Вы находитесь на странице: 1из 20

PwC Экспресс-исследование 2013:

управление талантами и ценностным


предложением для сотрудника

Февраль 2013
Мы рады представить вам Мы надеемся, что исследование
Введение результаты нашего экпресс- позволит вам ознакомиться с
исследования в области последними тенденциями на рынке
Управления талантами и труда по этим двум направлениям,
Ценностного предложения для узнать о наиболее эффективных
сотрудника. инструментах мотивации и развития
ключевых сотрудников, оценить
Сегодня в условиях глобализации
преимущества комплексного
экономики одной из основных
подхода к решению проблемы
возможностей получения
управления талантами, понять в
конкурентного преимущества
каком направлении необходимо
становится персонал, его знания,
двигаться вашей компании для того,
уровень квалификации и
чтобы эффективно управлять
эффективность. Рост
Ценностным предложением.
конкуренции на рынке труда
существенно усложняет задачи
Мы планируем проводить
привлечения, мотивации и
аналогичные исследования на
удержания сотрудников, поэтому
регулярной основе и надеемся, что
компании постоянно
результаты исследований будут
совершенствуют свои подходы. В
помогать работодателям создавать
рамках данного исследования мы
сильные профессиональные
выбрали два комплексных
команды, находить правильный
подхода в управлении
баланс между внутренними
персоналом, направленных на
ключевыми сотрудниками и
повышение конкурентных
внешними кандидатами,
преимуществ компании как
выстраивать эффективную
работодателя - Ценностное
стратегию Ценностного
предложение для сотрудника и
предложения и максимально
Управление талантами.
повышать уровень вовлеченности
сотрудников.

PwC
Участники исследования

62
компании приняли
участие в
исследовании

Исследование проводилось в
Компании-респонденты по типу период с 29 января по 13
февраля 2013 года. В
Российские компании Международные компании
исследовании приняли участие
62 компании, из которых 53%
составляют российские
компании, и 47% -
53% 47% международные. На вопросы
анкеты отвечали
профессионалы в области
управления персоналом.
Компании-респонденты по секторам Анкета включала в себя 7
вопросов по Управлению
Промышленный сектор талантами и 5 вопросов по
Ценностному предложению
19% Гостиничный и ресторанный бизнес для сотрудника.
Здравоохранение
26%
2%
Профессиональные услуги
4%
2% Розничная торговля и производство
потребительских товаров
Телекоммуникации
13%
26% Топливно-энергетический комплекс и
горнодобывающая промышленность
8% Финансовый сектор

Компании-респонденты по количеству
сотрудников

до 500 18%
от 501 до 5000 35%
от 5001 до 10 000 6%
свыше 10 000 41%
PwC 3
Управление талантами:
расширяем возможности для
развития будущих лидеров

1
PwC 4
Основные положения

Современный бизнес постоянно Сегодня в рамках подхода к


92%
компаний-
изыскивает новые ресурсы для управлению талантами все чаще
оптимизации и повышения звучит мысль о том, что респондентов
эффективности собственных эффективность работы сотрудника ведут работу по
процессов. В этом контексте особое зависит не только от его опыта и управлению
внимание уделяется персоналу, а знаний, но и от его способностей и талантами
точнее возможностям его желания развиваться в том или

