A Solucao Quadrante

"Tive dificuldade em por o livro de lado.
Uma envolvente trama de negócios da vida real que nos trás

o essencial de uma organização da força de vendas e, mais do que isto, ela liga a Força de vendas com
os hábitos de compra dos clientes ... Provocante, estimulante, absorvente ... ele deve fizer parte da
lista de ação de qualquer gerente de vendas."
William S. Arnett, Vice-Presidente de Marketing c Operações da United States Cellular Corp.
"Um excelente conceito. A parte da novela é agradável e os conceitos louváveis e perspicazes."
Robert H. Huntington Jr, Chief Operating Officer, DDB Needham Worldwide
"Extremamente informativo, pratico e interessante. A SOLUÇÃO QUADRANTE deve ser lido por
todos executivos encarregados de diretrizes de marketing c estratégia de vendas. O leitor receberá
ferramentas valiosas, basicamente analíticas, apresentadas em um formato de novela realista."
Bill Kirby, Vice-Presidente de Recursos humanos da Paper Corporation of America
"Anos antes de ler A SOLUÇÃO QUADRANTE, eu provei, em primeira mão, o Sistema Quadrante
de Howard Stevens fazendo um de seus testes de vendas. É um sistema extraordinário. Eu apliquei a
outros e recebi sua aplicação. Tão valiosa quanto foi na Eleinenco e na carreira de David, A
SOLUÇÃO QUADRANTE tem sido valiosa na minha própria carreira e na admissão de pessoal de
vendas de sucesso."
James M. O'Donnell, Vice-Presidente Senior da Fidelity Investimentos
"lnacreditavelmente interessante e dinâmico. O primeiro livro de negócios que cobre o 'como fazer'
e ainda mantém seu interesse constantemente. A abordagem de bom senso da novela fez-me viver a
estória enquanto ela se desenrolava. Nós vamos aplicar os valiosos princípios em nosso negócio."
Don Kitzmiller, Vice-Presidente de Vendas e Marketing da Midmark Corporation
"Se o mais enigmático mistério que você enfrenta é o de como movimentar vendas, você vai ficar
contente por descobrir que A SOLUÇÃO QUADRANTE dá a resposta."
John Folkert, Presidente e CEO da Shopsmith, Inc.
"Vender nos anos 90 requer novas idéias e abordagens. A SOLUÇÃO QUADRANTE oferece novas
perspicácias e um processo a seguir para ter sucesso na nova era."
Buck Blessing, Presidente da Buck Blessing & Associados
"As questões desafiadoras para o sucesso de vendas nos anos 90 podem ser encontradas dentro de A
SOLUÇÃO QUADRANTE, um livro de novela informativo para ser lido por todas as pessoas de
vendas."
J. Michael Lancastcr, Primeiro Vice-Presidente e Diretor de Desenvolvimento da

Franchise da Coldwell Banker Residencial Afliliates
A NOVELA DE NEGÓCIOS QUE SOLUCIONA
O M I S T É R I O DO SUCESSO DE VENDAS
HOWARD STEVENS e JEFF COX

JEFF COX é co-autor de ZAPP e A META
Tradução de
Claudine y Fullmann
DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Stevens, Howard, 1941-

A solução quadrante: a novela de negócios que soluciona o mistério do
sucesso de vendas / Howard Stevens e Jeff Cox; I tradução de Claudiney
Fullmann I.
— São Paulo: Educator, 1993
1. Ficção norte-americana 2. Sucesso em negócios 3. Vendas

I. Cox, Jeff, 1951- II. Titulo. Ill. Titulo: A novela de negócios que soluciona
o mistério do sucesso de vendas.
93-3227 CDD-813.5
Índices para catálogo sistemático:
1. Sucesso de vendas: Ficção: Século 20:

Literatura norte-americana 813.5
Todos os personagens, empresas, produtos e eventos descritos neste livro são fictícios
e, qualquer semelhança com pessoas, empresas e eventos é mera coincidência.
Do original: The Quadrant Solution
© Copyright by The H. R. Chally Group, 1991
Direitos adquiridos para a lingua portuguesa por

Educator-Editora,1993
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transmitido, no todo ou em parte, por quaisquer formas ou meios, eletrônicos ou mecâ-
nicos, incluindo fotocopias, gravações ou outros, sem a prévia permissão escrita da
EDUCATOR Editora, Caixa Postal 45430 - CEP 04010-970 - Telefone: (011) 573-1233
São Paulo - SP - Brasil.
Impresso no Brasil
Printed in Brazil
Impressão numero
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Para
todos os profissionais de vendas
que realizam vendas, aumentam fatias de mercado

e satisfazem os clientes
AGRADECIMENTOS
Uma grande gama de vendedores, clientes e executivos voluntaria-

mente dedicaram tempo e introspecção, sobre vendas e pessoas de
vendas, que ajudaram na elaboração deste livro. Nossos agradeci-
mentos a todos os verdadeiros profissionais de vendas que
viabilizaram os dados nos quais se baseiam este livro. Gostaríamos
de agradecer, principalmente, a Keith Crutcher, Jim Grimm e Robert
Wright pelo seu apoio.
Gostaríamos ainda de expressar nossos agradecimentos a Weldon

Rackley e Eva Weiss por seu apoio no decorrer do projeto e estender
esses agradecimentos a todo o pessoal da Amacom.
Também agradecemos a David Loynd pelos conceitos e fundamen-

tos pertinentes aos sistemas de comunicações eletrônicas de alta
tecnologia.
Í N DI C E
AGRADECIMENTOS................................................................... vi
PREFÁCIO .................................................................................. ix
A NOVELA..................................................................................... 1
EPILOGO................................................................................. .219
PÓS-ESCRITO......................................................................... 225
APÊNDICE: Focalizando a Solução Quadrante -

Tipos de Pessoas de Vendas e Clientes ......... 227
PREFÁCIO
A "novela de negócios" é um gênero inovador, que leva a teoria para a
prática pela ilustração de um conceito de negócios, com personagens realistas
envolvidos nos dilemas de negócios do cotidiano.
O leitor brasileiro também se identificou com este estilo vibrante e
absorvente de leitura, que o faz colocar-se no papel dos protagonistas e reviver
suas experiências pessoais com tal realismo que obtém, além do prazer da
leitura, diversas idéias de como resolver questões que o atormentam no dia a
dia.
O tema de vendas torna a estória mais atraente. A venda em si já é
empolgante; basta observarmos as pessoas de vendas, de qualquer nível ou
formação, que vendem de tudo, para todos, extrapolando a imaginação. Alguns
parecem ter nascido com o dom especial, capazes de fluir do marketing ao
fechamento da venda com a maior naturalidade. Existem povos que são comer-
ciantes natos. Os mais talentosos vendedores, usam argumentos, artimanhas e
táticas extraordinários para deixar seus clientes extasiados. Quantos profissio-
nais gostariam de ser assim! Quantos são cobrados para superar aqueles que o
são? Qual a solução?
Neste livro, David Kepler, o herói desta novela de negócios, encara as
emaranhadas questões que atingem o coração de todos os que vivem de vendas
e marketing: Por que as vendas estão caindo? Identificar suas causas pode ser
agonizante e impreciso - muitas vezes impossível. Os representantes são mesmo
tão bons? O produto é adequado? A abordagem de marketing é a correta? Ou,
talvez os clientes estejam desinteressados?
Vendas é uma preocupação chave em qualquer lugar, mas na Elemen-
co, uma grande e sólida empresa com uma força de vendas leal e excelentes
produtos, as vendas baixas chegam a causar perplexidade. Atravessar sua
complexa armadilha de políticas, burocracia e um mix fragmentado de produtos,
pode ser a derrota de qualquer comando corporativo.
Mas, David conhece uma abordagem sofisticada, porém simples, de
análise de vendas que esclarece a confusão e esquadreja o problema sobre a
mesa, Esta abordagem, baseada em quadrantes, para analisar produtos, clientes
e técnicas de vendas tem um tema único: entender o ciclo de produtos, avaliar as
necessidades dos clientes e combinar o estilo de vendas com o tipo de persona-
lidade do representante. David usa a simples SOLUÇÃO QUADRANTE para
plotar os diferentes produtos da Elemenco em uma matriz e, então, combinar,
sistematicamente, pessoas de vendas com os produtos.
Nesta novela, você vai conhecer Ann, a brilhante gerente de vendas
que se apaixona pela SOLUÇÃO QUADRANTE (e também se interessa por
David). Depois Jim, o gerente nacional de vendas que tenta fazer de tudo para
vender todos os tipos de produtos; você vai conhecer também um completo
grupo de pessoas de vendas, que mostram exemplos vivos da SOLUÇÃO
QUADRANTE e como aplicá-las. Você vai começar a ver como deve usar
esta abordagem inovadora, e de marcante sucesso, para resolver os seus
próprios dilemas de vendas.
O gigantesco drama de baixas vendas e alta ansiedade provê uma boa
estória e um grande método que você pode usar para criar uma força de vendas
focalizada e de sucesso.
Este livro, de grande utilidade para empresas de qualquer ramo de
atividade, passará a ser o manual de todas as pessoas de vendas que, de alguma
forma, já haviam identificado, sem entender bem o por quê, que uns vendedores
possuem mais sucesso que outros. As habilidades, os estilos, as características
dos produtos e dos clientes são analisadas ern detalhes durante o desenrolar de
um enredo cativante.
A SOLUÇÃO QUADRANTE pode ajudá-lo a tornar-se um herói
em seu próprio drama de vendas da vida real.
Claudiney Fullmannn
Fui trabalhar na Elemenco numa época em que poucos tinham noção de que
ela era uma empresa emperrada pelo peso do seu próprio sucesso. Para a
maioria, inclusive para grande parte dos nossos gerentes e funcionários,
Elemenco era um nome glamouroso no ramo da eletrônica e da informática.
Todos achavam que éramos uma empresa sólida e, ao mesmo tempo,
interessante, uma empresa meio célebre, passando apenas por uma breve
calmaria, antes de juntarmos nossaenergiae alcançarmos níveis estonteantes
de desempenho e lucro. Bem, foi por causa dessa calinaria que eu fui
contratado. Os meses se passaram e o presidente da Elemenco, Reed
Morrison, começou a duvidar de que o plano de marketing vigente pudesse
afastar o marasmo. Já tínhamos trabalhado juntos e ele achava que eu podia
ajudar. Não sabia disso tudo quando cheguei, mas trouxe algumas idéias
inovadoras. Foi assim que tive a chance de dar minha contribuição.
Cheguei na sede da Elenienco, em Chicago, em meados de janeiro.

Eram mais ou menos oito e quinze de uma manhã de quinta-feira, tinha
começado a trabalhar na empresa na segunda, e eu estava me preparando para
descer para uma reunião com todos os gerentes de vendas regionais quando
meu telefone tocou. Era Gene Cherson, meu novo chefe, pedindo para que
eu fosse até seu escritório.
Quando entrei, Gene estava sentado a sua mesa, cigarro na mão.
Atrás dele, a cidade, em tons cinzas invernosos, da Jackson Boulevard ao sul.
Conversava com Jim Woller, gerente de vendas nacionais, que estava de pé,
de costas para min.
—Pode começar a reunião sem a gente, disse Gene a Woller. David
2 HOWARD STEVENS E JEFF COX
e eu estaremos lá assim que acabarmos.
Woller passou por mim e saiu sem dizer uma palavra,
— Aconteceu alguma coisa? perguntei a Gene.
—Acabei de descobrir que tenho uma entrevista marcada para hoje
de manhã, disse ele. O Journal está escrevendo um artigo sobre a gente.
Morrison só poderia se encontrar com a jornalista mais tarde e pediu que eu
falasse com ela. Gostaria que você estivesse presente.
Já que eu era novo no pedaço, queria poder chegar a reunião mais
cedo e conversar com alguns gerentes de vendas antes de iniciadas as
apresentações, mas, obviamente, isso ficaria para mais tarde.
— Tudo bem, disse. Terei todo prazer em acompanhá-lo, se é esse
o seu desejo, mas realmente não sei que contribuição posso dar,
— Como não? Precisamos falar sobre os novos produtos. Você é ge-
rente de desenvolvimento de produtos. Como não sabe que contribuição dar?
— Só estou na empresa há três dias, disse.
Foi o estopim para Gene.
— Poxa, David, de quanto tempo precisa? Um mês? Um ano? Qual
é o problema? Tenho uma coisa para lhe dizer. Esse negócio evolui com uma
rapidez danada. Não sei como era no seu último emprego, mas aqui você tem
de ser capaz de fazer as coisas por conta própria.
Foi um ótimo começo. Talvez ele estivesse com raiva de Morrison
e descontando ein mini. Mas eu não merecia isso.
—Espere aí, Gene, disse a ele. Eu falei que ficaria coin você durante
a entrevista, sem problema. Mas gosto de saber dos fatos antes de torná-los
públicos. Você se importa em me dizer por que minha participação nesta
entrevista é tão importante?
Ele era uni homem enorme em todas as dimensões físicas: altura,
largura e circunferência. Tenho, mais ou menos, um metro e setenta, mas
Gene era meia cabeça mais alto. Ele se inclinou, para que seu rosto ficasse na
mesma altura que o meu, e disse com uma calma forçada:
— Quero você comigo porque temos de mostrar a eles um céu azul.
"Céu azul? O que significava aquilo?"
Está entendendo o meu ponto de vista'? Gene começou a andar em
frente da janela, gesticulando coin o cigarro na mão. Estamos passando por
um ciclo de declínio , mas não quero que esse seja o foco da entrevista. Se essa
jornalista começar a buzinar que as vendas estão caindo e que estamos
A SOLUÇÃO QUADRANTE 3
perdendo mercado, quero poder dizer “Alto lá, vejamos o que o futuro nos
reserva! " Certo? Concorda comigo? Vamos fazer com que a atenção dela se
volte para os novos produtos que estão por vir.
— Tudo bem, como o quê?
— Vamos lá, David, acorde! disse ele.
Foi até à mesa e apagou o cigarro num grande cinzeiro âmbar, onde
já havia outras quatro ou cinco pontas.
— Sobre o que você acha que deveríamos falar? Ainda não
conhece os produtos? Temos de falar sobre a nova Rede 720. Temos de falar
sobre o novo 486, que vamos lançar. Mais o PowerCase, e temos de falar
também do PowerSeat para as companhias aéreas. Vamos falar sobre a nova
cadeia de lojas a varejo e sobre como... Bem, não vamos falar sobre isso, a
menos que se ventile o assunto.
Ele deu um puxão e abriu a primeira gaveta da mesa, tirou um pacote
de antiácido, desembrulhou-o e colocou duas pastilhas brancas na boca. Seu
rosto estava rubro.
— E o novo software de rastreameiito para a Apogee? perguntei.
Devemos falar sobre isso?
— Certamente, isso pode, disse Gene. Olha, quero falar principal-
mente sobre nossa maior eficiência nas vendas, sobre a nova organização de
vendas mais enxuta e... bem, você sabe, sobre a implantação da nova visão
empresarial, venda de sistemas de soluções, sobre a postura agressiva de
marketing e todo esse blá, blá, blá. Tudo bem?
Eu não disse nada.
— Ollie, falarei a maior parte do tempo, talvez o tempo todo. Mas,
em todo caso, você estará pronto para dizer algumas palavras otimistas sobre
os novos desenvolvimentos. E não tenha medo de exagerar um pouquinlio.
Em seguida, sorriu meio sem graça.
— Tenho certeza de que vai dar tudo certo, disse ele. E não ligue se
eu parecer um pouco insistente. Você vai ver que sou apenas um cara
veemente. Tudo bem?
— Não se preocupe, disse eu. Quando será a entrevista?
— A qualquer momento, disse Gene. O relações públicas acabou de
telefonar. Estão a caminho.
— Bem, então é melhor ficar por aqui.
— Quer um café? perguntou Gene.
— Não, obrigado.
Ele saiu, xícara na mão. Fiquei olhando pelajanela, a do lado oeste,
que oferecia uma linda vista dos andares intermediários da Sears Tower,
além do meu reflexo no vidro. Cabelo escuro e olhos escuros, terno escuro,
gravata escura, camisa branca e rosto branco. Calça um pouco apertada, das
idas a tantos restaurantes. Ver-me inesperadamente deu-me uma sensação de
calma e confiança. Era capaz de enfrentar a situação, tanto Gene Cherson
quanto a jornalista. Já tinha passado por coisas piores.
Temos de mostrar a eles um céu azul. Com frases como essa,
não era a toa que a empresa estivesse mal. Cheguei a pensar se minha vinda
para a Elernenco não tinha sido um erro.
Reed Morrison estivera no meu encalço há anos para que viesse
para Chicago. Na década de 1970, tínhamos trabalhado juntos na Califórnia,
na IJK, meu, nosso, ex-empregador. Ele era o encarregado da produção e eu
comecei como engenheiro de produtos. Isso foi antes da minha ida para a área
de marketing. De qualquer forma, Reed e eu desenvolvemos um respeito
recíproco. Ele tinha me apoiado na solução de alguns problemas de qualida-
de e projeto, e minha equipe e eu criamos uma linha de produtos de grande
sucesso.
Como chefe de operações, Morrison teve desafios maiores na
Elernenco. O tempo passou e, um dia, após sua nomeação como novo
presidente da Elemenco, ele me telefonou. Perguntou-me se eu queria mudar
de emprego, mas eu estava tão bem que recusei sua proposta. Passaram-se
dois anos e nos encontramos por acaso, numa feira em Las Vegas, jantamos
juntos e repetiu sua oferta. Àquela altura, achei que já estava na hora de
mudar. Fui a Chicago visitá-lo um mês depois e Gene me entrevistou, mas
foi Morrison quem realmente me contratou (talvez um outro motivo para
atritos com Gene). Bem, isso foi no final do outono; agora, era inverno e ali
estava eu.
Gene voltou com seu café, sentou-se a mesa e acendeu outro
cigarro. Estava frio e silencioso e nenhum de nós disse uma palavra. Em
seguida, ecoaram vozes do outro lado do corredor e bateram suavemente à
porta aberta.
Foi um jovem num terno azul-escuro quem bateu a porta. Ao seu
lado, havia uma mulher num elegante tailleur cinza. Seu cabelo, de
comprimento "profissional", era tingido de um louro intenso e usava óculos
com grandes lentes claras, por trás dos quais encontravam-se olhos grandes,
claros e cinzentos. Tinha quase trinta anos, pensei, talvez trinta e poucos.
Numa mão levava uma pasta de couro de alça e, nos ombros, a bolsa.
Gene, imediatamente, adotou um tom entusiasmado e disse com
uma voz retumbante:
— Oi, Brian, vamos entrando!
Brian começou a fazer as apresentações.
— Lynne, este é Gene Cherson, nosso vice-presidente de marketing
e vendas. Gene, esta é Lynne Welsey, do Journal.
Gene apertou a mão de Lynne e, em seguida, disse:
— E este é David Kepler. Ele é nosso novo gerente de desenvolvi-
mento de produtos e pedi para que ficasse conosco. David, você conhece
Brian, nosso gerente de RP?
Já o tinha visto algumas vezes no corredor, mas não tínhamos sido
apresentados. Apertei a mão de Brian e da jornalista.
Numa das extremidades do escritório de Gene havia uma sala de
visita — duas poltronas, uma mesa de centro, um sofá, abajures etc. Todos
sentaram, Lynne e Brian no sofá, Gene e eu nas duas poltronas. Lynne tirou
um gravadorzinho e um bloco amarelo da pasta e colocou o gravador na mesa
de centro.
Falamos um pouco sobre o tempo, enquanto ela estava arrumando
as coisas e, em seguida, ela olhou para Gene e disse:
— Vejamos se tenho os dados certos. Para início de conversa, Sr.
Cherson, como definiria sua empresa?
Gene colocou a mão momentaneamente no queixo, como se esti-
vesse ponderando uma resposta, e disse:
— Como você já deve saber, a Elemenco fabrica e comercializa
produtos eletrônicos, de antenas parabólicas a software, passando por cabos
para computadores, telefones celulares e... bem, várias outras coisas. Mas eu
definiria nosso negócio como venda de soluções de sistemas, de acordo com
as necessidades eletrônicas de nossos clientes.
Poxa! Não foi tranqüilo? E ele seguiu por esse caminho, proferindo
um discurso que poderia ter feito a um cliente em potencial. Ele era muito
bom! Contou a jornalista como a Elemenco começou na década de 1950,
fabricando transistores e circuitos eletrônicos, e falou sobre alguns dos
"primeiros" produtos da história do ramo, sobre como tudo isso evoluiu para
6 HOWARD STEVENS EJEFF COX
os computadores e comunicação de dados nas décadas de 1970 e 1980.
Lynne continuou sentada, inclinando-se eventualmente, um olhar
simpático no rosto, ouvindo tudo, com o bloco no colo. Tomava nota de vez
em quando, deixando as palavras de Gene fluirem passivamente para o
gravador. Percebi que não usava aliança.
— Portanto, nós realmente abarcamos todo o espectro, disse Gene.
Com vendas anuais de cerca de um bilhão de dólares, somos um gigante de
porte médio nos sistemas de computação e de comunicação eletrônica de
qualidade para todos: de pessoas físicas a empresas multinacionais.
— Como descreveria a sua estratégia de marketing global? pergun-
tou Lynne. Ou, uma pergunta conhecida, onde gostaria de ver sua empresa
daqui a, digamos, cinco anos?
— Bem, francamente, estamos lutando pela liderança no mercado,
disse ele. Nosso plano, na verdade, é nos tornarmos uma loja de departamen-
tos, ou se preferir, uma loja de computadores e comunicações, ou como
queira chamá-la, da próxima década em diante.
Ele se levantou e começou a andar pelo escritório enquanto ia
falando, gesticulando fluidamente, como se sua energia não o deixasse ficar
parado. Como disse, ele era um homem enorme, com mais de um metro e
oitenta e com dez a quinze quilos acima do peso. Quando andava de um lado
para o outro, enchia a sala.
— ... Portanto, nosso futuro será caracterizado pela manutenção da
base sólida que construímos com o passar dos anos e pela expansão em novas
áreas de crescimento.
— E por falar em expansão, disse Lynne, o que me diz da aquisição
daquela cadeia de lojas de computadores? Como é que estão se saindo?
— Bem, muito bem. A Elemenco tomou um caminho novo e
seguro, disse Gene.
"Seguro? Pelo amor de Deus, Gene."
— Mas essas lojas não vendem computadores para pequenas
empresas e usuários? É sair bastante do caminho que vocês conhecem, não
acha? perguntou Lynne.
— Na verdade, não. Ainda se trata de eletrônica e é esse o nosso
ramo, disse Gene.
— Você não acha que as necessidades de contas de grandes
empresas diferem, consideravelmente, das de pequenas empresas, para não
falar das pessoas físicas?
— Bem, se somos capazes de satisfazer as necessidades complexas
de um cliente da lista das 500 maiores empresas da Fortune, por que não
conseguiremos satisfazer também as de pequenos clientes? disse Gene. Na
verdade, se os resultados forem compatíveis com o nosso otimismo, pode-
remos crescer muito na área de varejo. Afinal de contas, o que é importante
para todos os clientes, sejam eles grandes empresas, pequenas empresas ou
pessoas fisicas, é um produto de qualidade a um preço razoável. E é esse o
compromisso da Eleinenco, oferecer isso em todos os mercados que compe-
timos.
Lynne ainda estava concordando, mas percebi uma caída no canto
direito da sua boca. Ela estava ficando cética, enquanto Gene continuava
falando, tentando convencê-la.
— Não importa quem sejam os clientes, eles querem valor ....
E ele continuou com uma conversa agradável que atenuava o fato
de que a cadeia de varejo tinha ido da mediocridade ao vermelho no final do
último trimestre. A cada mês que passava, assemelhava-se mais e mais a um
grande fracasso.
— Portanto, voltando ao seu negócio principal, disse Lynne, diga-
me uma coisa: qual foi o problema na negociação com a Northern Airline?
Ela fez a pergunta num tom casual, como se fosse uma amiga que
quisesse apenas saber.
— Problema? Não sei de nenhum problema, disse Gene. Nós
éramos um, dentre os vários fornecedores considerados na licitação.
— Tenho informações de que era um contrato de 320 milhões de
dólares em três anos, disse ela. Partindo do princípio de que vocês desejam
crescer, não é difícil perder um negócio como esse?
— Claro, era um negócio que gostaríamos de ter fechado, mas ...
— Mas foi parar nas mãos do seu maior concorrente, disse ela.
— Maior naquela área de produto, não maior em termos gerais,
disse ele.
— Independente disso, vocês não conseguiram fechar a venda. Era
um contrato grande e quem ganhou foi um concorrente.
— É verdade, mas não me sinto muito mal por causa desse negócio
em particular. Afinal de contas, estávamos correndo juntos na reta final e
nossa tecnologia realmente é superior ...
— Então deve ter sido muito frustrante, disse Lynne, cortando-o.
Quero dizer, saber que são superiores, mas mesmo assim não conseguir
fechar o negócio. Como é que isso foi acontecer?
— Você tem que perguntar isso ao cliente, disse Gene.
— Na verdade, já perguntei, e eles realmente confirmaram que sua
tecnologia é superior, sua reputação pela qualidade é boa e tudo mais. Mas
o contato que tenho lá dentro saiu pela tangente quando pedi que me desse
uma razão clara de não ter fechado com vocês. Ele só disse que a confiança
da empresa no seu concorrente era maior, embora tecnicamente ele não fosse
tão bom. Como explica isso?
A sala mergulhou em silêncio por alguns segundos. Gene parecia
aflito e bastante pálido. Como se estivesse entregando os pontos, foi até sua
mesa e pegou o antiácido novamente.
— Posso interromper, Gene? perguntei. Realmente acho que não
podemos falar em nome dos nossos concorrentes. Obviamente, não sabemos
o que constava da sua proposta nem o que prometeram.
— E, de qualquer forma, prosseguiu Gene, quem pode dizer o que
passa pela mente de um cliente quando toma uma decisão de compra?
— Esse não foi o único contrato grande que vocês perderam no ano
passado, respondeu Lynne. Muito antes, teve o contrato com a National
Motors, um dos seus melhores e mais antigos clientes, que foi parar nas mãos
de outro concorrente.
— Bem, isso acontece. Tudo o que tenho a dizer é que, um dia é da
caça e o outro é do caçador, disse Gene. Também já tivemos nossos sucessos.
E recitou meia dúzia de nomes de grandes empresas com as quais estávamos
fazendo negócios.
— Tudo bem, mas veja os últimos três anos, Sr. Cherson. Não
houve nenhum crescimento real durante este período. Seus lucros do terceiro
trimestre diminuíram consideravelmente. E, ultimamente, fontes do setor
dizem que a participação da Elemenco no mercado vem diminuindo em
quase todas as categorias de produto. Que declínio veremos nas vendas e
rentabilidade da Elemenco no ano passado?
Desta vez, Brian tentou salvar-nos, dizendo que não podíamos
comentar isso, pois os resultados do quarto trimestre só seriam anunciados
daqui a uma ou duas semanas. De qualquer jeito, estávamos muito na
defensiva. Não seria uma entrevista muito amigável.
— Mas vocês devem estar esperando uma queda, não? insistiu ela.
— Bem, é verdade que encontramos certa retração no mercado,
disse Gene.
— Mas mesmo num mercado em recessão, muitos dos seus concor-
rentes parecem não ter tido os mesmos problemas que vocês.
— Bem, com toda sinceridade, há fatores complicadores para nós,
disse Gene. Por exemplo, passamos por uma reorganização substancial da
nossa área de marketing e vendas e este pode ter sido um deles.
Mas Lynne não desistia.
— Tem alguma coisa que não bate, Sr. Cherson. Vocês estão me
dizendo que ambicionam uma posição de liderança no mercado, que têm toda
essa tecnologia excelente e qualidade maravilhosa e que estão tentando
expandir em novas áreas e, no entanto, os números mostram o contrário. Se
seus produtos e tecnologia são realmente superiores, e ninguém com quem
falei duvida de que sejam pelo menos altamente competitivos, por que isso
não está se refletindo nas vendas?
Gene estava numa enrascada. Os clichês fluentes da empresa não
estavam dando certo. Ela estava fazendo exatamente o tipo de pergunta que
nem Gene nem qualquer outra pessoa da Elemenco poderia responder. Olhei
para Gene e realmente comecei a sentir pena dele. Será que Morrison, para
não levar a culpa, havia transferido a entrevista para Gene de propósito, para
colocá-lo em dificuldades? A confiança que Gene demonstrara antes havia
evaporado. Ele esfregou os dedos da mão esquerda e riu forçadamente.
— Você parece a diretoria, disse Gene. Sério, embora ...
Gene olhou para Brian e depois para mim, desesperado por ajuda.
Brian olhou para o chão e não disse nada; portanto, fui socorrê-lo.
— Vamos olhar o lado positivo.
— Quer dizer que há um lado positivo? perguntou Lynne.
— Claro que sim, disse, pensando se estava mentindo ou não. —
Apesar das suas críticas, temos muitas coisas a nosso favor.
Comecei a tagarelar sobre os avanços no desenvolvimento de
produtos, como a Rede 720 e o Powerseat ... que esperamos lançar muito ...
bem, logo.
— O que é o PowerSeat? perguntou ela.
10 HOWARD STEVENS EJEFF COX
— O PowerSeat tem recursos semelhantes a um produto já existen-
te, o PowerCase ...
— E quais são eles?
— O Powercase é uma pasta equipada com fax, telefone celular e
computador pessoal. Grande parte dos circuitos é VLSI, embutidos na
carcaça da pasta, que é feita de materiais compostos. É leve, muito resistente
e muito poderoso. Podemos mostrar-lhe um.
— Não, tudo bem, disse ela. Basta um press release.
Brian tomou nota.
— E o PowerSeat, continuei, tem os mesmos recursos, só que
embutidos no assento do passageiro no avião. Pelo menos, é esse o conceito.
— Entendi, disse ela.
— Portanto, com nova tecnologia e novos produtos, devemos
conseguir a liderança do mercado que Gene mencionou.
— Um minuto, disse Lynne. Se os produtos que vocês já têm são
tão bons, por que não vendem? E se não conseguem vender o que já têm no
mercado, vai adiantar alguma coisa lançar novos produtos? O problema de
crescimento da sua empresa não tem a ver com marketing e vendas?
Estava prestes a responder, tentar, pelo menos, quando Gene ine
interrompeu.
— Tudo bem, disse num tom confessional, eu diria que qualquer
declínio recente, se os números do ano realmente mostrarem isso, deveu-se,
em grande parte, as ineficiências do nosso marketing e vendas. Houve uma
época, e isso não tem muito tempo, que tínhamos quatro ou cinco vendedores
telefonando para o mesmo cliente. Causava confusão para os clientes e não
era uma forma muito eficiente em termos de custos para nós.
Lynne começou a escrever.
— Portanto, passamos por uma reorganização total da área de
marketing e vendas. No ano passado, consolidamos escritórios e distritos,
enxugamos a gerência média e introduzimos novos sistemas, como telema-
rketing, para ajudar-nos a gerar possíveis vendas em todos os nossos
mercados. Como resultado, obtivemos eficiência em termos de custo e de
operação.
Lynne estava concordando.
— E como foi a reação do pessoal de vendas?
— Bem, fizemos algumas coisas para eles também, disse Gene.
Introduzimos um plano de recompensas novo em folha, que unifica os níveis
de pagamento e benefícios para todos os funcionários da Elemenco. Também
reorientamos as técnicas usadas pelos nossos vendedores. Agora, todos os
vendedores são responsáveis pela venda de todos os produtos e serviços da
Elemenco. Isso deve criar desafios e oportunidades mais profissionais para
o pessoal de vendas e permitir maior eficiência.
Gene tirou um lenço do bolso de trás e enxugou a testa. Estava
andando ao lado da mesa.
— Portanto, em resumo, unificamos e melhoramos uma série de
aspectos da nossa organização de marketing que talvez estivessem nos
atrasando. Estamos procurando desenvolver uma visão empresarial em toda
essa nova organização.
— Chamamos de a Esbelta e Ágil Máquina de Marketing do Gene,
disse Brian.
— Verdade? disse Lynne, olhando incrédula para a enorme circun-
ferência de Gene. Que bonitinho! E fez algumas anotações no seu bloco.
— E, continuou Gene, agora estamos com uma postura bastante
agressiva para o crescimento futuro por meio de soluções de sistemas e com
nossa nova organização de marketing e vendas.
Lynne franziu a testa e disse:
— Mesmo assim, Sr. Cherson, pelo que entendi, a sua nova
organização já existe há algum tempo e parece que ainda não rendeu nenhum
resultado. Como vocês vão se recuperar não apenas da perda de alguns
grandes contratos, mas da queda geral em vendas, que os analistas do setor
estão prevendo?
— Realmente acho que é questão de tempo até que estejamos a todo
vapor, por assim dizer. O que você tem visto, acho, é o resultado de ... bem,
da confusão da reorganização, que agora é coisa do passado. Nos meses que
se seguem, tenho certeza de que nos verá recuperando nossa posição.
— Urna das coisas que os analistas do setor têm dito ultimamente,
disse Lynne, é que vocês só têm conseguido manter sua fatia de mercado
concedendo grandes descontos e que grande proporção das suas vendas é
volume pelo simples volume. O que tem a dizer sobre isso?
— Eu diria que, na verdade, alguns dos nossos preços são agressi-
vos, disse Gene. Nos dias de hoje, têm de ser, não acha? Uma das coisas que
fizemos para o pessoal de vendas é dar-lhes mais liberdade para tomar
12 HOWARD STEVENS E JEFF Cox
decisões acerca do preço. Isso é apenas parte do nosso compromisso de

