qui ne me dérange pas mais Mike, ça lui dérangeait et il nous
en a fait part. Lui a une vision micro et moi j’ai une vision plus macro du business. Suite à la
remarque de Mike, je me sens un peu plus partagé mais mon point de vue c’est que les DM sont
intéressants. Si j’étais employé d’une entreprise, personnellement j’aimerais avoir ça parce que
j’aime savoir où on va et pourquoi on m’a demandé de faire telle ou telle chose. J’aime bien
savoir pourquoi avant de faire quelque chose. Entre A et B, on m’a demandé de faire A et si je
fais B, je vais alors comprendre pourquoi c’est une bonne idée ou réaliser que A était une
meilleure idée et plutôt se pencher sur B.
P : Oui. Dans la mesure où je n’ai pas de mémoire, j’ai même besoin de tout noter.
P : Oui, c’est exactement pour ça que j’ai dit que c’était intéressant.

ressens-tu ?
P : Pour te donner un rapide historique, avant, on disait qu’on voulait faire des DM amis il n’y
avait personne qui était en charge de le faire. Donc quand tout le monde est en charge de le
faire, ça veut dire que personne n’est en charge de le faire au final. On ne le faisait pas toujours
ou des fois c’était fait à 11AM et puis le lendemain à 15PM donc aucune régularité. On s’est
dit qu’on allait mettre quelqu’un en charge et c’était Dominik. On lui a mis en charge que cela
devait se faire chaque jour ainsi que les sprints. Parce que avant également, les sprints étaient

95.
fort élastiques. Des fois c’est un peu difficile de mettre de l’ordre dans les urgences. Du genre,
il y a un client qui arrive et dit qu’il a besoin de quelque chose sur le champ. On a tendance à
vouloir répondre tout de suite au client, ce qui peut-être n’est pas une bonne chose. Il faut peut-
être faire le DM avant de donner au client ce qu’il a besoin pour qu’on puisse tous discuter de
la stratégie et qu’on lui réponde deux heures après, ce qui d’ailleurs n’est pas un gros problème.
La différence qui a été faite en janvier ça a été le cadrage et la rigueur journalière et que les
sprints se fassent toutes les deux semaines et pas trois.
P : Oui, de ce que j’ai expliqué dans les questions précédentes.

P : Personnellement non. Si je fais quelque chose qui n’est pas bonne je n’aurais pas de
problèmes à le mentionner aux autres. Et Nadir aussi car c’est un peu notre vision en tant que
patrons. Si on s’est planté, il faut le dire car quelque part on apprend de nos erreurs. Après est-
ce que les employés ont cette impression, personnellement je ne le ressens pas.
P : Ouvert car pour moi, c’est une façon d’apprendre. Je préfère avoir des gens qui me disent
non ce n’est pas la bonne méthode plutôt qu’on me dise tout le temps oui car c’est pas comme
ça qu’on avance.
supérieurs ?
P : Oui, mais ça dépend des cas, de ce qu’on développe et des projets qu’on entame. A vrai
dire, en ce moment c’est assez calme. Il y en a eu un aujourd’hui avec Mike mais normalement
c’est assez rare. Lorsque Thomas était là, il y en avait beaucoup car il était très négatif dans tout
ce qu’on faisait. Ça pouvait aller jusqu’à journalier. Mais depuis le début de l’année, c’était
plutôt une fois toutes les deux semaines. Mais c’est une moyenne car en ce moment il n’y a rien
mais avant bien donc à prendre avec des pincettes.

96.

P : Non. En tout cas ce n’est pas ma volonté. Notre volonté c’est que tout soit ouvert à l’employé
notamment avec les DM et les sprints. Des fois c’est compliqué de savoir si on n’est pas en
train de partir dans le mur car c’est extrêmement difficile d’avoir une vision toutes les choses
et des détails importants. Des fois l’expression que je reprends c’est qu’on a la tête dans le
guidon et qu’on ne se rend pas compte de ce qu’on est en train de faire. Donc, c’est bien qu’il
y ait de temps en temps des gens qui ont un recul et qui disent qu’on est en train de foncer dans
le mur. Notre objectif (Nadir et moi) c’est ce ne soit pas trop hiérarchique.
Personnellement, j’ai l’impression que ce n’est pas hiérarchique dans le sens où je vais laisser
libre choix à la personne parce que je n’aurais pas d’avis personnel sur la question (c’est la
personne qui est spécialiste là-dedans). Il l’a déjà dit à Thomas ou à Mélanie une fois. Si
Mélanie est spécialiste dans la communication, alors je vais lui laisser les rennes sur une
décision en particulier parce que Il n’y connait rien. Mais il y a quand même des choses sur
lesquelles je vais avoir un point de vue et sur lesquelles je vais trancher parce que c’est quand
même mon argent qu’on utilise ou qu’on perd dû à telle ou telle décision. Au final c’est moi
qui prendre le risque donc je vais avoir tendance à trancher. Un employé va avoir une vision
très micro et moi j’ai plus une vision macro ce qui me permet d’avoir le dernier mot. Puis, je
sais que ce serait la meilleure option pour telle affaire mais compte tenu des choses que je
connais, des différents intervenants de l’entreprise, je vais trancher sur une décision en
particulier. Je fais l’arbitre à la fin mais la discussion est ouverte.
P : Oui, totalement.
P : Entrer en conflit, ce n’est pas vraiment bon. Le but du jeu c’est que la compagnie avance.
S’il y a une décision à prendre et qu’on n’est pas d’accord, la première question que je vais me
poser c’est : “est-ce que c’est une question urgente ou importante ?”. Si c’est une question
importante ou urgente ou les deux, là je ne vais pas hésiter à entrer en conflit avec la personne
pour défendre certains aspects. Il y a une réalité derrière qui est tangible et il faut traiter ça
maintenant. Maintenant si on doit discuter sur le fait que le bouton CPA doit être rouge ou bleu,

97.
c’est le genre de question mineure. Mais que pour la personne en face de moi, ce soit très
important que le bouton soit bleu, là je ne vais pas entrer en conflit. Quitte à venir lui parler
quelque temps après et lui demander de rediscuter sur la couleur du bouton parce que moi je
pense qu’il doit être rouge. Pour éviter le conflit, je vais peut-être mettre un délai
supplémentaire ou ne plus du tout adresser ce point de discussion.
Mais il y a aussi des gens qui ont besoin de se prendre un mur à un moment donné pour se
rendre compte qu’ils allaient dans la mauvaise direction. A l’école, quand tu as fait faux, on va
te taper sur les doigts comme punition mais dans le monde des entreprises, c’est lorsque tu
fautes et tu ne dis rien qu’on va te taper sur les doigts. Le « non-dire » est beaucoup plus
conséquent et difficile à récupérer car le temps passe et c’est difficile de remédier à certaines
choses qui ont déjà été faites. Si quelqu’un se rate sur quelque chose, ça reste là, au plus le
temps passe et moins tu oses le dire et au final tu ne te sens pas bien et ça influence ta
performance dans la suite. Plus tard cette erreur va pourrir et ensuite on s’aperçoit qu’on t’a fait
confiance en vendant ça à un client. Nous on est au premier plan de ce qu’on vend au client
donc si un employé faute et qu’il ne le dit pas, c’est nous qui en prenons la responsabilité et on
ne va pas s’excuser en disant que la faute vient de l’employé, on doit la prendre même si ce
n’est pas nous.
P : Non.
o Je suis d’accord parce que tout le monde est humain donc on va essayer d’être
agréable avec tout le monde.

P : Oui.

98.

o Leaders coach (développe les compétences personnelles des employés pour une
impliqué)
P : leader coach.
ou d’une relation détériorée avec un coéquipier. As-tu déjà été confronté à ce genre de
situations ?
P : Non, car je me suis senti toujours à l’aise de discuter avec Mike sur un projet ou Thomas,
même si avec Thomas c’était compliqué car il était toujours fort pessimiste dans ce qu’il faisait.
Pessimiste dans le fait qu’il n’y avait que son opinion micro qui était correcte et il n’acceptait
pas les solutions des autres. Donc avec Thomas, il était très difficile de communiquer et
d’arriver à prendre des décisions dans les meilleures conditions mais on arrivait toujours à un
bon consensus.
P : Oui, bien sûr. J’estime avoir une certaine position en tant que supérieur, comme tu le dis, et
donc jouer un grand rôle sur comment gérer cette entreprise donc je n’ai absolument aucun
souci à donner mon avis, même s’il est contraire à celui du groupe.
P : Oui, comme je l’ai expliqué auparavant.

99.
P : Parce que si je pense que je dois faire valoir mon opinion de supérieur alors je le ferai sans
soucis mais j’ai tendance à d’abord faire confiance en la personne spécialiste du domaine.
Q25 : Trouves-tu que le partage d’information est transparent au sein des réunions ? Que
ferais-tu pour l’améliorer ?
P : Pour moi oui. Nadir et moi, dès qu’il se passe un truc dans la boîte, on essaye de le
communiquer direct avec les autres pour qu’ils soient au courant des choses qui se passent et à
quel degré d’importance il faudra se pencher sur tel projet ou telle tâche. On est là pour que
l’entreprise se développe et pour ça, il faut de la transparence dans les activités en elles-mêmes.
Si je devais améliorer la transparence dans l’entreprise, je demanderai beaucoup plus souvent
l’avis de mes collègues et non pas seulement lorsqu’il y a un problème à résoudre.
supérieurs ?
o Pas bonnes
o Moyennes
o Bonnes
o Très bonnes
P : Bonnes.
P : Oui, je pense qu’il y a des limites à ne pas dépasser. Mais cela n’empêche pas de travailler
dans une bonne ambiance.
P : Oui mais évidemment, ça doit être à des taux faibles de conflits. Mais il est vrai que cela
peut débloquer la situation en apportant de nouvelles perspectives au problème qu’on fait face.
avec cette phrase.
P : Oui. Il y a des fois avec Mike ou Nadir, ça peut partir en petite discussion.

100
.
P : Je l’espère, du moins c’est ce que Nadir et mois, on essaye d’instaurer dans cette boîte. On
essaye que les employés se sentent bien pour qu’ils puissent fournir un bon travail et développer
leurs compétences.
les objectifs
P : la 3e réponse.
telle tâche ?
?
P : Oui, enfin je l’espère.
DM ?
P : Je pense que oui. Même moi en tant que superviseur. Ça me permet de mieux savoir de ce
que fait chaque personne dans l’entreprise. Même moi personnellement, dans mes tâches, ça
m’aide plus à me structurer et faire le point chaque jour dans mon travail. Un des plus grand
défis en tant que simple employé ou superviseur, c’est de mettre les priorités là où il le faut.
Quand il y a plein de feu dans la maison, tant que tu t’obstines à éteindre le feu dans le salon,
tu te n’aperçois pas qu’il y a un feu trois fois plus grand qui se propage au 3e étage. Mais tu ne
t’en aperçois pas vraiment parce que tu es dans ton petit feu à toi et tu penses qu’il est déjà
grand. Il faut donc prendre un peu de recul des fois et se rendre que tout le 3e étage est en train
de brûler. Le recul est vraiment important.

101
.
3.5. Entretien avec Nadir
Planhub ?
• Nom : Nadir Marcos
• Nationalité : Canadienne et espagnole
• Age : 35 ans
• Poste actuel : CEO
P : Je suis en charge du développement des affaires, le contact avec le monde extérieur, le
recrutement, la vente, trouver les stagiaires, la comptabilité, la facturation, le reseller.