86%
развития: вопросы управления и ином направлении. У каждого
развития сотрудников продолжают сотрудника есть таланты, которые
оставаться одной из ключевых и можно развивать и использовать. В
насущных задач работодателя. этом случае концепция управления компаний –
талантами (talent management) респондентов
Нужно отметить, что связь между
будет заключаться в постоянном включают в
уровнем развития человеческих
выявлении талантов и в их программы по
ресурсов и эффективностью
наилучшем применении на благо
организации была признана уже в управлению
компании.
70-е годы. Директора крупнейших
По итогам нашего исследования
талантами всех
компаний, таких как GE, Coca-Cola, сотрудников компании
92% респондентов ответили, что в
Ford начали задумываться о том,
их компаниях ведется работа по
как удержать в компании наиболее
управлению талантами, и только
перспективных и эффективных
8% участников отрицательно
сотрудников, как их мотивировать
ответили на этот вопрос.
и создать условия для их развития.
Следовательно, вопросы,
Однако официально термин связанные с выявлением,
«управление талантами» появился развитием и удержанием
в 90-е годы двадцатого столетия. ключевых сотрудников очень
Он подразумевает деятельность в важны для компаний.
области управления персоналом, Кроме того, было установлено, что
направленную на вовлечение у 86% респондентов программы по
сотрудников в инновационный управлению талантами
процесс, формирование творческих ориентированы на всех
стимулов и развитие творческого сотрудников компании. И лишь
потенциала сотрудников как 14% респондентов, большая часть
будущих лидеров. из которых российские компании,
в программу по управлению
талантами включают только
руководящих сотрудников.

PwC 5
Большая часть компаний не
разделяют понятия «кадровый
резерв» и «ключевые таланты» в
рамках программы по управлению
талантами
В процессе проведения «ключевые таланты» (далее - КТ) 37% респондентов не делают
исследования мы предложили и ответить на вопрос, проводится разницы между этими двумя
своим респондентам ли в компаниях работа по понятиями и имеют единую группу
определиться с терминами формированию отдельно каждой сотрудников, а 24% работают
«кадровый резерв» (далее - КР) и группы. только с кадровым резервом.
При этом, 14% компаний-
Распределение ответов по всем компаниям-участницам респондентов, большая часть из
которых являются
международными, выделяют
только пул ключевых талантов.
14% 24%
КР

КР и КТ по
отдельности
КР и КТ как единая
группа
КТ
37% 25%

Распределение ответов по типу компании


Международные
компании

4
%
10 18 18
%
% %

20 19
Российские
компании

4
% 7%
% %

КР КР и КТ как КР и КТ по
КТ
единая группа отдельности

PwC 6
Компании используют широкий
набор инструментов развития,
хотя некоторые из них
незаслуженно игнорируются

Наиболее часто используемыми предлагают своим ключевым гарантируют, что после


инструментами развития и сотрудникам участие в приобретения новых знаний и
мотивации ключевых стратегических инициативах. опыта сотрудники останутся
сотрудников в российских Такой эффективный инструмент работать в компании в течении
компаниях являются развития сотрудников как долгого времени. Однако сегодня
индивидуальные планы развития, коучинг/менторинг пока не существует немало рычагов,
программы обучения и развития очень часто используется на регулирующих применение
для лидеров, вертикальный и российском рынке. данных инструментов. Поэтому
горизонтальный карьерный рост. Наименее часто используемыми при возникновении
В международных компаниях инструментами и в российских и необходимости в предоставлении
первые два инструмента также в международных компаниях дополнительных глубоких и
входят в тройку наиболее являются MBA/Executive MBA и профессиональных знаний
используемых инструментов, но командирование за рубеж. перспективным сотрудникам, мы
занимают 2-ое и 3-е места Очевидно, данные виды советуем не отказываться от
соответственно. Международные программ являются данных инструментов развития
компании в первую очередь дорогостоящими и не сотрудников.

Наиболее часто используемые инструменты для развития сотрудников, включенных в КР


и/или КТ (процент компаний-респондентов, отметивших частоту использования инструмента
как «часто» и «очень часто»)
Международные

Индивидуальные планы Участие в стратегических


развития 30% инициативах 41%
компании
Российские
компании

Программы обучения и Индивидуальные планы


развития для лидеров 25% развития 39%
Горизонтальное карьерное Программы обучения и
развитие и вертикальный 21% развития для лидеров
38%
карьерный рост … …
Коучинг/менторинг
Коучинг/менторинг
13% 30%
Наименее используемые инструменты

Командирование за рубеж для получения Командирование за рубеж для получения


опыта и знаний (4%) опыта и знаний (11%)

МВА/ Executive MBA (4%) МВА/ Executive MBA (2%)

PwC

7
11% компаний-
респондентов
При поиске кандидатов на осуществляют
замещение ключевых
замещения ключевых позиций, позиций за счет
компании больше ориентируются КР/КТ