competir no mercado de eletrônica com a maior eficiência possível.
Lynne estava balançando a cabeça.
— Talvez não esteja captando alguma coisa. Vocês continuam
falando sobre eficiência de vendas, mas como podem dizer que sua nova
organização é mais eficiente se não estão gerando mais vendas?
Um olhar de puro terror passou pelo rosto de Gene. Não falou nada
a princípio, mas começou a procurar a gravata. Não sabia ao certo se Gene
queria afrouxá-la ou apertá-la. Ele parecia estar lutando por tranqüilidade.
— Bem, somos mais eficientes porque ...
E se calou. Seu rosto ficou extremamente aflito. E foi então que
percebi que a aflição não tinha nada a ver com a pergunta da jornalista.
— Gene, está se sentindo bem? perguntei.
Gene não respondeu. Estava atrás da sua mesa, procurando a
cadeira para que pudesse sentar-se. Mas, em vez disso, caiu no chão.
Do canto dos olhos, vi Lynne levar as mãos a boca. Brian deu uni
pulo, mas ficou de pé, congelado. Em seguida, os dois rostos voltaram-se
para mim, como se eu estivesse no controle, como se tivesse que fazer alguma
coisa. Corri até atrás da mesa, onde o homenzarrão estava estatelado no
carpete, olhando para cima.
— Qual é o problema? perguntou Lynne.
Inclinei-me na direção de Gene, cujo rosto estava contorcido de
pânico e de dor. Fiz-lhe algumas perguntas, que ele nem conseguiu respon-
der. Sua boca abria e fechava, mas ele parecia não conseguir respirar.
— Parece que ele está tendo um infarto, eu disse.
Perguntei a Brian ou Lynne se sabiam fazer respiração boca-a-boca,
porque eu não sabia. Brian também não. Lynne disse que não, mas que já
tinha feito uma reportagem sobre o assunto. Ótimo. Portanto, deixando de
lado minha repulsa, ajoelhei-me ao lado da cabeça de Gene e fiz-lhe
respiração boca-a-boca.
Ouvi Brian atrás de mim, ao telefone, chamando os paramédicos
enquanto uma multidão de gente se juntava ao nosso redor. Impotente,
observei a pele de Gene assumir uma coloração azul. A esta altura, já estava
inconsciente.
Há anos, quando era adolescente, certa noite meu pai começou a se queixar
de indigestão, após minha mãe ter feito carne seca e repolho para o jantar.
Tomou os remédios tradicionais, mas sua indigestão só piorou. Na manhã
seguinte, estava morto. Sua indigestão era, na verdade, um infarto que durou
horas a fio até que finalmente o matou.
Sabendo que os infartos não são necessariamente repentinos, fiquei
surpreso por não ter reconhecido os sintomas antes, naquela reunião. Mas,
de qualquer forma, Gene Cherson não morreu naquela manhã. Os paramé-
dicos chegaram logo depois de eu ter iniciado a respiração boca-a-boca.
Vieram com malas cheias de equipamentos e assumiram o controle da
situação. Alguns minutos depois, Gene estava numa maca, a caminho do
hospital.
Achei que alguém deveria acompanhá-los; portanto, fui atrás,
chamei um táxi e segui a ambulância até o hospital. Fiquei na sala de espera
da UTI, eu e um bando de cadeiras de vinil verdes, até a esposa de Gene
chegar. Naquele instante, disseram as enfermeiras, o estado de Gene já tinha
estabilizado e ele estava descansando. Não havia nada que eu pudesse fazer
a não ser voltar para o trabalho, como se isso fosse trivial aquela altura do
campeonato.
Cheguei’a reunião dos gerentes de vendas, que durou o dia todo, no
início da tarde. Achei a sala de reunião e, quando entrei, fiquei surpreso ao
ver J. Reed Morrison, em pessoa, na mesa ao lado de Jim Woller. Após ouvir
o que aconteceu com Gene, Morrison aparentemente cancelou seus compro-
missos para estar ali.
Todos os rostos em volta da mesa, o pessoal de Cherson (que me
conhecia) e os próprios gerentes de vendas (que ainda não me conheciam),
viraram-se na minha direção quando entrei.
Morrison levantou a mão para interromper a reunião e perguntou:
— Como está o Gene?
Contei-lhes o que sabia.
— Deve ter sido uma entrevista difícil, alguém disse.
— Mais difícil para uns do que para outros, retruquei.
Isso provocou risadas e aliviou parte da tensão, mas me deixou com
sentimento de culpa, porque na verdade não tinha graça nenhuma.
— Para aqueles que ainda não tiveram o prazer, esse é David
Kepler, disse Morrison. Veio da IJK, onde nos conhecemos. Ultimamente,
era chefe de marketing da IJK, que estava em apuros até David assumir e
conseguir a recuperação das vendas. Pedi a David que gerenciasse nossa
função de desenvolvimento de produtos, porque acho que ele tem algumas
idéias e pontos de vista que podem nos ajudar. De qualquer forma, convido
todos a conhecê-lo.
A reunião prosseguiu. Pelo que me disseram, a agenda típica dessas
reuniões começava de manhã, coin algumas apresentações menores para os
gerentes de vendas. Era quando o pessoal de engenharia ou P&D apresentava
novos produtos, o gerente de propaganda falava sobre novas campanhas,
analisava-se a pesquisa mercadológica, esse tipo de coisa. Então, a tarde,
seria a vez dos gerentes de vendas: Gene Cherson presidiria a sessão,
enquanto os gerentes apresentariam os resultados do trimestre anterior e as
previsões para o seguinte,
Portanto, agora, com Morrison na cabeceira, os gerentes de vendas
se levantaram, um por um, e mostraram seus relatórios cinzentos. Foi um
quarto trimestre totalmente terrível. As vendas caíram 24% em relaç"ao ao
mesmo trimestre do ano anterior e 10% em relação ao terceiro trimestre, que
também havia sido incrivelmente ruim. Quantias altas, dezenas de milhões
aquém do alvo.
Era um triste desfile, mais lamentavel ainda devido a luta dos
gerentes de vendas em tornar as notícias menos ruins para o chefão dos
chefões. O pior relatório foi o de Ann Lansky, gerente de vendas da Região
Central, última a se apresentar naquela tarde. Não que eu achasse isso
significativo de imediato, mas Ann foi a primeira mulher (e, naquela época,
a única) nomeada gerente de vendas regional da Elemenco. Ainda mais
notável nesse contexto, Ann e seu pessoal de vendas tinham tido um
desempenho bom, quando o desempenho do resto havia estagnado. Quer
dizer, até a reorganização. As vendas, do ano que havia terminado, estavam
mais de 35% abaixo das suas previsões.
— Espera aí, disse Woller quando Aim concluía um sumário que
tentava fazer com que os números parecessem melhores do que eram. — Pelo
que me lembro, no último trimestre você tinha em torno de 40 milhões de
dólares em contratos pendentes e outras negociações.
— Bem... não sei se eram exatamente 40 milhões de dólares, disse
ela.
— Tudo bem, de qualquer jeito, o que aconteceu com essas vendas?
Ann abriu a boca, mas não disse nenhuma palavra.
— Seu índice de vendas bem-sucedidas está muito, muito abaixo,
disse Woller. E agora você está me dizendo que, para o primeiro trimestre
desse ano, você tem apenas 28 milhões de dólares de negócios pendentes. Se
seu índice de vendas bem-sucedidas continuar o mesmo, que porcentagem
desses 28 milhões de dólares você vai conseguir para a empresa?
Ann, nervosa, colocou o dedo na têmpora e puxou para trás uma
mecha de cabelos castanhos. A maioria era castanho, alguns eram brancos.
Ela tinha quarenta e poucos anos.
— Espere um instante, Jim. Se você examinar o que todos sabem
ser um número muito significativo, o índice de volume por dólar de vendas
por vendedor, verá que não estamos tão mal assim, disse Ann.
— Ann, menos ainda é menos!
Ann hesitou alguns segundos e depois disse:
— É, é verdade. E admito que tivemos um quarto trimestre
decepcionante. Mas, lembre-se de que a alta dos juros não nos ajudou de
forma...
Morrison interrompeu-a, dizendo:
— Tudo bem, Ann, acho que é tudo o que precisamos ouvir.
Obrigado.
Levantando-se da mesa, Morrison virou as costas para o grupo por
um minuto. Morrison é um homem alto, elegante, bem-apessoado, de
cabelos grisalhos e olhos e sobrancelhas duros e esguios que, segundo o
pessoal de pesquisa de propaganda, associamos subconscientemente a
autoridade. Quando se virou, seu olhos voltaram-se para todos que estavam
naquela sala.
— Muito bem, é por aqui que vamos começar, disse ele. Em
primeiro lugar, esses resultados são totalmente inaceitáveis.
Ele olhou diretamente para Ann.
— Alguns de vocês deveriam ficar envergonhados com os resulta-
dos que estão apresentando. Tudo o que tenho a dizer é que é melhor não
haver outra reunião como essa, em que seja apresentado um grupo de
relatórios como esses.
Ann estava olhando para ele de forma desafiadora, claramente
bastante zangada. Seu rosto dizia, não ouse me dizer que isso é culpa minha.
— Tenho de sair daqui aalgunsminutos. Mas se alguém tiver algum
comentário ou sugestão a fazer, gostaria de ouvi-lo, disse Morrison. Ann,
você está me olhando nos olhos. Tem algo a dizer?
— Tenho sim, sr. Morrison. Com todo respeito por Gene Cherson,
não tenho outra alternativa a não ser pensar que algumas alterações feitas no
ano passado são, pelo menos, parcialmente responsáveis pelo que está
acontecendo. Não estou dizendo que a Esbelta e Ágil Máquina de Marketing
do Gene não tenha sido uma boa idéia ou que um enxugamento não se
justifique. Mas talvez seja hora de ter um pouco mais de carne nos ossos.
— O que você está querendo dizer com isso?
— Estou dizendo que preciso de mais recursos, de mais bons
vendedores para realizar o trabalho.
— Besteira, disse Morrison. Você nem conseguiu nos mostrar sua
eficiência com o que tem. Olhe só os resultados!
— Meus vendedores nunca trabalharam tanto, argumentou Ann. E
mesmo assim não estamos conseguindo vender.
— Mas é exatamente isso que estou querendo mostrar, disse
Morrison. Ninguém está questionando se vocês estão ou não dando duro.
Mas não estão vendendo de forma eficaz. Onde estão os resultados? Onde
estão as vendas? Você tem de conseguir melhores resultados com o que tem.
Mas, em vez de retroceder, Ann atacou:
— Sr. Morrison, três bons vendedores saíram nos últimos seis
meses. Não saíram em grupo. Pelo que eu saiba, não houve nenhuma
conspiração. Estavam insatisfeitos e saíram.
— E você, como gerente, está fazendo o que para levar esse pessoal
a sair da empresa? perguntou Morrison. É sua tarefa, como gerente, manter
seu pessoal satisfeito e motivado, lutando para atingir os objetivos dessa
organização.
Com isso, Ann sentou-se e ficou quieta. Zangada, mas quieta.
— Há mais alguma pergunta ou comentário? perguntou Morrison.
Uma alma corajosa perguntou:
— Quem vai assumir o lugar de Gene Cherson, enquanto ele estiver
no hospital?
— Em breve anunciaremos o nome de um gerente interino, disse
Morrison, sem olhar para Jim Woller; na verdade, olhando na direção oposta.
Em seguida, Morrison olhou para o relógio.
— Muito bem, tenho de ir, disse ele e, voltando-se para Jim, falou:
— Jim, quero que você e seu pessoal revisem suas projeções para
o ano que vem. Na minhaopinião, suas metas de vendas devem ser ajustadas
para cima. Procure-me no final do mês com novas metas atingíveis e com
estratégias sobre como vai atingir essas metas. Agradeço a todos pelos seus
esforços. Mas vai ser necessário muito mais do que simples esforços para
fazer com que essa empresa cresça novamente. Merecemos estar numa
posição de liderança e seu trabalho é nos fazer chegar lá. Espero mais de
todos vocês.
Começou a sair da sala e Woller levantou-se para assumir. Assim
que Woller começou a dizer algo, senti uma mão no meu ombro.
Ao sair, Morrison inclinou-se para sussurrar no meu ouvido:
— Venha até minha sala depois da reunião. Quero falar com você.
Todos os olhos e ouvidos estavam concentrados em Woller. Ele era
um homem magro e tranqüilo, que tinha me impressionado no nosso
primeiro encontro, pois parecia saber muito sobre a indústria eletrônica e
vendas. Mas, quando nos vimos novamente, ficou óbvio que ele havia me
dito tudo que sabia sobre os dois assuntos em nosso primeiro encontro. Um
desses tipos de cara. Mesmo assim, era energético e bem-apessoado e não era
jovem; portanto, talvez tivesse mais a oferecer do que sabia. Esperava por
isso, quando ele começou a falar, depois do sermão de Morrison.
— Todos sabemos que precisamos fazer com que os vendedores
vendam mais produtos este ano, disse Woller. Mas, antes de coineçarmos a
discutir nossas metas de vendas reais, temos algo novo na nossa agenda hoje.
Felizmente, vocês não vão precisar estudá-lo sozinho quando voltarem para
seus escritórios. Gene Cherson, o pessoal de marketing e eu criamos um
programa que pode nos ajudar a recuperar a iniciativa no mercado, disse
Woller. Alguém pode apagar as luzes, por favor?
As luzes foram apagadas e o projetor de slides, ligado.
Woller começou a ler um roteiro:
— Gostaria de apresentar-lhes uma força nova e poderosa que vai
trabalhar conosco no futuro. É uma força que pode ajudar a todos a obter
novos níveis em rentabilidade e lucratividade em vendas. Gostaria de
apresentar-lhes... VOMAMEA!
Na tela, apareceu um simpático personagem de história em quadri-
nhos com VOMAMEA escrito no peito. Do outro lado da mesa, Ann Lansky
olhou para o colo e esfregou a testa.
— E o que quer dizer VOMAMEA? continuou Woller. VOMA-
MEA quer dizer "Vender O Máximo Aos Mercados Este Ano". E isso
significa novas oportunidades de crescimento de vendas para todos nós. A
maioria dos vendedores está acostumada a vender um ou dois tipos de
produto e serviço. Queremos promover a idéia de que agora cada um é capaz
de vender todos os produtos da Elemenco para todos os clientes.
Essa era aresposta de Jim Woller ao desafio. Os gerentes de vendas
deviam voltar para o campo com seus kits VOMAMEA, fortificados com
seus decalques de história em quadrinhos, um papo de vendas enlatado e um
programa de incentivos e dizer a todos para vender tudo.
A princípio, tentei ouvir com ouvidos imparciais, mas era impos-
sível. Além de tudo que aprendi na IJK me dizer que essa era uma resposta
inadequada, minha própria intuição me disse que não estava certo. Sofri
durante grande parte da apresentação, junto com o resto do pessoal, para
saber do que se tratava. O que me fez sentir pior foi o trabalho e os dólares
investidos na produção. Por fim, decidi que tinha escutado o bastante e sai
sorrateiramente pela porta para saber o que Morrison queria.
Subi até o 52°, o andar executivo da Elemenco, e fui até a sala de
Morrison, passando por móveis de madeira-de-lei e obras de arte. A porta
estava aberta. Morrison estava perto dajanela em manga de camisa, olhando
para o Lago Michigan, que naquela tarde parecia cinza e muito frio.
— Não pule, disse quando entrei.
Morrison virou-se e disse:
— Nem mesmo com um pára-quedas dourado. Entre.
Fez um gesto para que me sentasse na cadeira em frente da mesa e
nós dois nos sentamos.
— Está gostando? perguntou Morrison.
Tentei pensar em algo inteligente para dizer, mas o dia tinha sido tão
louco que tudo que pude fazer foi sacudir as mãos vagamente no ar,
— Tudo isso? disse Morrison. Bem, pelo menos você continua
saudável.
Tinha conversado com a esposa de Cherson e deu-me as últimas
notícias: Gene estava consciente, falando e provavelmente teria uma recupe-
ração razoável. Mas isso demoraria algum tempo, alguns meses, talvez mais.
— Olha, queria que você me fizesse um favor, disse ele.
— Qual é?
— Fale com a esposa de Gene, dia sim, dia não na próxima semana
e depois periodicamente. Descubra como ele está se saindo, se precisa de
alguma coisa ou se ela e a família precisam de ajuda. Se precisarem, descubra
uma forma de conseguí-la.
— Perfeito. Pode deixar que cuido disso.
— Obrigado, disse ele. Também queria saber se você poderia
assumir as responsabilidades de Gene por um tempo.
Tenho certeza de que meus olhos piscaram duas ou três vezes antes
que eu falasse qualquer coisa.
— Não sei se será para sempre, disse Morrison, mas gostaria que
você assumisse o cargo até Gene poder voltar ou até que possamos definir
sua posição.
— Não esperava por isso, disse. Fico lisonjeado com o seu convite
e ficaria feliz em aceitá-lo, mas não há outras pessoas na empresamais ... bem,
você sabe. Elas provavelmente sabem como funcionam as coisas por aqui um
pouco melhor do que eu.
— Estou descobrindo que a forma como funcionam as coisas no
departamento de marketing da Elemenco não é necessariamente a melhor,
disse Morrison. Entretanto, você tem razão. Normalmente, pediria a Jim
Woller que assumisse o cargo. Mas, depois do desempenho do ano passado,
não há como fazer qualquer coisa que possa ser interpretada como uma
promoção para ele. É claro que a culpa não é só dele, mas seria a mensagem
errada. Não, quero que você assuma o cargo momentaneamente, se quiser.
Afinal, conheço você e sei que posso contar com você. Quer tentar?
— Claro. Farei o que estiver ao meu alcance, disse a ele.
— Ótimo, disse Morrison. Mas há duas coisas que quero esclarecer.
Primeiro, quero que você trate dos assuntos do dia-a-dia. Presidaas reuniões,
distribua os telefonemas, reúna os relatórios, calcule os números, apague os
incêndios. Delegue o que puder, obviamente. Mas não quero nenhuma
alteração de pessoal ou política sem a minha aprovação. E, se tiver que
decidir sobre gastos acima de 25.000 dólares, quero que fale comigo
primeiro. Fui claro?
Ele queria que eu tomasse conta das coisas. Fiquei um pouco
deprimido, mas disse:
— Tudo bem. E a segunda parte?
— Quero que avalie nosso marketing, disse Morrison. Está claro
que estamos fazendo alguma coisa errada. Portanto, gostaria que você
pensasse sobre como a força de vendas pode superar o que quer que esteja
nos detendo. Talvez chefiando o departamento de marketing você possa ter
uma visão melhor do que funciona e do que não funciona.
Estava concordando. Essa parte me deixou animado.
— Estou indo hoje a noite para a Europa, disse Morrison. Estamos
montando umas operações novas por lá e realmente preciso estar por perto.
Ficarei fora duas semanas. Quando voltar, que tal nos encontrarmos para
conversar?
— Tudo bem.
Ele disse que antes de partir deixaria um memorando anunciando-
me como o gerente interino de Cherson.
Em seguida, Morrison levantou-se e apertou minha mão.
— Mande brasa, disse ele.
Permitam-me uma breve retrospectiva. Era domingo, véspera da segunda-
feira em que comecei a trabalhar na empresa. Estava voando para Chicago
e em algum ponto acima das Rochosas, tomando café e fazendo planos.
Quando chegar lá, pensei, ficarei na minha por uns tempos. Darei uma
examinada nas coisas, para conhecer a empresa, descobrir o que deve ser
feito, conseguir algum apoio e começar minha investida para fazer as coisas
acontecerem depois de mais ou menos seis meses.
Bem, aquele plano fora por água abaixo. Quando sai da sala de
Morrison, de repente era o chefão. Já sentia a urgência, mas também a
excitação. Se cuidasse disso da maneira correta, daqui a alguns meses
poderia começar a experimentar algumas coisas que de outra forma só
poderia fazer daqui a um ano ou mais. O que talvez fosse uma boa coisa, pois
após ouvir o que tinha sido dito naquela reunião, não tinha muita certeza se
poderíamos ter outro ano como o que acabáramos de ter.
Olhei para o relógio depois que entrei no elevador. Já passavam das
cinco, mas voltei para a reunião dos gerentes de vendas, esperando que a
apresentação de Jim Woller sobre VOMAMEA já tivesse acabado e que eu
pudesse falar com alguns dos gerentes antes de irem embora.
Quando cheguei na sala, as únicas pessoas que tinham ficado eram
Ann Lansky e Jim Woller; aparentemente, tinham ficado para discutir
alguma coisa.
— A reunião já acabou? perguntei.
— Já, disse Jim.
— Morrisonqueria falar comigo antes de viajar, expliquei, esperan-
do que ele não se sentisse insultado por eu ter saído no meio da sua
apresentação. Em seguida, falei para Ann:
— Sabe, queria falar com você e com alguns dos outros gerentes de
vendas antes de viajarem, para ter uma idéia do que está acontecendo.
— Bem, minha sala fica no 22° andar e eu normalmente não viajo.
Pode passar a hora que quiser. Mas vamos encontrar a maioria dos outros no
bar do outro lado da rua depois que acabarmos; você não quer se juntar anós?
Jim espetou o braço de Ann com o dedo e piscou para ela:
— É, vamos afogar nossas mágoas depois da reprimenda do Sr.
Morrison. Não é, Ann?
Ann parece não ter gostado da brincadeira, mas Jim riu por ela. Ela
parecia cansada e deprimida. Eu conseguia entender o porquê.
— Que tal nos encontrarmos lá? disse Jim. Pelo que parece, você
também precisa de um drinque, como o resto de nós, depois do dia que teve.
— É mesmo, preciso sim, disse eu. Onde é que vocês vão se
encontrar?
— No velho bar yuppie da esquina, disse Jim. Bem do outro lado
da rua. Não tem como errar.
Disse que os encontraria lá.
Fui até o meu andar, o 49°, para pegar os recados telefônicos e meu
casaco. Foi quando me dei conta que, se fosse assumir o lugar de Gene, era
melhor descobrir o que constava da sua agenda. Portanto, passei pela minha
sala e fui até a extremidade sudeste do andar. Rose, sua secretária, já tinha
ido embora. Todas as secretáriasjá tinham ido. A porta da sala de Gene estava
fechada, mas não estava trancada.
Tive que deixar meus olhos se adaptarem, pois as luzes da sala
estavam apagadas. A luz fraca e azulada da tarde do final de janeiro entrava
pelas duas janelas. Lá fora, o sol já tinha se posto e tinha começado a nevar.
Sua mesa ainda estava no meio da sala. Eu tinha ajudado um dos
paramédicos a afastá-la para que pudessem entrar com a maca. Tive um
sentimento de que não deveria estar ali, mas descobri o interruptor das luzes
do teto e comecei a procurar sua agenda. Não estava na sua mesa; portanto,
abri a primeira gaveta e lá estava ela, atrás da caixa de antiácido.
Estava nos seus planos tirar umas férias na próxima semana.
Provavelmente precisava descansar. A maioria das outras coisas na sua
agenda eram atividades normais: algumas reuniões programadas para o
relatório anual, uma grande reunião com a agência de propaganda, uma ida
ao barbeiro no dia 28, esse tipo de coisa. Portanto, passei os olhos pela
agenda, pensando sobre o que cancelaria e o que não cancelaria e anotei as
datas importantes num pedaço de papel.
Coloquei a agenda de volta e estava prestes a sair quando olhei para
a mesa de centro, Alguma coisa brilhante chamou minha atenção. Era o
gravadorzinho dajornalista. Peguei-o. A fita tinha ido até o fim e parado. Ela
deve tê-lo esquecido no meio do pânico e confusão depois que Gene caiu no
chão. Na parte de trás, coladaacima do compartimento das pilhas, havia uma
etiqueta: Por favor, devolva a Lynne Wesley. Embaixo havia seu endereço
comercial e telefone.
Apaguei as luzes e voltei para o meu escritório, levando comigo o
gravador. Telefonei para o número. Quando Lynne atendeu, disse quem era
e houve uma breve pausa até que ela se lembrasse. Disse-lhe que havia
esquecido o gravador e ouvi-a mexendo nas suas coisas, verificando instin-
tivamente que ele não estava lá.
— Preciso mesmo desse gravador o quanto antes, disse ela. Posso
passar pelo seu escritório hoje à noite?
— Não vou estar aqui por muito tempo. Tenho de me encontrar com
umas pessoas daqui a mais ou menos uma hora, disse eu.
— Talvez pudesse encontrá-lo em algum lugar, disse ela.
Quase disse que me encontrasse no bar do outro lado da rua, mas
percebi que não era sensato ter uma jornalista por perto. Pedi-lhe que
escolhesse o lugar. Ela falou o nome de um restaurante.
— O mais cedo que posso chegar é às sete, disse-lhe. Ou então você
pode passar aqui amanhã.
— Não, as sete está bom, disse ela.
— Até logo.
Uma coisa boa de ser novo num emprego é que ninguém telefona
para você. Não havia nenhum recado para mim; por isso, não fiquei muito
mais tempo por ali. Peguei o casaco, desci de elevador até a portaria,
atravessei a rua e fui até o bar.
Encontrei-os numa mesa comprida, no fundo, divididos em dois
grupos. Na extremidade mais próxima, estavam três dos cinco gerentes de
vendas, dos quais um era Ann Lansky. Na outra extremidade, estava metade
do pessoal de marketing. Os chefes dos departamentos de comunicações de
marketing, recursos humanos, administração e pesquisa estavam lá, junto
com alguns assistentes, mais Brian, o cara de RP. Quem não estava lá quando
eu cheguei era Jim Woller.
Quando estava indo até a mesa, Ann Lansky gritou:
— Olha lá nosso herói!
— Por que está me chamando de herói?
— Se colocar seus lábios na boca de Gene Cherson não o .qualifica
como herói, então não sei o que o qualificaria, disse Ann.
— Ah, você ouviu essa história.
— Mas é claro. Estamos sugando todos os detalhes sangrentos de
Brian, desde que chegamos, disse Ann.
Ela estava segurando um copo de vinho branco e seu ânimo parecia
de certa forma recuperado. Sentei na última cadeira disponível, que estava
na cabeceira, posição que sempre chamei de "a cadeira do papai", com Ann
à minha esquerda e os outros dois gerentes de vendas a minha direita.
— Sabe, fazendo uma retrospectiva, ele era um potencial infartado
ambulante, disse Brian. Gordo. Um trabalho altamente estressante. Adorava
uns martinis. A única atividade física que fazia era jogar golfe uma ou duas
vezes por mês. Fumava alguns maços de cigarro por dia.
— E sobreviveu, disse Ann. Talvez ainda haja esperança para o
resto de nós.
Alguém cutucou meu braço.
— Acho que não nos conhecemos, disse o cara a minha direita,
estendendo a mão. Meu nome é Bud Bowman.
Já o conhecia; ouvira-o falar durante a reunião.
— Certo, você é o gerente da região sudeste, disse eu. Sou David
Kepler.
O homem mais ài direita chamava-se Greg Heindekker, gerente da
região nordeste. Ele também se apresentou. Perguntei sobre os outros
gerentes; Greg disse que seus vôos estavam programados para cedo e que já
estavam a caminho do aeroporto.
— E Jim Woller? Ele não vem? perguntei.
— É melhor ele aparecer, disse Bud. Ele disse que ia pagar a conta.
— Ficou preso numa ligação, disse Ann. Mas ele vem.
Era a minha chance. Eles provavelmente falariam com um pouco
mais de liberdade sem Woller por perto.
— O que acharam da reunião? perguntei aos três.
Bud balançou a cabeça, inclinou-se na minha direção e disse:
— Vou ser franco com você. Não sei o que pensar. Mas vou lhe dizer
uma coisa: Morrison não sabe do que está falando se pensa que não estamos
nos esforçando. Porque estamos. Todos os dias, meu pessoal, gente boa,
experiente, sai por aí batendo de porta em porta, dando telefonemas, fazendo
apresentações, cuidando do cliente.
Foi a vez de Ann falar.
— Foi exatamente isso que quis mostrar na reunião. Como é que
Morrison pode me dizer que não sou boa gerente, quando tenho situações que
me são impostas de fora que ditam como gerenciar minha região?
— Bem, o que você faria de diferente? perguntei-lhe. Quero dizer,
é óbvio que há um problema. Temos de gerar vendas. Se tivesse carta branca,
o que faria?
Ann recostou-se na cadeira, pensativa, enquanto os outros dois se
entreolharam, sem saber ao certo se queriam ou não dizer alguma coisa. Em
seguida, Bud se antecipou.
— Vou lhe dizer do que precisamos, disse ele. Temos de gerar
volume. É esse ox da questão. Isso quer dizer que temos de diminuir o preço
de muitos produtos que estamos vendendo. Precisamos de descontos maio-
res, Não somos competitivos em metade das coisas da nossa linha de
produtos.
— Espera um minuto, disse Greg. Não vamos vender uma Rede 720
complexa, novinha em folha, baixando o preço.
— Por que não? O preço é sempre um problema, argumentou Bud.
— O preço pode ser um problema, mas nem sempre é o fator
determinante numa venda, disse Greg.
— É, mas me diz uma coisa. Quantos 386 e terminais para PC tem
no depósito? disse Bud. Quantos você poderia vender se pudesse abaixar uni
pouco o nosso alto preço de lista?
— Vou lhe dizer uma coisa, disse Greg, se você começar a baixar
os preços, é justamente por aí que o seu negócio irá: ladeira abaixo. Digo-lhe
mais: nesse ramo, é preciso ter uma boa qualidade, alta tecnologia, serviço
de primeira e excelente imagem. E os preços têm de ser condizentes.
Bud estava sacudindo a cabeça o tempo todo que Greg estava
falando.
— Não é isso que ouço dos clientes, disse Bud.
— É mesmo? Que cliente não quer qualidade?
— É claro que querem qualidade. Querem confiabilidade. Querem
tudo que você falou mais um preço menor.
Agora era vez de Greg sacudir a cabeça.
— Impossível, Bud. Não tem como. Algumacoisanão bate. Se você
vende o produto certo para as pessoas certas, não precisa de desconto.
— Dá um tempo, Greg. Vamos encarar a realidade.
— Mas estou encarando arealidade. Quer um exemplo? A Rede 720
é o exemplo perfeito. Vendemos três esse ano e não fechamos nenhuma
venda por causa do preço. Quer saber como se vende? Primeiro, não se vende
para o departamento de processamento de dados. Como não foram eles que
pensaram na rede primeiro, eles não vão comprá-la. E se tivessem pensado
num sistema como a Rede 720, provavelmente achariam que poderiam criar
um sozinhos com os PCs que já têm. Não, vende-se a 720 para o diretor-
executivo e para os gerentes de operações do cliente. Você mostra que está
oferecendo aeles umavantagem competitiva. E você os convence de que têm
a tecnologia de ponta.
— Ah, tecnologia de ponta, uma ova, disse Bud. A maioria dos
nossos clientes não quer tecnologiade ponta. Você diz "tecnologia de ponta"
e eles ficam com medo. Não precisam disso. Estão cansados de ouvir falar
disso. E, por falar nisso, eu também. Ei, Brian!
Brian olhou para o final da mesa.
— Precisamos de um dos seus criadores de palavras para inventar
outra expressão para "tecnologia de ponta". Já estamos fartos dessa.
— Tecnologia avançada, disse Brian.
— Não, já estou cansado dessa também, disse Bud. Em seguida,
virou-se para mim (pensei que certamente me diria algumas sábias palavras
finais) e perguntou:
— O que está bebendo, David?
— Vou tomar uma cerveja, disse.
— Ei, Emily! gritou Bud.
— Que vendedor! disse Brian. Não mora aqui, mas já sabe o nome
da garçonete.
— Olha, vou lhe dizer uma coisa: já fechei muita venda na vida
porque me lembrava do nome das pessoas. Emily, traz outra rodada para
gente, por favor, e traga uma cerveja para o meu amigo David.
— Chope? perguntou Emily.
— Não, traz para ele uma ,_____ e disse o nome de unia cerveja
importada cara. Ele merece. Teve um dia difícil.
— Está vendo! disse Greg. Por que não pediu que trouxesse a água
suja mais barata que tivesse? Não, você pediu a marca mais cara, mais
famosa.
— Isso não tem nada a ver, disse Bud.
Durante isso tudo, Ann ficou calada, ouvindo. Não porque fosse
tímida; enfrentar Morrison da forma que tinha enfrentado na reunião provava
que não era. Ainda estava, acho, refletindo sobre a pergunta que fiz. Olhei
nos seus olhos.
— Qual é o problema, na sua opinião? perguntei-lhe.
Estava pronto para ouvir o que ela tinha a dizer quando, do outro
lado da mesa, uma nova voz intrometeu-se:
— Vou lhe dizer qual é o problema! Os orçamentos para propagan-
da não são suficientes!
Era Nick Dominica, gerente de propaganda e promoção de vendas.
— Esta empresa nunca dedicou os recursos necessários à propagan-
da e promoção de vendas, disse Nick. Precisamos de mais espaço de
propaganda, maior presença nas convenções.. ,
— Não, não, não, o problema não é esse, interrompeu Greg, com a
voz no volume máximo. A propaganda pode expor o produto. A propaganda
pode gerar algumas possibilidades de vendas. Mas a propaganda não vende
o produto. As pessoas vendem o produto.
Esse e outros chavões começaram a voar loucamente daqui e dali.
Jane O’Shea, gerente de pesquisa de marketing, reclamou que
ninguém levava a sério suas pesquisas sobre clientes, que obviamente eram
caras, mas que era necessário fazer mais dessas pesquisas.
Em seguida, Brian tentou dizer alguma coisa sobre publicidade.
Mas foi interrompido por Clinton Jones, gerente de recursos humanos; ele
achava que a resposta estava num melhor treinamento em técnicas de vendas
para os vendedores.
Roger Newburg, gerente de administração, disse que tudo isso era
besteira. Roger achava que estavam pagando muito para a força de vendas,
que poderiam aguentar uma pequena queda em vendas se pudessem segurar
a lucratividade.
— E ainda digo outra coisa: todo mundo deve receber comissão,
todo mundo, disse Roger, batendo na mesa com o lado da mão, como se a
estivesse cortando.
Ann, que há muito tinha desistido de falar o que achava ser o
problema, disse:
— Roger, metade do meu pessoal não poderia viver de comissão.
E a discussão continuou, todo mundo dando sua opinião, todo
mundo favorecendo seus interesses velados, ninguém procurando (e muito
menos tendo) uma visão mais ampla. Decidi ficar fora por enquanto. Os
olhos de Ann e os meus se encontraram e percebi que ela achava a discussão
tão fútil quanto eu.
— Você não conseguiu dizer o que pensava, disse-lhe.
— Provavelmente disse o suficiente na reunião. Falei demais, na
verdade.
— Tenho certeza de que todo mundo te perdoará e esquecerá se
você apresentar melhores resultados da próxima vez.
As frustrações do dia pareciam prestes a ferver e a transbordar.
— Como é que vou fazer isso? perguntou ela. Estou gerenciando
minha região exatamente de acordo com o novo plano e olha o que está
acontecendo. E quem tem que se acusar e levar a culpa?
Ela se conteve antes de prosseguir. Senti pena dela. Parecia comple-
tamente desnorteada. Ficamos calados enquanto os outros matraqueavam.
Nós dois tinhamos perdido interesse pelo que eles tinham a dizer. Aim
levantou seu copo e depois olhou para mim novamente. Ela queria falar, mas
também queria mudar de assunto.
— Morrison disse que você veio da IJK. O que fazia lá? perguntou
ela.
— Era gerente de marketing.
— Você veio de vendas?
— Não, comecei como engenheiro de produto e fui parar em
marketing quase que por acaso.
— Verdade? O que aconteceu?
— A empresa estava gastando muito tentando vender aos clientes
coisas de que eles não precisavam. Estávainos tendo dificuldade em identi-
ficar as oportunidades de marketing. De qualquer forma, fui nomeado para
uma força-tarefa para descobrir urna solução. Não sabia muito sobre marke-
ting. Li inuito sobre o assunto. Uni dia, me deparei com um conceito que me
deu uma idéia clara do que era marketing. Dei alguns telefonemas, voltei ao
livro e usamos esse conceito para redirecionar a empresa.
— Deu certo? perguntou ela.
— Acho que sim. Houve uni aumento de 50% nas vendas depois de
um ano. Além de bons aumentos na lucratividade. E não foi só a curto prazo.
As vendas ainda estavam subindo quando sai de lá.
— Por isso você tem o selo de aprovação de Morrison.
— Mas eu não estava sozinho. Eu era apenas o ponteiro.
— Cinqüenta por cento é uni aumento incrível, disse ela.
— Bem, aconteceu. Não é impossível se você tiver a oportunidade
e souber o que está fazendo.
— A IJK é uma empresa bem menor que a Elemenco. Você acha que
a mesma coisa poderia dar certo aqui?
— É o que gostaria de descobrir, disse. Mas tenho certeza de que
o mesmo conceito pode ser aplicado aqui, pois é válido para todos os
negócios.
— Que conceito é esse, inuito planejamento estratégico ou coisa
parecida?
— Não, é mais que isso. Por exemplo, seria útil se você, como
gerente de vendas, especificasse os tipos de pessoas de que precisa na sua
força de vendas, a melhor forma de gerar possíveis vendas, como gostaria
que fossem as apresentações, corno desenvolver relacionamentos coin os
clientes, todas as questões de vendas importantes coin as quais você lida.
Também ajuda nos problemas da empresa, como o tipo de imagem que você
precisa projetar.
— Mas o que deu certo na IJK não vai necessariamente dar certo na
Eleinenco, argumentou ela.
— O conceito que usamos parte do princípio de que todos os
negócios são diferentes. É unia das explicações de sua validade.
— Mesmo na minha região?
— Claro.
— Cinqüenta por cento, hein?
— Bem, eu não me deteria nesse número, disse eu. Mas é certo que
usar o que aprendemos na IJK proporcionaria melhores resultados do que
você está conseguindo atualmente.
Eu definitivamente tinha atraído seu interesse. As outras pessoas da
mesa estavam ocupadas conversando entre si, mas Ann tinha virado sua
cadeira e estava de frente para mim.
— Como é que tudo isso funcionou na IJK? perguntou ela. O que
você fez para obter esse tipo de ganho?
Bem, tinha sido um dia e tanto. Meu novo chefe tinha gritado
comigo, tinha-o visto ter um infarto, fui atrás da sua ambulância, assisti uma
reunião inescrutável e fui promovido. Estava me sentindo um tanto cansado.
Ann estava falando porque estava angustiada e curiosa sobre a possibilidade
que eu tinha levantado. Tinha ido até ali, mas não tinha certeza se queria
partir para unia discussão pesada sobre marketing. Tentei dar-lhe a explica-
ção mais simples que pudesse imaginar.
— Basicamente, redirecionamos nossos recursos de forma que
satisfizessem as necessidades dos clientes.
— Não tenho muita certeza de que entendi, disse Ann.
— Bem, os clientes têm necessidades, não têm?
— Têm.
— Mas todos têm as mesmas necessidades?
— É claro que não,
— E se suas necessidades não são as mesmas, então devem ser
diferentes. Certo?
Ann pensou um pouco.
— Talvez não sejam as mesmas, mas todos os clientes têm neces-
sidades semelhantes, disse ela.
— Na verdade, não. Nem todos os clientes têm necessidades
semelhantes. Olha, muito disso é bom senso. Se eu quero comer, tenho que
ir ao supermercado e comprar comida. Mas, se quero enriquecer, talvez tenha
que comprar um perfurador de petróleo ou a ferramenta necessária que me
dê meios de gerar dinheiro. Como cliente, o que preciso do caixa do
supermercado e o que preciso do vendedor de perfurador é bastante diferente.
— Bem, colocado dessa forma, isso é óbvio, disse Ann.
— Produtos e serviços diferentes satisfazem necessidades diferen-
tes para clientes diferentes. Isso cria mercados diferentes. E com isso
precisamos de estilos de vendas diferentes.

— Tudo bem, mas como isso ajudou você na IJK?
Mais uma vez, tentei pensar na explicação mais breve possível.
— Bem, em poucas palavras, usamos uma grade bidimensional
para especificar as diferenças e coadunar nosso marketing com as necessi-
dades dos clientes, usando variáveis comuns.
Ann olhou para mim por um segundo e, em seguida, reagiu com
espanto à minha explicação:
— Como é? Dá um tempo, David. Pode ser mais claro?
— É complicado. Explicarei depois.
Ela sorriu, esticou o braço e agarrou brevemente meu braço:
— Espera aí, meu irmão. Você aguçou minha curiosidade. Não
pode sair dessa assim não. Vai ficar até eu saber sobre o que está falando. A
menos que seja um monte de chavões.
— Não, é sério.
Emily chegou com uma nova rodada de drinques. Ela colocou na
mesa mais guardanapos, outro copo de vinho para Ann e unia cerveja para
mim. Enchi o copo e tomei um gole.
— Verdade, estou curiosa, disse Ann.
— Vou ter que lhe ensinar um pouco de teoria.
— Sou toda ouvidos.
Peguei uma caneta e apontei para um dos guardanapos em branco
que estavam na mesa.
— Tudo bem. Vamos supor que este seja o mundo do marketing.
Neste mundo, temos todas as empresas, todos os vendedores, todas as
indústrias, produtos e serviços, e todos os clientes. Como fazer coni que tudo
isso faça sentido? Como pegamos milhões de diferentes itens, os classifica-
mos e depois os correlacionamos de forma que possamos ver o todo?
— Sei lá, disse ela. Talvez não seja possível.
—Temos de tentar, porque não é possível trabalhar no caos. Temos
de achar ou criar unia ordem. Para descobrir onde estainos neste mundo, é
útil ter um mapa. Para fazer um mapa, precisamos de uni norte e um sul, de
um leste e um oeste. Certo?
— Certo.
— Vamos começar com o norte e com o sul. E vamos cliaiiiar a
variável que vai de norte a sul de complexidade,já que a complexidade é algo
comum a todas as compras, mas varia muito em grau. Se estou comprando

um supercomputador, provavelmente será uma compra de alta complexida-
de. Se estiver comprando apenas uma máquina de somar, provavelmente será
uma compra de baixa complexidade. Portanto, no meio do nosso mundo de
marketing, vou desenhar um equador, que divide o norte do sul, a alta
complexidade da baixa complexidade.
Alta complexidade
Baixa complexidade
— Em seguida, vamos supor que você seja um cliente comprando

um supercomputador. E eu tenho um a venda que é tecnicamente aceitável.
Mas você não me conhece muito bem, eu te ofereço apenas um desenho, não
a ajudo a pedir nenhum opcional, insisto para que você providencie a retirada
e a instalação por conta própria e nunca lhe telefono, amenos que você queira
comprar outro supercomputador. Você faria negócio comigo?
— Só se não tivesse outra escolha, disse Ann.
— Eu sabia que você era esperta. Para fazer negócio comigo, o que
você precisaria de mim, para que pudéssemos lidar com a complexidade?
— Primeiramente, precisaria que você mantivesse contato comigo.
— Você disse a palavra mágica: contato. Para ser bem-sucedido no
mercado, o grau de contato tem de corresponder ao grau de complexidade.
No guardanapo, escrevi "alto contato" e "baixo contato".
Alta complexidade
Alto contato
Baixa complexidade
Baixo contato
— Quando o cliente está fazendo uma compra muito complexa,
cursos personalizados e uma série de coisas que podem não dar certo, o
vendedor precisa ter muito contato coni ele durante a compra e
a entrega. Isso é alto contato. Se for uma compra simples — o
cliente tira o produto da caixa, liga e ele funciona — você não
precisa de muita assistência. É uma venda de baixo contato. Está
me entendendo?
— Claro, disse ela.
Mas, para ser enfático, acrescentei:
— Alto contato significa que o cliente precisa de muito
apoio e de um relacionamento mais duradouro e seguro coni o
vendedor. Baixo contato significa que o cliente geralmente tem
confiança em tratar dos problemas sozinho e não precisa ou quer
muito apoio. O relacionamento com o vendedor é relativamente
breve ou temporário.
Virei o guardanapo e girei-o de 90 graus, de forma que não
desenhasse por cima da mesma linha do outro lado.
— Agora vamos dividir o leste do oeste no mapa, disse.
Vamos recorrer a ficção científica e dizer que inventei uni dispositivo
antigravidade. E estou vendendo-o para você. Você saberia como
usá-lo?
— Não, é claro que não.
— Então você seria uma compradora inexperiente.
— Certo.
— Você consideraria meu dispositivo antigravidade de alta tecno-
logia?
— Claro, disse ela.
— Suponhamos que tenham se passado vinte anos e que existam
agora dezenas de fabricantes de dispositivos antigravidade, todo mundo tem
um e o usa diariamente e você agora está comprando o seu quinto. Você seria
uma compradora inexperiente ou experiente?
— Experiente.
— E você ainda pensaria no dispositivo antigravidade como um
equipamento de alta tecnologia?
— Não, acho que poderia chamá-lo de baixa tecnologia, disse ela.
— Dá para ver que você aprende rápido.
Desenhei uma linha vertical no guardanapo. A esquerda, coloquei
"cliente inexperiente" e "alta tecnologia". A direita, escrevi "cliente experi-
ente" e "baixa tecnologia" .
cliente inexperiente cliente experiente

alta tecnologia baixa tecnologia
— Como as massas de ar que vão do oeste para o leste, disse, a

maioria do mercado vai naturalmente do cliente inexperiente, para o expe-
riente com o passar do tempo. Se estou comprando pela primeira vez, serei
inexperiente, mesmo que o produto já exista há algum tempo. A compra será
de alta tecnologia para o cliente inexperiente mesmo que seja de baixa
tecnologia para a maioria do mercado. Da forma como estou usando o termo
aqui, tecnologia tem pouco a ver com a tecnologia usada na fabricação do
produto; refere-se a capacidade do comprador em entender e usar o produto
sem ajuda do vendedor.
Dei-lhe o exemplo da compra de um novo aparelho sofisticado de
som estéreo. Se eu quisesse comprar um aparelho de som, saberia o que
procurar no mercado. Não só trabalho no setor de eletrônica, como também
já comprei três ou quatro aparelhos de soin desde que era ado-lescente.
Conheço bem a terminologia, sei o que são watts por canal e porcen-tagem
de distorção harmônica, e assim por diante. Poderia entrar em contato com
os fabricantes dos componentes, ler as especificações técnicas e depois ir
direto a uma loja, especificar o que preciso, levar tudo para casa, montar tudo
sozinho, ligar os fios certos, solucionar qualquer problema que tivesse.
— E tenho certeza de que acabaria com um aparelho que satisfaria
minhas necessidades. Para mim?, comprar um aparelho de som, seria uma
compra de baixa tecnologia porque a minha experiência conta, disse a ela.
Ann coiicordou: — Eu também me sairia bem.
— Muito bem. Mas, por outro lado, disse, vamos supor que meu
irmão, que administra um restaurante e um bar em Baltimore, quisesse um
aparelho de som novo para o seu estabelecimento. Em primeiro lugar, meu
irmão tem menos experiência do que eu nesse tipo de coisa. Ele entende de
alimentação, não de eletrônica. E, em segundo lugar, ele administra um
negócio. Não tem tempo para aprender todas as coisas técnicas. Meu irmão
provavelmente entraria em contato com um profissional de áudio, alguém
que vá até o restaurante, verifique a acústica, projete o sistema, diga ao meu
irmão o que é necessário e assim por diante. Embora os aparelhos de soni
estéreo sej ain uma tecnologia relativamente antiga e de baixa teciiologia para
a maioria de nós, a compra de um desses aparelhos para o restaurante seria
uma compra de alta teciiologia para o meu irmão.
— Tudo é relativo a cada cliente, disse ela.
— Exatamente, disse. Posso conhecer muito de aparelhos de som
estéreo, mas se tivesse que dar uma festa para cem pessoas, estaria totalmente
perdido. Teria de contratar um bufê que planejaria o menu, encomendaria
comida e bebida suficientes e prepararia tudo. Meu irmão não trabalha com
bufês, mas se tivesse de contratar um bufê, tem experiência para especificar
exatamente o que precisa. Para mim, seria alta tecnologia; para o meu irmão,
baixa tecnologia.
— Beleza.
— É alta tecnologia, então, se o cliente precisa de uni alto grau de
apoio técnico e aplicações, continuei. É baixa tecnologia se o cliente tem
experiência para tratar desses aspectos por conta própria.
Peguei outro guardanapo de papel, desdobrei-o de forma que os
vincos me dessem os quatro quadrantes do quadrado. Comecei a rabiscar
todos os nomes.
alto
contato
alto contato alto contato
COMPLEXIDADE

baixo contato baixo contato
baixo
contato.
alta baixa
tecnologia EXPERIÊNCIA tecnologia
(menos experiência) DO CLIENTE (mais experiência)
— Juntando todas as dimensões, complexidade e experiência,
contato e tecnologia, descobrimos que o caótico mundo do marketing, com
perdão da expressão, pode ser arrumado racionalmente em quatro quartos ou
quadrantes, disse.
— E se definir onde estão seus produtos e clientes neste mapa,
continuei, você terá uma forma relativamente precisa de saber o que é
necessário ser feito. Pois cada um desses quadrantes define um tipo de
marketing e vendas que você precisa realizar, a fim de ter sucesso.
As sobrancelhas de Ann estavam encrespadas. Ela estava refletindo
sobre tudo o que eu falara.
— Vamos voltar aos aparelhos de som, disse a ela. Se eu e você
tivéssemos unia empresa que fabricasse componentes de áudio de última
geração, anos antes que qualquer outra, estaríamos num mercado de alta
tecnologia. Se tudo o que fazemos é vender esse componente, estamos no
quadrante alta tecnologia e baixo contato. Se também integrarmos esse
componente a um sistema completo, personalizado para cada cliente, entre-
garmos e montarmos, ensinarmos o cliente a usá-lo, consertarmos o aparelho
e assim por diante, isso nos coloca no quadrante alta tecnologia e alto
contato. Pois agora estamos lidando com uma compra complexa e um cliente
inexperiente.
— Portanto, aquele profissional de áudio que seu irmão contratou
estaria num mercado de alta tecnologia e de alto contato se ele não apenas
vendesse componentes avançados, mas também instalasse o sistema no
restaurante e ensinasse seu irmão a usá-lo, disse Ann.
— Você realmente aprende rápido.
Até então, tinha lhe feito elogios uni tanto ou quanto vagos, mas
dessa vez estava sendo sincero.
— E tenho certeza de que você pode ver que o profissional de áudio
estaria usando um tipo bem diferente de venda do que a loja de som, onde
poderia ir comprar meu próprio aparelho.
Os olhos de Ann brilharam quando acabou de formar mentalmente
o quebra-cabeças.
— Vamos ver se entendi tudo direitinho, disse ela. Vamos usar o
exemplo do bufê. Digamos que nós dois tivéssemos um bufê. Estaríamos
num mercado de alta tecnologia, baixo contato se oferecesseiiios algum tipo
de nouvelle cuisine ...
— Que só a gente sabe fazer, disse para qualificá-lo. É uma receita
única, nós somos o único fornecedor e fazemos acomida, inasnão a servimos
na festa.
— Mas se oferecêssemos a mesm nouvelle cuisine ou algum menu
sofisticado e organizássemos toda a festa com garçons franceses e toques de
exclusividade, que só nós pudéssemos oferecer, estaríamos num mercado de
alta tecnologia e de alto contato. Certo?
— Certo.
— Se estivéssemos organizando a festa com um menu tradicional,
oferecendo os garçons e barmen.. .
— E provavelmente promovendo nosso serviço e confiabilidade
fantásticos, acrescentei.
— Estaríamos num mercado de baixa tecnologia e alto contato,
disse Ann.
— É isso aí.
— E se vendêssemos travessas de queijo, que qualquer um pode
comprar na nossa loja e levar para casa, para festas organizadas por eles
mesmos, estaríamos num mercado de baixa tecnologia e baixo contato.
— Fantástico! disse. Você entendeu perfeitamente!
Ela sorriu.
— Mas você pode me dizer o que tudo isso tem a ver com a IJK?
— Claro. Quando a IJK era uma empresa iniciante na década de
1970, a princípio, e apenas brevemente, estava num mercado de alta
tecnologia e baixo contato. A maioria dos nossos produtos logo passaram
para alta tecnologia e alto contato. E esse foi nosso mercado durante um bom
tempo. Quando ingressamos na década de 1980, o mercado, para a maioria
dos produtos originais da IJK, tinha passado para baixa tecnologia e alto
contato. Foi aí que começamos a enfrentar problemas e, por fim, formamos
a força-tarefa da qual fazia parte. Reconheci que, embora nossos produtos
fossem, na sua grande maioria, de baixa tecnologia e alto contato — como
os de grande parte das empresas industriais, diga-se de passagem — nossas
maiores oportunidades estavam no mercado de alta tecnologia e alto contato.
Era onde tínhamos tido sucesso por tanto tempo. Portanto, redirecionamos
a empresa, fomos atrás destas oportunidades e foi assim que conseguimos o
ganho de 50% no primeiro ano.
— Entendi. Interessante, disse Ann. Como aplicar isso a Elemen-
co? Onde é que você acha que a gente se encontra?
— É isso que planejo descobrir, disse. Como você disse, a Elemen-
co éuma empresa muito maior e muito mais diversificada do que a IJK. Antes
de fazer qualquer julgamento, quero dar uma examinada na empresa primei-
ro. Mas, se descobrirmos onde estamos no mapa, seremos capazes de realizar
coisas, como fazer com que a abordagem da maioria da nossa força de vendas
corresponda às expectativas da maioria dos nossos clientes.
Estava prestes a acreditar que tinha ganho uma aliada, quando Ann
balançou a cabeça e disse:
— Acabamos de fazer uma série de mudanças, como você já deve
saber, e acho que estaremos presos a este novo sistema por algum tempo.
Você terá de convencer Gene Cherson ou a pessoa que o substituir.
Estava prestes a falar sobre isso, quando Bud Bowman se introme-
teu:
— Vocês falaram alguma coisa sobre um substituto? Ouviram
quem vai substituir o Gene enquanto ele estiver no hospital?
Antes que Ann pudesse responder, Jane O’Shea disse:
— Bud, não seja tão indelicado.
— O que isso tem de indelicado? É uma pergunta que alguém vai
ter que responder.
— Vai ser Jim Woller, é claro, disse Greg. Pelo menos, é essa a
minha opinião.
— Então por que o Morrison não anunciou seu nome durante a
reunião de hoje? perguntou Ann.
— Mas Woller é a opção lógica, disse Greg.
— Não, ele pode escolher outra pessoa da equipe, disse Nick, o que
seria.. . interessante.
— Na minha opinião, ele vai chamar um headhunter — disse
Roger.
— Acho que o departamento de recursos humanos seria o primeiro
a saber, disse Clinton, mas Morrison ainda não falou comigo sobreo assunto.
Pensei se deveria dizer alguma coisa ou deixá-los esperar pelo
memorando de Morrison que anunciaria meu nome. Tinha acabado de
decidir que ia falar quando Jim Woller, como se tivesse marcado a hora,
entrou, puxou uma cadeira de uma mesa vazia e sentou-se do outro lado.
Olhou diretamente para mim.
— Parabéns, disse em voz alta, mas sem muita simpatia.
— Obrigado, disse, mas não tem porquê me parabenizar.
— Que está acontecendo? perguntou Greg.
— O Sr. Kepler assumirá o lugar de Gene, anunciou Woller. Acabei
de falar com Reed Morrison. E ele disse que haverá um pronunciamento
amanhã.
Todos os rostos se voltaram imediatamente para mim.
— Você? Você vai substituir Gene? perguntou Bud.
— Pelo menos por um tempo, disse a ele.
A mesa inteira ficou em silêncio, enquanto se conscientizava. Podia
sentir os olhares.
— Poxa, fico contente por você estar aqui, disse Ann, se inclinando
na minha direção. Talvez seja o momento certo de conversarmos sobre um
aumento.
Todos na mesa explodiram numa risada. Mas ninguém quis dizer
muito mais coisa depois disso. Jim Woller pediu um drinque. Bud e Greg
colocaram os seus na mesa e combinaram rachar um táxi até o aeroporto.
Woller começou a contar piadas, mas sem muito entusiasmo. Embora
estivesse tentando disfarçar, estava zangado. De tempos em tempos, perce-
bia a dureza no seu olhar quando ele olhava para mim. O que não era com
muita freqüência.
Um por um, os funcionários terminaram discretamente seus drin-
ques, se levantaram e foram embora. Logo, só restaram Jim Woller, Ann e
eu.
— Bem, tenho de ir, disse Ann.
— Gostaria de conversar com você de novo. Há uma série de coisas
que gostaria de saber sobre a situação de vendas, disse a ela. O que me diz
de almoçarmos juntos qualquer dia desses?
— Claro, disse ela. Acho que não tenho nada marcado para amanhã.
— Ligo para você, falei.
E depois ficamos só nós dois. Jim e eu estávamos sentados em lados
opostos da mesa. Emily veio e perguntou se queríamos uma outra rodada.
Disse que não, que tinha de ir embora e Jim não disse nada. Mas, enquanto
esperávamos pela conta, veio até o meu lado da mesa.
— Sabe, David, já que vamos trabalhar juntos, devemos nos
conhecer melhor.
— Tem razão.
— Há quanto tempo você trabalha com vendas?
— Nunca trabalhei com vendas.
— Ah, entendi. Você nunca trabalhou com vendas. Bem, trabalho
com vendas desde que me entendo por gente. Trinta anos de experiência
profissional em vendas. Trabalho na Elemenco há quinze anos. Por que
Morrison escolheu você para substituir Gene Cherson e não eu?
— Você vai ter de perguntar isso a ele, disse.
Jim ficou sério:
— Sei que vocês dois trabalharam juntos anos atrás.
— É verdade, foi assim que nos conhecemos.
— Devem ser ótimos amigos.
— Nem tanto.
— Ah, sei. Bem, David, então me diga uma coisa: que contribuição
você tem para dar? perguntou Jim.
— Bem, eu tenho, acho, um conhecimento especial de marketing.
— Como? Um conhecimento especial? disse ele. Então é isso. Bem,
isso é ótimo. Com licença.
E foi-se embora. Vi-o caminhando em direção a porta.
Uns cinco segundos depois, Emily trouxe a conta. É claro que
ninguém tinha deixado dinheiro na mesa; achei que esperavam que a
empresa bancasse a conta. Que importa? A conta era inferior a 25.000 dólares
e eu era o chefe. Não era para isso que serviam os chefes? Puxei o cartão de
crédito.
Nevava e estava escuro. O trânsito só faltava parar; nos cruzamentos
engarrafados, os táxis, carros e ônibus soltavam nuvens de vapor no ar frio.
Os flocos de neve batiam no meu rosto e sempre que olhava para o casaco
azul-marinho que estava usando via mais cristais de neve nele. Caminhei
pela neve derretida e suja na direção do restaurante, indo mais rápido a pé do
que qualquer um de carro, com o gravador de Lynne num dos bolsos do
paletó.
Quando encontrei o restaurante, ela estava sentada a uma mesa
perto da porta e acenou quando entrei. Ela não se levantou quando disse oi,
mas ficou sentada tranqüila com cada fio de cabelo dourado no lugar, um
copo de vinho a sua frente, que ela parecia estar degustando. Fui até ela,
despenteado e pingando, sacudi a neve, meti a mão no paletó e tirei o
gravador, que ela pegou e guardou imediatamente na bolsa.
— Obrigada por encontrá-lo, disse ela. Não quer se sentar?
— Espero que não se importe, disse. Lá fora está uma tempestade
danada!
Um garçom veio e eu pedi um conhaque. Lynne pediu um outro
chardonnay.
— Como está Gene Cherson? perguntou ela.
— Parece que ele vai se recuperar, eu disse.
— Que bom. Fico feliz.
— Diga-me, perguntei, o que aconteceu hoje de manhã vai afetar a
história que você está escrevendo sobre a gente?
— Falei com o meu editor e decidimos segurar a história por um
tempo, disse ela. Não só por causa do que aconteceu, mas por outras coisas,
como a publicação dos resultados do quarto trimestre.
— Sei.
Bom saber que sentimento não teve nada a ver, pensei.
— Você fez umas perguntas boas hoje de manhã, disse a ela.
— Obrigada. Queria que vocês tivessem dado respostas melhores.
— Talvez as tenhamos em alguns meses, disse.
— Por quê? O que vai mudar em alguns meses?
— Não muita coisa em termos de resultados; isso vai levar um ano
ou mais. Mas talvez tenhamos uma estratégia de marketing totalmente nova,
disse.
Um olhar de profundo ceticismo passou pelo seu rosto: Está bom.
Grande coisa. Em seguida, suavizou:
— Ficarei em contato com vocês, só para ver como vão indo as
coisas, disse ela.
— Isso seria muito bom, disse.
Comecei a me sentir um pouco aquecido, mas não era só o
conhaque. Ela era agradável. Talvez devesse convidá-la para jantar. Mas
convidá-la era avançar. Afinal de contas, tratava-se de negócios. Ou não?
Poderia ter deixado o gravador com o segurança do prédio; ela também
poderia ter sugerido algo parecido. Em vez disso, ela quis me encontrar aqui.
Ela parecia gostar de mim. Se eu conseguisse colocar a idéia da forma certa. ..
— Onde é que você trabalhava antes da Elemenco? perguntou-me.
— Numa pequena empresa na Califórnia, disse. Bem, não exata-
mente minúscula. Cerca de 100 milhões de dólares em vendas. Morrison
deixou sua contribuição lá no final da década de 1970, antes de vir para a
Elemenco.
— Por que você saiu?
— Quando estava vindo para cá agora há pouco, me perguntei a
mesma coisa, disse. O tempo nunca ficava assim em San Jose.
— Sério, por que você saiu? Se não se importa em me dizer.
— Porque eu queria trabalhar para a Elemenco.
— Eles devem ter te oferecido um bom dinheiro, disse ela, quase
que de brincadeira.
— O suficiente, disse. Mas realmente não vim para cá por causa do
dinheiro. De qualquer forma, não só pelo dinheiro.
— O que, então? perguntou ela.
— A chance de transformar a Elemenco numa grande empresa,
Ela ficou paralisada por meio segundo, sem acreditar muito no que
eu tinha dito.
— Você está brincando, não?
— Não, é por isso mesmo que vim para cá.
— É a sua meta de vida ou coisa parecida?
— É a minha meta imediata, disse.
Ela riu.
— Como você é nobre! E, obviamente, dinheiro não significa nada
para você.
— Tudo bem, falei, por que você foi ser jornalista? Pelo dinheiro?
— Bem, eu precisava de um emprego, disse ela.
— Mas há muitas formas de se ganhar dinheiro, disse. Na minha
opinião, há idealistas que querem fazer do mundo um lugar melhor e,
portanto, vão ser jornalistas ou políticos ou talvez voluntários da Cruz
Vermelha. E todos têm seu valor. Mas, da sua forma peculiar, a empresa é
uma das forças mais poderosas de mudança positiva no mundo. Quero fazer
parte de uina empresa que fabrique grandes produtos e faça grandes coisas.
Quero participar e fazer isso acontecer. E é por isso que estou aqui.
— Você realmente acredita nisso, disse ela.
— Acredito, afirmei. E gosto de estar numa empresa que faça
coisas. Para lhe dizer a verdade, estou farto de ver a indústria americana
regredir em termos de manufatura. Acho que a Elemenco pode ser unia das
empresas que vai parar de regredir e começar a avançar.
Lançou-me um olhar que não consegui interpretar direito e come-
çamos a falar sobre outras coisas. Quando estava prestes a decidir convidá-
la para jantar, um homem alto e charmoso veio até a mesa e parou bem atrás
do meu cotovelo direito. Seu cabelo ruivo tinha aquele jeito da moda, curto
dos lados e comprido atrás, muy bacana.
— Até que enfim! disse Lynne. Esse é meu amigo Kurt. Kurt, esse
é David Kepler, o cara que eu disse que tinha de encontrar.
— Prazer em conhecê-lo Kurt, disse.
— O prazer é todo meu.
Eles se beijaram. Ele sentou-se ao lado dela e imediatamente puxou
a cadeira para bem perto e colocou o braço em volta do seu ombro. Não era
afetuoso. Era possessivo, realmente possessivo. Ele não olhava para ela, mas
para mim.
— Onde é que você se meteu? perguntou-lhe Lynne. Achei que
você ia chegar aqui uma hora atrás.
Ele deu de ombros.
— Tive alguns clientes que não queriam ir embora.
— Kurt tem uma galeria de arte, disse ela.
— Muito interessante, comentei.
— Vou vendê-la a você, disse ele. Era para ser engraçado; ele riu.
As fantasias sobre o jantar e qualquer outra coisa dissolveram-se a
pó. Aguentei alguns minutos de conversa educada e depois disse:
— É melhor eu ir. Vou demorar a chegar em casa.
Tentei pagar os drinques, mas Lynne insistiu que eram por sua
conta, como um favor por eu ter devolvido seu gravador.
Acordei em meio a um breu total. Rolei para fora da cama, ainda meio
dormindo, dei dois passos, virei a esquerda, como fazia há anos, e entrei na
parede. Foi o suficiente para me acordar e fazer com que percebesse que não
estava na minha antiga casa em San Jose, mas num dos condomínios da
Elemenco, ao norte de Chicago.
A empresa havia comprado três ou quatro desses condomínios, pois
todo mundo tinha dito que seria um bom investimento que nos faria
economizar em hospedagem. Os realmente chiques eram reservados aos
executivos dos nossos clientes e aos nossos próprios chefões. O que tinham
me dado, até que eu achasse meu próprio lugar, tinha uma pequena cozinha,
banheiro, sala e um pequeno quarto. Estava mobiliado como um quarto de
flat embelezado. Mas, de certa forma, já tinha aspecto de casa: uma bagunça
danada.
Encontrei o relógio debaixo da camisa que tinha usado na véspera
e vi que eram quatro da manhã, cerca de duas horas antes do despertador
tocar. Portanto, voltei para a cama, mas não consegui mais dormir. Minha
cabeça tinha começado a funcionar com as lembranças do dia anterior.
Vi Lynne sentada no sofá da sala de Gene, dizendo "Diga-me, qual
foi o problema na negociação com a Northern Airline?" E "Se seus produtos
e tecnologia são realmente superiores, e ninguém com quem conversei
duvida de que não sejam pelo menos altamente competitivos, por que isso
não está se refletindo nas vendas?"
Ouvi Greg e Bud discutindo sobre a questão do preço, sobre buscar
nova tecnologia ou influenciar os padrões do setor. Interessante, não? Dois
profissionais veteranos da mesma empresa, com pontos de vista praticainen-
te opostos sobre o que era melhor.
Como mentalmente já estava no trabalho, eram mais ou menos
cinco da manhã quando decidi estar lá também fisicamente. Levantei, tomei
um banho e me dirigi ao centro da cidade.
Cheguei ao escritório logo depois do nascer do sol. É sempre
assustador estar num lugar, geralmente movimentado, quando está vazio.
Ouvia meus próprios passos no carpete.
Minha sala ficava do lado leste do prédio e eu via o Lago Michigan
atrás dos outros edifícios. A tempestade havia passado e o sol da manhã dava
um tom rosado à neve. Liguei o computador e fui fazer café. Alguns minutos
depois, o café exalava seu aroma, enquanto eu chamava a planilha na qual
estivera trabalhando nos últimos dias, na tentativa de entender a empresa.
Desde segunda-feira, logo após ter assinado o contrato de trabalho,
estivera bisbilhotando os vários bancos de dados da empresa e extraindo
números. Agora, já estava bem satisfeito por saber que o problema residia
unicamente em marketing. Exclui qualquer provável atraso tecnológico,
falta de capacidade de produção, problemas de qualidade e assim por diante.
O que estava restringindo o crescimento era a habilidade de marketing para
alavancar vendas.
Como a Elemenco estava no ramo de computadores e comunica-
ções de dados, tínhamos sistemas internos relativamente bons. Podia extrair
não apenas números, mas textos de documentos importantes de três ou
quatro anos atrás, minutas de reuniões importantes, discursos de executivos,
relatórios sobre produtos, papéis estratégicos, pesquisas mercadológicas e
outros. Naquela manhã de sexta-feira, comecei a procurar as causas da atual
enfermidade. Se tivesse uma coisa a dizer de Gene Cherson seria que ele é
detalhista. Documentava tudo. Tinha muitos dados com os quais trabalhar.
Por volta das nove horas, as interrupções começaram a aumentar.
Minha secretária, Sylvia, tinha recebido uma cópia do memorando que me
nomeava substituto de Gene e queria saber se eu mudaria de sala.
— De jeito nenhum, disse a ela. Não tenho tempo nem de entulhar
essa daqui.
— Mas você tem direito a uma sala maior.
— Deixa para lá, disse.
Conforme o pedido de Morrison, liguei para a esposa de Gene e
ofereci apoio. Ela disse que ele já estava falando em voltar a trabalhar.
Fantástico. Pedi a Sylvia para comprar umas flores.
Em seguida, alguns funcionários vieram me informar sobre os
projetos em andamento. O que normalmente teria achado ótimo, mas eu
sentia que estava perto de um resultado na minha análise e queria terminá-
la. Portanto, marquei uma reunião para o meio da tarde.
Nesse meio tempo, no material que estava extraindo do banco de
dados de marketing, comecei a ver emergir um padrão nos processos
decisórios da empresa. Anos atrás, foi definida uma política básica: se um
cliente quisesse um produto e a Elemenco pudesse fazê-lo a um custo
competitivo, a empresa comercializaria o produto. Era a abordagem de "loja
de departamentos", algo para quem comprasse de nós. E a Elemenco podia
fazê-lo, pois tinha recursos significativos à disposição. Não precisava
necessariamente concentrar seu capital num pequeno grupo de produtos,
como faria uma empresa de menor porte.
Desviei minha atenção do computador por um instante e comecei
a folhear um catálogo de produtos da Elemenco. Na capa, o artista havia
colocado fotos, fotos maravilhosas, de uma antena parabólica, um dos mais
novos computadores pessoais 386, um hardware de rede parecido com uma
caixa, uma mulher falando num telefone celular e um cabo desencapado,
mostrando um arco-íris de fios coloridos.
Dentro do catálogo, havia descrições de cada produto e códigos
especiais que a força de vendas podia usar para obter o preço atual, níveis de
estoque etc. Que trabalho deve ter dado fazer este catálogo! Na empresa em
que trabalhei, não tínhamos nem um quarto daqueles produtos. E os produtos
do catálogo da Elemenco eram apenas parte da história; muitos eram
componentes de sistemas maiores. Os sistemas nem estavam no catálogo,
mas tinham suas próprias brochuras. E havia também os serviços oferecidos
pela Elemenco — software, manutenção, projetos de engenharia.
Quem comprava todos esses produtos, sistemas e serviços de nós?
Descobri um levantamento sobre esse assunto. Os clientes eram quase tão
diversos quanto os produtos que vendíamos. De profissionais liberais —
advogados e médicos, por exemplo — a algumas das maiores empresas do
mundo. Um dos maiores segmentos consistia em clientes envolvidos em
algum aspecto com o setor de transportes —ferrovias, companhias aéreas e
de correio aéreo, empresas de caminhões, fabricantes de automóveis. Mas
também havia seguradoras, bancos, empresas químicas, o que se quisesse.
Havia algo para todos.
Havia uma seção interessante no levantamento sobre sugestões dos
clientes e outros feedbacks quanto a que a Elemenco poderia fazer para
melhorar. A maioria era tão contraditória que era praticamente inútil. Por
exemplo, 42% dos nossos clientes queriam mais assistência técnica, 38%
não queriam e 20% achavam que a que oferecíamos estava boa. Portanto, em
que direção deveríamos caminhar? Enquanto 72% queriam que oferecêsse-
mos mais recursos, 28% achavam que nossos produtos eram muito compli-
cados. Bom, não acha? Queremos que os produtos de vocês façam tudo,
inclusive sair para passear com o cachorro, mas tudo bem simples.
Gene Cherson era chefe do marketing da Elemenco há cinco anos.
Ao examinar as minutas de reuniões que ele havia presidido e memorandos
que havia redigido, vi que grande parte do que Gene havia feito durante esses
anos foi o que eu chamaria de "padronizar" o marketing da empresa.
Confrontado com esse "monstro de várias cabeças", que era a linha de
produtos da Elemenco, ele construiu, ano após ano, um arcabouço no qual
pudesse encerrá-lo.
Pouco a pouco, juntei uma cronologia de acontecimentos. Come-
çou logo depois que ele assumiu o cargo de vice-presidente de marketing,
com a padronização de toda parte gráfica — os logotipos, onde o logotipo
deveria aparecer no produto, as combinações de cores aceitáveis para os
produtos da Elemenco, o desenho das embalagens. Logo, todas as brochuras
de produtos estavam padronizadas e os anúncios começaram a ter a mesma
cara. Isso foi um projeto e tanto e demorou um bom tempo para ser concluído.
Em seguida, foram padronizadas as políticas de preço e de serviços. Os
custos de vendas foram ajustados, de modo a ficarem uniformes em toda a
empresa e todos os produtos. Os procedimentos internos foram modificados,
de modo a ficarem de acordo entre si. Os cargos foram redirecionados para
ficarem, bem, menos direcionados, ampliados para abarcarem funções e não
grupos de produtos ou clientes. O feito final foi a Esbelta e Ágil Máquina de
Marketing, com sua consolidação das forças de vendas, compensação
padronizada, nova ênfase na eficiência e sistematização etc.
Por um lado, eu simpatizavacom Gene e com o que ele tinha tentado
fazer. A estratégia de "crescimento pela comercialização de tudo que
podemos fazer" tinha tornado as coisas bastante complexas. Além disso,
foram feitas aquisições e cada uma das pequenas empresas adquiridas pela
Elemenco tinha seu próprio jeito de fazer as coisas. É claro que ele tinha de
fazer algo ou a coisa teria se tornado uma verdadeira salada. E, contudo, o
que ele conseguiu ao tentar criar uma uniformidade?
Voltei a planilha e criei um gráfico de barras. Apareceram colunas
brilhantes ao fundo da tela. As colunas cresciam e cresciam, como degraus
— 445 milhões de dólares, 572 milhões de dólares, 791 milhões de dólares.
Mas, há três anos, as coisas mudaram. Os números se estabilizaram em 1
bilhão de dólares, oscilaram um pouco e, no Último ano, caíram para 988
milhões de dólares. Exatamente como o topo de uma montanha-russa. Incluí
comparações da receita líquida. Em números absolutos, crescia cada vez
mais, mas percentualmente, ficou pequenina. O ano anterior ao último
mostrou um resultado de 4%; isso não é nada bom, meu amigo.
Percebi que todos aqueles números, relatórios e afins talvez não
estivessem me deixando ver o verdadeiro quadro. E se, para apoiar seu
arcabouço, Gene Cherson e seus funcionários tivessem alterado as formas de
elaboração dos relatórios e coleta de números?
A única coisa que não se podia negar era a queda nas vendas e na
receita líquida. E a verdadeira retração do crescimento pareceu acelerar
quando Gene começou a mexer com a força de vendas.
Alguns minutos antes do meio-dia, Ann Lansky ligou. Tinha me
esquecido completamente dela.
— Ontem você falou em almoçar, disse ela. Ainda há interesse?
— Claro, vamos almoçar.
— Posso subir?
— Não, fique aí. Nunca fui ao 22" andar. Será uma experiência nova
para mim, disse. Encontro você na sua sala daqui a alguns minutos.
Peguei meu casaco e desci de elevador até o 22" andar. Depois de
algumas portas com a placa "Elemenco — Vendas da Região Central",
encontrei o escritório padrão, com baias forradas de um pano bege sem graça.
Examinei alguns dos cubículos. Tinha um cara ao telefone. Algumas pessoas
tomando café. Uma mulher passou com um arquivo na mão. Tudo parecia
bem normal. E, contudo, havia uma certa energia aqui que não se sente,
digamos, na contabilidade.
Não sabia onde era a sala de Ann, mas circulei até encontrá-la. Ela
estava me esperando.
— Pronta? perguntei.
— Claro. O que quer comer?
— Corned Beef *.
— Conheço o lugar ideal, disse ela. Espera aí. Achava que a IJK
ficava na Califórnia!
— E fica.
— E você quer comer corned beef * ? O que seus amigos naturalis-
tas da Califórnia vão pensar de você?
— Que comam kiwi.
Lá fora, começamos a andar até uma delicatessen em North
Michigan que Ann dissera ser sua predileta. Andando lado a lado, de repente
não conseguia pensar em nada para dizer. O silêncio já estava ficando
constrangedor quando ela falou.
— Está gostando de Chicago?
— Não conheço a cidade muito bem, disse. Mas gosto de Chicago.
Tem sido ótimo .... Bem, um pouco frio até agora.
— A sua esposa está gostando? perguntou ela.
— Minha esposa? Não sou casado.
— Ah, não sei porque, achei que você era casado.
— E você? perguntei.
— Divorciada.
— Foi há pouco tempo?
Ela riu:
— Não. Faz dezesseis anos.
Estávamos ficando muito íntimos; portanto, fiz-lhe uma outra
pergunta, achando que nos levaria aum território mais neutro, sem saber que
faria justo o oposto.
— Como é que foi parar em vendas? perguntei.
— Na verdade, foi por causa da separação, disse ela. Eu tinha 23
anos. Tinha dois filhos. Estava sozinha. Tinha abandonado a faculdade para
me casar e não tinha diploma de nada. Não íamos conseguir viver com a
mísera pensão que ganhávamos, que de qualquer jeito, ele não estava
pagando. Meu pai tinha morrido de câncer e eu não podia onerar minha mãe.
Não tinha muita opção. Meu pai teve uma loja de conserto de televisão e eu
o ajudava na loja quando era mocinha. Portanto, sabia alguma coisa de
eletrônica. Consegui um emprego de vendedora aqui na Elemenco, que
* Carne em conserva, popular em algumas regiões dos Estados Unidos.
naquela época estava crescendo rápido e não conseguia vendedores com a
rapidez necessária. Minha mãe ficava com as crianças para eu poder
trabalhar.
— Deve ter sido muito difícil para você, disse.
— A princípio. Mas, em dois anos, eu estava ganhando 50.000
dólares por ano. Descobri que era bom. E que gostava. A única coisa ruim
eram as viagens e a carga horária. Foi difícil para as crianças. E foi por isso
que me formei na faculdade e passei para a parte administrativa assim que
tive uma chance. Na verdade, ganho menos como gerente do que como
vendedora, mas mais do que o suficiente para viver, e a carga horária não é
tão puxada.
Quanto mais ouvia, mais gostava de Ann. Suspeitei como ela havia
ganho cada um dos seus fios grisalhos. Mas ela também mostrava que a vida
tinha-lhe sido boa. Ela era cerca de cinco quilos e alguns anos longe de ser
voluptuosa, mas era uma dessas mulheres que poderia ter sido considerada
bela para ser modelo vivo de algum pintor do século passado. Era meio grega
ou italiana, pele macia, belas mãos.
— Nunca se casou de novo? perguntei-lhe.
— Quase. Uma vez. Queria um homem na casa para o bem das
crianças, enquanto cresciam. Mas foi bom a gente ter brigado, porque ... bem,
provavelmente teria sido um outro desastre. Não, com meus filhos, meu
trabalho e minha faculdade, não tinha muito tempo sobrando.
— Quantos filhos você tem?
— Dois. Dois meninos. O mais velho, Adam, sempre foi perfeito.
Está no penúltimo ano do curso de administração, na Notre Dame. O outro,
Patrick ... bem, ele também é um bom menino, mas é com ele que me
preocupo.
— Por quê?
— Ele gosta de coisas rápidas, principalmente de carros. Queria
mandá-lo para a faculdade, mas ele não quis. Quer ser piloto de corrida.
Agora, ele e um amigo estão em Daytona, trabalhando como garçons, para
poderem ir às corridas de inverno de lá.
Ann virou os olhos como se não conseguisse entender.
— Ele sempre foi competitivo, disse ela. Como a mãe, acho.
Chegamos à delicatessen em North Michigan e conseguimos a
última mesa disponível, antes que a fila para o almoço começasse a se formar.
Era hora de falarmos de negócios e comecei pedindo que ela me contasse
sobre a sua região, quantos funcionários, esse tipo de coisa.
Ela me disse que, além do pessoal administrativo, havia dezenove
pessoas no escritório, cerca de metade da força de vendas da região central.
O resto estava em escritórios menores espalhados pelo meio-oeste, de
Mineápolis a St. Louis e de Omaha a Cleveland. Alguns estavam em
escritórios de duas a três pessoas, alguns trabalhavam em casa. Mas Chicago
era a sede e a maioria dos principais clientes eram daqui.
— O que você acha que está acontecendo por lá? perguntei-lhe.
Você não teve chance de dizer ontem o que achava ser o problema, o que faria
de forma diferente.
Ela disse:
— Não sei o que lhe dizer quanto a isso, a não ser que estou fazendo
o melhor que posso no momento e isso parece não estar fazendo a menor
diferença. De qualquer forma, vocês de marketing é que deveriam ter todas
as respostas, não é?
— Gene Cherson deve ter feito uma lavagem cerebral em você,
disse. Na verdade, não sei se quero respostas imediatamente. Só gostaria que
me ajudasse a descobrir qual é a verdadeira situação.
Ela pensou durante um segundo e depois disse:
— Não me peça para escrever uma dissertação sobre isso, pois
desconheço as razões, mas tenho a impressão de que metade do problema
vem de pegarmos todos esses vendedores e os colocarmos juntos no mesmo
saco.
— No mesmo saco?
— Antes da sei-lá-do-que Máquina de Gene, tínhamos uma força
de vendas separada para cada grupo de produtos. Tínhamos uma força de
vendas de sistemas de computação. Tínhamos uma força de vendas de
telecomunicação. E tínhamos uma força de vendas de produtos eletrônicos
especiais. A reorganização pegou todo mundo e transformou-os numa única
e grande força de vendas. Sou a primeira a admitir que a forma antiga tinha
lá seus problemas, mas a sei-lá-do-que Máquina de Gene também não é a
solução.
— Sou forçado a concordar com você, disse. Mas por que acha que
não está dando certo? Que sintomas você está vendo?
—As pessoas que tenho não trabalham bem, juntas, disse ela. Estou
cansada de ver as chances escapulirem. Até mesmo meus melhores vende-
dores têm perdido oportunidades, deixando vendas na mesa, deixando
concorrentes na porta. Parece que não estamos conseguindo fazer nosso
trabalho.
Os sanduíches chegaram, trazidos por uma garçonete rabugenta
que provavelmente tinha a minha idade, mas que parecia ter vinte anos a
mais. Era uma boa carne seca, magra e saborosa, mas eu estava mais
interessado no que Ann estava dizendo do que na comida.
— A princípio, achei que era apenas uma curva de aprendizado pela
qual tínhamos de passar. Achei que talvez eles não conhecessem bem todos
os produtos. Mas colocamos todos em seminários e treinamentos sobre os
produtos. A essa altura, eles já devem conhecer o que estão vendendo ou pelo
menos saber onde podem conseguir a informação certa. Não, tem alguma
coisa errada. E não sei se alguém já descobriu isso, mas essa empresa tem um
problema de rotatividade em vendas. Eu me dou muito bem coni a maioria
dos meus funcionários. Se eu não estivesse aqui, alguns dos melhores
vendedores já teriam ido embora. E, se você não acredita, pode falar com
eles. Sinceramente, não sei por quanto tempo vou conseguir segurar os
melhores vendedores.
— Não estou lhe pressionando, disse. Mas o que tem feito eles
saírem?
— Detesto ter de dizer isso, mas parece ser um problema de
motivação. Vou contar-lhe uma coisa, só alguns vendedores meus estão
felizes com o programa de recompensas e os que estão contentes geralmente
não são os melhores. É verdade que um vendedor nosso fatura em média
55.000 dólares por ano. Em média. Contudo, alguns poderiam faturar muito
mais com o plano antigo e isso realmente os deixou aborrecidos.
Comemos em silêncio por cerca de um minuto enquanto eu
pensava sobre o que ela havia me dito. Uma idéia começou a se formar na
minha cabeça. Apesar de toda a análise que eu estivera fazendo nos últimos
dias, não sentia que tinha uma boa idéia de como essa empresa estava
realmente vendendo seus produtos. As informações do computador, apesar
de abrangentes, não eram suficientes para me dizer tudo o que precisava
saber. Havia números e mais números e mais números, de qualquer tipo que
eu quisesse. Havia milhões de palavras de texto. Contudo, não conseguia ter
uma idéia do que estava acontecendo quando um dos nossos vendedores se
encontrava face a face com um cliente. Mesmo a conversa com Ann era
informação de segunda mão.
— Vou dizer-lhe o que eu gostaria de fazer e queria que você me
ajudasse, disse a Ann.
— O que é?
— A partir de segunda-feira, quero trabalhar lado a lado com a sua
força de vendas, o máximo possível, durante as próximas semanas.
— Tudo bem. Mas por quê?
— Quero ver com meus próprios olhos o que está realmente
acontecendo. Quero sair com eles para fazer visitas, encontrar com seus
clientes, ouvi-los quando falam ao telefone, fazer com que me mostrem
exatamente o que fazem. Quero saber como estamos vendendo e porque não
estamos vendendo.
— Tudo bem, mas francamente não sei se é a melhor forma de usar
seu tempo, disse Ann. Quero dizer, se você precisar saber alguma coisa,
posso informá-lo ou descobrir para você.
— Obrigado, mas acho importante ver com meus próprios olhos.
— Tudo bem, disse ela. Você é quem manda.
— Ótimo, disse. Descerei na segunda de manhã e poderemos
começar a trabalhar.
No fundo, não sabia se passar um tempo com a força de vendas me
ensinaria alguma coisa. Poderia ter um valor enorme ou ser um total
desperdício. Teria de ver. Mas, certo ou errado, delegaria tudo que pudesse
na reunião com os funcionários naquela tarde e reservaria tempo para isso.
Falei com Reed Morrison no início da manhã de segunda-feira. Ele ligou
de Dublin e perguntou como iam as coisas. Disse-lhe que estava tudo sob
controle e que ia passar um tempo com a força de vendas e encontrar-me com
alguns clientes. Ele achou a atitude sábia, desde que eu não perdesse o
controle da parte adiministrativa.
— Você conhece Aaron Abbott? perguntou Morrison.
Eu já tinha ouvido falar dele. Cheguei até a encontrá-lo numa
conferência uns três anos atrás. Ele era conhecido no ramo, não muito
famoso, mas bem conhecido e bem relacionado. Tinha a reputação de ser um
visionário, um campeão da inovação. Na época em que o encontrei naquela
conferência, ele tinha acabado de abrir sua própria empresa.
— Ele vai trabalhar para a gente, disse Morrison.
— Está brincando? Como é que você conseguiu essa façanha?
— Ele vendeu sua empresa há alguns meses e agora está desmoti-
vado, disse Morrison. Encontrei-o em Boston, quando estava vindo para a
Europa e chegamos a um acordo. Ele começa na semana que vem e estará
trabalhando fora de Chicago.
— Qual vai ser o cargo dele? perguntei.
— Ele pensou num título como "diretor executivo de sistemas
avançados", disse Morrison. Funcionalmente, será uma espécie de grande
vendedor geral.
— Você parece animado.
— Estou. Ele pode ser "a salvação da lavoura", disse Morrison.
Exatamente do que precisamos nesse momento.
Depois que desligamos, fiquei pensando se concordava ou não
com ele.
Mesmo tendo delegado tudo que podia, entre meu trabalho e o de