P : Je connais Dominik avant de lancer la boîte. Depuis 17 ans en réalité.
tous les jours ?
P : C’est par rapport au processus Agile et je pense qu’on avait besoin de se parler de façon
quotidienne pour m’assurer que tout le monde soit sur la même longueur d’onde, que tout le
monde sache ce qu’il se passe et qu’il n’y ait pas de surprises. Je ne vais pas citer de nom mais
des fois je me réveillais mais quelqu’un travaille avec nous depuis longtemps et j’étais même
plus sûr qu’il travaillait dans la même compagnie tellement il était déconnecté de ce qu’on
faisait. Des fois je recevais des questions venant de cette personne et on aurait dit qu’il n’avait
jamais travaillé ici.
Q5 : Peux-tu expliquer, selon toi, le but principal des DM ? Et quel est ton avis général
par rapport au DM ?
P : Echanger, être conscient de ce qu’il se passe dans l’équipe. Le vrai but c’est d’exposer ses
problèmes et ses blocages pour décider des meilleures solutions. L’autre but principal mais qui
est caché (qu’on ne dit pas forcément mais qu’il faut respecter), c’est de s’engager à faire
quelque chose de ta journée donc tu as en quelques sortes des comptes à rendre. Le but pour les

102
.
employés c’est de ne pas avoir rien fait de la journée et de ne rien avoir à dire. Ça c’est la partie
un peu perverse des DM. Pour moi, c’est vraiment de savoir ce qu’il se passe tous les jours, de
prendre le pouls de l’équipe et surtout d’avoir une certaine supervision même si je n’aime pas
utiliser ce mot. Mais je veux m’assurer que les priorités soient alignées.
P : Oui, je me sens à l’aise. Mais ce qui est important pour moi ce n’est pas de dire ce que j’ai
fait. Des fois, c’est important que l’équipe sache qu’on est en train de parler à un opérateur en
particulier. C’est important que les autres sachent qu’il y aura un impact le business de la boîte.
Les choses avancent parce qu’en tant qu’entrepreneur, tu es toujours en train de vendre tu vends
à tes employés le fait que tu seras capable de les payer à la fin du mois et qu’il n’y aura pas de
stress.
P : Oui.

ressens-tu ?
P : Le gros changement que j’ai noté sont les Daily Notes28. C’est débile mais c’est un des gros
changements qu’on a implantés récemment pour améliorer ce processus de Daily Meetings
mais je note un gros changement même au niveau de l’engagement des employés. Les Daily
Notes me permettent de regarder quand je suis perdu dans la journée où est-ce que j’en suis, ce
que j’ai dit que j’allais faire et ce que j’ai fait aujourd’hui déjà. Comme je disais souvent, tu es
rempli de bonne volonté au début mais ça ne marche pas.
P : Oui.
28
Dans le début du processus des DM, l’équipe mettait montrait le sprint de tout le monde sur un
projecteur. Les employés devaient expliquer les tâches qu’ils avaient en “to do”, “in progress”, “closed”
et “resolved”. Au mois de mai 2018, les Daily Notes ont été ajoutées au processus. Elles consistent à
avoir une vision plus micro des DM. Les Daily Notes consistent en un document excel dans lequel les
employés et managers doivent remplir ce qu’ils s’engagent à faire dans la propre journée. Lors des
Daily Meeting, l’équipe utilisait les deux outils afin d’y voir plus clair au niveau de l’engagement du
travailleur et le respect de ce qu’il aura dit.

103
.

P : Les commentaires négatifs c’est moi qui les donnent mais au sein de la boîte je n’ai jamais
ressenti ce genre de climat. C’est peut-être que je suis naïf mais je ne pense pas.
P : Ouvert.
supérieurs ?
P : 1x par semaine

P : J’espère que la réponse est non pour tout le monde.
Q14 : Te sens-tu prêt à contrer l’argument de ton supérieur si il le faut ? A quel degré ?
P : Oui.
P : Oui. J’aurais peut-être dû le faire avec l’histoire des cartes avec Mélanie parce qu’elle l’a
très mal pris mais sinon oui ça m’arrive souvent. Je suis souvent très cassant avec Dominik
même peut-être trop. La réponse est je devrais le faire plus souvent.
P : Non.

104
.
P : Parce qu’on est tous des êtres humains et évidemment et il faut respecter les relations qu’on
a avec les autres membres du groupe.

P : Non.
P : Oui.

o Leaders coach (développe les compétences personnelles des employés pour
une meilleure performance)
impliqué)
personnel. Il s'applique donc mieux aux équipes très qualifiées et motivées
qui travaillent bien par eux-mêmes).
P : leaders coach. En tout cas j’espère que les autres le ressentent comme ça.
situations ?
P : Pas personnellement.

105
.
P : Oui.
P : Oui dans certaines limites.

P : Parce que tout le monde a le droit de ne pas être d’accord et de le mentionner si j’ai des
arguments qui pèsent et surtout si je sens que c’est plus bénéfique à la boîte.
Q25 : Trouves-tu que le partage d’information est transparent au sein des réunions ? Que
ferais-tu pour l’améliorer ?
P : J’espère que oui.
supérieurs ?
o Pas bonnes
o Moyennes
o Bonnes
o Très bonnes
P : Bonnes
P : Oui, je pense que ça peut nous mettre en difficulté.
P : Oui
avec cette phrase.
P : Oui.

106
.
P : Oui.
les objectifs
P : la 3e.
telle tâche ?
P : Oui.
?
P : J’espère que oui mais je sais qu’on manque tous de temps donc c’est difficile d’accompagner
tout le monde.
DM ?
P : Oui.
3.6. Entretien avec Manavi
Q: What’s your name, your nationality, your age range and the job position you have in
Planhub.
P:
• Name:
• Nationality:

107
.
• Age range:
• Job position:
Q: Can you explain to me your function and your tasks in Planhub activities?
P:
Q: Did you know the other members before to enter in the company? If yes, what kind of
relationship do you have with?
P:
Q: Can you explain to me how we came to implement the Daily Meetings in the company?
P:
Q: According to you, what is the main role of the Daily Meetings?

P:
Q: What is your opinion concerning those Daily Meetings?

P:
Q: Do you feel comfortable to discuss with the others every day about the tasks you had
to do the previous day and the tasks you’re going to do today?
P:
Q: Do you think that Daily Meetings is a process that helps the company to be more
structured in its activities?
P:
Q: Have you seen any improvement or any change in the Daily Meetings since you’ve
joined the company? What kind of change have you seen and how do you feel about those
changes?
P:
Q: Do you think the Daily Meetings help the employee to clarify their work in general?
Do you think it helps you to better approach your work in the company?

108
.
P:
Q: Have you ever felt this kind of silence during the Daily Meetings in the company?
Personally or on other members of the team?
P:
Q: Do you have a recent example to explain?

P:
Q: Are you open or reluctant to face negative feedback from the others on the opinion you
are defending? For example, the team is facing a problem and you are all trying to bring
solutions. Are you open to receive negative feedback on the argument you are proposing?
P:
Q: Have you ever been confronted to negative feedback from colleagues or supervisors?
• If yes, how many times? You can choose between less than once a month, less than
once a week, once a week or many times a week?
• If no, would you accept to receive negative feedback? How many times do you feel
comfortable with receiving negative feedbacks?
P:
Q: Do you feel a strong hierarchy in the company?

P:
Q: Do you feel comfortable to face and to disagree concerning the solution proposed by
your supervisor? To which degree will you face his argument? To reach what kind of
objective would you do that?
P:
Q: Have you ever needed to keep silence and do not say anything in order to not create a
conflict with a colleague or the supervisor? Do you have an example of recent situation?
P:

109
.
Q: Do you think the kind of leadership implemented in this company would favour a
situation of organisational silence?
P:
Q: My supervisor’s reaction is going to influence my own reaction in the future.

• I agree because
• I don’t agree because
P:
Q: Do you think that organisational silence negatively impacts your own performance in
the company?
P:
Q: Do you think that communication is a crucial element in the development of employee’s

performance?
Q: what kind of leadership you would like in the company and why?
P:
Q: The main difficulty in the quality of decision making process is a great communication
and the transmission of all the information. Individual’s silence often comes from a lack
of confidence or a damaged relationship with a supervisor. Have you ever been confronted
to this kind of situation in the company?
P:
Q: Do you feel enough comfortable to express your contrary in your opinion and to
disagree with the whole team about a particular task? Do you have an example?
P:
Q: Do you think it is important to defend a divergent opinion in general?

P:
Q: If yes, why would you defend one?

P:

110
.
Q: Do you think the information sharing process is transparent during the Daily Meeting?
P:
Q: How would you describe the relationships in Planhub’s team?

• Bad
• Not so bad
• Good
• Very good
P:
Q: Do you think that having a too good atmosphere would be counterproductive to the
employee’s performance?
P:
Q: Many authors argue that the task of conflict mainly consists in improving the team’s
performance through creativity and quality in the decision making process. Do you agree
with them? Would you explain why?
P:
Q: Within a team, a conflict relationship must have a moderated effect. Do you agree with
this sentence?
P:
Q: According to you, the work environment is safe and reassuring enough to express his
own opinion?
P:
Q: What would be the best solution to implement a climate in which employees and
supervisors feel more comfortable to defend his point of view?
To discuss more clearly beforehand on how to manage and reach the objectives.
To improve the relationships among the team.
To create learning opportunities where the employee can work on his professional skills
to be more self-confident.
111
.
P:
Q: Do you feel enough engaged in the company to communicate your opinion to the others
concerning one task in particular?
P:
Q: Do you feel that the management team is enough involved in the individual support
given to the employees?
P:
Q: Do you think your own performance has improved in resolving problems since the
company has implemented the Daily Meetings?
P:
4. Observations des Daily Meetings
4.1. Daily Meeting 03/04
• Le Daily Meeting n’a failli pas se faire, si la stagiaire ne le rappelait pas.

• Au final, Nadir reste pour la semaine et ne prend pas de vacances. Le sprint est clôturé et
maintenant on doit lancer le sprint 10.
• Nadir pose toujours pleins de questions sur le travail de Dominik. Il prend position sur ce
qu’il devrait faire plutôt que l’autre chose.
• Guillaume expose un problème de prix téléphone qui n’est pas à jour sur le site.
o Mike n’a pas fini son travail et Dominik ne lui avait pas rappelé qu’il fallait le mettre
à jour.
• Guillaume parle pour Thomas car il est malade. Sachant que Thomas n’a plus que 3 jours
dans l’entreprise car il va quitter pour une autre entreprise.
• Par rapport à la tâche de webscriping : Mike proposait par Slack de réparer les anciens qui
ne marchent pas (Nadir n’est pas d’accord et il dit qu’il faut aller de l’avant) →
communication faite par écrite au préalable car Mike travaillait de chez lui et désaccord oral
pendant le meeting.

112
.
o Mélanie a besoin de support pour le média kit mais Nadir n’a pas le temps donc il laisse
de côté.
o Contacts avec Pierrick (travaille de la France dorénavant car son VISA au Canada a
expiré) : il est disponible 7 jours dans la semaine prochaine → la communication
intercontinentale est difficile surtout car il a besoin d’autres gens pour réaliser son
travail au sein de l’entreprise (dont Thomas).

• Dominik reconnaît ce qu’il a eu le temps de faire et ce qu’il n’a pas eu le temps de faire. Il
a dit “j’ai zappé de faire ça parce que j’étais occupé à autre chose donc je fais ça
aujourd’hui” → c’est le seul qui reconnaît ne pas avoir fait ses tâches.
• Guillaume prend plus la parole sur comment ils vont fonctionner sans Thomas car il va
partir. Globalement, il coordonne les tâches récupérées par lui-même et par Mike et décide
quelles tâches et quel temps allouer dessus → il prend les choses en main.
• Mike
o Rend la communication difficile lorsqu’il travaille de chez lui. Lorsqu’il revient il
expose les problèmes et ce qui n’a pas marché pour pouvoir aller de l’avant.
o Il argumente son idée sur laquelle les autres n’étaient pas d’accord. La discussion a
lieu pendant le DM sur le fait de mélanger de l’ancien et du nouveau code pour les
fichiers CSV.
o Nadir explique son idée avec une métaphore de tuyau. Il veut mettre un nouveau
tuyau sur l’ancienne pompe et Mike veut changer pour mettre en tout nouveau
(nouvelle pompe et nouveau tuyau) sur les fichiers CSV.
o Ils discutent sur la valeur apportée entre les 2 approches.
o Guillaume coupe la discussion car aucune décision n’était prise donc Mike allait
continuer sa manière de faire et ils allaient en rediscuter plus tard car ce n’était pas
ce qui était le plus important au moment même.
• Mélanie en profite des DM pour présenter les résultats du Média Kit à tout le monde et
demande notre avis.
o Média kit → ça fait 2 semaines que Nadir doit trouver 3 minutes pour vérifier le
contenu et lui permettre d’avancer.
• Nadir

113
.
o La prochaine étape pour public mobile ? Il ne sait pas → c’est donc un contexte
d’incertitude lorsqu’on a complété une série d’étapes. Il met un peu ça de côté pour
y réfléchir.
• Absence de nadir car il avait un autre rendez-vous important sur l’autre.

