Вы находитесь на странице: 1из 79

Управление талантами:

фокус на совершенство
Управляя человеческими ресурсами
в экономике знаний
Патрик Мерлеведе
Патрик Мерлеведе
Управление талантами: фокус на совершенство
Управляя человеческими ресурсами в экономике знаний

Управление талантами: фокус на совершенство


Управляя человеческими ресурсами в экономике знаний
Патрик Мерлеведе
1-е издание
© 2014 Patrick Merlevedes & bookboon.com
ISBN 978-87-403-0740-5

2
Управление талантами: фокус на совершенство Содержание

Содержание

1. Введение
1.1. Как создать кейс по управлению талантами
1.2. Содержание и цели книги

2. Сначала стратегия
2.1. Стратегия помогает определить приоритеты

3. Как люди достигают результатов


3.1. Связь между желанием, знанием и способностью достигать
3.2. Установки, фильтры и метапрограммы
3.3. Знания, ценности и убеждения
3.4. Навыки
3.5. Необходимые условия для управления талантами

4. Фокус на совершенство
4.1. Опасность общих решений и других упрощений
4.2. Моделирование совершенства
4.3. Использование модели

5. Привлечение талантов:  отбор и оценка


5.1. Процесс отбора
5.2. Привлечение правильных кандидатов
5.3. Некоторые заметки о резюме
5.4. Наём лучших кандидатов
5.5. Ассессмент и оценка 360 градусов
5.6. Результативность методов отбора
5.7. Предупреждения

6. Развитие талантов: обучение и коучинг


6.1. Анализ потребности
6.2. Некоторые размышления о тренингах
6.3. Коучинг в контексте управления талантами
6.4. Управление знаниями и креативность

7. Интеграция талантов: лидерство и командообразование


7.1. Интеграция лидеров в культуру компании
7.2. Программы введения в должность
7.3. Стратегические решения могут убить ключевые таланты
7.4. Построение команд

8. Позитивная оценка и вознаграждение талантов


8.1. Обратная связь и ответственность
8.2. Системы оценки и вознаграждения
8.3. Выход

3
Управление талантами: фокус на совершенство Содержание

9. Удержание и планирование карьеры


9.1. Не допускайте выгорания ключевых талантов
9.2. Гибкость и неполная занятость
9.3. Управление знаниями и планирование карьеры

10. Программы для высокопотенциальных сотрудников


10.1. Отбор кандидатов в программу
10.2. Проведение программы и оценка результатов
10.3. Партизанские проекты для находчивых

11. Дизайн должности

12. Жизненный цикл таланта:  максимальное использование потенциала


12.1. Измерение успеха
12.2. Возврат на инвестиции
12.3. Жизненный цикл таланта – полный чеклист
(для каждой ключевой позиции)
12.4. Как инструменты jobEQ используются на каждом этапе
жизненного цикла таланта

13. Заключения

Приложение 1. Некоторые факторы, на основе которых стоит выбирать


инструмент оценки

Биография автора

Примечания

4
Управление талантами: фокус на совершенство Благодарности

Благодарности
Практическое знание не создается на необитаемом острове – для этого нужно работать
вместе с другими. Многие концепции из этой книги позаимствованы из моих прошлых
книг, а также из опыта работы с инструментами, созданными в Jobeq.com. Поэтому
я хотел бы поблагодарить многих, внесших вклад в мои книги, а также тех. С кем я
работал вместе в течение многих лет. Я хочу поблагодарить партнеров сети JobEQ и
своих клиентов. Большая часть моей экспертизы возникла в результате ситуаций, когда
я был вынужден изыскивать креативные решения проблем клиентов и партнеров. Гарри
Трумен как-то сказал: «Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что вам
будет не важно, кому достанутся лавры». Я лишь немного изменил бы цитату: «Вы можете
добиться чего угодно в жизни при условии, что цените по достоинству сделанное другими».
Для перечисления каждого не хватит места, но я особенно хотел бы отметить Аннели
Бланделл, Карла Харшмана, Дэвида Классена, Дени Бриду, Дениса Колмана, Эвелинн Ван
Моссевелде, Джилл Колби, Мела Лиау, Питера ванн Дамма, Стивена Вармойса, Венсана
Десме и Вима Тилеманса, которые поделились своим опытом для этой книги. И наконец
особая благодарность достается Дени Бриду, который осуществил финальную редактуру.

5
Управление талантами: фокус на совершенство От автора

От автора
В 1989 году, когда я проходил курсы в Университете Лёвена, посвященные, например,
продвинутым информационным системам и компьютерным приложениям в менеджменте,
я заинтересовался областью, которая сейчас называется управлением знаниями.
Следствием этого интереса стало то, что я решил пройти вторую магистерскую программу
в этом университете и углубить свои знания в когнитивных науках. Там я обнаружил,
что наибольшей проблемой в «приобретении знаний» является сбор знаний талантливых
профессионалов, работающих в компании. После этого я начал свою профессиональную
карьеру как инженер по знаниям, консультант, который специализируется в извлечении
знаний и построении моделей совершенства. После нескольких лет работы для меня
стало очевидно, что вместо приобретения знаний топовых специалистов лучше сделать
акцент на более эффективном управлении этими специалистами и, следовательно, я начал
фокусироваться на людях и их талантах.

Красной нитью через все 25 лет моей карьеры проходит интерес к развитию лучших
способов использования знаний и талантов в организациях и повышению пользы как для
самих сотрудников, так и для организаций, в которых они работают.

Эта деятельность привела к созданию компании jobEQ.com в 2001 году, основное


направление работы которой – помощь людям в поиске работы их мечты и развитии
их талантов, а также помощи организациям в лучшем использовании талантливых
сотрудников. На момент написания этой книги jobEQ обучила профессионалов в более
чем 30 странах на каждом континенте. Люди из 180 стран заполнили опросники, сделав
нас поистине глобальной компанией. Чтобы обеспечить рост jobEQ, я продолжил
содействовать компаниям, тренерам, коучам и консультантам всего мира в решении их
проблем в области управления талантами.

Данная книга подводит итог лучшим практикам, свидетелем применения которых на


протяжении последних 25 лет был автор и которые относятся ко всевозможным областям
бизнеса, где важно управление талантами. Цель автора – предложить практически
ориентированную книгу, без излишнего углубления в теории или техники. Написанное в
книге может, на первый взгляд, показаться простым, но на самом деле становится настоящим
вызовом при попытке внедрения в практику бизнеса. Целостное применение подхода,
описанного в книге, к сожалению, чаще является исключением, чем общепризнанной
практикой: либо процесс проходит с ошибками, либо руководители теряют фокус и
сворачивают необходимые изменения. Успешная стратегия управления талантами требует
долгосрочного видения и систематического подхода к внедрению. Автор надеется, что
данная книга послужит ресурсом, который поможет создать видение интегрированной
системы управления талантами и сохранить мужество, чтобы следовать ему!

Патрик Мерлеведе
Основатель jobEQ
1 октября 2014

6
Управление талантами: фокус на совершенство Введение

1. Введение
«Найти радость в работе – это как открыть фонтан вечной молодости»
Перл Бак1

1.1 . Как создать кейс по управлению талантами

Управление талантами может выглядеть только модным словечком, но в действительности


оно вполне оправдано.

Согласно исследованию компании Vives, спонсированному Google, примерно 10 процентов


от общей численности людей, работающих в странах Европейского Сообщества в 2011
году (то есть около 21,8 миллионов человек) связаны с высокими технологиями. Рост по
сравнению с 2000 годом составил 20 процентов. Часть из этих должностей находятся в ICT2
(информационно-коммуникативные технологии), фармацевтике, биотехнологической
и аэрокосмической отраслях, но большинство работников с образованием в науке,
технологиях, инженерном деле и математике можно также включить в эти цифры3.
Каждый из них – это талант, которым нужно управлять. Такие сотрудники пользуются
большим спросом, поскольку они производят существенную долю экономической
ценности. Учитывая это, не стоит удивляться, что средний уровень безработицы подобных
специалистов остается ниже 4% даже в условиях экономического кризиса.

Другие типы талантливых сотрудников, требующих особого внимания, можно найти


среди специалистов, которых остро не хватает. Примерами тут служат врачи, медсестры,
техники, продавцы и т.д.

В 1997 году компания McKinsey начала исследование, выявившее, что война за таланты стала
основной областью, в которой многие организации боролись за обретение конкурентного
преимущества4. В экономике знаний компании соревнуются за то, чтобы нанимать и
удерживать топовые таланты, как среди работников интеллектуального труда, так и среди
руководителей. Возросшая трудовая мобильность делает эту проблему еще более сложной.
Поэтому неудивительно, что в Великобритании 84% организаций испытывают трудности
при найме. 65% годами жалуются на нехватку специалистов с необходимыми навыками.
Прочие жалобы включают слишком высокие ожидания по зарплате (46%) и недостаточный
опыт кандидатов (37%)5.

Если мы принимаем это во внимание, то для нас вряд ли будет сюрпризом, что такие
высокотехнологичные компании, как Google, Apple, Intel, Pixar, Intuit и Adobe Systems
заключают тайные соглашения об отказе от переманивания сотрудников друг друга6.

Управление талантами – это более позитивный подход к данной проблеме, и в 2014


году более половины работодателей в Великобритании применяли подход управления
талантами в своих организациях, а три четверти (76%) самых крупных организаций
(более 5000 работников) проводили мероприятия по управлению талантами7. Эта область
начинает восприниматься со всей серьезностью, поскольку компании осознают, что люди
являются их самым важным активом, и этот актив утекает из компании каждый день. Но

7
Управление талантами: фокус на совершенство Введение

даже компания, уже работающая над проблемой, признает, что многое еще предстоит
сделать8.

Целью управления талантами является наём, удержание и развитие талантов и знаний,


имеющихся у персонала. Взгляд на процессы и мероприятия, предпринимаемые
профессионалом в области управления талантами, приводит к вопросу, что необходимо
сделать на каждой стадии жизненного цикла таланта, начиная с первого дня, как сотрудник
привлекается к работе в компании, до дня его ухода. С точки зрения отдельного сотрудника,
современная система управления талантами 21 века требует сочетания философии с
позитивной психологией и эмоциональным интеллектом.

Важно заметить, что здесь управление талантами включает в себя не только работу с
талантливыми индивидуумами. Агрессивно нанимать и продвигать отдельных людей
только потому, что они «талантливы», недостаточно. Еще в 2002 году Малколм Гладуэлл
в своей статье «Миф о таланте» предостерег от этого, используя Enron в качестве примера
того, как талантливые люди могут привести к катастрофе9. В этой книге рекомендуется
определить, какие ключевые позиции критически важны для организации и главным
образом фокусироваться на них. Изучайте опыт лучших профессионалов на этих
позициях. Вместо продвижения талантливых личностей изучайте, что они делают не так,
как их коллеги, занимающие ту же должность, и переносите их навыки и установки на
других членов команды. Также обеспечьте правильное управление на уровне команды,
стимулирующее нужные навыки и установки. Взращивайте талантливые команды, а не
отдельных людей.

1.2. Содержание и цели этой книги

Эта книга не охватывает полный курс управления персоналом или курс по юридическим
аспектам трудоустройства. Она скорее об улучшении текущей практики работы с
талантливым персоналом внутри компании и привлечении новых талантов. С точки
зрения организации, речь идет о выявлении успешности, уникальной экспертизы. Это
тот прожектор, который вы направите на лучших сотрудников своей компании. Учитесь
у них. Научите руководителей мотивировать их. Наймите других – похожих на них.
Стимулируйте обмен и передачу их компетенций. Проводите с ними коучинг, чтобы еще
повысить их продуктивность и помочь другим стать такими же успешными.

Для успеха любой интегрированной HR-практики нужны четыре ключевых фактора:


«Наём  – по установкам, обучение – по компетенциям, коучинг – для продуктивности,
управление  – для удержания». Для достижения успеха еще нужно соединить результаты
оценки с системой оплаты таким образом, чтобы привлекать, развивать и удерживать
топовые таланты. Другие мероприятия в рамках управления талантами включают в себя
планирование и развитие кадрового резерва и управление сотрудниками с высоким
потенциалом. И всё это должно быть привязано к организационной стратегии.

В данной книге будут рассмотрены в подробностях все эти темы и показано, как
современная система управления талантами может добавить ценности организации,
если не будут совершены часто встречающиеся ошибки HR-профессионалов. Помимо

8
Управление талантами: фокус на совершенство Введение

управления талантливыми сотрудниками, выполняющими специфические функции


с высокой добавленной ценностью, другой тип управления талантами фокусируется
скорее на определении сотрудников с высоким потенциалом, это от 3 до 10% «лучших
учеников», которые скорее всего будут среди тех сотрудников, кого повысят в ближайшие
годы, и кто в конечном итоге станет лидерами организации. С этим вторым подходом мы
познакомимся в главе про программы для сотрудников с высоким потенциалом.

Вступление

С точки зрения личности, эта книга о счастье! О том, чтобы помогать людям находить
работу их мечты. И, как учил своих учеников Аристотель много веков назад, удовольствие
от работы привносит в работу совершенство. Исследование Михая Чиксентмихайи
показывает, что когда люди находятся в пиковом состоянии потока, они фокусируют
свою энергию на выполнении работы часто с гораздо более высокими результатами.
Поэтому данная книга начнется с объяснения некоторых ключевых концепций мотивации
и отношения к работе, которые необходимо принимать во внимание, чтобы создать
действенную практику управления талантами. Глава в конце книги будет сфокусирована
на практиках, когда сами сотрудники проявляют инициативу, чтобы сделать свою работу
полной смысла и приносящей удовольствие.

9
Управление талантами: фокус на совершенство Сначала стратегия

2. Сначала стратегия
«Стратегия – это о выборе, компромиссах;
Она о том, чтобы намеренно выбирать быть другим»
Майкл Портер

Интерес к компетенциям в управлении человеческими ресурсами впервые был заявлен


Дэвидом МакКлелландом (профессором Гарварда) в его работе «Тестирование компетенций,
а не интеллекта», которая была опубликована в журнале «Американский психолог» в
1973 году. Он рекомендовал организациям определять характеристики, необходимые
для успешного выполнения работы, путем сравнения успешных сотрудников с менее
успешными и использовать для этого подходы, основанные на поведении: собеседования
и симуляции с открытыми завершениями.

В ходе этого исследования МакКлелланд определил несколько краеугольных камней:


Я-концепция (установки & ценности); Знание (информация об области содержания работы)
и Навыки (способность выполнять физическую или умственную работу). В дальнейшем он
подчеркивал, что если два последних можно относительно легко приобрести и развить,
то Я-концепция является наиболее трудной для оценки и развития, и поэтому наиболее
рентабельна при найме.

По мере того как понятие управления по компетенциям становилось популярнее, многие


ученые и вендоры стали развивать каркас компетенций. В начале 2000-х Аннализа Роланди,
в то время являвшаяся консультантом в итальянской компании, которая специализируется
на развитии лидерства, установила, что некоторые компании, занимающиеся оценкой и
развитием, выработали 43 модели компетенций для «лидерства». Количество компетенций в
этих моделях варьировалось от 23 до более чем 70. Однако другое исследование показало, что
оценщиков убеждали всего 5 «компетенций»: навык планирования и организации, способность
убеждать других, лидерские навыки, гибкость и установка на проявление инициативы. Другими
словами, многие из этих моделей компетенций оказались излишне усложненными.

Кроме этого, распространенной ошибкой является представление о том, что для


«серьезного» применения управления по компетенциям или управления талантами
компаниям необходимо применять такой подход к каждой функции внутри организации.
Припоминаю случай, когда директор по продажам увидел, насколько успешна программа по
управлению талантами в другом подразделении. Многие сотрудники этого подразделения
делали одинаковую работу, поэтому программа по управлению талантами охватывала
лишь несколько ключевых позиций. Вместо того чтобы последовать примеру, директор
по продажам решил применить «управление талантами» ко всем позициям. Очевидно,
что когда он столкнулся со стоимостью и сложностью внедрения подобной инициативы,
то решил, что идея нереализуема и отказался от нее. Надо сказать, что лучшим решением
было бы сфокусироваться на ключевых позициях в его собственном подразделении.

10
Управление талантами: фокус на совершенство Сначала стратегия

2.1. Стратегия помогает определить приоритеты

Цель стратегического управления человеческими ресурсами – соединение действий HR-


департамента со стратегическими целями организации. Основные результаты любой
HR-стратегии – достаточно ясная организационная культура, согласованность всех HR-
инициатив, а также сочетание структуры организации с ее целями и распределение
бюджета на достижение этих целей. Но вместо расширения этой темы в целом, давайте
посмотрим, как она влияет на управление талантами.

Вместо того чтобы настаивать на применении управления по компетенциям или управления


талантами по всей организации, оно должно быть привязано к ясной стратегии. Чтобы
достичь этого, начните с определения, какие ключевые функции добавляют больше
ценности и являются значимыми для успеха организации.

Чтобы это сделать, давайте пересмотрим определение «ключевая компетенция». Когда


его применяют к организации, ключевая компетенция проявляется из специфического
набора навыков или технологий производства, которые привносят добавленную ценность.
Они являются сквозным результатом «коллективного научения корпорации». Существуют
4 важных критерия: компетенция добавляет ценность; лишь немногие сотрудники и
немногие конкуренты могут это делать; это трудно воспроизвести, она является причиной
зависти других. Важно фокусироваться на этих ключевых компетенциях, потому что они
могут оказаться трудными для удержания в долгосрочной перспективе или могут потерять
свою важность из-за рыночных изменений.

Как только вы определили ключевые компетенции, вам нужно обеспечить стабильный


поток этих компетенций.

Дейв Ульрих суммировал их 5 ключевыми словами:

• Покупай: привносить новые таланты извне.


• Выращивай: развитие новых талантов через обучение и инвестиции в научение.
• Занимай: приглашение внешних консультантов и специалистов для развития
новых компетенций.
• Увольняй: избавление от сотрудников, которые мешают развитию ключевых
компетенций, имеют продуктивность ниже приемлемого уровня или не могут
научиться новым навыкам.
• Удерживай: уделять внимание удержанию ключевых талантов, которые
являются носителями ключевых компетенций, на всех уровнях.

В этой книге будут предложены стратегии, как обеспечить этот поток компетенций. Но,
как указывает Ульрих, просто фокусировка на компетенциях недостаточна. Необходимо
также обеспечить приверженность сотрудников. «Наличие более компетентных
сотрудников, которые не проявляют приверженности к хорошему выполнению своей

11
Управление талантами: фокус на совершенство Сначала стратегия

работы, подобно попытке выиграть в командном спорте с командой, целиком состоящей из


звезд. Независимо от того, насколько талантливы отдельные игроки, успех любой фирмы
зависит от командной работы, приверженности и верности совместно избранной цели и
стандарту». Поэтому мы также будем фокусироваться и на организационной культуре,
и на построении команд.

Ключевые вопросы для фокусировки на ключевых талантах:


• Какие компетенции вы считаете ключевыми для своей организации? Какие ключевые
компетенции вам понадобятся завтра?
• Кто является обладателем этих ключевых компетенций?
• Кто является талантливыми сотрудниками уже сегодня? Кто может раскрыть свой талант завтра?

12
Управление талантами: фокус на совершенство Как люди достигают Результатов

3. Как люди достигают Результатов


«Установка, а не склонность, определяет результат».
Зиг Зиглар

3.1. Связь между желанием, знанием и способностью

Предположим, вы решили провести следующий отпуск на побережье Бельгии. С учетом погоды


рекомендуем сделать это в июле или августе. Бельгийское побережье отличается самой длинной
трамвайной линией в мире, идеальной для туристов. Теперь предположим, что сейчас середина
дня, и вы решили найти ближайшую трамвайную остановку, чтобы купить билет на завтра
с целью посетить еще одну туристическую достопримечательность. Человек за кассой будет
скорее всего студентом на подработке.

Пока вы стоите перед окошком, интересуясь возможными билетами, которые совмещают


поездку на трамвае со входом в достопримечательность, прибывает группа людей, желающих
сесть на ближайший трамвай, прибывающий через пару минут. Вместо того чтобы отвечать
на ваши вопросы, студент спрашивает, не подождете ли вы пару минут, чтобы эти люди
приобрели билеты раньше вас, дабы не опоздать на трамвай. Как среагируете вы?

Или словами Виктора Франкла: «Между стимулом и реакцией есть пространство. В этом
пространстве лежит наша свобода и власть выбирать нашу реакцию. В нашем ответе лежит
наш рост и свобода».

Рисунок 1. Модель результативности jobEQ

Вышеупомянутая история иллюстрирует все элементы данной диаграммы. «Контекст» – это


касса по продаже билетов на трамвайной остановке. «Событие» – это вы, приближающийся
к кассе. «Фильтр» зависит от установки студента. От него требуется сразу вас заметить,
даже если в течение последних 15 минут к киоску никто не подходил. Учитывая то,
насколько длинными могут быть интервалы между клиентами, студент может читать
книгу, слушать музыку на iPod – другими словами, он может не демонстрировать то

13
Управление талантами: фокус на совершенство Как люди достигают Результатов

клиенториентированное поведение, которое трамвайная компания ожидает от него. Его


начальство предпочитает, чтобы работник был достаточно терпеливым и мотивированным,
чтобы помочь клиенту. Вот каково правильное «Отношение»!

Конечно, установки самой по себе недостаточно. Как только студент вас замечает, ему
придется «Оценить», насколько ваш вопрос требует немедленного действия (учитывая,
что есть другие прибывающие пассажиры и следующий трамвай подойдет через пару
минут). Учитывая эти «Критерии», правильное «Действие» будет заключаться в том, чтобы
обслужить первыми спешащих на трамвай пассажиров. Оценивание также предполагает,
что у оценивающего имеется правильное «Знание». И теперь слово «Ценность» – ключевое
звено в концепции оценки. Один человек оценивает в зависимости от определенных
ценностей, например, обслужить клиентов как можно скорее, чтобы очередь была
минимальной. «Компетенции» имеют отношение к навыкам, которые требуются для
выполнения правильных действий, чтобы достичь желаемых «Результатов».

«Эмоции» возникнут и будут влиять на процесс в целом. Студент может чувствовать себя
неуверенно, когда нужно выбирать из нескольких действий самое срочное, чтобы сделать
его первым. Клиент, которого просят подождать, может возмутиться.

При изучении влияния эмоций на мышление была выявлена сложная сеть нейронных
связей, соединяющих мысли и чувства (потому что эмоции и познание взаимосвязаны).

В качестве вывода приведем блоки, из которых выстраивается процесс от события до


результата:

• Контекст – окружение & культура, в которых происходящее имеет место.


• Событие – условие или стимул, который инициирует поведенческий процесс.
• Фильтр – паттерны установок/мотивации, которые (a) фильтруют и (б) дают
возможность интерпретировать опыт.
• Оценка – стадия, на которой мы создаем (осознанно или бессознательно)
суждения или принимаем решения относительно события.
• Действие – поведение (или его отсутствие), которое мы предпринимаем как
результат цепочки событие-фильтр-оценка.
• Эмоция – чувственный опыт, который не только имеет влияние, но и сам
находится под влиянием каждой стадии потока.
• Результаты – итог или воздействие поведения.

Тот, кто хочет достичь великих результатов, должен управлять всеми стадиями процесса.
Нужно убедиться, что вы наняли людей с правильными установками и ценностями.
Студенты, которые скорее всего будут мотивированы на такую работу, должны иметь такие
ценности, как помощь людям и дружелюбие. Останется только научить их необходимым
знаниям и навыкам.

Обучите их эмоциональной компетентности, чтобы они умели управлять своими


эмоциями и эмоциями клиентов. Предоставьте коучинг на рабочем месте для развития
установок и действий, которые от них требуются. Если вам нужны различные действия, то
ищите источник действия и помогайте сотрудникам менять ограничивающие убеждения.
Убедитесь в том, что руководители создают контекст, в котором есть возможность

14
Управление талантами: фокус на совершенство Как люди достигают Результатов

проявлять результативность, и что они управляют своими подчиненными в соответствии


с мотивацией и установками, которые требуются подчиненным для продуктивной работы.
Все эти вопросы будут подробно разобраны в следующих главах.