Gene Clierson, ainda havia uma abundância de detalhes e decisões a serem
tratados. Só pude descer ao escritório de Ann no meio da manhã de segunda.
Ela me perguntou sobre o fim de semana e eu disse que passei
grande parte do tempo procurando um lugar para morar. Ela me falou sobre
uma peça que tinha assistido no sábado a noite.
— Em que teatro? perguntei.
— Não, foi na televisão, disse. De qualquer forma, acho que você
está aqui porque quer trabalhar com alguns dos meus vendedores.
— Exatamente.
— Pensou em alguém em especial? Como é que gostaria de fazer
isso?
— Bem, quais são seus melhores vendedores? perguntei-lhe.
Gostaria de trabalhar com dois ou três deles e talvez conhecer alguns dos
outros no decorrer dos acontecimentos.
Ela pensou um momento.
— Por que não tentamos Charlie Summers? Ele seria minha
primeira opção. Charlie é um cara ótimo para você começar, porque ele tem
muito tempo de firma. Os clientes o adoram.
Portanto, fomos até o Charlie, mas ele não estava no escritório.
— Vejamos. Talvez Jennifer Hone. É uma das melhores vendedo-
ras que já vi em apresentações.
Mas Jennifer também estava visitando clientes.
— Tudo bem, disse Ann. Já sei. Kevin Duttz é a melhor opção para
você. Está quase sempre por aqui. Kevin foi o que melhor se adaptou aos
sistemas de telemarketing que Gene Cherson e Jim Woller nos fizeram
instalar.
Segui Ann pelo corredor e virei a esquerda, chegando a um dos
cubículos. Kevin estava ao telefone. Na mão esquerda, tinha um catálogo de
produtos. Na mão direita, estava dedilhando as teclas de um terminal de
computador. Ficamos em pé dentro do seu cubículo, próximos a sua mesa,
até ele concluir seu telefonema. Ann nos apresentou.
Kevin se levantou para apertar minha mão. Era um cara grande, de
trinta e poucos anos, parecia ter sido jogador de futebol americano no
colegial, não um zagueiro, mas um atacante. Ann explicou-lhe que eu queria
observar alguns vendedores em ação e que iria trabalhar com ele, e que
deveria cooperar comigo.
— Bem, e agora, o que faremos? perguntou Kevin quando Ann saiu.
Ele parecia não ter entendido muito bem a história. Não tinha culpa; eu
também não sabia muito bem. Até certo ponto, estava definindo a coisa a
medida que ia evoluindo, descobrindo o que queria ver quando via.
— Gostaria que você fizesse exatamente o que faz normalmente,
disse a ele. Ann escolheu você como um dos melhores vendedores do
escritório de Chicago. Como você sabe, as nossas vendas poderiam estar bem
melhores. Então, quero observar alguns bons vendedores em ação, para ver
se há coisas que vocês fazem que talvez outros vendedores do país possam
fazer.
Isso era mais ou menos a verdade.
— Ah, disse Kevin, mostrando-se consideravelmente mais simpá-
tico. Bem, normalmente, o que faço agora é dar meus telefonemas. Se tiver
algum encontro marcado, uso a tarde para visitar as pessoas.
Não era exatamente uma abordagem original, mas disse-lhe para
prosseguir e tentar me ignorar, porque eu não estava ali para criticar ou
julgar, apenas para aprender. Portanto, ele pegou o telefone e continuou seu
trabalho.
— Poderia falar com Ron Campbell? Oi, aqui é Kevin Duttz, da
Elemenco. Como vai? Bem. Como é que está o tempo aí em Terre Haute?
Ainda está nevando? Venha para Chicago. Hoje o sol está brilhando. Mas
estou ligando porque temos um bom negócio para você em toda a nossa linha
de cabos, Quinze por cento de desconto do preço de lista. E vejo aqui no
computador que fizemos nossa última remessa para vocês há dois meses.
Como é que está o seu estoque de cabos entrelaçados?
Próximo telefonema:
— Alô, é da Urbana Systems? Posso falar com Doris Krebb? Oi,
Doris. Aqui quem fala é Kevin Duttz, da Elemeiico. Como vai? Bem. Como
é que está o tempo aí em Urbana? Ainda está nevando? Venha para Chicago.. .
E foi mais ou menos assim que as coisas continuaram, telefonema
após telefonema. Kevin era agradável e calmo, sempre amistoso, mas
abrindo caminho.
— Sabe, isso talvez fique muito chato para você, disse ele a uma
determinada altura. Talvez tenha uma revista para você ler.
— Não, tudo bem, reagi.
Na verdade, a partir de um determinado ponto, eu realmente me
desliguei. Mas sei por experiência que, para conseguir alguma coisa de valor
a partir da observação, muitas vezes é preciso passar por uma série de
detalhes aparentemente insignificantes até que surjam os padrões mais
amplos. Portanto, fiquei firme e forte.
Em seguida, percebi que anatureza dos telefonemas havia mudado.
Em vez de fazer uma proposta por telefone, ele estava ligando para as pessoas
e confirmando pedidos, que lia em algumas folhas. Indaguei-lhe o que era
aquilo.
— Ah, devia ter mencionado. Talvez você queira aplicar essa idéia
nos outros escritórios, disse Kevin. É uma coisa que eu inventei.
E mostrou uma folhaxerocada que dizia: "MANDE SEU PEDIDO
POR FAX PARA A ELEMENCO!" Abaixo, estava escrito o número do fax
do escritório.
— Mandei cópias deste folheto a todas as minhas contas, junto com
nosso catálogo e um cartão de visita. Em seguida, algumas vezes por dia, vou
até o fax para verificar os pedidos recebidos. Sempre telefono para o cliente
para confirmar tudo e para informá-lo de que seu pedido está sendo
processado e quando pode esperar recebê-lo.
— Funciona? perguntei.
— E como! disse Kevin. Bem, alguns dos outros representantes de
vendas não acham grande coisa. Mas, poxa, eu recebo quatro ou cinco
pedidos por dia pelo fax. Muitos não são grandes, mas venda é venda. E é um
negócio que provavelmente não fecharíamos de outra forma.
Disse-lhe que ele provavelmente tinha razão mas que, por outro
lado, não venderíamos nenhum sistema de grande porte dessa forma.
— Não sei, não, disse Kevin. Já recebi pedidos de 386s pelo fax.
Não quis lhe dizer que um PC dificilmente seria classificado
como um "sistema de grande porte". Atualmente, apesar da aura técnica
que persiste, os computadores pessoais são quase que um gênero de
primeira necessidade.
Depois das confirmações dos fax, ele iniciou uni novo grupo
de ligações.
— São meus telefonemas de acompanhamento sobre consultas que
chegam a mim pelo prefixo 800.
— Pelo prefixo 800? Diga-me, o que você acha disso? Vale
realmente a pena?
— Acho que sim, disse ele. Quero dizer, não faz mal a ninguém,
Qualquer coisa que eu possa fazer para gerar possíveis vendas, só pode me
trazer vantagens. Além disso, é mais conveniente para o cliente.
— Boa. Bem, não me deixe atrasá-lo.
Trabalhava de forma enérgica, passando de um telefonema para o
outro, sem perder nenhum tempo. Não tive a impressão de que estivesse
agindo de forma diligente porque eu estava lá. As 11:30, ele já tinha acabado
seus telefonemas, levantou-se e espreguiçou-se.
— Como foi seu desempenho essa manhã? perguntei.
Kevin bateu em algumas teclas do computador, que mantinha um
registro dos seus pedidos.
— Nada mal. Um pouco acima da média, disse ele.
Imprimiu pelo computador um resumo das atividades da manhã e,
danado, o cara tinha gerado vendas de mais de 6.000 dólares enquanto eu
estava sentado lá. Não era maravilhoso, mas não era mal para um cara que
ficava sentado numa mesa dando telefonemas.
Fomos almoçar juntos. Deixei que ele escolhesse o lugar, pois
queria ver o que era normal para ele. Andamos alguns quarteirões; a passada
de Kevin era um pouco mais rápida do que a minha, ele sem dúvida tinha um
estoque de energia física, e chegamos a uma antiga lanchonete. Kevin entrou
na frente, dizendo alguma coisa sobre comer ali duas ou três vezes por
semana. Sentamo-nos em banquinhos no balcão.
— Sabe, você pode gastar muito dinheiro nessa cidade só almoçan-
do fora, disse Kevin. Gosto de comer bem, mas prefiro gastar meu dinheiro
depois do trabalho, sair para me divertir sábado a noite com a minha esposa.
Tudo bem, a comida era bastante razoável em termos de preço e não
eraruim, se você gosta de comer em lanchonetes. Daria a ela um garfo e meio.
Comi o cheeseburger deluxe, com pickles, sem batata frita; Kevin optou pelo
sanduíche de atum no pão de centeio sem cebola. Não era exatamente uni
almoço substancial, mas tudo bem, pois começamos a conversar e Kevin
começou a se abrir. Descobri que ele tinha trinta e tantos anos, era casado,
tinha dois filhos e morava numa casa nos arredores de Chicago. O que é
considerado um cara mediano e normal.
— Há quanto tempo trabalha com vendas? perguntei-lhe.
— Cerca de dez anos.
— Gosta?
— Claro. Quero dizer, não é ruim, disse ele. O salário é bom. E gosto
das pessoas. Na maior parte do tempo. Não consigo me ver num emprego no
qual, por exemplo, trabalhe com uma máquina o dia todo, sem poder falar
com ninguém. Isso me deixaria doido. Não é para mim.
— Parece que você tem uma rotina definida, disse, na verdade sem
saber se ele tinha ou não.
— Mais ou menos. Mas mudo de vez em quando. Depende do meu
estado de espírito. Sabe, em vendas, há sempre um outro telefonema a dar,
algo que você pode estar fazendo. Gosto disso. Gosto de estar ocupado. Faz
o tempo passar rápido.
Percebi que ele estava ficando cansado de falar de trabalho. Esporte
normalmente é um bom tópico e perguntei-lhe se tinha visto algum jogo de
basquete no fim de semana. Isso o animou. Logo descobri que sua verdadeira
paixão era o futebol americano; ele tinha comprado ingressos para todos os
jogos do time de Chicago, o Bears, da temporada.
— Você nunca leva nenhum cliente para assistir a um jogo?
Seu rosto assumiu um ar tenso.
Imediatamente, eu disse:
— Não estou dizendo que é bom ou ruim se você leva ou não leva.
Só queria saber se você levava.
— Bem, não, não com muita freqüência, a menos que já sejamos
amigos ou coisa parecida. Quero dizer, meus fins de semana são meus. Dou
100% de mim quando estou no trabalho, mas depois do expediente ...
Começou a falar sobre as outras coisas que fazia nas horas livres,
sobre a serra de braço radial que acabara de comprar. Descobri que ele
também gostava de fazer reformas. Parecia gostar davidae não queria mudar
muita coisa. Tinha sua serra, seu Monte Carlo, seus ingressos para os jogos
e todos os outros confortos e diversões que quisesse.
— Acho melhor irmos andando, disse ele. Tenho de encontrar um
cliente as treze e trinta numa fábrica em Indiana. Você vai comigo'?
— Claro.
Tivemos de voltar ao escritório para que Kevin apanhasse algumas
coisas, inclusive um Powercase, a pasta eletrônica com telefone, computa-
dor, fax e alguns outros atrativos.
— Ann está em cima de mim para que eu venda o Powercase. Mas
ainda não tive muita sorte, disse Kevin.
— É por isso que vamos ver esse cliente?
— Não, mas achei que seria bom levá-lo e mostrá-lo aeles, disse ele.
Nunca se sabe. Talvez precisem de um. Não, esses caras têm controle
automatizado e querem saber o preço de alguns AD510.
Conhecia a peça. É uma placa analógico-digital. Um item bastante
padronizado.
— Falei com o cara alguns dias atrás, disse Kevin. Já fiz uni
orçamento para ele. Achei que seria melhor ir lá pessoalmente e entregá-lo,
já que é um pedido grande.
Chegamos ao carro de Kevin e seguimos na direção sul, ao leste de
Chicago. O trânsito estava tumultuado como de costume, mas Kevin passou
por tudo sem muito transtorno. Recostei-me e tentei ignorar os vários sopros
da morte.
— Acha que a gente vai conseguir fechar o negócio? perguntei.
— Para ser franco, não sei. Nosso preço está um pouco alto em
comparação a outras empresas que fazem basicamente o mesmo produto.
— Você conhece esse cara? Já tivemos algum pedido dele antes?
— Esse cara? Não, dele pessoalmente, não, mas da empresa, disse
Kevin.
Chegamos a um pequeno edifício industrial coni um prédio admi-
nistrativo de tijolo, sem graça, ao lado. A placa dizia "Lakeside Electronic
Controls". Kevin foi na frente, cruzando o estacionamento, até chegar a unias
portas anos 50 onde se lia "Entrada de Fornecedores". Lá dentro, havia um
pequeno balcão coni umajaiiela, coni um daqueles círculos cortados no vidro
para que se possa falar com a recepcionista, unia mulher que ficara olhando
para a gente sem dizer nada. Kevin falou com ela e ela respondeu num tom
monótono e nasal.
— Sentem-se.
A sala de espera tinha algumas cadeiras de plástico moldado. As
paredes eram vazias, coni exceção de uma representação tridiiiiensioiial do
logotipo da empresa. Ficamos sentados cerca de quinze minutos e depois
fomos guiados pelos interiores do departamento de compras. Encontramos
um cara pequeno e careca, atrás de uma pequena mesa cinza. Na placa na sua
mesa estava escrito "Sr. Macy".
Houve apresentações rápidas, quase frias, nada de cafezinho. O Sr.
Macy não ficou nem um pouco impressionado em me ver por ali. Na verdade,
parecia um pouco desconcertado por duas pessoas aparecerem para a
reunião. Quando nos sentamos, Kevin puxou um envelope do paletó, com o
orçamento. O Sr. Macy levantou o queixo para olhar pela parte de baixo dos
seus bifocais.
— Entrega em trinta dias? perguntou ele.
— Sem problema. Já chequei com o pessoal do estoque, disse
Kevin.
O Sr. Macy continuou lendo. Quando chegou ao preço, colocou a
proposta na mesa.
— A Elemenco é uma empresa estabelecida. Já compramos de
vocês antes com resultados satisfatórios, disse o Sr. Macy. Estaria disposto
a fechar o negócio com vocês, mas já tenho uma proposta de um outro
fornecedor com um preço inferior.
— Diga-me qual é; talvez possamos equipará-lo, disse Kevin.
— Você terá que fazer mais do que equiparar preços, disse o Sr.
Macy .
Ele abriu um arquivo, escreveu um número num pedaço de papel e
entregou-o a Kevin, que o estudou.
— Podemos equiparar o preço e ainda dar-lhe 2% de desconto, disse
Kevin.
O Sr. Macy andou com sua cadeira giratória e pegou sua máquina
de somar. Seus dedos bateram no teclado — Chk, chk, chk, chk, chk, chk,
brrrm! Chk, chk, chk, chk, chk, chk, brrrm! Olhou o total com mais
expressão no rosto do que um poste comum e depois pegou uni formulário
e começou a preenchê-lo.
Kevin olhou para mim e assentiu levemente com a cabeça. Estáva-
mos conseguindo o pedido. O Sr. Macy acabou de preencher o formulário.
— O outro fornecedor já tinha dito que sua proposta era definitiva
e por isso estou fazendo o pedido com vocês. Leve esse formulário para a Sra.
Ashneyer, segunda mesa a esquerda, para que ela emita uma ordem de
compra.
— Obrigado, Sr. Macy e, por falar nisso, já viu isto antes?
perguntou Kevin. É o PowerCase. É um centro de comunicações portátil

completo. Tem fax, telefone celular e computador pessoal integrados em
uma só unidade. Pode funcionar a bateria, ser conectado ao isqueiro do carro
ou adaptador comum.
O Sr. Macy achou graça, mas poderíamos ter-lhe mostrado também
o ônibus espacial. Que utilidade ele daria a uma pasta de 20.000 dólares?
Por fim, quando Kevin estava prestes ademonstrar o fax, o Sr. Macy
disse:
— Se você está tentando me vender um troço destes para impres-
sionar seu chefe ou coisa parecida, está perdendo seu tempo. Só compro o que
os engenheiros me dizem para comprar. Se não estiver na lista de componen-
tes, não me meto.
Kevin disse que achava que o Sr. Macy talvez quisesse apenas
conhecer o PowerCase, talvez passar a informação adiante, mas ficou claro
que ele não ia conseguir nada. Macy era apenas um administrador. Na
verdade, toda a transação anterior tinha sido como se um administrador
estivesse negociando com outro. Na verdade, Kevin não vendeu o produto;
apenas apanhou o pedido. Já que era conveniente, esperamos a ordem de
compra e fomos embora.
Lá fora, no carro, eu disse:
— Sabe, aquele desconto que você deu tirou muito da nossa
margem de lucro.
— Mesmo assim, aindavamos ganhar algum dinheiro. Quero dizer,
foi um pedido grande, disse Kevin. De qualquer forma, de que outra maneira
conseguiria o negócio? Estamos lutando contra a concorrência — Coréia,
Formosa — que fabrica o mesmo produto básico. Que mais posso fazer?
— Desculpa, não quis criticar, só quis mostrar-lhe, disse.
— Ann de vez em quando me critica por isso, mas penso, poxa vida,
é melhor a gente conseguir o pedido do que outra pessoa consegui-lo, mesmo
que tenhamos de dar um pequeno desconto no preço.
Para mudar de assunto, perguntei o que ele faria para melhorar as
vendas. Ele falou sobre telemarketing, sobre fazer dumping coni os distribui-
dores, ir diretamente aos clientes, um marketing mais agressivo. Achava que
deveríamos anunciar mais, especialmente o tipo de anúncio que gera
possíveis vendas. Deixei-o falar, sem discutir nem concordar com ele.
Kevin tinha um outro encontro naquela tarde, desta vez com um
novo cliente em potencial, presidente de uma grande companhia de cami-
nhões.
— O que vamos falar para ele? perguntei.
— Ele quer saber sobre os nossos sistemas de comunicação e
rastreamento via satélite, disse Kevin.
— É mesmo?
Era coisa grande e envolvia muito dinheiro. Poderíamos estar
falando de 2 milhões de dólares ou mais; era quanto custava uni desses
sistemas da Elemenco.
Saímos da estrada interestadual e nos embrenhamos mais aindapor
Indiana. Kevin saiu em uma das bifurcações e passou por um parque
industrial numa rodovia de quatro pistas. Íamos procurando números de ruas
entre os depósitos, escritórios, fábricas. Kevin não sabia onde era, mas não
tivemos dificuldade em achar, pois nos deparamos com um grande estacio-
namento com uma centena ou mais de caminhões-reboque, a maioria com
" All-Points Express" pintado na lateral. No final da estrada, depois do prédio
da expedição e das oficinas de manutenção, encontrava-se a sede da empresa,
um edifício de quatro andares com um gramado e árvores em volta. Um
jardim realmente bonito. E, no canto do jardim, havia uma placa sofisticada,
com o nome da empresa, e lâmpadas direcionadas para iluminá-la a noite.
Aqui não havia entrada para fornecedores. Andamos por uma
calçada ampla que cortava o gramado, subimos alguns degraus e chegamos
a um hall acarpetado com um painel de mogno. Uma recepcionista sorriu e
nos cumprimentou, telefonou para a sala do presidente e depois nos mostrou
onde era o elevador. No último andar, a secretária do presidente nos ofereceu
café ou refrigerante.
Era mais do que uma pequena empresa de caminhões dirigida por
um cara e seu cunhado. Embora não fosse exatamente uma das 500 mais da
Fortune, era unia empresa de certa estatura. Esperamos cerca de cinco
minutos e, em seguida, a secretária disse:
— O sr. Sternholtz os espera.
Arnold Sternlioltz levantou-se da mesa para apertar nossas mãos.
Era pesado e vigoroso. Tinha cabelo escuro e bem cortado e um fortíssinio
aperto de mão. Achei que ele já tinha sido estivador na vida, embora essa
época já tivesse passado há muito tempo. Ao contrário do sr. Macy,
Sternholtz pareceu ficar impressionado por eu estar na reunião. Mal sabia
que estava lá só por acaso.
Kevin começou a falar de negócios relativamente rápido:
— Sua consulta indicou que vocês estão interessados na Apogee,
nossa rede de comunicações via satélite.
— Bem, não sabemos se estamos interessados ou não, disse
Sternholtz . Sei que um dos nossos concorrentes está instalando um sistema
semelhante para a sua frota e pensei em ver do que se trata.
— Então deixe-me mostrar-lhe nossa brochura, disse Kevin.
Entregou a brochura a Sternholtz e começou a explicar como
funcionava o sistema. Estava se saindo relativamente bem, falando sobre os
vários recursos e vantagens e assim por diante. Mas eu estava observando o
rosto de Sternholtz e percebia que alguma coisa não estava indo muito bem.
— Diga-me, perguntou Sternholtz, que tipo de investimento tería-
mos de fazer nesse sistema e que retorno poderíamos esperar?
Pela expressão no rosto de Kevin, ele parecia ter perguntado a altura
do céu.
— Esse tipo de sistema não tem um preço de lista, disse Kevin.
Depende de uma série de fatores.
— Por exemplo?
— Bem, do número de caminhões que deseja equipar, dos tipos de
recursos que deseja no sistema, qualquer personalização do software que
tenhamos de fazer, esse tipo de coisa, disse Kevin. Teria de verificar.
— Mas, mais ou menos, de quanto estamos falando? Presumo
que este tipo de sistema não seja barato. Estamos falando de 100.000
dólares, 1 milhão de dólares, 5 milhões de dólares, de quanto? perguntou
Sternholtz.
Kevin não sabia o que dizer. Olhou para mini. EU tinha visto alguns
números em um relatório no outro dia e estava tentando me lembrar.
— Acho que o nosso custo instalado médio por empresa é de
aproximadamente 2 milhões de dólares, disse eu.
Embora Sternholtz não tenha dado um pulo da cadeira, tinha uma
expressão de dúvida no rosto. Não sabia interpretar um número como esse.
— Obviamente, como Kevin mesmo disse, o preço exato depende-
ria do alcance do sistema, acrescentei.
— Tenho certezade que podemos configurar um sistema que ficaria
dentro do seu orçamento, disse Kevin.
Sternholtz não gostou muito do que ouviu. Para seu mérito, contu-
do, também não nos botou porta a fora. Começou a disparar algumas
perguntas.
— Sério, que tipo de aumento de lucros eu poderia esperar se tivesse
um sistema como esse? E como e quando ele começaria a se pagar?
perguntou.
Sternholtz estava dirigindo grande parte da sua atenção a mim pois,
começou a suspeitar, eu era mais graduado que Kevin. Eu era o gerente;
Kevin era o representante de vendas. Talvez ele tenha achado que poderia
falar mais facilmente comigo. Mas isso ficou muito chato e deixou-me sem
graça pois, mentalmente, eu havia me colocado no papel de observador. Não
estava nem ao menos preparado para responder a suas perguntas.
Contudo, logo ficou claro que Kevin também não estavacerto sobre
como vender para esse cara. Tinha se saído bem com o sr. Macy, mas aqui
ele parecia não estar a vontade. Continuou se esquivando das perguntas de
Sternholtz dizendo, na verdade, depende.. .
A oportunidade estava se esvaindo rapidamente. Podia ver isso no
rosto de Sternholtz. Ele não estava impressionado conosco. Não estávamos
oferecendo-lhe o que ele esperava, o que precisava de nós. Kevin parecia
perceber isso também, mas não estava fazendo nada para nos salvar.
Como já se esperava, uns trinta segundos depois, Sternholtz disse:
— Bem, vou ler o inaterial de vocês e refletir um pouco. Se
estivermos interessados, entraremos em contato com vocês.
Passamos pelas formalidades de despedida, apertos de mão, sorri-
sos, agradecimentos. Quando estávamos saindo, pensei se qualquer outra
pessoa da Elemenco voltaria a entrar ali.
No elevador, Kevin voltou-se para mim e disse:
— Fomos bem, não acha?
Estaria brincando? Tinha posto tudo por água abaixo. Mas Kevin
parecia ignorar qualquer deslize que pudesse ter cometido. Fiquei muito
preocupado com o rumo que as coisas tinham tomado.
Tinha sido nosso primeiro contato com aquelaeinpresae Kevin não
tinha feito praticamente nada para começar a construir uma imagem que
aumentasse a confiança do cliente na Eleinenco. Não tinha dito nada sobre
a Elemenco ser a melhor empresa do ramo, os motivos pelos quais éramos
A SOLUÇAO QUADRANTE 67
os melhores ou pelos quais Sternholtz e sua empresa deveriam comprar de
nós. Não tinha feito nada para tentar construir um relacionamento
com o presidente. Não tinha feito nada para tentar entender a empresa
ou o que poderia precisar de nós e não fez nenhuma pergunta significativa.
Tudo o que fez foi mostrar a brochura e explicar o produto. Contudo, não
estava preocupado com Kevin, mas com a gerência que o colocara naquela
situação.
Quando estávamos voltando para Chicago, pensei em quantos
outros Kevins existiam na força de vendas da Elemenco que estariam
tentando vender sistemas de comunicação completos e instalados, quando
realmente deveriam estar vendendo cabos por telefone.
Na manhã seguinte, arrumei um tempo e desci ao 22° andar. A caminho da
sala de Ann Lansky, passei por Kevin, sentado a sua mesa, telefone no
ouvido, mãos no teclado do computador.
— Posso falar com Larry O'Toole? Oi, Larry. Aqui é Kevin Duttz,
da Elemenco. Como está passando? Como está o tempo aí em Danville?
Mais um dia, mais um dólar para o Kevin.
Ann me esperava em sua sala.
— Como é que Kevin se saiu ontem? perguntou-me.
— Aprendi muito, disse. Conte-me uma coisa: ele é mesmo um dos
seus melhores vendedores?
Ann virou-se, puxou uma listagein de computador de uma pratelei-
ra atrás de sua mesa, pegou uma caneta c sublinhou uma linha da folha.
— Ollie. Os números não mentem, apontou-me.
Jogou a listagem para mim. Tinha razão. Nos quatro trimestres
anteriores, Kevin tinha ocupado o terceiro lugar do escritório em termos de
volume.
— Por que está ine perguntando? Ele fez alguma coisa errada?
perguntou.
Não queria criar problemas entre Kevin e a chefe; portanto, formu-
lei minha resposta com cautela:
— Achei que ele poderia ter sido mais eficaz ein uma das suas
visitas.
E expliquei uni pouco o que quis dizer coni isso. Ann falou alguma
coisa com relação a todos terem um dia ruiin. Eu concordei, mas perguntei:
— Como é que Sternholtz e a sua empresa de caminhões foram
parar na lista de possíveis clientes de Kevin?
— Simples. A All-Points Express encontra-se no território do
Kevin. David, eu organizei este escritório exatamente da forma como Gene
Cherson nos orientou e é assim que trabalhamos, disse Ann.
— Sei. Bem, gostaria de trabalhar com um dos outros vendedores
que você mencionou ontem. Pode ver isso para mim?
— Claro, sem problema, respondeu. Na verdade, Jennifer Hone
está aqui hoje e eu já lhe falei sobre você. Vamos lá encontrá-la.
Jennifer estava a sua mesa, lendo uma proposta de apresentação que
provavelmente tinha umas cinqüenta páginas. Num canto da mesa, havia
uma pilha de outras cópias. No outro canto, um CD portátil tocava som suave
de Beethoven.
Ela era uma mulher atraente: pele lisa, maçãs do rosto altas, cabelo
escuro e curto, olhos cinzentos, sem muita maquiagem, relativamente alta.
No todo, parecia ter saído de uma página da Moda Executiva. Usava um
tailleur azul-marinho de boa qualidade, a saia um pouco acima do joelho e
uma blusa branca de gola alta. Dei-lhe uns vinte e tantos ou trinta e poucos
anos. Ann nos apresentou.
— Prazer em conhecê-lo, disse Jennifer. Sente-se. Li no memoran-
do que você vai substituir Gene Cherson. Estou certa?
— É. isso mesmo, confirmei.
— Poxa, que coisa horrível aconteceu com o Sr. Cherson, não foi?
Você o conhecia bem? perguntou-me.
— Foi, foi horrível. Não, não o conhecia inuito bem.
— Trabalha na empresa há muito tempo?
— Não, comecei na semana passada.
— Ah. Tinha trabalhado aqui antes?
Ela me fez mais cinco ou seis perguntas como essa, todas rápidas,
mas agradáveis, como se estivesse querendo entabular uma conversa.
Respondi e, em alguns minutos, ela ficou sabendo que eu já tinha trabalhado
coin Morrison, que tinha trabalhado na Califórnia na IJK, que comecei como
engenheiro e que depois passei para a área adiministrativa. De repente,
percebi que ela sabia inuito mais sobre mim do que eu sobre ela.
— E você? finalmente perguntei-lhe. Trabalha na empresa há muito
tempo?
— Há uns cinco anos, disse ela e, em seguida, habilmente, retomou
seu interrogatório:
— Ann me disse que você quer trabalhar com alguns vendedores.
Tem alguma coisa em especial que queira saber?
— Só quero ter uma impressão em primeira mão de como estamos
tratando os clientes, disse a ela.
— Vou fazer uma apresentação para um cliente, daqui a meia hora;
se quiser ficar e assistir, sinta-se a vontade. Na verdade, o cliente provavel-
mente gostará de conhecê-lo.
Ann nos deixou, mas disse que nos veria na apresentação. Jennifer
entregou-me uma cópia da proposta da apresentação.
— Quem é o cliente? perguntei.
— MorrMart, respondeu. Eles estão interessados numa Rede 720.
Tinha lido sobre a MorrMart em uma revista de negócios. Era uma
cadeia de lojas de departamentos em expansão, que tinha feito nome sozinha,
oferecendo um serviço indiscutivelmente acima dos demais. Eles tinham nas
lojas funcionários com a exclusiva tarefa de ajudar o cliente a achar a
mercadoria certa, mostruários que explicavam as características dos produ-
tos, caixas mais rápidos, um playground supervisionado para crianças, essas
"coisinhas".
— Certamente seria ótimo tê-los em nossa lista de clientes, se
continuarem crescendo como cresceram nesses últimos anos, afirmou.
— Quem da MorrMart vem? perguntei.
— Três senhores, explicou-me. Richard Newlberg, Fred Carver e
John Joplin. Richard é o presidente da MorrMart. Fred é vice-presidente de
operações das lojas. E John é chefe de serviços técnicos, que é como eles
chamam os sistemas de informações gerenciais da organização.
Ela explicara que Richard e Fred conheciam seu proprio negocio,
mas não sabiam muito sobre telecomunicações ou sistemas de computação,
e não tinham o mínimo interesse. Até então, tinham criado a cadeia
enfatizando o elemento humano e economizando na tecnologia. Com o
crescimento, os sistemas inadequados estavam dando-lhes despesas. Ti-
nham sido inteligentes a ponto de perceber que precisavam de um sistema
mais sofisticado do que o que possuiam, mas não sabiam o que era ser
sofisticado.
— Há meses venho conversando com eles e tenho ouvido todos os
tipos de histórias apavorantes, disse Jennifer. Como mercadoria acumulando
poeira nos depósitos, enquanto as prateleiras das lojas estão vazias. Ou saber
que a loja de Mineápolis tem um estoque de bronzeadores para dois anos,
enquanto a loja de Miami está a zero. Coisas assim. Quando tinham apenas
uma dezena de lojas em uma única região, eram capazes de perceber e
corrigir esses erros relativamente rápido, mas agora que têm uma centena de
lojas, os erros são encobertos com mais facilidade e custam muito mais. E
acho que podemos ajudá-los, mas eles precisam de alguém para educá-los e
orientá-los nessa transição. Tive de passar muito tempo com eles só para
explicar os conceitos básicos que eles precisam entender.
— O que eles estão usando atualmente? perguntei.
— Um sistema Star, da Bridely.
Percebi de imediato porque estavam insatisfeitos. A Bridely era
uma grande concorrente da Elemenco, embora tecnicamente a nossa empre-
sa fosse superior na maioria das áreas. A Bridely tivera muita força na década
de 1970 e no início dos anos 80, principalmente em processador de textos e
gerenciador de banco de dados. Eles ofereciam software licenciado, que as
secretárias e o pessoal administrativo achavam de fácil aprendizado e uso.
Mas o sistema Star era tudo, menos um astro em termos de desempenho: era
lento, orientado por menus, inflexível, inepto na realização de qualquer coisa
extra as tarefas de rotinas, projetado para burocratas e pessoas que tinham
medo de computador. Verdade seja dita, era confiável e simples de usar, mas
não era a opção certa para quem tivessc algum conhecimento técnico e
quisesse o melhor sistema em termos de desempenho.
— Sei, disse Jennifer, porque vi uma nova proposta no arquivo de
Fred Carver, que a Bridely ainda está cortejando-os. Mas acho que eles estão
mais inclinados para o nosso lado.
— Bom, O que você acha que vai convencê-los de vez?
— A Bridely não tem nada que possa ser comparado a Rede 720.
Acho que, depois que eles realmente conhecerem os recursos da 720, vão
fechar com a gente. Agora, dos três, Fred Carver é o cara mais quente. Fred
quer um sistema que lhes dê vantagem competitiva. Quer usá-lo para tudo,
para escolher locais para novas lojas, tomar decisões sobre mercadorias e até
para fazer planejamento e projeções. Mas é Richard quem precisamos
convencer.
— E o outro cara, o John?
— A opinião de John deve ser levada em consideração, mas ele tem

recomendado a Bridely, ou seja, ele não está fazendo muito sucesso no
momento. Já conversei muito com John e ele está mudando de idéia, mas ele
não parece estar definido.
Ela levou a mão a altura da cintura.
— Ele não consegue entender porquê eles deveriam largar o sistema
Star; ele é muito fiel a Bridely. Portanto, não tenho muita certeza de que ele
não vá tentar afastá-los de nós. Mas quem vai decidir mesmo são Richard e
Fred.
A esta altura, me dei conta de que estava ficando animado. Primei-
ramente, a Rede 720, para mim, é muito mais interessante do que os cabos
de computadores e afins que Kevin estivera vendendo na maior parte do dia
anterior. Em segundo lugar, era uma venda possivelmente grande para um
cliente grande e isso, por si só, já era interessante.
Jennifer olhou para o relógio e achou que já era hora de nos
prepararmos. Dirigimo-nos a sala de reuniões. Lá, havia uma mesa compri-
da, oval, de madeira envernizada e cerca de doze cadeiras estofadas. Havia
monitores coloridos nos cantos e um pódio em uma das laterais. Encontra-
mos dois homens na sala, engenheiros pelo que fiquei sabendo depois, um
em um terminal a um canto e o outro sentado à mesa, examinando um
diagrama.
— Chegamos aqui as sete da manhã para ensaiar tudo, contou-me
Jennifer.
Perto da porta, tocou um telefone. Era a recepcionista, que ligou
para avisar à Jennifer que o cliente já tinha chegado. Jennifer saiu para
cumprimentá-los. Ann chegou alguns segundos depois e nós dois, junto com
os dois engenheiros, formamos uma linha de recepção iinprovisada, perto da
porta, para o pessoal da MorrMart.
Richard, o presidente, era alto e bronzeado. Usava um terno escuro,
impecável, feito sob medida e uma gravata de seda. Tinha uma expressão
séria no rosto.
Fred era uma figuramais popular. Ombros curvados. Uma coroinha
no alto dacabeça. Relativamente baixo. Terno um tanto ou quanto amassado.
Mas cheio de energia, interessante. Grande sorriso quando apertamos as
mãos.
John era um cara magro, com uma aparência bastante insignifican-
te. Terno marrom com uma gravata marrom e cinza. Calças largas em volta
da cintura fina. Cabelos pretos e jeitosos, um pouco comprido demais atrás.
Óculos de armação de arame, pousados num grande nariz.
Richard e Fred sentaram-se juntos. John sentou-se do outro lado da
mesae o resto de nós em volta deles; Jennifer sentou-se na cabeceira, ao lado
de Richard.
A primeira coisa que John fez foi abrir sua proposta e virar para a
última folha, a fim de ver se havia uma lista de preços. (Não havia. Jennifer
colocou-a numa folha separada.) John tentou fazer uma piada. "Acho que é
de graça; não tem preço nenhum aqui", que Jennifer ignorou.
Ela estava direcionando grande parte da sua atenção a Richard,
conversando e sorrindo. Percebi que ela estava fazendo com Richard o que
fizera comigo. De uma forma casual e inofensiva, estava fazendo perguntas
para obter informações que pudessem ser úteis mais tarde. Ann e eu nos
juntamos a conversa.
— Bem, temos algumas coisas para mostrar-lhes essa manhã;
então, que tal começarmos? disse Jennifer por fim.
Ela foi até o pódio e um dos engenheiros foi até o terminal. Diminui-
se a intensidade das luzes. O logotipo da MorrMart surgiu no monitor e, com
uma animação excelente, o logotipo da Elemenco juntou-se a ele na tela.
Jennifer nem falou sobre a Rede 720 nos primeiros dez ou quinze
minutos. Falou da MorrMart, do controle de estoque, da expansão nacional,
das coisas de que a MorrMart precisava para crescer. Falou sobre alguns
casos, mencionou outros clientes grandes que tínhamos, lembrou-os de
coisas que ela sem dúvida já havia dito em outras reuniões. Em seguida, falou
da Rede 720, não como um produto em si, mas como um elemento-chave da
"Solução em Equipe da Elemenco".
Tinha um estilo inteligente, competente, profissional. Ela tinha
mãos bem-torneadas e atraentes e as usava de forma eficaz, fazendo gestos
para enfatizar, apontando determinadas coisas no monitor.
— Uma das coisas mais poderosas da Rede 720 são os seus recursos
de SIG, disse a eles. O que é SIG? Bem, SIG pode combinar mapas e outras
informações geográficas com dados de marketing e estoque, a fim de
permitir uma melhor tomada de decisões gerenciais. Deixem-me mostrar-
lhes.
No monitor, apareceu um mapa dos Estados Unidos.
— Pegamos os dados que vocês nos deram na MorrMart, há alguns