• Mélanie est également absente et travaille de la maison le matin car quelqu’un doit venir
pour réparer sa baignoire.
• Report du Daily Meeting à 13 :30PM au lieu de 11 :30PM car retard dans le lancement du
Sprint.
• Dominik
o A mis à jour Cik Telecom pour pouvoir lancer le pilote d’essai
• Mike
o Passe beaucoup de temps avec Thomas pour un apprentissage rapide car Thomas
quitte la compagnie aujourd’hui.
o Recommandation : le bureau devrait avoir une salle séparée car pour les employés,
c’est dérangeant de travailler avec les voix portantes de Mike et Thomas car ils ont
beaucoup de discussions et avis contraires. Ils ne partagent pas souvent le même
avis.
• Guillaume
o Demande au meeting à thomas si les bugs sont réglés + en profite pour faire des
recommandations sur quelle méthode utiliser pour aller plus vite (thomas n’est pas
d’accord).
o Ils vont garder la méthode de thomas car il l’a implantée sur le début → à propos de
Grunt (fichier CSS et Javascripts : Grunt lie ces fichiers et les compilent. Ce sont
des tâches automatisées lors du déploiement et développement du site).
• Pierrick (guillaume parle à la place)
o Dernier jour s’il veut contacter thomas.
o Guillaume devait dire 2 tâches : une qui a été clôturée et l’autre, qui est en cours et
il l’a oubliée donc on en a pas parlé.

114
.
Amélioration des DM en créant un fichier Excel qui retrace la communication quotidienne des
DM → ce sont des traces qui montrent ce qu’on a fait en plus de regarder le sprint sur le
projecteur.
• Pierrick
o Guillaume a fait le point avec Pierrick sur ses tâches hier matin → communication
s’est faite au préalable pour pouvoir exposer quelque chose aux autres pendant le
meeting.
• Dominik
o Il s’est concentré sur le lancement du sprint, les « report issues » et les mises à jour.
o Le lancement du sprint s’est fait sans que les superviseurs soient passés sur les
tâches des stagiaires (Sara et Mélanie) ainsi que de Nadir.
o Discussion pour le lancement du sprint : Dominik propose que le sprint soit lancé
lors du Daily Meeting. Guillaume est d’accord mais Nadir veut que ce soit fin de
journée car il veut repasser dessus. Mike propose de le lancer prématurément, donc
au lieu de le lancer lundi, plutôt le lancer jeudi ou vendredi de la semaine précédente.
Il y a une solution mais Dominik va se pencher dessus parce qu’il d’abord y
réfléchir.
• Mike
o Le processus d'apprentissage est terminé car thomas est parti. A partir d’aujourd’hui,
il devra continuer l’apprentissage par lui-même.
o Dans son apprentissage, Mike a besoin de regarder des vidéos. Nadir propose de le
faire chez lui et faire le travail où il a besoin d’interactions ici.
• Marianne
o Elle est à New York mais elle va continuer à travailler à distance sur la base de
donnée. Communication pas quotidienne car elle a un autre job en plus.
• Nadir
o Guillaume et Nadir ont trouvé une erreur avec le fournisseur d’Altimatel qui leur a
coûté de l’argent mais lorsque Mike en demande plus pour mieux comprendre sur
quoi ils ont perdu de l’argent, Nadir reste discret et dit : “on en reparle après”. C’est
une opération qui a été mal faite → pas de détails en groupe.

115
.
o Nadir explique au groupe qu’on a réussi à avoir Cik Telecom (pilote d’essai négocié
avec Sara).
o Nadir explique que lui et Sara vont passer du temps avec Lyne, qui travaille à
District 3, pour nous aider à développer la stratégie de l’entreprise.
o CCPR à Nadir explique combien vaut l’industrie entière (le building où on
travaille). Tout est parti parce que il a besoin d’un local fermé pour recevoir les
clients et il faut toujours trouver un local.
• Mélanie
o Elle réexplique à Mike à quoi sert le Média Kit car même si on travaille l’un à côté
de l’autre, si la personne ne demande pas au Daily Meeting, il n’y a jamais
d’explications sur ce qu’on fait. Elle redemande une supervision par rapport au
Média Kit mais ce ne sera pas aujourd’hui.
o Elle reçoit des commentaires positifs du reste de l’équipe sur les photos et les
retouches qu’elle a fait des employés pour mettre sur le site.
o Mike demande ce que Mélanie doit effectuer avec le programme de Reddit. Elle en
profite pour expliquer à toute l’équipe.
• Guillaume
o Il explique clairement les programmes qu’il utilise. L’idée est la suivante : des tests
liés aux données, le but c’est de rajouter des solutions lorsque des bugs sont détectés.
L’objectif final est d'optimiser une partie pour gagner du temps sur le long terme.
o Il travaille sur l’interface des suivis Webscripers.
o Il murge de la branche SAS pour l’optimisation des CSS. Ils doivent repasser dessus
pour vérifier si tout marche correctement. Globalement, Guillaume repasse sur le
travail de Thomas car tout a été très vite fait parce que Thomas a donné sa décision
il n’y a pas longtemps.
o Il énonce clairement ses tâches durant le DM et explique sur quoi (interfaces de
suivis) il a eu un problème et a su le résoudre.
§ Mike propose son aide pour le transfert des tâches entre Guillaume et
Thomas. Ils s’accordent sur des tâches en commun.
o Il faut qu’il reparle à Pierrick parce que il y a un caractère (le point d’interrogation)
qui s’affiche mal sur le site. Cela prendra quelques jours pour résoudre dû à la
communication à longue distance.
• Sara
o Continue le fichier Excel et faire la planification du sprint en priorité.
116
.
o Travaille sur les tâches un peu à long terme donc pas besoin de support ces temps-
ci.
Par rapport aux Dashboard, Nadir propose de comparer les mesures avec le mois d’avant pour
que ce soit pertinent.
Nadir n’était pas d’accord avec les tâches de tous les employés pour lancer le nouveau sprint.
En effet, toutes les tâches de chacun n’ont pas été approuvées mais une raison pour la non
approbation, c’est que vendredi après-midi, tout le monde n’était pas là.
La conclusion de Nadir c’est qu’au plus les sprints tardent à être lancés, au plus ils sont difficiles
à gérer.
• Dominik
o Il a mis la tâche “faire les Dashboard KPI” dans le statut Resolved dans ce sprint-ci.
Nadir demande pourquoi et Dominik répond que c’était une tâche des sprints passés
dont il avait déjà demandé à Nadir de mettre cette tâche en Closed → il y a ici un
gros problème de communication. La discussion a lieu car ils se répètent et oublient
ce qu’ils se disent ou simplement une mauvaise compréhension sur les critères de
sortie.
• Guillaume
o Il donne du support à Pierrick, qui se trouve en France, pour l’intégration de la
branche qui contenait le SAS.
o Il a envoyé des commentaires sur les bugs graphiques sur le site.
• Nadir
o Procède par importance de tâches dans la réalisation de son travail → selon Nadir,
il faut s’attaquer aux tâches qui leur sauve du temps, ce qui rapporte de l’argent à
court terme à l’entreprise, au lieu que cela leur coûtent de l’argent.
o Guillaume et Nadir ne sont pas tout à fait d’accord sur faire le Dashboard avant de
faire les scriper. Nadir veut sauver du temps et se questionne sur la priorité alors
que Guillaume et Mike ne veulent pas changer de processus. Après avoir discuté,
Nadir se rend compte qu’il y a de l’importance de faire les Dashboard avant les
scriper.

117
.
o Au niveau investissement et paiements (banques et taux d'intérêts) → Nadir préfère
en parler en privé avec Guillaume.
o Nadir a retiré 2 tâches, sans en parler aux autres employés, car il “n’était pas sûr
qu’il puisse les livrer avant la fin du sprint”. Il préfère entendre ‘je n’ai plus de
boulot’ plutôt que ‘j’ai trop de boulot et je m’en sors pas’ → cela ne correspond pas
au processus qui a été implanté dans l’entreprise car les sprints de chacun doivent
être votés et approuvés par tout le monde au préalable.
• Sara
o Elle doit faire attention à être attentif aux mails. Il y a un mail où un fournisseur
demande un rapport contenant des chiffres → attention à la communication
o Reçu un commentaire venant de Nadir sur l’importance donnée aux les tâches selon
les objectifs de la compagnie c’est à dire faire le suivi de la négociation et ensuite
seulement continuer la recherche des fournisseurs avec tous les critères sur la feuille
Excel.
• Mike
o Il veut finir ses tâches en étant perfectionniste mais a reçu un commentaire des
superviseurs en disant qu’il faut qu’il fasse attention à la priorisation des tâches
(résoudre celle qui a le plus d’importance plutôt que de s’attarder sur une seule →
l’entreprise manque de temps et contexte d’incertitude.
o Les affaires techniques sur les tâches qu’il doit faire, il les parlera en privé avec
Guillaume plutôt que devant tout le monde car cela ne concerne pas tout le monde.
o Il doit faire face à un problème d’estimation des tâches.
• Dominik
o Il devait faire les mises à jours internet et répondre aux « report issue » mais annonce
qu’il n’a su faire que la mise à jour mobile. Il n’a pas vérifié si ça a été mis en ligne
car il l’a terminé à 6pm. Il avoue son erreur, il devait faire la compilation le soir
même mais ne l’a fait qu’à 9am du lendemain.
o Il va refaire aujourd’hui ce qu’il devait faire hier c’est-à-dire mise à jour internet et
report issue.

118
.
o Nadir redemande à Dominik ce qu’il a fait en exerçant une certaine pression sur le
travail non presté.
• Mélanie
o Elle a terminé le Média Kit et a posté les power point correspondants dans le drive.
o Elle va essayer de faire le logo animé sur After Effect.
• Nadir
o Il attend un appel téléphonique avec le fournisseur Fido et s’ils acceptent un contrat
avec nous, ça peut faire changer beaucoup de choses.
o Altimatel a demandé de baisser le prix du CPC, nadir a accepté mais une grosse
négociation a eu lieu. La décision a été prise et il doit refaire le contrat à 1$ au lieu
de 1,5$ le CPC.
o Lyne → Nadir veut la mettre dans les activités de la startup donc créer un sprint
pour elle comme les autres employés. Il voudrait également qu’elle soit sur place.
o Il doit commencer la recherche d’un bon CFO et va devoir miser sur ses contacts.
• Guillaume
o Il commence par un débriefing de la réunion qu’il a eu au District 3. Cela lui a pris
beaucoup de temps donc il n’a pas su faire de qu’il avait dit qu’il allait faire. Il fait
un commentaire à Dominik car il devait venir le voir pour les mises à jour mobile.
Dominik n’a fait les mises à jour que à 6pm donc Guillaume n’a pas vu le message.
o Nadir rappelle qu’il faut s’occuper de Vidéotron car c’est plus important dont il faut
créer la campagne à il aide Guillaume sur la priorisation de ses tâches.
o M32 : Guillaume a besoin que ce projet avance, il demande à Nadir d’établir une
réunion avec eux à objectif : prendre rendez-vous avec les responsables de M32
pour résoudre les bugs techniques.
§ Nadir demande à Dominik de lui ajouter la tâche M32.
• Sara
o A terminé la feuille Excel des providers internet au Canada.
o Peut maintenant procéder à la prise de contact avec les opérateurs au Québec.
§ Message d’accroche doivent recevoir un peer review de Nadir.
§ Sara explique comment à Guillaume comment elle a procédé pour construire
cette feuille Excel.
o Guillaume, Nadir et Sara discutent de la stratégie, la décision est qu’il faut prioriser
ceux qui dépensent du cash (Google Ads et Facebook Ads).