В управлении по компетенциям или управлении талантами вышеописанный процесс часто


упрощается до треугольника:

Рисунок 2. Треугольник компетентности

На нем показано, что «Компетентность» = Установки × Знания × Навыки

Установка – это желание делать. Знание трактуется как обладание информацией, а навыки –
способность выполнять.
Некоторых людей называют предрасположенными или талантливыми. Про них говорят,
что у них есть правильная «Склонность» (в противоположность наличию изученного
навыка или знания). Некоторые тесты, как, например, SAT (Академический оценочный
тест), который измеряет правильные склонности к обучению, стремится к соединению
тестирования как склонностей, так и навыков, при этом известно, что для получения
высоких баллов по SAT нужно хорошо учиться. Другие тесты измеряют математические
способности. Не оставляя попыток определить врожденную склонность к математике, все-
таки больше внимания исследователи уделяют приобретенным знаниям и навыкам.
Умейте в виду, что не всегда легко определить, в какой степени результат зависит от навыка
или установки.

В примере, приведенном в начале главы, студенту могла нравиться работа с людьми и


их эмоциями. В этом контексте он мог бы успешно вызвать улыбку у угрюмого клиента,
даже если этот человек был бы недоволен бельгийской погодой (которая слишком часто
меняется). Но также возможен вариант, что студент приобрел навык в ходе изучения
курса «дружелюбие с клиентами» и выучил, что говорить «здравствуйте» и «спасибо»
и одновременно улыбаться – это желаемое поведение на данной работе. И возможно,
если этот выученный навык станет «рутиной», разницу между спонтанным и выученным
поведением будет трудно определить.

3.2. Установки, фильтры и метапрограммы

В первой части этой главы мы показали, что, поскольку наши установки фильтруют
реальность и тем самым определяют, на что мы обращаем внимание, всё начинается с

15
Управление талантами: фокус на совершенство Как люди достигают Результатов

правильной установки. Или, как видит это Уильям Джеймс: «То, на что мы обращаем
внимание, становится нашей реальностью, а то, на что не обращаем внимание, исчезает из
реальности». Таким образом, почему наш мозг нуждается в фильтрах? Просто потому, что
в мозг поступает слишком много информации. Мы можем одновременно воспринимать
лишь 7±2 единицы информации. Объем абсолютной оценки и кратковременной памяти
накладывает жесткие ограничения на количество информации, которую мы в состоянии
принять, обработать и запомнить в любой момент времени. Когда мы сталкиваемся с
информационной перегрузкой, мы можем уделять внимание только части ее, в то время
как остальная часть игнорируется или «отфильтровывается».

Вот пример, который мог произойти с вами. Вы едете на машине домой с работы, думая о
произошедшем днем. Когда вы приезжаете домой, то осознаете, что ехали на «автопилоте»
и вообще не помните, что происходило по дороге, по которой вы ездите каждый день.
Информация попадала в мозг и обрабатывалась бессознательно. Однако фильтры
препятствовали ее поступлению в сознание, в данном случае скорее всего потому, что
это не было необходимо для правильного функционирования. Это показатель вашей
бессознательной компетентности.

Фильтры или способы мышления определяются паттернами установок или мотивации,


также известными как метапрограммы. Вот некоторые примеры категорий метапрограмм:

• Предпочитает ли человек искать проблемы (и решать их) или он фокусируется


на целях?
• Прислушивается ли он к обратной связи от других или предпочитает решать
сам за себя?
• Хочет ли он следовать процедурам или предпочитает искать альтернативные
способы?
• Фокусируется ли он на людях и их эмоциях или более заинтересован в вещах, как
например, владении правильной информацией?
• Насколько он концентрируется на прошлом, настоящем или будущем?

Более полный список метапрограмм с объяснениями можно найти на сайте www.jobEQ.


com/categories.

Ресурс: опросник по отношению к работе и мотивации (iWAM)


Компания JobEQ разработала инструмент, который помогает определять предпочтения человека
с точки зрения установок и мотивации. Демо-версия доступна на сайте jobEQ. Вы можете получить
краткий отчет, который показывает некоторые сильные стороны и зоны развития в этой области.
Полный отчет и коммерческое использование доступны через партнера jobEQ.

3.3. Знание, ценности и убеждения

Когда человек замечает, что происходит некое событие, он переходит на этап оценки.
И следует задать вопрос, насколько человек обладает адекватными знаниями и привержен
правильным ценностям, чтобы принять решение о необходимых действиях.

Пример:
Рассмотрим кейс, когда строительный инспектор должен оценить готовность владения к

16
Управление талантами: фокус на совершенство Как люди достигают Результатов

сдаче в аренду. Инспекцию вызвал наниматель, который обратился в жилищную инспекцию


в надежде получить жилищное пособие при выселении его из этого помещения, если оно
будет признано «непригодным для жилья». Задача инспектора: определить, насколько здание
удовлетворяет ожиданиям.

Само по себе это оценка. Знание, требуемое для проведения жилищной инспекции,
сводится к знанию правил, которым нанимаемое помещение должно соответствовать.
Могут возникнуть некоторые ошибки, если инспектор не знает всех правил или не все
может интерпретировать. Различные ценности также могут вести к различным оценкам:
если инспектор чувствует эмпатию по отношению к нанимателю жилья, то он может
впасть в искушение написать «пасквиль», раздувающий имеющиеся проблемы. С другой
стороны, если он заподозрит, что наниматель жаждет жилищного пособия и сам ухудшил
состояние жилья, это может повлиять на его реакцию в другом направлении, и он
минимизирует проблемы. Такое случается… Если бы существовала только одна возможная
интерпретация, то многие адвокаты остались бы без работы…

Убеждения также могут влиять на процесс оценки. Пример тому есть в мифе о невозможности
выучить второй язык во взрослом возрасте. Когда вы с таким сталкиваетесь, то, возможно,
зададитесь вопросом, на самом ли деле человек «верит» в это или просто использует как
отговорку. Один из моих друзей, занимающийся связями с общественностью, отметил,
что в действительности многие экспаты, приехавшие в Нидерланды, чтобы возглавить
местные филиалы компаний, научаются говорить и понимать по-голландски независимо
от возраста. Точно так же каждый раз, когда бельгийский посол назначается в какую-либо
страну, данный дипломат может еще не знать языка страны, но ему предоставляется 3–4
месяца для изучения языка на достаточном уровне, пока идет процедура подтверждения
назначения.

Ресурс: Опросник по системам ценностей (VSQ)


Сайт jobEQ также предлагает инструмент по изучению предпочтений в ценностях, системах ценностей
и дополнительных культуральных паттернах. Этот инструмент также доступен в демо-версии для
некоммерческого использования. Дополнительные опции и коммерческое использование доступны
через партнера jobEQ.

3.4. Навыки

Даже если сотрудники мотивированы и решают действовать, это не является гарантией,


что они произведут ожидаемые от них результаты. Сотрудник может стать потенциальным
источником проблем из-за отсутствия ключевых навыков, то есть нанести ущерб, даже
руководствуясь благими намерениями. При найме и повышении сотрудника нужно
предварительно определить, какие навыки будут развиты обучением, а какие у кандидата
уже должны быть развиты до этого (например, этим навыкам не будут обучать или такое
обучение окажется слишком сложным, долговременным или затратным). Более того, тот
факт, что у кандидата есть диплом, еще не гарантирует наличие навыков, требуемых для
достижения практических результатов.

Например, при отборе инженера можно предположить, что выпускники приобретают


некие навыки во время обучения, и решить, что диплом будет достаточным доказательством.

17
Управление талантами: фокус на совершенство Как люди достигают Результатов

Однако подчас бывает полезно проверить, так ли это на самом деле. Например, они могут
применять статистические принципы на практике вовсе не потому, что в их дипломе указано
прохождение курса статистики. Владение навыком означает не только знание теории.
Знание, как использовать Excel в качестве инструмента по работе со статистическими
данными, может оказаться более важным, чем заучивание наизусть теории, лежащей
за T-тестом. Точно так же наличие диплома краснодеревщика не означает еще умения
правильно поставить дверь.

Похожий пример имел место во Франции в 2010 году. В средних школах существовал серьезный
дефицит учителей, и правительство решило, что студенты педагогических специальностей
должны быть посланы в школы даже в случае, если они еще не получили практического обучения
по педагогике. Многие такие учителя были поставлены обучать предметам, которыми не
владели. В результате у многих из них возникли проблемы, особенно когда они столкнулись с
недисциплинированными учениками. Однако когда они стали жаловаться на эту ситуацию,
то вместо того, чтобы оказать им поддержку, школьные инспектора стали обвинять их в
недостатке компетентности, утверждая, что «если они не могут держать удар, то нечего
претендовать на эту работу». В результате многие молодые учителя покинули профессию,
даже несмотря на то, что чувствовали к ней призвание ранее. Вместо улучшения ситуации
нехватка учителей по всей стране только обострилась, а многие молодые специалисты начали
свою профессиональную карьеру с серьезного выгорания и негативного опыта. Как говорится,
их послали на верную погибель, можно сказать, что именно это и произошло.

Компания jobEQ разработала методологию моделирования, какие навыки в самом


деле соответствуют мастерству на работе (более подробно об этом рассказывается
в следующей главе). Этот подход основан на поведенческих интервью. Мы также
предлагаем тестовый инструмент, который позволяет клиентам строить инструменты
самооценки или оценки обратной связи 360° на основе смоделированных навыков.
Чтобы опробовать технологию, мы создали несколько опросников, которые доступны
бесплатно в варианте самооценки.

Бесплатные ресурсы: COMET/EQ и COMET/Mentor


На сайте jobEQ вы также можете пройти бесплатно 2 опросника по оценке навыков в области
эмоционального интеллекта и наставничества и коучинга. Эти инструменты построены на основе
книг «7 Steps to Emotional Intelligence» и «Mastering Mentoring and Coaching with Emotional Intelligence».

3.5. Выводы для управления талантами

В качестве резюме можно сказать, что сотрудники работают наилучшим образом, когда
их установки (или метапрограммные предпочтения) и ценности находятся в согласии
с требованиями к их работе. Но, конечно, им также необходимо владеть требуемыми
навыками. Поскольку одним навыкам труднее научить, чем другим, некоторым компаниям
может потребоваться построение программы из серии последовательных задач, которые
необходимо выполнить, чтобы новичок смог достичь необходимого уровня экспертизы.
Например, консалтинговые компании начинают с найма молодых выпускников МВА и
посылают их на проведение аудита в течение года после выпуска, прежде чем предоставляют
им дополнительное обучение, которое превратит вчерашнего студента в настоящего
консультанта. Как только ключевые навыки консалтинга сформируются, следующий

18
Управление талантами: фокус на совершенство Как люди достигают Результатов

этап может заключаться в том, чтобы научить консультанта «создавать» дополнительный


бизнес, работая на проекте. Позже старшему консультанту предлагают примерить на себя
функцию руководителя в некоторых проектах – таким образом он становится менеджером
проектов. А когда они становятся экспертами в определенной области, то приобретают
статус лидеров практики и т.д.

Задача талант-менеджера состоит в определении того, какая установка, знание и навык


необходимы для каждой ключевой функции компании, а также в учете этого в процессе
жизненного цикла персонала во всей компании. Другими словами, создание подходящих
процессов, чтобы отбор проходил по нужным установкам, обучение посвящалось
нужным навыкам, коучинг повышал продуктивность, а управление помогало удерживать
и развивать ключевые таланты. Подробнее мы будем писать об этом в следующих главах
книги. В то же время, становится ясно, что, учитывая объем работы и сложность задачи,
мы не можем рассчитывать, что наша карьера будет полностью управляться специалистами
по человеческим ресурсам.

Вдохновляющие цитаты в конце главы

«Успех в экономике знаний приходит к тем, кто знает себя – свои сильные стороны и свои ценности,
а также понимает, как их лучше использовать» (Питер Друкер).

«Слишком многие компании считают сотрудников взаимозаменяемыми. Поистине одаренные люди


такими не бывают. У них уникальные таланты. Таких сотрудников нельзя заставить выполнять роли,
которые им не подходят, да и не следует. Эффективные лидеры дают возможность великим людям
выполнять работу, для которой они были рождены» (Уоррен Беннис).

Как люди достигают результатов

Более подробно о модели, рассмотренной в главе, можно почитать в следующих книгах:

• Harshman, L. (2009), Decoding Behavior to Improve Results, published by The


Institute for Work Attitude and Motivation (см. http://iWAMinstitute.com/) – эта
книга рассказывает о модели результативности jobEQ и служит практическим
руководством по пониманию инструмента iWAM.
• Merlevede, P., Bridoux, D. & Vandamme, R. (2001), 7 Steps to Emotional Intelligence,
Crown House Publishing – эта книга содержит главу о метапрограммах и другие
модели, имеющие отношение к эмоциональному интеллекту. Она также
содержит главу о моделировании совершенства, эта тема будет рассмотрена в
следующей главе этой книги.
• Rose-Charvet, S. (1997), Words That Change Minds: Mastering the Language of
Influence (2nd Ed.) – эта книга основана на LAB Profile, методе, который помогает
выявлять паттерны мотивации и установок и объясняет, как их использовать в
различных приложениях – от маркетинга и продаж до мотивации персонала.
iWAM можно рассматривать как электронную версию LAB Profile.

19
Управление талантами: фокус на совершенство Фокус на совершенство

4. Фокус на совершенство
Ничто не следует считать правдой, если только оно не было подтверждено вескими доводами
Декарт

4.1. Опасности общих решений и других упрощений

Существует масса неверных представлений о том, что необходимо для достижения успеха.
Например, что общего у Альберта Эйнштейна, Уоррена Баффета, Махатмы Ганди, Чарльза
Дарвина и Розы Паркс? Разумеется, они вошли в историю как лидеры, изменившие мир.
А ещё все они были интровертами. К сожалению, многие HR-специалисты убеждены,
что из экстравертов получаются лучшие лидеры или продавцы. Помимо контрпримеров,
названных выше, есть и другие доказательства неверности такого хода мысли.

1. Как было доказано, на основе личностных качеств/личности нельзя предсказать


успехи в работе. Тому есть несколько причин:
а) Идея «личности» предполагает, что человек ведёт себя одинаково во всех
сферах жизни. Одним из открытий когнитивной психологии является то, что
всё необходимо рассматривать в контексте. Иными словами, человек ведёт себя
дома совершенно иначе, чем на работе или в отпуске.
б) Конструкты, используемые в моделях личности, тот же ярлык «интроверт»,
придуманный Юнгом в 1920-х, можно разложить на много «независимых»
составных частей, а это значит, что их необязательно всегда группировать
одинаково. Например, есть мнение, что интроверты 1) предпочитают быть
одни, чтобы «подзарядиться», 2) думают прежде, чем действовать и 3) не
нуждаются во внешней похвале. Однако это не означает, что они не могут
работать совместно с другими. Если изучить результаты респондентов
опросника iWAM, можно заметить лишь слабую корреляцию между этими
тремя паттернами (думанием прежде, чем делать, потребностью в похвале
и желанием работать в одиночестве). Иными словами, можно найти людей,
которые хотят работать одни, но тем не менее нуждаются в поощрении или
обратной связи. Согласитесь, человек не потому нуждается в похвале, что
«действует быстро».

2. В зависимости от типа организации или команд могут быть нужны другие паттерны
(установки).
а) В некоторых командах, например, в продажах, где все члены команды делают
одно и то же, можно определить, какие паттерны будут предикторами
успешности и какие из них необходимы. Но в зависимости от типа
клиента, продукта, контекста или ситуации, другие паттерны сработают
ничуть не хуже или даже лучше. В некоторых типах продаж будет
эффективнее продавец, который действует быстро. Это случается, когда
вы продаёте телекоммуникационные решения малому предпринимателю,
где владелец бизнеса готов принять решение на месте. В других контекстах
предпочтительны терпение и рефлексия до начала действия. Например, при

20
Управление талантами: фокус на совершенство Фокус на совершенство

продаже телекоммуникационных решений более крупному бизнесу, с более


медленным процессом принятия решений.
б) Ещё один фактор – организационная культура. В одной телекоммуникационной
компании люди работают в одном магазине по 10 лет и дольше, и если сотрудник
хочет выжить в такой компании, он должен полюбить работу в окружении
других людей. В другой, более молодой организации люди могут работать в
разных магазинах даже в течение одной недели, в зависимости от графика. Там
работает более индивидуалистская культура, в которой личные достижения
важнее, чем популярность среди коллег.
в) В других командах, где члены команды решают различные задачи, может
быть разумно иметь комплиментарные паттерны. Более подробно это будет
рассмотрено в главе о тимбилдинге и лидерстве.

Всё это означает, что полагаться на инструмент, который «был проверен на 100000 людей,
которые занимаются этой работой!» – возможно, достаточно плохая идея. Подобный
инструмент предсказывает только «средние значения», а потому не подходит для оценки
наиболее успешных сотрудников. Попытки подправить интерпретацию «вручную», задавая
HR-менеджерам или линейным руководителям вопросы о том, что является ключевыми
характеристиками для данной позиции, также провалятся, так как отвечающие склонны
искажать свои ответы в зависимости от того, что им нравится или кажется правильным.
Даже если они смогут остаться объективны, в лучшем случае вы получите приблизительную
картину того, какие факторы на самом деле предопределяют успешность.

4.2. Моделирование совершенства

Так как же мы можем узнать, какие характеристики необходимы, чтобы выполнить ту


или иную работу? Вместо того чтобы спрашивать HR-специалиста, что он думает по этому
поводу, или даже руководителя – о том, что нужно его подчинённым, мы советуем вам
обратиться к примерам известных людей, которые достигли успехов в данной области.

Большая часть компетенции и знаний организации скрыта от посторонних глаз. Ноу-хау


эксперта зачастую бессознательно, следовательно, его сложно выявить и передать другим.
Чтобы сделать это бессознательное знание явным, необходимо фиксировать документально
ключевые «истории» (или кейсы) и моделировать экспертизу. Все HR-специалисты и
специалисты по управлению талантами в особенности смогут воспользоваться этим
выявленным знанием, чтобы улучшить все типичные процессы HR. Его применяют для
привлечения правильных кандидатов, для принятия наилучших решений при найме,
повышения правильных людей и сокращения времени обучения новых сотрудников.

Для создания модели начните с того, чтобы проинтервьюировать и/или протестировать


некоторое количество наиболее успешных сотрудников на данной позиции. Выясните,
что их мотивирует и каковы их ценности, узнайте, какие знания они считают наиболее
важными, и изучите, какие навыки они применяют, чтобы достигать результатов. Модель
будет построена на основании данных, полученных при моделировании этих успешных
представителей. Общие элементы укажут на то, что является решающим для хорошего
выполнения работы. Хорошая статистическая модель сможет предсказывать успешность
выполнения работы, так что если у вас будут тестовые результаты сотрудников на данной

21
Управление талантами: фокус на совершенство Фокус на совершенство

позиции, то рейтинг, выдаваемый системой оценки, будет максимально близок к реальному


уровню продуктивности. Модель может быть далее валидизирована в ходе семинара с
ключевыми заинтересованными лицами (служба управления талантами, руководители,
в чьем подчинении находятся моделируемые сотрудники и т.д.), которые адаптируют и
одобрят финальную версию модели.

Шаги в создании модели:


• Определите, кого из сотрудников можно считать образцами. Решите, что служит ключевыми
показателями эффективности, и проранжируйте всех сотрудников согласно этим критериям.
Вам понадобятся как минимум 3 лучших работника и 3 худших для сравнительного анализа. Если
у вас имеется большая выборка, возьмите 10 лучших и 10 худших, кроме этого включите группу
работников среднего уровня эффективности.
• Проведите интервью и тестирование лучших, чтобы определить установки, знания и навыки,
которые необходимы им для работы.
• Создайте модель на основе полученных результатов.
• Проверьте валидность модели статистически и в ходе семинара с заинтересованными лицами.

Что если у вас нет достаточного количества образцовых работников? В этом случае
происходит не создание модели, а ее инжиниринг. Хорошо обученный специалист по
составлению психологических портретов или моделей может выявить, какие установки,
ценности, знания и навыки нужны, исходя из интервью и тестирования 2–3 сотрудников,
а также из анализа содержания работы. Однако такая модель не может быть по-настоящему
валидизирована, так как основывается на общих предположениях. Это означает, что будет
больше неопределённости в том, может ли модель действительно предсказать успешность
в работе или нет. Подобная модель должна быть внимательно исследована и дополнена,
как только появятся новые данные.

4.3. Использование модели

Когда модель создана, рекомендуется применять её систематически. Мы будем более


подробно рассматривать это в следующих главах, но вот краткое содержание.

Объявление о вакансии должно совпадать с тем, как устроена мотивация нужных


кандидатов. Например, с работой, требующей 12 поездок в день ради 2 или 3 успешных
продаж, лучше всего справится тот, кто видит это как вызов. Но то, что покажется вызовом
одним, отпугнёт других. Хорошее объявление должно быть достаточно прямолинейным,
чтобы мотивировать правильных кандидатов и отпугнуть тех, кто всё равно не смог бы
выполнять такую работу.

Хотите ли вы найти новых сотрудников или повысить кого-то внутри организации, модель
подскажет вам, какие мотивационные паттерны приведут к наилучшему результату. Она
также сможет предсказать, какие знания или навыки должны присутствовать изначально,
так как их нельзя развить или их развитие при помощи обучения или коучиннга не
планируется.
На основании набора и оценки вы будете знать, какие мотивационные паттерны, знания
и навыки, имеющиеся у образцовых сотрудников, отсутствуют у нового работника,
нанятого выполнять ту же работу. Вы даже можете разработать специальный курс

22
Управление талантами: фокус на совершенство Фокус на совершенство

обучения, основанный на этой модели успешности. Можно обучить коучей помогать


новым сотрудникам адаптироваться так, чтобы они работали на уровне образцовых.
И даже если все предыдущие шаги были выполнены верно, вы должны убедиться,
что руководители мотивируют сотрудников правильным образом, чтобы повысить
эффективность и избежать проблем с удержанием персонала. Например, если мы знаем от
образцовых сотрудников, что еженедельная обратная связь важна, руководители должны
организовывать свою работу таким образом, чтобы каждую неделю давать достаточную
обратную связь. Если этого не обеспечить, вы можете потерять талантливых работников,
так как они будут недовольны своим руководителем.

Оценка через моделирование позиции

Рисунок 3. Модель и ее применение

23
Управление талантами: фокус на совершенство Привлечение талантов: Рекрутинг & Оценка

5. Привлечение талантов:
Рекрутинг & Оценка
«Способность – это то, что вы в состоянии делать.
Мотивация определяет то, что вы делаете.
Установка определяет, насколько вы делаете это хорошо»
Лу Холц18

С чего вы начнёте, чтобы получить замечательную систему управления талантами? Наём


лучших кандидатов и продвижение наиболее подходящих поможет компании тратить
меньше, достигая больших результатов. Согласно экспертной оценке, стоимость плохого
решения о найме может достигать от 20% до 200% годовой зарплаты. В случае с плохим
решением о найме новичок не будет продуктивен, а работодатель вынужден будет заплатить
за его увольнение, а также за наём и обучение сотрудника на его замену. Таким образом,
ставки велики. Наверняка вы знаете случаи, когда наиболее талантливые сотрудники были
в 3 раза более продуктивны, чем их коллеги (продавали в 3 раза больше, программировали
быстрее и с более высоким качеством кода, вели IT-проекты в рамках изначального
бюджета, а не перерасходовали бюджет на 50% с задержкой сроков на несколько месяцев).