dias e os inserimos no sistema, disse ela. Com isso, podemos dar-lhes uma
noção geral das atuais operações da MorrMart.
Plim. Lá estavam todas as lojas da MorrMart no mapa.
— Agora, podemos acrescentar dados para dar-lhes diferentes
perspectivas do desempenho da MorrMart, continuou. Por exemplo, vamos
examinar a lucratividade de cada loja por metro quadrado.
Com isso, o tamanho de cada loja do mapa aumentou ou diminuiu
proporcionalmente a sua lucratividade, em comparação com todas as outras
lojas.
— Podemos dar um zoom e examinar uma determinada região
detalhadamente.
E foi isso o que aconteceu na tela; estávamos agora olhando a área
da grande Chicago e o centro do meio-oeste.
— Suponhamos que vocês quisessem saber se devem ou não
corrigir os estoques, sugeriu.
Atrás de nós, ouvimos o clique das teclas do teclado.
— Vamos considerar um determinado produto, como televisores.
Na tela, apareceu um pequeno ícone de uma TV ao lado de cada loja
e, ao lado de cada ícone, um número representando quantos dias de
fornecimento de televisores havia no estoque da loja.
— Como podemos ver, a loja de Madison tem um estoque de mais
ou menos oito meses, ao passo que a loja de Springfield tem, ou tinha, um
estoque próximo de zero.
Fred empertigou-se:
— Essa informação é precisa?
— Bem, como disse, nos baseamos nos dados que vocês nos deram
há alguns dias. Mas, se você tiver esse sistema, podemos acrescentar recursos
de telecomunicações via satélite que lhe darão dados sobre todas as lojas no
mesmo minuto, disse Jennifer. As informações na sede serão tão atuais
quanto às do gerente da loja.
Fred já estava fazendo anotações no bloco que estava a sua frente.
— Vai dar uma checada na loja de Springfield? perguntou Richard.
— Com certeza, disse Fred.
Tirou a folha de papel e guardou-a no bolso.
— Bem, vocês acabaram de ver uma das vantagens dos gráficos da
Rede 720, retomou Jennifer. O significado dos dados é mais óbvio do que
seria se fosse apenas umacolunade números. Menos coisas escapam. Agora,
suponhamos que vocês quisessem construir uma nova loja em Chicago.
Podemos acrescentar dados demográficos.
Ouviu-se o clique das teclas. O mapa apareceu com seções colori-
das em vermelho, magenta, amarelo e verde.
— Podemos ver aqui a renda média por casa por município,
continuou Jennifer, mostrando-lhes justaposições de estradas, terrenos
comerciais e preços de imóveis (simulados, obviamente, mas que consegui-
ram dar conta do recado.)
Bem, eles ficaram impressionados. Estava estampado em seus
rostos. Poxa, eu estava impressionado. Já tinha ouvido e lido sobre esse tipo
de coisa, mas foi a primeira vez que eu vi com os meus próprios ollios.
— É ótimo ter tudo junto assim, disse Richard.
As luzes foram acesas e Jennifer sentou-se. Era hora das perguntas.
O primeiro a candidatar-se foi John. Começou fazendo uma série de
perguntas. Nosso pessoal técnico respondeu-as uma a uma. Logo ficou claro
que John não sabia muito sobre esse tipo de sistema, mas ele estava intrigado
com as possibilidades. Não estava tentando nos pegar com as suas perguntas,
estava tentando aprender, e, ao mesmo tempo, não parecer muito ignorante
em frente aos chefes.
Fred perguntou a Jennifer se seria possível combinar tais e tais
informações com outros tipos de dados.
— Podemos personalizar o sistema a fim de dar-lhes o que preci-
sarem, esclareceu-lhe. A Elemenco é a única empresa que pode oferecer
telecoinunicações via satélite com essa combinação de recursos de dados
geográficos e mercadológicos. Você só verá esse tipo de recurso nos nossos
produtos.
Jennifer era boa. Fazia com que parecêssemos especialistas, profis-
sionais competentes. Mas o que mais me impressionou foi que não houve
nenhum aspecto dessa apresentação que ela não tivesse coreografado. E, na
medida do humanamente possível, ela já sabia o que cada pessoa do lado do
cliente queria e não queria, do medo de cada uma, o que cada uma achava
interessante. Tinha feito um esforço especial para adaptar a apresentação de
acordo com os interesses do cliente. Seu estilo era muito diferente do de
Kevin, que parecia usar a mesma abordagem com todo mundo.
— Muito bem, e quanto isso vai nos custar? perguntou Richard.
— Achei que vocês iam querer saber isso, rebateu Jennifer, e, por
isso, preparei uma coisa.
De uma pasta, ela puxou alguns papéis nos quais pude ver uma lista
de itens e números.
Mas, antes de entregar as folhas com os preços, ela disse:
— Quando falo para os meus clientes da 720, alguns me perguntam
"Como é que esse sistema vai me fazer economizar dinheiro?" Minha
resposta é que a Rede 720 não vai lhe fazer economizar nenhum centavo. Se
tudo o que você quer é economizar dinheiro, esse sistema não serve para
você. Agora, posso lhe fazer um bom preço em máquinas que lhe permitirão
fazer o que a maioria das pessoas vem fazendo nos últimos cinco anos. Se,
por outro lado, você quiser uma vantagem competitiva que lhe permitirá
fazer coisas que não faz no momento, coisas que só meia dúzia de outras
empresas fazem atualmente, então é o sistema certo para você.
O que, para mim, pareceu a coisa certa a dizer a Richard e a Fred,
embora possivelmente não tenha sido a coisa certa a dizer a John. Em
seguida, ela entregou as folhas com os preços. Dei uma olhada na cópia que
me deu. O cômputo final era cerca de 5 milhões de dólares.
Disse o que estava incluído e o que não estava incluído no preço.
— Bem, e quanto ao treinamento do pessoal para usar o sistema? Se
fecharmos o negócio, vamos ter de treinar todo mundo de novo? perguntou
Fred.
— Os sistemas das lojas devem continuar mais ou menos idênticos,
disse Jennifer. Ofereceremos treinamento in loco para todos os funcionários
que vão usar o sistema, além de suporte técnico permanente. Já está incluído
no preço que vocês têm nas mãos e vamos estar com vocês em cada etapa.
Ele pareceu ter ficado satisfeito, mas voltou-se para John e pergun-
tou:
— O que você acha?
John estava nitidamente assustado com o preço:
— É um bom sistema. Sem sombra de dúvida. Mas eu não sei se
precisamos realmente investir tanto para ter esses benefícios, disse ele.
— De que outra maneira o faria?
John disse alguma coisa sobre conversar com a Bridely, para que ela
incluísse alguns outros recursos ao sistema existente, mas Fred deu-lhe um
basta.
— Já vimos o que eles têm de melhor e eles não têm nada parecido
com o que acabamos de ver aqui, disse Fred.
Jennifer ainda estava conversando basicamente com Fred e Ri-
chard.
— Se esse sistema economizar-lhes dinheiro fazendo com que não
instalem uma loja em local errado, se fizer com que não tomem uma decisão
errada, imaginem o retorno que terão.
A esta altura, John já sabia para que lado o vento estava soprando
e relaxou. Na verdade, estava começando a ficar animado com a nova
tecnologia com a qual brincaria.
Por fim, Fred perguntou:
— Que tipo de interrupção vamos ter em nossos sistemas atuais a
fim de instalar o novo?
Daí em diante, eu sabia que iríamos ter luz verde. Richard estava
convencido. Fred e John estavam conversando sobre logística: como pode-
riam tirar do ar algumas partes do sistema, de forma que o trabalho pudesse
ser feito sem interromper as operações, esse tipo de coisa.
— Que tal um cronograma? perguntou Richard.
— A Elemenco pode começar assim que você assinar isso aqui,
reagiu Jennifer.
Da pasta, ela tirou um acordo contratual.
Richard sorriu para Fred:
— Parece que ela tem resposta para tudo.
Richard leu, coçou o queixo uns três segundos e disse:
— Vamos em frente.
— Muito bem, disse Jennifer.
Ela entregou-lhe sua caneta. Richard assinou. Ann Lansky assinou
por nós. E a receita da Elemenco cresceu cinco milhões de dólares. Senti o
cabelo da minha nuca se arrepiar.
Um dia depois, saí à tarde com Jennifer para visitar alguns clientes.
Seu território compreendia os bairros da zona oeste da cidade e fomos num
dos carros da empresa.
Consegui virar um pouco o jogo e descobri mais um pouco sobre
ela, enquanto dirigia. Era formada em computação pela Cal Tech e tinha feito
mestrado em administração na Stanford. Falamos por um tempo sobre os
vinhos da Califórnia e os restaurantes de São Francisco. Seu pai era dentista
em Sacramento e ela ia para aqueles lados uma ou duas vezes por ano. Vi que
ela estava relaxando, ficando mais a vontade comigo.
— Por falar nisso, achei você ótima ontem na apresentação para a
MorrMart, confessei-lhe.
— Obrigada. Espero que eu possa dedicar-lhes tempo suficiente
para que tudo dê certo.
— Tem alguma dúvida quanto a isso?
— Bem, como todos os outros, eu tenho de servir a um território
relativamente grande e o dia só tem um determinado número de horas,
concluiu Jennifer. De acordo com a política, depois de fechada a venda, eu
devo me afastar e deixar que o pessoal técnico cuide do resto. Já tentei fazer
isso, mas muitas vezes vi a coisa ficar ... bem, você sabe. Quer dizer, afinal
de contas, eles são técnicos e estão entrando no jogo depois de eu ter passado
muito tempo com o cliente. Não conhecem necessariamente todos os
problemas. Detalhes se perdem na transmissão. Existem más interpretações.
As vezes, deixamos a peteca cair. Outras vezes, o cliente espera demais. Vão
me chamar para consertar as coisas, mas aí já estarão chateados. Fora os
custos maiores e o desperdício de dinheiro. Acho que seria muito melhor se
uma pessoa ficasse encarregada do projeto do início ao fim.
— Você não se importaria em envolver-se com a instalação, com
as questões técnicas e tudo mais? perguntei-lhe.
— Não, de jeito nenhum, disse ela. Num caso como a MorrMart,
chego até a preferir que eu tivesse controle absoluto de todo o projeto. Não
sei porquê, mas sou o tipo de pessoa que gosta de acompanhar as coisas até
o fim. Depois que tivermos instalado o sistema e todo mundo estiver
satisfeito, aí eu fico contente e posso tocar para frente. Afinal de contas,
quero continuar progredindo profissionalmente; não quero ficar casada com
os mesmos clientes para sempre. Ao mesmo tempo, vejo meu trabalho não
só como conseguir uma assinatura em um contrato. Acho que é uma
responsabilidade profissional gerenciar toda a interação entre a Elemenco e
o cliente. Só que não é assim que foi definida a política de gerenciamento ou
incentivos.
— Você gosta de vendas? perguntei-lhe.
— Basicamente, gosto, retornou ela, embora, algum dia, queira

passar para uma função administrativa.
— É? Não deixa de ser um bom plano de carreira. Mais de um
diretor-executivo já seguiu o mesmo caminho.
— Vou ficar satisfeita com isso por mais alguns anos, mas depois
gostaria de passar para gerência de vendas, de engenharia ou talvez um cargo
de diretoria.
— Certo, você sabe que a gente está com um problema de cresci-
mento de vendas. Fora o que você acaba de dizer, o que acha que deveríamos
fazer?
— Equipes, disse ela sem hesitar. Eu criaria equipes para cuidar das
contas maiores. Daria ao pessoal de vendas mais acesso a parte técnica.
Começaria a enfatizar a superioridade da nossa tecnologia. Na verdade, é
isso que eu tento fazer na maioria das minhas visitas de vendas.
— O que você acha do prefixo 800? perguntei-lhe enquanto
seguíamos.
— Deixe-me colocar as coisas da seguinte forma: dá para imaginar
Fred ou Richard ligando para o prefixo 800 para comprar um sistema
melhor? Ganho comissão com o prefixo 800. Mas, geralmente, é perda de
tempo. Acho perda de tempo, de qualquer forma.
— Como são suas vendas de alguns outros produtos? indaguei-lhe.
— Como o quê, por exemplo?
— Bem, digamos, cabo para computador.
— Para falar a verdade, disse ela, não recebo muitos pedidos. Sei
que é dinheiro que entra e que de grão em grão a galinha enche o papo, mas,
na minha opinião, há outros produtos que deveríamos tentar vender. Vendo
se alguém pedir para eu vender, mas eu realmente não sei porquê a gente se
prende a esse tipo de negócio. Você precisa vender muito cabo para ganhar
dinheiro mesmo.
— É verdade, concordei.
Ela saiu da estrada, passamos por uma rua de mão dupla e ela entrou
num estacionamento de terra e cascalho. A nossa frente, havia um grande
prédio de concreto com lugar para carga e descarga e uma placa onde estava
escrito Midcontinent Warehouse Electronics.
— Bem, chegamos, disse ela. Se você quer ver uma visita de vendas
rotineira, ei-la.
— Uma das suas melhores contas?
Ela deu um suspiro e sacudiu a cabeça:
— Estão iiaminha região; portanto, tenho de visitá-los. Além disso,
já compraram da gente.
— O que você vai vender-lhes hoje? Outra Rede 720?
— Não, elesvendem por mala direta. Vendem nossos 3 86, modems,
estocam alguns tipos de cabo. E telefones celulares, relatou. Estão sempre
pechinchando.
Embaixo da placa, havia uma porta de aço sem janela. Quando ela
entrou, observei seus sapatos caros pisando o sujo chão de linóleo. A mesma
mulher que fechou um negócio multimilionário na véspera estava agora
entrando num depósito. Acho que era isso que eles queriam dizer com "vem
junto com o território".
Jennifer disse à recepcionista que queria falar com o Sr. Antonelli
e a moça o chamou pelo alto-falante. Por uma janela, pudemos ver o
depósito, com suas prateleiras e caixas de papelão cheias de mercadoria
eletrônica empilhada até o teto. Lá no final da ala, um homem de camisa
branca, sem gravata e calça sem cinto começou a caminhar na nossa direção.
Antonelli levou-nos até sua sala, forrada com um painel de madeira
marrom e com um carpete sujo de parede a parede. Jennifer me apresentou.
— Eles acham que quanto mais, melhor e por isso estão me
inandando dois de vocês? disse Antonelli. Bem, não faz a mínima diferença.
— Como assim? inquiriu Jennifer.
— Não vamos mais trabalhar com a Elemenco, esclareceu ele.
— Quando decidiu isso? perguntou-lhe.
— Ontem de manhã, quando assinei um contrato como distribuidor
da Mitsugami. Tentei falar com você pelo telefone, economizar-lhe a
viagem, mas você estava numa reunião ou coisa parecida, disse Antonelli.
Olha, seus produtos são de qualidade, sem sombra de dúvida, mas os preços
da Elemenco... A Mitsugami oferece os mesmos produtos, com desempenho
idêntico ou melhor que os de vocês e custam menos. Tenho uma margem de
lucro maior. O que queriam que eu fizesse?
— Escute, Sr. Antonelli, o senhor tem de se lembrar que junto com
os preços da Elemenco está tendo a vantagem da nossa pesquisa e desenvol-
vimento, mais nosso suporte técnico ...
Nada disso o convencia.
— Olha, Jennifer, você é uma moça simpática e eu gosto de você,
e foi muito gentil seu chefe vir visitar a gente. Mas meus clientes compram
com base no menor preço, entrega rápida, nenhum problema. Temos nossa
própria linha de assistência técnica. Se você conseguisse tirar 30% dos seus
preços, talvez pudéssemos conversar. Mas vou lhe dizer uma outra coisa, a
mesma coisa que lhe falei da última vez em que conversamos.
Ele apontou o dedo na nossa direção.
— A Elemenco realmente me tirou do sério, quando comprou
aquela cadeia de lojas de eletrônica. Isso mais as vendas por telefone que
vocês têm feito — vocês estão roubando clientes de mim e dos outros
distribuidores também.
Jennifer tentou argumentar que estávamos visando um mercado
totalmente diferente, mas Antonelli ainda não estava convencido. Por
último, ela olhou para mim.
Eu disse:
— Tenho certeza de que Jennifer já lhe fez a melhor oferta possível.
Quanto ao resto, sinto muito, mas são decisões da empresa que não podemos
mudar apenas em seu benefício.
Antonelli jogou as mãos para o alto:
— É isso aí, finalizou ele.
E fomos embora.
Ela ainda tinha outra visita a fazer, numa empresa a uns dezesseis
quilômetros dali, chamada Bennet Insurance. O contato era o gerente de
serviços de computação, um cara chamado Gary Bopoth. Enquanto esperá-
vamos por ele, ela me disse que, há duas semanas, havia entregue uma
proposta de uma nova rede de computadores interdepartamental, para
substituir e expandir enormemente a rede que eles já tinham. O velho Gary,
aparentemente, passara a maior parte da reunião tentando provar que sabia
mais sobre redes de computadores do que ela. Quando ela achava já ter
massageado bem o seu ego, por mais chato que isso pudera lhe parecer,
superado suas objeções técnicas e estivera tentando fechar o negócio, Gary
insistira em refletir sobre a questão e falar com alguns outros fornecedores.
— Mas espero poder, fechar o negócio hoje, disse ela,
Vi sinais de dificuldades assim que entramos em seu escritório. Ele
não estava sorrindo. Seu rosto era comprido e ele parecia aborrecido e um
pouco irritado. Também parecia confuso e não ficou nem um pouco

impressionado com a minha presença. Jennifer começou a conversar casu-
almente, tentando deixá-lo mais a vontade, mas assim que nos sentamos, ele
interrompeu-lhe.
— Vocês vão ter de me desculpar, mas tenho uma reunião daqui a
vinte minutos. Temos de encurtar nossa conversa e ir direto ao que interessa.
— Tudo bem, respondeu Jennifer. Qual é sua resposta a nossa
proposta?
— Não quero ser grosseiro nem nada, mas não vamos fechar com
a sua proposta. Conversei com meu pessoal e achamos que poderemos tratar
desse assunto com recursos próprios. Portanto, o que faremos, em vez de
comprar tudo de um único fornecedor, é separar as coisas e comprar cada
componente do novo sistema dos melhores fornecedores, disse Gary.
Jennifer pareceu surpresa.
— Gostamos dos seus 386, pois têm muitos recursos internos,
continuou Gary. Até mesmo a Bridely admite que são boas máquinas.
Portanto, gostaríamos de encomendar dezoito computadores 386. Veja,
escrevi as especificações para você.
Ele entregou-lhe uma folha de papel. Jennifer continuava aparen-
temente calma mas, no fundo, estava furiosa.
— Você vai comprar da Bridely? perguntou ela.
— Só o sistema principal que vamos usar, revelou Gary.
— Posso saber qual?
— Escolhemos a rede SuperStar, da Bridely.
Jennifer começou a balançar a cabeça:
— Gary, o sistema que eu especifiquei para você superaa SuperStar
em todos os quesitos.
— Bem, sim e não. A Bridely suporta todos os padrões do setor.
Vocês têm muitos recursos avançados, mas eu sei que isso pode significar
meses de ajustes, até que tudo rode direito. Além de uma curva de aprendi-
zado totalmente nova para os usuários.
— O treinamento faz parte do pacote, insistiu ela.
— Mesmo assim, é tempo de produção que se perde. Além disso,
não preciso desse agravante, disse Gary. E, pelo que ouvi, seu software de
rede tem alguns bugs sérios.
— Vai sair uma versão nova do software muito em breve, certamen-
te até a época da entrega do seu hardware, defendeu-se.
— Jennifer, sei que você dedicou tempo e esforço a sua proposta e
agradeço. Mas tenho de ver o que é melhor para a empresa. A conclusão é
que acho que vamos conseguir um negócio melhor montando a maioria do
sistema internamente e usando a Bridely como nosso principal fornecedor.
— Mas como você chegou a conclusão de que o sistema deles é
superior? perguntou ela.
— Olha, eu conheço essa empresa e as suas necessidades na área de
informática. Para lhe falar a verdade, sua proposta definiu um sistema que,
na minha opinião, é demais para nós. Tem recursos que não vamos usar...
— Achei que tínhamos concordado desde o princípio que você
precisaria desses recursos.
— Depois de refletir, ficou parecendo que a sua proposta era como
reinventar a roda.
— Gary, não vi outra alternativa, ela ainda tentou salvar. O que
vocês têm é desatualizado até mesmo segundo os padrões atuais.
— Jennifer, eu especifiquei os sistemas que temos nessa empresa,
disse ele. São bons sistemas.
Achei que a batalha de egos profissionais estava prestes a eclodir
novamente, mas Jennifer foi inteligente a ponto de retroceder.
— É claro que são sistemas bons e funcionais para os padrões atuais.
Mas eu estava pensando nas suas necessidades futuras, desviou ela. Estava
pensando no que vocês precisam para crescer.
Gary recostou-se e cruzou os braços.
— Eu acho que sei do que precisamos. E o que preciso ou quero de
vocês são dezoito 386s, que nós configuraremos aqui mesmo, neste depar-
tamento. Vai aceitar o pedido ou não?
— Muito bem ...
— Você vai ter de me dar o preço unitário ...
— O que eu lhe dei foi o preço do sistema, disse ela.
— Você terá de separar tudo e depois me dizer, falou ele, porque é
tudo o que eu realmente tenho interesse em comprar de vocês.
Estava claro que o cara já tinha tomado sua decisão.
— Tudo bem, aquiesceu Jennifer. Ligo para você amanhã com o
preço. Tudo bem se eu apenas telefonar?
— Prefiro assim. Por que não me manda um fax? Estamos muito

ocupados por aqui.
Ele se levantou e nós saímos. Sem apertos de mão ou sorrisos.
Quando chegamos ao carro, Jennifer fechou a porta com um pouco
mais de força do que o necessário. Estava zangada, mas depois de dar partida
no motor, respirou fundo, tentando se acalmar.
— Sinto muito você ter presenciado essa cena, ela desabafou.
— Acontece.
— Me dediquei tanto a essa proposta. Era uma boa proposta. E eu
sei muito bem o que ele fez. Ele pegou nosso projeto, foi até a Bridely e fez
com que lhe dessem um preço melhor. Devia ter-lhe dito que era tudo ou
nada.
Ela precisava desabafar; portanto, não emiti nenhum julgamento.
— A Bridely está cantando-os há muito tempo. De certa forma, não
me surpreendi, continuou ela. Eu sei como a Bridely é.
— Verdade?
— Eu comecei na Bridely, fui treinada lá. Provavelmente ainda
continuaria lá se achasse que teria as mesmas oportunidades que tenho na
Elemenco. De qualquer forma, sei como trabalham. Eles saem muito com os
clientes. Tomam vinho e jantam com os clientes, jogam golfe, os tratam
como se fossem um tesouro. E nunca fazem ameaças.
— Como assim?
— Todos agem como se fossem um bando de bons rapazes. Todos
coleguinhas. Disseram para eu não agir como uma especialista, apenas
aceitar o julgamento do cliente. Sabe, o cliente tem sempre razão, portanto,
não questione. Seja sempre cauteloso. Mas os sistemas deles são realmente
medíocres. Nosso produto é muito mais rápido do que o deles.
— Parece que o Gary não liga muito para isso, disse a ela.
Ela suspirou novamente.
— Talvez eu devesse ter acariciado mais o ego dele. Feito da forma
que a Bridely me ensinou. Não sei. Não sou assim. Quer dizer, eles estão
usando XTs de 4.77 megahertz, meu Deus, lentos demais ...
E continuou dizendo todas as coisas estúpidas que Gary e o seu
pessoal insistia em fazer. Coisas com que a Bridely, sem dúvida, concorda-
ria, desde que ele comprasse o equipamento deles. Deixei-a falar.
Por fim, quando o silêncio instalou-se entre nós, ela disse, quase que
para si mesma:
— Sabe, é engraçado, mas eu sempre me dou melhor com a alta
gerência do que com os caras de informática. Parece que os caras de
informática querem sempre mostrar que sabem mais do que eu.
— Parece que você foi bem de encontro com a síndrome do não-
inventado-aqui, disse eu.
— Exatamente, disse ela. É exatamente isso.
Mas isso não mudou o fato de que havíamos ganho um cliente e
perdido outros dois. Um passo para frente, dois para trás.
Não pense que tudo o que eu fazia o dia todo era andar por aí com o pessoal
de vendas. Durante esse período, meus dias eram longos e atarefados. Estava
as voltas com duas funções, a de Gene e a minha. (E a minha estava ficando
para trás.) Encontrei-me com a equipe responsável pela nossa conta na
agência de propaganda. Reuni-me com a firma que fazia a nossa pesquisa de
mercado. Recebi telefonemas de clientes que estavam zangados conosco por
qualquer ofensa, fútil ou séria. Cheguei até a receber um telefonema de
alguém que gostava de nós e teve o trabalho de nos dizer. Fiz todas as tarefas
normais, e conheci alguns vendedores.
Só trabalho e nada de diversão não é minha idéia de uma vida boa.
Minha meta pessoal geralmente tem sido fazer todo o meu serviço em cerca
de 50 ou 60 horas por semana. Muitas vezes não consigo, mas não fico até
mais tarde no escritório para receber louvores.
Naquela época, eu normalmente trabalhava de doze a quatorze
horas por dia. Não gostava nada disso, mas continuava achando que ver o
esforço de vendas ein primeira mão era importante. Portanto, na semana
seguinte, consegui mais um tempo e procurei Ann novamente.
— Sabe, uma das pessoas com quem acho que você deve trabalhar
é Charlie Summers, disse ela.
— É? Por quê?
— Bem, Charlie já trabalha na área há muito tempo. Ele é um
profissional quando se trata de manter contas. Pode demorar um pouco a
conseguir novos negócios, mas depois que fecha o contrato, ele realmente
cuida de seus clientes. Na verdade, as vezes eu gostaria até que ele não
cuidasse tão bem deles.
— Como assim?
— Ali, você sabe, se um dos clientes precisa de alguma coisa,
Charlie descobrirá uma forma de conseguí-la, mesmo que para isso tenha de
burlar algumas políticas. As vezes fico me perguntando se ele trabalha para
a Eleineiico ou para o cliente, disse Ann. É claro que, se eu fosse cliente,
gostaria que ele tratasse da minha conta.
Ela me dissera que, no final do ano anterior, logo após a reorgani-
zação da força de vendas, alguns dos clientes de Charlie descobriram que ele
não ficaria mais encarregado das suas contas. Bem, eles ligaram para a
empresa e ameaçaram parar de fazer negócio conosco.
— Tive de dar uni jeito na divisão dos territórios para deixar todo
mundo contente, explicou Ann. Mesmo alguns dos clientes que não se
encaixaram no território de Charlie, quando têm um problema, ainda ligam
para ele, não para o representante da conta deles. Não conseguem abandonar
o hábito. São muito fiéis. Alguns inudam de emprego e Charlie consegue
vender para eles na nova empresa, mesmo que com isso possamos deixar de
vender para a empresa antiga.
— Tudo bem, disse. Gostaria de conhecer o Charlie.
Ann levou-me pelo corredor até a sala de Charlie, mas ele não estava
lá.
— Sei que está na empresa hoje, afirmou Ann. Vamos dar uma
procurada.
Andamos pelo corredor até que Ann disse:
— Lá está ele.
Ela apontou para a cafeteira, onde quatro ou cinco caras estavam
conversando coni as xícaras na mão. Pelo que Ann havia dito, eu esperava
um super-herói dinâmico. Enquanto andávamos até o grupo, meus olhos se
dirigiram automaticamente para alguns caras altos, bonitões, de porte
atlético, que usavam ternos saídos da alfaiataria, achando que um deles seria
Charlie. Mas o grupo se desfez, esses caras se afastaram e lá estava o
verdadeiro Charlie Summers: um homem magro, indefinível, nos seus
cinqüenta e poucos anos, vestido com um terno comum e umagravata neutra,
um cara para lá de normal.
O grupo dispersou-se e eu e Charlie voltamos para a sua sala, onde
eu lhe dei minha explicação, agora familiar, sobre encontrar-me com clientes
e trabalhar com a força de vendas.
— Estou esperando um telefonema agora, comentou Charlie.

Depois, tenho de me encontrar com uma pessoa. Quer vir comigo?
— Claro.
Enquanto ele esperava o telefonema, conversamos. Foi unia con-
versa tranqüila. Não tive a impressão, como tive com Jennifer Hone, de que
havia algo programado. Com Charlie, era uma conversa de relaxamento.
Acho que o principal tópico foi a construção da estrada Dan Ryan. Faláva-
mos do tempo que gastávamos com locomoção quando o telefone tocou.
— Tem certeza de que isso serve para eles? perguntou Charlie ao
interlocutor. Tudo bem. Já desço.
Ele apanhou sua pasta e saímos, andando rapidamente até o
elevador.
— Temos que apanhar uma coisa no 9° andar, disse-me.
Paramos no 9° andar, onde fica nosso departamento de serviços de
software. Ao lado do elevador, havia uma recepcionista, que está lá por
razões de segurança, já que temos vários códigos patenteados lá dentro. Mas
Charlie apenas sorriu e passou por ela, dizendo:
— Como vão as coisas, Linda?
— Tudo bem, Charlie. Posso ajudá-lo?
— Só vim pegar uma coisa. Só vai demorar um minuto, respondeu
Charlie.
Em seguida, ela olhou para mim.
— Estou com ele, disse, sem querer explicar quem eu era.
Ela quase não acreditou em mim até que Charlie disse por cima do
ombro:
— Tudo bem.
E lá fomos nós, através de um espaço aberto cheio de cubículos
revestidos de tecido. Nos cubículos, encontravam-se os programadores e
seus computadores. No fim do corredor, Charlie dobrou a esquerda e entrou
num deles. Um jovem de suéter levantou-se e entregou a Charlie alguns
disquetes e cópias xerox de uma documentação.
— Não digaaninguém onde você conseguiu isso, porque o Rick vai
ter um troço se descobrir que eu lhe dei isso, pediu ele.
— Não vou dizer nem ao cliente onde foi que consegui, tranqüili-
zou-o. E obrigado, amigo. Fico lhe devendo essa.
— Bem, espero que isso resolva o problema deles, disse o jovem.
Devíamos ter lançado uma atualização há meses.
Estávamos quase na porta quando um outro cara, mais velho, maior
e de terno surgiu a nossa frente, à direita. Ele quase passou por nós. Quando
viu o que Charlie estava levando, seus olhos se arregalaram.
— Um minuto, Charlie. É a nova atualização que eu disse a você,
hoje de manhã, que não poderia fornecer-lhe?
— Com licença, Rick. Eu preciso entregar isso a um cliente,
respondeu Charlie.
— Negativo, disse Rick e tirou os disquetes de Charlie.
— Rick, eu tenho um cliente que está com um problema e isso vai
resolvê-lo. Tem alguma coisa errada com isso?
Rick não estava nem escutando, só balançava a cabeça em negativa.
— Já disse a você hoje de manhã. John ainda não assinou isso e ele
só volta no final da semana que vem. Além disso, a documentação ainda não
chegou da gráfica.
— Meu cliente está com um problema agora. Quero que o problema
dele seja coisa do passado na semana que vem, esbravejou Charlie.
— Isso não pode sair da empresa até a data de liberação oficial,
tornou Rick. Se eu abrir uma exceção para você, terei de abrir para todo
mundo.
— Bem, Rick, você deveria fazer isso para todo mundo, argumen-
tou Charlie.
Rick apenas riu:
— Não, Charlie, isso é contra a nossa política. Se você quiser
conversar com o John quando ele voltar da conferência na semana que vem,
tudo bem. Mas tenho certeza de que ele vai me apoiar.
Em seguida, Charlie voltou-se lentamente para mim.
— Rick, já conhece o Sr. Kepler? perguntou Charlie. Reed Morri-
son acabou de nomear o Sr. Kepler como chefe do departamento de
marketing.
Bem, isso fez com que Rick desse uma parada.
Fiz a minha melhor voz de gerente que não quer ser questionado e
disse:
— Acho que o cliente não está interessado nas nossas políticas
internas. Dê o software ao Sr. Summers.
Os disquetes voltaram às mãos de Charlie, Estávamos chegando à
porta quando Rick, pensando rapidamente, surgiu com outro obstáculo.

— Mas alguém tem de assinar a liberação desse material.
— Mande para a sala de Reed Morrison, disse-lhe. Tenho certeza
de que ele vai assinar.
Chegamos ao elevador novamente, para descer até a garagem.
— Obrigado pela ajuda, disse Charlie.
— Não há de que, respondi. Gosto do seu jeito.
Entramos no carro de Charlie, outro da frota da empresa, e saímos
da garagem.
— O que está realmente acontecendo? perguntei-lhe.
— Não quis dizer em alto e bom tom lá no escritório, começou
Charlie, porque, para falar com franqueza, esse cara que vamos ver não é nem
meu cliente.
— É mesmo? Bem, por que está fazendo isso então?
— Ele é um cliente antigo. Essa conta foi dada a Kevin Duttz. Não
tenho nada contra o Kevin, mas esse cara está com um problema e, bem, ele
ligou para a minha casa ontem a noite.
— Por que ele ligou para você?
— Ele está frustradíssimo, porque há seis meses está com esse
problema intermitente. Ele tem uma das nossas redes e, de tempos em
tempos, quando mais uma pessoa com um determinado tipo de terminal entra
no sistema, a rede inteira cai. Ele entrou em contato com o Kevin ontem. E
Kevin segue os procedimentos que deve seguir, ou seja, fazer com que o
cliente telefone para os serviços de software. Isso faz com que o Kevin tenha
mais tempo para vender embora, na prática, talvez nos faça perder um amigo
antigo e de confiança. Mas, de qualquer maneira, é isso que o Kevin faz. Ou
tenta fazer, porque o cara não está conseguindo nada. Já tentou e ficaram
cozinhando-o; não consegue chegar a lugar nenhum com o Kevin. Por fim,
ele me ligou. Eu o acalmei, descobrimos qual era o problema. Hoje de manhã,
a primeira coisa que fiz foi ligar para o serviço de software e falar com o Rick.
Sem o conhecimento da maioria das pessoas, eles fizeram um "bacalhau" no
novo software que conserta o problema, mas o Rick não o libera, porque ...
bem, você sabe, você ouviu as razões. Então, felizmente, eu conheço o Bill,
o cara de suéter, pois ele foi trainee em vendas. E o resto você já sabe.
— Quem é esse cliente? perguntei-lhe.
— É uma ferrovia, respondeu-me. A Chicago and Midwest. Não é
um grande cliente, mas também não é pequeno.
Alguns minutos depois, estávamos passando por um enorme terre-
no da ferrovia. Paramos em frente de um prédio de três andares, da década
de 1930 e entramos.
O gerente de sistemas de informações, um cara chamado Bob Lilly,
saiu e veio nos receber.
— É melhor não ser uma visita social para tentar fazer-me sentir
melhor, Charlie, disparou ele. Porque eu quero respostas.
Charlie não disse nada, apenas mostrou-lhes os disquetes.
— O que é isso?
— Suas respostas, espero.
— E quem é esse? perguntou ele, olhando para mim. Se for o cara
que fez esse software, vou matá-lo.
— Não, esse é o Sr. Kepler, disse Charlie. Ele explicou quem eu era
e acrescentou:
— O Sr. Kepler estava na minha sala hoje de manhã e resolveu vir
junto.
Enquanto Charlie sentou-se ao computador e começou a instalar o
novo software, o Sr. Lilly começou a descarregar em mim todas as suas
frustrações. Recebi a carga toda. Mas, enquanto ouvia o que ele dizia e o que
não dizia, tive a impressão de que ele gostava da nossa rede; apenas não
conseguiu que solucionássemos seus problemas até ter falado com Charlie.
Depois de um tempo, Charlie veio socorrer-me. Para tirar a cabeça
de Bob de suas provocações, Charlie deslanchouuma ladainha de piadas, das
quais a maioria era tão engraçada quanto ofensiva. Por fim, Charlie levantou-
se do computador e Bob passou os próximos vinte minutos fazendo tudo que
podia para que o sistema desse problema.
Com o passar do tempo, foi possível ver sua atitude com relação
Elemenco mudar, por meio dos comentários que ele fazia.
Ele começou dizendo coisas como: "Olha só, Charlie, isso sempre
acontece quando ... Não, não está acontecendo mais".
E: "Na semana passada, estávamos tentando enviar um arquivo
grande e recebemos essa mensagem de erro e... poxa, o que me dizem disso?
Está funcionando agora".
Em seguida, ele começou a dizer coisas como: "Poxa, vocês
também consertaram isso? Fantástico!"
E, finalmente: "Tenho de admitir, Charlie, acho que é à prova de

bala".
Charlie levou mais alguns minutos explicando alguns dos novos
recursos, mas não ficamos lá mais de uma hora. Não estou de brincadeira, a
atitude de Bob com relação a nós mudou praticamente 180 graus. Ele nos
acompanhou até a porta.
— Não vou me esquecer disso, disse ele, apertando a mão de Charlie
com as duas mãos e depois, a minha. Vocês são gente boa.
Foi um momento emocionante. Uni elo de confiança entre a sua
empresa e a nossa tinha sido restabelecido. Havia até sinal de lágrimas nos
cantos dos olhos de Bob Lilly. Lá fora, no carro, tomei consciência do
verdadeiro impacto do que Charlie tinha feito.
— Foi surpreendente, comentei. Você transformou aquele cara de
inimigo em aliado.
— Não é sempre que se tem oportunidades como essa, avaliou
Charlie.
Oportunidades. Tive de sorrir, mas ele falava sério.
— É verdade, disse Charlie. Muitos clientes, quando ficam aborre-
cidos com você, riscam-lhe do caderninho, mesmo antes de você saber o que
está acontecendo. É unia oportunidade saber que o cliente tem uni problema
e que você pode fazer algo para ajudá-lo. Não acontece com muita freqüên-
cia. As vezes, apenas unia ou duas vezes por ano. Você tem de ficar de olho
aberto e agir rápido quando aparece unia chance.
Entramos na estrada, de volta para o centro da cidade. Charlie
continuou falando:
— Sabe, eu poderia tê-lo mandado falar de novo com Kevin ou
podia ter conversado com Ann Lansky. Ou poderia apenas ter feito coni que
um dos nossos técnicos fizesse-lhe uma visita, quando o novo software fosse
liberado. Mas não era disso que Bob precisava. Bob precisava que alguém
conhecido e de confiança fosse vê-lo hoje e lhe desse atenção.
— É, mas você disse que Bob não era cliente seu.
— Detalhes, detalhes, argumentou Charlie. Conheço Bob há anos.
Provavelmente é por minha causa que ele continua conosco esse tempo todo.
Pode parecer que estou me gabando, mas é verdade. De qualquer forma, pode
estar certo de que vou contar a Ann Lansky o que aconteceu. E vou pedir
ela que me restitua aconta. E algumas palavras positivas da sua parte também
seriam bem-vindas.
— Vou dizer a Ann o que realmente penso.
Charlie disse:
— Se Kevin continuar com a conta, essas coisas vão acontecer de
novo. Se Bob continuar me telefonando, não vou ignorá-lo. De uma forma
ou de outra.. .
Fizemos mais uma visita naquela manhã. Seu nome era Paul Ozlo,
gerente de unia pequena empresa chamada Uniritz Mobile Telephone. Eles
vendiam os telefones celulares fabricados por nós. Paul e Charlie faziam
negócios há três ou quatro anos, uni tempo razoavelmente longo, devido à
natureza do nosso negócio. Cliarlie encontrava-se coni ele unia vez por mês
na mesma época, toda terceira quarta-feira.
Ozlo fez-nos o pedido regular e tudo o que Cliarlie fez foi tomar
nota. Nenhuma ordem de compra, nenhum acordo contratual (talvez tivesse
algum no arquivo, mas não se assinou nada naquela ocasião), só a palavra do
cara, que bastava para Cliarlie. Ao sair, Charlie convidou-o para almoçar, um
convite costumeiro entre os dois que, talvez por eu estar junto, um estranho
que não fazia parte do ritual, Ozlo recusou. Portanto, Charlie contou várias
das suas piadas mais recentes, deixou o cliente as gargalhadas e nós dois
fomos almoçar.
Era um lugar onde quase todo mundo conhecia quase todo mundo.
Charlie almoçava ali duas ou três vezes por semana. Naquele dia, nós dois
bebemos um drinque antes do almoço. Nós dois relaxamos. Fiz-lhe algumas
perguntas pessoais. Tinha família? Ali, sim, tinha um casamento sólido,
estava casado há trinta anos com Doris. Tinham dois filhos, uni rapaz e uma
moça. Ele participava de atividades comunitárias, pertencia a essa e àquela
organização. Era diácoiio da sua igreja. Não sabia muito bem o que uni
diácono fazia, mas me pareceu importante e respeitável.
— O que você acha que devemos fazer para gerar mais negócios?
perguntei-lhe.
Charlie sorriu, bebericou seu drinque, recostou-se.
— Se você nie permite, posso lhe fazer minha palestra de um dólar
e setenta e cinco centavos sobre marketing e vendas. É breve. Por isso custa
só um dólar e setenta e cinco centavos. Pelo que eu saiba, há apenas duas
perguntas a serem respondidas.
— Quais são?
— Número um: quem é o cliente? E, número dois: o que o cliente
quer? Agora, às vezes, é fácil responder essas perguntas e, outras vezes, não.
Mas se conseguir responder, é tudo o que precisa saber. O resto vem depois.
Você sabe o que fazer e o resto é questão de execução.
— Tudo bem, mas o que você acha que devemos fazer mais
especificamente?
— Acho que devemos fazer coisas para conhecer melhor o cliente.
Se você quer a minha opinião, devemos gastar mais com feiras. Devemos
investir mais, para agradar os clientes, de forma que possamos cultivar
relacionamentos com essas pessoas. Devemos fazer tudo que nos aproxime
mais do cliente, Isso porque, convenhamos, temos bons produtos e serviços,
mas a concorrência também. Conhecer os clientes e cuidar deles — oferecer-
lhes aquele algo mais que é o contato pessoal — é isso o que nos diferencia
do resto.
Disse a ele que fiz a mesma pergunta à Jennifer Hone e que ela
pensava diferente.
— Bem, Jennifer é boa, disse Charlie. Não quero menosprezá-la.
De jeito nenhum. Pelo que sei, ela fez um trabalho e tanto para conseguir a
conta da MorrMart. Mas me parece que ela está sempre querendo reinveiitar
a roda, criando a solução mais elegante. Ela está sempre falando sobre o
projeto. A maioria dos produtos que vendemos não precisam ser reinventa-
dos. Temos apenas que sair a rua e vendê-los.
— Tirando fora o que aconteceu hoje de manhã coni Bob Lilly, o
que você acha de Kevin Duttz? perguntei-lhe.
— Eu gosto do Kevin, mas ele não se envolve pessoalmente com
o cliente. Diria que o problema do Kevin é que ele passa tempo demais no
telefone. Não dá para conhecer as pessoas pelo telefone. Conhecer mesmo,
não. E não se pode vender a maioria dos nossos produtos pelo telefone. Ele
está sempre falando que nós devemos ter iiielhores sistemas para receber
pedidos e reclamações e tal. Bem, os sistemas são ótimos, mas eles não
resolvem todos os nossos problemas. Quero dizer, vendemos equipamento
de informática. Os computadores são máquinas interessantes. Mas quando
é que um computador vai apertar a mão do cliente? questionou Charlie.
— Acho que sei o que quer dizer, disse eu. Por outro lado, ele vende
bastante.
— É, mas veja de onde vem o volume, alertou. Cabos, conectores,
modems, placas, PCs. São produtos que estão prontos na prateleira. Acho
que ele não vendeu nenhuma rede, desde que está conosco. Os produtos que
Kevin gosta de vender são muito sensíveis ao preço. Assim que alguém dá
um preço melhor para os clientes, adeus.
Inclinou-se para frente e falou mais baixo:
— Quando as pessoas fazem negócio comigo, acredite se quiser,
elas pagam mais. Pagam mais do que pagariam a qualquer outro cara, porque
elas me conhecem e confiam em mim. É valor agregado para elas, disse e,
depois, recostou-se.
— Não, não vou dar a elas um preço lá embaixo, mas vou cuidar
delas. Elas sabem que eu vou supervisionar seus pedidos. Vou estar lá
quando elas tiverem um problema. E, poxa, eu também conto piadas, levo
elas a jogos, torno divertido fazer negócio comigo. Mas tenho meus limites.
Não trapaceio nem burlo as leis para fechar unia venda, por exemplo. E
também não minto. Exagero um pouco de vez em quando, é óbvio, e as vezes
o melhor a se fazer é ficar de boca calada. Quer dizer, vou a igreja, mas não
faço parte do coro. Mas, em geral, tenho de ser sincero. Para ser duradouro,
qualquer relacionamento válido deve se basear na honestidade . É a minha
filosofia de vendas: cultivam-se relacionamentos e ganham-se contas. Não
se pode fazer isso só com projetos grandes, como Jennifer faz. E não se pode
ficar preso apenas a volume, como Kevin. Cultive relacionamentos e
conquiste sua fatia de mercado. É simples.
Era bom estar naquele mundo simples com Charlie, por algum
tempo, Era uni lugar onde as pessoas se conheciam, confiavam umas nas
outras, faziam negócios, geravam dinheiro, até se divertiam. Ame seus
clientes; eles o amarão também. Essa era a moral e o lema de Charlie.
— Mas o que você faz quando é preciso mais do que uni relaciona-
mento para obter ou manter um negócio? perguntei-lhe.
Ele não me entendeu.
— Quer dizer, por exemplo, o que você faz coni uni cliente
inexperiente? expliquei. O que você faz quando há uma nova tecnologia?
Como consegue fazer negócio coni alguém que não conhece tudo o que
precisa?
— Bem, vou lhe dizer uma coisa, David, a maioria dos clientes com
quem me dou melhor já entendem de computador. Antigamente, quando
comecei a trabalhar nessa área, tinha-se de educar o cliente. Não se faz mais
isso, meus melhores clientes conhecem bem a tecnologia. Nem todo fio ou
chip da máquina, assim como uma pessoa que dirige uni carro não sabe
porquê o carro foi projetado da forma que foi. Mas pelo menos sabem o que
a máquina faz. Conhecem os padrões. Meus clientes sabem o que é uma rede
local e para que serve. Conhecemos ojargão um do outro. Falamos a língua
um do outro. Não preciso treiná-los muito. Sinceramente, alguns sabem até
mais do que eu, admitiu ele.
— Verdade? Isso não lhe deixa envergonhado?
— Não, geralmente não. Na verdade, as vezes levo isso na brinca-
deira. Elogio seu conhecimento técnico. Na maior parte do tempo, não
importa se eles são mais técnicos do que eu. Porque minha tarefa é ajudá-los
afazer as coisas. E isso não exige, necessariamente, que eu seja um cientista
da NASA. Minha função é, acima de tudo, escutar, porque a maioria dos
meus clientes já sabem o que querem. Cabe a mim dar-lhes o que querem.
Ele tinha razão. Tudo que disse estava certo. Desde que estivesse
falando dos seus clientes.
Terminamos o almoço e voltamos ao carro. Perguntei-lhe qual era
o próximo compromisso da agenda.
— Tenho uma reunião as três horas com uni cliente em potencial,
em Rockford, disse ele quando entramos no carro. Mas, antes disso, temos
de pegar o intérprete.
— Jntérprete?
— A reunião é na Haikkyu Manufacturing, explicou-me.
— O fabricante japonês de automóveis?
— Exatamente. Contratei uni intérprete para que possamos conver-
sar com os gerentes japoneses na língua deles.
— Bem pensado, disse a ele.
— Olha, falou Charlie. Fiz isso aqui por conta própria.
Tirou um cartão do bolso da camisa e entregou-o a mim. De um
lado, era um cartão de visita típico da Elemenco mas, do outro, estava
impresso em japonês. Impressionante, considerando-se que estávamos no
meio de Illinois.
— O pessoal de marketing da empresa ajudou? perguntei-lhe.
— Não, a iniciativa foi toda minha. Percebi, depois de ler no jornal,
que havia uma série de empresas estrangeiras ingressando no mercado.
Algumas japonesas, outras alemãs e assim por diante. Fiz algumas pesqui-
sas, alvejei as que gostaria de ter como clientes, fiz levantamentos sobre
diferenças culturais e comecei a telefonar para elas. É claro que, quando
reorganizamos os territórios, fiquei um pouco restrito, mas agora as coisas
estão voltando ao normal.
— Já fez negócio com a Haikkyu antes?
— Não, ainda não, mas é apenas a minha quinta ou sexta reunião
com eles, e você provavelmente já ouviu falar em como os japoneses são
cuidadosos ao escolher fornecedores. Temos de ficar firmes. Nas primeiras
reuniões, nem tentei vender-lhes nada. Só cheguei, disse-lhes quem eu era,
o que nós fazíamos, que coisas poderíamos fazer para eles, tentei conhecê-
los. Finalmente, na quarta reunião, descobri que eles gostavam dos nossos
telefones celulares, mas que queriam acrescentar alguns recursos. Falei coin
o pessoal de engenharia e produção, consegui que fizessem os acréscimos.
Vamos ver o que vai acontecer hoje, se é que vai acontecer alguma coisa.
Pegamos o intérprete numa esquina perto da zona norte da cidade
e nos dirigimos para o lado oeste, saindo de Chicago. O intérprete estudava
na Northwestern e fora criado em Tóquio. Charlie pagava-lhe por reunião.
A fábrica da Haikkyu era nova e sobressaía no meio dos trigais.
Encontramo-nos com cerca de umas doze pessoas, gerentes, engenheiros e
outros funcionários, numa sala de reuniões perto da linha de montagem. Por
uma janela, víamos os automóveis Haikkyu. Eles fabricavam um sedã de
luxo. Os telefones celulares que Charlie estava oferecendo seriam instalados
como uni opcional.
Só umas três pessoas na reunião eram japoneses e todos falavam
inglês. Mesmo assim, parece que gostaram de Charlie ter-se preocupado em
trazer um intérprete. O gerente mais antigo, Sr. Toshimine Sliusliita, parecia
especialmente encantado por Charlie ter-me levado.
No início dareunião, o Sr. Sliushita fez um anúncio bastante formal:
— Temos o prazer de anunciar que a Haikkyu concederá nosso
contrato de telefones celulares a Elemenco. A razão de termos escolhido a
Eleineiico como nosso fornecedor é que vocês são a única empresa america-
na nesse mercado que demonstrou atenção aos valores que nós da Haikkyu
mais apreciamos, como qualidade e disposição em modificar seu projeto
para se adequar aos nossos padrões. Esperamos que esse seja o começo de
um relacionamento duradouro e produtivo entre as duas empresas.
Depois disso, quem não acharia Charlie Summers uni herói? Contei
a história a Reed Morrison na próxima vez que ligou.
— Poxa, esse cara é arespostaaos nossos problemas! exultou Reed.
Por que não fala coni P&D e veja se não podemos fazer uni clone dele? Sério,
se pudéssemos treinar toda anossa força de vendas para que trabalhasse com
os clientes como ele trabalha, eles iam nos adorar!
— Ele é muito bom, concordei. Tenho certeza de que Charlie e
pessoas como ele são parte da solução. Mas não estou certo de que ele seja
a resposta.
— Por que está dizendo isso?
— Conversaremos quando você chegar.
Trabalhei com Charlie, de quando ein quando, durante alguns dias
e conheci-o uni pouco melhor. Charlie adorava as pessoas. Gostava de levar
os clientes para almoçar, para assistirjogos, de pagar uma rodada de driiiques
no final do dia. Certa manhã, entrei na sua sala e vi Charlie lendo o jornal.
Ele viu que unidos assistentes do gerente de processamento de dados, de unia
empresa que ele havia visitado, tinha acabado de ser promovido. Naquela
tarde, havia uma cesta de frutas na mesa do cara. Ele tratava os clientes, pelo
menos os bons clientes, os que eram fiéis a ele, quase como um membro da
família. Compre de Charlie e você fará parte da família. Na sua agenda,
Charlie escrevia até os aniversários e aniversários de casamento de alguns
dos seus melhores clientes, junto com os aniversários da sua esposa e filhos.
Se acontecesse qualquer coisa boa com você no trabalho, Charlie bateria à
porta de sua sala, apertaria sua mão, daria um tapinha nas suas costas, talvez
uma garrafa de champanha ou uísque ou flores ou algo que soubesse ser do
seu agrado. Assim era Charlie.
Saí coin ele para fazer outra visita matutina. O cliente era uma
empresa de restaurantes chamada Santlinni e o principal contato era unia
mulher de nome Martha Beckley. Ela fazia parte da família de Charlie. Em
meados da década de 1970, quando a Elemenco fabricava processadores de
texto dedicados, Charlie tinha vendido a Martha uni sistema completo e
desde então a visitava periodicamente, as vezes vendendo-lhe suprimentos,
atualizações e substituições, às vezes apenas para manter contato. Enviava-
llie cartões de Natal, sabia-se que já lhe dera uma rosa no seu aniversário,
levava-a para almoçar unia ou duas vezes por ano, já llie dera agendas e
brindes. Ele manteve contato todo esse tempo e ela permaneceu fiel, pagando
um preço mais alto por fitas de impressora, disquetes e placas de memória
da Elemenco. Agora, finalmente, eles estavam prontos para sucatear todo
aquele equipamento dedicado e comprar um sistema integrado de estações
de trabalho.
— Ela me pediu um orçamento há algumas semanas, contou-me
Charlie. Estou quase 100% certo de que vai fechar com a gente. Você vai ver.
Quando chegamos à sala de Martha, havia duas mulheres nos
esperando. Martha era uma mulher gorducha e sorridente, mais ou menos da
idade de Charlie. A outra nos foi apresentada como Petrina Yarkovic, uma
mulher muito mais jovem, de mais ou menos um metro e meio de altura e que
usava inaquiagem demais.
Após a troca de gentilezas, Martha disse:
— Petrina é minha nova assistente administrativa.
— Parabéns, disse Charlie, voltando-se para Petrina.
— Já que as minhas responsabilidades aumentaram consideravel-
mente, de agora em diante, Petrina ficará encarregada de todas as compras
de equipamento de escritório, disse Martha. Queria apresentar vocês um ao
outro e disse a ela que você tem cuidado da gente esses anos todos.
Alguns minutos depois, Petrina Yarkovic nos levou pelo corredor,
passando pelas datilógrafas e secretárias, até o seu cubículo de 3 por 3 e
sentou-se atrás da sua mesa. Meus Deus, que olhar frio e cheio de poder
administrativo veio daquela mesinha!
— Estudei seus preços, disse Petrina. E acho que estão altos demais.
Charlie, tenho de admitir, foi magnífico. Será que não via o valor
agregado contido naqueles preços? Não estava ciente dos anos de confiabi-
lidade e serviço seguro, da história que a Elemenco tinha junto a Santlinni?
— Pode ser, disse Petrina, mas vocês certamente souberam nos
cobrar por isso. De acordo com meus cálculos, poderíamos ter economizado
quase 18 mil dólares nos últimos cinco anos se tivéssemos comprado nossos
equipamentos e suprimentos de outros.
Charlie prendeu-se ao número, um erro tático, a meu ver, quando
poderia ter insistido no serviço de primeira classe. Mas, tudo bem, já estava
claro que ela estava contra nós. Fiquei pensando se tinha sido um plano de
Martha ou se Petrina estava apenas querendo mostrar sua nova autoridade e
independência.
— Além do mais, acho que podemos trabalhar com clones de PC e