на внешний рынок труда


70%
компаний-
Несмотря на то, что компании Только 11% респондентов
респондентов
достаточно активно используют ответили, что они часто или очень
программы по управлению часто закрывают ключевые замещают ключевые
талантами, в качестве источника позиции сотрудниками из позиций за счет других
для замещения ключевых кадрового резерва. источников, включая
позиций не всегда используются внешний рынок труда
кадровый резерв (или ключевые
таланты). При анализе источников
замещения ключевых вакансий
Источники замещения ключевых средние значения по выборке
позиций в среднем по всем компаниям распределились таким образом:
39% ключевых позиций
Кадровый резерв/ Ключевые таланты
закрывается за счет кадрового
резерва, 43% - за счет внешнего
рынка и 18% - за счет остальных
39% сотрудников компании. В данной
ситуации радует тот факт, что
более половины вакантных
ключевых позиций (57%)
закрываются собственными
кадрами. Однако, достаточно
серьезная зависимость от
внешнего рынка может
Другие сотрудники компании
свидетельствовать либо о
формальном подходе к работе с
талантами, либо о слабых
18% программах развития ключевых
сотрудников и неправильно
сформированном кадровом
резерве.
Затрачивая большие средства на
развитие собственных сотрудников
и внедряя программы по
формированию и управлению
Внешний рынок труда
кадрового резерва, мы
рекомендуем компаниям больше
внимания уделять продвижению
43% собственных сотрудников, что
отразится на снижении затрат,
повышении уровня мотивации
резервистов, а также на
повышении эффективности их
деятельности.
PwC 8
Коэффициент увольнений по
инициативе сотрудников (текучесть)
значительно ниже среди сотрудников
КР/КТ, чем в среднем по компании

Работа в области управления


Процент компаний-респондентов, указавших талантами положительно отражается
соответствующий коэффициент увольнений по на коэффициенте увольнений по
инициативе сотрудников инициативе сотрудников, который
значительно ниже среди сотрудников
КР / КТ, чем в среднем по компании.
15 63 Большинство российских компаний–
0-5 %
Коэффициент увольнений по инициативе

% респондентов отметили, что


% коэффициент увольнений по
инициативе сотрудников КР / КТ
составляет менее 5%.
42 27 Основными причинами увольнений
6-15%

% являются отсутствие вертикального


%
сотрудников

карьерного роста и несоответствие


зарплатных ожиданий.
16-25 %

35 8
% %
Процент компаний-респондентов,
указавших соответствующие причины
увольнения сотрудников КР/КТ по
Более 25%

8 2 собственной инициативе
% % 67% 65%

Все сотрудники КР/КТ

Процент компаний- респондентов, 33%


30% 28%
указавших коэффициент увольнений
сотрудников КР/КТ менее 5%
11%
Российские Международные
компании компании
Отсутствие
вертикального

жизнь

Отсутствие
Зарплатные

деятельности
роста

ожидания

Баланс

горизонтального
руководителем

смена сферы
работа/личная

Взаимоотношения с

карьерного развития
«Кардинальная»

72% 53%

PwC 9
Компании осознают
необходимость дальнейшей
работы в области Управления
талантами
Только 25% участников На основе нашего исследования
исследования оценивают уровень мы видим несколько направлений
эффективности работы по дальнейшей работы в области

25%
развитию КР/КТ как высокий. Это Управления талантами:
не удивительно, если учесть тот
факт, что при замещении - Расширение портфеля
вакантных ключевых позиций инструментов развития и компаний-
большинство компаний повышение их эффективности респондентов,
ориентируются на внешний рынок в целях обеспечения оценивают
труда. готовности сотрудников КР/КТ
эффективность работы
к вступлению в новую
Очевидно, компании понимают
должность
по КР/КТ как высокую
необходимость более пристального
- Развитие системы карьерного
внимания к вопросу управления
планирования, которая
талантами, а также поиска
обеспечит четкое и прозрачное
решений по оптимизации
понимание будущей карьеры и
различных подходов к вопросам
плана развития
развития, удержания и мотивации
- Гибкое управление
талантливых и перспективных
мотивационным пакетом
сотрудников.
сотрудников КР/КТ для
повышения их уровня
вовлеченности и
эффективности