5.1. Процесс рекрутмента

Следующая диаграмма наглядно показывает, как организовать процесс рекрутмента. Часто


его запускает линейный менеджер, обращаясь в HR-службу с просьбой срочно подобрать
дополнительный персонал, поскольку либо возникли новые потребности в связи с новыми
проектами или расширением бизнеса, либо из-за текучести персонала, требующей срочно
залатать все дыры.
HR-специалист пытается выполнить запрос, размещая объявление о вакансии в газетах,
Интернете или социальных сетях. Если компании везет, то кандидаты откликаются

Рисунок 4. Процесс рекрутмента

24
Управление талантами: фокус на совершенство Привлечение талантов: Рекрутинг & Оценка

и начинают присылать свои резюме. После этого сотрудник HR-службы должен


отсортировать все резюме и отобрать кандидатов для проведения собеседования. После
собеседования принимается окончательное решение и делается предложение лучшему
кандидату (кандидатам).

На пути успешного завершения этого процесса придется столкнуться с несколькими


сложностями. Далее приведу некоторые основные проблемы и их решения:

1. Знать, какой тип сотрудника подходит для этой работы. Мы рекомендуем


создавать модель совершенства, чтобы описать все требования к позиции
в терминах по-настоящему важных установок, ценностей и навыков. См.
предыдущие 2 главы.
2. Привлекать нужных кандидатов. Сюда относится написание правильного
объявления о вакансии, которое привлекает нужных кандидатов. Подробный
ответ будет предложен далее в главе.
3. Знать, какие резюме отобрать. Вместо того чтобы читать резюме или
анкеты, которые присылают кандидаты, мы рекомендуем разработать портрет
кандидата или профиля должности, которые можно сравнивать с требованиями
к позиции, определенными в процессе моделирования и дополняющими
резюме кандидата. Далее в главе эта часть будет подробно рассмотрена.
4. Определить самого подходящего. Чтобы выполнить такую задачу объективно,
используйте портрет, разработанный для решения проблемы #3 в сочетании
с ранжирующим механизмом. Кандидаты, слишком сильно отличающиеся от
требований, сразу же уведомляются, что их резюме рассматриваться не будут.
5. Минимизировать время подбора. Отвечать нужно быстро. Даже если по
законодательству вам дается месяц на ответ19, сегодняшние кандидаты ожидают
получить обратную связь в течение двух дней максимум. Если в течение
этого времени вы не можете дать ответ, кандидаты могут решить, что вы их
не рассматриваете. Последствием этого может быть потеря перспективного
талантливого кандидата в пользу конкурента. Но еще хуже, что ваша компания
может потерять репутацию, поскольку кандидаты будут считать, что на них вам
наплевать. Если кандидаты начнут делиться с друзьями своими негативными
впечатлениями, репутация может испортиться очень быстро. Мы рекомендуем
максимально автоматизировать и интегрировать этот процесс.
6. Мотивировать на принятие предложения. Зная требования к позиции, а также
мотивационные паттерны нужного кандидата, вы можете рассказать о работе
на языке мотивационных паттернов данного человека и объяснить, до какой
степени он соответствуют требованиям позиции.
7. Обеспечить удержание. Даже если вам удалось убедить нужного кандидата
прийти на работу в вашу компанию, нет гарантии, что этот человек станет
частью команды в течение определенного срока. Например, проблемы могут
возникнуть из-за того, что руководство не держит данные обещания. Тема
удержания будет подробно рассмотрена в одной из следующих глав.

В оставшейся части главы мы подробно исследуем две основные стадии рекрутингового


процесса: привлечение кандидатов нужного типа и отбор лучших кандидатов, а не тех, кто
умеет себя подать.

25
Управление талантами: фокус на совершенство Привлечение талантов: Рекрутинг & Оценка

5.2. Привлечение нужных кандидатов

Каков имидж у компании, ее брендов и продуктов? Репутация компании – ключевой


фактор в привлечении талантов. Известной компании с крепкой репутацией гораздо
легче привлекать кандидатов, у которых складывается ощущение, что они смогут внести
весомый вклад или многому научиться, работая в компании. Хороший имидж позволит
привлекать лучших кандидатов даже на средние зарплаты. Например, молодой специалист,
начинающий карьеру в продажах и маркетинге, охотнее отправит резюме в компанию,
имеющую репутацию лидера рынка или лидера в области инновационных продуктов, в
надежде, что этот опыт работы украсит его CV. Сегодня в Интернете можно найти любую
информацию о вашей компании, поэтому важно распространять как можно больше
информации в надежде, что это поможет убедить потенциальных сотрудников.

Лучшие представители могут многому нас научить в плане создания среды, которая
привлекает таланты. Они помогут ответить на вопрос, почему люди должны работать в этой
компании. Ниже вы найдете вопросы, которые можете задать своим лучшим сотрудникам,
а также кандидатам.

Мотивационные вопросы для кандидатов


• Как вы узнали об этой вакансии? Как вы готовились к этому собеседованию?
• Почему вы выбрали нашу компанию? Почему вы выбрали свою текущую работу? Что вас
заставило выбрать эту должность среди многих других?
• Что вам больше всего нравится в вашей текущей работе? А в вашей компании?
• Если бы вы рекомендовали свою должность потенциальному кандидату, что бы вы назвали в
качестве основных сильных сторон и преимуществ?
• Как вы узнаёте, что выполнили работу хорошо?

В случае, если вы нанимаете сотрудника на позицию, которой еще не существует, у вас


есть два пути. Первый – представьте, что вам надо выполнять эту работу самому. Как вы
к этому относитесь? Второй – поговорите с несколькими людьми, которые, по вашему
мнению, хорошо справились бы с этой работой. Задайте им тот же вопрос.

Вместо того чтобы использовать стандартный текст, создайте конкретное описание


позиции словами, которыми ее описывают лучшие представители. Используя их
формулировки, перепишите объявление о вакансии: позиционируя компанию, особенно
подчеркивайте ее миссию и то, что отличает ее от подобных компаний, используя слова
лучших представителей. Затем опишите, как проходит рабочая неделя сотрудников,
занимающих эту позицию, и включите те вызовы, с которыми лучшие представители
сталкиваются и которые они успешно решают. Правильное объявление привлечет
кандидатов с правильными установками и отпугнет тех, кто не соответствует позиции.

Конечно, создания привлекательного объявления о вакансии недостаточно. Независимо от


того, берете вы кандидата на работу или нет, ваш рекрутинговый процесс должен оставлять
у всех кандидатов положительное впечатление о вашем бренде работодателя. Если вы всё
делаете верно, даже кандидат, которому отказали, станет адвокатом вашего бренда и будет,
возможно, даже рекомендовать других кандидатов. Это требует обязательной обратной
связи, полезной каждому кандидату, причем в очень короткий период времени (не позже
2 рабочих дней). То есть даже в случае отказа важными являются уважение, прозрачность
и простота взаимодействия.

26
Управление талантами: фокус на совершенство Привлечение талантов: Рекрутинг & Оценка

Даже если вы поместили свое объявление везде, где можно, вы можете упустить
значительное количество потенциальных кандидатов. По традиционным каналам
приходит менее 50% кандидатов, даже если вы используете самые крупные порталы
по работе. В действительности многие талантливые сотрудники не смотрят объявления
о вакансиях – именно поэтому некоторые HR-ы называют такой подход «размести и
молись». Значит, нужно рассматривать дополнительные каналы. Некоторые компании
часть работ делегируют внешним подрядчикам, например, агентствам временного
персонала, рекрутинговым агентствам или хедхантерам. Но своими силами можно многого
добиться. В наше время привлечение талантов означает активную работу в соцсетях. Но
HR-менеджеру нужна при этом помощь всей компании. Пока идет процесс, руководитель,
которому новый сотрудник будет подчиняться, должен заниматься нетворкингом, поиском
потенциальных сотрудников как внутри, так и за пределами компании. Точно так же и
уже работающие сотрудники должны помогать искать будущих коллег. Важно, чтобы все
умели рекламировать работу и знали, какие сейчас открыты вакансии. Используйте то, что
узнали от своих сотрудников.

В случае выбора внешнего партнера, например, рекрутингового агентства, учтите, что на


самом деле вы не можете ожидать от них, что они будут проверять кандидатов на предмет
соответствия вашей организации.

Несколько лет назад один из наших клиентов набирал 100 продавцов. Компания решила
делегировать часть проекта крупному международному агентству временного персонала,
от которого требовалось предоставить кандидатов, способных стать успешными на данной
работе. Следующим шагом в процессе было тестирование с помощью iWAM, чтобы сравнить
кандидатов с моделью совершенства, созданной для данной позиции.

Сейчас то же агентство продолжает подбирать персонал на эту позицию. За 5 лет было


проверено на соответствие модели 1035 кандидатов, из которых 132 даже не удосужились
заполнить опросник, то есть явно не были достаточно мотивированы на то, чтобы их
взяли на работу. Из оставшихся 903 кандидатов только 193 были «лучшими кандидатами»
или достаточно близкими к требуемому уровню мотивации и отношения к работе, чтобы
соответствовать корпоративной культуре и требованиям к позиции. 309 из представленных
кандидатов явно не соответствовали модели. К счастью для работодателя, наличие
инструмента сэкономило время, которое не тратилось на собеседование неподходящих
кандидатов.

Чек-лист по вашей стратегии привлечения талантов


• Используете ли вы лучшие коммуникационные каналы для этой позиции?
• Соответствует ли содержание и форма вашей коммуникации установкам требуемых кандидатов?
• Приводит ли ваша стратегия к привлечению нужного количества (не слишком мало и не слишком
много) и качества кандидатов?
• Каков в целом эффект от вашей стратегии привлечения на продвижение вашего бренда
работодателя?

5.3. Некоторые замечания насчет резюме

Хотя мы рекомендуем набирать персонал по установкам, знаниям и навыкам, на практике


наши клиенты используют две стратегии в зависимости от того, сколько кандидатов

27
Управление талантами: фокус на совершенство Привлечение талантов: Рекрутинг & Оценка

присылают им свои резюме. Если вы перегружены входящими резюме, проводить


предварительный отсев на основе резюме может быть вполне разумно. Например, может
оказаться, что предварительный опыт работы или полученное образование не являются
релевантными тому, что вы ищете. Некоторые рекрутеры отбрасывают резюме с опечатками
и ошибками, неполной информацией, неотформатированные или просто слишком
длинные. Конечно, некоторые из отвергнутых подобным образом кандидатов могут быть
талантливыми, но не владеющими навыками составления резюме. Вот почему отбор на
основе установок мы рекомендуем больше, чем отбор по резюме, особенно в случаях,
когда вам не хватает качественных кандидатов. Кандидаты могут пройти отборочное сито
только потому, что предварительно прошли тренинг или коучинг на тему, как писать
правильное резюме. Рекрутинг по установкам будет и в этом случае лучшим фильтром.

Следующий случай хорошо иллюстрирует, что не только установки сложно выявить на


основе резюме.

Во время тренинга по рекрутингу руководитель отдела продаж выражал сомнения насчет


кандидата, который прошел обучение парикмахерскому искусству. Он считал, что она не
сможет заниматься продажами, и объявил, что не взял бы ее на работу. Оказалось, что то
резюме, которое использовалось на тренинге, было реальным и этот «парикмахер» был на
самом деле лучшим продавцом в соседнем подразделении!

Выводы
Если вам нужно написать резюме, а не просто перечень мест работы, то сформулируйте его так, чтобы
выделить навыки, которые у вас есть, и какие установки помогли вам достигать целей и преодолевать
возникавшие проблемы.
Если вы нанимаете персонал на основе резюме, фокусируйтесь на подтверждении нужных навыков и
установок (или их отсутствия).

5.4. Наём лучшего кандидата

Как говорилось в Главе  4, наличие модели для позиции поможет вам быть более
объективными и фокусироваться на значимых фактах. Кандидатов из шортлиста нужно
будет оценить на соответствие с помощью серии структурированных интервью, чтобы
проверить их успешный опыт (каковы доказательства, что у них есть требуемые навыки?) и
мотивацию к этой работе (будет ли им нравиться эта работа и хватит ли им энергии, чтобы
нарабатывать новые навыки?). По причинам, которые мы обсуждали ранее, мы рекомендуем
добавлять оценку с помощью инструмента, который показывает, насколько установки и
мотивация соответствуют культуре компании, а также требованиям должности. Иначе
вы рискуете получить кандидата с превосходными навыками прохождения интервью,
который получит работу, вместо кандидата, наиболее подходящего для этой работы.

Но проблемы могут возникнуть и позже. Руководствуясь только краткосрочными


перспективами, можно выбрать того кандидата, который максимально подходит именно
сейчас по установкам, знаниям, ценностям и навыкам. Однако стоит учитывать и некоторые
факторы долгосрочной перспективы. Необходимо задать вопросы: «Как долго нам нужен
сотрудник на этой позиции? Как долго мы предполагаем удерживать сотрудника на этой
позиции? Что произойдет после этого?»

28
Управление талантами: фокус на совершенство Привлечение талантов: Рекрутинг & Оценка

Вы можете воспринимать позицию как стартовую с дальнейшей целью продвигать


сотрудника на другую позицию выше. Пример такой стратегии представляют
юридические фирмы, компании «Большой четверки», 4 крупнейших международных
сети профессиональных услуг, которые предлагают широкий спектр услуг консалтинга,
аудита, налогового консалтинга. Они предлагают ряд позиций для недавних выпускников
и придерживаются модели «двигайся выше или уходи». Их стратегия заключается в том,
чтобы массово набирать лучших выпускников и использовать стартовую позицию как
фильтр, продвигая самых лучших на более высокие позиции. При таком подходе нужно
искать не того, кто идеально подходит на стартовую позицию, а того, кто лучше всего
использует шанс вырасти на более высокую позицию. В таких случаях лучше выбирать в
качестве модели не «идеального выпускника», работающего на стартовой позиции, вроде
помощника бухгалтера или юриста-стажера, а кого-то из младших партнеров, быстро
выросшего по карьерной лестнице. В то же время новичок должен хорошо подходить к
позиции, на которую его берут, иначе, если он не справится с этой работой, то шансов
выстроить успешное карьерное будущее в этой компании у него не будет.

Также стоит учитывать, что позиция может исчезнуть или превратиться во что-то
другое в течение последующих нескольких лет. К примеру, в отделах продаж работает
одна структура, когда на рынок выводится инновационный продукт, и она должна быть
изменена, когда рынок становится зрелым. В продажах используют термины «охотники» и
«фермеры». Охотники – это продавцы, которым нужно создать спрос: их работа состоит в
поиске новых возможностей для новых технологий, в том, чтобы показывать потенциальным
клиентам решение проблем, о которых они, возможно, даже не подозревали. Фермеры – это
продавцы, которые поддерживают и укрепляют отношения с существующими клиентами.
Этот тип продавцов может эволюционировать в более консультирующую роль, когда они
помогают клиентам решать проблемы. Каждый тип требует разных наборов установок и
навыков.

В подобной ситуации полезно определить, насколько долго кандидат будет находиться на


этой должности. У некоторых есть естественная склонность переходить с работы на работу
каждые пару лет, что может быть и хорошо для описанного выше примера. Мы вернемся к
этой теме в главе про удержание. А сейчас ключевым вопросом является прояснение того,
насколько ожидания кандидата совпадают с ожиданиями компании.

Чек-лист по кандидатам
• Каково несоответствие между установками, знаниями и навыками кандидата и теми, которые
требуются для должности? Насколько критично такое несоответствие? (очень сложно
приобрести / легко приобрести).
• Можно ли несоответствие ликвидировать с помощью обучения или коучинга?
• Какой «экстра-талант» приносит этот кандидат нам в компанию? (например, паттерны позитивных
установок, знания и навыки, которые не нужны для этой работы)
• Вписывается ли кандидат в нашу корпоративную культуру?
• Есть ли какие-то проблемы, которые может вызвать наём этого кандидата?
• Что дает эта работа кандидату? Как мы можем ее ему «продать»? Что будет ключевым для него
при принятии решения? (подумайте о выгодах, связанных с этой работой, например, гибком
рабочем графике, программах обучения и развития, сложных задачах и т.д.).
• Насколько эта работа соответствует интересам и карьерным устремлениям кандидата? (с точки
зрения компании /с точки зрения кандидата).

29
Управление талантами: фокус на совершенство Привлечение талантов: Рекрутинг & Оценка

Если окажется, что кандидат не соответствует требованиям, то лучше всего сообщить ему
об этом, сопроводив ответ «развивающей обратной связью», над чем конкретно ему стоило
бы поработать в случае, если в будущем он хотел бы заниматься такой работой, или какой
другой тип работы вы бы ему порекомендовали. Это оставит позитивное впечатление. Мы
обучали рекрутеров использовать этот подход для проведения «интервью на скорость»
во время ярмарки вакансий среди студентов. Как следствие, эта компания просмотрела
больше кандидатов, чем ожидала. Но даже те кандидаты, которым отказали в такой честной
манере, рассказывали потом своим друзьям о компании и рекомендовали обращаться при
поиске работы, потому что во время такого интервью они получили для себя пользу.

Плохие методы говорить «нет» включают в себя: «Мы с вами свяжемся» (и не выполнять
это); «Вы хороший кандидат, но нам нужно посмотреть и других» (если кандидат не хорош,
честнее будет так ему и сказать); или «Мы определенно рассматриваем вашу кандидатуру,
но для другой позиции» (говорить так стоит только в случае, если это правда). Ложь
кандидатам оставляет у них плохое впечатление. В лучшем случае они просто не расскажут
об этом друзьям. А в худшем…

5.5. Оценка и обратная связь 360°

Ассессмент-центры могут использоваться не только для рекрутинга, но и для оценки


уже работающих сотрудников на предмет наличия у них потенциала к новым позициям.
Некоторые конкретные примеры мы обсудим в Главе 10, когда пойдет речь о программах
для высокопотенциальных сотрудников. В общем, ассессмент-центры совмещают интервью
и психологические тесты с упражнениями-симуляциями, например, упражнения in-basket
(кандидаты получают набор предметов и задание что-то сделать с ними) и групповые
лидерские симуляции (несколько кандидатов объединяют в группу для выполнения
задания). Различные части ассессмент-центра служат для оценки наборов компетенций
(обычно 4 на каждый вид активности). Обученные наблюдатели оценивают эффективность
кандидатов в каждом упражнении и ставят оценки20.

Использование ассессмент-центров вызывает немало споров. Согласно некоторым


исследованиям ассессмент-центры входят в число технологий, способных наилучшим
образом предсказывать будущую продуктивность. Другие исследования указывают
на то, что возврат на инвестиции при применении ассессмент-центров близок к нулю.
Что ж, возможно, это выглядит как противоречие, но обе точки зрения на самом деле
правильные! Использование метода оценки может иметь результат только в том случае,
когда имеется ясное понимание, как результаты ассессмента оцениваются в свете текущей
или будущей позиции оцениваемого21. Если вы создаете «стандартный» ассессмент-центр,
в основе которого не заложены специфические установки и навыки, которые требуются
сотрудникам вашей компании, вы можете потратить впустую время, деньги и доверие.
Хуже того, вы можете потерять самых талантливых, потому что ассессмент-центр может
неправильно оценивать их будущие способности к продуктивной работе.

То же самое справедливо и для оценки 360°. Она может дать глубокий срез повседневной
работы кандидата, но метод ограничен оценкой уже работающих сотрудников, потому
что нужно включать выше- и нижестоящих коллег, которые заполняют опросник. Кроме
того, это будет эффективно только в корпоративной культуре, где ценится обратная связь

30
Управление талантами: фокус на совершенство Привлечение талантов: Рекрутинг & Оценка

и есть гарантия, что либо ответы будут анонимными, либо с ними будут обращаться таким
образом, что честность не срикошетит по отвечающему. Проведение оценки 360° тоже
может стать довольно дорогим удовольствием, поскольку придется просить многих людей
инвестировать их время в оценку одного из коллег, в добавок к чему нужно инвестировать
еще больше времени, чтобы качественно провести весь процесс оценки. Более того, чтобы
эта процедуры была эффективной, необходимо, чтобы применяемый опросник измерял те
навыки, которые действительно релевантны для этой работы.

Применяя ассессмент-центры и оценку 360°, нужно быть уверенным, что измеряются действительно
ключевые компетенции, а цепочка вопросов отражает реальность вашей компании.

5.6. Эффективность методов отбора

Некоторые методы отбора имеют заведомо низкую предсказательную валидность. В таблице


ниже перечислены методы от самых валидных до наименее валидных. Некоторые верхние
уровни могут быть достигнуты только в случае, если используется метод рекрутинга,
который мы называем «моделированием совершенства» и который был описан в Главе 4.
Другими словами, в среднем реальные цифры ниже. Высокие цифры для ассессмент-центра
достигаются тем, что он совмещает в себе несколько методов. Как описывалось в Главе 3,
эта комбинация необходима, потому что измерение отношения к работе (установок) и
навыков требует различных инструментов и подходов.

Метод рекрутмента
Предсказательная валидность

Инструмент Доказанная валидность


Оценка iWAM+VSQ 45–65%
Aссессмент-центр по компетенциям 45–60%
Структурированное интервью 35–45%
Структурированное резюме 20–45%
Личностный опросник 20–35%
Проверка рекомендаций 20–35%
Неструктурированное резюме < 20%
Неструктурированное интервью < 20%
Старые личностные опросники (< 1988) 0–20%

Таблица 1: Прогностическая валидность различных методов оценки22

Рекомендованная комбинация состоит из структурированных резюме и структурированных


интервью, чтобы кандидатов было легче сравнивать. Часть интервью может занимать
проверка навыков (с помощью поведенческого интервью). В дополнение проверка
мотивации и отношения к работе (как с помощью интервью, так и с помощью оценочного
инструмента). Добавление к этому набору ассессмент-центров, позволяющих симулировать
рабочие ситуации, будет весьма затратно и может вызвать сложности в организации, при
этом может не добавить предсказательной валидности.

31
Управление талантами: фокус на совершенство Привлечение талантов: Рекрутинг & Оценка

5.7. Небольшое предупреждение

Некоторые компании создают комплексные рекрутинговые сайты, где кандидатам нужно


регистрироваться и т.д. Из содержания главы понятно, что такое может понадобиться. Если
вы нанимаете на низовые позиции, то рискуете быть сметены девятым валом кандидатов,
поэтому будет полезна некоторая автоматизация процесса. Однако, если вы нанимаете
талантливых кандидатов на более высокие позиции или носителей набора уникальных
навыков, когда хорошие кандидаты – это редкость, то процедурная система может стать
препятствием для получения результата.

Вот пример: проводя исследование для этой книги, я обнаружил, что крупный банк
ищет талант-менеджера. Объявление о вакансии было довольно подробным, но могу
предположить, что кандидат с опытом в данной области более 5 лет наверняка захочет
задать дополнительные вопросы, прежде чем посылать свое резюме. Но оказалось, что это
невозможно, т.к. предложить свою кандидатуру на данную вакансию можно было лишь
через вебсайт с долгой процедурой регистрации. В данном случае может быть полезно
предложить внешним кандидатам удобный способ связаться с менеджером, открывшим
данную вакансию, чтобы они имели возможность неформального разговора.

Отбирая персонал на позиции, где рыночный спрос выше, чем имеющееся предложение
от талантливых кандидатов, попробуйте относиться к потенциальным сотрудникам, как
к клиентам, и дайте им понять, что им рады. Одна из кампаний по отбору сотрудников в
отдел продаж B2B, в которой я принимал участие, называлась «Ты нам нужен»: кандидаты
должны были заполнить простой опросник с обещанием, что потом с ними свяжутся
для проведения телефонного собеседования. Сравните это с первым опытом, который
получил Элон Маск, устраиваясь на работу в Netscape в 1995 году. Поскольку он даже не
получил ответа на свое резюме, он основал собственную компьютерную компанию. Его
доля при продаже компании в 1999 году составила 1,5 миллиона долларов. Его второй
компанией стал PayPal, откуда он ушел в 2002 году со 165 миллионами долларов. Тем
временем он основал Xspace и Tesla и инвестировал в SolarCity. Выходит, что компания
Netscape упустила шанс нанять гения…

Чек-лист по рекрутингу
• Насколько хорошо ваш сайт и рекрутинговый процесс доносят до кандидатов послание, что они
важны для компании и вы им предлагаете не просто «работу»?
• Насколько доступна ваша компания в коммуникации с потенциальными кандидатами? Всегда ли
вы отправляете ответы кандидатам?
• Вы на самом деле предлагаете больше, чем просто «работу»? (Предлагаете ли вы карьерные
возможности? Как сотрудники могут расти и развиваться? Какую поддержку они получат после
приема на работу? Тренинг, коучинг, руководство?) Как обстоит дело с балансом между работой
и личной жизнью?