algumas impressoras novas, tomou ela. Já liguei para a Midcontinent
Warehouse Electronics, que não fica muito longe daqui, e eles me deram o
preço de um equipamento Mitsugami que faz tudo o que o seu faz, por cerca
de 25% menos.
— Mas quem vai dar suporte ao equipamento? perguntou Charlie.
Quem vai consertá-lo para você?
— Bem, olhe, eles tambémestão oferecendo um ano de manutenção
in loco grátis, devolveu Petrina, jogando o orçamento na cara dele.
— Tudo bem, disse Charlie, vocês têm sido um boin cliente há
muitos anos. Por isso, para manter sua conta, vamos equiparar nosso preço
ao da Mitsugami.
Aquela altura, coloquei a mão no ombro de Charlie e disse à Petrina:
— Você podia nos dar licença, só um minuto?
Saímos para o corredor.
— Charlie, disse eu, não adianta fechar o negócio se não vamos
ganhar nada.
— David, faço negócio com essa gente há quase quinze anos. Acho
que devo pelo menos fazer uma oferta que equipare os preços ou vamos
perder o cliente.
Tinha a impressão de que já era uma causa perdida, de qualquer
jeito; portanto, contra um julgamento melhor, disse-lhe que fizesse o que
quisesse. Achava que não ia mudar nada.
Petrina era pequena, mas durona. Conseguiu que Charlie equiparas-
se o preço ao da Mitsugami e depois ainda desse mais um desconto, além de
instalação e manutenção grátis por um ano. Eles apertaram as mãos. Charlie
foi procurar Martha, mas ela não estava. Por que será?
Quando chegamos ao escritório, sentei no computador e examinei
alguns números. Se tivéssemos sorte e se não acontecesse nada sério com o
serviço do equipamento, teríamos um lucro líquido de 2% na venda para a
Santlinni. Imprimi o relatório e fui mostrá-lo a Charlie.
Dois passos antes de chegar a sua sala, ouvi Charlie explodir,
desfiando um rosário de palavrões. Recobrou o controle logo que entrei, mas
não olhava para mim.
— Sabe o que ela fez? retomou. Logo que saímos, ligou para a
Midcontinent e conseguiu um desconto no software! Mesmo depois de
termos concordado que o acordo era definitivo! Agora ela vai comprar o
equipamento da Mitsugami!
Era como se ele tivesse sido traído. Ele pegou o telefone novamente,
mas coloquei minha mão no disco para que ele não continuasse.
— Espera um minuto, Charlie. O que vai fazer?
— Vou ligar para Martha e ter uma longa conversa coin ela.
Balancei a cabeça.
— Deixa para lá, Charlie, desista. É melhor não fecharmos o
pedido. Olha isso aqui.
Mostrei-lhe os números e expliquei-os para garantir que ele tinha
entendido. Ele afundou na cadeira e suspirou.
— Quinze anos, desabafou. Será que isso não vale nada?
— Você não vai conseguir mantê-los, disse. É unia pena, de certa
forma, mas é a verdade.
— Mesmo assim, vou ligar para Martha, insistiu Charlie. Não só
para ralhar com ela ou coisa parecida. Vou agir com diplomacia. Só quero
manter o contato. Sabe por quê?
— Por quê?
— Espere só. Aposto que o equipamento que estão comprando não
vai dar conta do recado por muito tempo. Mais cedo ou mais tarde, eles vão
ter problemas. E se ela não tiver ninguém do lado do fornecedor para cuidar
dela, vai estar por aqui de problemas. E vai me telefonar.
Era improvável, mas deixei-o sonhar. Antes de sair, Charlie rece-
beu uma ligação da Haikkyu. Eles queriam marcar uma reunião para falar de
uma alteração nos fios de alimentação dos telefones celulares. Charlie abriu
sua agenda.
Na sexta-feira antes de Reed Morrison voltar da Europa, uma tempestade de
neve, quase uma nevasca, estava se dirigindo pelas planícies do norte, rumo
a Chicago. Liberamos o pessoal administrativo um pouco mais cedo,
prevendo grandes engarrafamentos.
No final da tarde, estava em minha sala conversando com Ann
Lansky, que tinha trazido uma lista de todos os vendedores do escritório de
Chicago, dos clientes com quem estavam trabalhando e dos tipos de produtos
que esses clientes tinham comprado nos últimos seis meses. Estávamos
analisando a lista quando fomos interrompidos por uma batida à porta.
Jim Woller estava a porta e com ele, na verdade, a sua frente, estava
outro homem que eu não conhecia.
— David, disse Woller, achei que você gostaria de conhecer Aaron
Abbott.
Aaron caminhou até mim, com amão estendida. Tinha uns cinqüen-
ta e poucos anos, rosto comprido, cabelos num tom grisalho e distinto.
Mesmo naquela hora, vendo-o com os olhos do passado, era capaz de sentir
a energia que ele me passara no nosso primeiro encontro. Ele tinha uni jeito,
uma aura, que dizia que era um sucesso. O brilho sutil das abotoaduras de
ouro, a manicure, o terno inglês e a camisa sob medida (estivera supondo;
tudo parecia fino e caro, quaisquer que fossem os detalhes da sua confecção),
a gravata de seda iinaculada, o corte de cabelo perfeito, ele tinha todas as
nuanças que silenciosamente transformam os caros trajes de executivo
comuns, em algo exclusivo.
— Na verdade, nos encontramos há alguns anos, disse eu.
— É mesmo, agora estou lembrado, disse Aaron.
Para o meu espanto, ele disse o nome da conferência onde nos
encontramos, Aaron era o palestrante e eu fizera parte do público. Jim
Woller, nesse meio tempo, tinha entrado na sala e estava andando de lá para
cá, enquanto eu e Ann apertávamos a mão de Aaron.
Jim estava nitidamente animado:
— Aaron tem notícias maravilhosas para dar-lhe. Notícias fantás-
ticas para todos nós! Espere só até ouvir o que ele tem para contar!
Aaron sentou-se e inclinou-se na nossa direção. Ele também parecia
animado com o que estava prestes a nos revelar.
— Acabei de chegar, disse Aaron, e queria dar-lhe pessoalmente a
notícia de que fechei um contrato de venda do PowerSeat ontem a noite.
— Do PowerSeat?
— Exato. Conhece bem o PowerSeat? Sabe, é basicamente aniesma
teciiologia do PowerCase. Só que é embutido no assento do avião, de forma
que o passageiro, lá no alto, sobrevoando Kansas ou qualquer outro lugar,
possa usá-lo para comunicar-se com o resto do mundo e trabalhar, enquanto
está viajando.
Eu disse:
— Certo, certo, sei o que é o PowerSeat, mas ainda está em
desenvolvimento, não é? Fico surpreso com a sua venda do PowerSeat, pois
acho que ainda não temos nem um protótipo pronto, correto?
— O acordo que eu firmei nos dará esse protótipo. A Elemenco não
precisará desembolsar nem um centavo. Vamos faturar meio milhão de
dólares no ato daassinatura do acordo e mais três milhões de dólares de venda
inicial, se os protótipos funcionarem bem, disse Aaron.
O rosto de Ann mostrava que ela estava impressionada. Eu também.
— Excelente notícia! exclamei. Como é que vai ser isso?
— Vendi a idéia a Eddie Matt, falou Aaron.
Eddie Matt, caso você não saiba, é o dissidente do setor aéreo.
Enquanto quase todo mundo no ramo de compaiihias aéreas tenta conseguir
volume, diminuindo o preço das passagens, Eddie Matt, que começou coni
uma linha de charters, seguiu o caminho oposto, criou uma nova companhia
aérea de luxo chamada Diamond Skies.
Em vez de uma carroça aérea, voa-se em um vagão Pullman alado.
Em vez de fileiras de assentos com todo mundo apertado, você se sente em
um ambiente mais para uma sala de visitas ou sala de espera. Alguns dos
assentos podem se transformar em camas; portanto, se você estiver num vôo
transcontinental, pode realmente dormir. As refeições são de dar água na
boca de um gourmet. Metade do avião é feita para oferecer alguma privaci-
dade para aqueles que desejam trabalhar. A outra metade é como um salão
de festas. Ouvi falar que também é possível encontrar algumas pessoas
interessantes a bordo, de astros do rock a executivos de grandes empresas,
o que não é uma forma ruim de se fazer contatos de trabalho de alto nível.
Alguns minutos antes da aterrissagem, os comissários de bordo chamam por
rádio uma limusine ou táxi que o estará esperando, assim que você chegar ao
aeroporto. É quase como ter seu avião particular. Paga-se por tudo isso, é
óbvio. Os preços são altos, mas se você ou sua empresa puder pagar, é uma
excelente companhia aérea.
— Conheço Eddie de outras negociações, dizia Aaron. Ontem a
noite, reservei um lugar num de seus aviões, no mesmo em que sabia que ele
estaria viajando. Sabe, ele voa uma ou duas vezes por semana nos seus
aviões.
— Já ouvi essa história, assenti. Como você sabia em que avião ele
estaria?
— Algumas perguntas discretas, seguiu Aaron. De qualquer forma,
eu tinha um Powercase comigo, também vendi um ao Eddie, para seu uso
pessoal, diga-se de passagem, e comecei a falar com ele sobre seus recursos.
Disse a ele: "Eddie, o que me diz se os assentos dos seus aviões tivessem os
mesmos recursos que o Powercase? Um assento de luxo com eletrônica de
telecomputação sofisticada, de forma que um executivo em viagem pudesse
fazer ligações telefônicas, enviar fax, consultar bancos de dados, redigir
cartas e, em suma, transformar horas desperdiçadas em tempo produtivo?"
Disse que ele poderia dar aos passageiros executivos mais um incentivo para
viajar pela sua companhia. Acrescentaria prestígio à sua companhia aérea,
ao ser o primeiro a oferecer essa tecnologia. E os assentos se pagariam pois,
pelo menos a princípio, ele ofereceria apenas seis ou oito em cada vôo e
cobraria mais por eles.
— Ele gostou da idéia? perguntei.
— Adorou! Ele concordou assim, disse Aaron, estalando os dedos.
Elaboramos um acordo básico, o pessoal do departamento jurídico está
dando uma examinada, e eu usei o PowerCase para imprimi-lo, o que o
deixou profundamente impressionado. Ele já tinha assinado o acordo
quando sobrevoávamos Denver. Eu fiquei em Los Angeles e voltei logo de
manhã. Mas a venda é nossa!
— Não é fantástico? interrompeu Woller.
— É, claro, confirmei. Muito bom. O que a Diamond Skies ganha
com esse... acordo?
— Eles ganham a instalação de dez protótipos para fazer demons-
trações, mais direitos exclusivos de compra do produto, durante dezoito
meses, esclareceu Aaron.
— Você disse que a gente vai ter meio milhão de dólares para usar
no desenvolvimento? Podemos desenvolvê-lo com essa quantia?
— Me disseram que sim, pois já temos a tecnologia básica, disse ele.
Na esperança de que isso fosse verdade, disse:
— Então está perfeito. Reed Morrison já sabe?
— Tentei contactá-lo de Los Angeles, mas ele não pôde atender.
Estão vendo, se as companhias aéreas tivessem o PowerSeat, ele já saberia
de tudo! exclamou Aaron. De qualquerjeito, há algumas coisas que precisam
ser providenciadas imediatamente; você vai ter de conseguir alguém para
acelerar isso. Aqui estão os contatos na empresa de Eddie Matt, de forma que
vocês possam combinar datas de entrega e instalação e assim por diante.
Ele pegou uma folha de papel com algumas anotações de nomes e
telefones e entregou-a a mim, empurrando-me eficientemente todos os
detalhes do acompanhamento e execução. Parecia estar dizendo "Eu fiz a
parte espetacular; você que faça o resto".
— Qual é seu próximo passo? perguntei ao Aaron. Tem algum
possível cliente na lista?
Antes de Aaron responder, Jim Woller adiantou-se:
— Bem, temos uma possível venda para você, se estiver interessa-
do.
— Claro, estou sempre interessado em novas possibilidades de
vendas, disse Aaron.
— Minha esposa e eu estávamos num jantar ontem à noite e o
assistente do controller da Hurley Commercial Services estava lá. ..
— Conheço a Hurley Commercial, interrompeu Aaron. Para falar
a verdade, conheço Sheldon Hurley, o fundador. Quando eu tinha a minha
firma. Hurley e eu fizemos alguns negócios juntos.
— Perfeito! exultou Jim. Porque esse cara estava dizendo que

achava que a rede interna deles já não estava mais dando conta do recado. Eu
ia passar-lhe essa informação, Ann, porque tecnicamente está na sua região,
para que você pedisse a alguém para falar com o gerente de processamento
de dados deles, mas talvez Aaron seja uma melhor opção.
Aaron hesitou e eu comecei a interceder, mas Aaron, coin um quê
de relutância, consentiu:
— Tudo bem, posso ligar para Sheldon na segunda e ver o que
podemos conseguir dele.
— Obrigado, retribuiu Jim. Se conseguirmos fechar a venda, pode
ser bom para a gente.
Aaron olhou para mim.
— Vou dizer-lhe uma coisa que eu gostaria de fazer coni relativa
pressa. Gostaria de conversar com seu pessoal de P&D e descobrir o que está
sendo desenvolvido.
— É uma boa idéia, respondi. Na verdade, por que não nos
encontramos na semana que vem?
Concordamos em nos encontrar na quinta-feira de manhã. Eu não
estaria disponível, mas concordei de qualquer jeito, porque Aaron estaria
livre e eu sabia que se isso fosse adiado, poderia levar meses até que nos
encontrássemos.
Aaron puxou o punho da camisa para ver as horas no seu relógio,
um Baume & Mercier, um daqueles finos modelos de ouro suíços que custam
quase tanto quanto um carro esporte.
— Bem, tenho de ir andando. Tenho de pegar um vôo, disse ele.
— Para onde? perguntou Woller. Vai passar o fim de semana em
Boston?
— Palm Beach, disse ele. Convidei alguns amigos para velejar no
meu barco.
Seus olhos ficaram como os de alguém vendo um acidente prestes
a acontecer.
— Olhem só isso, disse Aaron, apontando para a janela.
Todos nós olhamos, mas não havia nada para ver. A janela estava
quase que totalmente coberta de uma neve cinza escuro. Não dava para ver
nada além de um trilhão de flocos.
— Alguém quer ir? perguntou Aaron.
Jim, por um segundo, pareceu tentado, mas disse:
— Bem, adoraria, mas ...
Aaron voltou-se para Ann:
—Tudo o que precisa fazer é comprar um maiô quando chegarmos
lá.
— Não, obrigada, agradeceu Ann. Tem certeza de que não quer
ficar?
— Absoluta, ratificou Aaron.
— Do jeito que estão as coisas, é bem possível que você acabe
dormindo em algum aeroporto o fim de semana todo, alertou-o Ann.
— Chego ao barco nem que tenhia de comprar um avião e pilotá-lo,
proclamou Aaron.
— Bem, divirta-se, disse a ele.
Depois de dar um tchau para todos nós, Aaron saiu. O vidro da
janela tremia com a força da tempestade.
Assim que Aaron saiu porta afora, Jim Woller voltou-se para mim e disse:
— Isso é que é vendedor. Ele não é fantástico? Dá para acreditar no
acordo que ele fez?
— É o salvador da lavoura, disse a ele.
Ann concordou com a cabeça e disse:
— É, tenho de dar o braço a torcer. Quer dizer, não sei de ninguém
no meu escritório que teria a coragem, os contatos, os recursos, sei lá mais
o quê, para fechar um negócio como o que ele acabou de descrever.
Ela tinha razão. Essa pessoanão seria Charlie. Certamente não seria
Kevin. Nem Jennifer, embora ela estivesse mais perto do que os outros.
Nenhum dentre cem vendedores, e provavelmente nenhuma das pessoas que
trabalhavam para Ann, por melhores que fossem, duraria muito tempo com
o estigma de vendas de Aaron Abbott.
— É exatamente desse tipo de cara que precisamos para vender os
nossos produtos, disse Woller. Se tivéssemos quinhentos Aaron Abbott
vendendo do jeito que ele vende, essa empresa sairia desse marasmo de
vendas da noite para o dia. David, quero contar-lhe uma idéia que tive.
— Claro, diga lá.
— Acabei de pensar numa coisa. O que me diz de pedirmos ao
Aaron para organizar um seminário interno, para ensinar aos nossos vende-
dores alguns dos truques poderosos que ele usa? Sabe, podemos formar
grupos durante um ou dois dias, fazer com que Aaron transmita seu
conhecimento, trabalhe com eles pessoalmente, talvez faça alguma
dramatização. Esse tipo de coisa. Poxa, ele agora faz parte da folha de
pagamento. Por que não fazer com que Aaron ensine ao resto da força de
vendas a sua fórmula para o sucesso? E aí? Concorda? O que acha da idéia?
Não quis dizer de forma direta que achava a idéia horrível; portanto,
disse:
— Bem, gosto da idéia de melhorar as técnicas da força de vendas.
— Mas com Aaron Abbott ensinando todo mundo, fazendo com
que todos sejam como ele, disse Woller. O que acha?
— Agradeço a idéia, Jim, mas não vamos transformar a força de
vendas num bando de Aaron Abbott, retruquei.
Woller riu e disse:
— Não digo que a gente possa fazer um clone dele nem nada
parecido. Mas se a gente fizesse com que as pessoas vendessem como ele
vende,.. Quer dizer, pense um pouco, David! Pense no potencial, se todo
mundo pudesse vender como ele!
— Se você conseguisse ensinar todo mundo a vender exatamenle da
forma como Aaron Abbott vende, e não acho que isso seja possível, a
Elemenco decretaria falência em um ano, conclui. Talvez em menos tempo.
— Por quê?
— Por uma série de razões. Para início de conversa, muitos dos
nossos clientes logo passariam a nos odiar, por causa do estilo de vendas de
Aaron, que não oferece alguns dos valores de que eles precisam. Teríamos
problemas de confiabilidade. A maioria dos nossos produtos não venderia
muito bem. Também não poderíamos bancar a remuneração de toda uma
força de vendas feita de pessoas como Aaron. Razões como essas.
— Mas veja Eddie Matt e o PowerCase! Como questionar o
sucesso? espantou-se Woller.
— Aaron Abbott é o que se chama de superfechador.
— É, bem, é disso que a gente precisa: de superfechadores.
— Não, não precisamos. E, de qualquer forma, acha-se super-
fechadores, eles não são fabricados, tornei. É preciso ter um tipo especial de
personalidade para ser um superfechador. Aaron é o tipo de vendedor
perfeito para um determinado tipo de produto e um tipo específico de
mercado. No caso da maioria dos nossos produtos, há pessoas melhores e
estilos de venda melhores.
— Por exemplo?
— Como as três pessoas da região da Ann, coin que venho
trabalhando nas últimas semanas, revelei-lhe.
Ann disse:
— Você quer dizer Charlie ...
— Isso mesmo. Charlie, Jennifer e Kevin, disse eu. Embora possa
dizer de cada um deles o mesmo que disse de Aaron.
— É melhor você explicar isso melhor, disse Ann.
— É, eu também não estou lhe entendendo, ajuntou Woller.
Mas foi aí que meu telefone tocou. Era Robb Jamison, gerente de
contada agência de propaganda e, depois de trinta segundos no telefone com
ele, sabia que a conversa seria demorada. Coloquei a mão sobre o bocal do
telefone.
— Isso vai demorar um pouco. Por que vocês não vão embora antes
de ficarem presos aqui, por causa da neve? sugeri-lhes.
Ann deu até logo e saiu. Antes de Jim sair, acrescentei:
— Semana que vem, vou me encontrar com Reed Morrison para
falar sobre como a força de vendas poderia ser mais eficaz. Gostaria que você
estivesse lá, se possível.
Woller concordou:
— Claro, dá para arranjar um tempo.
Desejei-lhe boa sorte na sua luta contra o mau tempo e voltei a
Robb.
A conversa demorou meia hora. Enquanto conversávamos, olhei
paraaneve do lado de fora dajanela. Nevavamuito. Só conseguiaver as luzes
do outro prédio.
Acendi as luzes pela manhã e seria eu quem as apagaria também. Ia
para "casa", para aquele apartamento estéril da empresa, pois ainda não tinha
achado um lugar para morar. Estivera trabalhando muito e não pudera sair
para procurar um apartamento. Não havia ninguém nem nada na minha vida,
além do trabalho. Que forma boba de viver. Por que estava fazendo isso?
O elevador chegou e eu entrei, senti um frio no estômago enquanto
ele descia e depois senti-o desacelerar, Ia parar em um outro andar e fiquei
realmente aborrecido, pois queria sair sem contratempos. Olhei para os
números e a luz do 22° estava acesa. As portas se abriram e Ann entrou.
— Olha só, você por aqui, saudou ela.
— Você também resolveu abandonar o barco?
— Está pior do que eu pensava, disse ela. De qualquer jeito, tem
alguma coisa em mim que se revolta por trabalhar até tarde na sexta-feira.
— Sei exatamente o que é isso.
Ela ficou do outro lado do elevador enquanto descíamos, olhando
para frente, mas achei que ela me olhou uma vez. Foi então que falou:
— Tenho uma pergunta séria a lhe fazer.
— Qual é? encorajei-a.
— Você está com fome? indagou.
Ann e eu decidimos sair para jantar, mas não foi possível. Chega-
mos ao hall do prédio falando sobre aonde ir, o velho bar da esquina ou o novo
restaurante da rua? e, então, paramos como duas estátuas, quando vimos arua
através da porta. Havia um monte, de alguns metros de neve. Na Jackson
Boulevard, um velho Chevrolet estava atolado, as rodas traseiras rodando
incessantemente, enquanto o resto do carro ocasionalmente tremia, sem sair
um centímetro do lugar.
— Trouxeram o saco de dormir? brincou o segurança. A menos que
tenham um carro com tração nas quatro rodas ou um limpa-neve, vocês não
vão a lugar nenhum, disse ele.
— Bem, não podemos ficar aqui, disse Ann.
— Vocês podem sair, tornou o segurança. Afinal de contas,
vivemos num país livre. Mas, com muita sorte, vocês chegam até a esquina.
Ann virou-se para mim:
— O que acha?
A neve, soprando do outro lado das portas, estava praticamente
horizontal. Os postes sacudiam com o vento.
— Para falar a verdade, acho que estamos ilhados, declarei.
— Gostaria pelo menos de comer alguma coisa, reclamou Ann.
— Você acha que vai encontrar algum lugar aberto?
— É preciso mais do que uma nevasca para paralisar Chicago. Se
é para ficarmos ilhados, prefiro ficar ilhada em um bom restaurante.
— Esse raciocínio tem lá o seu mérito, concordei. Vamos.
O segurança balançou a cabeça como se fôssemos loucos, mas
ajudou-nos a abrir uma das portas. Saímos no meio da nevasca. A neve
chicoteava nossos rostos e o vento soprava muito forte. Três passos e
estávamos inclinados, tentando avançar um pouco. Chegamos quase ao
meio-fio, quando senti Ann puxar minha manga.
— Vamos voltar! gritou ela no meu ouvido.
Virei as costas para a neve e vi o velho Chevrolet ainda girando as

rodas. O motorista era um garoto e eu percebi a impotência em seu rosto.
Bem, já que tinha saído para ficar coberto de neve e congelado, achei que
poderia pelo menos tentar fazer alguma coisa.
— Volte, disse à Ann. Vou ajudar esse cara.
Acenei para o garoto, fiquei atrás do seu Chevrolet e comecei a
empurrar. Pensei que, se conseguíssemos movê-lo, talvez mantivesse o
movimento. Mas não adiantou nada. O carro andava mais ou menos uni
metro e depois atolava de novo. O máximo que conseguimos foi tirar o carro
do meio da rua.
O rapaz abriu a janela.
— Obrigado, de qualquer forma, gritou ele. Quer uma pizza?
No banco da frente, havia umas seis caixas brancas e finas. Ele era
entregador de pizzas.
— Claro, assenti.
Ele me deu três.
— Tome. Pode ficar com elas. Não posso entregá-las e não vou
conseguir comer todas.
Andei com dificuldade até o prédio, com as caixas na mão, sentindo
o calor ser sugado do papelão pelas minhas mãos congeladas. Uma quase
voou para longe; eu a peguei assim que começou a alçar vôo, como se fosse
um Frisbee. O segurançaviu-me voltar e abriu a porta. Ann estava atrás dele,
pingando no chão de mármore.
— Você estava certo, disse ao segurança. Acho que vamos ficar por
aqui, por enquanto.
— Podem assinar aqui, por favor?
As nevascas não param Chicago, nem a burocracia. Dei ao seguran-
ça uma das pizzas, a que quase se foi voando pela Jackson Boulevard.
Subimos até o 49° andar, mas decidimos ficar na sala de Gene Cherson em
vez de na minha. Pelo menos Gene tinha um sofá no qual poderíamos sentar
e relaxar. Eu estava abrindo uma das caixas de pizza quando Ann descobriu
uma pequena geladeira num canto. Nunca a tinha visto antes.
A geladeira estava vazia, a não ser por uma laranja mofada e duas
garrafas de champanhe, geladas e prontas para alguma comemoração que
nunca aconteceu. Abri uma. Ann optou pela pizza de cogumelo e pepperoni;
eu comi a de calabresa com queijo praticamente sozinho. Bebemos champa-
nhe na xícara de café, enquanto a tempestade continuava lá fora.
— Bem, agora que certamente temos tempo, disse ela, o que você
ia dizer sobre a nossa força de vendas, e por que não queremos que ela toda
seja exatamente como Aaron Abbott?
Por um momento, não respondi. Queria esquecer o trabalho e as
vendas e, obviamente, a empresa. Mas disse a ela:
— Tudo bem. Vou contar-lhe. Na verdade, talvez seja um bom
treino para contar ao Morrison. Veja se concorda com o seguinte, já que você
sabe melhor do que eu, porque lida com isso diariamente.
Coloquei mais champanhe na minha xícara, que tinha o logotipo da
Elemenco.
— Veja o nosso pessoal, não como pessoal de vendas, mas como
pessoas, comecei. Por exemplo, veja o Kevin. É um cara mediano, que vive
de vendas. O que ele tem? Um diploma básico de uma faculdade conium?
Contudo, ele fatura direitinho. É o tipo de cara que fica facilmente entediado.
Ele é um pouco impulsivo. Gosta de ficar ocupado. Gosta de interagir com
as pessoas. Gosta das pessoas. Tem muita energia. Não liga para ser vice-
presidente de nada. Não é um profissional altamente analítico, ambicioso.
Gosta de vendas porque fica ocupado e consegue dinheiro para comprar
ingressos para os jogos do Bears e ferramentas elétricas para reformar sua
casa, um bom carro e uma série de outros brinquedos para ele e sua família.
Sua vidaé agradável; por que galgar uma posição de maior responsabilidade?
Pode fazer com que perca seus fins de semana. Esse é o Kevin, estou certo?
— Acho que sim, mais ou menos, assentiu ela.
— Agora, Jennifer Hone, por outro lado, quer muito mais do que
uma vida agradável. Ela é analítica. É ambiciosa. É empreendedora. Ela é
uma executiva. Me contou como cresceu, a universidade que freqüentou.
Quer dizer, ela vem de uma cultura de profissionalismo. Tem uma excelente
formação. Tem autoconfiança. Ela não é impulsiva. É cuidadosa; é paciente,
não assume muitos riscos. Gosta de ser organizada e de estar bem preparada.
Não pode ser comparada ao seu funcionário típico. De jeito nenhum. Jennifer
quer, e espera, ter um cargo de prestígio. Espera, algum dia, ter alguma
responsabilidade gerencial. Quer uma sala com janela, de preferência no
canto. Para ela, trabalhar em vendas é um meio para se chegar a um fim, um
caminho mais rápido para a ascensão.
— É verdade, anuiu Ann. Tenho plena consciência de que Jennifer
não vai ficar feliz se continuar em vendas. Pelo menos, não no nível atual.
Ela quer progredir e acho que vai acabar saindo, se esse caminho não lhe for
aberto.
— A questão é que sua personalidade e seus anseios são muito
diferentes dos de Kevin Duttz, mesmo sendo os dois muito capazes em
diferentes aspectos. Agora, compare os dois a Charlie Summers. Como você
definiria Charlie?
— Charlie? Bem, não sei, disse Ann. Diria que ele é um cara
bastante conservador. Pode-se ver pelos ternos que usa. Forte ética profissi-
onal. Ele me disse uma vez que, na verdade, se sente culpado quando não tem
nada para fazer. Acho que é isso que o faz continuar trabalhando, fiscalizando
os detalhes, ficando em cima das coisas do jeito que ele fica. Acho que foi
criado em Wisconsin, mas ele me lembra o bom garoto sulista. Sabe, um cara
tradicional com valores tradicionais. Demorou a me aceitar, uma mulher,
como sua gerente. Ele é apenas antiquado. Acredita na família, na honesti-
dade, na honra, no modo de vida americano.
— E se você comparar Charlie e, digamos, Jennifer ... ? perguntei.
— Diria que Charlie tem a mente menos aberta do que Jennifer.
Mais rígido em uma série de aspectos. Não aceita novas idéias tão rápido,
novas idéias no setor ou novas idéias sociais ou políticas. Charlie gosta que
as coisas continuem as mesmas. É claro que Jennifer também é conservado-
ra, mas do seu jeito.
— Certo, mas seu conservadorisino é diferente do de Charlie,
afirmei.
— Jennifer tem mais noção de status do que Charlie ou Kevin,
comparou. O seu conservadorismo tem a ver coni o sistema, unia crença nas
referências adequadas, nos tipos certos de escolas e empresas de primeira
ordem. Ela gosta de se manter atualizada, acho que para ficar na frente. Ela
é competitiva de uma série de formas. Charlie é mais popular. É caloroso e
prestativo, o tipo de cara cujo primeiro instinto seria dar-lhe a camisa que
veste. Jennifer ajudaria com uma generosa contribuição dedutível do impos-
to de renda.
— Por que você acha que Charlie está traballiando em vendas?
perguntei.
— Diria que Charlie trabalha com vendas porque gosta, considerou.
Pelo dinheiro, também.
— Quer dizer, tenho certeza de que esse fator conta. Sejamos
honestos.
— Exatamente. Charlie gosta do que faz e quer ter sucesso, mas não
tem nenhum interesse especial em dirigir a empresa.
— Isso. Na verdade, já lhe ofereceram cargos gerenciais, mas ele
recusou todos, lembrou Ann. Ele me disse que tentou trabalhar na área
administrativa há muitos anos e que isso bastou para ele. Ele prefere estar
onde há ação, acho que foi assim que definiu as coisas. De certa forma, no
entanto, Charlie é seu próprio chefe. É muito independente. Se eu olho por
cima do seu ombro coni muita freqüência ou tento controlá-lo mais de perto,
ele fica na defensiva.
—Tudo bem, falei, temos então Kevin, o cara mediano que quer ter
uma vida decente. Temos Jennifer, a profissional que almeja unia carreira de
executiva. Temos Charlie, que trabalha coni vendas porque é isso que gosta
de fazer. E temos Aaron Abbott, que é uma pessoa diferente das outras três,
assim com as outras três são diferentes umas das outras. Mas, seja lá qual for
sua política, Aaron não tem um espírito conservador. Não quer que as coisas
continuem como estão. Ele é progressista, um batalhador. Quer fazer coisas
novas acontecerem. É extrovertido, enérgico, otimista, um cara que cobra na
frente, competitivo. É um criador, um visionário, um empreendedor. E, no
entanto, continua sendo basicamente um vendedor.
— Muitas vezes, o que Aaron está vendendo é mais do que um bem
tangível. Ele está vendendo conceitos, idéias, possibilidades, oportunida-
des, enfatizei. E tem tido bastante sucesso; tudo que é relativo a suaaparência
e modos, tem o objetivo de confirmar esse sucesso para quem quer que esteja
fazendo negócio com ele. Não é bem uma imagem profissional que ele
projeta, como Jennifer; é uma imagem de riqueza e afluência. E não há nada
falso sobre ela. Aaron está no jogo para ficar rico, eu diria mais rico, no seu
caso e, nesse processo, mudar o mundo.
— Não é unia má ambição, ponderou Ann.
— Não, de jeito nenhum. Só que há sempre pessoas que não querem
mudar o mundo. Pelo menos não a parte delas no mundo. E Aaron pode ter
dificuldade para relacionar-se com elas, prossegui. Portanto, temos quatro
pessoas, quatro personalidades diferentes. E cada uma delas, diga-se de pas-
sagem, também tem um estilo de vendas diferente dos outros. Já percebeu?
— Já, os três que trabalham em meu escritório, pelo menos; nem
todos são bons em vender os mesmos tipos de produtos, respondeu.
— Você tem razão. E o que eles vendem naturalmente melhor tem
a ver com o estilo de vendas deles, que corresponde as suas personalidades,
ao tipo de pessoas que são. Vejacoino Charlie Summers vende, por exemplo.
E contei-lhe o que tinha visto; Charlie e seu estilo prático, tratando
das complexidades para o cliente, de forma que o cliente não precisasse se
preocupar ou lidar com essas complexidades. O estilo de Charlie compreen-
dia um contato pessoal e simpático com seus clientes. Ele os levava para
almoçar, visitava-os, mantinha contato com eles. Dentro da Elemenco, ele
servia de advogado do cliente. Sensibilizava-se com os problemas do cliente,
um problema era uma oportunidade, como quando ele venceu nossa burocra-
cia interna para conseguir o novo software para Bob Lilly. Charlie fechou
com a Haikkyu cultivando os primeiros contatos frágeis, fazendo com que
confiassem nele, descobrindo o que queriam, provando que podia fazer
nosso produto satisfazer as necessidades de projeto deles, e dando-lhes
exatamente o que eles queriam.
Charlie sabia o que estava fazendo, mas não era nenhum mago da
tecnologia. Fechava negócios porque prestava atenção, era afetuosamente
persistente e sensível. Fazia mais pelos seus clientes e seus clientes o
recompensavam, dando-lhe futuros negócios. Há muitas empresas que
vendem computadores, redes e telefones celulares, mas Charlie fez a nossa
sobressair-se ao acrescentar seu toque especial ao produto em si, o que
agregavavalor e dava-lhe, e a nós, umavantagem no mercado. Sua chave era
seu estilo de vendas, que cultivava um relacionamento com o cliente.
— Ollie Kevin Duttz, por outro lado, e verá alguém que vende de
uma forma bastante diferente, atentei à Ann.
Kevin, o cara que trabalhava de forma rotineira, não se importava
coni um toque especial, como Charlie. Para Kevin, a forma desejável de
fechar negócios era facilitar o processo para todos, fácil para ele vender e
atraente para uma série de clientes comprar. Acreditava em incentivos, na
promoção contínua e em qualquer coisa que pudesse tornar as coisas mais
convenientes para o cliente. Se a concorrência ficasse apertada, diminuía os
preços. Para o seucrédito, Kevin tinhaunia energiaque lhe permitia trabalhar
numa rotina monótona e basicamente enfadonha e, mesmo assim, mantê-la
nova.
— Mas não faça nenhuma pergunta difícil a Kevin, falei, porque,
se não estiver no catálogo, ele provavelmente não saberá responder nem vai
procurar a resposta para você. No modo de vender de Kevin, a empresa deve
mostrar, ou promover, o produto da forma mais atraente possível e Kevin
deve ser o cara simpático que anota o pedido. Fácil, conveniente e simples.
— Mas Jennifer Hone não se importa com a complexidade. De jeito
nenhum. Parece até gostar.
Jennifer realmente estava no seu elemento quando estava jogando
com todas as variáveis, gerenciando todos os aspectos do que fizemos pelo
cliente, projetando a solução perfeita para cada situação. Jennifer gostava de
trabalhar com os gerentes de nível executivo. Era esse o seu mundo. Era onde
ela gostaria de estar algum dia. Não mantinha apenas contato, como Charlie
Summers; ela oferecia consultoria especializada.
— Veja bem, Charlie não é burro nem nada, mas também não é
engenheiro, declarei. Jennifer é. Ela pode sair de vendas amanhã, entrar no
nosso departamento de engenharia e projetos, sentar-se a uni terminal de
CAD e começar a produzir. Charlie é incapaz de criar um projeto sozinho.
Ele tem conhecimento, mas não um know-how técnico especial. É uma
diferença e tanto entre eles.
Jennifer podia reunir-se com os gerentes executivos e gerentes de
linha, formular-lhes perguntas inteligentes, interpretar o que realmente
precisavam e depois supervisionar a execução, do princípio ao fim.
— Já percebeu como Jennifer está sempre fazendo perguntas?
indaguei. Por que acha que ela faz isso?
— Ela está tentando obter informações, óbvio, concluiu Ann.
— Certo, mas é mais que isso. É porque Jennifer ainda tem a tarefa
de descobrir o caminhoo certo a seguir. A maioria dos melhores clientes de
Charlie já sabem a direção que desejam tomar, porque sabem o mesmo que
Charlie, às vezes mais. Na verdade, se Charlie tentar dizer-lhes o que fazer,
eles vão criar resistência e rejeitá-lo. Mas Jennifer se sente melhor com
clientes como os executivos da MorrMart, que dependem dela para saber o
que é melhor, disse eu,
A abordagem de Jennifer era pegar o cliente pela mão e dizer-lhe:
"Vamos, eu lhe mostrarei o caminho pela selva; vou te levá-lo ao outro lado
da montanha". E se ela fizer bem essa tarefa, eles realmente chegarão a salvo
ao outro lado da montanha. Sua forma dc vender é comportar-se como uma
consultora de confiança.
— E temos Aaron Abbott, que está numa categoria totalmente
separada, continuei. Aaron é um especialista, que tem uma reputação no
setor. Ele tem um nome conhecido, porque aperta a mão de todo mundo e
aparece nos lugares certos; ele tem nome porque ele tem um know-how
superior para oferecer. Mas, ao contrário de Jennifer, que nutre um projeto
até o término para o cliente, Aaron é muito rápido para ficar perto de quem
quer que seja. Seu estilo é fazer coni que o cliente fique animado coni as
possibilidades, fechar a venda e continuar em frente. O que provavelmente
é aceito pela maioria dos seus clientes, que tendem a ser executivos, o pessoal
do dinheiro, ou, às vezes, usuários experientes que podem tratar sozinhos da
parte técnica.
— Por que você o chama de superfechador? perguntou Ann.
— Primeiro, porque ele é muito bom nesse aspecto específico de
vendas.
— Mas todo vendedor tem de fechar alguns negócios, estranhou
ela. Kevin, Charlie, Jennifer, todos têm de fechar de alguma forma, para obter
a venda.
— Certo. Aaron é um superfechador porque fechar é o foco

principal de todos os seus contatos coin o cliente. Depois de fechar o negócio,
seu relacionamento coin o cliente geralmente está terminado, ao passo que,
coni os outros, está apenas coineçando. Jennifer vai ficar com o cliente até
o término do projeto; Charlie e Kevin vão tentar criar negócios contínuos
coni os mesmos clientes.
— Mas e Eddie Matt? Não vamos continuar traballiando coni ele?
— A Eleinenco vai trabalhar com a Diamond Skies, mas Aaron não
vai trabalhar com Eddie Matt novamente, a menos que haja algum outro
negócio a ser apresentado, esclareci. É por isso que Aaron ine empurrou
todos os detalhes hoje a tarde. Não digo coni isso que Aaron não vá investir
dez minutos num telefonema de vez em quando, só para manter contato. Mas
aposto que é inuito menos tempo do que Charlie Summers dedica as suas
contas. No caso de um cliente de grande porte, além de unia infinidade de
telefonemas, Charlie provavelmente vai sentar-se face a face coni o cliente
pelo menos unia vez por mês. E Jennifer, no auge da instalação de uma Rede
720, talvez converse diariamente coin alguém do lado do cliente. Certo?
— É, você tem razão. Entendi o que quis dizer, concordou ela. Qual
desses estilos você acha que é o melhor?
— Todos.
— Espera aí. Não podem ser todos bons.
— Tudo bem, digamos que você seja a cliente. Diga-me qual é o
melhor, pedi-lhe.
Contei-lhe que tinha saído coni Kevin para visitar clientes numa
tarde, há duas semanas, no dia em que visitamos o Sr. Macy na Lakeside
Electronics Controls. Macy estava comprando alguns AD510s, uni produto
padrão que existe talvez há oito ou dez anos (um tempo enorme nesse setor),
com apenas pequenos refinamentos durante esse período. O Sr. Macy pode
comprar esses produtos de quatro ou cinco outros fornecedores; todos
desempenham mais ou menos as mesmas funções. Kevin sabe disso e o Sr.
Macy também.
— Agora, o Sr. Macy precisa de Jennifer Hone visitando-o e
oferecendo-lhe consultoria? perguntei. Ele precisa que Jennifer trabalhe
num projeto personalizado para ele? É claro que não. É um produto
estabelecido. A Lakeside tira-o da caixa, instala-o ein uni dos seus conjuntos
e pronto. Macy precisa que Charlie Suininers visite-o, cultive uni relaciona-
mento profundo e tente entender seus problemas? É claro que não. Ele quer
que Aaron Abbott visite-o e o deixe animado com os AD510s? Não, não há
como animar ninguém com relação ao AD510. O Sr. Macy já tem o pedido
administrativo da produção ou engenharia para comprar esses itens; ele não
precisa de um estímulo forte de Aaron para ter o impulso emocional de
comprar. Para o Sr. Macy, o que importa é o preço, a conveniência e a
transação eficiente. Kevin vai ver Macy e oferece o melhor preço e conve-
niência; Kevin consegue o pedido.
— Algum tempo depois, porque Gene Cherson ou Jim Woller ou
alguém traçou unia linha num mapa, Kevin Duttz vai visitar o escritório de
Arnold Sternholtz na All-Points Express. Stemholtz ouviu falar desses
novos sistemas de comunicações via satélite e está um tanto ou quanto
curioso para adquirir um para sua frota de caminhões. E Kevin, amigável e
solícito, está lá, pronto para tomar nota do seu pedido. Mas, espere aí, é disso
que Sternholtz precisa? De alguém para anotar o pedido? Esses sistemas são
complicados! A tecnologia é nova e ainda está em evolução. Não há nenhum
padrão da indústria. Cada sistema que vendemos tem de ser personalizado.
Um série de coisas podem dar errado e, num sistema multimilionário, os
erros podem custar caro a todos. Agora, se você fosse Arnold Sternholtz,
você gastaria milhões de dólares com uma empresa que mandou Kevin Duttz
visitá-lo?
Ann riu. Ela tinha um sorriso simpático.
— Não. Se eu fosse Sternholtz, acho que não.
— Contudo, Kevin é um ótimo vendedor quando seu estilo tem a
ver com um certo tipo de cliente. Para um vendedor do tipo mostruário, o
cliente certo é aquele cuja empresa não precisa de nós para apoio ou
conhecimento técnico, e nem vai pagar por isso, acrescentei.
— Ou seja, a Lakeside Electronic Controls, mas não a All-Points
Express, emendou Ann.
— Exato. Que tipo de experiência técnica Sternlioltz ou sua
empresa tem em comunicações via satélite?
— Pouca ou nenhuma.
— Certo. Kevin não é engenheiro e não tem nenhuma inclinação a
envolver-se com seus clientes. Portanto, não é a pessoa certa para ajudar
Sternholtz. E nem Charlie Summers. Porque, mesmo que Charlie se envolva
e garanta que todos os detalhes tenham sido atendidos, ele não pode oferecer
o know-how técnico sofisticado para orientar e treinar o cliente.
— Mas Charlie não poderia obter as respostas com os nossos
engenheiros e explicar-lhe na reunião seguinte? argumentou Ann.
— Sim, mas você só pode dizer ''vou ver isso para você" um
determinado número de vezes. E tem mais, você está dependendo do cliente
para saber que perguntas formular. Se a tecnologia for nova, o cliente não
sabe quais são as perguntas certas. E, de qualquer forma, se você fosse
Sternholtz, prestes a investir uma grande quantia, não gostaria de estar
conversando em primeira mão com alguém que soubesse das coisas?
— Alguém como Jennifer, adivinhou Ann.
— Exato. Você precisa de um vendedor-consultor como Jennifer.
Ou, porque você está lidando com o presidente de uma empresa que vai
assumir um grande risco, comprometendo a empresa a um novo sistema,
você precisa de um superfechador como Aaron Abbott, avancei. Aaron seria
a pessoa que poderia dar o incentivo emocional para que Sternholtz assumis-
se o compromisso. Jennifer seria capaz de oferecer não apenas um bom
know-how técnico, mas também a paciência e os recursos pessoais para trei-
nar o cliente e lidar com a complexidade. Qualquer um deles provavelmente
teria mais sucesso do que Kevin, que está na extremidade oposta do espectro.
Virei-me para a janela.
— Como está a tempestade?
— Ainda está nevando, respondeu ela.
Realmente estava, e muito.
— Olhe uma coisa.
Desenhei um mapa para ela, organizando o mundo do marketing em
quadrantes formados pelas necessidades do cliente, em termos de teciiologia
e contato.
Alto
Jennifer Hone Charlie Summers
Venda consultiva Venda de relacionamento
(Alta tecnologia, alto contato) (Baixa tecnologia, alto contato)
CONTATO
(Complexidade)
Aaron Abbott Kevin Dutz
Venda de superfechamento Venda de mostruário
(Alta tecnologia, bnixo contato) (Baixa tecnologia, baixo contato)
Baixo
Alta TECNOLOGIA Baixa
(Experiência)
Eu disse:
— Cada um dos estilos de venda, o superfechador, o consultor, o
criador de relacionainentos ou o anotador de pedido cordial, corresponde a
um nicho específico do mercado. E não há um cliente, um produto, um
serviço ou um vendedor que não possa ser encaixado ern algum lugar desse
mapa. Ainda não encontrei nenhum.
Ela refletiu sobre isso.
— Isso realmente se aplica a todas as empresas, a todos os tipos de
negócios?
— Claro, disse eu. Do setor aéreo a bufês, de aparelhos de som a...
Sei lá, qualquer setor de A a Z que você possa imaginar.
— Xilofones, sugeriu ela.
— Bom, prossegui. Mas tem uma coisa estranha coni relação à
Elemenco. Muitas empresas têm muitos produtos e muitos clientes, mas a
maioria dos seus clientes se encontrará em uni ou talvez dois tipos de
mercados. Eles se concentram em, digamos, um tipo de venda de relaciona-
mento em umi mercado de baixa tecnologia e de alto contato, mesmo que os
produtos sejam de setores ligeiramente diferentes. Esse não é o nosso caso.
É por isso que tive sorte em ter trabalhado corn Kevin, Jennifer e Charlie.
— Como assim?
— Percebo agora que estamos em quatro tipos de mercados
diferentes. E é por isso que tive sorte de ter encontrado esses três, agora
quatro, incluindo Aaron, porque todos eles fazem tipos de vendas diferentes
e ine permitiram ver o que aconteceu com o nosso inarketing.
— E o que foi que aconteceu?
— A razão pela qual a Esbelta e Ágil Máquina de Marketing do
Gene não funciona não é por ela ser "esbelta", seja lá o que isso signifique,
mas porque parte do princípio de que todos os vendedores podem ser tudo
para os clientes. Na verdade, ela trata os clientes e vendedores como se
fossem um bem, como peças intercambiáveis. Os vendedores receberam
clientes e territórios para tornar suas visitas ao campo mais eficientes, o que
é um fator, mas um fator menor em comparação a adequá-los aos tipos de
clientes com os quais têm de trabalhar. Olhe só isso aqui.
Na tampa da caixa de pizza, comecei a relacionar os clientes, os
produtos e o tipo de mercado no qual se encaixavam.
Aaron Abbott
Diamond Skies PowerSeat Fechamento
Jennifer Hone
MorrMart Rede 720 Consultiva
Midcontinent Warehouse
Electronics PCs, telefones Mostruário
Bennet Insurance Rede Relacionamento
Cliarlie Summers
Chicago and Midwest
Railroad Rede Relacionamento
Uniritz Telefones Mostruário
Haikkyu Telefones Relacionamento
Santlinni PCs Mostruário
Kevin Duttz
Urbana Systems Cabos Mostruário
Lakeside Electronic
Controls AD510s Mostruário
All-Points Express Sistema de satélite Consultiva
— Veja, apontei, Jennifer Hone, a consultora, não deve vender

apenas para a MorrMart, uni bom casamento, mas também para a
Midcontinent, que é um cliente do tipo mostruário. Ela não tem absoluta-
mente nada a ver com eles. A Midcontinent é o tipo de cliente certo para
Kevin Duttz. Enquanto isso, Kevin deve tentar vender para a All-Points
Express, mas a All-Points é, na verdade, o tipo de cliente próprio para
Jennifer. Existem incoerências como estas em várias partes da lista. E essa
é apenas uma fração dos seus clientes e vendedores. As mesmas coisas
devem estar acontecendo não só em outras partes da sua região, mas em
outras regiões, de costa a costa.
Ann pronunciou-se:
— Eu sabia que tinha alguma coisa errada coni o plano de Gene, da
primeira vez que ouvi falar nele. Na verdade, eu me levantei na reunião em
que Gene e Jim anunciaram sua idéia do vendedor polivalente. Fui eu quem
disse que tinha minhas dúvidas, mas Gene Cherson me rechaçou. Disse que
o bom vendedor era capuz de vender qualquer coisa.
— Bem, você sabe que, na verdade, o bom vendedor é capaz de
vender qualquer coisa, num bom dia. A questão é a seguinte: por quanto
tempo e com que consistência ele conseguirá isso? É uma questão de
probabilidade. Não é impossível Kevin Duttz vender um produto de alta
tecnologia e baixo contato, mas é improvável que ele tenha sempre sucesso.
E Aaron Abbott pode vender cabo para computador ou qualquer outra coisa,
seguros, sei lá. Mas um cara elegante, animado como Aaron não vai se
adaptar a esse tipo de venda.
Bebi uin pouco de champanhe. Não era de excelente qualidade, não
era nem boa, mas estava caindo bem.
Ann examinou a lista e disse:
— Deu para perceber a resposta a pergunta original, porquê não
queremos uma força de vendas toda composta de Aaron Abbott. Não temos
muitos negócios de alta tecnologia e de baixo contato. Como, então, você a
organizaria?
— Precisamos organizá-la de forma que a abordagem de vendas
natural do vendedor complemente o tipo de produto que ele está vendendo
e adeque-se ao tipo de mercado do cliente, disse a ela. Ou, em outras palavras,
dando contas de relacionamento a vendedores como Charlie Summers.
Damos todos os clientes de mostruário a Kevin Duttz. E assim por diante.
Peguei o bloco de papel onde havia desenhado o quadralite e
comecei a escrever o nome dos clientes.
Alto Jennifer Hone Charlie Summers
Venda consultiva Venda de relacionamento
(Alta tecnologia, alto contato) (Baixa tecnologia, alto contato)
MorrMart Chicago and Midwest RR
All-Points Express Haikkyu
Uniritz
(Mais novos negócios) Bennet Insurance
(Mais desenvolver contas
CONTATO de relacionamento)
(Complexidade) Kevin Duttz
Aaron Abbott Venda de mostruário
Venda de superfechamento (Baixa tecnologia, baixo contato)
(Alta tecnologia, baixo contato) Midcontinent
Diamond Skies Lakeside Electronic
Santlinni
(Mais novos negócios) Urbana Systems
(Mais manter contas
Baixo de telemarketing)
Alta TECNOLOGIA Baixa