PwC 10
Ценностное предложение
для сотрудника:
держим руку на пульсе и
инвестируем в будущее

2
PwC 11
Продолжающий рост
Сегодня компании усиливают конкуренции на российском
свои позиции на рынке труда: рынке мотивирует все больше
компаний на создание и
около трети участников внедрение Ценностного
предложения для сотрудника.
исследования планируют
внедрить Ценностное
предложение для сотрудника
Компании с лучшими
практиками в области
27%
управления персоналом
рассматривают Ценностное компаний-
предложение в перспективе: респондентов в России
Концепция Ценностного анализируют и соотносят планируют создать
предложения для сотрудника потребности и ценности будущих Ценностное предложение
получила распространение в мире кандидатов с возможностями, для сотрудника
в начале 21-го века как которые компания сможет
следующий этап развития предложить в среднесрочной
концепции Совокупного перспективе.
поощрения1. Таким образом, ответ на вопрос

68%
«Быть или не быть?» уже не
Ценностное предложение
вызывает сомнений –
добавляет эмоциональную
однозначно быть.
составляющую и подчеркивает
преимущества совокупного Однако вопросы эффективного
поощрения, учитывая ценности и управления Ценностным
предпочтения сотрудников и предложением во многом
кандидатов. компаний- остаются открытыми.
респондентов в России

91%
разработали Ценностное 1Совокупное поощрение - комплексный
предложение для подход к мотивации, предполагает
материальную составляющую –
сотрудника3 вознаграждение и льготы, и
нематериальную – развитие, оценку
В России активное результативности и признание, баланс
работа – личная жизнь.
распространение данной 2 International HR Best Practice Report 2012,
компаний в мире концепции началось в 2009 – Top Employers
разработали Ценностное 2010 годах, когда обострилась 3 Здесь и далее: экспресс-исследование

Управление талантами и Ценностным


предложение для конкуренция за лучших
предложением, PwC 2013
сотрудника2 кандидатов на рынке труда.
За последние три года ее
популярность существенно
Сегодня в мире большинство выросла. Две трети компаний –
компаний разработали и активно участников исследования,
используют Ценностное разработали Ценностное
предложение для привлечения и предложение полностью или в
мотивации персонала. виде отдельных преимуществ.

PwC 12
При создании Ценностного
предложения компании
начинают учитывать
предпочтения и интересы
отдельных категорий персонала
Мировое HR-сообщество за Российские компании начинают
последние годы сделало еще один постепенно перенимать этот
шаг в области управления опыт, используя в основном
Ценностным предложением: дифференциацию в зависимости
дифференциация отдельных от профиля и уровня должностей. 41%
элементов Ценностного
Данный подход может нести
предложения для разных
определенные административные
категорий сотрудников в рамках
издержки, однако повышение
одной компании. Существует ли
конкуренции на рынке труда 41% международных компаний-
необходимость следовать этой
предполагает более гибкое респондентов, имеющих
тенденции?
управление Ценностным Ценностное предложение,
Сегодня носителями и предложением и внедрение используют дифференцированный
«миссионерами» специальных элементов подход
дифференциации Ценностного привлечения и мотивации для
предложения в России являются отдельных категорий персонала.
международные компании, где
активно поддерживается принцип
Diversity (Разнообразие)
человеческого капитала и 22%
практикуется использование
различных подходов к мотивации
разных категорий персонала
(например, с точки зрения льгот,
обучения или возможностей 22% российских компаний-
баланса работа – личная жизнь). респондентов, имеющих
Ценностное предложение,
используют дифференцированный
подход
Примеры категорий персонала, промышленный сектор
Производственный Сотрудники Сотрудники,
персонал старшего возраст 45+ лет
управленческого
звена