32
Управление талантами: фокус на совершенство Развитие талантов: тренинг и коучинг

6. Развитие талантов:
тренинг и коучинг
«Если вы не хотите учиться, то вам никто не сможет помочь.
Если вы стремитесь учиться, вас никто не сможет остановить».
(источник неизвестен)

Поскольку масштаб данной книги не предназначен для углубления в предмет, как проводить
обучение или коучинг, эта глава сфокусирована на предоставлении рекомендаций для
дизайна и последующего внедрения тренинговых и коучинговых программ, которые будут
согласованы со всеобъемлющей системой управления талантами. Последний раздел главы
будет посвящен управлению знаниями и творчеству, как другой значимой форме развития
талантов.

В Евросоюзе существует директива, требующая обязательного предоставления потенциальному


арендатору или покупателю сертификата потребления энергии (ЕРС) при аренде или продаже
дома. Эти сертификаты выдаются аккредитованными оценщиками энергопотребления
с использованием стандартных методов и допущений относительно энергопотребления.
Поскольку работа оценщиков проверяется методом качественного контроля по случайной
выборке, оценщик рискует наложением больших штрафов, если окажется, что им был выдан
неправильный сертификат. Сертификат считается приемлемым, если не отличается более
чем на 15% от правильного значения.

В течение аккредитационного обучения будущие оценщики учатся, как следовать процедуре и


как принимать решения об эффективности использования энергии на всех соответствующих
элементах здания. Предполагается, что ключевые навыки, такие как способность вычислять
объем здания и поверхность крыши, приобретены учащимися заранее. Однако некоторые
кандидаты проваливают аккредитационные экзамены, поскольку делают слишком много
ошибок в вычислениях. Проблемы с неправильно выданными сертификатами могут возникать
из-за того, что (a) оценщики не следуют процедуре (неправильная установка), (б) оценщики
делают неправильные вычисления (отсутствие знаний) или (в) оценщики ошибаются в
расчетах (отсутствие навыков).

Этот пример показывает, как отдельный тренинг терпит неудачу в роли эффективного метода
обеспечения хорошего качества работы. Для увеличения вероятности успеха обучения
(когда студенты успешно проходят экзамены), может понадобиться предварительный
ассессмент. Для улучшения качества сертификатов может быть более полезен коучинг,
чем просто наказание тех, кто совершил ошибки. Это означает, что рекомендуется
интегративный подход, совмещающий в себе анализ потребностей, ассессмент, тренинг и
коучинг. Может также оказаться полезным стимулирование к участию в профессиональных
ассоциациях или сообществах практиков, чтобы поддерживать навыки на должном уровне
и учиться у коллег. Конечно, все эти темы относятся к управлению талантами.

33
Управление талантами: фокус на совершенство Развитие талантов: тренинг и коучинг

6.1. Анализ потребностей

Когда организация просит консультанта создать или провести тренинговую программу,


наилучшим решением будет потратить некоторое время на изучение того, какую проблему
требуется решить. Тренинг, не нацеленный ни на какую конкретную потребность или
не подходящий к корпоративной культуре, может привести к негативному возврату на
инвестиции! Позвольте проиллюстрировать это примером:

Где-то в 1998 году, когда «эмоциональный интеллект» был модным словечком, меня попросили
провести несколько обучающих программ по этой теме, поскольку я был одним из первых
тренеров в Бельгии, кто специализировался в этой области. Была разработана специальная
программа для крупной IT-компании, которая только что купила большую консалтинговую
компанию. Анализируя листы обратной связи после пилотного тренинга, я обнаружил, что
половина участников по-прежнему не имеют представления, зачем им нужно обращать
внимание на эмоции. Другая половина была очень вдохновлена программой. Оказалось, что
эта вторая половина состояла из участников, которые пришли из бывшей консалтинговой
компании. Мы также обнаружили, что участники, которые работали в IT, прошли процедуру
отбора, рассчитанную на то, чтобы нанимать людей, уделяющих эмоциям как можно меньше
внимания! И это, конечно, прекрасно объясняло, почему они не увидели смысла в обучающей
программе… Их талант заключался в том, чтобы уметь думать ясно в сложных ситуациях,
в которых другие могут растеряться, будучи ошеломлены эмоциями. И когда спустя год я
снова с ними встречался, то выяснил, что все участники, которые изначально работали в
консалтинговой компании, к этому моменту уже уволились из IT-компании.

Этот пример показывает, что половина участников не воспринимают необходимость


обучения, и что тренинг не соответствует ни культуре компании, ни их потребностям.
«Талант» управления эмоциями был для них никчемным. Хуже того, тренинг мог ускорить
аутплейсмент хороших консультантов. Вместо того чтобы следовать моде, IT-компания
могла сэкономить много денег, приняв решение не проводить это обучение.

Очевидно, что эта история научила меня тому, насколько важно уделять внимание анализу
потребности в обучении.

Здесь возможны самые разнообразные формы, от задавания нескольких критических


вопросов, когда потенциальный клиент делает запрос о базовом тренинге по
эмоциональному интеллекту, до создания модели успешности или использования
программного обеспечения iWAM для проведения анализа корпоративной культуры.

В 1999 году я отказался проводить тренинг по эмоциональному интеллекту для медсестер


в больнице. Когда речь заходит о клиентском сервисе и доброжелательном отношении к
пациентам, становится ясно, что у некоторых больниц уже сложилась плохая репутация. Во
многих случаях критические вопросы часто показывают, что настоящей проблемой является
низкий эмоциональный интеллект докторов и наличие проблем в менеджменте. Позднее я
обнаружил, что программы по развитию эмоционального интеллекта были проведены другими
коллегами, но без успеха. Тренеры смогли только подтвердить, что мой изначальный диагноз
оказался верным.

34
Управление талантами: фокус на совершенство Развитие талантов: тренинг и коучинг

Комплексность организации или ситуации может иной раз потребовать затрат на исследование.
Например, для успешного проведения интеграционных программ после слияния значительной
помощью могут стать образы того, какие у различных частей организации имеются
мотиваторы, установки и ценности. Хорошая интеграция может быть достигнута при опоре на
качества или таланты различных частей новой организации. Демонстрируя, насколько они в
действительности дополняют друг друга, а не конкурируют между собой, можно предотвратить
большое количество потенциальных трений и конфликтов.

6.2. Некоторые размышления о тренингах

Хорошая тренинговая программа не существует сама по себе. Ее нужно интегрировать


в целостную систему развития. В идеале она начинается с анкетирования и ассессмента,
чтобы инвентаризировать текущую ситуацию участников обучения. Следом должна идти
коучинговая сессия либо с тренером, либо с коучем, который знаком с содержанием
тренинга. На этой сессии участника просят сформулировать его личные цели на тренинг.
«Почему я принимаю в нем участие? Что он мне даст? Для чего он мне?»

После тренинга должно быть много возможностей внедрить изученное в практику. Если
участник не имеет возможности применить то, чему его научили, можно быть уверенным,
что содержание тренинга забудется.

Следующие вопросы укажут на некоторые «пресуппозиции», которые полезно принимать


во внимание при создании тренинговой программы:

– В ней участники действуют и принимают решения? Она мотивирует брать на


себя ответственность?
– Она дает возможность участникам генерировать собственные возможности и
решения?
– Она дает возможность участникам следовать их мечте? Они могут превращать
их в достижимые цели?

6.3. Коучинг в контексте управления талантами

Про коучинг можно сказать многое, но эта книга – не самый подходящий для этого
способ. Для изучения техник и более глубокого погружения в предмет я бы рекомендовал
нашу книгу «Мастерство наставничества и коучинга на основе эмоционального интеллекта»
(авторы Мерлеведе и Бриду, 2004). В этой же главе мы рассмотрим коучинг с точки зрения
управления талантами.

Как упоминалось выше, тренинговая программа будет более эффективной, если навыки или
знания сразу же найдут применение на рабочем месте. Но даже в этом случае добавленная
ценность программы может не быть реализована полностью без follow-up. И здесь как раз
нужен коучинг.

Обычно коучинг состоит из различных этапов: создание осознанного понимания того,


что может быть улучшено, формирование ответственности, постановка цели, разработка

35
Управление талантами: фокус на совершенство Развитие талантов: тренинг и коучинг

плана действий для достижения цели, отслеживание результатов по мере их получения и


т.д., а также фокус на позитиве, цель которого – создание поведенческих изменений.

Это можно применить в самых разных областях, от спорта, откуда коучинг и вышел, до
бизнес- и лайф-коучинга. В контексте данной книги, где целью тренинга является научение
новым знаниям или навыкам, общая цель коучинга – помочь людям лучше использовать
эти навыки и/или адаптироваться к ситуациям. Для улучшения продуктивности работы
нужно рассматривать два типа коучинговых программ:

• Коучинг, ориентированный на действие: коучинговая программа, привязанная


к конкретной позиции, а коуч в некоторых случаях может являться экспертом
в данном вопросе. Например, коуч по продажам, который помогает новым
продавцам усвоить навыки или на постоянной основе, или после прохождения
ими тренинга. Поскольку всегда есть задел на улучшение продуктивности, этот
коучинговый подход может быть расширен до более вышестоящих позиций.
Этот тип коучинга часто хорошо организован и структурирован, и проводится
высокомотивированными коучами. В некоторых случаях в компании
предполагается, что этот тип коучинга должен выполнять сам руководитель.
• Коррекционный коучинг: коучинг под конкретный запрос с целью решить
определенную проблему, связанную с определенным сотрудником. В этом случае
опыт коуча не привязан к теме, но требуется навык коучинга как такового.
Этот коучинговый подход обычно предполагает, что у сотрудника имеются все
требуемые навыки, поэтому коучу не нужно быть экспертом в теме. Некоторые
крупные организации предоставляют сотрудникам возможность обращаться к
таким коучам по мере надобности.

Если для определенной должности имеется модель совершенства (см. главу 4), то можно
использовать коучинг для ликвидации тех несоответствий модели, которые обнаружились
у сотрудников. Здесь дело не ограничивается навыками и знаниями: Коучинг установок
фокусируется на том, чтобы помочь справляться с рабочими требованиями, которые
не соответствуют привычному стилю мышления или мотивационным предпочтениям
сотрудника.

Конечно, коучинг имеет и более широкие применения и может рассматриваться как ресурс,
который помогает талантливым сотрудникам преодолеть другие проблемы, связанные
с текущей работой, как, например, улучшение управленческих или коммуникативных
навыков, продвижение по карьерной лестнице. Сравните предыдущие параграфы с тем,
что Мел Лиау, основатель компании Asia Pacific Institute of Coaching, написал в своей книге
«Bring Out Their Best»23, где он предложил добавить к смеси подходов еще Коучинг талантов/
продуктивности. «В идеале одна из ключевых причин, по которой внедряют коучинг,
состоит в том, чтобы «улучшить продуктивность». В компаниях осознают, что их высшие
руководители (и таланты) уже достаточно технически подкованы и компетентны, чтобы
эффективно выполнять свою работу. Поэтому они предлагают коучинг продуктивности
как поощрение для поддержания их роли и как шанс построить большую самоосознанность
и саморефлексию для дальнейшего развития себя и других людей вокруг».

Мел Лиау также рекомендует внедрять культуру коучинга на рабочем месте: «В конечном
счете культура, которая дышит коучингом, будет процветать и стараться сделать его

36
Управление талантами: фокус на совершенство Развитие талантов: тренинг и коучинг

частью повседневной деятельности, начиная с внедрения коучинговых программ


для руководителей среднего звена, чтобы обеспечить включение коучинга в систему
продуктивности, и до создания специальных ролей внутренних коучей, и даже до
включения их в должностные обязанности руководителей. Подобная интеграция коучинга
в организации может произойти только вместе с активной поддержкой топ-менеджмента,
искренне настроенного на изменения, инновации и открытую обратную связь. Это дает
возможность превратить коучинг из исключительно программного подхода в коучинг
как принятый всеми образ жизни, и это по-настоящему меняет мировоззрение людей от
культуры болтовни к культуре открытого коучингового диалога».

Чтобы достичь наилучших результатов с помощью талантливых сотрудников, вам


может потребоваться коучинг их руководителей. Генерал Джон Першинг как-то сказал:
«Компетентный лидер может добиться хорошей службы от плохих войск, в то время
как неспособный лидер деморализует даже самые лучшие войска». Аннели Бландел,
соавтор книги Insight to Action: Coaching the change that matters (2014)24 и директор
компании Motivation Matters, использует iWAM для Executive коучинга, особенно для
улучшения межличностного влияния и эффективной коммуникации. Аннели опирается
на хирургическую точность iWAM в том, чтобы помогать клиентам отделять поведение от
намерения и раскодировать людей и динамику эффективности на рабочем месте.

Джо Блогс* (имя клиента вымышлено!) обратился к коучу, чтобы улучшить навыки общения,
особенно в том, что касается руководства, мотивирования своей команды и правильного
реагирования на фрустрирующее поведение босса. Джо отмечал, что его команда выглядит
раздерганной и фрустрированной его стилем руководства и что он в свою очередь фрустрирован
стилем руководства своего босса.

Из результатов iWAM стало ясно, что Джо мотивирует принятие собственных решений
(Внутренняя референция), он уделяет особое внимание словам при общении с другими
людьми и меньше внимания уделяет языку тела (Нейтральная коммуникация), а также его
мотивирует быстрое действие по воплощению идеи (Применение).

Его босс любил вызывать его в свой кабинет, чтобы «проговорить идеи». Он рассказывал
Джо о рабочих проблемах и спрашивал мнение Джо об обсуждаемых идеях. Джо находил это
бесполезной тратой времени и не мог понять, почему его босс просто не может принять
решение сам. После интерпретации его результатов по iWAM стало ясно, что, скорее всего,
его боссу нужно внешнее мнение о его идеях, и, когда он обсуждает их с кем-то, он окончательно
понимает, какие действия нужно предпринять (Внешняя референция и Убеждение через
слушание). Когда Джо осознал намерения, лежащие за поведением босса, он нашел другие пути,
чтобы босс получил свой «звукоотражатель» без его участия. И, что еще важнее, он осознал,
что его босс не был некомпетентным руководителем, зря тратящим время, это было на самом
деле именно то, что мотивировало его на эффективную работу!

Когда дело дошло до членов команды Джо, то они тоже жаловались на то, что он их
фрустрирует. Они чувствовали отсутствие поддержки от него, и это приводило к потере
энтузиазма в команде. Зная, что Джо мотивирует внимание к сказанным словам больше, чем
к языку тела при коммуникации (Нейтральная коммуникация), я попросила Джо описать
типичное взаимодействие с членом команды. Выглядело это так, что Джо сидел за своим
столом и продолжал работать на компьютере, в то время как сотрудник разговаривал с ним.

37
Управление талантами: фокус на совершенство Развитие талантов: тренинг и коучинг

Он не глядел на него и кроме слов не давал никаких невербальных сигналов, подтверждающих,


что слушает то, что ему говорят.

После работы с результатами iWAM ему стало ясно, какое воздействие оказывает его
поведение. Он осознал, что его команда была мотивирована тем, чтобы считывать и
интерпретировать его сигналы тела, чтобы понять, что коммуникация продвигается
(Аффективная коммуникация), а он не выдавал никаких сигналов, что заинтересован! Его
команда интерпретировала его поведение как «он не согласен», «не обращает внимания» и
«ему всё равно», что в действительности было не так. Он осознал, что даже несмотря на
то, что он их слушал, члены команды чувствовали себя услышанными только когда он глядел
на них во время разговора. Его желание слушать, выраженное внутри, не поддерживалось его
поведением, выраженным снаружи. Как только он понял, что всё, что ему нужно сделать,
чтобы повысить мотивацию и вовлеченность его сотрудников – это смотреть на них, когда
он с ними разговаривает в своем кабинете, это было не трудно воплотить в реальность.

В обоих случаях мы использовали iWAM, чтобы раскодировать намерения, поведение и вызванные


ими представления, которые явились причиной межличностных фрустраций. В результате
Джо смог адаптировать свое поведение, чтобы лучше выражать свои намерения и в конечном
счете улучшить эффективность своего взаимодействия.

6.4. Управление знаниями и творчество

Того, чему можно научиться в классе, недостаточно. В конце концов навыки управления
компаниями являются результатом опыта. То есть нужно создавать программы развития,
чтобы они позволяли перспективным сотрудникам получать опыт, который поможет
взращивать и укреплять их таланты. Это предполагает в них способность извлекать
максимум из опыта и желание искать возможности для обучения, идя на рассчитанные
риски. Также предполагается, что у них есть достаточно самоосознанности и уверенности
в себе, чтобы учиться на своих ошибках, обратной связи или явной критике. В Главе 10 эта
тема будет исследована более подробно.

Не только будущее поколение лидеров нуждается в том, чтобы обучаться за пределами учебных
классов. Как сказал Джек Уэлч: «Способность организации обучаться и быстро превращать
это новое знание в действие и есть самое основное конкурентное преимущество». Чарльз
Дженнингз, британский консультант, рекомендует спросить себя: «Какой у меня был самый
выдающийся обучающий опыт?» и затем продолжить: «Где происходило это обучение?» Это
был какой-то «тренинг» или обучение было связано с опытом реальной жизни, например,
во время выполнения задания? Задавая такой вопрос неформально в течение воркшопов, он
обнаружил, что примерно 80% участников упоминали опыт реальной жизни25. Несколько
исследований также подтверждает эту тенденцию, что разнообразие неформальных форм
обучения отвечает за 70-90% обучающего опыта. Это означает, что план развития должен
включать в себя обучение в реальных условиях и непосредственно на работе при выполнении
задач и решении проблем, а также при получении обратной связи и наблюдении за работой
ролевых моделей и совместной работе с ними26.

Первым следствием этих выводов должно быть применение их к разработке тренингов.


Например, Денис Колман, ирландский тренер, который фасилитирует серии навыковых

38
Управление талантами: фокус на совершенство Развитие талантов: тренинг и коучинг

воркшопов для взрослых студентов третьей ступени, обучает их тому, что их основной
источник научения – это не тьютор или лекция, а их собственный опыт (и то, как
они связывают его с обучением) и знания и опыт их сокурсников. Он рекомендует
рассматривать учебный класс как место обмена информацией о внешнем опыте с целью
совместного научения всех участников. Тренер таким образом становится фасилитатором
при обмене информации участниками. Дополнительная польза от такого подхода в том,
что он повышает скорость обучения и дает студентам возможность научиться большему в
процессе участия в программе.

Однако более значимым последствием является то, что тренинг становится гораздо более
эффективным и полезным за счет фокусировки на 80% процесса обучения, а не на 20%.
Возможны несколько решений, как например:

• Организовать нетворкинг внутри компании, чтобы сотрудники делились тем, у


кого какие таланты и знания, и связали его с программой наставничества.
• Работа с планами развития: дайте своим талантам цели развития и свободу
творчески подходить к реализации эти цели, и дайте им полномочия и небольшой
бюджет, чтобы потратить его на сбор знаний и навыков (например, покупка
книг, посещение коротких семинаров и др.), чтобы достичь этих целей.
• Создание знаний внутри компании через установление «креативного времени»
для талантливых сотрудников. Вместо работы над своими «нормальными»
бизнес-результатами, они могут потратить это время на эксперименты или
проекты, приводящие к инновациям (может быть, создание новых продуктов,
услуг, приложений)
• Мотивировать таланты продвигать себя в качестве талантов или лидеров
идей за пределами компании путем написания статей или книг, участия в
конференциях и ассоциациях.
• Создание кружков качества знаний или сообществ практиков, где эксперты
в определенных областях и талантливые сотрудники могут встречаться на
регулярных совещаниях и обсуждать, как сохранять и применять накапливаемые
в компании знания. Это может привести к проектам, где несколько талантливых
сотрудников работают вместе над развитием знаний.

Развитие талантов – Саммари


• Убедитесь в том, что программы обучения и коучинга покрывают все потребности в том, чтобы у
сотрудников развивались необходимые установки, знания и навыки.
• Разрабатывайте программы обучения, которые помогают передавать знания и развивать
навыки, необходимые для конкретной позиции.
• Предлагайте коучинг как в качестве посттренингового сопровождения, так и в общем, чтобы
помогать сотрудникам лучше выполнять их работу.
• Внедрите систему непрерывного улучшения:
o Передача сотрудникам управления их собственным развитием с помощью планов развития.
o Измерение эффективности программ обучения и коучинга и использование обратной связи
для совершенствования программ.
o Более широкий взгляд на «тренинг» – не только то, что происходит в учебном классе.
(неформальное обучение является важной частью развития талантов).
o Интеграция ассессмента, тренинга и коучинга (создание системы).
o Организация талантов, чтобы выращивать внутри компании знания и навыки.

39
Управление талантами: фокус на совершенство Интеграция талантов: Лидерство и создание команд

7. Интеграция талантов:
Лидерство и создание команд
«Я должен следовать за людьми. Разве я не их лидер?»
Бенджамин Дизраэли

7.1. Соответствие лидеров корпоративной культуре

Допустим, вы наняли талантливого менеджера из-за его прошлых достижений. Этот


человек выполнял похожую работу в предыдущей организации, и известно, что он имеет
необходимые вам навыки. Наём этого таланта также позволит вам учиться на его опыте,
полученном в другой компании, обладающей хорошей репутацией. Даже если это в самом
деле так, есть 50%-ный шанс неудачи... Почему же?

Важным фактором является корпоративная культура организации. Допустим, вы


нанимаете сотрудника в сравнительно молодую компанию в сфере телекоммуникации. Вы
рассматриваете кандидата, ранее работавшего на крупную компанию, которая несколько
десятков лет назад была государственным монополистом. У той компании было в три
раза больше работников и миллионы евро дохода. В среднем, каждый из этих работников
проработал там по десять лет, что больше срока, который ваша молодая компания
присутствует на рынке. Прошлая система управления могла быть весьма иерархической, и
тамошним менеджерам не приходилось принимать много решений. В молодой компании
решения принимаются быстрее, и менеджеры обладают большей властью в плане принятия
решений. Но, чтобы достигнуть результатов, зачастую приходится также полагаться на
неформальные контакты с людьми в других частях организации.

В приведённом выше примере, скорее всего, навыки будут одни и те же, но в быстрой и
прямолинейной культуре молодой организации потребуется совершенно иная мотивация.
Вам понадобится кто-то проактивный, любящий самостоятельно принимать решения,
кого больше волнуют результаты, чем другие люди и их «история» в компании. Короче
говоря, новый сотрудник может не справиться с работой из-за разницы в культуре и
оргструктуре, а также из-за отсутствия сложившихся отношений с коллегами. А если вы
примете неверное решение, когда дело касается высоких должностей, результат может
быть ещё более плачевным – из-за вреда, который будет нанесён культуре и духу отдела.
Как сказал Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому», есть связь между
сильной корпоративной культурой и успехом организации.

Корпоративная культура может также представлять проблему при слиянии двух компаний.
Если различия не учтены и талантливые сотрудники не получают помощь коуча в ходе
слияния, вы можете потерять многих из них. У них может сложиться ощущение, что это
больше не та компания, в которую они устраивались, и что им больше здесь не место. Ещё
хуже, что из-за игнорирования корпоративной культуры всё слияние может потерпеть
фиаско, если новое руководство будет считать, что оно лучше знает, как управлять
компанией, и будет игнорировать мнение талантливых сотрудников.

40
Управление талантами: фокус на совершенство Интеграция талантов: Лидерство и создание команд

Неважно, заключается проблема в найме руководителей или слиянии компаний, но ее может


решить моделирование совершенства. Когда вы нанимаете руководителей или лидеров
компании, убедитесь, что они соответствуют культуре организации, создавая модель,
основанную на изучении успешных руководителей внутри организации. При выполнении
слияния постройте две модели, по одной для каждой из компаний, и определите, где
возможны конфликты.

