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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

Práticas Ágeis

Aula 4
Professor:
Dr. Edilson Giffhorn, PMP, IPMA

20/03/2020
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Sumário
1. Introdução

2. Agile Project Management

3. Práticas de Agile Project management

4. Questionário

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1. Introdução

➢ Os consumidores querem e esperam produtos inovadores: mais rápidos,

mais baratos e com melhor qualidade do que aqueles do passado.

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➢ Para os trabalhadores do conhecimento as ferramentas de negócios

melhoraram a capacidade de ser produtivos, aumentando as expectativas de
trabalho.

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➢ Contudo, em vez de:

Expectations
Expectations
Consumer

Business
▪ Produtividade dirigida para proporcionar
Valor ao Cliente;

➢ Normalmente ocorre:
Expectations
Consumer

▪ Desalinhamento de definições de valor;

➢ Ou:
Expectations
Expectations
Consumer

Business

▪ Substancial oposição ao Valor do Cliente.

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Agile Project Management

(APM)

➢ Influências históricas:

✓ Walter Shewhart: Plan-Do-Study-Act; controle estatístico;

✓ Edward Deming: PDCA, TQM;

✓ Toyota: Toyota Production System;

✓ Peter Drucker: Knowledge Worker;

✓ Womack e Jones: Lean Thinking;

✓ Eliyahu Goldratt: TOC;

✓ Tom Gilb: Evolutionary Systems Delivery (EVO)

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✓ Crystal Methods;

✓ Lean Software Development;

✓ Dynamic Software Development Method;

✓ Feature Driven Development;

✓ eXtreme Programming;

✓ Adaptive Software Development;

✓ Manifesto for Agile Software Development (2001):

http://www.agilemanifesto.org

✓ Declaration of Interdependence (2005): http://www.pmdoi.org/

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❖ Evolutionary Systems Delivery :

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❖ Crystal Methods:

▪ 14 práticas, 10 regras e 25 produtos.

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❖ Dynamic System (Software) Development Method:

▪ 15 práticas, 12 regras e 23 produtos do trabalho.

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❖ Feature Driven Development:

▪ 8 práticas, 14 regras e 16 produtos do trabalho.

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❖ eXtreme Programming:

▪ 28 práticas, 7 regras e 7 produtos do trabalho.

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❖ Adaptive Software Development:

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Metodologias Ágeis

➢ eXtreme Programming ;

➢ Scrum;

➢ Crystal Methods;

➢ Feature Driven Development;

➢ Dynamic Systems Development Method.

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Estruturas (Frameworks) Ágeis

➢ Agile Project Management;

➢ Agile Management;

➢ eXtreme Project Management.

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➢ Principais princípios ágeis são:

✓ Foco no Valor do Cliente - alinhar visões de projeto, produto e equipe para

oferecer melhor qualidade de produto, mais rápido e mais barato;

✓ Lotes pequenos - criar um fluxo de valor para os clientes por entrega de

recursos em pequenos incrementos (chunking);

✓ Equipes pequenas e integradas - colaboração intensa através de

comunicação face-a-face; diversificação em equipes integradas, auto-
organizadas e autodisciplinadas;

✓ Pequenas Melhorias Contínuas - as equipes refletem, aprendem e se

adaptam à mudança; o trabalho informa o plano.

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➢ Assim, é preciso identificar itens prioritários e entregá-los rapidamente

usando:

✓ Lotes pequenos;

✓ Pequenas equipes integradas;

✓ Melhorias pequenas e contínuas.

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➢ Entrega de Valor ao Cliente com Agile Project Management:

✓ O produto certo, na hora certa, pelo preço certo;

✓ Qualidade superior: produto projetado para poder ser ajustado,

flexibilidade para mudar;

✓Aumento do throughput: projeto iterativo e incremental e chunks com

antecipação da entrega de valor.

✓Redução de Perdas: processos enxutos, eficientes, com custos mais baixos e

maior produtividade.

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Principais Práticas Ágeis

✓ Release Planning;

✓ Sprint Planning;

✓ Daily Scrum/Standup;

✓ Fixed-length sprints;

✓ Sprint Review;

✓ Sprint Retrospective.

➢ Sprint: reunião dos envolvidos no projeto para promover um

desenvolvimento mais focalizado.