Службы Сотрудники,
поддержки Специалисты возраст до 35 лет

PwC 13
Ценностное предложение усиливает
значимость нематериальной
мотивации, однако материальный
фактор остается по-прежнему
одним из наиболее важных для
сотрудников

Ценностное предложение культура, ценности компании и ее В России данная тенденция


призвано подчеркнуть бренд. Для сотрудников - будет также нарастать, так как
преимущества компании как возможности обучения, оценка на рынке труда ожидается
работодателя так, чтобы на результативности и признание, постепенное снижение темпов
рациональном и эмоциональном справедливое вознаграждение роста заработных плат.
уровне они«совпали» с (базовое и переменное).
Однако для российских
ценностями и ожиданиями
В развитых странах одной из сотрудников материальная
кандидатов и сотрудников.
тенденций последних лет составляющая остается
Какие преимущества сегодня
является повышение значимости одним из важных
оцениваются как значимые и
нематериальной составляющей преимуществ, поэтому в
эффективные?
совокупного поощрения (для рамках Ценностного
Наиболее значимые для смягчения эффекта снижения предложения этому элементу
компании элементы привлечения роста заработных плат). необходимо уделять
и мотивации охватывают две Внедрение Ценностного существенное внимание.
целевые аудитории. Для предложения направлено в
кандидатов значимыми том числе на
элементами привлечения «популяризацию» элементов
являются корпоративная нематериальной мотивации.

Топ 5 элементов привлечения и мотивации персонала (процент компаний-респондентов,


определивших значимость данных элементов как «Высокая» и «Очень высокая»)
Оценка резуль- Переменное
тативности и вознаграждение
Обучение и Базовое Бренд
признание
развитие вознаграждение компании

Наиболее эффективные для 64% 61%


сотрудников 64% 61% 54%

Наиболее значимые для 7 9% 64%


82% 7 5% 63%
компании
Бренд Оценка резуль-
компании тативности и
Корп. культура Обучение и признание Внутренние
развитие коммуникации

PwC 14
При коммуникации Ценностного
предложения внутри компании
возрастает роль линейных
руководителей

Внутренние и внешние каналы Управления персоналом или 77% компаний-респондентов


коммуникации Ценностного Внутренних коммуникаций, считают эффективными
предложения хорошо известны. сколько от линейных каналы коммуникации,
Насколько каналы, популярные руководителей, а именно от предполагающие вовлечение
сегодня, будут эффективны того, насколько линейные линейных руководителей*
завтра? руководители понимают
Ценностное предложение и
В качестве самого популярного
вовлечены в процесс
внутреннего канала
обсуждения преимуществ
коммуникации выступает
традиционный канал -
компании как работодателя со 39% 38%
своими сотрудниками. через через
Корпоративные СМИ. Почти
половина компаний- В рамках дальнейшего развития информа- индиви-
респондентов отметили его как внутренних коммуникаций ционные дуальные
самый используемый и Ценностного предложения встречи сессии
эффективный. компании по-прежнему будут
опираться на различные формы
В то же время согласно
корпоративных СМИ, однако *Процент компаний-респондентов,
результатам исследования, определивших степень канала как
инвестиции в повышение
коммуникация Ценностного «Средняя», «Высокая» и «Очень
индивидуальной высокая»
предложения имеет
вовлеченности и
положительный эффект в рамках
ответственности линейных
информационных встреч с
руководителей будут иметь
сотрудниками и сессий по оценке
более значимый эффект в
деятельности и результативности.
среднесрочной
Эффективность этих каналов перспективе.
зависит не столько от команды

Топ 3 эффективных каналов внутренней коммуникации


(процент компаний-респондентов, определивших
эффективность канала как «Высокая» и «Очень высокая»)

Корпоративные СМИ 43%

Информационные встречи с
сотрудниками 39%
В рамках индивидуальных сессий
по оценке деятельности и
38%
результативности