Чек-лист
• Что мы знаем о корпоративной культуре? Что можно сделать, чтобы поддерживать её?
• Вписывается ли руководство компании в культуру?
• Вписывается ли процесс найма новых сотрудников в культуру? (учитывается ли культура?)

7.2. Программы введения в должность

Не только лидерам нужно влиться в корпоративную культуру. Каждый сотрудник является


частью культуры, которая в свою очередь является собранием ценностей и убеждений всех
сотрудников. Новички должны понять культуру, в которую они приходят. Их первые дни
определят дальнейшую карьеру. Именно в это время устанавливаются их профессиональные
отношения с боссом и коллегами. Тогда же их нужно проинформировать о культуре
организации (её ценностях, традициях, формальных, а также неформальных правилах) и о
том, какую роль они в ней выполняют (то есть, какой вклад будет вносить их труд в общее
дело и миссию компании). Вне зависимости от размера вашей компании имеет смысл
вложиться в программы введения в должность. Ее формат должен сочетаться с культурой
вашей организации и поддерживаться руководством. В 2004 году, когда компания Zappos
существовала всего пару лет и имела 90 работников, генеральный директор Тони Шей
решил составить Книгу культуры Zappos, где собрал истории сотрудников, в которых они
описывали корпоративную культуру. Эту книгу дают будущим сотрудникам, также её
можно найти онлайн.

7.3. Стратегические решения могут уничтожить ключевые таланты

В сентябре 2014 года Марк Бюленс из Школы Бизнеса Vlerick опубликовал книгу
под названием «До свидания, менеджмент». После 40 лет в университете, которые
он потратил на поиски секретов менеджмента, он признался, что так и не раскрыл
их. Теория менеджмента – это не точная наука. Те экономические теории, которые
имели смысл в 2005 году, оказались неверными, как только случился экономический
кризис в начале 2006, когда пузырь на рынке недвижимости лопнул и перешёл в
полномасштабный спад.

Подобно этому структура организаций во многом зависит от предпочтений совета


директоров. В качестве примера – то, что случилось в Антверпене между 1997 и 2003 годами.

В 1997 крупная консалтинговая компания с международной известностью представила


план по реорганизации городской администрации в серию «бизнес-блоков». Они должны были
управляться независимо очень талантливыми менеджерами. Это стало возможно потому,
что мэр и депутаты города согласились, что они будут выступать в роли совета директоров

41
Управление талантами: фокус на совершенство Интеграция талантов: Лидерство и создание команд

и оставят повседневные дела в ведении комитета менеджеров.Первые несколько лет все вроде
бы работало нормально, по крайней мере так казалось вплоть до выборов 2000-го года, когда
новоизбранные депутаты решили, что они хотят быть ближе к управлению городом, и это
привело к конфликтам с комитетом. Несмотря на всю свою компетентность менеджеры
проиграли. Разразился публичный скандал, когда менеджеров обвинили в том, что они получали
нелегальную надбавку к зарплате, и большинство из них было уволено. К 2003-му году мэр и
депутаты снова полностью контролировали город. Этот скандал тихо разрешился в 2008,
когда суд оправдал менеджеров.

Но за это время карьеры многих талантливых сити-менеджеров были загублены, тогда как
другие смогли двигаться дальше без особых потерь.

К сожалению, нам придётся признать, что не существует «правильного» способа


организовать устройство компании. Даже оценить, насколько хороши решения
руководства, бывает сложно, ведь зачастую проходит несколько лет прежде, чем их
последствия становятся видны. А к этому времени могут быть уже запланированы новые
изменения. Однако, хотя вы и не можете предсказать будущее, вы можете построить такую
структуру организации, которая выдержит проверку будущим. Для этого организации
нужны дальновидные лидеры, которые будут у руля много лет подряд. И неудивительно,
что организации с такими лидерами превосходят своих конкурентов. Как говорил Джек
Уэлч, «хорошие лидеры создают видение, формулируют его, следуют ему и добиваются
воплощения этого видения в реальность».

Когда принимается решение изменить стиль руководства или корпоративную культуру,


нужно создать программы, которые бы позволили новому руководству соответствовать
определенным принципам. Необходимо не только обеспечить обучение, которое
соответствовало бы желаемой культуре, но также нужно перестроить другие процессы
HR, чтобы достичь нужных изменений (компенсации и премии, наём и оценка, коучинг,
наставничество, программы для сотрудников с высоким потенциалом и т.д.). В идеале
программы должны быть запущены в стандартизованном виде по всей компании, начиная
с высшего руководства.

Учтите, однако, что корпоративная культура крайне инертна – и это зависит от размеров
компании или общества, в котором она существует. Попытки изменить культуру
временами похожи на попытки заставить сверхмощный танкер остановиться или изменить
курс. Лидер должен убедить компанию, что направление, в котором они сейчас движутся,
приведёт к катастрофе (например, Франция в настоящий момент).

Организациям, равно как и людям, которые в них входят, зачастую выгодно не меняться,
возможно, из-за страха потерять скрытые вторичные выгоды, которые они могли бы
получить от существующей культуры. Чтобы сделать изменения возможными, нужно
убедить таких людей, что они потеряют больше, если перестанут меняться, чем если
продолжат это делать, и что изменившись, они приобретут больше, чем не изменившись.
Изменение существующих ценностей и убеждений, привлечение на свою сторону людей,
которые могут быть убеждены в противоположном, требует времени, упорства, хороших
навыков коммуникации и убеждения, но прежде всего дальновидности, и именно поэтому
«Видение» – важнейшее качество лидера.

42
Управление талантами: фокус на совершенство Интеграция талантов: Лидерство и создание команд

В итоге что-то может пойти не так и компания решит, что проще уволить директора,
который расстроил все планы. Ведь, как говорится, «известная беда лучше неизвестности».
Не удивительно, что вскоре эти организации пропадают без следа.

Чек-лист
• Каково видение организации в долгосрочной перспективе? Как руководство работает на его
достижение?
• Как стратегические решения сказываются на талантах? Какие навыки понадобятся в будущем?
• Все ли процессы HR соответствуют видению, культуре и стилю лидерства?

7.4. Создание команд

Из разговоров с предпринимателями создаётся впечатление, что у них есть некая схема


относительно формирования команд или найма нового сотрудника. Интервью с Тони
Шеем, Стивом Ньюкомом и Питером Тилем свидетельствуют, что они думают глобальнее,
чем только о работе. Они почти что создают культы. Помимо проверки, есть ли у человека
талант (необходимые установки и навыки), они также задают себе дополнительный вопрос:
«захотел бы я общаться с этим человеком за пределами работы?» Вам нужен такой человек,
с которым вы сможете установить отношения, понимать с полуслова, знать, как он или она
принимает решения.

Когда команда собрана, оказывается, что доверие и конфликты – это ключевые факторы.
Доверие – это возможность предсказать поведение, основываясь на опыте. Конфликты –
это умение разрешать разногласия между членами, они могут влиять на 40% вариативности
в эффективности команд.

Разногласия неизбежны, поскольку у каждого свои собственные сильные и слабые


стороны. Однако недостаток навыка у одного человека могут компенсировать сильные
стороны других. Сила хорошей команды в том, как она объединяет дополняющих друг
друга людей для достижения общей цели. Конфликты нельзя решать, замалчивая и создавая
ложное ощущение гармонии. Как раз наоборот, нужна уверенность в себе, чтобы открыто
высказываться, и доверие команде, все члены которой хотят и способны в совместной
беседе высказаться, так чтобы все идеи, проблемы и точки зрения были представлены в
атмосфере взаимного уважения, приводящего к реальным решениям. Иными словами,
важна прозрачная коммуникация.

В своей книге «Скорость доверия» (2006) Стивен М.Р. Кови пропагандирует важность
доверия во всех сферах работы, особенно в командах. Он говорит о четырёх ядрах доверия.
Первые два связаны с установками и ценностями: (1) Целостность: человек конгруэнтен?
(2) Намерение или мотив: чего он добивается? Другие два связаны с компетентностью:
(3) Способность: есть ли у него нужные навыки? (4) Результаты: оправдывают ли они
ожидания? (Какова их история успеха)? Эти вопросы определенно стоит задавать, выбирая
людей в команду.

При применении этих вопросов к команде, они становятся следующими:


(1) Знает ли наша команда, для чего она существует (Видение и ценности)? (2) Движемся ли
мы в том направлении (Приверженность)? Нам небезразлично? (3) Есть ли у нас таланты,

43
Управление талантами: фокус на совершенство Интеграция талантов: Лидерство и создание команд

чтобы достичь этого (Навыки и знания)? (4) На нас можно положиться? Наша команда
организована так, что достигнет результатов (в состоянии мы оправдать возложенные
ожидания)?

На эти вопросы нужно найти ответы при создании команды, так как они позволят группе
людей действительно функционировать как одна команда. Или, как говорит Патрик
Ленчиони, «запомните, работа в команде начинается с доверия». Ленчиони рекомендует
членам команды определить, какой вклад они ожидают от остальных членов команды,
а также сильные и слабые стороны каждого члена. Он задается вопросом, может ли на
этот вопрос дать ответ профайлинговый инструмент, который непредвзято оценивает
поведенческие предпочтения.

Ниже Карл Харшман, автор книги «Teaming Up» (1996), делится своим опытом работы
с командами управленцев больших американских корпораций при помощи инструмента
профайлинга. Согласно Харшману, этот инструмент предоставляет важнейшую деталь пазла
результативности, которая не даёт нам увидеть полную картину в случае своего отсутствия
и создает дыру, приводящую к различным опасностям, ошибкам и невозможности найти
общий язык.

Команду можно собрать на основе схожести, комплиментарности или различий. Каждый


вариант обладает своими преимуществами и недостатками. Использование опросника
iWAM в командах может показать, где существуют обе эти вероятности. Вот несколько
примеров:

• Член команды с высоким значением по Индивидуальным Мотивам (внутреннее


принятие решений) и низким по Внешней Референции (желание обратной
связи) будет принимать решения иначе, чем его коллега с противоположными
значениями.
• Член команды с высокой ориентацией на Процедуры и Прошлое
может противиться идеям и предложениям, которые не укладываются в
предпочитаемый подход к решению вопросов или в то, что с их точки зрения
работало в прошлом.
• Крайне важно знать каналы «убедителей» каждого члена команды (то, как они
предпочитают получать информацию, которая их убеждает), чтобы правильно
предоставлять информацию в процессе взаимодействия. К тому же, их процессы
убеждения будут влиять на то, как они распорядятся важной информацией.

Как показывают все эти примеры, незнание этих паттернов мотивации и установок
в целом или неспособность оценить, насколько сильно они влияют на поведение коллег в
частности, могут стать серьезным препятствием для эффективности команды.

Карл Харшман использовал командные профили iWAM, чтобы объяснить командам


паттерны каждого члена и как они могут влиять на командную работу. Он задал им три
вопроса:

1. В чем ваш потенциал для совместного блестящего успеха?


Это возможность исследовать, где индивидуальные паттерны мотивации и
установок членов команды могут дополнить друг друга. Например, один член

44
Управление талантами: фокус на совершенство Интеграция талантов: Лидерство и создание команд

команды хочет достичь цели немедленно (Ориентация на цель и Инициирование),


тогда как другому нужно подумать и взвесить риски (Рефлексия и терпение и
Решение проблем). Действия одного из них могут демотивировать другого, если
различия их паттернов мотивации не будут поняты и учтены.

2. В чем риск разногласий/фрустрации в команде?


С учетом индивидуальных сходств и различий – в какой момент мы можем
столкнуться со сложностями и/или просто начнём раздражать друг друга в ходе
совместной работы? Два человека с высоким значением по Индивидуальным
Мотивам хотят решать каждый сам за себя и могут выбрать разные направления.
Разногласия могут возникнуть, когда человек с высоким показателем
Ассертивности (хочет, чтобы другие следовали его правилам) столкнётся с
человеком с низким показателем Ассертивности.

3. Есть ли вероятность группомыслия (усиления общих/сильных паттернов)?


Где мы настолько похожи, что можем взаимодействовать с ситуацией
или другими, как будто наша точка зрения единственно верная? Когда
это происходит, возникает эффект «группомыслия» или переоценивания
наших паттернов. Этот феномен создаёт опасность существования только
одного видения ситуации, однобокой перспективы, что может привести к
блокированию или игнорированию полезной информации.

Группомыслие часто встречается в ситуации войны или конфликта. Каждая из сторон


заперта в состоянии группомыслия и убеждена, что другая сторона неправа. Это
мешает формированию представления о том, что существуют альтернативные решения
или возможности для переговоров. Это состояние также делает группу неспособной
воспринимать обратную связь.

Конфликты, в которых обе стороны заперты в группомыслии, зачастую стремительно


нарастают, а люди, не подверженные группомыслию ни одной из сторон, воспринимаются
как враги обеих: «если вы не с нами, вы против нас».

В том же духе Дэвид Клаасен, директор-учредитель «Inspired Working», лондонской


консультационной фирмы, специализирующейся на малых и средних предприятиях,
включает iWAM в свой анализ потребностей перед началом работы с управленческой
командой. Один из его клиентов – это Big Choice Group, компания занимается молодежными
коммуникациями в Великобритании, помогая студентам найти работу в таких крупных
организациях, как Tesco, Rolls Royce и NHS. Первоначальным запросом было создание
расширенной команды менеджеров после приобретения fledgelings.net и campusmedia.
co.uk, двух других активных молодежных компаний в этой сфере. Его подход помог
разрешить конфликты и повысил продуктивность на 30%.

Перед встречей со всей командой Дэвид предложил пройти iWAM каждому человеку, чтобы
понять его индивидуальные мотивационные паттерны и идентифицировать возможные
зоны конфликта. С этим дополнительным знанием Дэвид начал фасилитировать внедрение в
команде фундаментальных элементов HR-структуры и лучших управленческих практик. Всё
началось с семинара, призванного укрепить видение, миссию и ценности Big Choice.

45
Управление талантами: фокус на совершенство Интеграция талантов: Лидерство и создание команд

После проведенного сравнения мотивационных профилей директоров и согласования миссии и


ценностей стало ясно, что одного из директоров больше вдохновляли её личные цели, которые
уводили её в сторону от бизнеса. В результате она выделилась из компании и посвятила все
силы достижению собственных целей. Это также позволило избежать массы конфликтов и
бессмысленных обсуждений вопросов, по которым остальные три директора были полностью
согласны.

Дальше по плану шло создание системы сбалансированных бизнес-показателей. Дэвид провел


несколько семинаров, чтобы определить, что ещё требовалось измерить и осуществить, чтобы
достичь видения, включая финансовые драйверы, а также маркетинг, операции и в конце концов
обучение и инновации. Когда этот краеугольный камень был заложен, Дэвид начал переходить
к более привычным аспектам HR, работая с директорами, чтобы утвердить организационную
структуру, сформулировать должностные обязанности и определить процесс оценки
эффективности. В должностных обязанностях директоров были учтены наиболее важные
мотивационные драйверы из iWAM, чтобы люди могли опираться на свои сильные стороны. И в
заключение они провели серию семинаров, чтобы укоренить управленческие навыки, наиболее
важные для Big Choice, включая тайм-менеджмент, коммуникативные навыки и навык
проведения ежегодной оценки эффективности. Помимо работы над внедрением необходимых
навыков и структуры Дэвид был посредником в некоторых конфликтах, помогал разрешать
трудные ситуации, переходившие в личностную сферу. Благодаря знаниям, полученным через
iWAM, и спокойной уверенности Дэвида, директора смогли более объективно посмотреть
на поведенческие паттерны друг друга и разрешить напряжение, что позволило бизнесу
стремительно развиваться и достигать своих амбициозных планов.

Чек-лист по команде
• Есть ли у команды ясное видение и миссия?
Есть ли процессы, позволяющие отслеживать достижение успеха?
• Каков уровень доверия внутри команды?
Есть ли назревающие конфликты (или конфликты избегаются)?
Прозрачна ли коммуникация?
• Сбалансирована ли команда с точки зрения установок, знаний и навыков?
Есть ли у неё нужные ресурсы?
• Знают ли члены команды о сильных и слабых сторонах друг друга (с точки зрения установок,
знаний и навыков)?

46
Управление талантами: фокус на совершенство Оценка эффективности и вознаграждение

8. Оценка эффективности
и вознаграждение
«Улучшается то, что измерено»
Питер Ф. Друкер

Тема данной главы дискуссионна. Некоторые полагают, что вообще оценка эффективности
должна быть отменена. В книге «Выход из кризиса» (1982) Деминг в числе семи
наиболее опасных состояний называет следующее: «Оценка персонала, ранжирование,
годовое собеседование… Идея аттестации соблазнительна. Звучание слов подстегивает
воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили;
мотивируйте людей на то, чтобы они давали всё, на что они способны, для их же собственной
пользы. Эффект получается совершенно противоположным тому, что обещают на словах».
Далее он отмечает, что основной эффект от оценки по вкладу заключается в поддержке
краткосрочного мышления и эффективности с точки зрения ближайшей перспективы33.

Алфи Кон, американский социолог, утверждал, что «оплата за результат – это результат
бихевиоризма, который фокусируется на индивидуальных организмах, а не на системах –
и, оправдывая свое название, обращает внимание только на поведение, а не на причины
или мотивы, которые есть у людей»34. Он сделал вывод, что платить людям надо хорошо
и честно и сделать всё возможное, чтобы люди перестали думать о деньгах. Несмотря на
славу самого яростного критика систем оплаты за результат, он прав: эти системы очевидно
имеют ряд ловушек. Например, существует опасность противоречия между нормами
качества в компании и тем, что система вознаграждения стимулирует в персонале. Также
наличие «стандартной» системы вознаграждения может сделать невозможным выплату
достойного вознаграждения по-настоящему талантливому сотруднику, самым лучшим,
которые далеко превосходят «нормальные» ожидания. Например, Джек Уэлч почти
уволился из General Electric, когда ему предложили стандартную прибавку после того, как
он целый год трудился сверхурочно35.

Так что, нам в самом деле нужно выбросить все эти системы оценки и компенсаций?

8.1. Обратная связь & Ответственность


Нет, если верить Бену Хоровитцу: «Из-за того, что идет война за таланты, вам вовсе
необязательно нянчиться с каждым. Быть со всеми милыми и не говорить, что они делают
не так, приводит к ужасным вещам. В хороших технологических компаниях плохие
новости расходятся быстро: если возникли проблемы с продуктом, сотрудники говорят
о них и решают проблемы»36. По этой причине вам не нужно ждать несколько месяцев,
чтобы дать сотруднику обратную связь. Сбор информации и ожидание ежегодной оценки,
чтобы озвучить ее, не имеет никакого смысла.

Элон Маск идет еще дальше. Он рекомендует активно искать негативную обратную
связь и очень внимательно ее выслушивать. Он спрашивает, что клиентам не нравится

47
Управление талантами: фокус на совершенство Оценка эффективности и вознаграждение

в его продуктах. Он считает, что люди избегают этого, потому что им неприятно это
высказывать37.

Давать обратную связь некоторым сотрудникам проще, чем другим. Некоторые люди
«внешне референтны», что означает большую потребность во внешней информации
(как в одобрении, так и в критике). Они могут потерять мотивацию, когда не получают
достаточно признания за свой вклад, включая конкретные советы по тому, как им нужно
что-то улучшить в будущем, и если их начальник не общается с ними напрямую, у них
складывается впечатление, что начальнику не важен рост и благополучие его подчиненных.

Другие сотрудники могут быть «внутренне референтны». Они сами могут решить, насколько
хорошо справляются, и не так сильно нуждаются в одобрении. Их недостатком может
быть нежелание прислушиваться к обратной связи. В последнем случае можно действовать
через предположения и спрашивать их, что они сами думают и как предполагают вносить
изменения38.

Конечно, смотреть назад нужно лишь в том случае, если собираетесь извлекать уроки,
которые действительно будут полезны в будущем. Термин «обратная связь» мы
заимствуем у инженеров: это перенаправление изначального импульса обратно в систему.
Поразмышляйте об этом! Вот почему некоторые используют термин «прямая связь» –
чтобы подчеркнуть, что обратная связь полезна только тогда, когда можно применить ее к
созданию лучшего будущего. Маршалл Голдсмит определил прямую связь как «фокусировку
на решениях, а не ошибках, на будущем, а не на прошлом» с целью улучшения себя. Что
значит название? Обратная связь и прямая связь – это две стороны одной медали. Стать
в будущем более совершенным человеком – вот что имеет значение. Если хотите стать
лучше, это предполагает, что у вас есть обратная связь из прошлого о том, что что-то
можно улучшить…

Еще необходимо принимать во внимание то, хотят ли сотрудники брать на себя


ответственность или ждут указаний от своего начальника. Кому нужно решать
предполагаемые «проблемы» на работе? Сотрудник будет восприниматься как более
талантливый, когда он не только замечает «проблему», но и приходит с решением ее
(или, по крайней мере, предлагает варианты в тот момент, когда приходит к начальнику с
описанием «проблемы»).

Адаптируйте стиль подачи обратной связи под предпочтения своих талантливых сотрудников.
Кто из сотрудников внутренне референтен, а кто нуждается в обратной связи (и может конструктивно
распорядиться ею)?

Нужна ли сотрудникам единоличная ответственность или они предпочитают разделять ее с коллегами?

8.2. Системы оценки и вознаграждения

Малколм Гладуэлл в статье «Миф о таланте» (2002) предупредил о нецелесообразности


«диспропорционального вознаграждения талантливых сотрудников и подталкивания их
всё время к более высоким должностям». Он пишет, что подход Маккинзи к управлению
талантами рекомендует «дифференциацию и процесс подтверждения»: «Работодателям

48
Управление талантами: фокус на совершенство Оценка эффективности и вознаграждение

нужно раз или два в год устраивать совещание и непредвзято, глубоко и открыто обсуждать
каждого сотрудника», распределяя их по группам A, B и C. Группа А должна получать
сложные задачи и диспропорционально вознаграждаться за их выполнение. Группу В
нужно вдохновлять и поддерживать. Группу С нужно приспосабливать или увольнять».

Ясно, что подобная стратегия имеет ряд недостатков. Первый вызов заключается в том,
чтобы правильно «рассортировать» сотрудников по группам. А что является правильным,
согласно чьему мнению и по каким критериям? Для позиций отдела продаж и колл-центра это
сделать относительно легко: в вашем распоряжении есть много объективной информации,
как, например, данные об объемах продаж, коэффициент текучести абонентской базы,
удовлетворенность клиентов, количество сделанных звонков, продолжительность звонка
и т.д. Но даже в этом случае, если мы просим компанию проранжировать свой персонал
на этих позициях, процесс определения объективного рейтинга часто становится более
трудоемким, чем предполагалось. Для большинства позиций, и совершенно точно для
управленческих, никакие данные не являются объективными. Поэтому неудивительно, что
нам попадались фирмы, в которых вознаграждение имело слабое отношение к реальным
результатам. Просто вознаграждать за «потенциал» не имеет смысла, если в прошлом
сотрудник не был успешен.

Во-вторых, в некоторых компаниях рейтинги и компенсация – это тайна за семью печатями,


потому что существует страх, что многие сотрудники будут демотивированы, когда
всплывут реальные цифры. Возможно, субъективность является тому причиной. Наиболее
вопиющий случай был, когда нас попросили построить модель совершенства, целью
которой было предсказать, кто наиболее подходит на роль партнера, для юридической
фирмы. При этом не только компенсационный пакет партнеров не соответствовал их
достижениям, но и реальные результаты работы должны были храниться в секрете.

В-третьих, стратегия продвижения талантливых сотрудников слишком быстро может


создать высокую текучесть. Это особенно характерно для управленческих позиций, где
может потребоваться до 3 лет, чтобы достичь какого-то реального результата. И, возможно,
руководителю стоило бы оставаться в должности еще год-два, чтобы увидеть долгосрочные
эффекты своих действий.