119
.
§ D’abord ceux au Québec et ensuite en Ontario, pour les opérateurs internet
car on est uniquement basé au Québec en ce moment.
• Mike (absent aujourd’hui)
o Il y a eu un appel avec Guillaume pour débriefer et rapporter au meeting car il
travaille de chez lui → il est plus efficace en télétravail.
o Ils referont le point demain pour savoir s’il a avancé.
o Il a envoyé des fichiers à Dominik → Dominik n’était pas au courant, et il devra
travailler dessus et rendre une réponse demain.
Concernant les Dashboard :

• Débriefing et révision des chiffres pendant le Daily Meeting. Normalement on ne fait
cela que le vendredi mais on l’a aussi fait aujourd’hui (mardi).
• Concernant le graphe des alertes, Nadir et Guillaume changent d’avis. Il faudrait
d’abord terminer les tests pour pouvoir automatiser la réponse à l’utilisateur, car la
dernière fois ça a planté car pas de tests avaient été fait. La conséquence, un mail a été
envoyé à des milliers d’utilisateurs.
• Concernant le graphe « Sessions et Search Internet » : il faut un ratio détaillé en 2
graphes pour mieux analyser pour les données.
Fin de la réunion, Nadir se rend compte qu’il doit effectuer la paye. La paye est censée être
faite toutes les deux semaines mais c’est une habitude canadienne, ce n’est pas en fonction de
la loi comme en Australie. Sara propose de le faire par mois et de l’automatiser, ce qui permet
d’alléger le travail de l’employeur. Nadir est d’accord et va analyser comment automatiser cela
en fonction des heures prestées de chaque employé.
Au début de la réunion, il y a une discussion car Nadir a trop de tâches et Mike réplique car
Nadir ne saura pas tout faire en une journée. C’est une discussion qui a souvent lieu. Nadir a
souvent beaucoup de tâches n’arrive jamais à tout clôturer en un sprint de deux semaines.
La solution proposée par toute l’équipe, lors de la planification de chaque sprint, nous sommes
censés visionner les tâches de chacun et dire si c’est possible de clôturer tout son sprint. Par
exemple, la planification d’un sprint est sur deux semaines de 5 jours, 8 heures par jour.

120
.
L’estimation des tâches doit se faire sur ces deux semaines. Si cela dépasse c’est que la personne
ne respecte pas la « scope » du sprint et ne saura pas le clôturer.
Une vraie réunion d’approbation de sprint est donc intégrée dans chaque sprint où tous les
employés doivent voter. L’intérêt c’est que c’est une décision d’équipe donc si pas d’accord, il
faut le dire directement lors du lancement du sprint.
• Dominik
o A assuré la communication avec Mike pour les fichiers CSV.
o Nadir met de la pression sur le travail de Dominik. Son tempo n’est pas à jour et il
a passé 2 heures à retranscrire le Daily du jour antérieur (qui devait prendre 30
minutes). Nadir demande l’avis Guillaume sur cette tâche.
§ Dominik explique que le point de blocage qu’il a en ce moment c’est par
rapport à la journée d’hier et d’avant-hier. Pour des raisons personnelles, il
n’arrive pas à livrer les heures qu’il doit à blocage dû à des raisons
personnelles qui influencent la performance de l’employé.
• Mike
o Enonce clairement sur quoi il travaille et son rythme.
o Concernant la tâche de l’interface scriping, il demande conseil à Nadir et Guillaume
pour savoir quand est-ce qu’il doit s’arrêter. Ils expliquent que ce sera dans le
prochain sprint.
• Mélanie
o Pour After Effect, Nadir conseille Mélanie sur la vidéo à utiliser (celle que Pierrick
utilisait pour apprendre).
o Nadir a confiance en Mélanie pour présenter un bon logo animé.
o Reçoit des félicitations sur le travail.
• Guillaume
o Enonce clairement ses tâches.
o Prend la parole par rapport à Pierrick. Il dit qu’il a corrigé quelque chose concernant
le widget mais Guillaume ne le voit pas donc il doit clarifier ça avec Pierrick.
• Nadir
o Il explique le suivi avec Fido en disant que l’appel était positif.
o Il n’a pas fait la paye donc Mike lui fait une remarque.

121
.
o Guillaume fait une remarque à Nadir sur le fait qu’il a beaucoup trop de tâche sur
une seule journée donc il doit prioriser.
• Sara
o A terminé de remplir la feuille Excel et a été à la rencontre avec Lyne.
§ Doit préparer les documents mais Nadir doit passer dessus avant d’envoyer.
o Elle a des tâches mais ce sont des tâches un peu plus à long terme. Nadir demande
à ce qu’elle l’aide dans ses tâches. C’est un travail d’équipe et les tâches de nadir
(notamment les contrats) sont plus importantes que les siennes donc elle va en
reprendre. Il en a 14 en tout et Nadir est censé dire lesquelles il faut qu’elle reprenne.
o L’équipe a procédé comme ça parce que les tâches de Nadir rapportent de l’argent
à court terme alors que celles de Sara rapporteront qu’à long terme donc on essaye
de marier les deux.
CCPR à Mike dit que s’ils doivent engager un autre développeur, il préfère que ce soit lui qui
leur en trouve un car il pense connaître très bien le sujet. Ils discutent et font des blagues dessus.
A la fin du meeting, rien n’a été décidé donc Sara est restée bloquée et a commencé à faire des
tentatives de messages d’accroche pour contacter les gens sur Linkedin (court et long message)
ainsi que des mails par Zoho.
• Mike
o A fini sa tâche sur Vidéotron.
o A reçu des félicitations du CEO pour le travail presté.
• Dominik
o Il s’engage à faire la présentation des web scriper prochainement car c’est dans ses
tâches mais il ne sait pas quoi faire et comment procéder donc il demande à
Guillaume pendant le Daily Meeting. Nadir fait une réflexion à Dominik de ne pas
accepter une tâche lorsqu’on vote le lancement du sprint si on ne sait pas quoi faire
avec cette tâche et comment la réaliser. Dom a oublié de revérifier lors du lancement
du sprint le vendredi 6 avril 2018. Mike se propose pour remontrer ce qu’il faut faire
à aide provenant des autres employés.

122
.
o Morale de l’histoire pour toute l’équipe, ne pas accepter des tâches au matin que
l’on sait qu’on ne réalisera pas pendant la journée à engagement mais sans
performance dans la suite.
o Nadir repasse sur les tâches de Dominik en disant qu’il aurait pu faire ça et ça. Par
exemple, il doit changer le nom sur le site de Radio actif vers « Radio actif Internet ».
Il l’a estimé à 45 minutes mais Nadir dit que c’est un cadeau et que ça prend 2 clics.
o Mike fait une réflexion sur le travail de Dominik donc il n’est pas d’accord. Dominik
a créé une tâche pour tout le monde “vérification des feuilles de temps” donc il a
alloué du temps pour chacun. Il a estimé la tâche à 2h30 alors que Mike fait ça en
30 minutes donc il n’est pas d’accord de consacrer autant de temps là-dessus.
• Nadir
o Il a envoyé le contrat qu’il a négocié à Public Mobile.
o Il également a envoyé hier les heures de travail prestées par chacun pour faire la
paye mais l’homme n’est pas présent dans le local donc nadir n’a toujours pas eu de
réponse ce matin à la communication se fait par mail et téléphone donc pas de
retour direct. Il suppose que c’est à cause de la clôture de paie de Thomas et que ça
prend plus de temps.
o L’entreprise va recommencer un contrat avec MSN prochainement. Il va planifier
la rencontre avec MSN et MédiaTonik.
o Il profite du Daily Meeting pour annoncer qu'il va engager Manavi pour de
l’administration et le côté Private Public Policy à une personne en plus dans
l’équipe à temps plein.
o Ebox : Nadir veut soumettre une dernière proposition dans la négociation car ils
n’arrêtent pas de baisser le prix d’achat. Cela en est arrivé à un point qui démontre
qu’on leur court après. Guillaume n’est pas d’accord, il dit qu’ils en valent pas la
peine. Mais Nadir veut quand même continuer quitte à baisser plus le prix.
o Il s’engage à faire tout ce qu’il n’a pas su faire hier.
• Mélanie
o Pierrick a envoyé un tuto à Mélanie pour l’aider à faire l’animation du logo qu’ils
veulent implanter sur le site web. Mais ce n’était pas le bon tuto qui se rapporte au
travail qu’elle doit effectuer (animation texte vs animation logo) donc elle annonce
qu’elle laisse tomber (par manque de compétences) et a recommencé sur Photoshop
→ communication à distance entre Pierrick et le décalage horaire parce que
lorsqu’elle voulait lui parler, c’était déjà le soir pour Pierrick donc elle a changé de

123
.
stratégie sinon elle allait rester bloquée. Cela rend difficile la communication et la
réalisation des tâches de chacun.
o Nadir veut que, entre la fin et le début du logo animé, il y ait un temps d’attente
quand le logo est entièrement rempli. Mike réplique car il dit que sur tous les autres
sites ce n’est pas comme ça (le loading devrait être continu et pas par intermittence).
Nadir répond que ce n’est pas comme ça qu’on innove, sinon on travaillerait tous
dans une usine → ouvert aux changements et l’innovation et Mike est plus
conservateur (si c’est tout le temps pareil c’est parce que ça déjà été essayé partout).
• Guillaume
o Il a fermé les tâches du sprint et parlé avec Pierrick sur la correction qu’il avait
apporté et que Guillaume ne voyait pas.
• Sara
o Sara a eu du retard car il n’y avait pas d’électricité et devait attendre un ouvrier qui
devait venir à l’appartement.
o Suite du processus de message d’accroche : elle a rajouté pleins de gens (Google
Ads, Facebook Ads). Ils acceptent presque tous donc c’est bon signe à ouvert à une
proposition.
§ Guillaume et Nadir conseillent sur le fait de rajouter un titre dans le message
Linkedin comme ça les gens sont directement plus attirés et savent qui tu es
« business developer chez Planhub : online search engine ». La personne sait
à qui tu as à faire sans aller regarder le profil.
§ Nadir explique qu’il connait quelqu’un avec qui il pourrait faire un Facebook
life en expliquant ce qu’on fait. Mike rajoute l’émission « Planet Techno »
qui pourrait être bon également.
o Nadir énonce un prix plafond pour la commande de ponchos. Elle va envoyer des
mails pour demander 3000 ponchos pour 0,10$ chacun avec logo imprimé et aux
couleur de la boîte.
§ Problème avec les livraison Alibaba, ils ne livrent qu’avec une quantité
minimum de 3 000 ou 5 000 unités pour 0,20$ US chacun et Nadir n’en veut
que 500 pièces pour 0,10$ CAD chacun donc négociation en cours avec les
fournisseurs.
o Sara par à Toronto donc c’est Nadir qui va faire le suivi pour le vendredi. Sara peut
tout préparer avant de partir mais Nadir préfère le faire alors.

124
.
• Dominik
o A travaillé sur les mises à jour mobile et fermé les petites tâches.
o Mike aime aussi travailler pendant le weekend pour rattraper ce qu’il n’a pas fait
donc a demandé à Dominik de fermer le sprint que lundi et non pas vendredi.
• Mike
o Il va travailler sur Prod. Si jamais, il rencontre des problèmes concernant les tests,
il va demander de l’aide.
• Nadir
o Il a fait la paie. Mike fait quand même un commentaire dû au retard.
o Il a clôturé les activités avec Thomas
o N’a rien fait à propos de Ebox.
o Dominik rappelle à l’ordre car il dévie sur son pointeur parce qu’il ne le trouve pas.
o Il expose clairement tout ce qu’il va travailler dans la journée.
• Guillaume
o A travaillé avec Pierrick pour les widget CSS. Ils ont corrigé ce problème et vont
essayer de le garder car tous les 2 mois ça saute. Mike demande pourquoi. Guillaume
énonce la stratégie pour ne plus que ça saute. Nadir demande si on ne peut pas faire
un test automatiser. Solution à analyser mais les 2 autres ne sont pas convaincus
mais sont ouverts. Guillaume ne veut pas investir du temps là-dessus.
o Skype avec Pierrick à midi (heure canadienne).
• Sara
o Absente
• Mélanie
o Elle a mis les fichiers JIF et PNG sur le drive à facilitations du CEO.
o Elle a problème avec le dessin qu’elle doit créer pour mettre sur les ponchos parce
que il y en a qui sont taille unique sur certains sites.
§ Nadir ne comprend pas quel est le problème, ils en discutent et arrivent à la
décision qu’il faut faire le logo au milieu du dos et qu’il faut prendre les
mesures chez une taille femme.
§ Nadir veut qu’elle imprime avant de faire la demande aux fournisseurs pour
avoir une idée en réel de comment il serait visible sur le dos de quelqu’un.

