CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES

LICENCIATURA: ABOGADO (SEMIESCOLARIZADO)

ALUMNO: MARCELA RUBÍ GÓMEZ JUÁREZ
CÓDIGO: 399346833

1) ¿Qué es un proyecto de inversión?

Se puede decir que una inversión es generar una utilidad, mediante la aplicación de un
conjunto de recursos que se emplean para producir un bien o servicio. Analicemos las
siguientes definiciones de proyecto de inversión:

Fernández (2007, p. 15) menciona que “un proyecto de inversión es una propuesta que
surge como resultado de estudios que la sustentan y que está conformada por un conjunto
determinado de acciones con el fin de lograr ciertos objetivos”.

Hernández (2008, p. 4), dice que un proyecto de inversión “es un plan al cual se le asigna
un determinado monto de capital, y se le proporcionan insumos para la producción de un
bien o servicio útil”.

Podemos decir entonces, que un proyecto de inversión es un plan para poner en marcha
algunas actividades u operaciones económicas y financieras, con el fin de lograr un
bien o servicio en las condiciones más favorables y obtener una utilidad por ello.

FUENTE:
https://www.efectodigital.online/post/2019/01/27/conceptos-e-importancia-de-los-
proyectos-de-inversi%C3%B3n

2) ¿Cómo se elabora un proyecto de inversión?

Como un valor entendido, un proyecto de inversión se analiza, aprueba, ejecuta, cierra y se

echa en marcha para generar utilidades y valor agregado a la empresa. Para ello, debieran
desarrollarse una serie de factores, para mantenerlo controlado y exitoso en todas sus fases.

A continuación, se proponen una serie de puntos que debieran considerarse al respecto:

1. Parta de una buena idea que no esté satisfecha total o parcialmente en el mercado,
ya sea por oferta insuficiente, una idea innovadora, un nuevo producto, por un mejor
precio y valor agregado a los clientes potenciales del proyecto.
2. Elija una ubicación clave y estratégica de su planta, almacén, tienda o unidad de
servicios para asegurar correctamente el flujo de clientes y/o la logística de sus
operaciones.
3. Prepare un procedimiento adecuado de control de proyectos que cubra el aspecto
técnico y financiero.
4. Realice un presupuesto completo del proyecto y no permita que solo sea aprobado
por el impulso o corazonada de un accionista, consejero o directivo de la empresa
5. Desarrolle un estudio completo de mercado, financiero, técnico y de la organización
del proyecto por parte de profesionistas internos y/o externos que estén debidamente
capacitados.
6. Dentro del estudio financiero, calcule los flujos de efectivo descontados del
proyecto, la tasa de descuento del mismo, así como su Tasa Interna de Retorno
(TIR), Valor Presente Neto (VPN) y Período de Recuperación de la Inversión (PRI).

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7. Sobre los tres indicadores financieros del párrafo anterior, verifique que sean
iguales o mayores a los parámetros mínimos de autorización de proyectos
aprobados por la Dirección General y/o el Consejo de administración. En caso de no
tenerlos, impleméntelos.
8. Si se aprueba el proyecto y alguno (s) de esos parámetros calculados es menor a la
TIR, VPN establecidas, es negativo alguno de estos valores o excede a los años de
recuperación del proyecto establecido, según las políticas, solicite que se justifiquen
y autoricen por escrito esos valores fuera de rango y sométalos a la aprobación final
tanto de la Dirección General, del Consejo o de su Comité de Finanzas y
Planeación.
9. Prepare un Formato de Autorización completo del proyecto con sus principales
características, TIR; VPN; PRI, objetivos y cifras a alcanzar desde el punto de vista
financiero, de mercado, de producción, ecológico (en su caso), fecha de inicio de
operaciones, niveles de aprobación, etc.
10. Al preparar el Formato antes mencionado o sus anexos, establezca los parámetros
operativos, tanto de ventas, producción y financieros y de control de calidad a lograr
y monitorear en forma mensual, trimestral y anual, para posteriormente compararlos
Vs. los resultados reales.
11. Someta este formato de aprobación y sus anexos a la aprobación formal del Director
General y del Consejo, en su caso, con base a la relación de niveles de autorización
que la empresa debe tener.
12. Realice una selección adecuada de la empresa coordinadora, los contratistas y
proveedores del proyecto, procurando implementar un sistema de evaluación técnica
y calificación de los mismos.
13. Realice concursos de asignación de obras y pedidos a opciones calificadas de
ofertantes en base a que ofrezcan las mejores condiciones técnicas y precios por sus
servicios, materiales y equipos.
14. Prepare cuadros comparativos de las cotizaciones de las ofertas recibidas de
concursos y colocación de pedidos.
15. Solicite se preparen periódicamente (mensual o trimestralmente) cronogramas o
graficas de Gantt para comparar el desarrollo real de las fases del proyecto Vs. las
fechas de las fases originalmente planeadas y autorizadas.
16. Vigile los montos que se vayan gastando en el proyecto a lo largo del mismo y no
hasta que se vaya a terminar, lo cual puede originar sorpresas desagradables de
sobregiros, los cuales pueden ocasionar que éste sea menos rentable a lo
originalmente planeado.
17. Para el punto anterior desarrolle un adecuado y oportuno sistema de control
presupuestal.
18. No confié ciegamente en los comentarios, cifras y reportes del Director, Gerente o
encargado de su proyecto cuando esté en desarrollo, solicité se haga una auditoría
financiera, contable, de compras y técnica, para detectar las desviaciones
oportunamente, principalmente para comparar los volúmenes facturados contra los
físicamente ejecutados y en planos, identificando las variaciones existentes pagadas
de más, que, por cierto, siempre se presentan.