(Experiência)
— Essa é uma idéia de como deveríamos estar fazendo as coisas,
disse a ela.
— Digamos que a maioria ou todos os nossos produtos foram
vendidos a clientes que precisavam de alta tecnologia e de baixo contato,
sugeriu Ann. Nesse caso, iríamos querer uma força de vendas de
superfechadores como Aaron Abbott, certo?
— Certo, é exatamente isso, aplaudi. Se nossos clientes fossem, na
sua grande maioria, de baixa tecnologia e de alto contato, iríamos querer unia
força de vendas coni vendas de relacionamento, como as de Charlie Sum-
mers. E assim por diante. As empresas que sobrevivem têm feito isso há
muito tempo, porque adequar seu estilo de vendas ao que seus clientes
querem é o que dá certo. Se você tem clientes com necessidades de baixa
tecnologia e alto contato, tende a contratar vendedores do tipo relacionamen-
to, porque eles são apropriados à organizaçâo e àquele tipo de mercado. Mas
a Elemenco tem clientes e produtos em todos os mercados. Isso é bastante
incomuin.
— Isso é bom? perguntou Ann.
— O que você acha?
— Mais mercados, mais oportunidades? Certo?
Olhei para as caixas de pizza.
— Lembra-se da primeira vez que conversamos sobre os quadran-
tes? Lembra-se de que falamos de um serviço de bufê hipotético e de como
seria diferente em cada tipo de mercado? Bem, nessa mesma linha, suponha-
mos que você tivesse uma empresa que tentasse ser a melhor em pizzas
congeladas, um mercado de mostruário, e ao mesmo tempo tentasse ser bem-
sucedida no fornecimento de comida para restaurante, um mercado de
relacionamento, e tentasse vender programas de dieta e ginástica para
empresas e seus funcionários, um mercado consultivo, e, ainda, vendesse a
médicos algum tipo de alimento revolucionário que ajudasse pacientes com
problemas cardíacos. E, para culminar, que essa empresa esperasse que todos
os vendedores fossem igualmente bons em vender todos os seus produtos e
serviços. Quais são as chances dessa empresa ser bem-sucedida em todos os
mercados?
Ann não respondeu.
— São mais ou menos as mesmas chances que nós temos.
A essa altura, as pizzas já tinham acabado; algumas cascas e uma
única fatia da pizza de cogumelo e pimentão, que nenhum de nós conseguiu
terminar, era tudo o que restava. Ainda nevava, mas estava nevando menos.
Fui até a janela e olhei para a rua. Não havia nenhum movimento algum.
— Já resolvi, disse Ann. Vou ficar.
— Acho que eu também.
Não falamos mais de negócios. Em um dos armários, descobri uma
televisão portátil. Quando estava ajeitando-a, a rolha da segunda garrafa de
champanhe bateu na parede.
— Desculpe, falou Ann, empunhando a garrafa. Quer mais um
pouco?
Sintonizamos o seriado Dallas, mas ficamos entediados e acaba-
mos conversando. Conversamos e conversamos, acabou o noticiário e as
previsões ineteorológicas que aconselhavam todos a ficarem alertas. Come-
çou o programa do Johnny Carson e nós conversamos a maior parte do tempo
e, também, durante o programa de David Letterinan. Ficamos acordados e
conversamos até depois de uma da manhã. De certa forma, não pareceu que
estávamos passando por unia adversidade. Era como algo que você faria com
um amigo da faculdade. Foi divertido.
— Bem, avisei, no meio de um bocejo. Acho que vou deixar você
por aqui e descer até minha sala, tentar improvisar uma cama.
Seu rosto mudou de expressão.
— Você quer que eu fique'?
— Se você não se importa, pediu ela. Quer dizer, não quero que você
fique pensando.. .
ELI sabia o que ela queria dizer.
Estou certo de que você quer saber, e vou contar. Não aconteceu
nada. Ela dormiu no sofá. Eu tirei o paletó e a gravata e dormi no chão, em
algumas almofadas das cadeiras estofadas.
Por volta do amanhecer, acordei. Tinha parado de nevar. Levantei-
me e fui até a janela. Senti que havia alguém do meu lado. Era Ann, andando
descalça, gastando suas meias finas. Ela segurou minha mão. Eu não sabia
o que fazer.
— Lindo, não é? Tão tranquilo, disse ela.
E largou a minha mão.
— Pena você ser meu chefe.
E voltou para o sofa.
É, uma pena
Eu realmente consegui dormir e acordei por volta das oito. Dessa
vez, quando olhei pela janela, as ruas estavam sendo limpas. Com a vista
cansada, fomos até o estacionamento, pegamos nossos carros e fomos para
casa. Dormi a maior parte da tarde.
As pessoas coin idéias novas têm a expectativa de que tudo o que precisam
fazer é anunciar essas idéias ao inundo e todos, imediatamente, abandonarão os
velhos métodos e abraçarão o novo, com uma efusão de dinheiro e amor.
Nunca é assim.
Na segunda-feira, a nevasca fazia parte do passado. Morrison já
estava no escritório, de volta da sua viagem à Europa. Sem querer perder
tempo, programei uma reunião coni ele na sua sala, as duas da tarde. Logo
depois de ter conversado com Morrison, cheguei ao pequeno departamento de
arte interno da empresa, levando um pedido urgente de alguns gráficos. Tenho
certeza de que eles ine adoraram por isso, mas era coisa simples, nada de
especial. Tendo providenciado isso, repassei o que ia contar a Morrison. Tinha
ido até o escritório no domingo — tive de trabalhar de casaco, pois os
engenheiros do prédio tinham desligado o aquecimento — e montei unia apre-
sentação. Portanto, estava preparado para a maior parte.
Os gráficos ficaram prontos as treze e quarenta e cinco e, às duas
horas em ponto, entrei na sala de Morrison. Tinha minhas anotações para a
apresentação, meu cavalete dobrável, ineu conjunto de flip charts e meu
ponteiro retrátil; estava pronto para mudar a política de marketing cia empresa
inteira. Ou achava que estava.
Jim Woller chegou logo depois de mim; como havia prometido. pedi-
lhe que comparecesse à reunião. Aaron Abbott já estava sentado na sala de
Morrison. Ele estivera conversando coni Morrison sobre a negociação coni a
Diamond Skies e Morrison o havia convidado para ficar. Acho que, no fùndo da
mente de Morrison, ele imaginava que íamos usar Aaron como o pivô, em torno
do qual revolveriam todos os nossos esforços de vendas. É claro que o que eu
iria apresentar não confirmaria exatamente isso.
Armei o cavalete e comecei. Cerca de meia hora depois, virei o último
flip chart para três rostos que me olhavam como se eu tivesse explicado
mecânica quântica em chinês. O rosto de Woller estava totalmente inexpressivo:
mais evasivo, impossível. Abbott estava sentado, com o cotovelo no braço da
cadeira, descansando o queixo na palma da mão, coim se houvesse algo
fascinante sobre o que eu tinha acabado de dizer, mas que ele não conseguiria
descobrir exatamente o quê. E Morrison parecia simplesmente não ter entendi-
do, como se quisesse ficar interessado, mas sua mente estava realmente em
algum outro lugar.
— Algumapergunta?indaguei.
Ninguém falou por um momento, raramente um bom sinal.
— Eu tenho uma pergunta, disse Aaron. Como é que você sabe que
produto pertence a que mercado?
— É uma questão de que cliente pertence a que mercado, mais do que
o produto, respondi-lhe. Vejamos, por exemplo, o Powerseat. O PowerSeat é,
atualmente, um produto de alta tecnologia, porque estamos fornecendo uma
nova aplicação de unia tecnologia, com a qual nosso único cliciite não tem
experiência alguma. Embora Eddie Matt seja um cara inteligente, o que ele sabe
de telecomunicações avançadas? Eddie Matt comprou a idéia, confiando no
nosso know-how, no de Aaron, sem contar com o dele ou sem esperar que seu
pessoal interno diga-nos o que fazer. Estou certo?
— Certo, concordou Aaron.
— Contudo, da forma como o negócio está configurado agora, tam-
bém é de baixo contato. Projetamos, instalamos e damos a eles a assistência
técnica necessária. Mas, depois disso, entregamos o manual de serviço e eles
traballiarão por conta própria. Têm de treinar os comissários de bordo e o
pessoal de manutenção para lidar coni o produto. Se quiserem alterações, ficará
por conta da gerência deles decidir as alterações a serem feitas. Portanto, é uma
venda de alta tecnologia e de baixo contato. Mas digamos que o PowerSeat
continue a ser desenvolvido; o que acontecerá então?
— Provavelmente vamos ter concorrência, avaliou Aaron.
— Sem dúvida. assenti. E, para continuarmos competitivos, o que você
acha que teremos de fazer?
— Reduzir o preço, disse Woller.
— É verdade, concordei, mas uma tecnologia emergente como essa
ainda continuará cara por um tempo. Com a entrada de novas empresas no
mercado, contudo, como vão competir com a nossa novidade?
— Vão tentar oferecer um produto melhor, interviu Aaron.
— Certo. Vão inventar variações do Powerseat, que oferecerão
maiores recursos. Vão fornecer não só a tecnologia, mas também o serviço. E
as companhias aéreas que comprarem a tecnologia não vão ficar contentes, se
tiverem de modificar seus aviões para se adequarem ao nosso produto; vão
querer que projetemos o produto de acordo coni os seus aviões. O que isso
quer dizer?
— Que tudo vai ficar muito mais complicado, disse Aaron.
— É isso aí. A complexidade da compra aumentará e todos nós
conhecemos as conseqüências. Nossos vendedores do Powerseat terão de
fornecer mais e mais suporte. Não haverá apenas uma ou duas reuniões com os
gerentes dos clientes para falar sobre as complexidades. Teremos de adaptar o
produto às necessidades exatas do cliente. Haverá uma curva de aprendizado e
nossos vendedores terão uni papel importante no treinamento do cliente. De-
pois de começarmos a fazer essas coisas, estaremos num mercado de alta
tecnologia e de alto contato. Mais uma vez, o tempo passou. O que acontecerá
depois?
— Todo mundo do lado do cliente estará gritando sobre a falta de um
padrão, afirmou Aaron. Vão começar a querer componentes mistos. Vão
querer usar nosso transmissor, mas os circuitos de fax de outro fornecedor. Vão
discutir testes de desempenho comparativos.
— E por que farão isso? perguntei. Porque até lá a tecnologiajá será
mais conhecida, mais amplamente aceita e haverá pessoas, nas empresas dos
clientes, que saberão o bastante para serem capazes de falar sobre os aspectos
técnicos. Isso significa que o PowerSeat estará passando para um mercado de
baixatecnologia.
Morrisonresolveumanifestar-se:
— Provavelmente haverá uma retração de mercado, não?
—Certamente, em algum momento, concordei. Se esse sistema tiver o
impacto que achamos que terá, todas as companhias aéreas vão querer o
Powerseat, ou uma de suas imitações. A concorrência aumentará e alguns
fabricantes serão melhores do que outros. Por fim, em vez de termos 25
fabricantes produzindo 25 sistemas, todos projetados de forma diferente e
completamente incompatíveis uns com os outros, acabaremos coni quatro
fabricantes, espero que a Elemenco esteja entre eles, fazendo sistemas com
recursos padronizados e bastante parecidos. O produto será menos interessan-
te, mas, provavelmente, mais confiável. Mesmo assim, o PowerSeat ainda será
uma compra complexa. Não estaremos mais projetando-o da forma como só
nós julgamos ser a melhor; teremos de ouvir o mercado e deixar que o cliente
especifique o que deseja.
Continuei:
— Isso, por sua vez, significa uma mudança nos representantes que
vendem o PowerSeat. Agora, queremos pessoas que saibam escutar, que
prestem atenção no cliente, que não criem problemas. Não queremos revoluci-
onários ou cruzados. Queremos vendedores bons e confiáveis, que desenvol-
vam relacionamentos a longo prazo e mutuamente cultivados com os gerentes e
engenheiros dos clientes, vendedores que farão o que for necessário para
conseguir exatamente o que os clientes desejam. Com um produto padronizado,
é a atenção cuidadosa ao detalhe pelo vendedor que ajuda a agregar valor e que
nos difere do resto do mercado.
— Que, segundo você, mudou de consultivo para de relacionamento,
apontou Aaron.
— Correto, anuí. É provavelmente onde o Powerseat ficaria durante
um longo período. Mas, digamos que se passe mais um tempo. O que veremos
acontecer? Veremos mais do que padrões reais; veremos um conselho do setor
estabelecendo regras legalistas. Como: não somente todos os protocolos de
transmissão são os mesmos, mas agora, talvez, os controles sejam do mesmo
tamanho e localizados no mesmo lugar no assento, esse tipo de coisa. O
PowerSeat é universalmente aceito. Foi projetado de forma que a única coisa
capaz de quebrá-lo é a queda do avião. É tão confiável que não há necessidade
de, praticamente, nenhuma manutenção. Do lado do cliente, o engenheiro não
precisa mais se envolver. A essa altura, o vendedor não precisa gastar tanto
tempo com o cliente. Porque agora o agente de compra típico pode tratar da
aquisição. Portanto, o PowerSeat finalmente passou para um mercado de bem
primário ou de mostruário. E é nesse mercado que ele continuará, até ser
substituído por unia nova tecnologia ou até que agreguemos valor de alguma
forma, para fazer coin que volte a um dos mercados anteriores.
— Portanto, é como um ciclo de produto, concluiu Aaron. Lançamen-
to, crescimento, maturidade e depois a transformação num gerador de dinheiro,
até que entre em declínio gradual.
— É isso mesmo, acrescentei. O desenvolvimento de mercado para
mercado normalmente encobre o ciclo de produto. Mas, respondendo a sua
pergunta original, sobre que produto se encaixa em que mercado, sabe, não é
apenas o produto, mas o relacionamento entre o produto e o cliente. A
tecnologia do PowerSeat, ou seja lá de que produto, pode continuar fundamen-
talmente idêntica o tempo todo, mas teremos de vendê-lo de formas diferentes,
de acordo com o que se passa na cabeça do cliente. Mesmo quando a maioria
dos clientes se encontra em um mercado, digamos, de baixa tecnologia e alto
contato, talvez tenhamos alguns que requeiram um tipo de venda consultiva.
— Tudo bem, interrompeu Morrison. Chega de teoria. O que isso tudo
significa para nós?
Achei que o significado para a Elemenco era óbvio. Era óbvio que
não.
— Significa que estamos em todos os cantos do mapa, argumentei.
Significa que não estamos apenas em um tipo de mercado ou até mesmo dois.
Estamos em quatro tipos de mercado.
— Qual é o problema disso? objetou Morrison. Pretendemos ser uma
empresa diversificada. Parece-me que estar em todos os mercados significa que
estamos bem equilibrados.
— O problema é que cada mercado exige um tipo de abordagem de
marketing e de vendas, singular e próprio, respondi-lhe. Atualmente, estamos
tentando fazer um único tipo de abordagem consolidada funcionar em todas as
situações. Na verdade, não é realmente uma única abordagem; é uma salada. E
os resultados comprovam que não está dando certo.
Bem, foi um erro tático chamar a abordagem de "salada". Jim Woller
saltou para tomar a defensiva.
— Como pode chamar a nossa organização de marketing de salada?
Foi cuidadosamente planejada e iinplementada. O próprio Sr. Morrison apro-
vou o plano, fuzilou Woller.
— Não quis dizer que vocês não tiveram cuidado, recuei.
— Então você está querendo dizer que criamos uma salada de propó-
sito? retornou Woller. Quanto a não estar funcionando, acho que ainda é muito
cedo para dizer.
— Quanto tempo acha que devemos esperar? perguntei.
Morrisonintercedeu:
— David, o que você acha que a empresa deve fazer?
— Na minha opinião, a primeira coisa que precisamos fazer é avaliar
nossos recursos e examinar nossas prioridades, disse a ele. Talvez seja interes-
sante abandonar alguns mercados, para que possamos nos concentrar em
outros. Recomendo uma auditoria em toda a empresa, a fim de tentar quantificar
o número de clientes que temos em cada mercado e o que representam em
termos de vendas atuais e oportunidades futuras. Também precisamos fazer
alguma avaliação da nossa força de vendas: quantos vendedores com o estilo de
relacionamento temos? Quantos do tipo consultor? Quantos do tipo mostruá-
rio? E qual a tendência da nossa propaganda? Os nossos anúncios estão
projetando uma imagem de relacionamento, quando o que realmente precisa-
mos é de uma imagem de consultoria? Precisamos responder a essas perguntas.
De posse dessas informações, poderemos avaliar o que precisamos fazer, como
devemos nos reorganizar, onde devemos concentrar nossos recursos.. .
— Espere um minuto. Você está dizendo que quer que a gente faça
outra reorganização? perguntou Morrison. Mesmo depois da que acabamos de
fazer?
Woller, imediatamente, captou o tom do comentário de Morrison:
— Se nos reorganizarmos, que tipo de sinal estaremos mandando não
apenas aos nossos próprios funcionários, mas aos nossos clientes? emendou
Woller. Já foi muito difícil, em muitos casos, esperar que eles aceitassem as
mudanças realizadas no ano passado. No final do ano passado, Gene mandou
unia carta para todos os clientes, agradecendo-lhes pela paciência e dizendo-
lhes que poderiam esperar estabilidade no futuro previsível. Agora vamos
começar a mudar as coisas novamente?
— Não podemos deixar as coisas como estão, insisti.
— O que você acharia da Elemenco se fosse um cliente? retornou
Woller. E por que acha que será melhor se reorganizarmos?
— Talvez não estejamos falando de uma reorganização ampla, respon-
di. Talvez precisemos apenas realocar alguns vendedores e contas. Mas preci-
samos da auditoria para descobrir.
— Tudo bem, tenho uma sugestão, intercedeu Aaron. Por que trocar
as contas ou reorganizar? Por que não treinar uni cara que tenha um estilo de
mostruário para ser uni fechador, quando a situação assim exigir?
Woller deu um pulo:
— Que idéia excelente, Aaron! Sabe, podíamos fazer alguns seminári-
os internos: você poderia ensinar como fechar unia venda, por exemplo.
E Morrison disse:
— É, David, por que não podemos apenas fazer com que os vendedo-
res reconheçam a situação e se adaptem as necessidades do cliente: consultoria,
preços menores ou sei lá o que?
Ótimo, pensei. Como é que eu vou sair dessa? Mas respondi com a
maiorsinceridadepossível:
— Tudo bem, é verdade que a curto prazo, ou vez por outra, você
consiga que alguém, cuja verdadeira vocação seja, digamos, venda consultiva,
aja um pouco mais como um superfechador ou como um vendedor de relacio-
namento, quando a situação exigir. Mas, você acha que, digamos, um bom
vendedor de calçados possa ser tão bom vendendo jatos particulares?
— Talvez, disse Woller. Com o treinamento adequado, por que não?
— Porque há questões mais complexas envolvidas: personalidade,
treinamento, experiência, expliquei. A longo prazo, não vai fiincionar, isso é, se
chegar a funcionar. Faça uma analogia com os atletas. Um atleta, mesmo com
alguma orientação técnica, não vai praticar todos os esportes igualmente bem.
Muito de vez em quando, aparece alguém como Bo Jackson, que joga beisebol
e futebol americano, mas ele é uma exceção, um em mil. Mesmo dentro do
mesmo esporte: todos os jogadores de futebol americano não são competentes
em todas as posições; zagueiros fantásticos não podem, de repente, trocar de
posição e tornarem-se atacantes maravilhosos. Uma série de fatores contribuem
para determinar o tipo de atleta que a pessoa vai ser. O mesmo acontece com o
vendedor.
Morrison levantou uma das mãos carnudas, para concluir a discussão.
— Tudo bem, ouvi tudo o que você disse, David. Mas acho que Jim
também tem razão. Não podemos nos arriscar a nos indispor com nossos
clientes, só para provar uma teoria.
— Não estou apenas defendendo uma teoria. Tudo o que contei a
vocês, vi com os meus próprios olhos.
Ele levantou a mão, mais uma vez, e olhou-me:
— Entendi. E acho que sua explicação tem mérito. Eis o que quero que
façamos, prosseguiu Morrison. David, quero que você prossiga com sua audito-
ria. Forme uma equipe, se precisar. Dou minha autorização para qualquer coisa
de que precisar. Crie um piano para o que deseja fazer. Enquanto isso, antes de
arriscarmos nossa reputação, quero que você prove sua teoria primeiro na
região Central. Eles já têm o pior desempenho, de qualquerjeito; portanto, se
suas idéias não derem certo ... bem, o que teremos a perder? E já que a Central
tem sua base aqui em Chicago, podemos controlar de perto o que está
acontecendo. Se percebermos melhorias significativas, então vamos conversar
sobre fazer o mesmo na empresa como um todo.
Morrison terminou a reunião, mas me pediu para ficar um instante. A
primeira coisa que disse foi:
— Você tem de conseguir um aumento no nosso faturamento.
— Eu gostaria, e muito, repliquei.
— Não sei quanto tempo ainda nos resta,
— Como assim?
— Quero dizer, precisamos de um aumento no faturamento. E logo.
Ele obviamente não queria dizer nada além disso.
— Bem, disse eu. Acho que a idéia de começar com a região Central é
excelente, mas isso significa que 4/5 das nossas vendas não serão afetados por
algum tempo. Vai ser difícil mostrar um aumento esse ano, quando temos ...
bem, como disse antes, tamanha salada.
— Eu poderia ter lhe dado um chute por causa disso, observou
Morrison. Eu realmente aprovei o plano de Cherson. Não posso condená-lo em
público. Fiz até a diretoria acreditar que essa jogada nos ajudaria. O que estou
dizendo? Eu acreditei que era a coisa certa a fazer. Se fizermos mudanças
agora, precisamos fazê-las discretamente. Enquanto isso, preciso daquele au-
mento na receita de vendas, e no faturamento.
— Alguma coisa está ameaçando-o?
Ele não disse nada, mas balançou a cabeça.
— Você não pode falar sobre isso?
Morrison assentiu com a cabeça.
— Vou fazer o possível, prometi a ele.
— Faça mais que isso, ordenou Morrison. Consiga um aumento do
faturamento no próximo trimestre. Se conseguir, vou pensar em tornar seu cargo
permanente.
Ele não ia dizer mais nada, mas eu sabia que alguma coisa importante
estava preocupando-o. No final do dia, soube o que era. Naquela tarde, a
Elemenco liberou o relatório sobre os lucros do quarto trimestre para os
acionistas. Não houve lucro algum. Foi a pior perda trimestral da história da
empresa.
Recebi luz verde de Morrison para mudar a força de vendas da região
Central e não queria perder tempo. Reuni-me com Ann Lansky naquela
mesma tarde.
— A melhor parte de tudo é que temos carta branca, disse a ela. Não
precisamos agir de acordo coni o plano ou com as políticas organizacionais de
Cherson. Precisamos apenas apresentar resultados.
Percebi um leve levantar de seu queixo, devido ao plural. Ela aparen-
temente não se incomodou. Parecia que formávamos realmente uma equipe.
— Tudo bem. Por onde começamos? perguntou ela.
— Vamos fazer uma distinção entre negócios atuais e futuros. Acho
que nossa prioridade número um deve ser cuidar dos nossos atuais clientes.
Precisamos pesquisar a base de clientes que já temos, determinar o tipo de
mercado ein que se encontram e o tipo de vendedor de que cada um precisa.
— Tudo bem, mas como vamos determinar isso? espantou-se. Temos
mais de quinhentos clientes só na grande Chicago e cinco vezes mais no resto da
região. Você vai ter de se encontrar pessoalmente com cada um?
— É óbvio que não poderei fazer isso. Será que podíamos conseguir a
colaboração dos próprios vendedores? Talvez eles pudessem ajudar-nos.
— É uma boa idéia, mas eles não vão saber diferenciar alta tecnologia
de baixa tecnologia, a menos que você lhes dé alguma instrução. Mesmo assim,
como saber se não haverá um julgamento parcial deles?
Pensei por um minuto.
— Bem, falei a ela, na dúvida, nada melhor do que fazer perguntas. O
que podemos fazer é criar um conjunto de perguntas genéricas que nos indica-
rão o tipo de cada cliente. Sem entrar em grandes explicações, vamos distribuir
essas perguntas ao pessoal da força de vendas e pedir que eles respondam a uni
questionário...
— Não para todos os clientes, espero, objetou Ann. Quero que sobre
tempo para eles venderem esse mês.
— Tudo bem, cada um vai escolher suas dez melhores contas e talvez
seus cinco ou dez atuais potenciais clientes, disse. Depois, no mês que vem, eles
podem nos dar os próxiinos dez ouvinte, e assim por diante. Nesse meio tempo,
vamos tentar educá-los, gradativamente, sobre o que estamos fazendo. Depois
de um tempo, principalmente para os mais espertos, as perguntas se tornarão de
segunda natureza e eles saberão o que procurar.
— E se eles escreverem as respostas erradas? preocupou-se.
Descartei essa hipótese:
— Nem todas as respostas vão estar erradas e não esperamos perfei-
ção. Pelo menos, isso vai fazer coin que as coisas comecem a caminhar na
direção certa. A essa altura, e isso que importa.
Fui para casa naquela noite e comecei a esboçar unia lista de vinte
frases verdadeiras ou falsas, que serviria de teste para descobrir quem se
encaixava aonde. Eis a lista:
Verdadeiro ou falso:
1. Esse cliente depende da nossa reputação de excelência técnica,
e não do seu know-how interno, para avaliar produtos e serviços.
2. Esse cliente reconhece que a qualidade da nossa assistência
técnica e acompanhamento é mais importante do que o preço.
3. Para esse cliente, o preço não importa tanto, desde que as vanta-
gens que prometemos sejam compensadoras.
4. O que estamos vendendo para esse cliente tem de ser projetado
de acordo coni as suas necessidades.
5. O produto que vendemos a esse cliente é fabricado, especial
mente, de acordo com as suas necessidades.
6. Esse cliente tem uni procedimento estabelecido para avaliar e
comprar nossos produtos.
7. Esse cliente pensa que sabe tanto quanto nós sobre o que está
comprando, ou, pelo menos, tanto quanto precisa saber.
8. O produto ou serviço, que vendemos a esse cliente, é tão aceito
e estabelecido que passar sem ele seria uni grande problema.
9. Há três ou mais empresas oferecendo um tipo de produto ou ser-
viço equivalente ao que vendemos a esse cliente.
10. Esse cliente nos faz pedidos de ítens que saem direto da pratelei-
ra.
11. Esse cliente espera um contato regular, não apenas um telefone-
ma ou reunião quando deseja que você anote seu pedido.
12. Foi necessário um tempo relativamente longo para que esse
cliente confiasse em nós.
13. Esse cliente, as vezes, fala sobre negócios ou assuntos pessoais,
que não estão diretamente relacionados à venda imediata.
14. Para esse cliente, o serviço pessoal é mais importante do que
obter o menor preço possível.
15. Esse cliente espera que estejamos cientes de algumas questões
detalhadas, relacionadas a ele, e que prestemos atenção a essas
questões.
16. Fora algum papo esporádico, as conversas com esse cliente con-
centram-se no produto que estamos vendendo a ele.
17. Se esse cliente for comprar de nós, comprará dentro de um ou
dois contatos diretos conosco.
18. Esse cliente coinpra nosso produto "como é" e não espera que o
instalemos, ou adaptemos especialmente as suas necessidades.
19. O contato coin esse cliente destina-se, principalmente, a tornar
mais conveniente e provável para ele fazer um pedido, e não a
discutir status ou aprender novas informações.
20. Depois de anotado o pedido, esse cliente precisará de ajuda de
nossa parte apenas se houver um problema de garantia.
Se as cinco primeiras fossem "verdadeiras", nos indicariam que o

cliente provavelmente estaria no mercado de alta tecnologia; as cinco seguintes,
de baixa tecnologia. As outras cinco indicariam alto contato e as cinco últimas,
baixo contato. O formato verdadeiro ou falso facilitaria a criação de um
programa de computador que fizesse as classificações (bem pensado da nossa
parte). Eu sabia que as perguntas eram bastante subjetivas e que haveria
problemas de interpretação mas, poxa, tínhamos de começar de alguma forma.
No dia seguinte, reuni-me com Ann. Pedimos a uma secretária para
digitar as perguntas, com alguns espaços em branco, em cima, para escrever o
nome do cliente, o nome e cargo do principal contato e alguns outros dados.
Naquela tarde, tivemos uma reunião breve com todas as pessoas que se
encontravam no escritório de Chicago. Jennifer, Charlie e Kevin comparece-
ram, junto com mais ou menos outros quinze. Eles encheram amesa da sala de
reuniões e tivemos de conseguir cadeiras para que todos pudessem sentar-se.
Acho que sabiam que algo importante estava para acontecer, mas a princípio eu
não lhes disse muita coisa. Expliquei que estávamos prestes arealizar algumas
mudanças e que queríamos sua ajuda.
— É claro que vocês conhecem os clientes melhor do que eu, disse a
eles, porque trabalham com eles diariamente. Isso ajudará anos dar uma idéia
do tipo de cada cliente.
Fiz com que cada um escolhesse um cliente qualquer e preenchesse
um formulário durante a reunião, de forma que pudessem fazer perguntas sobre
o questionário. O restante dos formulários seria entregue no dia seguinte. Era
uma tarefa relativamente fácil e a maioria terminou naquela tarde mesmo.
Se a Elemenco não tivesse uma aglomeração tão grande de clientes,
provavelmente não teríamos de preencher tantos questionários individuais, para
depois classificá-los. Mas o exercício não doeu. Fez até com que alguns
vendedores pensassem sobre os clientes como indivíduos.
Ann e eu, nesse meio tempo, fizemos nosso levantamento, apenas
para comparação. Consultamos o banco de dados e escolhemos as contas por
receita de vendas, depois pegamos os primeiros 20% e começamos com os
primeiros 20% desses. Achei que essas contas teriam um grande impacto, se
alguma coisa desse errado e poderíamos consertá-la.
— O que estamos realmente procurando'? perguntou-me Ann.
— Uma das dicas para reconhecer o tipo de cliente é saber qual o
cargo do principal contato. Se for o fechamento de uma venda, você provavel-
mente estará tratando com o dono ou com um executivo da diretoria, alguém
que toma as decisões econômicas. Se for um gerente operacional, que não é da
nossa área de conhecimento, então provavelmente é um cliente consultivo. Por
outro lado, se você estiver tratando com o gerente de processamento de dados
ou com uma pessoa do departamento, um especialista interno, essa é uma dica
de que a venda é de relacionamento. E se for uma venda de mostruário,
provavelmente estaremos tratando com um administrador, com um agente de
compras ou um usuário final como principal contato.
Nossos indícios, é claro, eram os produtos em si. Se o produto em
questão fosse complexo e tivesse de ser personalizado, como uma Rede 720,
por exemplo, a venda provavelmente seria consultiva. Se o produto fosse uma
placa de rede padronizada, instalada pelo próprio cliente nos seus PCs, seria
uma venda de mostruário. E assim por diante.
Classificar os vendedores foi mais difícil do que classificar os clientes,
De certa forma, é possível basear-se na personalidade, formação e comporta-
mento para dizer quem se encaixa aonde, mas isso pode ser muito subjetivo e
impreciso. Na verdade, existem testes científicos que podem ser usados para
saber quem é um fechador e quem é do tipo relacionamento e assim por diante,
mas com um escritório inteiro de vendedores e toda uma força de vendas para
organizar, num período de tempo limitado, tive de me contentar com outras
medidas.
O que acabamos fazendo foi trabalhar de trás para frente. Depois que
descobrimos os clientes, examinamos quem trabalhava melhor com que tipo de
conta. Uma pessoa com uma grande quantidade de vendas para clientes de
baixa tecnologia e alto contato, como o Charlie, provavelmente seria um
vendedor do tipo relacionamento, e deveria receber mais desse tipo de conta.
Alguém que tivesse uma grande porcentagem de vendas a clientes como a
MorrMart, provavelmente teria um estilo de venda consultivo e deveria receber
possíveis clientes de alta tecnologia e alto contato. Foi o que fizemos, para o que
desse e viesse.
Cada mercado se revela através de suas próprias características

diferenciadoras. Por exemplo, vejamos o mercado de alta tecnologia e de baixo
contato de um fechador. Qualquer cliente nesse mercado vai comprar com base
na especulação, muitas vezes aceitando um maior grau de risco em troca de uma
melhoria ou ganho fabuloso. O que esses compradores querem, a maior parte
do tempo, é um produto novo ou único, que seja simples de instalar e usar e, ao
mesmo tempo, que os deixe orgulhosos de serem proprietários, ou uma vanta-
gem de desempenho ligada a particularidade do produto. Se você quiser
identificar produtos que se encaixam nesse tipo de mercado, procure as seguin-
tes qualidades: novo, único, orgulho de ser proprietário, vantagem, desempe-
nho.
Carros esporte exóticos, lanchas, imóveis comerciais caros, o primei-
ro exemplar de uma invenção realmente nova, isso tudo é material de venda
para o superfechador. Mas os implementos especiais de cozinha, que você vê
sendo demonstrados às multidões, nas feiras, também são. Vender esses
apetrechos domésticos também requer uma abordagem de vendas de fecha-
mento. É o tipo de venda que fornece um incentivo emocional, para fazer com
que as pessoas consumam o que normalmente não consumiriam, um empurrão
para fazer com que você vença o medo do risco e abrace a promessa da
melhoria.
Na época em que Aaron Abbott começou a trabalhar na empresa, a
Elemenco tinha apenas alguns produtos que eram realmente de alta tecnologia e
baixo contato. O PowerSeat fazia parte dessa categoria, mas só um pouco,
porque era tão complexo que você precisava de alguém trabalhando com o
pessoal operacional e de manutenção da companhia aérea, para instalá-lo e
fazê-lo funcionar perfeitamente. Logo se tornaria de alta tecnologia e de alto
contato.
O PowerCase, o sistema de telecomunicações que cabe numa pasta,
era definitivamente um produto para o superfechador. O cliente dependia do
suporte técnico da Elemenco para que o sistema funcionasse e, ao mesmo
tempo, a complexidade da compra era relativamente baixa. Havia apenas um
modelo do Powercase. Ele era único. Naquela época, havia computadores
portáteis e laptops no mercado, mas ninguém (exceto, talvez a CIA e a KGB,
que não estavam comercializando suas invenções) tinha integrado tantas funções
em um único, leve e portátil transmissor-receptor. Circuitos VLSI integrados em
uma pasta de material composto, verificação de erro patenteada na transmissão
e recepção, uma impressora peso-pluma, isso era coisa sofisticada. Mas não
havia nada no Powercase que pudesse ser personalizado para uso individual.
No caso de perguntas técnicas, tínhamos uma linha direta, mas fora isso, o
cliente estava sozinho. Se o cliente comprasse o PowerCase, teria de carregar
seu próprio software e investir algum tempo para aprender a usar o equipamen-
to. Esses aspectos tornavam o Powercase uma venda de baixo contato.
Na quinta-feira, como havíamos combinado, Aaron Abbott e eu
fomos até o centro de P&D da Elemenco, em Oak Forest. Eu estava procuran-
do inovações que nos ajudariam em um de nossos mercados. Aaron estava
procurando qualquer coisa que pudesse ser qualificada de A Grande Inven-
ção.
Fomos até lá num dos carros da empresa, o que pareceu deixar Aaron
pouco à vontade. Não sei se foi o meu jeito de dirigir, inuito rápido ou muito
lento, ou se era porque ele não estava no controle ou sei lá o quê. Mas ele se
mexeu o tempo todo. Para mantê-lo ocupado, perguntei sobre seu fim de
semana em Palm Beach. Acabou que seu vôo para a Flórida fora cancelado,
mas o danado conseguira lugar no último vôo daquela noite saindo de O'Hara,
que o levara a Atlanta, onde ele pudera pegar uma conexão.
Quando chegamos a Oak Forest, o chefe de pesquisa proporcionou-
nos uma grande visita. A maioria do trabalho ali tinha a ver com refinamentos
feitos em produtos existentes e criação de novas versões desses produtos. A
primeira coisa que vimos foi o computador 486, que a Elemenco estava
desenvolvendo; basicamente uma nova geração mais poderosa da mesma
tecnologia já existente no mercado. Aaron ficou entediado. Mas, no final do
corredor, encontramos um projeto que o deixou bastante animado.
O motivo da sua animação era algo que se parecia com um pedacinho
de vidro. Na verdade, era um novo tipo de cristal artificial. Eu quase não
conseguia vê-lo, no meio de tanto aparato. Por que isso era interessante?
Porque esse pequeno cristal, depois de maiores desenvolvimentos, poderia se
tornar para a computação ótica o que o transistor foi para a computação
eletrônica nos anos 50. Na verdade, o cristal poderia se tornar mais valioso do
que um diamante, ou tão sem valor quanto uma lasca de vidro do mesmo
tamanho. Ninguém teria conhecimento disso, pelo menos nos próximos anos.
Naquela ocasião, tínhamos um equipamento que os engenheiros cha-
mavam de MAXADIL, acrônimo de palavras que eu nunca decorei. Mas era
um "motor" básico que permitiria a um sistema deixar você ligar de casa, a
qualquer hora do dia, discar um código e obter, no sistema, o filme que quisesse
assistir. O MAXADIL podia transmitir simultaneamente 512 filmes, a partir de
um disco a laser, suportar até 32.700 assinantes individuais, pagando por filme
que vissem e, para obter maior capacidade, era possível encadear em forma de
margarida uma série de unidades MAXADIL.
— Não precisa ser um filme, precisa? indagou Aaron.
— Não, disse o engenheiro-chefe. Poderia ser qualquer tipo de pro-
gramação. Videotexto. Programação legal, técnica, educacional, qualquer coi-
sa. Mas os filmes são a maior atração, na nossa opinião.
— Portanto, como cliente, se eu de repente tiver uni desejo incontrolável
de assistir Casablanca as duas da manhã, tudo o que tenho a fazer é digitar o
código e o filme passará na minha televisão? perguntou Aaron.
— Exatamente, desde que faça parte do sistema, explicou o engenhei-
ro. Você pode assistir aquantos filmes quiser e não precisa devolver as fitas no
diaseguinte.
— Muito interessante, observou Aaron. Muito interessante mesmo.
Ele andou em frente à unidade de teste do MAXADIL, uma caixa
cinza encouraçada, aproximadamente do tamanho de uma geladeira e, visual-
mente, quase tão desinteressante quanto.
— Isso tem muitas possibilidades, disse-me Aaron.
— Quando vocês acham que podemos começar a vender isso? per-
guntei ao engenheiro.
— Essa parte agora é basicamente funcional, respondeu. Estamos
fazendo os testes finais. Diria que precisamos de, pelo menos, mais algumas
semanas.
— Semanas? Você disse semanas? interrompeu Aaron. Bem, o que
estamos esperando? Vamos vender alguns!
— Bem, mas para desenvolver o sistema inteiro ...
— Por que perder tempo desenvolvendo todo o sistema? questionou
Aaron. Temos o ingrediente-chave. Vamos lançá-lo no mercado, deixar que
alguém assuma o risco de desenvolver o pacote inteiro, quem sabe aprender
com seus erros, e depois lançar nossa própria versão, daqui a um ou dois anos.
Ou não, dependendo do mercado.
— As duas opções são arriscadas, disse eu.
— Nossa empresa precisa de vendas agora, enfatizou Aaron.
— Verdade, concordei.
Ele estava animado quando saímos do centro de P&D; ao caminhar-
mos para o carro, suas mãos gesticulavam para lá e para cá.
— Vou dizer-lhe uma coisa, o PowerCase é um bom produto, mas é
café pequeno se comparado a algumas das coisas nas quais poderíamos estar
investindo, afirmou. David, se quisermos que essa empresa cresça, tudo o que
temos a fazer é livrar-nos de coisas como cabos e conectores, a linha de PCs,
até mesmo os telefones celulares. Jogar tudo fora. Isso é tudo tecnologia do
passado. Vendemos hoje e empregamos o capital em tecnologia emergente,
como o MAXADIL.
Era o que eu esperava que dissesse. Se a Elemenco fosse sua, tenho
certeza de que era isso que teria feito. Mas o mercado de um fechador é, muitas
vezes, apenas 1 ou 2% do potencial total. Não tinha muita certeza se um
mercado tão pequeno seria capaz de suportar uma empresa do nosso tamanho.
Além disso, havia três outros mercados a considerar.
Os outros mercados têm suas próprias características. Para descobrir

um mercado consultivo, procure compradores de produtos complexos, para os
quais há pouco ou nenhum know-how interno. Um produto típico de um
mercado de alta tecnologia e alto contato provavelmente é um sistema avança-
do, frequentemente com muitos componentes (ao contrário de um produto
simples e único), que oferece flexibilidade, permite expansão e um projeto
personalizado. As vezes, num mercado de alta tecnologia e alto contato,
também se oferece o aperfeiçoamento de um sistema existente. A instalação
feita por profissionais e o treinamento do cliente também são parte da venda.
Os compradores consultivos são usuários inexperientes, mas que vão
realmente usar o produto. São pessoas como Fred Carver, vice-presidente de
operações das lojas da cadeia MorrMart, um gerente de linha. Fred e as
pessoas que trabalham para ele vão usar nossa Rede 720 diariamente.
Para a Elemenco, a Rede 720 e o sistema Apogee de comunicações
via satélite eram um mercado de alta tecnologia e alto contato. O PowerSeat, se
ficasse mais complexo, também tenderia na direção desse mercado. Mas alguns
dos nossos produtos de baixa tecnologia também podem ser de alta tecnologia
e de alto contato, para clientes inexperientes.
Os motivos para que um cliente compre de você dependem de uma
série de questões, que se separam na divisão entre alta e baixa tecnologia. Na
alta tecnologia, os compradores querem crescimento e melhoria. Os que não
vão comprar estarão confiantes ou, as vezes, extremamente confiantes na sua
atual forma de fazer negócios.
Na baixa tecnologia, os compradores geralmente querem resolver um
problema. Os que não vão comprar geralmente querem manter a estabilidade e
ficar com os métodos existentes; eles o rejeitarão e favorecerão seu fornecedor
atual.
Para descobrir um mercado de relacionamento, procure compradores
que adquiram um produto complexo, mas que já exista há algum tempo e que
tenha sido forçado a padronização, devido a pressões do mercado. No merca-
do de baixa tecnologia e alto contato, os clientes procuram as seguintes
qualidades: um produto ou serviço amplamente aceito, flexibilidade nos recur-
sos e opções, uma correspondência com as especificações de qualidade exis-
tentes, entrega dentro do prazo especificado nos cronogramas, economias de
custos, desempenho repetível, uma tecnologia conhecida.
Esses compradores são experientes e usuários reais dos produtos, e
são especialistas ou têm acesso ao know-how interno. Do lado do vendedor,
você tem a vantagem de uma aceitação ampla, mas também há maior concor-
rência. Você se destaca ao fazer coisas especiais para cada cliente, ao mesmo
tempo que fornece o padrão esperado.
A venda de mostruário pode parecer carente de status, mas um
mercado desenvolvido realmente oferece o maior número de compradores. Os
clientes de baixa tecnologia e baixo contato compram produtos ou bens padro-
nizados, facilmente substituíveis, de baixo custo e prontamente disponíveis,
quando necessário. O uso dos produtos é comum e bem-entendido. Para
sobressair nesse mercado, é necessário oferecer um preço menor ou maior
conveniência. Ou ambos, se seus custos permitirem.
No final da tarde, estava saindo da sala de Ann Lansky e encontrei

Charlie Summers perto da porta principal. Nos cumprimentamos e paramos
para jogar conversa fora um instante. Enquanto estávamos lá, Kevin Duttz
apareceu.
Charlie tinha alguns diagramas de fios na mão. Perguntei-lhe para que
eram os diagramas. Ele disse que tinha acabado de vender 250 das nossas
estações de trabalho 386, mas cada unidade teria de ser especialmente configu-
rada, e ele ia para casa, naquela noite, marcar as especificações dos clientes nos
diagramas, de forma que os técnicos pudessem fazer a instalação corretamente.
— Só isso? Só 250? disse Kevin. Acabei de sair do telefone. Era um
atacadista de Mineápolis e eu vendi para ele mil unidades da mesma estação de
trabalho.
— Quem vai instalá-las para o cliente? perguntou Charlie.
— Ninguém, respondeu Kevin. São sorvete de creme. Padrão. Vão
da nossa fábrica para o seu depósito, nenhuma assistência, nenhum custo extra
para nós. Um negócio melhor do que o que você fechou.
— Kevin, você não pode vender estações de trabalho como se fossem
miúdos ou costeleta de porco! censurou Charlie.
Enquanto estavam discutindo sobre quem fez a melhor venda, Jennifer
Hone entrou porta adentro.
— Como vão as coisas na MorrMart? perguntei-lhe.

— Ótimas. Na verdade, era onde estava hoje a tarde e tenho uma
notícia maravilhosa, contou-me. Acabei de vender para um dos gerentes de
Fred Carver um sistema departamental completo com quinze estações de
trabalho.
— Notícia maravilhosa? atravessou Kevin. Só quinze estações de
trabalho? Acabei de vender mil!
— O que é maravilhoso sobre essas quinze estações de trabalho é que
elas não vão ser como as outras do mercado. Vão ter placas-mãe projetadas
especialmente para o cliente e uma placa de interface personalizada.
Ela continuou contando alguns detalhes técnicos:
— Serão dez vezes mais poderosas do que o projeto atual, concluiu
ela. Vai ser como dar a cada usuário um minicomputador.
— Tem certeza de que essa é a melhor solução para o problema do
cliente? indagou Charlie. Você vai ter de deixar de lado o "bus" padrão para
fazer isso, não é mesmo?
— Decidi que as coisas deveriam ser assim, porque é a forma de dar-
lhes o melhor desempenho possível, disse Jennifer.
E foi aí que os deixei.
Percebe? O mesmo tipo de estação de trabalho, mas três tipos de
vendas diferentes.
Certa manhã, Ann me perguntou:
— Já ouviu o boato que estão espalhando por aí?
— Sobre o quê?
— Sobre a gente.
— Sobre a gente? Você quer dizer, eu e você? Que tipo de boato?
— As pessoas estão achando que a gente está tendo um caso, disse
ela.
— Elas estão enganadas, afirmei.
— Eu sei disso, claro. Mas a verdade não evitou os comentários.
— Por que alguém acharia que estamos tendo.. . sei lá o quê?
— Acho que é porque estamos passando muito tempo juntos.
— Qual é o problema? Estamos trabalhando num projeto importante.
— E porque ficamos juntos sexta à noite, na sala de Gene Cherson.
Aquilo me deixou estupefato.
— Como é que souberam desse episódio? Não falei nada com nin-
guém. Não é do interesse de ninguém.
Ann desviou o olhar.
— A culpa é minha, disse ela. Eu contei para Jim Woller.
— Por quê?
— Porque ele me perguntou como eu tinha chegado em casa com
aquela neve toda. Ele disse que levou quatro horas para chegar em casa e me
perguntou quanto tempo eu tinha levado. Eu disse que ficamos ilhados aqui e
que só chegamos em casanamanhã seguinte. E Woller disse "Aha! Então estão
explicadas as caixas de pizza e as garrafas de champanhe vazias, na sala de
Gene".
Suspirei.
— Eu não tinha nada a esconder! defendeu-se ela. Contei-lhe toda a
história. Ele fez alguns comentários engraçadinhos, como sempre, mas eu achei
que fosse acabar por ali.
— Não estou chateado coni você, tranqüilizei-a. O que você acha que
devemos fazer?
— O que podemos fazer?
Fingi pensar por um minuto e disse:
— Podíamos ir para urn motel.
Antes que ela respondesse qualquer coisa, acrescentei rapidamente
que estava apenas brincando. Durante um minuto ou mais, nenhum de nós disse
mais nada.
— Bem, por que não ficamos mais atentos daqui por diante e, corno
quem não quer nada, começamos a espalhar por aí que não há nada entre nós?
sugeri.
— Certo, boa idéia, concordou Ann. O que vamos fazer agora, já que
acabamos de classificar as contas maiores?
Passamos, então, ao trabalho.
Basicamente, o que fizemos foi dividir a força de vendas de Ann em

três equipes. Jennifer Hone chefiaria a equipe consultiva. Não demos esse nonie
ao grupo; nós o chamamos de Equipe de Novos Sistemas. Charlie Summers foi
escolhido como o líder da equipe de relacionamento, a qual chamamos de
Equipe de Contas-Chave. E Kevin Duttz tornou-se líder da equipe de mostruá-
rio, a qual chamamos de Equipe V. Algumas pessoas acharam que o V era
abreviação de vitória; na verdade, referia-se a volume. Os três foram opções
naturais, não só porque eu tinha trabalhado com eles, mas também porque cada
uni tinha o melhor desempenho coin os tipos de clientes aos quais serviam.
Kevin e a Equipe V tinham o maior número de participantes: das
dezenove pessoas do escritório, oito pertenciam a esse grupo. A equipe de
relacionamento era a segunda maior, com sete pessoas, e a equipe consultiva
tinha quatro membros. Dividimos os grupos assim, pois esse era o número de
pessoas de cada tipo que tínhamos no escritório de Chicago. Não fiquei
surpreso. Geralmente, entre os vendedores, os superfechadores são relativa-
mente raros e os vendedores consultivos, embora mais numerosos, ainda são
poucos. A maioria dos vendedores encontra-se na categoria de vendas de
relacionamento ou de mostruário.
Ann e eu nos reunimos com cada equipe, passamos a eles suas contas
e falamos sobre o foco das suas responsabilidades: os clientes com os quais
estariam trabalhando, o que fazer com relação a oportunidades de vendas para
outros mercados, os produtos que seriam sua especialidade. Em seguida,
encarregamos cada equipe de fazer seu próprio plano de negócios. Em vez de
dizer-lhes o que fazer, decidi que eles deveriam dizer-nos. Tinha uma forte
intuição de que nos diriam coisas bem parecidas com as que eu queria ouvir.
Em seguida, ficamos de olho no que eles estavam fazendo e espera-
mos.
Na semana seguinte, tive a oportunidade de dizer a Jim Woller que
suspeitava ser ele quem havia iniciado o boato. É claro que ele negou ter dito
alguma coisa a alguém. Disse que outra pessoa tinha encontrado as caixas de
pizza e as garrafas de champanhe vazias e que esse alguém tinha iniciado o
boato. Não tinha sido o velho e bom Jim Woller, de jeito nenhum.
Certo dia, recebi um telefonema de Reed Morrison.