125
.
• Elle présente les 2 prototypes qu’elle a créés.
o Nadir lui donne la responsabilité de choisir chez les grossistes le type de t-shirt.
o Toute l’équipe donne son avis à avis général positif mais discussion sur la
couleur qui risque de ne pas être exactement la même que celle de l’entreprise.
o Travail d’équipe avec Sara pour approcher les « pévétistes » car elle ne sait pas
comment faire à demande de l’aide aux équipiers.
Discussions entre les employés et Dominik rappelle à l’ordre tout le monde pour qu’on
commence.
Le meeting a commencé en retard et Nadir repart à son ordinateur et veut que la réunion
commence sans lui mais ce n’est pas du même avis que Mike. Il estime que lui ne va pas partir
lorsque quelqu’un parle.
• Dominik
o Il devait mettre à jour les opérateurs mobiles : nadir en profite pour demander à
guillaume si le bug était résolu. Il en profite pour demander si Il n’y a pas un moyen
d’automatiser tout ça. Pas de réponse de Guillaume car en ce moment il n’a pas
d’idées, nous sommes passés à autre chose.
o Dans la même conversation, Guillaume énonce les différents tests qu’on pourrait
faire comme alternative. Mike en profite et énonce également son avis sur le
meilleur à mettre en place.
o Ils s’expliquent avec des métaphores : Mike préfère attendre de voir le feu avant de
sortir alors que nadir préfère juste savoir qu’il y a le feu pour sortir.
o Point de blocage : il trouve que c’est painfull de faire les mises à jours
manuellement, donc il demande à ce qu’on réfléchisse sur une solution
d’automatisation. Nadir demande que Dominik évalue le temps que ça prend pour
mieux estimer au prochain sprint.
• Mike
o Explique grossièrement la nouvelle tâche sur laquelle il est. Cela permet d’avoir une
bonne vision sur le travail qu’il s’est créé lui-même.
o Commentaire de Nadir en disant qu’il a des estimations de tâche allant de deux ou
trois jours. Mike n’aime pas diviser ses tâches car il ne s’y retrouve pas dans son
travail. Il argumente en disant qu’il sait quoi faire, donc pour lui les critères de sortie
126
.
c’est qu’il faut que ça marche. C’est un risque car s’il y a un problème, c’est bien
plus difficile à retrouver pour résoudre le problème. Nadir ne comprend pas, ils
discuteront après le Daily Meeting pour une meilleure compréhension car ce sont
eux qui doivent approuver. Nadir propose une démonstration quand c’est fini.
• Nadir
o S’occupe du suivi pour Médiatonik. Ils nous ont envoyé un contrat mais Nadir a
besoin d’un avocat pour analyser le contrat. Mike donne son avis en disant que peut-
être que ça coûte cher mais il faudrait que Nadir engage un vrai type qui se charge
de ça pour qu’il y ait un vrai résultat dans la performance de la boîte.
• Guillaume
o Détient beaucoup de tâches. Mike dit qu’on devrait mettre une limite dans le nombre
de tâches. Guillaume comprend mais n’est pas d’accord sur un point pratique. Mike
préfère évaluer un gros sac de bonbons alors que Guillaume et Nadir préfèrent
évaluer 10 petits sacs de bonbons.
• Mélanie
o Montre ses croquis des t-shirts au Daily Meeting.
o On donne tous notre avis pour les t-shirts.
• Mike prend des exemples sur comment procède Facebook pour utiliser Javascript. Le but
est d’essayer de prendre la meilleure technique pour la reproduire sur nos procédures à nous.
o Discussion sur comment garder les traces à conseil de Nadir : utiliser Hubspot ?
o Ils regardent quelles tâches sont les plus importantes : celles du haut en premier en
fonction de la couleur de la flèche.
• Dominik
o Fait son planning en fonction de ce que Mélanie a besoin même si ce ne sont pas les
plus importantes.
o Blocage à Dominik n’a pas estimé ses tâches ce qui ne permet pas de voir s’il a du
temps pour un sprint complet. Il manque deux jours d’estimation.
o Il doit encore remplir une journée mais c’est lié aux tâches de Mike donc il doit
entreprendre une discussion avec pour voir lesquelles s’il met dans son sprint.
o Demande des conseils sur comment procéder sur le travail des webscripers.
Comment appuyer Mike dans la réparation des scripers. Il ne va pas travailler sur

127
.
les anciens car c’est du temps perdu mais ne sait pas comment procéder. Guillaume
et Dominik regarderont ça après le meeting en privé.
o Blocage : il doit trouver une solution pour une amélioration du processus de Scrum
mais ce n’est pas urgent donc il regardera ça après.
• Nadir
o Son sprint n’est pas prêt parce qu’il a fait le sprint de Sara et Mélanie.
o Va commencer à préparer le 90 days goals.
o Dominik demande quand est-ce qu’on peut lancer son sprint à cette après-midi
4pm.
o Nadir et Guillaume parlent de contacter quelqu’un en particulier et Mike demande.
Nadir demande si Mike écoute quand ils parlent mais Mike réplique en disant que
si Nadir ne donne pas de détails, il ne peut pas deviner de quoi ils parlent.
• Sara
o A reçu pleins de réponses de Alibaba mais pas pour le prix que Nadir voulait.
• Nadir a créé une feuille Excel avec tous les tests qu’il faut faire pour ne pas oublier à libre
à tout le monde de la compléter.
• Nadir et guillaume vont faire une marche pour parler des choses en détails au lieu de tout
exposer dans le Daily Meeting qui doit normalement durer que 30 minutes.
Dominik n’a pas préparé à l’avance le timing pour le vote de sprint et le temps pour le Daily
Meeting. Ce n’était pas clair mais comme c’est la 1ère fois qu’on le faisait, on va faire de
l’improvisation.
• Nadir
o Dom dit qu’il y a beaucoup de tâches avec des petites heures le sprint de Nadir.
Il demande à ce qu’il y ait moins de tâches et un jour de sécurité/marge.
o Mike ne comprend pas la tâche “fermer l’année 2017”. Il trouve que 3h ce n’est
pas assez. Nadir est d’accord, il y a un changement qui a été effectué.
o Nadir a été conservateur dans ses tâches il les a plus estimées que le temps que
ça prend réellement de les réaliser.
o Néanmoins, les employés ont rappelé à Nadir que les critères de sortie sont
importants à définir. Mike insiste sur le fait qu’il ne peut pas comprendre les

128
.
tâches dû au manque d’information dans la description et dans les critères de
sortie. Nadir a écouté et est d’accord.
o On devrait savoir la performance du sprint passé (travail qui doit être réalisé par
Dominik) ainsi que le communiquer à tous les employés. Cela pourrait aider à
une meilleure estimation du nombre de tâches et d’heures à faire dans un sprint.
• Mike
o Approuvé par tout le monde.
• Dominik
o Guillaume fait un commentaire en disant qu’il aimerait que Dominik rajoute une
tâche dans son sprint : “étudier la façon dont Mike va devoir faire le scriping de
Telus”. Ils doivent travailler à deux pour pas de perte de temps à chercher les
infos. Il donne son avis pour faciliter « the way to do ». → tâche “présentation
du site de Telus à Mike”. Le but du jeu : Dominik a la connaissance et qu’il fasse
gagner du temps à Mike. Le temps qu’ils vont passer à ça a été estimé en groupe
pour plus d’efficacité.
o Demande des clarifications sur les tâches que nadir a créées pour lui.
• Guillaume
o Tout le monde est d’accord avec son sprint.
• Mélanie
• Sara
• Pierrick
o Hors cadre car il n’est pas là, Guillaume et Nadir approuvent pour lui.
• Mike
o A fait le backup.
o Discussion sur comment on fait un back up des données.
o Ils fixent une limite de back up mais ils en rediscuteront car ce n’est pas urgent.
o Félicitations de nadir sur le travail passé et à venir de Mike.
• Dominik

129
.
o Énonce clairement ses tâches.
o Demande aux groupe si on peut repousser la rétrospective mais Nadir fait un
commentaire en disant que ça fait 4 fois qu’on la repousse. Pour finir, on a tous
décidé de le faire en 15 minutes après le Daily Meeting.
• Nadir
o Enonce clairement ses tâches sans obstacles.
o Nadir fait une réflexion à Dominik sur le bug d’un bouton sur le site. Ça coute de
l’argent à l’entreprise. Dominik s’est engagé à proposer une solution. Il propose
quelque chose de plus technique car les autre ne marchaient pas. Il veut exposer la
solution mais mentionne qu’il n’a pas les compétences pour le réaliser donc il a
besoin d’aide. Nadir met fin à la conversation en disant qu’ils en rediscuteront plus
tard.
• Guillaume
o Réparé les widgets.
• Sara
o Malade le jour avant donc resté à la maison.
o Fait le suivi des opérateurs.
o Demande un peer review sur le concours de Fedex.
• Mélanie
o A rédigé les articles et fait les « report issues ».
• Dominik
o Parle pour Mike car il travaille de la maison.
• Mélanie
o Absente car a pris des vacances pendant une semaine mais a mentionné tout le peer
review qu’elle a besoin par les autres.
o Il y a un problème avec le ménage sur le blogue parce que il reste des choses qui ne
fonctionnent pas (il n’y a pas les deux langues, les articles n’ont pas le bon contenu
par rapport au titre etc.)
o Dominik fait la communication entre Mélanie et Guillaume.

130
.
o Elle est partie en vacances alors qu’elle a la moitié de son sprint à non resolved donc
Dominik aurait dû être « proactif » (selon Nadir) et demander qu’elle mette ses
tâches en closed pour que les supérieurs puissent fermer son sprint.
o Mélanie aurait dû mettre ses commentaires dans la description de tâches et non pas
les mentionner à Dominik à communication trop longue et perte de temps.
Processus de SCRUM pas encore bien ancré par tous les employés. Il faudrait une
formation pour qu’il n’y ait plus ce genre d’erreurs.
• Nadir
o Enonce clairement ses tâches sans blocage.
o Prépare l’arrivée de Manavi. Nadir va lui donner accès à un gros fichier avec du
code dedans pour avoir accès à toute une série d’informations. Ce n’est pas le
domaine de base de Manavi et Guillaume trouve que ce n’est pas forcément la bonne
chose de lui donner sans lui expliquer. Nadir n’est pas inquiet car il connait les
compétences de Manavi (amie à l’extérieure). Guillaume garde le silence pour ne
pas contrer la décision de Nadir car il ne la connait pas.
• Guillaume
o Murger la branche widget-internet : Guillaume demande conseil à Nadir s’il doit la
fermer. Il ne peut pas la fermer car elle n’est pas totalement finie. C’est une tâche
qui ne peut pas être fermée indépendamment de sa volonté. Dominik propose de la
cloner.
• Sara
o A modifié le titre de la tâche de Gemstelecom suite à la discussion de la
rétrospective.
o Discussion sur les ponchos. Sara a passé plus de temps dessus alors que la tâche a
été estimée à 4h de travail. Mais la situation est que les fournisseurs répondent tous
négativement car c’est un prix trop bas pour ce qu’ils demandent. Sara décide de
passer du temps sur d’autres tâches mais ne sait pas si elle doit la fermer ou pas car
elle il n’y a pas eu de livraison (critères de sortie : 200 unités pour 75$CAD logo
inclus). Nadir veut les 3 ou 4 unités d’échantillons pour 2$ de frais de port alors que
Guillaume réplique en disant que non car ça a coûté plus de 4h de temps à Sara. Pas
de solutions, mise de côté car le sprint n’est pas fini. Mais Nadir dit à Sara de ne
plus allouer de temps dessus mais de la laisser en suspens.
• Pierrick
o N’a pas travaillé de France donc on ne sait rien dire dessus.
131
.
• Nadir
o A mentionné à l’équipe de soumettre leur tempo
o Guillaume a fait un commentaire sur le fait que ça vaut pour lui également.
• Dominik
o Il a contacté Mélanie pour terminer pour Reddit (réseaux sociaux). Il a su fermer
des tâches mais Guillaume a besoin de passer sur certaines pour fermer le sprint de
Mélanie.
o Sur une tâche qu’il a avec Mike, Dominik doit attendre que Mike l’approuve pour
mettre la tâche en resolved.
o Il fait un récapitulatif sur les résolutions de la rétrospective.
§ Sara propose de dire les solutions qu’on prend à chaque fois.
§ Mike propose d’enregistrer, Sara dit que c’est plus intéressant d’avoir une
notion sur les DM et pas sur le retro car la rétrospective c’est plus global et
il faut juste procéder avec des bullet points alors que les DM c’est quelque
chose d’important pour se souvenir. Mike est d’accord.
• Guillaume
o Support avec Pierrick et avec Mélanie.
o Il a fait des tests pour l’envoi de l’alerte → pas plus d’explications à propos de ça.
o Marianne lui a contacté ce matin pour importer des données. Ça a bien marché la
fois passée donc ils vont procéder à la même méthode.
• Manavi
o C’est son premier jour.
o Elle est en charge de mettre à jour les articles, et demande si elle a besoin de passer
par Mélanie pour changer des choses dans les articles. Nadir répond en disant de
changer directement.
• Nadir
o Annonce qu’il va essayer d’automatiser la paie pour ne plus avoir à contacter Samir
pour la comptabilité.
• Sara