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19. Evalúe si su área de Auditoría Interna está capacitada para revisar el proyecto desde
el punto de vista financiero, contable y técnico. En caso contrario, contrate asesores
externos, incluyendo el o los ingenieros de la especialidad adecuada (s)
20. Verifique que los proyectos se capitalicen contablemente en forma oportuna en el
periodo contable que fueron concluidos y cuando entraron en operación, para que
los ingresos del mismo se enfrenten adecuadamente a los cargos por depreciación
mensual.
21. Al final del proyecto, compare el importe final del presupuesto con el importe real
gastado para determinar si hubo variaciones razonables. En caso de haber
variaciones negativas o positivas mayores al 10%, o el porcentaje que establezca el
Consejo, deberá solicitar que se expliquen las mismas y se autoricen por escrito,
para someterlas a la aprobación final de la Dirección General y del Consejo.
22. Vigile que los proyectos de inversión concluyan en la fecha objetivo indicada en los
Formatos de Autorización del proyecto, ya que, de terminarlos varios meses
después, origina que éstos sean menos rentables, debido a que los flujos de efectivo
que genere, se obtendrán, reconocerán y contabilizarán también varios meses
después.
23. En caso de presentarse la desviación anterior, solicite al Director, Gerente o
encargado del proyecto que presente las justificaciones correspondientes, al Consejo
o al Comité de Finanzas y Planeación.
24. Informe a su Consejo o al Comité de Finanzas, así como a la Dirección General el
avance de los proyectos en sus diferentes fases, para obtener su retroalimentación.

Como conclusión podemos afirmar, que, si se consideran los puntos anteriores en la

administración de sus proyectos de inversión, se tendrá un proyecto controlado y exitoso
que origine flujos de efectivo positivos, así como rentabilidad, valor agregado y estabilidad
en el largo plazo para su organización.

FUENTE:
https://elempresario.mx/fondos-inversion/como-desarrollar-proyecto-inversion-exitoso

3) ¿Cuáles son los riesgos de un proyecto de inversión?

El riesgo de un proyecto de inversión puede ser definido como la volatilidad o variabilidad

de los flujos de caja reales respecto a los flujos estimados, mientras mayor sea la viabilidad
de estos flujos mayor será el riesgo a que se encontrará sometido el proyecto de inversión.

El análisis de riesgo tiene su fundamento e importancia en los últimos años debido a la

incertidumbre e inestabilidad que se puede tener en una economía.

En el riesgo se pueden identificar dos componentes, el Riesgo General basado en el entorno

económico y la política económica de un país (riesgo país) y el Riesgo Específico asociado
a las particularidades propias de cada negocio.

Existe tres tipos de riesgos en un proyecto:

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Riesgo individual es el riesgo que tendría un activo si fuera el único que posee una
empresa, se mide a través de la variabilidad de los rendimientos esperados de dicho activo.

Riesgo corporativo o interno de la empresa, es aquél que considera los efectos de la

diversificación de los accionistas, se mide a través de los efectos de un proyecto sobre la
variabilidad en las utilidades de la empresa. Refleja el efecto del proyecto sobre el riesgo de
la empresa.