PwC 15
Коммуникация Ценностного
предложения на рынок труда должна
носить более стратегический
характер
Во внешней коммуникации Демографический кризис, Каналы, ориентированные
компании также полагаются на набирающий свои обороты в на «кандидатов будущего»,
традиционные каналы, которые России, подталкивает нас к и процент компаний-
уже доказали свою расширению каналов респондентов, оценивших
эффективность. коммуникации, поиску степень их эффективности
нетрадиционных решений, а как «Высокая» и «Очень
Компании-респонденты
также к инвестициям в будущее – высокая»
предпочитают распространять
к работе с кандидатами «на
информацию о Ценностном
перспективу».
предложении в ходе интервью с
соискателями, в формате статей и Исследование показывает, что
интервью в деловой прессе, а
также в рамках презентаций для
компании начинают делать
определенные шаги в этом
18%
Социальные
выпускников учебных заведений. направлении – например, сети
Эти каналы приносят хорошие работать с Вузами на
результаты, но носят стратегическом уровне и
краткосрочный характер, так как использовать социальные сети 20%
нацелены на работу с текущей («среду обитания» поколений Y и Стратегичес-
целевой аудиторией. Z1). кое
партнерство с
Компании с лучшими практиками В дальнейшем перечень Вузами
в области управления каналов внешней
персоналом, рассматривают коммуникаций и глубина их
Ценностное предложение в использования будут расти,
перспективе: работая не только с включая в том числе такие
текущей целевой аудиторией, но непопулярные сегодня каналы,
и с будущими кандидатами – как клуб бывших сотрудников.
теми, кто могут стать
сотрудниками компании в
перспективе нескольких лет.

Топ 3 эффективных каналов внешней коммуникации


(процент компаний-респондентов, определивших
эффективность канала как «Высокая» и «Очень высокая»)

В рамках интервью с
68%
кандидатами

Статьи, интервью с лидерами


компании в прессе 40% 1Поколение Y –рожденные в период 1980
Операционное – 1999 гг., поколение Z – рожденные
партнерство с Вузами 33% после 2000 года.

PwC 16
Тенденции в области управления персоналом1
Внедрение Ценностного (процент компаний-респондентов, отметивших
данные тенденции)
предложения
сопровождается Компании-респонденты, в Компании-респонденты,
которых разработано в которых не
снижением Ценностное разработано
предложение2 Ценностное предложение
коэффициента
Коэффициент увольнений по инициативе
увольнений по сотрудников:
снижение или удержание на уровне 2011 г.
инициативе сотрудника
и ростом вовлеченности 83% 76%
персонала
Индекс вовлеченности:
рост или удержание на уровне 2011 г.
Каким образом можно Сравнение компаний с
измерить эффективность Ценностным
создания Ценностного предложением и компаний
предложения? без Ценностного 94% 87%
предложения показало, что
Исследование показало, что
процент компаний,
2012 год был достаточно Затраты на подбор персонала:
отметивших позитивную
успешным с точки зрения снижение показателя в сравнении с 2011 г.
динамику основных
показателей управления
показателей, выше среди
персоналом: большинство
компаний, разработавших
компаний отметили
Ценностное предложение. 22% 6%
снижение или удержание на
уровне 2011 года Наибольшая разница (в
коэффициента увольнений пользу компании с
Количество дней до закрытия вакансии:
по инициативе сотрудника и Ценностным
снижение показателя в сравнении с 2011 г.
рост индекса вовлеченности. предложением) отмечается
в росте рейтинга Лучший
В то же время 40%
работодатель. Внешние 35% 18%
российских компании–
кандидаты, как правило,
респондентов отметили рост
более отзывчивы на
затрат на подбор персонала,
наличие Ценностного
в международных
предложения, чем Рейтинг в номинации Лучший работодатель:
компаниях данную
сотрудники внутри рост показателя в сравнении с 2011 г.
тенденцию выделили 20%
компании, для которых
респондентов.
необходимо проводить 39% 7%
длительную и постоянную
работу по мотивации и
удержанию.