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Sistemas Adaptativos

➢ Os sistemas vivos são complexos, na medida em que consistem em um

grande número de agentes autônomos interagindo uns com os outros de
muitas maneiras;

➢ A interação de agentes individuais é governada por regras simples e

localizadas e caracterizada por um feedback constante;

➢ O comportamento coletivo é caracterizado por uma ordem de

superposição, auto-organização e uma inteligência coletiva unificada de tal
forma que o grupo não pode ser descrito como a soma de suas partes;

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➢ A ordem complexa, conhecida como ordem emergente, surge do próprio

sistema, e não de uma força dominante externa;

➢ Esses complexos e auto-organizáveis Sistemas Adaptativos Complexos (CAS)

são adaptativos, pois eles reagem de forma diferente sob diferentes
circunstâncias e coevoluem com seu ambiente.

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Projeto Adaptativo

➢ Um projeto caórdico combina harmoniosamente características do caos e

da ordem; liberdade e controle, otimização e exploração, concorrência e
cooperação.

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➢ Projetos ágeis podem ser vistos como caórdicos:

▪ Concorrência e Colaboração:

o Agentes: Particulares;

o Modelos Mentais para alinhamento;

o Grupos: equipes de projeto.

▪ Emergência e Auto-Organização:

o Interações/feedback: Intercâmbio de informações e relações entre

indivíduos;

o Regras Simples: Práticas XP/Scrum/Feature Driven Development

(FDD);

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▪ Aprendizagem e adaptação:

o Aprendizagem: observação, monitoramento, medição e reflexão;

o Adaptação: mudanças de processo, ajustes de equipe;

o Ambiente: ambiente do projeto.

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2. Agile Project Management

➢ O Agile Project Management é:

❑ Liderar equipes de projeto na criação e resposta às mudanças por meio de:

✓Lotes pequenos;

✓Pequenas equipes integradas;

✓Melhorias pequenas e contínuas.

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❑ Light touch leadership: o trabalho de energizar, proporcionar empowerment

e capacitar equipes de projeto para entregar rápido e confiável valor ao
cliente:

✓Ao envolver os clientes;

✓Aprendizagem contínua e adaptação às suas necessidades e ambientes

em mutação.

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➢ A transição de algumas habilidades tradicionais de gerenciamento de

projetos são necessárias para o APM:

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3. Práticas de Agile Project Management

1) Equipes Orgânicas:

❑ Objetivos -

✓Estruturar e construir equipes ágeis auto-organizadas baseadas em um

modelo orgânico de CAS;

✓Integrá-la efetivamente na empresa maior.

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❑ Implicações -

✓Ver as equipes como CAS orgânico;

✓Reconhecer a diferença entre as estruturas formais e informais da

equipe e estruturar equipes ágeis de acordo com as diferenças;

✓Moldar grupos de indivíduos em equipes ágeis de alto desempenho;

✓Integrar essas equipes na empresa ágil maior.

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➢ Defina os papéis de forma holística para que os membros da equipe possam

se tornar Especialistas Generalizadores (ou Versatilistas).

❖ Especialista em Generalização: alguém com uma ou mais especialidades

que busca ativamente adquirir novas habilidades em especialidades
existentes, bem como em outras áreas.

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2) Visão Orientadora:

❑ Objetivos -

✓Criar uma visão compartilhada ou modelo mental para conduzir o

comportamento em projetos ágeis;

✓ A Visão Orientadora é um agregado de três visões de componentes:

visão de equipe, visão de projeto e visão de produto.

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❑ Implicações -

✓Desenvolve a visão da equipe para conduzir o comportamento da

equipe;

✓Criar visão de projeto para direcionar o comportamento do projeto;

✓Facilitar a visão do produto para impulsionar a evolução do projeto.

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➢ Vision Box:

▪ Frente:

o Nome do Produto;

o Representação gráfica;

o 3 ou 4 principais características (o que faz comprar).

▪ Verso:

o Recursos/Benefícios detalhados;

o Requisitos Operacionais (restrições, padrões, etc.).

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3) Regras Simples:

❑ Objetivos -

✓Implementar um conjunto de regras de metodologia simples e

adaptáveis que permitam que equipes ágeis forneçam valor de negócios
de forma rápida e confiável.

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❑ Implicações -

✓Avaliar o ambiente para determinar suas características;

✓Identificar e implementar um conjunto simples de regras de

metodologia que seja coerente com o ambiente;

✓Aperfeiçoar a disciplina necessária para a aplicação contínua e

consistente das regras simples.

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✓ O ambiente da organização é estável ou turbulento?

✓ Que tipo de planejamento estratégico faz?
✓ Como é alavancada a tecnologia?
✓ Qual é a cultura evidente?
✓ A estrutura organizacional é burocrática ou orgânica?
✓ Como a equipe vê o gerenciamento?

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❑ Regras How-To: principais características do processo -

✓ Viabilidade, Descoberta de Projetos;

✓ Planejamento de Liberação e Iteração;

✓ Backlogs de produtos e iteração;

✓ Acompanhamento através de gráficos Burn-down;

✓ Equipe colocada em salas de equipe;

✓ Equipe principal dedicada ao projeto.