132
.
o Gemstelecom est une tâche de long terme et a changé le titre car sinon elle ne pouvait
jamais la fermer et donc ne jamais améliorer sa performance finale à la fin du sprint.
La tâche dépend de la réponse du client donc si le client ne répond pas, la tâche ne
peut jamais être fermée ou clôturée. Sara explique ça à Nadir car elle en avait discuté
avec Guillaume et Dominik pendant la fin de la rétrospective. Il y a discussion sur
le temps de relance de contact pour le suivi. Sara garde le silence car le client ne
répond pas mais elle n’a pas de solutions si le client ne répond pas au mail.
o A fait le suivi des autres opérateurs.
• Concernant Fedex, si Guillaume et Manavi sont passés dessus en peer review, alors Nadir
leur fait confiance, elle peut continuer.
Fin du meeting, Guillaume a une annonce à faire. Il veut qu’on refasse les « one-one », qu’ils
faisaient en janvier 2018 ; C’est une rencontre entre manager et employé pour définir ce qui
c’est bien ou mal dépassé et les objectifs futurs dans le respect des règles de l’entreprise. Dans
ces règles-là, ils veulent mettre en place des bonus sous forme de certificats cadeaux
représentant 2% du chiffre d’affaire de l’entreprise. C’est un mécanisme que des grandes
entreprises utilisent pour améliorer l’engagement et la motivation de l’employé. Ils vont
réfléchir à ça pour le mettre en place.
Comportement contre-productif : des blagues sont faites sur les magasins où on pourrait
acheter des chèques cadeaux pour Mike (Dollarama ou boutique de lingerie c’est-à-dire des
magasins où il ne va jamais).
• Dominik
o A assuré le suivi avec Mélanie.
o Assure qu’il va faire aujourd’hui ce qu’il n’a pas fait hier (pas de mises à jour mobile
ni internet).
• Mike
o Enonce clairement ses tâches sans obstacle.
• Nadir
o Prévient de son absence de demain parce qu’il va directement à une réunion et ne
veut pas déplacer l’heure de la réunion.

133
.
o Annonce un exemple de convention d’actionnaires qu’il fournira à Manavi pour son
travail.
o Annonce que Lyne ne travaillera plus avec nous.
CCPR : la poste vient donner un colis à Dominik.
• Guillaume
o Veut finir les tests des alertes avant que Steven arrive pour pouvoir lui poser toutes
les questions.
• Manavi
o Demande une réunion avec Nadir et Guillaume pour vraiment savoir ce qu’il faut
faire avec la Private Policy.
• Sara
o Toujours en train de travailler sur la prise de contact par Linkedin.
o Préparation de la présentation pour Transat Telecom + réunion.
o Préparation du NDA (Non Disclosure Agreement) pour Lyne car on ne va plus
travailler avec.
Le Daily Meeting commence à l’heure mais Mike est en retard, donc on le récupère à la fin.
• Dominik
o Il devait faires les mises à jours ainsi que les « report issues ». Il a été effectif pendant
3 heures donc il va reprendre aujourd’hui ce qu’il n’a pas fait hier (mises à jour
mobile a été faite mais pas internet).
o Fermeture de tâches de Dominik en direct par Guillaume pour aller plus vite.
• Mike
• Nadir
o Absent car il a une autre réunion.
• Guillaume
o Importe toujours les données pour Mariane (data scientist). Il explique à Manavi ce
qu’il fait. Données importées sur une année entière pour juste un opérateur. Il doit
le faire pour tous les opérateurs donc il y a 2 machines qui le font à temps plein.

134
.
o Il a 3 jours de retard dans son tempo donc il se dit lui-même pendant la réunion qu’il
doit le faire.
o Ebox : Dominik propose son aide pour l’activation des liens.
• Manavi
o A travaillé du Private Policy.
• Sara
o Est passée sur la présentation et a été au meeting avec Transat et Mazagan.
o A fait le suivi avec Lyne
o Est bloquée sur ses tâches car il faut faire la tâche de la recherche de l’index mais
Nadir lui a dit de la mettre en suspens. Guillaume ne sait pas vraiment comment
l’aider donc qu’elle fasse autre chose entre temps que Nadir arrive de sa réunion.
Comportement contre-productif : Mike arrive en plein milieu du meeting, pendant que Sara
parle. L’autre entreprise, qui occupe le même local, rentre également avant la fin de la réunion.
Message d’intérêt général venant de Dominik, faire les tempos.
De nouveau une discussion sur la fermeture de sprint : si Mike travaille encore ce weekend
dessus, ils ne peuvent pas fermer le sprint, il doit l’attendre donc Guillaume propose de créer
une autre tâche pour la vérification de la tâche en question dans le sprint suivant. Nadir n’est
pas d’accord. Nadir veut fermer le sprint lundi matin et non pas vendredi. Mike dit qu’il faut
arrêter de dire qu’on doit fermer le sprint vendredi car on la reporte toujours. Mike veut juste
fermer une tâche car elle est presque finie, mais travaillera le weekend. Mike trouve que cela
n’a pas de sens parce que ce sont 2 jours off mais où les gens peuvent encore travailler. Nadir
propose alors de fermer le sprint lundi matin 11am.
o Dominik demande l’accord de tout le monde et tout le monde approuve.
o Le but est d’éviter de gagner des heures de paie en réouvrant la tâche.
o Mike veut travailler le weekend car il n’a pas fait ses 40 heures de la semaine.
• Mike
o A fini tous les tests. Il est motivé à finir toutes ses tâches avant que le sprint ne
finisse. L’objectif est de sortir une combinaison de fichiers CSV.
• Dominik

135
.
o S’était engagé à faire les mises à jour mobile et internet mais n’a toujours pas fait
les deux.
o Nadir s’énerve et fait des réflexions sur le travail de Dominik devant les autres. Ebox
n’a pas d’importance car ce n’est que 0,30$ CAD du clic alors que d’autres choses
rapportent plus d’argent. Il a travaillé de trop sur une tâche qui demandait juste 45
minutes.
Comportement contre-productif : Mike intervient pour mentionner qu’il faut trouver une
solution au sprint de Nadir car il a toujours trop de tâches pour le temps qu’il doit travailler.
Nadir coupe court en disant que ce n’est pas le moment d’en parler.
• Nadir
• Guillaume
o Passe du temps sur l’import des données pour Mariane, qui prend beaucoup de
temps. Nadir demande en quoi ça consiste. Guillaume explique comment il procède
avec la copie des fichiers CSV.
o Fermeture des tâches.
• Manavi
o A commencé le brouillon avec toutes les lois et régulations à propos de la propriété
privée des consommateurs.
o Il y a certaines tâches qu’elle a fermé elle-même mais elle n’était pas supposée de
le faire. C’est Nadir et Guillaume qui sont responsable d’accepter ou pas la tâche à
communication non claire au début.
• Sara
o Suivi des gens trouvés sur Linkedin.
o Demande conseil à Nadir sur quelle direction il voulait qu’elle prenne (ceux qui
dépensent en ligne et qui sont au Québec).
• Pierrick
o A envoyé un message sur Slack pour communiquer avec Guillaume.
Message de Guillaume à planification du sprint avant toute autre chose.

• Mike

136
.
o A clairement énoncé ses tâches sans obstacle.
• Dominik
o Mise à jour mobile et fermeture de tâches.
o Concernant les mises à jour des opérateurs internet, Nadir propose une autre
stratégie : ne plus faire les tests manuellement car les opérateurs ont dit qu’ils
changeaient plutôt leurs prix et abonnements au quart d’année (donc au trimestre).
Ce n’est pas si souvent que ça→ tout le monde trouve que c’est une bonne idée.
o
• Guillaume
• Nadir
o Négociation de contrats (MédiaTonik). Dont il voulait l’aide de Manavi mais il
pense que c’est trop tard.
• Manavi
o A presque fini le document de Private Policy.
• Sara
o Suivi avec Cogeco car ouverture d’opportunité et les autres.
CCPR : Mélanie arrive en plein durant la réunion avec ses valises car elle vient de changer
d’appartement donc cela retarde le meeting.
à Réduction de la durée des DM

• Mike
o Guillaume prévient Mike car un pilote avec Fido va arriver dans peu de temps donc
ils vont s’accorder sur les tâches les plus importantes à faire. Ils vont devoir
développer un prototype de code mais juste pour 2 mois mais c’est urgent.
• Dominik
o Il s’est occupé du planning de tout le monde.
• Guillaume
o Sprint planning et contrat avec Fido.
• Nadir
o Emet la priorité sur ses tâches dont le contrat futur avec Fido

137
.
• Manavi
o A travaillé sur les contrats et sprint planning.
• Mélanie
o Articles pour les différentes villes du Canada sur lesquelles on peut atteindre de
nouveaux consommateurs.
o « Report issues » et a décidé de dédier une heure par jour pour tenir cette tâche à
jour.
• Sara
o Sprint planning
o A recueilli les informations pour savoir le budget marketing des opérateurs. Bonne
information pour notre négociation.
à 15 min
• Mike
o Est presque en train de terminer une grosse tâche.
• Dominik
o Planification sprint et la mise à jour de Fido (plus important).
o Vote du lancement du sprint à 1pm.
o Discussion sur combien de fois on fait les mises à jour. C’est un robot qui achète
directement sur le site. L’avantage c’est que cela coûte moins cher en opérations.
• Guillaume
o Sprint planning et le planning Fido.
• Nadir
o S’est occupé du contrat de Fido.
o S’est chargé dans la paie avec Samir, le comptable. Cela va permettre d’automatiser
le processus.
o Mike demande ce qu’est M32. Nadir explique clairement pour tout le monde. C’est
une agence publicitaire qui permet aux entreprises de vendre leur inventaire par
programmatique.
• Manavi
o Drafting of the private policy mais cela lui prend plus de temps qu’elle pensait.

138
.
o Mike demande des informations car ce brouillon va induire l’implantation des
scripings, dont il est en charge.
• Mélanie
o Continue sur les articles (Montréal) ainsi que les traductions ainsi que les « report
issues ».
o Nadir confie une requête à Mélanie parce qu’un client lui a demandé. Elle change
ses plans.
• Sara
o A travaillé sur la traduction du site.
o Nadir rappelle à Sara que le suivi de Cik Telecom est plus important que le reste de
ses tâches.
à 15 min
• Mike
• Dominik
• Guillaume
o Demande de l’aide à Nadir concernant quelque chose sur Analytics, qu’il ne
comprend pas.
• Nadir
• Manavi
• Mélanie
o Guillaume lui explique comment procéder pour écrire le contenu des articles dans
le but de les différencier tous.
• Sara
à L’ordre a changé et seulement 15 min

• Mike
o Mike et Guillaume s’arrange sur comment procéder avec le docker.