Что же делать вместо этого? Для начала обратная связь и оценка отделяются от
обсуждений заработной платы. Вместо того чтобы проводить всего одну оценку в год,
планируются ежеквартальные оценочные совещания, чтобы оценить успехи сотрудника,
как в отношении его работы, так и в отношении конкретных целей развития, и чтобы
поставить новые цели развития на следующий квартал. Назовите это коучингом, если
хотите. Эти собрания должны документироваться. Чтобы на этих собраниях не делать
слишком много работы, пусть оцениваемые сами документируют. Раз в год проводите
собрание для обсуждения заработной платы, вознаграждений и бонусов. Конечно,
выводы ежеквартальной оценки должны учитываться при обсуждении вознаграждения
и продвижения. Если руководитель может объективно оценить добавленную ценность
сотрудника, будет легче соответствующим образом его вознаградить.

Во-вторых, вспомните знаменитую статью Фредерика Герцберга, написанную им в Harvard


Business Review под названием «Еще раз: Как вы мотивируете сотрудников?», которая легла
в основу его гигиенической теории мотивации. И хотя статья впервые была опубликована

49
Управление талантами: фокус на совершенство Оценка эффективности и вознаграждение

в 1968 году, она до сих пор актуальна и находится вверху списка лучших статей за
всю историю HBR. В этой статье ясно изложено, что принцип формирования спирали
заработной платы и увеличения дополнительных внезарплатных льгот не работает. Пока
сотрудник считает, что его компенсационный пакет сравним с тем, что он должен получать
в соответствие со стандартами рынка, всё идет хорошо. Слишком высокие зарплаты могут
создать другие проблемы, которые мы обсудим в следующей главе.

В статье рекомендовалось обращать внимание на реальные мотиваторы, которые


исходят от самого индивида. Согласно Герцбергу, они возникают из интереса к самой
работе, получении признания, удовольствия от достижения результатов, возможностей
личностного развития и чувства ответственности.

Таблица ниже дает более конкретные предположения. Только одно предупреждение: не


все из этих факторов могут мотивировать конкретных сотрудников в одинаковой степени.
И применимость некоторых из них также может зависеть от культуры. Адаптируйте
нижеописанный совет к той информации о мотивационных триггерах конкретного
человека, которая есть у вас (см. Главу 3).

Рекомендации Герцберга – Работа с реальными мотиваторами


• Давайте сотрудникам на самом деле чувствовать свою ответственность: делегируйте
ответственность и обеспечьте свободу и автономность; меньше контроля и больше
самостоятельности; давайте сотрудникам закончить задание целиком.
• Больше прямой коммуникации вместо коммуникации, основанной на иерархии.
• Адаптируйте задачу под сотрудника, а не наоборот (то есть делайте работу развивающей).
• Давайте возможность сотрудникам расти в сторону большей экспертизы (например, задачи со
специализацией, кейсы и др.).

В дополнение к работе над мотивационными факторами убедитесь в том, что другие


гигиенические факторы в порядке. Помимо зарплаты они включают отношения с
непосредственным начальником, стиль руководства, условия работы, стиль управления в
компании и др.

Пример:
Мобистар, бельгийская телекоммуникационная компания, открыла несколько сертификационных
программ для различных позиций в сфере продаж. Получение сертификата – это достижение
и способ получить признание за это достижение, который значительно превосходит бонусы
за продажи. Специалист по продажам получает сертификат, если имеет хорошие установки
и нужный уровень знаний и навыков. Многие HR-процессы завязаны на эту сертификацию.
Она начинается с процесса отбора, который проверяет наличие у отобранных кандидатов
установок, близких к тем, что требуются согласно модели, и некоторых базовых навыков
продаж. Когда их принимают на работу, новички попадают на тренинг, где обучаются
навыкам и знаниям, чтобы стать хорошими продавцами. Потом они проходят коучинг на
рабочем месте, чтобы закрепить полученные установки и навыки. Мобистар на регулярной
основе организует проверку знаний, чтобы продавцы, владея необходимыми знаниями о
продукте, могли лучше удовлетворять потребности клиентов.

50
Управление талантами: фокус на совершенство Оценка эффективности и вознаграждение

8.3. Выход

Системы оценки и вознаграждения могут привести к вынужденным выводам о том, что


какой-то сотрудник не соответствует занимаемой должности. Может быть, должность
изменилась или изменился сам сотрудник (например, потерял мотивацию). Недавнее
исследование Bain & Company обнаружило, что самая низкая вовлеченность свойственна
нижним уровням в организации, где у сотрудников меньше полномочий, но больше
контакта с клиентами39. Сотрудники передней линии, в целом, лучше знают, что нравится
клиентам, а что их раздражает. Но если человек находится не на своем месте, это может
нанести серьезный урон всей компании. С несовпадением нужно разбираться. Возможно,
обучение и коучинг могут решить эту проблему, но, если они не приводят к результату,
сотрудника необходимо переместить на другую позицию или уволить.

Не только люди, неспособные справляться со своими задачами, покидают компанию, но


и талантливые сотрудники могут решить уйти. В этом случае нужна обратная связь для
проведения выходного собеседования, чтобы выяснить, что привело к расставанию. Не
стоит удовлетворяться быстрым ответом «Я ухожу, чтобы зарабатывать больше денег» или
«Мне дадут больше полномочий». Проверьте все факторы Герцберга! Вы можете получить
обратную связь о том, как вообще идут дела в компании и что можно изменить.

Совет: Организуйте программу бывших сотрудников


В наше время мало кто рассчитывает проработать на одном месте всю жизнь. Но в то же время
сотрудники могут возвращаться в ту же компанию и даже приносить с собой новые навыки,
приобретенные на другой работе. Программа бывших сотрудников может служить способом
максимизации доступа к талантам персонала.
Кто является вашей целевой группой?
Как вы можете до них достучаться?

51
Управление талантами: фокус на совершенство Планирование удержания и преемственности

9. Планирование удержания
и преемственности
Как бы ни была хороша стратегия, иногда стоит обратить внимание на результаты.
Уинстон Черчиль

Почему люди уходят с работы? Они могут переживать из-за того, что руководитель их не
понимает. Или они перестали видеть смысл в своей работе. Или, может, она им просто
наскучила, так как больше не представляла для них интересный вызов, и все рабочие дни
повторялись, как заевшая пластинка. А для некоторых верно обратное: им кажется, что
организация меняется слишком быстро, и они не видят необходимости этих перемен.

Большая часть описанного выше очень субъективна. В зависимости от того, как много
перемен или стабильности предпочитает человек, можно предсказать, как быстро работа
станет для него демотивирующей. Если люди обожают изменения, они могут уйти с данной
работы всего через два года. Если они любят стабильность, то будут сопротивляться любым
переменам.

Очень важно понимать, что каждый человек подразумевает под «переменами». Для
продавца, работающего на одной должности десять лет, незначительных изменений
продукта и постоянно сменяющегося потока клиентов может быть достаточно для
сохранения мотивации. Другому продавцу на той же должности уже через три года может
показаться, что он «уже всё повидал». Возможно, дело в том, что первый больше обращает
внимание на мелкие детали. Но если второму человеку кажется, что он мог бы заниматься
другой работой, которая, возможно, лучше, чем та, что у него есть сейчас, и что он застрял
на месте, то это может привести к выгоранию.

В чём бы ни была причина, нельзя недооценивать, во что обойдётся потеря талантливого


сотрудника или, что ещё хуже, сотрудник, который потерял мотивацию. В той мере, в
которой организация могла предотвратить вышеуказанные причины, она сама виновата в
том, что понесла убытки.

9.1. Не доводите талантливых людей до выгорания


Опасность для людей, которых считают талантливыми, заключается в том, что на них
могут возложить слишком много обязанностей. Их руководитель знает, что они прекрасно
могут справиться с определённой задачей и потому возникает соблазн поручить её им.
Талантливый человек сам знает, что способен её выполнить, но эта нагрузка может
оказаться непосильной. Иногда, даже если ситуация складывается не так, как им хочется,
они всё равно не бросят и будут работать еще упорнее, даже если от них требуют следовать
целям, которые не имеют смысла лично для них, или если их просят делать то, что больше
не кажется им интересным вызовом. Руководитель может этого не замечать или, ещё
хуже, проигнорировать этих сотрудников, когда придёт время определять кандидатов на
повышение.

52
Управление талантами: фокус на совершенство Планирование удержания и преемственности

Тренеры тайм-менеджмента и ассертивности могут сказать, что знают решение этих


проблем  – просто нужно научиться говорить «нет» и «хватит», но это слишком
упрощенческий подход, так как часто сотрудники не решаются отказать из-за страха
наказания. Конечно, человек может научиться справляться с данной ситуацией, например,
освоить способы борьбы со стрессом, избегать перфекционизма, фокусироваться на одном
(а не делать десять дел сразу), находить равновесие между работой и другими сторонами
жизни или находить интересные и приятные занятия за пределами рабочего контекста и
т.д. Но в большинстве случаев нереалистично ожидать, что подобная ситуация разрешится
без помощи со стороны организации, которая перевесит решения линейного руководителя,
под чьим началом трудится талантливый сотрудник. Во многих странах закон обязывает
крупные организации оказывать поддержку сотрудникам, которые в этом нуждаются.

Несколько лет назад одна из моих учениц на курсе эмоционального интеллекта явно была в
подобной ситуации. Она была лучшим продавцом и сохраняла этот статус на протяжении
многих лет. Она была готова идти дальше, но, хотя она была в команде человеком, который
помогает своим коллегам, её кандидатуру пропустили, когда закрывали вакансию заместителя
руководителя.

Учитывая, что она работала в отдалённом месте, повышение за пределами отдела продаж
её не очень привлекало, так как пришлось бы ездить в главный офис, что могло привести
к лишним затратам. Короче говоря, она застряла на своей должности. Именно ситуации
такого рода приводят к выгоранию, и неудивительно, что вскоре после окончания курса я
узнал, что она оказалась дома с диагнозом «депрессия». К счастью для неё, эта история
закончилась относительно хорошо. Хотя организация не предоставила решение, она смогла
выйти из ситуации благодаря тому, что вложилась в обучение новым навыкам на стороне,
научилась говорить «нет» нереалистичным запросам компании, а также управлять и
наставлять других. В конце концов она получила работу супервизора в другом подразделении,
у которого был офис в её городе. Но вполне вероятно, что компания упустила возможность
получить отличного коуча продавцов, обладающего талантом делать из сотрудников
лучших продавцов.

Признаки, которые предупреждают о ситуациях выгорания


– Человек перегружен: у него больше дел, чем можно выполнить в нормальные рабочие часы,
и ему трудно расставить приоритеты (из-за конфликта целей);
– Смысл работы не очень ясен. Работник не получает удовлетворения от выполнения работы или
не чувствует, что его старания приносят пользу;
– Человек слишком долго был на одной должности – работа больше не предоставляет вызова, он
больше не развивается и не растёт, но организация не замечает и не принимает меры, чтобы
вывести его из этой ситуации (грядёт выгорание от скуки...).

Во многих странах считается обязательным проверять рабочие места на так называемые


психосоциальные риски, которые могут быть вызваны организацией работы (в том числе
стилем управления), содержанием работы (в том числе рабочей нагрузкой и сложными
отношениями с клиентами, например, в колл-центрах), рабочей средой (как рабочее место
оборудовано, уровень шума и т.д.) и другими факторами, как, например, возможности
для развития и процедуры оценки. Вышеперечисленные признаки – основные, на которые
нужно обращать внимание. Другие «знаки» могут быть на самом деле неточными.

53
Управление талантами: фокус на совершенство Планирование удержания и преемственности

И необязательно ситуация на работе должна считаться «стрессовой», чтобы работники


испытывали стресс. Количество стресса, которое испытывает сотрудник, зависит от его
установок.

Например, у сотрудника, имеющего мало терпения, будет стресс, если ему нужно
слишком долго ждать (в очереди или в пробке). Другие могут испытывать стресс только
от наблюдения за этим человеком, поскольку для него всё будет недостаточно быстро.
Не выяснена связь между переживанием стресса и нездоровыми привычками (например,
курением, распитием спиртных напитков, перееданием). Стресс и нездоровые привычки
скорее коррелируют с проблемами физического здоровья (например, более высоким
риском получить сердечно-сосудистое заболевание), но некоторые люди действительно
лучше справляются со стрессом, ведя не очень здоровый образ жизни.

Точно так же офис с открытой планировкой может стать проблемой для людей,
предпочитающих работать в одиночку, но для некоторых сотрудников и закрытый офис
будет сущим наказанием. Какой тип рабочего окружения предпочитают сотрудники,
можно выявить из их установок и мотивационных предпочтений.

Вместо того чтобы искать индивидуальные предпочтения, в согласии с тем, что было
написано в Главе 4, эта книга рекомендует моделировать мастерство. Подобная модель
позволит вам адаптировать рабочее место во всех его аспектах таким образом, чтобы
соответствовать наиболее талантливым сотрудникам. Если эта работа уже была проделана,
то «психосоциальные» проблемы, испытываемые сотрудниками, могут на самом деле быть
индикатором их несоответствия позиции или корпоративной культуре, или того, что они
не вписываются в команду, с которой работают.

9.2. Гибкость и частичная занятость

Имеет смысл выяснить, как и где гибкость поможет улучшить удержание, удовлетворенность
работой и продуктивность. Старая модель, когда босс требовал от подчиненных
присутствия в офисе «с 9 до 6», постепенно заменяется на несколько формул, позволяющих
частичную занятость и гибкие рабочие часы. Теперь организации учитывают потребности
работников и предпочтения к рабочему времени, которые варьируют в зависимости от
пола и жизненного цикла40.

В нескольких европейских странах более 25% работников имеют частичную занятость41.


Женщины, молодежь и пожилые работники чаще всего имеют работу продолжительностью
менее 30 рабочих часов. До 15% работников трудятся из дома, и эта цифра скорее всего
выше, если принять во внимание работников сферы знаний, которым часто необходимы
только компьютер и интернет, следовательно, они могут работать практически в любой
точке мира. Организуя работу так, как хочет работник, эти гибкие формулы позволяют
достигать лучшего качества жизни, а также избегать стресса, связанного с ежедневными
поездками в офис и сопровождающими их транспортными пробками.

Это также помогает привлечь таланты. Например, большая американская компания


недавно позволила одному из своих талантливых вице-президентов работать из Денвера
вместо того, чтобы переехать в Вашингтон, в штаб-квартиру компании.

54
Управление талантами: фокус на совершенство Планирование удержания и преемственности

К сожалению, во многих компаниях реальность такова, что чем выше уровень навыков
и опыта, тем сложнее человеку получить гибкие рабочие условия. Несмотря на
многочисленные аргументы от противного, многие компании продолжают считать, что
люди, требующие гибких часов работы, не являются достаточно амбициозными или не
хотят брать на себя ответственность, и вероятность их продвижения по карьерной лестнице
снижается. В результате многие работники с частичной занятостью на деле оказываются
излишне квалифицированными42.

В то же самое время, когда компании испытывают трудности из-за падения спроса


или усилившейся конкуренции, что заставляет сокращать затраты, гибкость могла бы
обеспечить пути спасения. Сокращение переработок, снижение количества рабочих часов
в неделю, вынужденные или продленные отпуска, временные увольнения или временное
закрытие предприятия приходят на ум, но существуют и более инновационные формулы,
как, например, возможность накапливать «дебетные часы» на счетах рабочего времени
или проведение тренингов в часы простоя. Но если компании не разрешают гибкость в
периоды успешного бизнеса, как они могут ожидать, что работники согласятся на такие
меры в периоды спада?43

9.3. Управление знаниями & планирование преемственности

При обращении к теме управления знаниями сразу всплывают следующие ключевые


вопросы:

• Что случится, если в автоаварию попадет ваш самый талантливый сотрудник?


• Где самые «больные» места в отношении знаний и талантов?

Идея управления знаниями состоит в том, чтобы лучше использовать те знания, которые
уже накоплены в компании, и предотвратить потерю знаний в случае, когда талантливые
сотрудники оказываются недоступны (например, в результате несчастного случая или
увольнения). Когда речь идет о сохранении необходимого таланта (в виде установок,
знаний и навыков) несмотря на увольнение или повышение сотрудника, планирование
преемственности нужно рассматривать как существенную часть управления знаниями.
Вместо того чтобы держать знания при себе и уходить вместе с ними, проактивный,
«звездный» сотрудник будет предпринимать меры, чтобы поделиться ими с достойной
сменой. В конце концов, если этот талант считается незаменимым, они рискуют навсегда
остаться на одной позиции. Некоторый аутсорсинг компетенций, как, например, работа
с талантливыми фрилансерами, внешними компаниями или сетями, может иметь свои
недостатки. Он повышает риск, что вы получите не тот талант, который вам нужен, или
что доступ к этим знаниям получат ваши конкуренты.

Вот несколько примеров:

Из компании после конфликта с генеральным директором уволился директор по информационным


системам. Но оказалось, что этот CIO был единственным человеком в компании, у кого было
ясное представление обо всех процессах и том, как они должны поддерживаться компьютерными
системами. Этот талантливый человек основал стартап, чтобы развивать компьютерное
обеспечение, объединив свои усилия с другим профессионалом, который получил свой опыт,

55
Управление талантами: фокус на совершенство Планирование удержания и преемственности

разрабатывая программное обеспечение для предыдущего работодателя и подобных компаний.


Их объединенные знания создали лидирующий продукт, который теперь продается нескольким
конкурентам изначального работодателя – того, который помог выработать эти знания – и
способствует тому, что они выигрывают в конкуренции. Более того, компания, потерявшая
ключевой талант, всё еще нуждается в основателе нового стартапа, потому что они пока
так и не нашли ему достойную замену.

Каковы ключевые уроки?


(a) Токсичные организации выдавливают ключевые таланты.
(б) Управление знаниями и планирование преемственности могли бы помочь
избежать проблемы с талантами, с которыми столкнулась компания.

Как уже было отмечено во Введении, поиск хорошего IT-специалиста – это обычная проблема,
ведущая к «войнам за таланты». Дополнительная проблема состоит в том, что хорошие
программисты считают после 5-10 лет карьеры, что они имеют право на повышение до
уровня руководителя проекта. При этом компания не только рискует потерять хорошего
программиста, но и скорее всего получит плохого руководителя проекта, ведь, как гласит
поговорка, сотрудников повышают до уровня их некомпетентности. 44 Во время проекта по
построению центра развития в большом банке Люксембурга коуч-консультант Питер Ван
Дамм обнаружил, что половина руководителей проектов и менеджеров хотели бы вернуться
на свои прежние позиции программистов!

Еще несколько ключевых уроков?


(в) Находите способы, чтобы ключевые таланты могли получать опыт, так как
для них руководство командой может быть не таким мотивирующим, как
выполнение их текущей работы.
(г) Моделирование мастерства лучших сотрудников может помочь им обучать
других стать такими же высокопрофессиональными. Дополнительные
обязанности наставника или коуча подрастающих талантов могут повысить
их мотивацию и удержать в компании.
(д) Адаптируйте системы вознаграждения таким образом, чтобы это
стимулировало оставаться на работе, к которой у сотрудников есть склонности.
«Повышение» из позиции успешного продавца или старшего программиста
на позицию руководителя может приводить к снижению оклада.

Конечно, удержание сотрудника на одной позиции может привести к выгоранию или


скуке. Талантливым людям нужно помогать расти вертикально, и такие техники, как
дизайн должности (см. Главу 11) необходимо использовать, чтобы менять работу к
лучшему, сохраняя мотивацию персонала.

56
Управление талантами: фокус на совершенство Планирование удержания и преемственности

Удержание и планирование карьеры – Итоги


1. Вычислите нормальный «цикл таланта» на нужной позиции или должности.
2. Проверьте, сочетаются ли установки и мотивация сотрудников с их рабочим окружением и
организацией работы.
3. Оцените, остаются ли сотрудники на ожидаемый срок и сделайте выводы из этого:
a. Если сотрудники остаются дольше, чем установленный период времени, вы рискуете
получить выгорание, когда сотрудник уже скучает и не мотивирован своей работой.
б. Если сотрудники задерживаются на более короткий срок, то это может быть связано с
ошибками подбора (сотрудник не способен к этой работе или не мотивирован на нее) или
управленческими ошибками (невыполняемые обещания, конфликты с непосредственным
руководителем и т.д.).
4. Планируйте продвижение и поощрение
a. Подготовьтесь заранее к тому, что таланты будут покидать компанию, и им потребуется
замена.
б. Договаривайтесь с ними по возможности о передаче дел, чтобы обеспечить преемственность
знаний внутри компании.
в. Убедитесь, что вы удерживаете таланты внутри компании, предлагая им пути развития
карьеры или дополнительные задачи, которые их развивают.

57
Управление талантами: фокус на совершенство Программы для сотрудников с высоким потенциалом

10. Программы для сотрудников


с высоким потенциалом
Если яйцо разбивается снаружи, то жизнь заканчивается. Если оно разбивается изнутри,
жизнь начинается. Великое всегда рождается изнутри.
Джим Квик

Возможно, вы слышали историю Томаса Уотсона, основателя IBM 45, которого спросили
как-то в 40-е годы, уволит ли он сотрудника, который сделал ошибку, стоившую компании
600 000 $, что в то время было целым состоянием. Нет, ответил он и добавил, «я ведь уже
потратил на его обучение 600 000 $». Уотсон твердо верил в то, что прогресс возможен
только тогда, когда сотрудники отваживаются на риск и извлекают опыт из своих ошибок.
Он рассматривал это как ключевую часть процесса развития как своих подчиненных, так
и новых продуктов.

Программа для сотрудников с высоким потенциалом обычно состоит из серии заданий для
получения опыта в различных подразделениях компании, но в ускоренном формате. Это
согласуется с высказыванием Ричарда Брэнсона: «Если кто-то предлагает вам потрясающую
возможность, а вы не уверены, что сможете это сделать, просто скажите «да», а затем
узнайте, как это сделать». Обычно руководитель остается на одной позиции 3–5 лет,
а  задания программы для сотрудников с высоким потенциалом длятся 6–12 месяцев.
В течение программы сотрудники получают дополнительный коучинг и обучение, чтобы
закреплять в практику полученный опыт. Различные процедуры оценки проводятся на
старте программы, в течение ее и в конце, чтобы оценить успехи кандидатов. В этой главе
будут рассмотрены несколько примеров.

10.1. Отбор кандидатов на программу

Несколько лет назад один из моих клиентов решил открыть программу для сотрудников
с высоким потенциалом, где будущее поколение менеджеров среднего и высшего звена
получили бы возможности ускорить развитие своей карьеры. Поскольку это была
правительственная организация, они были обязаны любому сотруднику с дипломом
магистра предоставить возможность участия в экзамене или ассессменте, если выражаться
более современным языком. Заявки подали более 200 человек. Никто из сотрудников HR-
службы не горел желанием проводить 200 собеседований. Мы решили использовать для
оценки опросник iWAM.

Чтобы узнать, какой профиль нам требуется, мы сначала попросили несколько топ-
менеджеров, которые считались идеальными моделями для подражания, заполнить
опросник. На основе их результатов мы создали модель мастерства и кастомизированный
отчет, который бы показывал, до какой степени потенциальные кандидаты соответствуют
требованиям их будущей роли в терминах отношения к работе и мотивации. Все 200
кандидатов были проинформированы, что им нужно заполнить опросник iWAM через
онлайн-платформу. После прохождения тестирования они немедленно получали свои
результаты, а также кастомизированный отчет, в котором объяснялось соответствие их

58
Управление талантами: фокус на совершенство Программы для сотрудников с высоким потенциалом

паттернов установок модели наилучших руководителей. Поскольку мы не могли никого


исключить, кандидатам было объяснено, что тест не был основой их исключения, но что
их результаты будут обсуждаться с ними на следующих этапах оценочной процедуры.
И если они предпочтут выйти из программы, никто в компании не узнает о результатах их
тестирования.

Если кратко, то тест iWAM был использован как инструмент самооценки, который стал
кандидатам зеркалом, позволяющим оценить самих себя. Из 150 человек, прошедших
опросник, только 40 подали заявки, что упростило дальнейший процесс оценки.
Только 2 кандидата оказались с результатами, которые совершенно не соответствовали
современному стилю руководства, нужному организации.