1Тенденции
за 2012 год
2Ценностноепредложение для Сотрудника
разработано полностью или частично

PwC 17
Эффективное управление
Ценностным предложением –
держим руку на пульсе для
текущих сотрудников и работаем
в 3-х летнем горизонте для
сотрудников будущего

Ценностное предложение для В то же время работу с В условиях демографического


сотрудника – концепция, Ценностным предложением кризиса и повышения
достаточно новая на необходимо ориентировать на конкуренции за лучших
российском рынке, однако обеспечение профессиональным кандидатов создание и
сегодня большинство и мотивированным персоналом в эффективное управление
компании осознают среднесрочной и, по Ценностным предложением
необходимость ее возможности, долгосрочной является одним из
использования. перспективе, а именно: конкурентных преимуществ
компании на рынке труда.
При управлении Ценностным - Повышать роль линейных
предложением необходимо руководителей в
сочетать операционный и коммуникации Ценностного
стратегический подходы. предложения сотрудникам,
инвестируя сегодня в их
Для мотивации и удержания
обучение и развитие в этой
текущих сотрудников,
области;
безусловно, необходимо
держать руку на пульсе: - Развивать каналы внешней
коммуникации, нацеленные
- Понимать ценности и
на потенциальных
предпочтения разных
кандидатов 2015 – 2016
категорий персонала,
годов.
использовать в том числе
дифференцированный
подход;
- Отслеживать рыночные
тенденции и поведение
конкурентов, а также
внутренние показатели
вовлеченности и
коэффициента увольнений
по инициативе
сотрудников, чтобы
оперативно и гибко
корректировать программы
мотивации в случае
необходимости.

PwC 18
Глоссарий

Формирование кадрового резерва Коэффициент увольнений по


– процесс создания и инициативе сотрудников (текучесть)
укрепления резерва для отражает процент сотрудников (к общей
потенциального закрытия критических численности компании), уволившихся из
позиций в компании. Цель управления организации по собственной инициативе.
кадровым резервом – быстро
Индекс вовлеченности – комплексный
заполнять возникающие
показатель, отражающий процент сотрудников
ключевые позиции готовыми или
в компании (к общей численности
почти готовыми специалистами.
сотрудников), имеющих высокую
Ключевые таланты – талантливые заинтересованность в текущей работе и готовых
сотрудники компании с высоким прикладывать дополнительные усилия (за
потенциалом. В данном рамками должностных обязанностей) для
случае компания ориентируется не на выполнения целей и задач компании.
позицию, а на людей с их
Затраты на подбор персонала - затраты,
способностями и старается найти
которые возникают на протяжении всего
способ максимально эффективно
процесса, включающего размещение
использовать потенциал сотрудников
объявлений и поиск, обработку заявлений и
на благо организации.
резюме, предварительное изучение резюме
Ценностное предложение для кандидатов, проведение интервью, оценку
сотрудника - набор уникальных кандидатов и другие этапы.
материальных и нематериальных
Количество дней до закрытия вакансии -
предложений, которые являются
количество календарных дней, прошедшее с
конкурентным преимуществом
момента получения подразделением по
компании на рынке труда и
Управлению персоналом заявки на заполнение
предоставляются компанией в обмен
вакансии до момента подписания кандидатом
на навыки и опыт специалиста.
трудового договора.
Рейтинг в номинации Лучший
работодатель - интегральный показатель
привлекательности компании как работодателя,
который включает оценку как внешнего, так
и внутреннего HR-бренда компании.

PwC 19
Контактная информация

Анна Козлова
Старший менеджер
Отдел консультационных услуг
по управлению персоналом
Тел.: +7 (495) 967-6287
Эл.почта: anna.kozlova@ru.pwc.com

Наталия Тихомирова
Старший менеджер
Отдел консультационных услуг
по управлению персоналом
Тел.: + 7 (495) 223-5068
Эл.почта: natalia.tikhomirova@ru.pwc.com

© 2013 «ПрайсвотерхаусКуперс Раша Б.В.». Все права защищены.


Под "PwC" понимается компания "ПрайсвотерхаусКуперс Раша Б.В." или, в зависимости от контекста, другие
фирмы, входящие в глобальную сеть PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL). Каждая фирма сети
является самостоятельным юридическим лицом.