¿QUE IMPULSA A LOS EMPLEADOS DE MICROSOFT?

La realidad del desarrollo de software en una compañía inmensa como Microsoft (tiene
más de 48,000 empleados) es que muy buena parte del trabajo consiste en días de
aburrimiento salpicados de horas tediosas. Se pasa el tiempo en una oficina aislada; se
escribe código y se participa en juntas donde se buscan y evalúan cientos de errores
reales y potenciales. Con todo, Microsoft no tiene problemas para encontrar y retener
programadores de software que trabajan larguísimas horas y se obsesionan con la
meta de despachar el producto.

Desde el día en que los nuevos empleados comienzan a trabajar en Microsoft, saben
que son especiales y que su compañía es especial. Todos los nuevos tienen algo en
común: son inteligentes. La compañía se enorgullece de someter a todos sus
candidatos a agotadoras "entrevistas recurrentes" durante las cuales enfrentan un
bombardeo de rompecabezas de parte de sus futuros colegas, para ver cómo piensan.
Sólo los mejores y los más brillantes sobreviven y se convierten en empleados. La
compañía lo hace porque sus trabajadores realmente creen que es especial. Por
ejemplo, hay una gran tolerancia a la inconformidad. ¿Creería usted que un probador de
software llega a trabajar todos los días vestido con un extravagante atuendo
Victoriano? El hilo que une a los miembros de Microsoft es la convicción de que la
empresa tiene el destino manifiesto de cambiar al mundo. La mínima decisión de un
programador puede tener una importancia desmesurada si tiene efecto en un nuevo
lanzamiento que llegarán a usar 50 millones de personas.

Los empleados de Microsoft son famosos por esforzarse horas extras. Un gerente
de programas recordó "En mis primeros cinco años era el prototipo de Mícrosoft. Vivía
de cafeína, hamburguesas de máquina, cerveza gratis y 20 horas de trabajo al día [...]
No tenía una vida privada [...] Consideraba que todo lo que queda fuera de las
instalaciones era necesariamente malo". Últimamente las cosas han cambiado. Todavía
hay muchas personas que trabajan 80 horas por semana, pero lo más común es de
60 a 70 y algunos incluso hacen trabajo en 40 horas.
Ningún análisis de la vida de los empleados de Microsoft estaría completo sin mencionar
su lucrativo programa de opciones accionarias. Microsoft ha creado empleados
millonarios, y más rápidamente, que cualquier otra compañía de la historia
estadounidense: más de 10,000 a finales de la década de 1990. Desde luego, la
compañía es más que un lugar para hacerse rico, pero los ejecutivos no se olvidan de
que el dinero importa. Un ex administrador asevera que el departamento recursos
humanos lleva una gráfica continua de la satisfacción de los empleados
comparada con el precio de las acciones de la compañía. "Cuando las
acciones estaban al alza, en recursos humanos podíamos apagar los ven-
tiladores y todos decían que estaban contentos. Cuando las acciones bajaban,
podíamos darles masajes a los empleados y se quejaban de que eran
demasiado bruscos." En los alegres años de la década de 1990, cuando el pre-
cio de las acciones de Microsoft se duplicaba cada pocos meses y eran
predecibles las particiones accionarias anuales, los empleados no sólo
participaban en el destino manifiesto de Microsoft, sino que entre tanto podían
hacerse ricos. En la primavera de 2002, con el mundo en una recesión, los
precios de las acciones a la baja y la desaceleración del crecimiento de los
productos de Microsoft, no estaba claro qué impulsaba a los empleados a
continuar el dominio de la compañía sobre el sector del software.

Preguntas

 Si fuera programador, ¿le gustaría trabajar en Microsoft? ¿Por qué?

 ¿Cuántas actividades de este caso puede vincular con teorías
específicas de la motivación? Anote las actividades, las teorías de la
motivación y explique cómo se aplican.
 Conforme aumenta el tamaño de Microsoft y se reduce su ritmo de
crecimiento, ¿cree usted que la administración tendrá que modificar sus
esquemas de motivación? Profundice.

Fuente: Basado en M. Gimein, "Smart Is Not Enough!", en Fortune, 8 de enero

de 2001, pp. 124-36.