139
.
o Demande l’avis à Nadir et Guillaume à propos de Public Mobile (exportation du
CSV).
o Discussion sur quoi faire en priorité car Fido est incertain sur ce qu’ils demandent
et c’est une grosse opportunité à ne pas manquer.
• Dominik
o Mise à jour mobile ainsi que Telus et Public mobile.
o Il a travaillé avec Mélanie sur les « report issue ». Ils ont trouvé une bonne stratégie
en travaillant ensemble.
• Guillaume
o A fait la demande PARIS.
o A fait du peer review sur les articles de Mélanie pour le domaine de SEO.
o Explique à Mike la stratégie à laquelle il avait réfléchi.
• Nadir
o Finir la facturation car c’est ce qui est le plus important.
o Feuille de temps pas à jour.
• Manavi
o Absente.
• Mélanie
o A fini ses articles.
o Se penche sur quelques maquettes pour le site dans la révision des textes des
opérateurs. Va se charger de la publication et de la correction.
• Sara
o A clôturé l’abonnement LinkedIn car le mois gratuit se terminait et Nadir pensait le
garder un mois de plus parce que ça porte ses fruits à pas de communication entre
les deux sur la stratégie en utilisant LinkedIn.
o Fait le suivi de tous les contrats et pilotes en cours ou à venir.
à De nouveau 30min
Il y a une discussion sur comment établir le statut des tâches créées en cours de sprint. Car
Dominik avait mentionné le fait qu’il fallait les laisser dans le backlog car cela influence

140
.
l’échelle du sprint et cela biaise le calcul de la performance de chacun. Sara a des grosses tâches
de suivi mais a dû créer des tâches de suivi en plus car certains opérateurs se sont manifestés
en cours de route. Elle logue ses heures sur les petites tâches plutôt que la grande parce sinon
elle allait dépasser le temps estimé pour cette tâche. Elle logue les heures en décrivant toujours
les actions. Nadir dit que Sara aurait dû loguer ses heures dans la grosse tâche et dépasser mais
elle ne l’a pas fait parce qu’il avait été décidé auparavant qu’on ne convenait pas de dépasser
le temps estimé. Mike a eu le même problème avec sa tâche Public Mobile qui a été rajoutée en
cours de route et ne savait pas quoi faire non plus à communication n’est pas claire dans la
manière de procéder au sein de l’équipe. Guillaume voulait qu’on les mette dans le backlog
mais Nadir n’est pas d’accord. Il faut faire attention au titre des tâches et aux critères de sortie.
• Dominik
o Rappelle aux managers qu’il faut commencer à fermer les tâches qui sont
actuellement en resolved.
o S’occupe des « report issues » et mise à jour de Cik Telecom pour continuer le
contrat.
• Mike
o Travaille sur Fido et Telus. Il doit juste vérifier les données.
• Nadir
o Discussion sur la tâche de Vidéotron. Mike a fini son travail mais tant que les
managers ne lui disent pas, il ne va pas avancer dans la suite du processus.
o Facturation de Cik Telecom faite, donc maintenant on doit faire le suivi pour voir si
on démarre autre chose.
o Il est inquiet à propos d’Altimatel et les liens URL. Ils avaient déjà fait des erreurs
qui avaient couté de l’argent à la boîte. Dominik dit qu’il doit faire un dashboard
pour voir si tous les liens sont là et Guillaume apporte son aide.
• Manavi
o Continue sur le brouillon de private policy.
• Sara
o Demande à Nadir comment elle doit faire le suivi de Oricom parce que il a ouvert
le mail avec le message d’accroche 11 fois mais aucune réponse. C’est un signe qu’il
est intéressé mais aucun retour à discussion avec Nadir avec la réunion pour savoir
comment procéder.

141
.
o Demande à Nadir ce qu’elle doit faire avec la tâche Native ads, qui est là depuis
presque le début du stage et il n’y a jamais eu d’explications.
• Guillaume
• Mélanie
o A tout publié sur les réseaux sociaux.
§ Elle a mis les tâches en resolved parce que le titre de la tâche c’est « écrire
un article ». Nadir a demandé pourquoi la tâche avait ce statut car elle n’était
pas publiée sur les réseaux sociaux. Mais Mélanie a suivi le titre de la tâche.
§ Mélanie a écrit les articles en français et en anglais mais il faut un peer
review de Manavi.
§ Nadir met la pression en disant que si elle l’a écrit en français elle doit direct
le publier et ne pas attendre de peer review. Il explique que les gens qui
auront lu l’article en français ne vont pas le relire en anglais à grosse
importance du SEO.
o A établi plusieurs maquettes.
à 15 min et changement de l’ordre de parole

• Dominik
o Mises à jour des opérateurs avec qui on va commencer un contrat c’est-à-dire avec
Zid Internet et Fido.
o Finir la check list.
o Nadir aide Dominik sur l’importance des mises à jour à réaliser (Transat Telecom
et AlloTelecom).
o N’a pas fait mise à jour mobile hier, ça lui est sorti de la tête.
• Guillaume
o A activé les liens de Zid Internet.
• Nadir
o Explique à Guillaume que tous les clients veulent une recherche par codes postaux
et Nadir veut faire avancer les ventes et s’engager à proposer ça dès septembre. Mais
cela induit aussi du travail avec Guillaume et Mike.

142
.
o Ils vont passer par un logiciel automatique pour la paie, ça commence à se
concrétiser.
o Confie à Sara de créer les Dashboard pour tous les opérateurs avec qui on a décroché
un contrat.
• Mike
o A montré à Guillaume comment utiliser Docker.
• Mélanie
o N’a pas eu le temps de faire la maquette donc elle se penche dessus aujourd’hui.
• Manavi
o Demande une réunion avec Guillaume et Nadir pour exposer ce qu’elle a fait jusqu’à
maintenant et savoir quelle est la prochaine direction à prendre.
• Sara
o Va préparer la rencontre avec Cogeco qu’elle obtenu avec la grosse présentation.
o Va réaliser les Dashboard pour tous les opérateurs.
• Dominik
o Mises à jour mobile et internet faites ainsi que les « report issues ».
o Félicitations de Nadir.
• Nadir
o La feuille de temps de Nadir n’est pas complète.
o Il a envoyé les heures à Samir mais il aimerait passer par le logiciel automatique.
o Transat Telecom va être mis en ligne mais c’est un pilote gratuit.
• Mike
o Travaille du domicile mais a contacté Guillaume avant la réunion pour ne pas être
bloqué.
• Mélanie
• Manavi
o Est bloquée parce qu’elle a absolument besoin d’une réunion avec Guillaume et
Nadir pour la partie des cookies sur le site à manque de temps des managers mais
cela bloque le travail de Manavi.
• Sara

143
.
o A passé du temps sur la traduction et sur Cogeco.
o A commencé à faire les Dashboard pour chaque opérateur (avec la facturation et la
réalisation de contrats pour chacun).
• Guillaume
o S’engage pour la réunion avec Manavi.
o Va mettre les widgets en production. Et va travailler sur le transfert des données
pour Marianne.
o Parle pour Mike car il est absent. Quelque chose n’est pas claire concernant les
scrapers. Il faudra les diviser mais il ne sait pas comment procéder donc il va
attendre qu’il revienne pour en discuter.
Feuilles de temps de Nadir et Dominik souvent avec du retard. Dominik dit un message d’intérêt
général, Nadir et Guillaume doivent commencer à fermer les tâches car on arrive à la fin du
sprint.
à 30 minutes
• Dominik
o Il n’a pas fait sa feuille de tempo mais Nadir l’a fait.
o Ajout de Transat Telecom et AlloTelecom.
o S’est engagé à faire toutes les tâches et les a réalisées.
• Mike
o Nadir demande c’est quoi le statut de Telus, Mike a répondu que c’est fini.
• Sara
o Traduction et suivis et appels. Nadir donne son conseil sur comment faire le
suivi avec Exact Communications parce qu’il ne répond pas.
• Nadir
o Met la pression parce qu’au prochain sprint, il doit savoir à quelle date exacte,
ils seront capables de livrer la recherche par code postaux aux clients.
o Discussion entre Mike, Nadir et Guillaume pour prévoir la stratégie à l’avance.
Il demande quelle sera la situation lorsque les codes postaux ne marcheront pas
car cela va arriver. Il explique que dans certaines rues, le code postal change en

144
.
plein milieu de la rue donc dans certaines rues, cela risque d’y avoir beaucoup
de variations.
§ Dominik rappelle au groupe que ce n’est pas vraiment le moment d’avoir
cette discussion car c’est dans les trois prochains mois et qu’ils n’ont
même pas discuté au préalable de la stratégie.
o Mike travaillait sur les une tâche et avait un blocage ce qui fait qu’il a perdu
beaucoup de temps (3-4 heures). Petit énervement car Mike s’obstine et veut
trouver la solution mais Nadir lui dit qu’il aurait pu demander de l’aide à
Guillaume pour ne pas perdre du temps inutilement. Il préfère qu’il y ait deux
cerveaux au travail plutôt qu’un seul.
§ Au final il a réussi. Il comprend la réaction de Nadir.
• Mélanie
o Articles sur Reddit et a continué les « report issues » et publication d’articles sur
réseaux sociaux.
o Guillaume donne son conseil pour des idées de sujet pour les prochains articles.
• Guillaume
o Activation des liens de Transat Telecom.
o A murgé la branche de widget. Félicitations se toute l’équipe car c’était un gros
projet qui durait depuis longtemps.
à 30 minutes
Dominik dit qu’il faut mettre à jour les feuilles de temps dont celle de Nadir. Nadir fait un
commentaire sur Dominik pour les overall estimates. C’est-à-dire le temps que l’employé a
dépassé sur l’estimation de sa tâche. Le but est de ne pas dépasser et de bien estimer la tâche
dès le début du sprint.
• Dominik
o A fait la mise à jour de AlloTelecom ainsi que la mise à jour partielle pour Koodo
(Ontario et Québec) pour que cela ne nous affecte plus dans le ranking.

145
.
o A passé du temps sur « report issues » et les a tous fini à travail d’équipe avec
Mélanie.
o S’engage dans la fermeture de tâche personnelles et aider les managers à fermer les
tâches pour la fermeture de sprint.
• Sara
o Présentation avec Cogeco et traduction.
o A fait les différents suivis mais attends un peer review depuis 2 jours.
o Va s’occuper des Dashboard de Fido (avec les différents critères du site à respecter
dont vitesse de téléchargement, quantité de data, et durée d’abonnement).
o Rencontre avec Cogeco 15pm.
• Guillaume
o Travaille sur les scrapers. Il a eu un problème et a réfléchis pendant la nuit et a
trouvé un début de solution.
• Mélanie
o A terminé les articles et a fini les modifications des textes pour les fournisseurs.
o A subit un peer review pour l’anglais grâce à Manavi.
CCPR : Guillaume fait tomber sa banane sur la table en l’ouvrant, pendant que Mélanie était en
train de parler. Il ne l’a pas fait exprès car ce n’est pas sa journée. Tout le monde rigole de la
situation et Mélanie a du mal à reprendre.
• Nadir
o Félicitations à Sara car la présentation Cogeco était très bien. Il explique ce qui
manquait et que Guillaume demandait (un slide avec les infos principales à la fin).
o Allo Telecom, on a envoyé le contrat mais ils n’ont toujours pas signé.
o La prochaine condition que Nadir émet est qu’on ajoute plus de petits opérateurs
sans qu’ils payent un montant d’entrée de jeu. Tout cela montre le sérieux de la
compagnie.
o S’engage à faire ce qu’il n’a pas eu le temps de faire hier.
• Mike
o Est sur la tâche de Videotron. Il va prendre rendez-vous avec Guillaume pour
discuter de la stratégie future concernant cet opérateur.
• Manavi

146
.
o Absente aujourd’hui parce qu’elle est étudiante en même temps et travaille sur sa
thèse.
o Nadir lui a demandé de s’occuper du Non Disclosure Agreement (DNA) de Wallet
Savor.
• Dominik
o Devait faire la check list mais ne l’a pas fait. La mise à jour mobile aussi mais il dit
que vendredi n’était pas une journée productive.
o Aujourd’hui fermer les tâches de tout le monde, faire les mises à jour (Fido et
Radioactif) à Guillaume va donner un coup de main et il explique que ça lui permet
de vérifier si tout est bien fait.
Nadir est en retard de 5 minutes. Manavi (malade) et Guillaume seront absent. Mais ils ont
laissé des notes sur leur planning.
• Dominik
o A fait le planning de lancement de sprint et gérer le planning des autres. Sachant
que les autres sont absents mais sont disponibles durant toute la journée (pour le
vote de sprint).
• Sara
o A continué la traduction et le sprint planning ainsi que terminé les Dashboard avec
les opérateurs avec qui on a un contrat.
o A continué le suivi avec Transat et Tawasol mais attend l’avis de Nadir car toutes
ses tâches sont d’importance moyenne et elle ne sait pas laquelle prendre en priorité.
• Mélanie
o Va gérer les textes opérateurs en anglais.
o Garde le silence mais ça la dérange de ne faire que des articles depuis 2 sprints de
2 semaines chacun. Elle aimerait faire autre chose ou simplement faire une pause
entre les deux. Elle propose de mettre un jour pour les écritures et pas deux (car elle
doit demander un peer review à Manavi) donc tant qu’il n’y a pas de peer review,

147
.
elle est bloquée et pourrait faire autre chose. Dominik fait confiance à Mélanie pour
qu’elle sache comment gérer au mieux ces tâches répétitives.
Dominik et Nadir sont en retard dans les feuilles de temps.