Riesgo de beta o de mercado, es la parte del proyecto que no puede ser eliminado por
diversificación, se mide a través del coeficiente de beta de un proyecto. No afecta mucho
por la diversificación de cartera.

La estabilidad de la empresa es importante para los accionistas y para todos los

involucrados. Una empresa de alto riesgo tiene problemas para solicitar el crédito a tasas
razonables, disminuyendo su rentabilidad y el precio de sus acciones.

4) ¿Cómo se mide el riesgo en un proyecto?

El análisis de riesgos puede ser cualitativo o cuantitativo. El análisis de riesgos cualitativo

precede en ocasiones al cuantitativo, cuando se quiere profundizar en algún riesgo concreto.
En otras ocasiones precede directamente a la planificación de respuesta al riesgo,
obviándose el análisis cuantitativo. El análisis de riesgos tiene como objetivo establecer una
priorización de los riesgos del proyecto para su tratamiento posterior. También permite
establecer una clasificación general de riesgo del proyecto, en relación a otros proyectos de
la organización. Esta información puede ser utilizada para apoyar decisiones de inicio o
cancelación de un proyecto, para realizar asignaciones de recursos entre proyectos, o para
la realización de análisis costo-beneficio. La repetición de estos análisis proporciona
información sobre tendencias que indiquen acciones a tomar para gestionar el riesgo.

Análisis cualitativo de riesgos

Este proceso evalúa el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados

en el proceso anterior usando métodos y herramientas de análisis cualitativo. El riesgo se
mide a partir de dos parámetros: probabilidad e impacto. La probabilidad es la posibilidad
de que el riesgo pueda ocurrir. El impacto o severidad es el efecto sobre los objetivos del
proyecto, caso de materializarse el riesgo. Todo riesgo viene definido por sus valores de
probabilidad e impacto. Si el riesgo puede materializarse en más de una ocasión, aparece un
tercer parámetro de medida: la frecuencia, que mide el número de veces que un
determinado riesgo puede materializarse a lo largo del proyecto. Para que este método sea
útil y no lleve a conclusiones erróneas es preciso contar con información precisa y no
tendenciosa acerca de los riesgos. Los riesgos deben ser adecuadamente entendidos antes
de proceder a la determinación de su probabilidad e impacto. Ello implica examinar: el
grado de conocimiento del riesgo, la información disponible, y la calidad e integridad de la
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información. Para medir probabilidad e impacto pueden utilizarse escalas numéricas y no

numéricas. En la figura siguiente se muestra un ejemplo de escala no numérica para medir
el impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto, utilizando los rangos de: nulo,
bajo, medio, y alto.

Análisis cuantitativo de riesgos

Este proceso utiliza técnicas cuantitativas para determinar la probabilidad y el impacto de

los riesgos del proyecto. Generalmente se realiza después del análisis cualitativo de riesgos.
Entre las herramientas utilizadas para el análisis cuantitativo del riesgo se encuentran: -
Entrevistas. La información recogida de los expertos es tratada estadísticamente a partir de
los datos de algún parámetro concreto cuyo riesgo se quiera estimar (por ejemplo: coste,
tiempo, etc) correspondiente a un elemento del WBS. Los datos solicitados dependerán del
tipo de distribución a emplear. Por ejemplo, si se usa una distribución triangular se
solicitarán 3 valores correspondientes a los escenarios pesimista, optimista, y mas probable.
- Análisis de árbol de decisiones. Se trata de un diagrama que describe una decisión
considerando todas las alternativas posibles. Cada rama incorpora probabilidades de riesgos
y los costes o beneficios de las decisiones futuras. La resolución del árbol permite
determinar cual es la decisión que produce el mayor valor esperado. El valor esperado o
esperanza matemática se define como el sumatorio de probabilidad por costos y beneficios.
- Otros: análisis de sensibilidad, simulación (Análisis de Montecarlo).

Planificación de respuesta al Riesgo

Una vez analizados y priorizados los riesgos del proyecto, es preciso proceder a su
tratamiento, seleccionado para cada riesgo aquella estrategia de respuesta que tenga
mayores posibilidades de éxito. Estas estrategias son:

 Eliminación o evitación. Consiste en eliminar la amenaza eliminando la causa que

puede provocarla.
 Transferencia. La transferencia del riesgo busca trasladar las consecuencias de un
riesgo a una tercera parte junto con la responsabilidad de la respuesta.
 Mitigación. Busca reducir la probabilidad o las consecuencias de sucesos adversos a
un límite aceptable antes del momento de activación. Es importante que los costos
de mitigación sean inferiores a la probabilidad del riesgo y sus consecuencias.
 Aceptación. Esta estrategia se utiliza cuando se decide no actuar contra el riesgo
antes de sus activación. La aceptación puede ser activa o pasiva.