— Você conhece Jack Dorfin? perguntou-me.
Dorfin era presidente da DigitLand, uma cadeia nacional de equipa-
mentos de escritório e de informática e o maior distribuidor dos nossos sistemas
de computadores pessoais.
— Sei. O que houve?
— Ele está preocupado com uni dos nossos anúncios. Será que você
poderia ligar para ele e esclarecer as coisas?
Claro, adoro fazer esse tipo de coisa. Dorfin tinha recebido uma
cópia prévia de um de nossos novos anúncios. Nossa política era enviar cópias
prévias aos nossos clientes, revendedores e distribuidores importantes, não
para sua aprovação, mas para que o anúncio circulasse uni pouco mais e para
avisá-los, que nosso anúncio seria publicado nessa e naquela revista. Dorfin
tinha recebido um desses anúncios e aparentemente não gostou do que viu.
— De que anúncio está falando? perguntei-lhe.
— Do da boca, especificou ele.
Pedi para que aguardasse um instante. Atrás da minha mesa, havia
uma pasta com todos os nossos anúncios. Abri-a e achei o anúncio ao qual ele
se referira.
Era um anúncio colorido de página inteira. A principal ilustração era
um perfil em close-up de uma boca, bem aberta, gritando num ouvido. O título
dizia: "Você Fala. ..a Elemenco Escuta!" Abaixo, aparecia uma pequena foto-
grafia de um dos nossos computadores pessoais, com o preço: 4.998,00
dólares!
O texto do corpo dizia que nossos clientes estavam pedindo preços
inferiores e, portanto, a Elemenco estava reduzindo-os. Falava sobre a superio-
ridade técnica do computador que aparecia na foto. Depois, havia um subtítulo
que dizia: "Anunciando a Linha de Pedidos Diretos da Elemenco!" Segundo o
texto, os clientes que quisessem pedir diretamente da Elemenco poderiam fazê-
lo, telefonando para o nosso número. Por fim, na parte inferior do anúncio,
aparecia o prefixo 800, mais os emblemas dos cartões Visa e MasterCard.
— O que não lhe agrada? perguntei a Dorfin.
— Nada me agrada, respondeu ele.
— Poderia ser mais claro?
— Em primeiro lugar, vocês não sabem o preço do milho, começou
ele. Um sistema comparável ao que vocês estão mostrando geralmente custa,
no mínimo, mil dólares a menos que o preço que vocês dizem ter reduzido.
Vocês não vão aumentar meus negócios com um preço como esse.
Não foi só disso que ele não gostou. Na verdade, isso foi apenas o
começo.
— A força de vendas de vocês já está ligando para as grandes
empresas, o que efetivamente nos exclui. Agora, vocês estão se dirigindo às
pequenas empresas, coisa de que, francamente, vocês não têm o mínimo
conhecimento. E, fora isso, detestei a boca! completou Dorfin. É vulgar e
ridícula.
Ameaçou abandonar toda nossa linha de produtos se não retirásse-
mos o anúncio, mas depois de conversarmos durante algum tempo, consegui
acalmá-lo um pouco. Fiz o que anúncio dizia; escutei-o.
— O que me incomoda mais nesse anúncio, disse ele antes de desligar,
é que ele me diz que vocês não sabem bem em que time estão jogando.
O verdadeiro benefício do telefonema de Dorfin foi que ele me fez
pensar sobre o tipo de imagem que estávamos projetando na nossa propagan-
da. Naquela altura, tinha muitas outras coisas com as quais me preocupar, mas
sentei-me e folheei todos os anúncios da pasta.
Esteticamente, os anúncios eram perfeitamente aceitáveis. Fotografia
nítida, um texto claro e, as vezes, inteligente, um projeto visual limpo. Mas vi nos
nossos anúncios um problema bem maior do que chatear um (ou mais) dos
nossos distribuidores, através da resposta direta.
O anúncio da boca não era típico. A maioria das nossas propagandas
recentes era vaga e relativamente despropositada. Na verdade, muitos anúncios
diziam como a Elemenco fazia isso e aquilo e, claro, fazemos caquilo também.
Pude, mais uma vez, perceber a marca de Gene Clierson. Nosso lema nesses
anúncios deveria ter sido: "Elemenco: Fazemos Algo para Todos".
Mas o anúncio da boca parecia estar nos levando por um caminho
pelo qual eu não tinha certeza se deveríamos seguir. Fui até o fim do corredor
para conversar com Nick Dominica, nosso gerente de propaganda. Contei-lhe
o telefonema com Jack Dorfin.
— Pelo menos alguém ligou, disse Nick.
— Como assim? perguntei.
— A maioria das nossas propagandas não gera reação nenhuma,
explicou Nick. Acho que esse é o nosso problema.
— Talvez você esteja certo, ponderei.
— Pessoalmente, gosto do anúncio, confessou. Não iria ganhar ne-
nhum Prêmio, garanto-lhe, mas pelo menos tinha alguma coisa de defiinitivo a
dizer. Certo ou errado, parecia tomar uni partido.
— Não é a primeiravez que mostramos cartões de crédito nos nossos
anúncios?
— E.
— Por que escolhemos essa abordagem?
— Em parte porque foi isso que a pesquisa nos disse para fazer,
contou Nick. E em parte para aproveitar a tecnologia de telemarketing, que
Gene queria tanto instalar.
Ele me disse que o anúncio estava sendo preparado há muito tempo.
Eles tinham desenvolvido o conceito no ano anterior, mas tinha sido suspenso.
—Uma das coisas que nos segurou foi que íamos oferecer uni preço
realmente baixo no anúncio, mas isso deixou todo inundo preocupado, conti-
nuou Nick. Gene finalmente deu luz verde em dezembro passado. Não sei,
talvez porque tudo estivesse parecendo tão mal. Nesse meio tempo, os preços
caíram novamente e o que era um preço competitivo no ano passado, hoje é
bastante alto.
— Tudo bem, vamos retirar o anúncio e publicar outra coisa, pedi a
ele.
— O que você quer publicar?
— Fica a seu critério. Mas nada de cartão de crédito, preços e nenhum
estímulo à respostadireta, disse-lhe. Além disso, há alguns fatores, relacionados
ao que estamos fazendo em vendas, sobre os quais todos deveriam refletir.
Quero marcar uma reunião especial com a equipe de propaganda.
Há uma série de boas agências em Chicago, mas a nossa ficava em

Nova Iorque. Não me pergunte porquê. Queria que todo mundo que tivesse
algo a ver com a conta se encontrasse na mesma sala, ouvindo as mesmas
informações. Robb Jamison é um gerente de contas bastante bom, mas o que eu
queria, o que eu achava que precisávamos, era complicado. Eu não podia
contar com a transmissão clara das mensagens, depois de tantas interpretações.
Portanto, em vez de trazer a agência para Chicago, Nick, seus assistentes e eu
fomos até Nova Iorque.
Conforme prometido, Robb Jamison reuniu toda a equipe responsável
pela nossa conta: o diretor de criação, os redatores, os artistas, o responsável
pela aquisição de espaço namídia e o diretor de pesquisa mercadológica, fora o
diretor do escritório da agência em Nova Iorque, Joe Willis. Chegamos até a
concordar em pagar a todos da agência uma taxa horária para que ficassem lá,
ouvissem, tomassem notas e tentassem entender. Fui até a frente da sala, o que
ine fez sentir como se estivesse ensaiando um papel; normalmente, o pessoal da
agência é que fazia a apresentação.
Após explicar-lhes os quadrantes, disse:
— O que a Elemenco precisa de vocês são quatro campanhas distin-
tas, ligadas a quatro mercados distintos. Não vou dizer a vocês como devem ser
os anúncios ou como devem ser os textos. Isso é tarefa de vocês; é aí que vocês
vão nos ajudar. Estou apenas dando-lhes a imagem que queremos projetar e o
foco dos nossos esforços em cada mercado.
Comecei com a imagem que provavelmente teria sucesso na venda de
fechamento: inovadora, moderna, única, oportunidade de nova e avançada
tecnologia. Queríamos que as pessoas nos vissem como uma empresa que serve
a clientes exclusivos.
— É isso que queremos para o PowerCase, PowerSeat e talvez para
um ou dois novos produtos, que provavelmente lançaremos mais para o final do
ano, relatei.
Em seguida, veio a imagem que queríamos para a venda consultiva:
A SOLUÇÃOQUADRANTE 157
especializada, competente, profissional, tecnologia de ponta.

— Queremos parecer contemporâneos, mas não radicais ou audacio-
sos. Queremos parecer inteligentes e sensatos, mas ao mesmo tempo progres-
sistas, disse-lhes. E, nesse mercado, queremos ser vistos como uma empresa
que serve aos clientes líderes e não a clientes exclusivos.
A Rede 720 e o Sistema Apogee eram os principais produtos desse
mercado, além de algumas outras redes menores e computadores pessoais para
clientesmenos experientes.
No caso da venda de relacionamento, onde venderíamos uma série de
produtos, de redes locais a PCs, queríamos projetar a imagem de que éramos
uma empresa atenciosa, cordial, leal, confiável, nada burocrática. Queríamos
ser vistos como uma empresa que oferecia serviço personalizado aos clientes
estabelecidos.
— Se a imagem de alta teciiologia e baixo contato é resultado de uma
injeção de adrenalina, falei a eles, então a baixa tecnologia e o alto contato, por
comparação, é o mercado onde queremos que a imagem gere calor humano.
Por último, falei sobre a venda de mostruário, o mercado onde
encontraríamos a maioria dos clientes dos nossos PCs 100% compatíveis,
iiossos cabos e conectores, nossos modems, nosso software de prateleira,
nossos telefones celulares padrão e uma série de outros produtos.
No mercado de baixo contato e baixa tecnologia, a imagem que
queríamos era de uma empresa tradicional e antiga, que observava os padrões e
oferecia conveniência, o preço certo e um estoque abundante de qualquer
produto que tivéssemos para oferecer. Se possível, também queríamos ser
vistos como o principal fornecedor do produto e não preenchendo um nicho do
mercado, mais desejável para o quadrante de baixa tecnologia e alto contato.
— Não estamos mais servindo a clientes exclusivos, líderes ou estabe-
lecidos, disse eu. Num mercado de baixa teciiologia e baixo contato, estamos
servindo a todos os clientes.
Ao final de tudo, abri espaço para debate. A primeira pessoa a falar foi
o diretor de criação, uni cara chamado Ted.
— Acho que entendi a teoria e achei bastante interessante. Minha
dúvida é como isso vai afetar o tipo de propaganda que desenvolvemos para
vocês.
— Como expliquei, precisamos de quatro abordagens diferentes que
se adequem aos quatro quadrantes do mercado.
— Na minha opinião, não é esse o problema, discordou Ted. Supo-
nhamos que a gente crie essas quatro imagens diferentes para a Elemenco e que
desenvolva a propaganda com base no que você nos disse. Quem vai acreditar
em vocês?
— Não estou entendendo, retruquei.
— Já é difícil fazer com que um mercado saiba quem você é. Segundo
o que você nos disse, vamos ter de fazer isso quatro vezes e de quatro formas
diferentes, explicou Ted.
A diretora de arte, uma mulher chamada Frieda, acrescentou:
— É como se você dissesse a um mercado: "Ollie para nós, somos
vermelhos!" Depois, você diz ao mercado seguinte: "Olhe para nós, somos
verdes!" E, para o próximo: "Não se preocupe, nossa verdadeira cor é roxo!". E
por aí vai.
— É por isso que eu vejo problemas de credibilidade, emendou Ted.
Quer dizer, não há nenhuma justaposição entre esses mercados? O que aconte-
cerá se os clientes se reunirem e começarem a tecer comparações? Você pode
dizer que é um tipo de empresa para um cliente e depois, lá adiante, convencer
uin outro cliente de que você na verdade é uni tipo de empresa totalmente
diferente?
Robb Jamison, provavelmente tentando reivindicar o controle da
discussão, como deveria uni bom gerente de conta, disse:
— Acho que talvez seja por isso que tentamos, no passado, dar uma
voz única a sua propaganda.
— Há algo que você deve considerar, falou Joe Willis. Sei que isso
fica, de certa forma, fora da sua jurisdição. Mas você tem certeza de que a
Elemenco deve estar em todos esses quatro mercados?
Andei na frente da sala, sentindo sua resistência crescer, temendo que
tudo o que havia dito até então fosse esquecido. Não podia deixar isso
acontecer.
— Todas as opiniões são pertinentes. Tudo o que tenho a dizer é que,
por ora, o presidente da empresa, Reed Morrison, quer que a Elemenco busque
os quatro tipos de mercado, disse-lhes.
— Ali, sei, exclamou Joe Willis, como se isso explicasse tudo.
— Portanto, precisamos das quatro imagens diferentes que eu descre-
vi. É a melhor orientação que posso dar-lhes. Contará muito na nossa avaliação
do seu desempenho como agência. Vocês decidirão como realizar a tarefa, já
que são os responsáveis pela nossa conta.

Foi uma resposta autoritária e acho que eles não gostaram, mas eu não
tinha outra coisa a dizer.
— Queria fazer outro comentário, voltou Ted.
— Pois não.
— Você sabe que, mesmo se criarmos com sucesso a imagem que
você quer, nada garante que o cliente concorde com ela, argumentou ele.
— Sei disso, respondi, e cabe a nós garantir que as imagens criadas
por vocês tenham alguma semelhança com a realidade, que nosso desempenho
esteja de acordo com as imagens e com as expectativas do cliente. Mas os tipos
de imagens que estamos buscando têm de basear-se no que eu descrevi.
E ponto final. Não houve mais debate. Passamos o resto do tempo
falando sobre a inipleinentação.
Após a reunião, tínhamos algumas horas para nos confraternizar, antes

de irmos para o Aeroporto de La Guardia. Nosso grupo se dividiu. Os
assistentes de Nick saíram com os executivos da conta, enquanto Robb Jamison
levou Nick e eu para jantarmos, num restaurante onde eu não tinha a mínima
pretensão de botar a mão no bolso. O diretor de criação, Ted, e Joe Willis nos
acompanharam.
Ainda estávamos falando sobre a reunião e sobre negócios, recosta-
dos em cadeiras estofadas e bebendo um drinque antes do jantar. Joe Willis
estava especialmente curioso sobre a teoria dos quadrantes que descrevi.
— Diga-me, essa grade ou quadrante ou seja lá o que for ... você acha
que pode ser aplicada a outras empresas?
— Com toda certeza, disse a ele. Tudo o que descrevi tem implicações
não só para a Eleinenco, mas para outras empresas e outros ramos de negócio.
Você pode achar útil também para outros de seus clientes.
Com isso, todos nós demos um gole em nossos drinques.
Em seguida, Robb disse:
— Só porcuriosidade, onde se encaixa o ramo de propaganda nisso tudo?
— É em grande parte consultivo, não é? perguntou Joe Willis.
Em vez de dar-lhe uma resposta, eu disse:
— Examine os fatos. A maioria das empresas de qualquer porte tem
alguém feito o Nick: um especialista interno que deve gerenciar o departamento
de propaganda. Isso significa que há procedimentos estabelecidos para a
aquisição de serviços de propaganda. Há também o aspecto pessoal. Se um
gerente de conta muda de agência, não é raro os clientes irem com ele para a
nova agência. A propaganda é um negócio bem-estabelecido e aceito; é de
baixa tecnologia. Mas a complexidade é alta. Cada anúncio e cada campanha é
praticamente artesanal. Essa é uma das coisas que diferencia unia agência das
outras que enchem as Páginas Amarelas: o nível de serviço e a atenção que o
cliente recebe.
Continuei:
— Juntando todos esses aspectos e unia série de outros, veremos que
a maioria das agências encontra-se no mercado de baixa tecnologia e alto
contato. Para se ter sucesso nos negócios, é preciso ter uni tipo de venda de
relacionamento.
— Claro, mas a propaganda não tem também seus aspectos consulti-
vos? perguntou Willis.
Tive a impressão de que Willis achava que "venda consultiva" tinha
mais prestígio do que "venda de relacionamento", embora seja errado atribuir
mais status a uma do que a outra.
— Depende. Se você estiver lidando com unia empresa pequena,
jovem e em crescimento, e seu contato for o dono ou um gerente e não o
especialista interno, talvez seja uma venda consultiva, se sua agência estiver
participando do desenvolvimento da estratégia de mercado.
Joe Willis olhou para Robb Jamison e disse:
— Talvez devêssemos ser mais consultivos.
— Você tem de vender da forma que seu cliente julga apropriada,
argumentei. Veja outros tipos de comunicação ligados a área de negócios. Por
exemplo, se estiver vendendo uni serviço profissional para angariar fundos,
você provavelmente estará em um mercado de alta tecnologia e baixo contato, e
precisará de uni estilo de fecliainento. Ou veja o caso das relações públicas. Se
você for uma agência de RP que vende treinamento para ajudar executivos a
lidar com entrevistas na imprensa, essa é unia venda consultiva. Se, por outro
lado, você estiver vendendo um programa para o departaniento interno de RP
de unia empresa, a venda estará mais para relacionamento. A propaganda
genérica, na maioria das vezes, tende a se encaixar na categoria de relaciona-
mento.
Para fazer Willis sentir-se melhor, acrescentei que a maioria das
vendas de empresa para empresa e industriais encontra-se na categoria de
relacionamento; portanto, ele tinha muitos amigos. Todos nós tínhamos. A
maioria dos produtos de consumo encontra-se em mercados de mostruário e a
veiida é do tipo anotador cordial de pedidos.
— E os serviços financeiros? perguntou-me Robb.
— Novamente, depende do que você está falando. Se você estiver
falando de uma corretora de ações estabelecida de Wall Street, provavelmente
será uma venda de relacionamento. Por outro lado, se for uma corretora que
desconta duplicatas, pode estar vendendo um serviço de mostruário. Caso se
especialize em capital ou ações de risco, provavelmente estará num mercado de
fechamento e, se for bom, talvez seja um superfechador. Se você estiver em uni
tipo de gerência de investimentos completos, esse é um mercado coiisultivo,
disse-lhe.
Ted estava coçando a barba:
— Vamos analisar, por exemplo, algo básico, como automóveis,
propôs. Onde é que se encaixam os vendedores de carro?
—Depende do carro, do cliente e de quem está vendendo, respondi.
Se você gostar de vendas ágeis, isso muitas vezes demanda uma abordagem de
relacionamento.
— Não, falo do revendedor de carro normal, disse Ted. Onde se
encaixam esses vendedores no quadrante?
— Se for o tipo de vendedor que cultiva uma clientela pessoal, cujos
mesmos clientes voltam de tempos em tempos, que trabalha a fim de conseguir
para o cliente um carro exatamente com os opcionais desejados, que interiiiedia
a relação com o departamento de serviço após a venda, então esse é um
vendedor de relacionamento. Essa abordagem dará mais certo se o carro for
sofisticado como um Porsche ou um Mercedes-Benz, expliquei-lhe. Por outro
lado, se for um revendedor de grande volume, então é uma venda de baixa
tecnologia e baixo contato ...
— E você estará lidando com pessoas que anotam pedidos, disse Ted,
concluindo o raciocínio. Pense em todos esses Vendedores de carros usados,
que fecham a venda depois de muita pressão. Aparentemente, eles não se
encaixam no tipo de mercado ou imagem sobre a quai estamos falando.
— Uma abordagem de fechamento emocional pode ser bastante
eficaz, principalmente no caso de compradores jovens e que estão adquirindo
um carro pela primeira vez. Mas um determinado tipo de venda não é apropri-
ado só porque ocorre, disse eu. Algumas empresas e alguns vendedores não
sabem em que mercado se encontram. Alguns vendedores não deveriam nem
estar vendendo e muitos outros não são muito bem treinados. A forma como
vendem pode estar mais afastando os clientes do que atraindo-os. E, para fazer
jus aos vendedores, alguns gerentes não estimulam seu pessoal a fazer o que é
melhor para os clientes.
— Você acha que muitos revendedores têm se concentrado no preço
como o foco da venda? perguntou Robb.
— Bem, não trabalho com automóveis, elucidei. A questão é a seguin-
te: usa-se a abordagem apropriada ao cliente. Se seu mercado estiver resistindo
avocê, então é melhor você tentar outra coisa. E é isso que estamos tentando
fazer na Eleineiico.
Falamos sobre os revendedores, depois sobre os fabricantes de
automóveis e seus fornecedores e daí para a indústria como um todo. Para
provar-lhes que havia um aspecto de todos os quatro tipos de mercados em
quase todas as indústrias, pedi ao garçom um estoque de guardanapos de papel
e desenhei o quadrante para algumas indústrias.
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Radar de navegação
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Produção
Sistemas de máquinas de con-

Sistemas de robótica flexíveis
trole numérico
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trolado por robótica confecção
Quando o maître nos disse que nossa mesa estava pronta, fiquei feliz
por me livrar do assunto. Começamos a contar piadas e histórias e, no geral, nos
divertimos. Mais tarde, fora do restaurante, Joe Willis apertou minha mão,
enquanto Robb Jamison chamava uni táxi para nós.

— Um dia bastante produtivo, na minha opinião, disse ele. Aprendi
muito. Acho que todo inundo aprendeu.
Fiquei pensando quanto daquilo seria internalizado. Uma nova idéia
pode demorar inuito a criar raízes. Naquela noite, no avião de volta para
Chicago, Nick sentou-se do meu lado.
— Você acha que eles vão se sair bem? perguntei-lhe.
— Não sei. As vezes, é como se Robb fosse um sensitivo, capaz de ler
seus pensamentos, respondeu Nick. Outras, você não consegue atrair sua
atenção nem batendo coni uma tábua na cabeça dele.
— Na minha opinião, falei-lhe, eles vão chegar perto em um ou dois
dos mercados, mas não em todos os quatro. Não estou lhe garantindo isso, é só
a minha opinião. Nesse meio tempo, por que não começamos discretamente a
ver alguns trabalhos e portfólios de outras agências, para que a gente possa
conversar se eles ficarem muito aquém do alvo?
— Você quer dizer que vai dispensá-los?
— Espero que não, respondi. Mas talvez tenhamos de separar a conta
por mercado e eu quero estar preparado para isso.
Nick parecia preocupado com essa chance.
— Ano passado, Gene foi inflexível sobre consolidar tudo emi uma
únca agência.
— Bem, disse eu, agora não é mais Gene quem esta no controle.
As semanas se passaram, fiz algumas viagens, falei coni alguns clientes, cumpri
com os meus deveres normais, mas, mesmo assim, controlei de perto o anda-
mento das coisas no escritório de Ann. Se houve mais algum mexerico sobre
meu pretenso caso coni Ann, não chegou aos meus ouvidos.
No final de março, fui a São Francisco. Tinha conseguido vender
minha casa em San Jose. Fui fechar a venda e fiquei mais alguns dias, para
conhecer alguns de nossos representantes de vendas da Costa Oeste. Enquanto
estava lá, uma das coisas que fiz foi ver, em primeira mão, nossa cadeia de lojas
varejistas, que continuava perdendo dinheiro.
A loja da Elemenco que visitei ficava em uni shopping, perto de
Sunnyvale. De um lado, havia uma ponta de estoque de papel de parede; do
outro, uma sorveteria. Entrei justo quando o vendedor solitário estava prenden-
do um bocejo.
— Posso ajudá-lo? perguntou-me.
— Só um minuto.
Queria dar unia olhada primeiro. Andei por entre os vários computa-
dores e impressoras. Era uma loja de computadores normal e sem graça. Uma
pequena diferença, entre essa e as outras lojas de computadores normais e sem
graça, era um mostruário no meio do andar, com fotos coloridas e iluminado,
mostrando as antenas parabólicas e redes para grandes empresas.
— Por que isso está aqui? perguntei ao vendedor.
— Não sei, disse ele. Acho que é para lembrar as pessoas dos outros
bons produtos da Elenienco.
Pedi para falar com o gerente. Tinha ligado antes; portanto, ele estava
me esperando e saiu da sala para falar comigo. Seu nome era Harvey Salter.
— Não temos tido muito movimento desde o último outono, contou-
me Harvey. O entra e sai tem sido pouco.
— Algum motivo especial?
Ele apontou para o lado de fora.
— Eisum.
Do lado oposto, vi outra loja de computadores, concorrente nossa.
Na janela da frente, havia uma grande faixa onde se lia: "Todos os Preços pela
Metade!"
— Vamos até lá, sugeri.
Harvey e eu atravessamos e fomos até a outra loja. Junto a porta,
havia uma fileira de carrinhos de supermercado. Carrinhos de supermercado
mesmo. Era esse o resultado de décadas de evolução técnica: um computador
que você compra numa loja com carrinhos de supermercado. Era um auto-
serviço. Toda a mercadoria estava disposta em caixas de papelão, bem estoca-
das em prateleiras. Os modelos de mostruário serviam para que as pessoas
pudessem brincar com as máquinas e, nessa loja, ao contrário da nossa, havia
gente. Enquanto a loja da Elemenco promovia sua própria linha de equipamento,
essa loja oferecia máquinas de todos os fabricantes.
— Olha só isso, disse Harvey. Oferecemos basicamente o mesmo
sistema, mas eles vendem por 25% a menos que a gente.
— Por que não podemos oferecer um serviço melhor, para justificar o
preço inais alto?
Harvey riu.
— Acho que um serviço melhor é parte do nosso problema.
— Como assim?
— Nossa loja tem um técnico que conserta as máquinas que quebram.
Essa loja não. Se você compra um sistema da Elemenco e alguma coisa quebra,
tentamos consertá-la. Se você compra uma mercadoria dessa loja e ela quebra,
é só você trazê-la de volta que a loja lhe dá uma nova. Eles deixam até você
devolver software.
— Por que não fazemos o mesmo?
— Bem que eu gostaria, mas é contra nossa política. Disseram-me que
perderíamos dinheiro, disse Harvey. Esses caras não têm os mesmos gastos que
a Elemenco. Eles podem trabalhar com margens menores e ganhar no volume.
E, de qualquer jeito, como podemos competir funcionando exatamente da
mesma forma que eles?
Não ficamos juntos por muito mais tempo. Lá fora, despedi-me de

Harvey e desejei-lhe boa sorte. Fiquei com a impressão de que ele estaria
procurando emprego antes do final do ano.
A cadeia de lojas varejistas era uma porcentagem pequena das opera-
ções da Elemenco, mas ainda era significativa. Naquela primavera, mais do que
qualquer outra coisa, minha visita à loja de Sunnyvale me fez entender que a
Elemenco não pertencia a um mercado de mostruário.
Voltei ao escritório no dia 1° de abril, mas cheguei tarde naquela

manhã. Quando cheguei, o escritório inteiro parecia vazio. Nenhuma das secre-
tárias estava em sua mesa. As salas estavam desertas.
Nick passou por mim e eu perguntei:
— Cadê todo mundo?
— Você não sabe?
— Não sabe o quê?
— Elevoltou.
— Ele quem?
— Gene Cherson.
Lembrei-me, então, de que dia era.
— Tudo bem, primeiro de abril, disse eu.
— Não, sério. Cherson voltou.
— Não é possível. Ele ficou fora, o quê, dois meses? Dois meses e
meio?
— Bem, ele está na sala dele agora. Chegou hoje de manhã, enquanto
você estava fora. Todo mundo está lá dentro com ele.
Realmente, todos estavam lá, todo seu pessoal, todo meu pessoal, e a
maioria das secretárias. Estavam de pé, formando um grande semicírculo em
volta de sua mesa, ouvindo as histórias horripilantes sobre sua recuperação.
— Olhem só, disse ele, abrindo o paletó do terno. Tive de comprar
ternos novos. Os velhos ficam sambando. Sou um novo homem.
Quanto a aparência, sem dúvida. A maioria da gordura tinha desapa-
recido. Ele provavelmente tinha perdido uns quarenta quilos. Seu rosto parecia
mais fino, mais solto. Ele agora tinha cintura. Estava pálido mas, no todo,
parecia bem disposto.
— E você deixou de lado os vícios? perguntou-lhe alguém.
— Não tive outra alternativa... suspirou Gene.
Risadas e gargalhadas do público.
— Não, sério, tem vezes em que ainda quero um cigarro. Tem vezes
em que ainda quero beber, mas acho que isso agora é coisa do passado,
completou.
— Sentimos sua falta, falou uma das secretárias. (Provavelmente
estava querendo um aumento.) Você vai trabalhar expediente integral?
— Pelo menos em espírito. Apesar de minha recuperação ter sido um
milagre, os médicos me disseram que devo trabalhar apenas meio expediente
por um tempo, mas vamos ver. Conto com todos vocês para me ajudar um
pouco mais do que de costume. E a primeira coisa que vocês vão fazer é me
contar algo que eu estou querendo saber.
Ele começou a olhar para cada rosto da sala.
— Quem bebeu todo meu champanhe?
Todos riram muito com essa. Quando ficaram quietos, eu falei:
— Deve ter sido a Cachinhos Dourados.
Bem, isso pôs fim à festa. Sentindo a tensão, todos começaram a sair.
Eu fiquei e esperei-os todos irem embora.
— Bem-vindo, disse eu, estendendo a mão.
Ele apertou-a.
— Sei que você esteve ocupando meu lugar, comunicou Gene.
— Reed Morrison pediu-me para substitui-lo. Já falou coin ele?
— Falei com ele ontem a noite. Ele está ciente de que eu voltei, se é
isso que você quer saber.
— Só queria saber quais são seus planos.
— Meus planos são voltar ao batente e começar a fazer meu trabalho
novamente, disse ele. Pode fechar a porta, por favor?
Fechei e, quando me virei, perguntei a Gene:
— Você quer um relatório completo dos acontecimentos?
— Não, não preciso, dispensou Gene. Jim Woller e eu temos conver-
sando durante esse tempo e eu acho que sei o que está acontecendo. Sei que
você esteve, qual é a palavra que eu quero usar, cobiçando minha posição.
Ele bateu com a mão na mesa.
— A posição está ocupada, enfatizou ele. E, se Deus quiser, continua-
rá ocupada por muito tempo. Também sei que você anda mexendo com nossa
organização de vendas, na região de Ann Lansky.
Um sorrisinho malicioso apareceu em seu rosto e depois desapareceu.
— Bem, disse ele, isso vai ter de acabar.
— Não, não vai, objetei.
— Precisamos de uma política unificada, nacional.. .
Interrompi-o.
— Reed deu sua aprovação. As mudanças já estão sendo feitas e
sugiro que você espere e veja o que vai acontecer, antes de fazer qualquer
julgamento.
Elenão insistiu. Emvezdisso,perguntou:
— E que história é essa de vender o PowerSeat para a Diamond
Skies?
— O que quer saber?
— É a negociação mais idiota que eu já vi. A Diamond Skies tem
apenas trinta aviões. Devíamos ter esperado até que uma das grandes compa-
nhias aéreas comprasse.
— As grandes companhias aéreas provavelmente comprarão depois
que o conceito tiver se mostrado viável, argumentei. Nesse tipo de venda de alta
tecnologia, é necessário um abre-alas que saia na frente.
— Venda o quê?
Não me dei ao trabalho de explicar.
— Vou perguntar ao departamento legal se podemos sair fora desse
contrato, disse Cherson. Pelo menos da cláusula de exclusividade.
Dessa vez, eu não insisti. O Powerseat estava fora da nossa principal
linha de negócios e se ele quisesse ganhar aquela batalha, que ganhasse.
— Bem, tenho certeza de que você tem muito a fazer na sua área de
desenvolvimento de produtos, encerrou. Obrigado por, hum, substituir-me. Se
eu quiser saber qualquer outra coisa, mando chamá-lo.
Voltei para minha sala e liguei para Reed Morrison, a fim de descobrir
meu verdadeiro status, mas ele não estava atendendo ninguém. Na verdade,
tentei diversas vezes, mas Morrison só me ligou no final do dia seguinte.
— Qual é o problema? perguntou-me Morrison. Tenho uma série de
coisas para resolver.
Quando perguntei-lhe sobre Gene Cherson e sobre quem seria o di-
retor de marketing, ele disse:
— David, eu tive de devolver-lhe o cargo. Quer dizer, ele estava de
licença médica. O cargo é dele. Ele trabalha na empresa há ... Sei lá, muito
tempo. Olhe, tente trabalhar com ele. Foi por isso que eu convidei você para
trabalhar conosco.
— Mas ele já está ameaçando desfazer tudo o que eu fiz na Região
Central!exclamei.
— Tudo bem. Voupedir para ele não mexernisso. Mais alguma coisa?
— Para ser sincero, não sei o que vou poder fazer com Gene de volta,
respondi-lhe. Acho que ele vai tentar me sabotar.
Ouvi Morrison suspirar do outro lado da linha,
— Não se preocupe, você está protegido, tranqüilizou-me. Bem,
tenho de desligar. Tenho de fazer outras ligações.
—Ele disse que estamos protegidos, contei a Ann. Vamos tocar para frente.
— O que a volta de Gene significa para você?
—Talvez Gene e eu nunca sejamos amigos, mas desde que Morrison
seja presidente, e desde que apresentemos um aumento nas vendas da sua
região, não temos com o que nos preocupar. Tudo o que me resta fazer é
concentrar-me no nosso projeto e no que eu fui contratado para fazer, desen-
volvimento de produtos. Talvez precise trabalhar menos do que venho traba-
lhando, disse: e, olhando para a bagunça do quarto, acrescentei:
—Talvez sobre até tempo para arrumar minha casa de vez em quando.
Estava ligando para ela do apartamento da empresa, que continuava
sendo minha casa e escritório depois do expediente.
Anndisse:
— Ainda está procurando casa?
— Sim e não. Quero comprar uma casa. Mas não tenho tido tempo de
procurar. Por que está perguntando?
— Porque tem uma à venda aqui por perto. Você gosta de morar na
cidade?
— Bem, sei, com toda certeza, que não quero ter um rancho fora da
cidade. Teria de contratar um jardineiro para cuidar da grama, senão os vizinhos
me expulsariam. Como é que ficou sabendo dessa casa?
— Fica perto daqui, logo depois da esquina. Sou amiga da dona,
explicou-me. Ela foi transferida para Denver. Se quiser, posso providenciar
para que você veja a casa.
— Claro. Por que não?
— Se comprá-la, poderemos ir para o trabalho juntos, de carro,disse ela.
— Você sabe como fomentar os boatos, não é mesmo?
Talvez tenha tocado num ponto fraco; ela não disse mais nada. Eu
mudei de assunto.
— Como estão se saindo as equipes, com relação àqueles planos de
negócios que deveriam desenvolver?
— Acho que iião levaram muito a sério, não, arriscou ela.
— Bem, vamos marcar algumas reuniões para que comecem a encarar
a coisa com seriedade.
Conversamos um pouco mais sobre amenidades e depois nos demos
boa-noite. Fui até a cozinha, para ver se havia alguma coisa no freezer que
pudesse descongelar no microondas.
Aaron Abbott passou pela minha sala. Aaron viajava a maior parte do
tempo; portanto, era raro vê-lo. Mas não era uma visita totalmente inesperada.
Conforme havia dito, Gene Cherson estava se mexendo para ver se conseguia
renegociar o contrato com a Diamond Skies. Logo que vi Aaron, percebi que
sua visita tinha alguma coisa a ver com isso. Minhas defesas se armaram
imediatamente, pois não tinha a mínima intenção de me meter nisso.
— Jim Woller e eu vamos almoçar juntos. Por que você não vem
conosco? convidou-me.
Estava pronto para dizer que estaria ocupado, mas saber que Woller
ia também fez-me hesitar. Decidi ser direto.
— Isso tem alguma coisa a ver com a Diamond Skies?
Aaron riu e disse:
— Não, não. Essa questão está sob controle. Quero conversar com
vocês dois sobre alguns novos negócios.
— Que tipo de novos negócios?
— Bem, venha almoçar com a gente e saberá, disse ele. E, como eu
aindaestivessehesitante, insistiu:
— Vamos lá! Prometo que vai valer a pena.
Ele veio para o lado da mesa e pegou minha mão, puxando-me até que
eu me levantasse.
— Vai lhe fazer bem sair da cidade por algumas horas.
— Sair da cidade?
Ele me disse onde iríamos. Era um country club que tinha privilégios
recíprocos com seu próprio clube na Nova Inglaterra, mas eu sabia que ficava lá
para cima, perto de Lake Forest.
— É muito longe, não é?
— Não se preocupe. Estaremos produzindo, argumentou. Quero
mostrar-lhealgo.
— Mas o que é?
— Surpresa.
Woller juntou-se a nós no corredor e saímos. No elevador, Aaron
anunciou que ele dirigiria. Andamos com ele até seu carro, que estava na
garagem do prédio. Eu estava esperando um dos tradicionais sedãs da empresa,
mas nos dirigimos a um Audi V8 Quattro preto, um carro de aproximadamente
50.000 dólares.
— É seu? perguntou Woller.
— Nosso, corrigiu ele.
— Todos os vendedores vão ganhar um? perguntei.
Aaron pareceu ler meu pensamento.
— Não, mas não se preocupe. Eu falei com Morrison sobre o assunto.
Ele aprovou. Eu disse a ele que achava que precisávamos de algo com uni
pouco mais de tchã do que o carro típico da empresa, como plataforma de
vendas.
— Como assim?
— Esse é nosso carro de exibição. Vamos lá, entrem.
Jim Woller entrou atrás e eu, no banco da frente. Depois de sentar-se
no banco do motorista, Aaron começou a mostrar as maravilhas do carro.
Havia pedido aos nossos engenheiros de desenvolvimento que mexessem no
painel do carro. O porta-luvas tradicional foi substituído por um compartimento
a chave, na porta do motorista. No painel do lado do passageiro, havia uma
bandeja com uma série de conectores ao fundo. Foi onde Aaron colocou seu
PowerCase, empurrando-o cuidadosamente para que fossem feitas as cone-
xões de energia e dados.
— Olhem só, disse Aaron, apontando para um pequeno joystick que
estava ao lado do rádio.
Logo que ele o tocou, a bandeja começou a mover-se. Os motores
posicionaram o PowerCase de forma que Aaron pudesse usá-lo, enquanto
dirigia. Para o passageiro, eu, nesse caso, ficava apertado. Tinha que manter as
pernas esticadas para não esbarrar na bandeja.
— Estão vendo? É um escritório executivo completo, sobre quatro
rodas, afirmou Aaron. Logo que vi o PowerCase e ouvi falar do PowerSeat,
sabia que bastava adaptar a tecnologia ao carro, para ter uma nova mina de
ouro.
Quando saímos da garagem, Aaron ainda estava explicando os recur-
sos. Lá fora, estava um dia chuvoso e úmido de abril. Na estrada, vi que minha
mão direita instintivamente agarrava a maçaneta da porta. Ele era um motorista
destemido, que usava a potência do carro e a direção superior para costurar
pelo tráfego, com a pista molhada.
Logo que o trânsito deu-lhe alguma chance, Aaron começou a usar o
telefone, um dos nossos, por ele transformado, num viva-voz que permitia
discar sem o uso da mão, primeiro para fazer reservas no clube para onde
estávamos indo e depois para trabalhar mesmo. Eu tinha menos curiosidade
pela tecnologia do que pela forma que ele estava usando para vendê-la.
Ouvi enquanto ele tentava marcar alguns encontros na Costa Leste,
para a semana seguinte. Em uma das ligações, a mulher com quem ele estava
falando cortou-o de forma bastante rude e desligou o telefone.
— Isso lhe deixa chateado? perguntei.
—Normalmente, não, disse Aaron. Considero-me um jogador co-mo
Babe Ruth, em termos da minha média de pontos em vendas. Quando Ba-be
Ruth jogava beisebol, geralmente era eliminado ou fazia uma belajogada.
— É mesmo?
— Bem, foi isso que me disseram, falou Aaron. Como vocês sabem,
Babe não é da minha época. De qualquer forma, é assim que me vejo como
vendedor. Ou faço uma bela jogada ou sou eliminado no ato. Felizmente, as
pessoas não se lembram de todas as vezes que fui eliminado. Lembram-se
apenas das belas jogadas.
Pelo que eu deduzi, uma grande porcentagem dos telefonemas era
para possíveis clientes, contatando pessoas que ele nunca tinha visto antes,
embora conhecesse bastante gente através da sua rede de alto nível. Usava seu
nome favoravelmente, e o nosso também. Se alguém reconhecesse seu nome ou
o nosso, isso lhe dava alguns minutos para descobrir se havia uma oportunidade
de venda.
Ele era muito bom. Era capaz de qualificar a pessoa do outro lado da
linha com uma ou duas perguntas, descobrindo se a pessoa ou a empresa tinha
recursos para comprar da gente e se tínhamos alguma coisa que justificasse o
tempo que ele gastaria, tentando vender para eles. Ouvi-o usar uma dúzia de
frases, cada uma adaptada ao contexto da conversa, que tanto testavam quanto
seduziam o possível comprador.
Numa determinada altura, ele disse para a pessoa do outro lado da
linha: "Diga-me, o que foi mesmo que você gostou a princípio no atual sistema?'
A resposta foi tecnologia comprovada e custo do sistema. Outra
pergunta indicou que a pessoa estava satisfeita com o desempenho e que
esperava três ou mais anos de serviços do sistema; e, logo depois disso, Aaron
gentilmente concluiu o telefonema.
— Por que você não insistiu com o cara para vê-lo? perguntei-lhe.
— Em primeiro lugar, eu nunca insisto, disse ele. Atraio as pessoas
para a venda, mas nunca insisto, Com base no que o cara disse, eu soube que
ele nunca comprará nada que possa justificar o tempo que eu iria gastar para me
encontrar com ele. Por que gastar o tempo dele e o meu? Quando estou
trabalhando, começo de manhã e vou até ... bem, quando tenho um jantar de
negócios, as vezes até nove, dez horas da noite. Sempre que ligo para uma
pessoa, eu me faço a mesma pergunta: "Vale a pena gastar meu tempo com essa
pessoa?" Se não, passo adiante rapidamente.
E com isso Aaron telefonou a um novo possível cliente, que mencio-
nou estar preocupado, pois sua empresa não conseguia manter contato com as
pessoas que estavam fora, viajando entre os diversos escritórios da empresa.
Aaron marcou um encontro com ele mais para o final da semana.
Nesse meio tempo, Aaron estava usando seu horário de almoço para
vender internamente, para mim e para Woller.
— Sabe, mesmo tendo saído para almoçar, nós três podemos ficar em
contato com o escritório. Podemos consultar os números de uma planilha.
Podemos enviar e receber documentos, aqui mesmo no carro. Deixem-me
mostrar-lhes. Dêem-me alguma coisa que eu possa mandar pelo fax.
Ele estava procurando um pedaço de papel, justo quando ultrapassá-
vamos um caminhão enorme.
— Tudo bem, Aaron, intervi, olhando as enormes rodas girando do
nosso lado. Acredito em você. Já vi um fax funcionando.
— Olhe, Jim, tente fazer uma ligação, insistiu Aaron. Ligue para o
escritório e verifique seus recados. .
Enquanto Jim fazia isso, Aaron dizia:
— Sabe, isso vai ser um estouro. Tenho a intuição de que o escritório
sobre quatro rodas será a próxima coqueluche.
— O que você quer vender exatamente? perguntou-lhe Jim.
— O pacote inteiro, disse Aaron. Só precisamos da patente do
mecanismo da bandeja para começar a vender o equipamento, a qualquer
revendedor que negocie carros de luxo.
Eu estava dividido; metade de mim tinha dúvidas, a outra metade
queria comprar a idéia.
— Jim, o que você acha? perguntei-lhe.
— Acho que tem potencial.
Finalmente, eu me posicionei:
— Tudo bem, vou conseguir alguém que faça uma análise do ponto de
equilíbrio e vamos ver o que podemos fazer para conseguir colocar o produto
no mercado.
Chegamos ao country club, que obviamente não era no campo, e sim
no subúrbio, e pedimos o almoço. Pedi salmão grelhado, recostei-me e tive a
esperança de que pudesse relaxar e divertir-me. Contudo, havia mais na agenda
de Aaron do que carros para exibição e venda da nossa versão do escritório
sobre quatro rodas.
Jim Woller pediu licença para ir ao banheiro e, assim que ele saiu,
Aaron perguntou-me a queima-roupa:
— Você tem alguma idéia da razão pela qual Gene Clierson está se
metendo no contrato com a Diamond Skies?
— Achei que você tinha dito que isso estava sob controle.
— Eu disse. Queria só saber o que fez com que ele começasse a
questionar o sucesso.
— Você devia perguntar a Jim Woller, apontei. Ele trabalha mais perto
de Gene do que eu.
Eu realmente não queria me envolver.
— Mas eu achei que você talvez tivesse uma idéia mais objetiva,
obstinou-se Aaron.
Depus meu garfo de salada.
— Tudo bem, se você quer saber minha opinião, acho que Gene pensa
que perdeu o controle. Acho que ele está apenas tentando reafirmar sua
influência.
— Bem, ele escolheu uma forma louca de fazê-lo, acusou Aaron. Sabe
que porcentagem do mercado provavelmente compraria, atualmente, unia idéia
como o PowerSeat? Cerca de 2%. É a minha estimativa, 2%, se tivéssemos
sorte. E ele querjogar isso fora, porque o negócio não é suficientemente grande!
— Eu sei, concordei com ele. Entendo seu ponto.
— Sabia que entenderia, porque você aprovou o acordo quando lhe
contei, continuou Aaron. Olha só o que eu gostaria de fazer. Gostaria que
trabalhássemos juntos nesse projeto. Sei que Morrison deu imunidade, por
assim dizer, a Região Central com relação ao plano organizacionalde Gene. Sei
disso porque o próprio Morrison sugeriu que eu conversasse coni você. Por que
não sugerimos a Eddie Matt, ou ao seu pessoal técnico, que insistam para que a
assistência técnica seja feita fora de Chicago? Provavelmente, é onde deverá ser
feita, de qualquer forma. Assim, poderíamos dizer que faz parte da suaexperi-
nientação. O acordo ficaintacto, todo mundo sai ganhando.
Estava começando a me envolver, quisesse ou não.
— Tudo bem, concordo. Sei que precisamos do negócio.
— E não há a mínima necessidade de dizer nada disso ao Jim, por ora,
certo?
Nem cheguei a responder, porque Woller estava chegando exatamen-
te naquele momento.
Logo que entramos no Audi, depois do almoço, Aaron verificou seus

próprios recados. Havia uma ligação de Sheldon Hurley, da Hurley Commercial
Services, que ficava no caminho de volta para o centro da cidade. Aaron ligou
imediatamente, conseguiu falar com Sheldon e dois minutos depois marcou um
encontro.
— Perfeito, disse Aaron. Perfeito. Há semanas venho tentando falar
coni esse cara. Vocês se importam? Não vai demorar mais de uma hora. Mas se
precisarem voltar para o escritório, posso deixar o carro com vocês e voltar de
táxi.
Tanto Jim quanto eu dissemos que não. Jim ligou para o escritório a fim
de dizer onde estávamos e fomos ver Hurley. Quando chegamos lá, Aaron pediu
que um de nós ficasse no carro e desse uni telefonema, dentro de exatamente cinco
minutos. Jim se voluntariou e Aaronanotou o número para ele.
— E se não conseguir completar a ligação, orientou Aaron, aperte esse
botão para discar automaticamente de novo, em intervalos de um minuto.
Aaron pegou outro PowerCase na mala do carro e nós dois entramos.
No caminho, Aaron me disse:
— Eu não precisava ter pedido ao Jim. Podia ter programado o
telefonema, mas três pessoas lá dentro, ao mesmo tempo, talvez fosse, sabe, um
pouco demais para Sheldon. Até dois é muito; portanto, depois das apresenta-
ções, deixe que eu falo, tudo bem?
— Problema nenhum, disse-lhe.
Da recepção, Aaron foi na frente por um corredor, cuja decoração
dizia que estávamos no território da alta gerência. Chegamos a uma sala com
uma placa de bronze na parede: "S. T. Hurley".
Sheldon Hurley em pessoa veio nos receber, levou-nos para sua salae
apontou-nos algumas cadeiras, enquanto se sentava atrás da sua mesa. Aaron e
Sheldon conversaram alguns minutos, enquanto a secretária buscava um cafezi-
nho. Quase sem querer, Aaron passou para uma descrição concisa da Elemen-
co, que nos fez parecer como os grandes magos da era eletrônica, Enquanto
falava, sua pasta, o nosso PowerCase, que estava no chão do lado da sua
cadeira, começou a emitir um som.
— Com licença, Sheldon, pediu Aaron. Tenho de atender.
Sheldon a princípio pareceu irritado com a interrupção, mas depois
ficou fascinado quando Aaron abriu a pasta e pegou o telefone, que era fino e
leve, da espessura de uma caneta-tinteiro. Aaron ficou ouvindo por alguns
segundos, mas seus olhos estavam em Sheldon, observando suas reações.
— Sei, sei. Obrigado, Jim, mas estou no meio de uma reunião impor-
tante agora, falou Aaron. Ligo logo depois de acabar. Certo. Está bem, fique
atento. Obrigado por ter ligado.
Ele desligou, mas deixou o PowerCase aberto no colo.
— O que é isso, um brinquedo novo? perguntou Sheldon.
— Sheldon, esse é o Rolls-Royce das pastas executivas, exibiu Aaron.
Na verdade, é uma das principais razões de eu ter ido trabalhar na Eleinenco.
Vou ser franco com você. A ligação que acabei de receber era de um de meus
associados. Planejamos esse telefonema para mostrar a você que, com o
PowerCase, você pode estar em qualquer lugar dos Estados Unidos e, mesmo
assim, manter contato com qualquer um que precise falar com você. Estou
ansioso para mostrar-lhe, pois sei que você vai se interessar.
Com isso, deu a volta na mesa e colocou o PowerCase em frente a
Sheldon.
— Agora, nesse momento, disse Aaron, nenhum dentre cem executi-
vos, do seu ramo de negócios, provavelmente nenhum em mil, tem algo pareci-
do. Olhe só como é leve.
Fez com que Sheldon pegasse a pasta para sentir.
— É quase tão leve quanto uma pasta comum, mas aí dentro tem um
computador pessoal, uma impressora, um telefone e um fax. É leve assim
porque a maioria dos circuitos eletrônicos fica compactada nas paredes da
pasta, o que é possível graças a uma tecnologia revolucionária. Olhe, assuma a
direção, por assim dizer. Qualquer um pode usar, é muito fácil, animou-o
Aaron.
— Bem, não sei muita coisa sobre computadores, desculpou-se
Sheldon.
Aaron estendeu o indicador direito e fez um gesto como se estivesse
apontando.
— Consegue fazer isso?
—Claro.
— Então você é o mestre dessa máquina, disse Aaron.
Ele mostrou a Sheldon como manipular o trackball, que movimentava
o cursor pela tela na tampa da pasta.
— Olhe, experimente o telefone, continuou Aaron. Tente chamar sua
secretária.
Depois de fazer Sheldon rir com o telefonema para sua secretária, que
estava do outro lado da porta, Aaron fez com que ele usasse o fax, enviando
uma carta que estava na sua mesa para um fax da empresa no final do corredor.
Em seguida, Aaron fez com que eu participasse da encenação; fez com que eu
fosse até o final do corredor, com a secretária de Sheldon, e mandasse a mesma
carta para a pasta. Muito divertido.
Aaron fez com que ele continuasse "pilotando" e, a cada minuto, eu via
Sheldon se comportando, cada vez mais, como o dono da máquina.
— Você com certeza viaja muito, não é Sheldon? perguntou-lhe
Aaron. Quanto tempo nós levamos para conseguir entrar em contato?
— Você tem razão. Talvez fique mais tempo fora, do que no escritório.
Temos 27 escritórios no país e no exterior também, e estou sempre viajando.
— Verdade? Quantas decisões de um milhão de dólares ou mais um
homem da sua posição tem de tomar, num mês típico?
— Dificil precisar. Algumas, arriscou Sheldon.
— Se você estiver fora do escritório e uma decisão precisar ser
tomada, quanto isso pode lhe custar?
— Bem, entendo o que está querendo dizer, mas nunca fico longe de
um telefone, avisou Sheldon.
— Quantos telefones têm um fax embutido, para que você possa
enviar e receber contratos imediatamente? Quantos telefones têm um computa-
dor embutido, que lhe permite analisar o potencial de lucros e consultar informa-
ções?
Sheldon estava começando a entender o recado:
— Concordo que seria muito bom ter tudo isso junto. Mas isso com
certeza custa muito e.,.
— O x da questão, disse Aaron, não é o preço. O x da questão é o
custo de você não ter um, em comparação as melhorias proporcionadas em seu
processo decisório. O PowerCase é um investimento de 19.000,00 dólares.
Assim que ele tiver permitido a você aprovar até mesmo uma dessas decisões
de um milhão de dólares, antes do seu concorrente, o investimento começará a
lhe render dinheiro.
Sheldon levou a mão ao queixo. Tenho certeza de que ele sabia estar
sendo persuadido, mas parecia querer o brinquedo.
— Pense um pouco, puxou Aaron. Se uma máquina como essa pode
tornar seu dia mais produtivo, pense em como isso poderia ser multiplicado, se
todo mundo que viajasse para a Hurley tivesse acesso ao PowerCase. Pense
nisso! Velocidade e precisão aumentam sua vantagem competitiva.
Ele começou a insistir nesse ponto. A princípio, achei que não tinha
saída; Sheldon nunca concordaria. Mas, quanto mais ouvia Aaron, mais desa-
creditava nas minhas próprias conclusões. Ele estava enfeitiçando, hipnotizando
Sheldon a cada frase, unindo magicamente o homem ao produto.
— Um executivo de sua posição merece as melhores ferramentas
disponíveis, dizia ele. O seu pessoal também merece ferramentas que proporci-
onem uma maior produtividade.
Sheldon emitiu uma objeção.
— Bem, ainda não sei. Venho fazendo negócios há tantos anos sem
usar uma dessas máquinas, e você está falando de muito dinheiro.
— É claro que é muito dinheiro, atacou Aaron. É por isso que eu disse
investimento. Sheldon, eu tenho um objetivo pessoal: todo mundo que gastar
dinheiro comprando um PowerCase deve ganhar dinheiro com o PowerCase.
Agora, como um executivo, você sabe que custo significa pouco, se o retorno
sobre o investimento for suficiente. Você sabe, não sabe?
—Claro.
— Sinceramente, não gostaria que você tivesse um PowerCase a
menos que obtivesse um retorno sobre o investimento, concluiu Aaron. Sheldon,
quantas pessoas da sua empresa viajam regularmente e estão fora do escritório
mais de três dias por mês?
— Talvez umas 24, disse Sheldon.
— Portanto, 24 e mais você, acrescentou Aaron. Agora, quero que
você saiba que essa é uma oferta que não faço todos os dias. E estou lhe
fazendo essa oferta hoje; só hoje. Invistaem 25 unidades do PowerCase hoje e
eu deixarei vocês testarem as máquinas sem qualquer compromisso. Experi-
mente durante noventa dias e, se não estiverem usando o equipamento de forma
produtiva, que ajude a aumentar a lucratividade da empresa, compro os 25 de
volta. É uma proposta irrecusávei.
— E quanto a configuração do equipamento? perguntou Sheldon.
— Espero, de coração, que vocês não tenham nenhum problema,
respondeu-lhe Aaron. O PowerCase foi feito tendo em vista a simplicidade.
Nossa documentação foi elogiada por todos os clientes com quem tenho falado
e há uma linha direta de suporte para a qual sua secretária poderá ligar se tiver
uma ou duas dúvidas. Além disso, você tem minha oferta de recompra. Sheldon,
você não pode perder essa, de forma alguma. Estou falando sério! Posso
marcar a entrega para o dia primeiro ou você precisa do equipamento antes?
Uma pausa. Nenhuma palavra de Aaron. Sheldon coçou o queixo
novamente.
— Gostaria de recebê-los antes, se possível, disse ele por fim.
— Deixe-meverificarcomo pessoal daentrega,propôs disse Aaron.
Tive de fazer um esforço consciente para não deixar meu queixo cair.
Ele estava comprando as máquinas! Fiz rapidamente um cálculo mental:
19.000,00 dólares vezes 25 era igual a 475 .000,00 dólares. Meio milhão de dólares
ou quase isso, só por termos parado paraver Sheldon, depois do almoço.
Ao apertar uma tecla, Aaron fez com que o PowerCase imprimisse um
acordo de venda, o que impressionou Sheldon ainda mais, convencendo-o de
que tinha tomado a decisão certa.
— Só preciso da sua assinatura aqui, mostrou Aaron.
E fomos embora. Jim estava esperando no carro. Acho que para
provar que nossos produtos realmente tinham seu mérito, ele chegou até a
trabalhar, lançando mão do telefone.
Aaron nos deixou no centro e saiu rapidamente, para encontrar-se