à CCPR : petites discussions et blagues pendant la réunion.
• Dominik
• Nadir
o Dans le logiciel automatique de paie, Nadir dit qu’il manque une paie mais il va
quand même la soumettre et voir ce qu’ils disent.
o Ils commencent le pilote avec Fido, ce qui est une très bonne nouvelle pour la
croissance de l’entreprise.
o Pour fermer l’année en cours, il a rendez-vous avec Sami et avec un investisseur.
o A fait les suivis avec Sara.
• Guillaume
o A travaillé sur le test de l’alerte et le bouton en collaboration avec Nadir.
• Mike
o A presque complété tout son sprint. Il sera capable de toutes les fermer.
• Sara
o A complété les suivis et les dashboard.
o A commencé la recherche des opérateurs investissant dans les plus grandes villes du
Québec pour les atteindre un par un.
CCPR : Dominik commence toujours par dire la date et le jour. Nadir dit que ça ne sert à rien
mais Dominik dit que c’est pour la clarté des enregistrements. Ce n’est pas la première fois que
Nadir fait cette remarque à Dominik. Dominik réplique.
• Dominik
o Hier il a fait la préparation de la rétro plus le déroulement de celle-ci. La mise à jour
a été prioritaire pour Fido ainsi que pour Radioactif. Aussi un peer review pour la
tâche vMedia qu’elle devait faire.

148
.
o Il va se pencher sur les mises à jour mobiles (Bell et Freedom car il a des problèmes.
Il n’y a pas de scripings pour les plans mais Guillaume dit que Freedom n’est pas
urgent). Il conseille Dominik à faire Bravo Telecom.
• Nadir
o A soumit Paris. A rencontré Aron.
o Doit préparer le rapport quotidien pour Fido et mentionne le fait qu’on devra passer
par Analytics avec les dashboard et non plus par les Datastudio. Mais pour l’instant,
on leur fournir ça, et ça va être la priorité de la journée.
• Guillaume
o A géré le test pour l’alerte. Et a mis en production le pilote Fido. Fido est vraiment
la priorité dans les prochains jours dû aux exigences du client.
• Mélanie
o A publié l’article.
o Elle va s’occuper des textes opérateurs en ce moment. Nadir avance déjà Mélanie
sur une tâche pour le prochain sprint : faire avec les opérateurs cellulaires ce qu’elle
a fait avec les opérateurs internet.
• Mike
o A fini tout ce qui concernait Fido et Telus. Il vient de terminer les interfaces
graphiques des petites affaires et ensuite mettre ça sur PreProd.
• Sara
o Absente : Nadir prend la parole à elle a fait du suivi et de la traduction. Son tempo
est à jour.
Dashboard : il y a un souci de comment mieux gérer la scope du sprint. Mais Dominik doit
passer du temps dessus. Il félicite les employés qui sont à jour dans leur tempo (Mélanie, Sara,
Mike et Manavi) et fait un rappel à ceux qui ne le sont pas (Guillaume, Nadir et Dominik) car
on est à la fin du sprint et il faut fermer les tâches.
• Dominik
Mise à jour mobile BravoTelecom.
Va finir le debrief de la rétrospective. Nadir dit qu’il faut faire les plans promotionnels de Ebox.

149
.
• Guillaume
o A validé les données pour Fido et Telus. Fido est fait et Telus il avait des questions
qu’il devait voir avec Mike. A complété les dashboard de Fido.
o Pierrick lui a demandé quelques questions sur le widget dont il va répondre cette
après-midi.
o A travaillé sur les données importées à Mariane.
o Va continuer les tests sur les alertes.
• Sara
o A rencontré les clients et a continué les suivis.
o Va passer du temps avec Mélanie sur l’évènement promotionnel.
o A continué la feuille Excel sur la recherche de nouveaux opérateurs avant qu’elle
parte. Et va se pencher dessus de nouveau dessus en les approchant par Linkedin.
• Mélanie
o A fait les articles et réglé les reports issus.
o Aujourd’hui elle finir l’écriture du contenu des articles et en publier un. Elle va
également passer à la recherche d’un sujet pour l’article numéro 6.
• Manavi
o A fait le Partnership Agreement et de la recherche sur le Privacy review.
• Nadir
o Enonce clairement ses tâches sans rencontrer d’obstacles.
o Guillaule demande à Nadir de mettre à jour son sprint pour refléter la réalité de ses
tâches. Mettre à in progress, resolved et closed ce qu’il faut.
• Mike
o Enonce clairement ses tâches sans obstacles. Il dit que tout fonctionne correctement.
o Aujourd’hui il va se pencher sur des tests.
o Il s’engage à expliquer et faire une démonstration concernant les dashboard sur
lesquels il travaille actuellement. Il reçoit les félicitations de la part de l’équipe
managériale.
à 15 minutes
• Dominik

150
.
o Mises à jour des opérateurs et débriefing de la rétrospective.
• Mike
o Absent mais pas de statut depuis hier après-midi.
• Manavi
o Le brouillon est terminé mais doit rediscuter de certaines choses avec les managers.
• Guillaume
o Travaillé sur l’importation des données. Il demande à voir Nadir pour parler de ce
qu’ils vont discuter avec Marianne.
• Sara
o A travaillé sur les suivis commerciaux.
o Travaille avec Mélanie pour l’évènement promotionnel à réaliser.
• Mélanie
o A fini de traduire les articles et s’occupe de l’activité promotionnelle. Elle expose
les résultats devant les autres sur la stratégie décidée avec Sara.
• Nadir
CCPR : Le nom du prochain stagiaire suscite quelques discussions et blagues qui nuisent à
l’efficacité de la réunion. Les deux stagiaires discutent dans leur coin.
Les taxes de Mike.
• Dominik
o Fait une annonce générale pour fermer un maximum de tâches. Conseille aux
stagiaires d’embêter les managers pour fermer un maximum de leurs tâches.
o A terminé les checklists et a fermé le plus de tâches possibles de son sprint.
o S’engage à faire les mises à jour à 10h30 tous les jours pour pouvoir se pencher sur
autre chose.
• Mike
o S’est occupé des tests d’acceptante (faire des recherches, s’assurer que tout
fonctionne correctement).
o Et va continuer là-dessus pour la fin du sprint car il finit demain.
• Mélanie

151
.
o Nadir remarque que l’écriture d’articles commence à la rendre folle. Donc il
annonce qu’on discutera sur les tâches dans les prochains sprints. Elle en profite
pour dire qu’elle souhaite travailler et apprendre sur des projets de codage du site
notamment dans la fonction de design (comme Pierrick avait l’habitude de faire).
• Nadir
o Annonce à l’équipe qu’on vient de signer le contrat avec Nadir. En profite aussi
pour annoncer quel sera le suivi spécifique à faire avec CIk Telecom.
• Sara
o Demande à Nadir de fermer ses tâches.
o Passé du temps sur les suivis avec Transat Telecom et Teksavvy et demande un peer
review sur le travail exécuté.
o A également mis en ordre toutes les traces de CRM sur Hubspot. Nadir souhaite que
Sara détermine le statut du client mais dit qu’on en reparle plus tard. Sara insiste
d’en parler pendant la réunion car sinon ils n’aborderont plus le sujet et Sara ne
pourra pas fermer sa tâche entièrement. Nadir explique alors ce qu’il entend par
statut (prospect, lead, client, …).
o Nadir demande à Sara d’entretenir les ventes même si les clients ne répondent pas.
• Guillaume
o Finir le test de l’alerte et activation des liens de Cik Telecom.
5. Liste des figures
5.1. Figure 1
Figure 1 : schématisation du fil conducteur de la recherche

152
.
5.2. Figure 2
Figure 2 : illustration de 3 obstacles à combattre
5.3. Figure 3
Figure 3 : illustration des facteurs influençant la performance d’une entreprise
5.4. Figure 4
Figure 4 : facteurs managériaux négatifs induisant un silence organisationnel chez

l’individu

153
.
5.5. Figure 5
Figure 5 : Modèle conceptuel : association entre silence organisationnel et la performance

de l’employé à travers le rôle médiatique du leadership éthique.
Adapté de Zehir, C., & Erdogan, E. (2011, p.1395)
5.6. Figure 6
Figure 6 : illustration des 4 recommandations managériales

Barata Carrilho 13881300 2018

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"Le développement des startups en contexte d’incertitude et

l’analyse de la prise de décision dans une équipe multiculturelle"

Barata Carrilho, Sara

CITE THIS VERSION

Available at: http://hdl.handle.net/2078.1/thesis:15414 [Downloaded 2020/03/19 at 17:51:51 ]

Louvain School of Management (LSM)

Le développement des startups en contexte d’incertitude

Année académique 2017-2018

Chaussée de Binche, 151 - 7000 Mons, Belgique www.uclouvain.be/lsm

Mémoire à titre confidentiel

Mots clés : contexte d’incertitude, dissidence stratégique, prise de parole, silence

Mémoire à titre confidentiel

Je voudrais sincèrement remercier ma promotrice, Julie Hermans, qui a accepté de

Je tiens également à remercier l’équipe managériale de l’entreprise, qui a accepté de

Mémoire à titre confidentiel

Table des matières

Mémoire à titre confidentiel

4. Discussion des résultats ..................................................................................................... 55

Mémoire à titre confidentiel

4.30. Daily Meeting 15/05 .......................................................................................................... 146

Mémoire à titre confidentiel

Aujourd’hui, les entreprises désirent montrer aux consommateurs un développement stable et

Mémoire à titre confidentiel

de recherche. Ensuite, nous présentons la startup sélectionnée en expliquant brièvement son

Mémoire à titre confidentiel

1. Formulation de la question de recherche

Mémoire à titre confidentiel

Mémoire à titre confidentiel

Figure 1 : schématisation du fil conducteur de la recherche

Le figure ci-dessus schématique l’utilité de cette recherche exploratoire. Le point de départ se

Mémoire à titre confidentiel

Mémoire à titre confidentiel

Nous avons organisé notre cadre théorique en deux chapitres.

Le premier chapitre examinera le contexte d’incertitude dans lequel se développe la startup

Chapitre 1 : Contexte d’incertitude

Mémoire à titre confidentiel

groupes, institutions ou individus externes à l’entreprise. Le contexte d’incertitude pour une

Les changements continus affectent le processus décisionnel nuisant à la performance de

1.2. Gestion managériale face au processus décisionnel incertain

Mémoire à titre confidentiel

1.2.1. Attitude de planification de risque

Dans la gestion du processus décisionnel, les éléments imprévus rendent difficile

Figure 2 : illustration de 3 obstacles à combattre

Lorsqu’un imprévu surgit, la personne responsable de la maîtrise du risque ne détient pas

Mémoire à titre confidentiel

1.2.2. Innovation managériale

Plusieurs auteurs défendent l’approche d’innovation managériale pour s’ajuster à l’incertitude

Mémoire à titre confidentiel

D’une part, la méthode de sélection consiste en la mise en évidence de plusieurs approches en

Chapitre 2 : Analyse de la prise de parole au sein d’une équipe

Mémoire à titre confidentiel

favorisent le développement du processus décisionnel (cf. efficacité de la communication

La prise de parole se reflète à travers la communication organisationnelle qui, selon Giroux

Mémoire à titre confidentiel

2.2. Dissidence stratégique

Mémoire à titre confidentiel

Figure 3 : illustration des facteurs influençant la performance d’une entreprise

Premièrement, nous commencerons par la définir dans un contexte organisationnel.

Mémoire à titre confidentiel

De plus, plusieurs études combinent le concept de dissidence stratégique à la performance d’une

Toutefois, la dissidence stratégique peut nuire à la performance de l’organisation. Nijstad et

Mémoire à titre confidentiel

2.2.2. Efficacité de la communication organisationnelle