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La primera incluye el desarrollo de un plan de contingencia que será ejecutado si el riesgo

ocurre. La aceptación pasiva no requiere de ninguna acción, dejándose en manos del equipo
de proyecto la gestión del riesgo si este llegara a materializarse.

 Para cada riesgo se deberá nombrar a un responsable de implementar la estrategia

elegida según un plan predefinido. Como consecuencia de esta implantación pueden
aparecer riesgos residuales y riesgos secundarios.
 Los riesgos residuales son aquellos que permanecen después de implementar las
respuestas al riesgo.
 Los riesgos secundarios son los riesgos que pueden aparecer como consecuencia de
la implementación de la respuesta a un riesgo. Deben ser gestionados de igual
manera a los riesgos primarios, planificando sus respuestas.

5) ¿Cómo se determina la viabilidad y-o inviabilidad de un proyecto de inversión?

La viabilidad de un proyecto queda determinada en un caso de negocio que se expresa en

términos de un conjunto de beneficios que contribuyen hacia el objetivo estratégico.

Esta justificación requiere un importante esfuerzo analítico de preparación ya que existen

muchas variables que pueden afectar la viabilidad de un proyecto:

 Sobrecostes: si el proyecto se basa en una tasa de retorno sobre el capital invertido,

un aumento sobrevenido en los costes del proyecto puede eliminarla.
 Excesos de tiempo: algunos proyectos tienen que ser entregados dentro de un plazo
determinado para entregar beneficios. Si se exceden los límites fijados, puede
acabarse con los beneficios que lo justifican.
 Cambios en las especificaciones y alcance: este tipo de variaciones deben ser
cuidadosamente evaluadas, en la medida de lo posible, para determinar su impacto
en la generación final de beneficios de la iniciativa.
 Problemas de calidad: durante la fase de ejecución del proyecto puede ponerse de
manifiesto la imposibilidad de cumplir con las expectativas originales en materia de
calidad. Este descubrimiento puede tener un efecto inmediato en la aceptabilidad y,
por tanto, la capacidad de uso de los productos del proyecto por parte del usuario
final. Los cambios necesarios aplicables a la calidad deben ser evaluados teniendo
en cuenta el coste que implican y su repercusión en los beneficios.
 Cambios en el entorno empresarial: a veces la viabilidad de un proyecto queda en
entredicho por causas internas a la empresa. Muchas veces, las organizaciones
tienen que tomar un camino estratégico diferente, por lo que la necesidad que
justificaba el proyecto queda obsoleta y, por tanto, deja de tener sentido el
comprometer recursos para un proyecto que ya no es una necesidad, y mucho menos
una prioridad. La viabilidad de un proyecto no debe ser evaluada tan sólo a su
inicio, sino que se debe hacer un seguimiento que la garantice durante todo el ciclo
de vida del mismo. Esta monitorización permitirá la identificación de desviaciones

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con el margen de tiempo necesario para poder considerar las posibles alternativas,
soluciones técnicas, de rentabilidad y potencial de mercado.

El estudio de viabilidad de un proyecto que propone el texto, A Guide to the Project

Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)

El propósito del estudio de viabilidad de un proyecto es aportar la información necesaria

para saber si se debe continuar con él o no. Este análisis debe incluir estimaciones de costos
y recursos preliminares, así como una evaluación de las capacidades internas de la
organización.

En todo estudio de viabilidad de un proyecto se debe incluir:

 Resumen ejecutivo.
 Descripción de productos y servicios.
 Consideraciones tecnológicas.
 Características comerciales del producto o servicio.
 Estrategia de marketing.
 Organización y Recursos Humanos
 Plazo.
 Expectativas y repercusiones financieras.
 Resultados y recomendaciones.

Por supuesto, estas directrices generales tendrán que ser adaptadas a cada caso particular,
ampliando si se considerase necesario, los criterios a evaluar para determinar si el proyecto
se considera viable o si, por el contrario, se tienen dudas sobre su admisibilidad.

FUENTE:

https://www.eoi.es/wiki/index.php/GESTI%C3%93N_DE_RIESGOS_en_Gesti
%C3%B3n_de_proyectos

6) ¿Qué es la identificación y análisis de riesgos en un proyecto de inversión?