В течение дальнейшего процесса оценки мы проверяли, действительно ли у кандидатов


есть нужные установки или их можно подправить с помощью коучинга, и оценивали, до
какой степени их текущий уровень навыков достаточен для участия в программе обучения.
В   силу специфики организации представителям профсоюзов была дана возможность
участия в оценочных интервью, чтобы убедиться в объективности нашего процесса оценки.

Остались 25 кандидатов. Ни одной жалобы не поступило.

Вывод:

1) При построении модели совершенства и кастомизированного отчета вы


получаете валидный инструмент самооценки, который будет иметь высокий
уровень надежности.
2) В правительственных организациях, где необходимо проводить официальные
экзамены, это может существенно сократить число кандидатов, принимающих
участие в дальнейшей процедуре оценки, тем самым сокращая затраты на весь
процесс.
3) Поскольку модель строится на ясных и объективных критериях, результаты
оценки не вызывают лишних споров.
4) Самооценка также имеет добавленную ценность для сотрудников, которые
решили не принимать дальнейшее участие в процедуре оценки, потому что
они получили обратную связь о том, почему высокая управленческая позиция в
настоящий момент им не подходит, и при этом их не исключают из возможных
кандидатов на продвижение в будущем.

10.2. Проведение программы и оценка результатов

Джилл Колби, консультант и коуч из Великобритании, помогает компании Barclays


проводить Finance Graduate Leadership Program. Вклад консалтинговой компании Колби
был оценен наградой как наиболее выдающаяся тренинговая компания, с которой
сотрудничает Barclays. В сердце программы находится «Развивающее путешествие»,
совмещающее ассессменты, тренинг и ротацию через несколько позиций. 40 сотрудников
с высоким потенциалом прошли через эту программу за три года, сначала фокусируясь на
функциональном опыте, а потом на лидерстве. Все выпускники начали с 2–3 назначений
на период до девяти месяцев. После этих назначений они прошли несколько обучающих

59
Управление талантами: фокус на совершенство Программы для сотрудников с высоким потенциалом

модулей, частично это были стандартные курсы по коммуникативным и презентационным


навыкам, а другие фокусировались на темах, которые уже обсуждались в этой книге,
например, отношение к работе и мотивация, моделирование совершенства. Обучающие
модули состоят из подготовительной работы, участия в воркшопе продолжительностью
один день, в котором совмещается теория с практикой, и домашнего задания. Коучи
предоставляют постоянную обратную связь и поддержку в течение программы. Во втором
периоде лучшие участники становятся частью Сети Развития Лидерства, целью которой
является развитие будущих лидеров Barclays, и потенциальные лидеры имеют возможность
пройти дополнительные оплаченные курсы.

К концу первых 18 месяцев все участники собираются вместе на оценочный день, где
определяется, останется ли участник в Barclays и сможет ли принять участие во второй
части программы. Всем нужно продемонстрировать три ключевых навыка, требуемых
для второй ротации, и подкрепить доверие, что они действительно подходят. Эти навыки
включают умение и желание высокопродуктивно учиться, умение ставить собственные
цели и управлять ими, а также умение справляться с трудными ситуациями. Одним из
главных способов, которыми участники могут проявить свои таланты, является готовность
учиться и способность задавать вопросы, которые показывают их интеллект и понимание.

Этот день состоит из нескольких частей, в ходе каждой из которых тестируется несколько
компетенций. Если конкретнее, сюда входит Собеседование для оценки соответствия
компании, мотивации и драйва, коммерческого мышления, личностных и межличностных
навыков; Презентация, в которой участники демонстрируют, что они усвоили из первой
части программы обучения (как в тренинге, так и в работе на ротациях), а также как
они видят свое развитие в будущем; Групповое упражнение, в ходе которого им нужно
работать в команде над какой-то реальной задачей бизнеса компании, актуальной на момент
ассессмента; и наконец Психометрия, в данном случае iWAM, который был откалиброван
через создание конкретной модели совершенства. Для достижения объективности внешние
консультанты работают весь день, как ассессоры. Их заключения предоставляются в
Barclays, где и принимается окончательное решение и доводится до сведения участников.
После этого участники получают подробную обратную связь и коучинг.

Проекты для сотрудников с высоким потенциалом – Выводы


• Построить модель совершенства как для установок, так и для навыков, требуемых от сотрудников
с высоким потенциалом.
• Создать «Развивающее путешествие для участников», состоящее из рабочих заданий и обучения
с несколькими промежуточными точками оценки для отслеживания прогресса.
• Оценивать уровень навыков на нескольких стадиях: как входное требование для участия
в программе, как промежуточный пункт для отслеживания роста и как оценку в конце для
проверки достижения целей программы.
• На основе оценки навыков и установок разработать конкретные цели развития для каждого
участника.

10.3. Партизанские проекты для находчивых

Что делать, если компания недостаточно большая для создания собственной «Программы
по талантам» для сотрудников с высоким потенциалом? Один из подходов – это дать
сотрудникам шанс делать то, что они не делали раньше, предлагая им серии различных

60
Управление талантами: фокус на совершенство Программы для сотрудников с высоким потенциалом

заданий, которые, в зависимости от размера компании, могут приводить к перемещению


по разным отделам, дочерним фирмам или географически распределенным офисам (даже
за границу).

Другой подход предполагает объединение с другими компаниями для создания


совместной программы. Несмотря на то, что предложенные в предыдущих разделах этой
главы примеры относятся к одной организации, возможна альтернатива путем создания
единого проекта для нескольких компаний. В подобной программе, которую проводила
команда под руководством Питера Ван Дамма, бельгийского тренера-консультанта, 4 или
5 компаний смогли отправить на обучение по 4 высокопотенциальных сотрудника.
Содержание программы было примерно такое же, как в случае с Barclay, включая
постановку персональных целей развития на старте программы и «выпускные экзамены»
в конце.

Данная программа подтвердила свою особую полезность для компаний, которым не


хватает размера, чтобы проводить программу для сотрудников с высоким потенциалом
полностью in-house. А дополнительные преимущества данного подхода состоят в том, что
участники программы учатся друг у друга, находят схожее в разных индустриях и различия
в корпоративных культурах. Неудобство заключается в том, что такую программу нельзя
кастомизировать под конкретную компанию, приходится фокусироваться на общих
представлениях о навыках и установках, ожидаемых от лидера.

Растущий талант: некоторые «общие характеристики» высокопотенциальных сотрудников


• Осознанность своих личных сильных сторон и зон развития.
• Энтузиазм, следование мечте, рвение, упорство.
• Стремление учиться, открытость к изменениям и достаточная уверенность в себе, чтобы
справляться с неизвестностью и выходить за пределы зоны комфорта.
• Высокое доверие, создатель отношений выигрыш-выигрыш-выигрыш, командный игрок,
стремящийся к гармонии и единству.
• Забота о личном счастье и желание жить полной жизнью.

61
Управление талантами: фокус на совершенство Дизайн должности

11. Дизайн должности


«Человек должен создавать больше возможностей, чем находит»
Фрэнсис Бэкон

Многие из предыдущих глав начинались с предпосылки, что необходимо найти соответствие


между работником и требованиями должности. Фокус внимания был на поиске
подходящего кандидата и дальнейших шагах, связанных с преодолением разрыва между
его текущими установками, знаниями и навыками и тем, которые требуются для данной
работы. Даже несмотря на то, что эта книга подчеркивает важность консультирования
лучших представителей на каждой позиции с использованием подхода моделирования, это
подход сверху-вниз. Однако дизайн должности – это подход снизу-вверх, смысл которого
в том, чтобы вдохновлять сотрудников брать инициативу, улучшая собственные условия
работы, тем самым укрепляя уникальные знания о своей работе и о себе46.

Этот подход основан на предпосылке, что многие рабочие позиции достаточно гибкие.
В  экономике знаний, в условиях быстро меняющихся технологий лучшие сотрудники
будут брать на себя инициативу, чтобы изменить должностные инструкции в пользу
неизученных областей, в которых, как они считают, они смогут принести дополнительную
пользу компании47. Другими словами, работа до некоторого предела меняется, чтобы лучше
соответствовать сотруднику. Это превращает работу вынужденную в работу желаемую,
что повышает уровень мотивации и эффективности. Это также может быть движением в
сторону совмещения работы с другими сторонами жизни (например, воспитанием детей,
хобби и т.д.). Если это не мешает коллегам, команде или компании в целом, почему бы не
позволить немного свободы в том, как сотрудники организуют свою работу или совместное
взаимодействие? И тогда, возможно, сотрудники вам расскажут, какие процедуры из тех,
которые они должны соблюдать, необходимо улучшить и каким образом…

Подход дизайна должности можно также применять во время слияния или реорганизации,
потому что он позволяет использовать коллективный разум и создает большую
приверженность.

При проведении воркшопов по дизайну должности бельгийский специалист Вим


Тилеманс рекомендует, чтобы участники фокусировались на своих сильных сторонах и
на тех составляющих работы, которые нравятся им больше всего. Попросите участников
перечислить задачи, которые они выполняют, и отметить, сколько времени занимает
каждая из них. Потом попросите их составить список того, что они любят делать, что
они хотят делать, какие задачи вытягивают из них энергию и какие, по их мнению, лучше
передать кому-то другому. Целью этого задания является повышение удовлетворенности
сотрудников своей работой путем приближения содержания работы к их собственным
предпочтениям, чтобы они могли лучше применять свои существующие навыки. Может
быть, в результате удастся перераспределить задачи между членами команды, дать
возможность работать вместе, разрешить частично удаленную работу, чтобы повысить
эффективность тех, кто лучше работает в одиночестве и т.д. Участники учатся проявлять
больше инициативы в работе над такими организационными аспектами своей работы,
лучше делить работу между членами команды вместо ожидания, что руководитель или
HR-служба найдут для них решение проблемы.

62
Управление талантами: фокус на совершенство Дизайн должности

У этого подхода много позитивных эффектов, в частности, повышение вовлеченности,


сокращение прогулов и текучести.

Хотя многие люди могут мотивироваться на работу, делая всё время разные вещи,
начиная что-то, завершая и переходя к следующей задаче, это не является универсальным
правилом. На продвинутом воркшопе по мотивации для медиков в Великобритании Дени
Бриду обнаружил, что доктора, чья работа со стороны воспринимается как череда годами
повторяющихся действий, на самом деле имеют другой способ мотивировать себя и
поддерживать мотивацию.

Они любят делать то, что у них больше всего получается, а именно осмотр пациентов,
диагностика их проблем со здоровьем, выписывание лекарств и отслеживание результатов
анализов. Больше всего они ценят в своей работе регулярность, цикличность и ритм.
И даже если кажется, что они делают весь день одно и тоже, у них есть способность ценить
различие со сходством. Таким образом, каждый новый пациент дает врачам что-то новое
и свежее, чтобы несколько минут подумать, что стимулирует и поддерживает их интерес,
дает решение проблем на микро-уровне.

Однако всё, что нарушает их установленный регулярный рабочий порядок,


воспринимается как помеха и демотивирует. Специалисты общей медицинской практики
глубоко ненавидят факт, что каждое новое правительство, приходя к власти, обещает
реформировать национальную систему здравоохранения… Поскольку любая новая
реформа сводит на нет их попытки создать порядок и развить осмысленный рабочий ритм,
доктора воспринимают ее как препятствие к поддержанию ими какой-либо структуры,
которую им удалось выработать. И их очень раздражает необходимость выполнять много
административных рутинных обязанностей, как, например, всё возрастающее количество
заполняемых формуляров, которые они считают бессмысленной тратой их времени,
неправильным расходованием их энергии и недооценкой их компетентности, поскольку
это всё отвлекает их от следования своему предназначению – служению людям. Таким
образом, каждая новая волна реформ сопровождается волной стресса и выгорания среди
медицинского персонала, и растущая гора административных документов, которые им
требуется заполнять, воспринимается как постоянный источник скуки.

Врачи – не единственные, кому приходится поддерживать долгосрочную мотивацию в


повторяющихся ситуациях. Например, Рудольф фон Лабан, специалист по движению
и создатель системы записи движений тела, которая носит его имя (лабанотация), заметил
это еще в 40-х гг. ХХ века, когда был приглашен министерством обороны Великобритании
для модернизации сборочных конвейеров для военных нужд.48 В то время линии по
сборке вооружения в основном обслуживались женщинами, потому что большинство
мужчин воевали на фронте. Эти сложные сборочные конвейеры были оборудованы
в соответствии с новаторскими принципами, разработанными Фредериком Тейлором в
США в 80-90-х гг. ХIХ в. Главным принципом был следующий: «Экономия Движения =>
Экономия времени=> Экономия денег». Однако сложность выполняемых задач, адский
ритм и лязг механизмов приводили к изнурению, травмам, нетрудоспособности и даже
смерти многих работников.

Лабан посетил проблемные конвейерные линии, чтобы посмотреть, как они устроены
и что вызывает проблемы. Осматривая работающий конвейер, он заметил, что одна

63
Управление талантами: фокус на совершенство Дизайн должности

из работниц, женщина среднего возраста, выполняла операции немного не так, как ее


коллеги. Казалось, что она никогда не уставала и всегда находилась в хорошем настроении,
и, хотя ее движения были немного более размашисты, чем у ее коллег, они никогда не были
дерганными, как у них, и имели совершенный ритм. Хотя она работала уже достаточно
давно, она никогда не выглядела уставшей, не утомлялась от однообразия действий и
никогда не испытывала истощения, не получала травм или увечий. Она даже не ощущала
звона в ушах. Лабан провел с ней беседу, чтобы понять, как она работает. Он выяснил, что
поначалу она страдала от шума и ритма, как и ее коллеги, но, будучи музыкально одаренной
и хорошо умея танцевать, спонтанно превратила шум, производимый станками в музыку,
звучащую в голове, и затем «осталось только дать музыке выполнять всю работу и выбрать
наилучший набор движений, чтобы следовать за ритмом». Он попросил ее научить коллег
делать то же самое, и все проблемы с этой сборочной линией прекратились.

Подводя итоги, дизайн должности – это процесс наделения полномочиями. Это научение
вносить инновации в свою работу, изменение ее изнутри, улучшение ее постепенно, лучшее
использование своих талантов или научение у других. Лучшие сотрудники делают это
сами, интуитивно. Так что, развивая дизайн должности, мы помогаем людям становиться
более талантливыми…

Дизайн должности – Уроки


• Вдохновляйте сотрудников менять и подстраивать свою работу, чтобы она лучше соответствовала
их предпочтениям, принимая во внимание следующие принципы:
• Улучшайте ресурсы сотрудников за счет роста таланта: обеспечьте обучение и другие
возможности расширить их границы операций (обогащение труда или ротация).
• Соглашайтесь с критериями определения необходимых стандартов, которые предлагают
работники.
• Дайте возможность сотрудникам определять удовлетворенность, получаемую от работы, по их
собственным критериям, если они достигают поставленных целей с необходимым качеством в
разумные сроки.
• Дайте сотрудникам возможность найти тот ритм, который им больше всего подходит, вместо того,
чтобы навязывать всем один. Дайте им использовать свои навыки в меру своих способностей и
найдите подсобный персонал для выполнения задач, которые будут отвлекать сотрудников от
использования их компетенций.
• Защищайте сотрудников от нежелательных отвлечений и помех (например, с помощью
удаленной работы).

64
Управление талантами: фокус на совершенство Жизненный цикл таланта: Интегрировать всё

12. Жизненный цикл таланта:


максимальное использование
потенциала
Наём – по установкам. Обучение – по компетенциям. Коучинг – для эффективности.
Управление – для удержания.
Мантра компании jobEQ

В предыдущих главах мы обсуждали жизненный цикл таланта, начиная от поиска и


привлечения правильных кандидатов, через рекрутинг и адаптацию, развитие и оценку
их результатов, к удержанию на позиции и планированию их выхода. Рисунок ниже
иллюстрирует, что все шаги в этом жизненном цикле должны быть связаны с моделью
совершенства. В конце этой главы вы найдете список вопросов для оценки жизненного
цикла таланта. Если все шаги сделаны, остается только одна задача для управления
талантами: измерение продуктивности и использование результатов для обратной связи,
чтобы улучшить жизненный цикл, если необходимо.

Рисунок 5. Жизненный цикл таланта

12.1. Измерение успеха

Прислушайтесь к настоящим клиентам управления талантами. Вместо того чтобы


разговаривать с тренерами, коучами, рекрутерами или любыми специалистами из сферы
HR, спросите настоящих клиентов – это руководители операционных подразделений,
для кого набираются, развиваются и удерживаются талантливые сотрудники. Задайте
правильные вопросы: Насколько довольны клиенты текущими решениями, которые они
получают в этой области? Берут ли на работу правильных сотрудников? Как долго новичок
входит в нужный ритм? Какова средняя продуктивность? Надолго ли остаются талантливые
сотрудники?

65
Управление талантами: фокус на совершенство Жизненный цикл таланта: Интегрировать всё

Если в результате этих опросов вы найдете истории успеха, распространите их по всей


компании. Используйте импульс от них для клонирования успеха. Если вы обнаружите
проекты, которые могли бы развиваться лучше, проанализируйте ошибки и сделайте
выводы о том, что можно делать по-другому. И если клиенты действительно страдают от
текущей ситуации, они скорее всего захотят вам помочь в организации более продвинутых
программ. Возможно, с использованием некоторых принципов, описанных в этой книге.

Но успех можно измерить и более формальным способом. Начиная с 90-х гг. внедрение
всеобщего управления качеством (в Европе это ISO 9001) и процессов непрерывного
улучшения заставило HR-профессионалов больше фокусироваться на измерениях и
оценке. Венсан Десме, бельгийский специалист в управлении талантами, более 15 лет
работающий как консультант и HR-менеджер, подчеркивает важность владения цифрами:
«HR-метрики дают вам ясное представление об организации, помогают выстраивать
приоритеты, дают возможность сравнивать как внутренние, так и внешние процессы,
дают объективное измерение ваших действий, способствуют адаптивности, гибкости и
признанию. Наконец, это помогает вам ставить цели и доносить эти цели до своей команды,
когда вы продвигаетесь в проекте и в управлении изменениями в целом».

Часто используемые HR-метрики:


• Коэффициент присутствия: Время присутствия на работе/Суммарное время, оплаченное
работодателем.
• Добавленная ценность на одного работника.
• Средняя стоимость на одного работника.
• Развитие лидерских талантов: % сотрудников в программах развития.
• Эластичность затрат на персонал.
• Коэффициент HR / сотрудник.
• Расходы на HR.
• Прогулы.
• Возрастная пирамида.
• Оценка эффективности сотрудников: среднее количество оценочных совещаний на сотрудника.
• Средняя продолжительность работы <-> продолжительность работы по подразделениям.
• Достижение результатов рекрутмента.
• % нанятых кандидатов от шортлиста.
• Управление знаниями; насколько систематична работа со знаниями.
Все эти данные можно найти в HR-отделе.

12.2. Возврат на инвестиции

Ресурсы организации всегда лимитированы, а бюджетные ограничения – это часть современной


реальности. Иногда таких доказательств, как повышение цифр продаж или сокращение
текучести персонала достаточно, чтобы убедить топ-менеджмент в эффективности новых
программ. Более скрупулезный метод основан на вычислении возврата на инвестиции (ROI).
Ссылка на доказанное ROI тренинговых и коучинговых проектов может стать ключевым
аргументом в установлении доверия и оправдании тренинговых бюджетов. Прежде чем
начать проект, продайте его, используя цифры ROI. Я знаю кейс, когда целая коучинговая
группа, состоящая из 9 коучей, работавших с более чем 200 продавцами, была ликвидирована
при реорганизации, потому что никто не смог объяснить новому CEO, что нанять еще 9
продавцов вместо коучей не будет более выгодно…

66
Управление талантами: фокус на совершенство Жизненный цикл таланта: Интегрировать всё

Опять же, на эту тему написано немало книг. Классика всех времен – это, пожалуй,
книга Джека Филипса «Возврат на инвестиции в программах по обучению и улучшению
эффективности» (1997). Как признает этот автор, изолировать эффекты отдельных
программ (например, тренинга) может быть довольно трудно, а перевод данных в денежный
эквивалент – даже еще сложнее. По существу, у ROI простая формула:

Вот пример подобных расчетов.

В данном конкретном кейсе консультант действовал согласно мантре «Наём – по установкам».


Технология модели совершенства iWAM была использована для определения важных мотивационных
паттернов и, соответственно, изменения объявления о вакансии с использованием представлений
iWAM о мотивирующей лексике. С учетом репутации и бренда данной компании, в среднем на
объявление о вакансии реагировали 100 человек. После изменения объявления компания получила
более 300 обращений, из них 120 кандидатов прошли тест iWAM.

Использование инструментов jobEQ также помогло ускорить процесс отбора: время


сократилось вполовину. Новый процесс отбора, основанный на объективных критериях, помог
HR-службе и отделу продаж вместе решать вопрос, брать кандидата или нет. Отчеты
iWAM указывали, что при данном содержании работы и идеальных условиях продавцы будут
оставаться в компании в среднем на 2–3 года. После этого периода им или нужно идти на
повышение внутри компании, или уходить. В действительности использование iWAM
сократило текучесть персонала более чем на 62 процента.

Точные цифры:
• Всего продавцов 40 (из них 26 новичков)
• Стоимость увольнения 1500 евро на человека
• Стоимость найма 5000 евро на человека
• Стоимость обучения:
– Групповой тренинг (4 дня/10 чел в группе) 600 евро на человека
– 3 месяца инд. коучинга (4 часа/день) 150 евро на человека
• Стоимость претензий на человека (которые можно избежать) 300 евро на чел
• Предыдущая текучесть 80% в год
• Ожидаемая текучесть после этого проекта 50% в год
• Действительная текучесть после этого проекта (1-й год) 0%
• Действительная текучесть после проекта (свыше 1 года) 30%
Экономия для компании (1 год)
• Сокращение затрат на привлечение 25000 евро
• Сокращение затрат на отбор, обучение, увольнение и потерю клиентов 90000 евро
• Общая экономия (консервативная оценка)  115000 евро
Затраты на услуги jobEQ 13500 евро
Услуги включали в себя: (1) создание Модели совершенства, (2) гонорар сертифицированного
iWAM-консультанта и (3) использование программного обеспечения jobEQ для тестирования
кандидатов и ранжирования им в соответствии с моделью.
Вывод: Возврат на инвестиции после 1 года: 100 x (115.000 – 13.500)/13.500 752% ROI
Каждый вложенный евро принес компании 8,5 евро!

67
Управление талантами: фокус на совершенство Жизненный цикл таланта: Интегрировать всё

Как показывает данный пример, подсчет ROI может стать очень важным для проекта.
Цифра ROI в приведенном примере явно заниженная, поскольку 26 новичков принесли
140% целевых показателей команды, хотя изначально планировалось 4 дополнительных
продавца. Конечно, если ваша программа не стала успешной из-за ошибок, против
которых мы предупреждаем в этой книге, ROI может быть даже негативной величиной.
Согласно Джеку Филипсу, часто ROI не вычисляют из-за недостатка времени, страха
получить плохой результат, а также неумения делать подобные вычисления. Некоторые
HR-профессионалы думают, что могут обойтись без измерений и подведения итогов, но
такое отношение может срикошетить, как в том случае, когда CEO решил уволить весь
департамент коучинга…

Но есть и позитивный момент, вычисление ROI может послужить обучающим


инструментом, помогая учиться как на неудачах, так и на успехах.

Вопрос:
Что будет вашей метрикой года по управлению талантами?

12.3. Жизненный цикл таланта – Полный чек-лист


(по каждой ключевой позиции)

Если вы внедрили все советы, помещенные в этой книге, на следующий чек-лист вам будет
довольно легко ответить:

1. Привлечение:
• Насколько последователен брендинг работодателя?
• Привлекает ли бренд правильных кандидатов?
• Основан ли он на модели совершенства?
• Если нет, то нужно ли вам адаптировать объявления о вакансиях, чтобы
привлекать мотивированных кандидатов?