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❑ Regras Boundary: para definir a ação permitida -

✓Estimativas feitas apenas por participantes;

✓Priorização feita apenas pelos demandantes do produto.

❑ Regras de Prioridade: classificar as oportunidades de trabalho -

✓Prioridades sempre decididas nas Reuniões de Planejamento das Sprint.

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❑ Regras de Tempo: para definir e sincronizar o ritmo de entrega -

✓Sprints de 3 semanas de duração.

❑ Regras de Saída: para minimizar os custos irrecuperáveis-

✓Sprint Reset permitido em circunstâncias extremas.

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4) Informações Abertas:

❑ Objetivos -

✓Criar um fluxo aberto para troca de informações entre os membros da

equipe do projeto e entre outros grupos externos associados.

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❑ Implicações -

✓Reorganizar as instalações da equipe e instituir práticas ágeis de

compartilhamento de informações;

✓Analisar o tempo gasto para trocar informações com grupos externos

para identificar e reduzir o tempo de ciclo de informação;

✓Estruturar a conversação da equipe do projeto para gerar trocas de

informações transformadoras entre os membros da equipe do projeto.

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❖ Incentivos à disseminação de informações:

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❖ Workshops colaborativos:
▪ Área comum para colaboração;
▪ Redutos para privacidade -
o Telefonemas;
o E-mails;
o Internet;
o Outras tarefas individuais.
▪ Rascunhos de informação abertos.

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❖ Encontros Matinais Diários (Standup Meeting/Followup):

▪ Cada participante responde três questões-
o O que fez ontem?
o O que vai fazer hoje?
o O que tem pela frente?
▪ Não são sessões de reporte para o gerente;
▪ São compromissos dos membros perante a equipe.

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5) Toques Suaves (Light Touch):

❑ Objetivos -

✓Gerenciar equipes com um estilo que permita autonomia e flexibilidade

da equipe e um foco de valor para o cliente sem sacrificar o controle.

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❑ Implicações -

✓Estabelecer um controle descentralizado que delega a tomada de

decisões dos eventos frequentes e menos críticos para a equipe;

✓Gerenciar o fluxo de valor do cliente de um estágio criativo para outro;

✓Reconhecer os membros da equipe como pessoas completas (whole-

persons) e tratá-los de acordo;

✓Concentrar-se em pontos fortes, em vez de fraquezas para alavancar a

singularidade das pessoas.

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❖ Aplicável aos outros:

▪ Cada pessoa é única e tem pontos fortes e fracos únicos;
▪ Os grandes gerentes reconhecem que tentar padronizar o comportamento
humano é inútil e não desperdiçam seu tempo tentando mudar as pessoas;
▪ Em vez de se concentrarem nas fraquezas, eles se baseiam nos pontos fortes
pessoais de seus membros da equipe e os ajudam a se tornar mais do que já
são.

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❖ Aplicável a si próprio:
▪ Descubra o que você não gosta de fazer e pare de fazê-lo;
▪ O ponto central é sentir-se autêntico, autoconfiante e criativo.

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6) Liderança Adaptativa:

❑ Objetivos -

✓Acompanhar e monitorar o projeto para dar feedback oportuno e

relevante;

✓Instituir procedimentos sistêmicos de aprendizagem e adaptação;

✓Ajudar o Agile Manager a manter uma presença de liderança que anime

a equipe.

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❑ Implicações -

✓Acompanhar e monitorar as práticas de APM para garantir a sua

aplicação adequada e os resultados desejados;

✓Aprender e adaptar continuamente de acordo com o feedback obtido;

✓Encarnar uma liderança que inspira e energiza a equipe.

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❖ Obter Feedback Diário da Equipe:

▪ Ferramenta Plus-Delta –
▪ Dar alguns minutos diários para que a equipe forneça feedback sobre o
projeto;
▪ Registrar em um formato tabular em quadro branco ou flipchart;
▪ Colocar as coisas que estão funcionando na coluna Plus e as que precisam de
melhoria na coluna Delta;
▪ Deixar isso como um disseminador de informação, lembrete constante.

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4. Questionário

1. Descreva as seis práticas do Agile Project Management, seus objetivos e

implicações.

2. O que é um gráfico de Burn-down?

3. Quais as características de uma organização caórdica?

4. Quais são os principais princípios ágeis?

5. O que são sistemas adaptativos?

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Referências:
AUGUSTINE, S. Introduction to Agile Project Management, PMI Northern Italy Chapter,
2007.
RICO, D. F. Business value of agile methods, 2009.

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