Los riesgos son inherentes a los proyectos. Será necesario realizar una gestión de riesgos
eficientes para minimizar su probabilidad e impacto.

La gestión de los riesgos es una parte integral de la dirección del proyecto, siendo un
elemento clave en el proceso de toma de decisiones. Cualquier empresa que vaya a
comenzar un nuevo proyecto se enfrenta al reto de invertir dinero en personal,
equipamiento e instalaciones, formación, suministros y gastos financieros. El mejor modo
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de evitar el fracaso del proyecto, que en ocasiones puede llegar a originar la ruina de la
organización, es la utilización de ciertas herramientas que permiten gestionar los riesgos.

Como parte de la gestión del riesgo, es preciso definir una política de riesgos del proyecto
con objeto de mantener los riesgos inherentes dentro de límites definidos y aceptados. Esta
política debe estar de acuerdo con la política de riesgos de la organización, de manera que
la identificación y el tratamiento de los riesgos sea consistente y homogéneo en todos los
proyectos.

Se entiende por riesgo en un proyecto, un evento o condición que, si ocurre, tiene un efecto
sobre los objetivos del proyecto. Los riesgos pueden ser positivos o negativos. Los riesgos
negativos influyen negativamente sobre alguno o varios objetivos del proyecto, como por
ejemplo:

 Aumento de los costes del proyecto

 Retrasos de proyecto.
 Disminución de calidad.
 Impacto en el medio ambiente.
 Pérdida o daños a personas o propiedades.
 Otros.

Es necesario gestionar estos riesgos de manera que su efecto sobre el proyecto sea nulo o
mínimo. También existe una concepción de riesgo como oportunidad, en cuyo caso se
habla de riesgos positivos. En este caso lo que se pretende mediante la gestión de riesgos es
incidir sobre los factores que puedan provocar la aparición de estos riesgos.

La gestión de los riesgos consta de cuatro procesos (identificación, análisis, planificación

de la respuesta y supervisión y control de riesgos) que a continuación pasamos a describir.

Identificación de Riesgos: Se identifican los riesgos y disparadores asociados del

proyecto, clasificándolos según los componentes principales del mismo (WBS) y según los
tipos y categorías de riesgos mas importantes. Se identificará de manera clara la causa
específica de cada riesgo y el objetivo u objetivos del proyecto sobre los que cada riesgo
incide. Durante este proceso se identificarán también los disparadores (triggers), que son
síntomas o señales de advertencia de que un riesgo ha ocurrido o está a punto de ocurrir.
Requiere considerable planificación e investigación utilizando técnicas diversas.

1) Técnicas de diagramación como el diagrama de Ishikawa o de espina de pescado

(útil para identificar causas de riesgos), diagramas de flujo de proceso (útiles
para mostrar como se relacionan los elementos de un sistema y el mecanismo de
causalidad).
2) Análisis de las hipótesis y escenarios utilizados en la planificación del proyecto.

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3) Entrevistas a personal con experiencia por parte del responsables de

identificación de riesgos.
4) Análisis de debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades (DAFO). Este
análisis ayuda a una mejor comprensión del proyecto y de los riesgos asociados
a cada perspectiva del DAFO.

Supervisión y Control de Riesgos

Este proceso se ocupa del seguimiento de los riesgos identificados de manera que los planes
de riesgo son ejecutados por los responsables asignados, de la supervisión de los riesgos
residuales, de la aparición de disparadores que indican que algún riesgo está a punto de
producirse, de la revisión de la priorización de riesgos realizada, y de la identificación de
nuevos riesgos que pudieran presentarse.

El instrumento mas potente de control de riesgos son las revisiones de proyecto. En toda
reunión y revisión de proyecto debiera haber un punto de la agenda dedicado al tratamiento
de los riesgos, donde se revisarán todos los puntos anteriores. En algunas organizaciones se
realizan auditorías específicas de respuesta al riesgo, en las que se examinan y documentan
la eficacia de la respuesta al riesgo. Otras herramientas de control de riesgo son el análisis
de valor de trabajo realizado y la medición de rendimiento técnico que proporcionan datos
valiosos sobre desviaciones de los objetivos proyecto.

FUENTE:

https://www.eoi.es/wiki/index.php/GESTI%C3%93N_DE_RIESGOS_en_Gesti
%C3%B3n_de_proyectos

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