2. Рекрутинг (отбор & наём):


• Как сотрудники, которых вы выбираете, соотносятся с моделью?
• Есть ли кандидаты, которых вы хотели бы нанять, но они не соответствуют
модели?
• Дает ли вам модель слишком много кандидатов?
• Можете ли вы мотивировать правильных кандидатов прийти в вашу компанию?
• Если нет, то почему? Используете ли вы знание о паттернах модели совершенства,
чтобы мотивировать кандидатов сказать «да!»?

3. Введение в должность:
• Создаете ли вы план развития для каждого нового сотрудника на основе
мотивационных паттернов, которые не вполне соответствуют вашей модели
совершенства? А по другим компетенциям?

68
Управление талантами: фокус на совершенство Жизненный цикл таланта: Интегрировать всё

4. Развитие (обучение & коучинг):


• Если вы нанимаете людей с правильными установками, то обучайте их
правильным компетенциям!
• Привязываете ли вы свои обучающие стратегии к планам развития?
• Использовали ли анализ новичков по модели совершенства с тем, чтобы
определить содержание обучения и обучающие стратегии?
• Ваш коучинг направлен на улучшение продуктивности? На развитие установок?
Для этого нужно помогать новичкам использовать навыки и мотивационные
паттерны, обозначенные в модели совершенства.
• Планируете ли вы следующие шаги в карьере сотрудника? Например, давая им
сложные задачи, обучая «на вырост» и т.д.

5. Оценка:
• Проводите ли вы регулярную оценку продуктивности?
• Во время оценки проверяется соответствие поведения требуемой продуктивности?

6. Удержание:
• Какова ситуация с учетом рекомендаций Герцберга?
• Насколько хорошо взаимодействуют руководитель и подчиненный ему
сотрудник?
• Насколько рабочее окружение, условия работы и задачи соответствуют
мотивации и установкам сотрудника?

7. Выход:
• Проводятся ли выходные интервью?
• Насколько данные, полученные в результате этих интервью, рассматриваются
на наличие повторяющихся паттернов?

8. Ежегодный пересмотр цикла:


• Проверяете ли вы ежегодно, как проходит ваш жизненный цикл таланта?
• Вы вычисляете ROI программ? Есть ли у вас другие метрики?
• Все ли нанятые работают с ожидаемой продуктивностью? (см. достижения)
• Ведёт ли это к улучшению этапов в жизненном цикле таланта?

Наконец, вспомните мудрые слова Питера Друкера в его книге «Энциклопедия менеджмента»:
«Не подлежит сомнению, что основная задача менеджмента остается неизменной –
обеспечить совместную работу людей через единые цели и общие ценности, сформировав
наиболее подходящую структуру организации, обеспечивая такие условия для обучения и
повышения квалификации работников, которые позволят им эффективно выполнять свои
обязанности и своевременно реагировать на изменения производственной среды».

12.4. Как инструменты jobEQ вписываются в жизненный цикл таланта

Инструменты jobEQ были разработаны, чтобы поддерживать управление талантами на


всем жизненном цикле сотрудника. Большая часть этого раздела является подведением
итогов того, что рассматривалось в книге.

69
Управление талантами: фокус на совершенство Жизненный цикл таланта: Интегрировать всё

1. Привлечение:
• Постройте модель совершенства для функции: опросник iWAM измерит
установки и мотивацию, методология COMET может быть использована для
моделирования нужных навыков. Опросник VSQ можно использовать для
описания специфики корпоративной культуры (в сочетании с iWAM)
• Модель iWAM укажет, как адаптировать объявление о вакансии, чтобы
привлекать мотивированных кандидатов.

2. Рекрутинг (отбор & наём):


• Используйте iWAM как инструмент предварительного отсева, чтобы установить,
насколько кандидаты соответствуют модели. Создайте ранжирующий отчет
iWAM, чтобы проранжировать кандидатов относительно модели и решить,
кого приглашать на собеседование.
• Бренд работодателя: jobEQ дает возможность создать кастомизированные веб-
страницы с брендированной шапкой и оформлением. Все отчеты по iWAM
также брендированы.
• В течение собеседования, основанного на выявлении установок, используйте
результаты iWAM для оценки, потребуется ли кандидату обучение и коучинг для
того, чтобы компенсировать несоответствие модели в установках, мотивации и
ценностях.
• Планируйте поведенческое собеседование, чтобы проверить наличие у
кандидата нужных знаний и навыков (которым не будут обучать).
• После определения лучших кандидатов, предоставьте им обратную связь о
процедуре отбора и объясните, как вы планируете с помощью обучения и
коучинга подтянуть их несоответствие.
• Используйте коммуникативный отчет iWAM и знание о паттернах модели
совершенства, чтобы мотивировать кандидатов сказать «Да!»

3. Введение в должность:
• Обратная связь о процедуре отбора также полезна при создании плана развития.
Он должен основываться на мотивационных паттернах IWAM, которые не
очень хорошо сочетаются с моделью совершенства, а также знаниях и навыках.
• Руководитель должен быть ознакомлен с установками и мотивацией новичка.
Предоставьте его управленческий отчет и коммуникативный отчет iWAM.
Также сделайте парное сравнение, показывающее потенциальные области
конфликта между руководителем и новичком.

4. Развитие (обучение & коучинг):


• Модель совершенства должна быть использована для определения содержания
тренинга и тренинговых стратегий. Дизайн тренинга должен быть совместим с
предпочтениями обучаемых (это выявляет командный коммуникативный отчет
iWAM).
• Направлен ли ваш коучинг на развитие продуктивности? Правильных установок?
• Используйте референтный сравнительный отчет модели совершенства iWAM
для текущей функции, чтобы проверить, нуждается ли сотрудник в коучинге.
Используйте референтный сравнительный отчет iWAM для потенциальной
будущей функции, чтобы знать, в каком направлении развивать сотрудников
(новые задачи, обучение и т.д.).

70
Управление талантами: фокус на совершенство Жизненный цикл таланта: Интегрировать всё

5. Оценка:
• Используйте iWAM для проверки возможностей «дизайна должности»: можно
ли что-то изменить в рабочих обязанностях, чтобы лучше использовать
мотивацию и сильные стороны сотрудника?
• Программное обеспечение COMET можно использовать для создания
инструментов оценки 360°, чтобы выявить, насколько сотрудники
прогрессируют в развитии навыков модели совершенства (как относительно
их текущей позиции, так и будущей позиции).
• Во время оценки проверяется соответствие поведения требуемой
продуктивности? (Совет: здесь полезен COMET и некоторые техники,
описываемые в нашей книге «Мастерство наставничества и коучинга вместе с
эмоциональным интеллектом»)

6. Удержание:
• Применяйте рекомендации Герцберга для каждого сотрудника, используя
управленческий отчет iWAM.
• Используйте информацию из отчетов парного сравнения iWAM и командного
отчета iWAM для проверки, насколько руководитель хорошо взаимодействует
с непосредственными подчиненными.
• Используйте управленческий отчет iWAM для проверки ранних сигналов
выгорания (в течение какого срока сотрудник остается мотивированным на эту
работу).
• Используйте коммуникативный отчет iWAM и колесо индикатора отношения
для проверки, насколько рабочее окружение, условия работы и задачи
соответствуют персональным предпочтениям сотрудника, а именно мотивации
и установкам?

7. Выход:
• Если вы теряете талантливых сотрудников, проверьте их результаты iWAM на
предмет потенциальных причин, связанных с установками и мотивацией.
• Соотносите время, которое сотрудник занимал должность, с его значением в
отчете iWAM, сравнивающим его с моделью совершенства. Лучшие сотрудники
остаются дольше?

8. Ежегодный пересмотр цикла:


• Проверяете ли вы ежегодно, как работает ваша модель совершенства?
Сгенерируйте ранжирующий отчет iWAM и сравните его прогнозы с
результатами сотрудников на данной должности.
• Сгенерируйте командный отчет iWAM и посмотрите, что может быть сделано
для лучшего использования сильных сторон, а также каковы могут быть общие
слабые стороны команды.
• Аккумулируйте все данные COMET по оценке 360° и ищите индикаторы,
которые помогут улучшить тренинговые программы, коучинговые стратегии и
мероприятия развития.

71
Управление талантами: фокус на совершенство Вывод

13. Вывод
«Успешность – лучший учитель, чем посредственность.
Уроки обычного находятся повсюду. По-настоящему глубокие и оригинальные инсайты можно
найти только в изучении выдающегося».
Уоррен Беннис

В конце книги стоит упомянуть о некоторых аспектах, о которых в книге не рассказывалось


подробно. Мы не рассматривали вопрос, кто должен делать эту HR-работу. Это может быть
HR-профессионал (in house или на аутсорсинге). Это может быть линейный менеджер
или представитель другой группы. Наиболее вероятно, это будет совместная работа.
HR  обеспечит специалистов, а линейный менеджмент – контент. Мне знакомы случаи,
когда HR-служба не проявляла инициативу, и линейный менеджмент с помощью внешних
консультантов брал задачу на себя (и как результат, HR-а исключали из процесса).

Во-вторых, мы все темы в деталях не рассмотрели. Для этого просто не хватило бы места.
Даже написание более толстой книги не спасло бы. Почти каждая глава содержит 1–2 темы,
которые достойны целой книги. Было упомянуто несколько других книг, а примечания
содержат отсылки к большему числу источников. Но несмотря на свою краткость, книга
достигла нескольких целей.

В этой книге были рассмотрены ключевые области в системе управления талантами,


каждый раз начиная с фокуса на успешности и таланте, а не на посредственности и средних
показателях. Это было сделано с учетом модели, в которой установки, знания и навыки
рассматриваются как ключевые строительные блоки человеческой продуктивности. Мы
закончили выводом о том, что все области HR должны быть связаны, интегрированы в
единое целое.

Красной нитью также через книгу проходит важность рассмотрения «анализа работы»
очень серьезно (в этой книге мы называем его «моделирование совершенства») и
использования полученных в результате моделей как ключевых строительных блоков
для всех мероприятий по управлению талантами. Жадный читатель заметил наверняка,
что многие HR-практики могут потерять полностью свою добавленную ценность, если
моделирование работы не воспринимается всерьез. Еще хуже, использование профиля
должности, который не соответствует реальности компании, может привести к негативному
возврату на инвестиции, потому что компания либо вынуждает таланты уходить, либо
теряет возможность привлечь новые таланты.

Я надеюсь, что эта книга станет ценным ресурсом для вас в создании прекрасной системы
управления талантами, и, если вам нужна рука помощи, поищите тех, кто прошел обучение
техникам, изложенным в книге.

72
Управление талантами: фокус на совершенство Приложение 1

Приложение 1. Некоторые факторы,


которые стоит принимать во
внимание при выборе инструмента
ассессмента
Существуют тысячи опросников и инструментов, и все они обещают решить ваши
проблемы с управлением талантами. Но как отделить хороший инструмента от остальной
массы? Вот некоторые соображения.

Насколько этот инструмент современен?


Некоторые инструменты базируются на психологических теориях, берущих начало
в 20-х гг. ХХ века. Многие утверждения тех теорий были развенчаны современными
исследованиями в области психологии и нейрологии. Стоит проверить, совместима ли
теория с современными исследованиями в психологии и когнитивных науках.

Учитывает ли инструмент рабочий контекст?


С момента рождения когнитивной науки в 1983 году исследователи склонны признавать,
что всё контекстуально. Проще говоря, человек не будет реагировать одинаково во время
отпуска и в рабочее время (и, скорее всего, вы будете этому рады!).

Обещает ли инструмент решение всех проблем?


Некоторые инструменты претендуют на то, чтобы измерять установки, ценности и навыки.
Но реальность такова, что эти 3 строительных блока нужно измерять разными путями.
Например, вы измеряете навыки через симуляцию или поведенческие вопросы. Но только
потому что некто может делать что-то (у него есть навык), он не обязательно будет это
делать (наличие правильной установки). Для измерения установки нужно анализировать
мыслительные паттерны человека. Измерение ценностей еще сложнее. Ценностные слова,
как, например, «забота» или «уважение», могут значит совершенно разное для разных людей.

До какой степени учитывается фактор культуры?


Многие инструменты, разработанные в Великобритании и США, были созданы
людьми, имевшими слишком мало опыта взаимодействия с другими культурами. В этих
инструментах разница культур практически не отражена. Для применения инструмента
за пределами Великобритании и США, он должен как минимум иметь нормативные
или стандартные группы, калибрующие инструмент в зависимости от культурных
особенностей. В международных организациях должна быть возможность оценивать
сотрудника относительно разных культур.

Насколько инструмент предсказывает продуктивность?


Хороший инструмент может быть откалиброван, чтобы предсказывать, насколько
нынешние и будущие сотрудники готовы выполнять определенную работу. Это означает,
что при оценке персонала на определенной позиции инструмент должен быть способен
достаточно точно проранжировать оцениваемых от «очень хорошо» до «еле-еле».

73
Управление талантами: фокус на совершенство Приложение 1

Претендует ли инструмент на работу с большими цифрами?


Некоторые инструменты якобы основаны на оценке, скажем, 100 000 продавцов. Несмотря
на впечатляющую цифру, следует задать себе вопрос, насколько продавец, работающий в
другом рабочем контексте, будет продуктивен в вашей собственной компании. Многие
из нас знают примеры, когда успешные продавцы или руководители оказывались
неуспешными в новом рабочем окружении. Подход «один размер подходит всем» тут не
работает.

Для какого приложения разработан инструмента?


Некоторые разработчики не рекомендуют применять их инструменты для таких
приложений, как рекрутмент, но «умные» продавцы или любопытные пользователи могут
не обратить на это внимания. Будьте осторожны, если инструмент не предназначается для
рабочего контекста или для рекрутмента в особенности, поскольку это может вызывать
обвинения в дискриминации.

Насколько инструмент поддержан исследованиями?


Наличие у главного разработчика степени PhD не гарантирует валидности. По
упомянутым выше причинам, исследования должны быть свежими и проводиться в разных
университетах, предпочтительно в разных культурах.

74
Управление талантами: фокус на совершенство Биография автора

Биография автора

Патрик Мерлеведе – международно признанный эксперт в области управления талантами


и эмоциональной компетентности. На основе собственного опыта в данных областях он
основал компанию jobEQ.com (2001), которая предоставляет на базе облачных технологий
инструменты по оценке отношения к работе и мотивации, ценностей и организационных
культур, а также компетенций. В настоящее время инструменты jobEQ доступны на 18
языках и используются консультантами, тренерами и коучами более чем в 30 странах
мира. Люди из 180 стран участвовали в тестировании, сделав этот подход и инструменты
поистине глобальными.

Клиенты jobEQ используют эти инструменты в проектах, которые следуют принципам,


описанным в данной книге. Приложения варьируются от рекрутмента и оценки до обучения
и коучинга, командообразования, развития лидерства и изменения организационных
культур. Патрик Мерлеведе продолжает консультировать компании в данных областях,
а также обучает и развивает международную сеть партнеров – консультантов и коучей,
которые используют принципы jobEQ и инструменты в своей работе.

Патрик обладает магистерской степенью по прикладной экономике (коммерческая


инженерия и компьютерная наука), магистерской степенью по искусственному интеллекту
(подразделение когнитивной психологии) от Католического университета в Лёвене
(Бельгия).

Он является автором нескольких книг, включая 2 книги, изданные на английском: «7 Steps


to Emotional Intelligence» (2001) и «Mastering Mentoring & Coaching with Emotional Intel igence»
(2004).

75
Управление талантами: фокус на совершенство Примечания

Примечания
1. Американский писатель, романист и политический деятель, который получил Нобелевскую
премию по литературе в 1938 г.
2. Аббревиатура «ICT» значит «Information and Communications Technology» (информационно-
коммуникативная технология).
3. Goos, M., Hathaway, I., Konings, J. and Vandeweyer, M. (2013). High-tech Employment in the
European Union. VIVES discussion paper 41.
4. Chambers, E., Foulon, M. et al,1997, «The war for Talent» в журнале «The McKinsey Quarterly»
1998, n°3.
5. CIPD Recruiting survey http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/746F1183-3941-4E6A-9EF6-
135C29AE22C9/0/recruitretntsurv07.pdf.
6. Levine, D., 2014, «Apple, Google agree to settle lawsuit al eging hiring conspiracy», статья на сайте
Reuters, 24 апреля 2014 г.
7. CIPD 2014 Learning and development survey
8. Согласно исследованию CIPD, только 8% организаций считают свои мероприятия по
управлению талантами эффективными.
9. http://gladwel .com/the-talent-myth.
10. Prahalad, C.K., & Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business
Review, 68(3), 79–91. p. 84.
11. Dave Ulrich (1998) во введении к книге Harvard Business Review Book «Delivering Results: A
New Mandate for Human Resources Professionals».
12. Там же.
13. Miller, G., 1956, The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for
Processing Information, in The Psychological Review, 1956, vol. 63, pp. 81–97.
14. Более подробно см. Grosjean, F., 2013, How Early a Second Language? Misconceptions about age
and second language acquisition, Published on September 1, 2013 in the blog «Life as a Bilingual» on
the site of «Psychology Today» (http://www.psychologytoday.com/blog/life-bilingual/201309/
how-early-second-language).
15. Drucker, P., 1999, Managing Oneself, Harvard Business Review, March-April 1999 issue.
16. Bennis, W, Biederman, P., 1998, Organizing Genius: The Secrets of Creative Col aboration.
17. Deutschendorf, H., 2014, Just because you are quiet doesn’t mean you can’t be heard, Fast Company,
May 27, 2014.
18. Луис Лео «Лу» Холтц (род. 6 января 1937) – тренер по американскому футболу в отставке,
автор, мотивационный спикер.
19. С точки зрения права, во многих европейских странах существует 30–40-дневный срок,
применимый к ситуациям предоставления персональной информации. В Великобритании
ICO (Управление комиссара по информации) provides a comprehensive topic guide
explaining how one can assure that employment practices are in line with data privacy and
information rights. https://ico.org.uk/Global/~/media/documents/library/Data_Protection/
Detailed_specialist_guides/the_employment_practices_code.ashx.
20. Параграф частично основан на статье в Википедии – см. http://en.wikipedia.org/wiki/
Assessment_center.
21. Это рекомендовалось в книге Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations:
«Анализ работы/моделирование компетенций – анализ поведения должен проводиться для
определения величин или компетенций, важных для успеха в работе, чтобы определить,
что необходимо оценивать с помощью ассессмент-центра»; к сожалению, хотя многие

76
Управление талантами: фокус на совершенство Примечания

вендоры утверждают, что следуют этим рекомендациям, в действительности прибегают


к упрощенным методам при проведении анализа… см. http://www.assessmentcenters.org/
Assessmentcenters/media/Misc/2009EthicalGuidelines.pdf.
22. Источники: British Psychological Society/Accord Group, дополнено информацией jobEQ и
исследованием Пола ван дер Мэзена, опубликовано как его диссертация PhD, согласно
личной переписке в октябре 2012.
23. Ashdown, N. & Leow, M (2014), Bring Out their Best: Inspiring a Coaching Culture in your
Workplace. Больше информации о М. Лиау на сайте www.apicoaching.com.
24. Книгу можно приобрести на сайте http://www.peakperformancepatterns.com.au.
25. м. слайдшоу «The 70:20:10 Framework» на slideshare – выложено 4 августа 2011 http://www.
slideshare.net/charlesjennings/the-702010-framework – для большей информации см. The
Career Architect Development Planner (3rd ed.) by Michael M. Lombardo and Robert W. Eichinger
(2000).
26. Откуда приходят 80%? Блог неформального обучения Jay Cross and Internet Time Group
http://www.informl.com/where-did-the-80-come-from/ – загружено 27 сентября 2014.
27. Tony Hsieh (2010), Delivering Happiness, A path to profits, passion and purpose, также см.: http://
www.zapposinsights.com/culture-book.
28. E.g. Thiel, P., 2014, Zero to One: Notes on startups, or how to build the future.
29. Research paper «Virtual Team: Variances of virtual team effectiveness» by Sin Mun Chang, Aston
Business School, Birmingham, UK – исследование 2013-2014 – документ загружен 20
сентября 2014 https://docs.google.com/file/d/0Bw0bxkTYFC7bdmNHUklyV1RoNk0/edit.
30. Lencioni, P. (2002), The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable.
31. Harshman, C. & Phillips S. (1994), Teaming Up: Achieving Organizational Transformation.
32. Amour, C., Blundel, A, & Cohen, B. (2014) Cracking the Code for Workshop Performance:
Facilitating the Change That Matters.
33. См. http://evop.blogspot.be/2005/04/performance-without-appraisal.html.
34. Alfie Kohn (1993), «Punished by Rewards».
35. Jack Welsch (2001), «Jack, Straight from the Gut».
36. Kevin Rose’s Foundation video series – интервью с Беном Хоровитцем в ноябре 2012 https://
www. youtube.com/watch?v=QHXcMhs5orE.
37. Интервью Кевина Роуза с Элоном Маском, размещено на YouTube 10 сентября 2012: https://
www.youtube. com/watch?v=g92rP1Mi_oQ.
38. Будучи вовлечена в «группомыслие», группа становится внутренне референтной (внутренне
относительно группы). Единственная обратная связь, которую они в состоянии воспринять,
будет от людей, которых они воспринимают как находящихся «на их стороне». Это во
многих случаях будет бесполезная обратная связь. Возможность состоит в том, чтобы
прикинуться похожим, чтобы заставить их начать думать по-другому (через раппорт и т.д.).
Так, бабушки и дедушки гораздо успешнее в этом по отношению к внукам, чем родители,
которых часто воспринимают как «врагов».
39. Lukens, M. (2014), The key to employee engagement has less to do with management than you’d
think, Fast Company, May 2014 http://www.fastcompany.com/3030710/the-key-to-employee-
engagement-has-less-to-do-with-management-than-youd-thin k.
40. Международная ассоциация труда проводит исследования рабочего времени и организации
работы.
41. Источник: OECD Factbook 2013, раздел о частичной занятости.
42. Материалы исследования http://timewise.co.uk: «A flexible future for Britain?» (2014) and
«The Flexibility Trap» (2013).

77
Управление талантами: фокус на совершенство Примечания

43. Angelika Kümmerling, A. & Lehndorff, S., 2014, The use of working time-related crisis response
measures during the Great Recession, документ Международной ассоциации труда.
44. Также известен, как «Принцип Питера» (название книги Лоуренса Питераи Реймонда
Халла, 1969).
45. Уотсон пришел в компанию Computing-Tabulating-Recording Co. генеральным директором
в 1914 г. Через год стал президентом. CTR была основана в 1911 году от слияния нескольких
компаний, производящих счетные машины. Компания была переименована в «International
Business Machines Corporation» или IBM в1924 г. (Источник: «Архивы IBM» – http://www-
03.ibm.com/ibm/history/index.html).
46. Berg, J.M., Dutton, J.E., & Wrzesniewski, A. (2013). Job crafting and meaningful work. In B.J.
Dik, Z.S. Byrne & M.F. Steger (Eds.), Purpose and meaning in the workplace (pp. 81–104).
Washington, DC: American Psychological Association.
47. Kelley, R.E. (1998), How to be a Star at Work: 9 Breakthrough Strategies You Need to Succeed.
48. Rudolf Laban and F.C. Lawrence: Effort: Economy of Human Movement London: MacDonald and
Evans. (4th reprint 1967).

Переводчик книги

Анна Иванова – лицензированный партнер компании jobEQ в России и СНГ.


Единственный на территории всего пост-советского пространства сертифицированный
тренер по LAB-profile. HR-консультант, бизнес-тренер и коуч с 18-летним опытом.
Проводит сертифицированное обучение применению опросников компании jobEQ,
проекты по моделированию совершенства, применению инструментов в предтренинговой
диагностике, коучинге, развитии лидерства, слияниях и поглощениях. Статьи и материалы
на сайте http://www.a-training.ru

Контакты:
Тел. +7 (495) 585-89-66
E-mail: ivanova@a-training.ru

78
79