com outro possível cliente.
Quando estávamos entrando no prédio, Jim disse:
— Sabe, não fiquei muito animado com o telefonema que armou essa
venda.
— Nem eu.
— Foi muito dramático, opinou Jim. Não é o estilo da Elemenco.
— Concordo, mas é o estilo de um fechador.
Ele deu três, talvez quatro passos, antes de falar qualquer coisa.
— Você realmente acha que conseguiu identificá-lo.
Dei dois ou três passos, antes de responder-lhe.
— Todos são indivíduos, disse. Mas categorizar não faz mal, se nos
ajudar a entender alguma coisa. Depois de um tempo, quando você vê um
padrão sendo demonstrado sempre ...
— Como assim?
— Um certo drama muitas vezes faz parte da venda de fechamento,
expliquei. É praticamente certo. Faz parte do estilo de venda de um
superfechador: teatral, entusiasmado, confiante. Durante toda a apresentação,
Aaron disse frases como "você merece isso". Ele estava dando ao cliente a
permissão de comprar. É um outro sinal da venda de fechamento.
Quando entramos no elevador, tive uma idéia.
— Semana que vem, as equipes de venda de Ann Lansky vão mostrar
como planejam abordar seus respectivos segmentos do mercado. Por que você
não aparece? Acho que verá como cada abordagem pode ser válida e, ao
mesmo tempo, diferente das outras. E, depois, vou mostrar-lhe como todas
diferem do que Aaron faz tão bem.
Eu meio que esperava uma desculpa de Woller para não comparecer,
mas ele aceitou de imediato.
— Tudo bem, estarei lá.
Até pareceu interessado.
Só para constar, convidei Gene para as reuniões em que as equipes de vendas
fizeram suas apresentações, mas como ele só estava trabalhando meio expedi-
ente, não pode comparecer. Woller, porém, veio comigo. Na primeira reunião,
a equipe consultiva propôs um plano para desenvolver seu mercado.
Jennifer Hone e os outros três, todos homens, com formação em
engenharia, começaram falando de novos negócios. Jennifer explicou o que
estava acontecendo com Arnold Sternhoitz e a All-Points. Ela conseguira
reabrir as portas e tinha se encontrado algumas vezes com Arnold e com alguns
de seus gerentes de linha.
Ela disse:
— Depois que eu deixei correr o relógio ...
— Perdão, interrompeu Jim Woller, depois que você fez o quê?
— Deixei correr o relógio, disse ela. É uma expressão que costumo
usar. É como eu visualizo minha forma de obter informações. Vejo-a como um
relógio, um cronômetro. No caso de novos clientes, começo do zero, sem saber
muito sobre eles. No final da conversa, quero estar o mais perto possível de
sessenta, que é saber tudo o que preciso sobre eles— e estar pronta para armar
uma oportunidade de vendas. A cada tique do relógio, quero ganhar novas
informações, tais como: quem são eles e que benefícios podemos oferecer. Nos
primeiros tiques, provavelmente conversamos apenas sobre coisas como o
tempo. Nos tiques seguintes, tento descobrir o que sua empresa faz, se usam
tecnologia avançada, coisas assim. Quando o relógio chega a oito ou nove,
quero saber coisas como o orçamento deles, nomes dos principais gerentes etc.
— Sei, disse Jim.
— Então, depois de deixar correr o relógio com Arnold, continuou ela,
e com base no que ele me disse, vejo-os como um excelente cliente em
potencial.
Isso era ótimo. Era uma notícia maravilhosa. Ela preparara uma
apresentação de peso programada para a semana seguinte e, se tudo desse
certo, a All-Points se tornaria cliente nossa. Mas não era só isso que eu queria
saber. Dezminutos depois de terem começado, percebera que todo o exercício
tinha sido perda de tempo. Sua apresentação fora um relatório sobre a situação
de produtos específicos e de clientes individuais. Eles não estavam me mostran-
do sua estratégia global. Na verdade, ficara sem graça por sua abordagem ser
tão deficiente, tão restrita, tão concentrada no específico, quando eu queria que
eles se distanciassem e vissem quem eram. Eles não tiveram culpa. A culpa era
toda minha. Eles não entenderam o que eu realmente queria.
Portanto, deixei que eles terminassem, se sentassem em volta da mesa
e tentei uma outra tacada.
— O que eu quero saber é como vocês pretendem vender, do
princípio ao fim, disse a eles.
Eles se viraram e trocaram olhares entre si.
— Para se fazer uma venda, determinadas coisas devem acontecer de
determinadas formas, expus, tentando dar uma dica. Uma seqüência de eventos
deve acontecer.
Nenhumaluz.
— Pensem em termos básicos. O que estamos tentando fazer quando
vendemos? perguntei.
Jennifer arriscou uma resposta, dizendo:
— Estamos tentando conseguir que alguém com poder aquisitivo nos
digasim.
— Certo. Mas antes de chegarmos ao sim, ou ao não, deve acontecer
uma série de coisas primeiro, tornei. Você simplesmente entra e dá ao cliente em
potencial uma caneta para ele assinar o contrato?
Todos riram.
— Seria ótimo se fosse assim, disse um dos vendedores.
— Mas não é assim que acontece. Sério, quantas vezes um estranho se
aproxima de você na rua e lhe dá dinheiro?
Não precisavam responder. Levantei da mesa e fui até o quadro que
ficava na frente da sala.
— Para efetuar uma venda, qual é a primeira coisa que vocês têm de
fazer? perguntei.
— Dizer a eles quem você é e que tem algo interessante a oferecer,
disseJennifer.
— Muito bem. Em outras palavras, você tem de criar e moldar a
impressão que eles têm de você. Tem de imprimir sua imagem na cabeça deles.
Digamos que seja esse o princípio, a criação de uma imagem que atraia a
atenção dos clientes potenciais e faça com que eles nos encarem seriamente,
raciocinei com eles. Depois disso, o que acontece?
— Temos de ligar para o cliente potencial e fazer uma apresentação,
manifestou-sealguém.
— Espere aí. Como você sabe para quem ligar? perguntei.
— Precisamos de algumas oportunidades de vendas.
— Certo. Temos de gerar algumas oportunidades de vendas, concor-
dei. E como se sabe se é uma boa ou uma má oportunidade de venda?
— Temos de qualificar o cliente potencial.
Comecei a escrever: criação de imagem, geração de oportunidade
de venda, qualificação.
— Agora, estamos prontos para a venda, disse eu. Decidimos que
temos algo a oferecer a eles com vantagens para os dois lados. O que acontece
então?
— Fazemos uma apresentação.
— Certo. Uma apresentação.
Acrescentei esse item a lista no quadro.
— E depois de ter feito seu discurso'?
— Na maior parte das vezes, eles terão perguntas e dúvidas.
— Exatamente. E eles terão objeções. Mas digamos que possamos
superá-las. O que vem a seguir?
— Pede-se que eles tomem uma posição.
— Fecha-se a venda de alguma forma, continuei, escrevendo isso no
quadro.
Ninguém falou mais nada. Eu me virei.
— Bem? Acabou?
Um ou dois da mesa concordaram.
— Vocês simplesmente pegam o dinheiro e desaparecem?
— Não, é claro que não, discordou Jennifer. É claro que temos que
entregar o que prometemos. Temos de dar-lhes assistência. Temos de tentar
gerar outros negócios e assim por diante.
— E isso implica algum tipo de relacionamento contínuo com o cliente,
pelo menos em alguns tipos de vendas, continuei, porque você quer que eles
voltem a comprar sempre de você.
Escrevi relacionamentos com o cliente, serviço ao cliente e reven-
da (ou negócios repetidos).
— Portanto, como vocês vêem, há nove etapas diferentes no processo
de vendas. Cada etapa deve ser concluída satisfatoriamente para que a venda,
como um todo, seja um sucesso.
1. Criação de imagem
2. Geração de oportunidade de venda Pré-venda
3. Qualificação
4. Apresentação
5. Respostas às objeções Venda
6. Fechamento
7. Relacionamentos com o cliente

8. Serviço ao cliente Vendacontínua
9, Revenda (negócio repetido) ou Pós-venda
— Há uma série de formas diferentes de se realizar cada uma dessas

nove etapas, retomei. Há uma série de imagens que podemos projetar e muitas
formas de criá-las. Há uma série de estratégias que podemos usar para gerar
oportunidades de venda. Há inúmeros métodos e questões com respeito à
qualificação ... e assim por diante. O que vocês têm de definir são as formas inais
apropriadas ao seu modo particular de vender.
Até então, eu já tinha me encontrado e conversado muito com os
vendedores; eles sabiam algo sobre os quadrantes e os motivos pelos quais
estavam em equipes diferentes. Portanto, continuei:
—Vou dar um exemplo. Todos conhecem Aaron Abbott. Se eu fosse
um superfechador como Aaron, ia querer criar uma imagem inovadora e única
do meu produto. Para gerar oportunidades de venda, eu talvez contratasse unia
firma de RP para criar um evento, no qual demonstraria meu produto de forma
teatral....
E percorri as nove etapas da forma como o superfechador as aborda-
ria. No final, tínhamos feito uma lista e tanto:
Venda de fechamento
1. Criação da imagem
Projetar e demonstrar alto desempenho, singularidade,
inovação.
Usar pessoas de destaque.
Demonstrar conhecimento de tecnologia de ponta.
2. Geração de oportunidade de venda

Criar eventos de demonstração (eventos de mídia e RP).
Oferecer testes grátis do produto.
3. Qualificação
A maioria dos clientes potenciais questiona a necessidade bási-
ca ou benefício do produto (mercado frio).
Procurar o abre-alas disposto a correr riscos, animado pela
visão de uma grande oportunidade.
O responsável pela decisão final terá controle total do orçamen-
to, que será comprometido à venda.
4. Apresentação
Geralmente face-a-face.
Deve ser teatral, animada.
Demonstrar o produto.
Mostrar a singularidade do produto.
Ajudar os clientes potenciais a se verem gozando dos benefícios
(ou seja, criar o sonho).
Resultado da apresentação: o benefício realmente vale a pena.
5. Resposta às objeções
Objeção: o cliente questiona a necessidade do produto.
Resposta: os fechadores demonstram a oportunidade e o retor
no sobre investimento, e dão aos clientes potenciais a "permis-
são de comprar".
6. Fechamento
Fazer uma solicitação imediata do pedido.
Oferecer um período de tempo limitado para compra (enfatizar
o risco de perder a oportunidade).
Observar a disponibilidade restrita.

Esse relacionamento raramente continua.
8. Serviço ao cliente
Devolver o dinheiro, substituir o produto se o cliente não estiver
satisfeito.
9. Revenda (negócio repetido)

Geralmente, inexiste.
— É assim que um bom superfechador trata das nove etapas, finalizei.

O que eu gostaria de saber é como vocês poderiam tratar das suas nove etapas.
O grupo demorou a reagir. Enquanto esperava que alguém falasse, vi
Jim Woller no fundo da sala. Ele estava coçando o queixo, pensativo.
Finalmente, um vendedor disse:
— Acho que nao mudaria muita coisa.
Para minha surpresa, foi Jim Woller quem falou:
— Verdade? Você venderia da mesma forma que Aaron? Não lhe
parece óbvio que as três últimas etapas são menos importantes para Aaron do
que para você?
— Quando instalamos algo como uma Rede 720, é uma venda voltada
ao projeto, argumentou o vendedor. Quantas outras Redes 720 vamos vender
para o mesmo cliente?
— Mas para fazer a instalação e completar a venda, você certamente
terá de se preocupar com o relacionamento com o cliente, disse Jim. Depois que
Aaron fecha a venda, ele toca para frente. Mas você vai estar lidando com o
mesmo cliente, pelo menos durante o projeto.
— E, continuou Jennifer, mesmo que não possamos vender outra Rede
720 para esse cliente, podemos vender melhorias aos sistemas e outras coisas,
mais para frente.
— Ou o mesmo produto a uma outra divisão da mesma empresa,
acrescentou Jim.
— Vejo uma série de outras diferenças entre nossa abordagem e a do
fechador, estendeu Jennifer. A geração de oportunidade de venda, por exem-
plo. Precisamos mais de credibilidade do que de brilho. Portanto, talvez queira-
mos que nosso pessoal de RP publique algumas histórias de casos e artigos,
escritos por profissionais para nós.
Outra pessoa da equipe achava que talvez preferisse fazer um seminá-
rio grátis, como um evento, em vez de fazer uma demonstração ostentosa. Bem,
eles estavam começando a captar a coisa. Eu comecei a fazer unia lista para
eles, enquanto falavam:
Venda consultiva
Usar uma abordagem de equipe de alto nível.
Ser profissional, especializado, competente.
Criar credibilidade técnica.

Fornecer de graça informações educativas.
Colocar artigos em periódicos profissionais.
Marcar encontros para conversar.
Oferecer folhetos, seminários e manuais informativos.
3. Qualificação
A maioria dos clientes potenciais é indiferente (ou seja, eles a-
creditam nos benefícios de melhores informações e comunica-
ções, mas não têm certeza se a nossa tecnologia é a melhor
forma de conseguir tudo isso).
Os clientes potenciais precisam, pelo menos, estar abertos a
novos métodos de se realizarem os benefícios prometidos.
4, Apresentação
Demonstrar o conceito inicial aos responsáveis pela tomada
de decisão de alto nível.
Educar o cliente com relação aos conceitos básicos.
Oferecer suporte de história de casos.
Oferecer uma equipe para projetar uma solução feita de acordo
com as necessidades do cliente potencial.
Resultado da apresentação: nossos métodos realmente produ-
zem beneficios/resultados.
Objeção: os clientes (principalmente os gerentes de linha)
preocupar-se-ão com a interrupção das operações.
Resposta: você deve convencê-los de que as melhorias longo
prazo serão mais do que compensadoras, apesar do inconveni-
ente da interrupção.
6. Fechamento
Concordar com um conceito ou teste-piloto.
Assinar acordos contratuais.
Desenvolver cronogramas para o projeto aceitáveis para o
cliente.

Realizar educação contínua e paciente.
Produzircorrespondênciainformativa.
Assegurar responsividade garantida.
Documentar e comunicar constantemente, manter o cliente par-
ticipativo e ciente da nossa atenção e progresso.
Projetar e instalar o sistema.
Treinar os usuários do cliente.
Prover acompanhamento de manutenção do sistema.
Monitorar os benefícios, para demonstrar a sábia decisão do
cliente e encontrar área para aprimoramento futuro.

A venda consultiva tende a ser orientada por projeto, portanto,
há pouca chance de vender o mesmo produto ao mesmo clien-
te.
Manter contato para vender novos produtos ou para expandir
a venda a outras divisões ou departamentos.
Por fim, passar para a venda de relacionamento, a fim de man-
ter a continuidade dos negócios.
Quando terminamos, perguntei-lhes que etapa consideravam mais

importante para a venda consultiva. Após alguma discussão, a equipe resolveu
que havia quatro etapas mais importantes: criação de imagem, apresentação,
respostas às objeções e relacionamentos com o cliente.
No resto da reunião, dedicamo-nos às formas nas quais poderiam se
sobressair nessas quatro etapas críticas. Ficou decidido que Jennifer falaria com
Brian, do departamento de RP, sobre medidas para a criação de uma melhor
imagem e melhores correspondências informativas. Os outros tentariam conse-
guir mais treinamento, para melhorar suas técnicas de apresentação e resposta a
objeções. E os relacionamentos com o cliente seriam um esforço constante e
diário para ficar no comando do que estava acontecendo.
No dia seguinte, nos reunimos com Charlie Summers e com a Equipe
de Contas-Chave e passamos pelo mesmo processo básico. Eis o que os
vendedores de relacionamento resolveram:
Venda de relacionamento
Projetar nossa confiabilidade, lealdade aos clientes estabeleci-
dos.
Enfatizar o serviço não-burocrático e pessoal.
Mostrar que somos atenciosos e cordiais e que entendemos que
"eles querem saber o quanto nos importamos, antes de se
importarem com o quanto sabemos".
Demonstrar conhecimento do produto, cliente e mercado.
Oferecer um serviço de graça (uma auditoria, análise,avaliação,
verificação etc.).
Tratar os clientes potenciais como clientes, até que se tornem
clientes.
3. Qualificação
A maioria dos clientes potenciais acredita nos produtos, mas
não têm certeza se somos os melhores fornecedores (mercado
morno).
A maioria dos clientes potenciais questiona a nossa capacida-
de ou compromisso em oferecer o serviço adicional.
4. Apresentação
Demonstrar recursos.
Cultivarrelacionamentos pessoais.
Demonstrar compromissos pessoais, bem como da empresa.
Oferecer outros relacionamentos com clientes, como prova
confirmatóna.
Resultado da apresentação: somos o melhor fornecedor.
Objeção: o cliente provavelmente invocará a objeção "não-
inventado-aqui".
Resposta: convencer o cliente de que oferecemos o que há de
melhor em entrega e das vantagens de fazer negócio conosco.
6. Fechamento
Técnica de fechamento aceitável: um aperto de mão.
Desenvolver relacionamentos pessoais face-a-face.
Resposta rápida as necessidades do cliente.

Contato pessoal regular pelo gerente da conta.
Visitas às nossas instalações.
Entretenimento.
Feiras.
Técnicas de fornecimento de serviço de primeira linha.
Ênfase na facilidade de acesso aos gerentes de contas-chave.
Linhas diretas e sistemas internos para resposta rápida.

Expandir as compras de produto ou serviço do mesmo usuário.
Solicitar referências sobre vendas a outros usuários da mesma
empresa, de outras empresas.
Executar auditorias de relacionamentos anuais.
Após termos concluído a lista, Charlie Summers disse:

— Não consigo ver as primeiras etapas sendo tão importantes para
nós quanto as últimas. Muitas vezes, conhecemos os clientes muito antes deles
realmente tornarem-se clientes.
— O que precisamos, disse outro membro da Equipe de Contas-
Chave, são formas de ficarmos sempre próximos do cliente potencial. Assim,
sempre que a oportunidade surgir, estaremos bem lá na porta.
Estavam certos. As etapas realmente importantes para se vencer no
mercado de relacionamento encontram-se na parte final da lista. Os vendedores
de relacionamento têm de ser muito bons em: responder objeções, fechamento,
relacionamentos com os clientes, serviço ao cliente e obtenção de vendas
repetidas. Etapas como criação de imagem e geração de oportunidade de
venda, muitas vezes, acontecem depois de um longo tempo.
— Gostaria de que a gente ressuscitasse o torneio de golfe da Elemen-
co, solicitou Charlie. Acabaram com ele, alegando ineficiênciae corte de custos,
mas sei que, antigamente, pelo menos metade dos meus clientes, tinham certeza
de aparecer.
Os demais membros da equipe também acharam a idéia interessante.
Jim Woller ficou balançado. Ele até concordou em autorizar o financiamento
com seu próprio orçamento. Falando mais seriamente, na minha opinião, eles
conversaram sobre procedimentos de resposta rápida, poder fazer o tipo de
coisa que Charlie tinha feito, quando Bob Lilly teve aquele problema de
software.
Numa determinada altura, Charlie disse:
— No nosso lado do mercado, é tanto uma batalha de corações
quanto uma batalha de mentes.
Na tarde seguinte, nos reunimos com a Equipe V e falamos sobre a

venda de mostruário e as mesmas nove etapas. Tive de ajudá-los mais do que
aos outros grupos, porque, embora a empresa estivesse caminhando na direção
da venda de mostruário em muitos aspectos, não tínhamos alguns dos ingredien-
tes básicos que nos tornariam fortes nesse tipo de mercado, como uma imagem
de ser um fornecedor dominante e um criador de padrões, um preço que nos
fizesse parecer com a melhor opção de compra e lealdade à marca. A lista que
fizemos era mais uma lista de objetivos do que qualquer outra coisa:
Venda de mostruário
Ser visto como o fornecedor dominante.
Observar os padrões: qualidade confiável e aceitável.
Oferecer bom preço e conveniência.

Manter consciência da marca através de propaganda.
Oferecer conveniência de compra e vantagem de preço.
Usar ferramentas de conveniência de compra e incentivos
(catálogos para pedidos pelo correio, discagem direta gratuita,
cupons de desconto e promoções especiais).
3. Qualificação
Os clientes sabem o que querem ou precisam do produto
(mercado quente).
O mercado questionará os recursos e opções do fornecedor.
Convencer os clientes que oferecemos a melhor forma de
satisfazer suas necessidades.
4. Apresentação
Enfatizar o recurso flexível e embalagem opcional.
Incluir catálogos e mostruários nos pontos de venda.
Enfatizar a facilidade ou conveniência da compra e entrega,
bem como a vantagem do preço.
Resultado da apresentação: oferecemos a melhor opção de
compra.
Objeção: Compradores, muitas vezes apegados a hábitos
consagrados, podem dizer: "Esta não é a maneira que sempre
fizemos as coisas".
Resposta: convença o cliente de que oferecemos a melhor
opção de compra e faça o comprador ser bem visto na sua
empresa por ter nos dado o pedido.
6. Fechamento
Oferecer promoções de vendas.
Prover serviço de pedidos por telefone.
Manter negociações de contrato anuais.
Aceitar cartões de crédito ou oferecer condições favoráveis.

Encontros anuais entre as duas empresas.
Pesquisa de satisfação do cliente,
Aceitar devoluções, providencia substituições.
Automatizar monitoração de entregas, compartilhar informa-
ções.
Fazer previsões sobre uso conjunto.

Enfatizar reposição do estoque.
Oferecer descontos e incentivos especiais.
Oferecerfinanciamento especial,
Promover lealdade à marca.
— Na opinião de vocês, quais são as chaves do mercado de mostruá-

rio?perguntei-lhes.
— Negócios repetidos, sugeriu Kevin Duttz.
— Relacionamentos com os clientes e serviço ao cliente, apontou outra
pessoa.
— Certo, disse eu. Num mercado de grande volume, você sabe que
tem muitos clientes potenciais. Não precisa gastar muito tempo na qualificação e
nem perder muito tempo com um único cliente potencial, fazendo apresenta-
ções ou superando objeções. Para ser eficiente, a venda deve ser não-
confrontativae sistematizada.
— Fazer com que comprem mais, resumiu Kevin.
— Exatamente, retruquei. Os principais atrativos são o preço e a
conveniência. Devido a atual situação financeira da empresa, não há muito a
fazer com relação ao preço. Portanto, um excelente serviço ao cliente é a única
ferramenta que temos para nos diferenciar dos outros.
Eles passaram o resto da reunião falando sobre formas de tornar os
negócios com o cliente mais convenientes. Debateram idéias como programas
de estoque, Um representante de vendas sugeriu a criação de um programa
just-in-time. Outra pessoa recomendou promoções semanais de produtos.
Outra ainda queria que desenvolvêssemos uni procedimento de aprovação
rápida de crédito do cliente. Foi ótimo vê-los participar e ter idéias.
No final, estava me sentindo bem com relação a uma série de coisas.
As equipes estavam voltadas exatamente para o tipo de venda que levaria cada
uma ao sucesso. Tínhamos lhes dado diretrizes, mas deixamos a cargo delas
usar sua criatividade para fornecer as medidas específicas. Grande parte do
restante foi, na verdade, deixar cada equipe fazer o que seus membros já
estavam inclinados a fazer, o que muitos já faziam individualmente há muito
tempo.
Jim Woller tinha participado de tudo. Tive a impressão de que ele
parecia entender o que eu tentara passar a ele, alguns meses antes. Procurou-
me antes de sair e disse:
— Agora, tudo faz sentido.
Foi o suficiente para mim. Foi aniellior coisa que ele poderia ter dito.
Também falei com Ann depois da reunião.
— Eu realmente tenho a impressão de que as coisas estão se ajustando,
participei a ela. Realmente parecemos estar seguindo o caminho certo.
Era o final do dia; meus pés estavam pousados numa cadeira vazia e eu
estava recostado, com as mãos cruzadas atrás da cabeça. Ann estava mais ou
menos parecida; estava recostada e tinha tirado os sapatos.
— E não faz muito tempo, disse ela.
— Bem, vai levar alguns meses até que vejamos resultados maiores,
avisei. Pode demorar muito para que uma mudança como essa amadureça e
ofereça melhoramentos. Mas acho que, definitivamente, estainos na direção
certa.
— Você acha que já veremos algum resultado no próximo trimestre?
perguntou-me.
— Bem, talvez. Talvez, respondi. Na verdade, aposto que veremos
alguns bons sinais.
Ela colocou as mãos atrás da cabeça, assim como eu; alguma coisa, no
jeito dela sentar, tomou-a especialmente atraente naquele momento. Fiquei sem
graça.
Empertiguei-me.
— Algum problema?perguntou-me.
— Nada, disse. Nada, não.
— Sua expressão mudou.
Levantei. Olhei na direção da porta. Não havia ninguém. Estávamos
sozinhos.
— Nada. É que você estámuito bonita confessei-lhe.
—Obrigada.
— Você se incomoda que eu lhe diga coisas assim? perguntei.
— Não, de jeito nenhum, falou ela. Não vindas de você.
Voltei para pegar minha pasta e ouvi-a dizer algo, mas não entendi
direito.
— O que foi que você disse? indaguei-lhe.
— Disse que você também está muito bonito.
Ri. E disse:
— Obrigado. Vamos sair daqui.
Ela calçou os sapatos, pegamos nossas coisas e saímos juntos. Mesmo
que nada pudesse acontecer entre nós, eu tinha outra razão para me sentir bem.
Quando eu morava na Califórnia, tinha um Porsche. Estava indo para as
montanhas numa estrada de quatro pistas, mais rápido do que o necessário, mas
sem nenhuma pressa em especial. Ultrapassei um cara em um daqueles Corvettes
mais antigos, do tipo que é só motor, e estava prestes a voltar para a direita
quando vi, pelo canto do olho, que o Corvette ainda estava do meu lado. O
bobão estava apostando corrida comigo e, mais adiante, com um desfiladeiro de
um lado e a montanha do outro, as quatro pistas se estreitavam, passando a
duas.
Certa manhã, depois de Ann e eu termos organizado as equipes de
vendas, estava no ônibus que me levava ao trabalho em Chicago quando me
lembrei daquela experiência, ao pensar em Gene Cherson. É engraçado como a
cabeça da gente funciona.
Embora ninguém nunca tenha dito isso claramente, havia uma compe-
tição entre nós. A competição era Ann Lansky e eu com a Região Central contra
Gene Clierson e Jim Woller e todas as outras regiões do país. Era capaz senti-la;
acho que todo mundo do departamento de marketing sentia. Digo que Jim
Woller estava do lado de Cherson porque é verdade. Woller podia ter: entendi-
do e acreditado no que eu estava tentando fazer, mas Cherson ainda era seu
chefe e ele ainda tinha a obrigação de gerenciar as vendas, da forma estipulada
por Cherson.
Nossa competição interna era discreta. Depois do confronto inicial,
quando ele voltou, Clierson e eu raramente ficamos frente a frente. Ele me
convidava para reuniões apenas quando o desenvolvimento de produtos, ainda
minha área oficialmente, tinha alguma participação específica. De tempos em
tempos, eu tentava fazer as pazes, parando na sua sala para explicar como Ann
e seu pessoal estavam se saindo, mas ele aparentemente ficava ressentido com
isso. Mandava-lhe cópias dos principais relatórios e memorandos, mas ele
nunca respondia. Como o cara do Corvette, pareciadeterminado a provar que
sua máquina tinha potência.
O inverno deu lugar à primavera e o primeiro trimestre acabou. Na
região de Ann, houve uni ganho modesto com relação ao quarto trimestre e um
pequeno aumento em vendas com relação ao primeiro trimestre do ano anterior,
mas nada notável, nada decisivo. Era mais ou menos o que eu esperava; ainda
levaria algum tempo até que os vendedores cercassem todos os clientes e as
coisas se desenvolvessem.
Nas outras quatro regiões, o desempenho não foi terrível, mas também
foi medíocre. Algumas vitórias (uma Rede 720 na região Nordeste; alguns
contratos grandes, envolvendo estações de trabalho, na região Sudoeste) con-
trabalançaram os clientes descontentes que cancelaram seus negócios. A meu
ver, só teríamos os primeiros verdadeiros sinais de sucesso ou fracasso, na
Região Central, no segundo trimestre. Nos livros contábeis, iniciamos o período
mais ou menos como as outras regiões.
Enquanto esperávamos os sinais, tínhamos muito a fazer. Quando eu
não estava cuidando do desenvolvimento de produtos, ficava muito tempo
viajando, as vezes com Ann, reunindo-me com os outros vendedores da Região
Central e fazendo o tipo de organização que fizemos no escritório de Chicago.
Investi muitas horas de diálogo coni todos, dos gerentes administrati-
vos aos vendedores, dos clientes aos técnicos de serviço. Num bom dia,
durante um desses diálogos, um ou dois rostos ficavam animados e eu sabia que
me havia feito entender. Contudo, na maior parte do tempo, as expressões eram
da indiferençaà ilegibilidade. Teria sido bom se todo mundo coni quem eu falei
tivesse pulado e dito: "É isso, é isso! Agora entendi tudo! Você salvou minha
carreira!" Mas isso não acontece. A maioria das pessoas que pode se beneficiar
de uma nova idéia é evasiva ou, quando muito, fica passivamente intrigada,
quando ouve a idéia pela primeira vez. Eu sabia disso e estava preparado para
resistir ao lento processo de aceitação.
Nesse meio tempo, de volta a grande Chicago, começaram a aparecer
palavras e sinais precoces. A negociação de Jennifer Hone coni a All-Points
Express foi um sucesso; Arnold Sternholtz assinou o contrato de um Sistema
Apogee, com base na configuração do projeto que Jennifer supervisionou.
Outro membro da equipe consultiva, um rapaz de nome Ron Ferris, que se
formara há alguns anos pela Carnegie-Mellon, conseguiu um contrato de uma
Rede 720 com um banco de Milwaukee.
Charlie Summers, em pessoa, apresentou outro membro da equipe de
relacionamento a Bob Lilly, da Chicago and Midwest Railroad, e chegou a se
envolver até que Bob se sentisse a vontade com o novo cara. Ann me disse que
Charlie estava dedicando um bom tempo a conta da Haikkyu, e que tinha
fechado um pequeno contrato para a produção de um circuito para calcular e
ler, digitalmente, o consumo total de combustível. Era claramente um teste para
nós e poderia levar a um contrato de produção total, mais para o final do ano ou
início do outro ano. Ele também recebeu uma ligação inesperada de Petrina
Yarkovic, aquela caçadora de barganhas durona da Santlinni, a empresa de
serviços para restaurantes. Martha Beckley fez Petrina ligar; a Midcontinent
tinha entregue o equipamento Mitsugami, que estava funcionando direitinho,
mas eles tinham concluído a configuração e o serviço, no final da venda, de
qualquer jeito. As menores vitórias são por vezes as mais doces.
Quanto a Kevin e à Equipe V, em grande parte mantinham-se gruda-
dos aos telefones e fax. Pelos exames dos registros de controle, que eu e Ann
podíamos conseguir nas telas dos computadores, eles realmente estavam fazen-
do muitas vendas dos produtos aos quais foram designados.
As notícias sobre Aaron eram variadas. Ele ficava fora da cidade
grande parte do tempo, trabalhando em nível nacional e vendendo quantidades
significativas de PowerCase. Ouvi dizer que ele tinha aparecido, pelo menos,
em um revendedor de automóveis de Los Angeles, para apresentar-lhe o
conceito do escritório sobre quatro rodas. Gene finalmente tinha parado de
fazer objeções quanto a nossa venda do PowerSeat. O pedido foi instalado em
alguns aviões da Diamond Skies e Brian gerou alguma publicidade interessante
sobre o assunto. Quando os dois estavam em Chicago ao mesmo tempo, Aaron
tentava convencer Reed a investir algum capital no desenvolvimento do
MAXADIL. Mas Morrison relutava em assumir tal risco, enquanto a empresa
estivesse se equilibrando entre perder dinheiro e ficar no zero a zero.
Aaron estava se dando bem por conta própria, um excelente trabalho,
levando-se em conta que ele era um só. Mas eu estava na sala de Cherson,
quando ele recebeu uma ligação de um cliente da Filadélfia. Aaron tinha lhes
vendido alguns PowerCases que deveriam ser integrados a rede que, também,
tínhamos lhes vendido. Bem, era uma das redes mais antigas e as novas
máquinas não se integravam. O cliente estava preocupado.
Cherson chamou Aaron imediatamente, colocou-o no viva-voz e
pediu-lhe para tratar do problema.
— Eles têm garantia ou o dinheiro de volta, disse Aaron. Peça a eles
que devolvam as unidades, que eu as vendo novamente.
— Dinheiro de volta coisa nenhuma! Precisamos da venda! esbravejou
Gene. Vamos resolver o problema deles.
— Bem, por que não deixou o pessoal da assistência técnica cuidar do
problema? perguntou Aaron.
— Porque você vendeu o PowerCase para eles, devolveu Gene.
— Olha, Gene, estou em Denver agora; hoje, estarei em Phoenix; esse
problema está em Filadélfia. Não posso acompanhar pessoalmente esses tipos
de vendas. Talvez eu só volte à Filadélfia daqui a três ou quatro meses e, de
qualquer jeito, não vejo isso como responsabilidade minha, disse Aaron. Se
você quer acompanhamento, então me arrume um assistente. Ou será que eu
tenho de pagar isso do meu bolso também?
Gene sacudiu a cabeça, o que obviamente Aaron não viu, e disse:
— Tudo bem, tudo bem. Você vai para Phoenix. Nós cuidamos disso.
Após ter desligado, Gene começou a se queixar. Como ele não estava
dividindo muita coisa comigo naquela época, vi a queixa como um extraordiná-
rio desabafo.
— Só o que o Abbott quer é a comissão, disse Gene. Depois da
venda, ele não está nem aí.
— Não acho que Aaron esteja sendo insensível, disse eu. Ele simples-
mente é incapaz de cuidar disso.
Gene levantou-se e deixou cair os braços, frustrado, um gesto comum
para ele naqueles dias.
— Você estava aqui, quando Morrison trouxe-o para trabalhar na
empresa. O que Morrison viu de tão espetacular nele? Abbott é, sem dúvida,
muito bom. Ele tinha até suaprópria empresade 50 milhões de dólares! Grande
coisa!
Depois de manifestar sua frustração, Gene sentou-se novamente.
— Abbott não vai ficar muito tempo conosco, continuou ele. Ele
simplesmente não se enquadra na empresa.
— Você talvez tenharazão, acudi. Quanto ao problema da Filadélfia,
talvez queira que um dos nossos vendedores consultivos daquela região procure
o cliente e fale com ele.
— Vendedor o quê?
Enquanto eu formulava uma resposta na minha cabeça, Gene olhou
para mim friamente e, como se estivesse me dizendo que isso não era da minha
conta, encerrou:
— Vou falar para o Woller cuidar disso.
E foi isso.
Durante aprimavera, Gene passou a trabalhar integralmente, ao invés
de meio expediente. Ele delegava mais responsabilidades do que antes, mas
todo mundo estava com medo de que ele desmaiasse e tivesse outro infarto.
Gene estava surpreendendo seus próprios médicos, que queriam que ele usasse
um marcapasso. Embora eu entendesse seu estímulo, dão entendia de onde
tirava a energia. Comparado ao homem que tinha sido, levado às pressas para o
hospital há alguns meses, em todas as aparições públicas, Gene Cherson
parecia um Hércules.
Começou a viajar para outras regiões "para motivá-las". Correu o
boato de que, em mais de uma ocasião, essas visitas motivacionais tinham se
transformado em campeonatos de gritos. Os gerentes regionais provavelmente
queriam que ele tivesse um outro infarte.
Começaram a correr boatos sobre outros assuntos também. VOMA-
MEA, aquele programa que Jim Woller tinha desenvolvido para vender mais de
tudo para todos, era um fiasco total. O próprio Woller, agora, deserdava-o
sempre que podia. E Ann reuniu informações, de algumas fontes das outras
regiões, para chegar a uma conclusão interessante: para sobreviver, ninguém
estava seguindo totalmente o plano original de Gene Cherson. Quando os
clientes se queixavam de que não gostavam do representante de vendas desig-
nado para a sua conta, os gerentes de vendas, discretamente, trocavam as
contas, casando informalmente os vendedores com o mercado e o cliente. Sem
saber, estavam usando a solução quadrante, mas não tinham nenhuma estratégia
teórica. Eles estavam, apenas, reagindo as chuvas de descontentamento que
surgiam.
Para mim, os dias desse período se juntaram, mas uma série de
pequenas coisas aconteceram na minha pequena esfera particular. A uma
determinada altura, tentei mudar meu departamento de "desenvolvimento de
produtos" para "desenvolvimento de marketing", que realmente era mais condi-
zente ao que eu estava fazendo, mas Cherson foi contra. Também comprei a
casa na vizinhança de Ann, só porque era decente e eu precisava de algum lugar
para morar. Ann e eu ficamos mais amigos. Afinal de contas, tínhamos um
motivo; estávamos juntos nisso, nessa competição, sem que nenhum de nós
quisesse. Mas éramos apenas bons amigos.
Nessas viagens que fazíamos para os lados sul do meio-oeste da sua
região, geralmente passávamos o dia com os vendedores, saíamos para jantar
com eles e depois nos retirávamos, os dois, para quartos separados no Holiday
Inn ou similar.
Uma vez, numa noite atípica, sem nada para fazer em Iowa City,
fomos ao cinema. Depois, ela tomou um drinque comigo, no saguão do hotel,
onde um rapaz com chapéu de caubói cantava músicas de Neil Diamond,
enquanto seu sintetizador, que fazia as vezes de uma banda, emitia "chica-bum,
chica-bum". O som estava muito alto e não dava para conversar; então,
dançamos. Mais tarde, naquela mesma noite, fiquei olhando para a parede de
concreto, pintada de um branco brilhante, que separava os dois quartos e fiquei
imaginando o que Ann estaria fazendo, do outro lado. Estaria ela olhando para a
parede e imaginando o que eu estava fazendo? Quase bati na porta dela para
descobrir, mas desisti. Muito mais tarde, decidi que isso era idiota e louco da
minha parte, que eu estava pensando muito em Ann, porque estava pensando
muito no trabalho e que, quando voltasse para Chicago, teria de conhecer
algumas mulheres. Passei o verão saindo com professoras de escola, que ainda
moravam com as mães, e especialistas em cosméticos que me achavam o
máximo porque eu usava terno, enquanto Ann e eu continuamos bons amigos.
No final do segundo trimestre, tentei descobrir os números para a
empresa como um todo e para a Região Central em especial. Quase tudo que eu
tinha compilado de Ann indicavaum bom trimestre para nós. Mas meus poucos
amigos da controladoria estavam relutantes em me dar qualquer dado aproxi-
mado e, conseqüentemente, tive de esperar, como o resto do pessoal.
No meio de uma tarde, a secretária de Morrison ligou e pediu que eu
fosse a sala dele imediatamente. Não disse porquê. No elevador, encontrei-me
com Gene Cherson e Jim Woller, que tinham acabado de apertar o botão para
subir. Cherson olhou para mim e não disse nada. Woller ficou olhando para os
sapatos.
Entramos no elevador juntos, saímos juntos e entramos na sala de
Reed juntos. Ele estava em mangas de camisa e listagens de computador
enchiam sua mesa. Pela janela, o Lago Michigan estava azul e brilhante e o dia,
ensolarado. A única nuvem no céu era a que parecia cobrir o rosto de Reed.
A SLUÇÃO QUADRANTE 205
— Senhores, disse ele. Achei que vocês poderiam dar uma olhada nos
sumários financeiros do segundo trimestre. Sei que todos estão ansiosos para
descobrir como foi nosso desempenho. Infelizmente, acho que ficarão desapon-
tados. Eu fiquei.
Reed não perde a calma com muita freqüência, mas perdeu naquele
dia.
— Droga, Gene, há meses você vem me prometendo uma reviravolta.
Cadê a droga da reviravolta? Olhe esses números! O que vou dizer à diretoria?
Como conseguimos chegar a esse ponto?
Jim Woller estava examinando uma das listagens, provavelmente ten-
tando evitar os olhos de Reed.
— O quadro não é totalmente ruim, disse Woller depois que Reed se
acalmou. Olhe aqui ... tivemos um aumento de 32% nas vendas de uma região.
— Que região? perguntou Gene.
— A... deixe-me ver... a Região Central, disse Woller.
Como se não estivesse acreditando, Gene pegou a listagem da mão de
Jim e leu-a.
— Certo, afirmou Reed. A Região Central. Que, pelo que eu sei, tem
usado aquela idéia do quadrante, que David nos apresentou. Está vendo, Gene?
Um aumento de 32% nas vendas. E depois que você me der sua melhor
explicação, sobre os motivos das outras regiões terem se saído tão mal, nós
todos vamos ver Ann Lansky e parabenizar pessoalmente não só ela, mas todo
seu pessoal.
E foi o que fizemos. Morrison primeiro ligou, para certificar-se de que
ela estaria lá, depois nós quatro descemos para a sala de reuniões de seu andar,
onde estavam reunidos Ann e seus vendedores do escritório. Morrison tinha
trazido com ele 32 rosas, uma para cada ponto percentual de aumento, que as
deu a Ann e apertou sua mão.
— Você teve uma mente aberta. Você teve a coragem de tentar algo
novo. Você e todo mundo nesta sala trabalhou com afinco. E valeu a pena,
discursou Morrison.
Acho que suas palavras foram direcionadas tanto a Gene Cherson
quanto a Ann.
— Meus cumprimentos, continuou Morrison. E, embora eu não possa
precisar já a quantia, posso adiantar-lhes que todos devem esperar um algo
mais, no próximo contracheque. Quando se faz algo na Elemenco, não se ouve
só elogios. Continuem realizando esse extraordinário trabalho.
Gene era um bom ator e fez o melhor para ecoar os sentimentos de
Morrison. E Woller também. E, finalmente, eu. Quando estava apertando a mão
de Ann, ela estava sorrindo, mas segurando as lágrimas. Fiquei contente por ela.
Mas um ganho de 32%, numa região, não ia salvar a empresa.
Numa manhã de maio, muito antes do segundo trimestre terminar, tive uma
conversa interessante com Nick Dominica e Robb Jamison. Estava indo tomar
um café e, quando cheguei ao canto onde ficam as cafeteiras, vi Nick bancando
o bom anfitrião, servindo café na xícara de Robb.
— O que o traz a Chicago? perguntei a Robb.
— Vamos apresentar a nova campanha, disse ele.
— É mesmo? Aquela sobre a qual falamos, com quatro imagens e
impulsos diferentes?
— Bem..., Robb olhou para Nick, para tentar ver o que poderia dizer
com segurança.
— Não, não é bem isso não.
A propaganda, obviamente, deixou de estar sob minha influência
quando Gene voltou. Com tantas outras coisas me preocupando, eu não me dei
ao trabalho de ficar no comando dos desenvolvimentos nessa esfera.
— Tivemos de abandonar essa idéia, contou Nick.
— Por causa de Gene? perguntei.
Nick olhou por cima do ombro, para ver quem estava ouvindo. Em
seguida, maisbaixo, disse:
— É, foi Gene quem cancelou a campanha. Mas, em grande parte,
paramos porque não ia dar certo.
— Como é que você sabe?
— Fizemos algumas pesquisas, interviu Robb. Ted, o diretor de cria-
ção láda agência, tinha razão. Cada um dos anúncios funcionou individualmente
e saiu-se bem no teste. Mas, como um todo, eles provocaram uma confusão ein
massa. Ninguém entendeu o tipo de empresa que a Eleinenco deveria ser. O
que, diga-se de passagem, está bem de acordo com a pesquisa de mercado,
que você mesmo fez, sobre como os clientes vêem vocês atualmente.
— Portanto, cancelamos a abordagem quádrupla e escolhemos o tema
do guarda-chuva, ajuntou Nick.
Eles me levaram até a sala de Nick e me mostraram as artes para os
anúncios. A maioria tinha imagens que funcionariam melhor num mercado de
mostruário. Eu não me meti. Tinha outras coisas com as quais me preocupar.
Como eu disse, isso foi em maio. A essa altura, os anúncios estavam
começando a aparecer. Mas, nesse meio tempo, tinha feito algumas reflexões e
análises.
Logo depois de começada a contabilidade do terceiro trimestre,
Morrison marcou uma grande reunião sobre fluxo de caixa. O diretor operacional
estava lá, junto com os diretores de controle de estoque e de planejamento da
produção. Eles estavam de um lado da mesa, enquanto Gene Cherson, Jim
Woller e eu estávamos do outro. Reed Morrison e o nosso diretor financeiro
sentaram-se nas cabeceiras da mesa.
A principal questão tinha a ver com o estoque não-vendido, que
estava nos depósitos espalhados pelo país. Parecia que, em cada categoria de
produto e componente, partes do estoque saíam rapidamente, enquanto outras
partes estavam ficando um pouco empoeiradas. Alguns pedidos de componeii-
tes eram segurados, o que significava vendas perdidas ou atrasadas; outros não
vendiam nem com um desconto substancial.
Após ouvirmos uma ladainhade níveis de estoque, Morrison assumiu:
— Tudo bem, Gene, pelo que eu me lembro, você disse no ano
passado alguma coisa sobre acertar, sobre ouvir nossos clientes e produzir
exatamente o que o mercado queria. O que aconteceu? Como temos alguns
produtos que são praticamente impossíveis de descarregar e outros que não
conseguimos fabricar com a rapidez necessaria?
Bem, respondeu Gene, no ano passado, como você disse, queríamos
fazer as coisas certo. Fizemos um levantamento dos nossos clientes. Pergunta-
mos o que eles queriam. E planejamos nossa produção de acordo com os
resultados, com base no que eles nos disseram. Acho, e devo admitir, que foi
apenas uma idéia e que, nesse meio tempo, as necessidades dos nossos clientes
mudaram. No fim, o que eles achavam necessário antes, não era mais necessá-
rio.
— Não posso acreditar no que estou ouvindo! explodiu Morrison.
Quase apostamos a empresa, acreditando na idéia da produção baseada na
pesquisa de mercado e que uma nova organização de vendas nos salvaria.
Agora você está pondo a culpa no cliente! Bem, Gene, você disse que o cliente
compraria isso tudo. Quero saber porquê não conseguiu vender.
Gene começou a ficar vermelho.
— Bem, obviamente, não conseguimos o mix certo, desculpou-se.
Talvez o planejamento da produção tenha interpretado mal as nossas proje-
ções.
O diretor operacional pulou ao ouvir essa desculpa, argumentando
que todo mundo tinha se reunido, uma série de vezes, no ano anterior para
analisar isso tudo e que todo mundo tinha concordado com os níveis de
produção.
A sala caiu num silêncio profundo.
Foi quando ouvi minha própria voz dizendo:
— Acho que posso explicar.
Foi uma jogada planejada da minha parte. Comecei a me preparar,
logo que soube qual seria o tópico da reunião.
— Acho que caímos numa armadilha, na qual muitas empresas já
caíram e provavelmente muitas outras ainda cairão, disse eu. O problema, na
verdade, não é que as necessidades dos nossos clientes tenham mudado. As
necessidades mudam mesmo, às vezes rapidamente, mas não foi essa cobra que
nos mordeu dessa vez. E não é que não tenhamos feito um planejemento
detalhado, porque certamente nos dedicamos o suficiente a isso.
— Então, por que temos esses problemas de estoque? perguntou
Morrison.
— Porque os clientes mentem, disse eu.
Algumas risadas nervosas se seguiram a esse comentário.
— É a verdade, nua e crua, continuei. Os clientes mentem. Eles não
sabem que estão mentindo. Não é uma tentativa deliberada de nos prejudicar ou
causar problemas. Mas todos sabemos que os clientes têm uma lista de desejos.
Desejam que façamos isso ou aquilo. É sábio da nossa parte conversar com os
clientes e descobrir o que querem. Só que nunca devemos partir do pressuposto
que nos dirão a verdade absoluta. Só porque produzimos o que eles dizem que
querem, não significa que eles realmente comprem o produto com todas essas
opções e recursos, se o produzirmos para eles.
A essa altura, uma série de pessoas da sala já estava familiarizada com
o quadrante que eu usava para explicar os mercados e seu desenvolvimento.
Levantei-me e descobri um cavalete e papel no canto da sala. Com uma caneta
vermelha, mostrei que o desenvolvimento de produtos e serviços tende a seguir
um padrão bastante previsível:
Simples (Alta tecnologia, baixo contato)
Complexo (Alta tecnologia, alto contato)
Padrão (Baixa tecnologia, alto contato)
Commodities* (Baixa tecnologia, baixo contato)
Lembrei Reed da nossa discussão, alguns meses antes, sobre o

PowerSeat. Quando aparece uma nova tecnologia, os produtos criados por ela
começam tendo uma aplicação, um formato, recursos limitados. Com o passar
do tempo e com a aceitação do produto pelos clientes, eles começam a exigir
mais. Portanto, o produto torna-se cada vez mais complexo. Outras empresas
entram em cena. Finalmente, contudo, o mercado exige uma ordem e um fim a
incompatibilidade, e força os fabricantes a adotarem uma padronização. Em vez
de promover mais variedade, todavia, a demanda crescente muitas vezes causa
a paridade crescente do produto. Por último, a maioria das demandas do
mercado assume o status de commodity ou utilidade.
— A maioria das opções e recursos passa por uma evolução seme-
lhante ao produto em si, falei-lhes.
Desenhei o seguinte para eles:
Opção de modelo de luxo
Padrão de modelo de luxo
Opção de modelo padrão
Padrão de modelo padrão
— Podemos examinar o que aconteceu com o mercado norte-ameri-

* mercadorias, utilidades, artigos ou objetos de consumo geral e de grande escala.
cano de automóveis nas décadas de 1970 e 1980, continuei.
Quando os japoneses começaram a se tornar concorrentes de peso
aos fabricantes de carros nacionais, as empresas norte-americanas estavam
oferecendo uma enorme gama de opções, muitas das quais, os compradores ou
não davam a mínima ou não queriam pagar mais para tê-las. Essa gama
fantástica de opções oferecidas pelos fabricantes de automóveis norte-america-
nos era, na verdade, um grande problema de controle e, até certo ponto, um
desperdício de dinheiro, pois o mercado não ligava para muitas delas.
Chegaram os fabricantes de automóveis japoneses. Eles reduziram o
leque de opções e transformaram muitas opções em recursos padronizados.
Isso não só reduziu as complexidades de produção e estoque, que de certa
forma geraram economias de custos, mas também agradou aos compradores de
carros, que passaram a encarar isso como um negócio melhor.
No nosso caso, conforme expliquei, havia uma série de coisas que
poderíamos fazer em cada mercado. Por exemplo, analisando os mercados de
trás para frente, no caso dos produtos de um mercado de mostruário, podería-
mos padronizar todos os recursos e restringir o número de modelos. Nos
produtos de um mercado de relacionamento, provavelmente iríamos querer
buscar nichos de mercado e oferecer uma variedade de opções padronizadas.
Num mercado consultivo, poderíamos querer deixar as coisas em aberto e dar
aos projetistas liberdade para criar os recursos e opções de que o cliente
precisasse. Num mercado de fechamento, o problema ficava bastante reduzido,
pois o produto é tão novo, e muitas vezes, tão simples, que não há nenhuma
opção; é pegar ou largar.
— Mas há muitos fatores que entram na equação, continuei. Por
exemplo, quando passamos pelo ciclo, da alta tecnologia a commodities,
sabemos que há um relacionamento dinâmico entre volume e margem de lucro.
Num mercado de commodities, temos uma margem menor, mas se ganha no
volume, Num mercado de alta tecnologia, o volume é pequeno; portanto, a
margem é alta. Em parte para justificar seu preço num mercado consultivo, é
interessante juntar serviços que agreguem valor ao seu produto , fazendo-o
parecer valer mais do que o preço pago. Para obter uma vantagem num
mercado de mostruário, você deseja mostrar o menor preço possível; portanto,
desvincula o serviço do produto e cobra a mais pelos serviços especiais.
Percebem o que quero dizer? É tudo muito complexo.
— Bem, isso tudo é muito interessante, professor, ironizou Morrison,
mas o que vamos fazer para resolver nossos problemas de estoque?
Fiz um gesto com a caneta.
—Não percebem? perguntei-lhes. A própria complexidade faz com
que seja praticamente impossível buscarmos a estratégia que tentamos adotar
nos últimos anos. Tentamos buscar todos os mercados e todas as oportunida-
des.
— E qual é o problema com isso? interrogou Gene.
— Nada, num mundo ideal, disse eu. Mas trabalhamos num mundo
real, onde há limites reais. Todas as empresas, como sabemos, têm uma cultura
interna e parte da função dessa cultura é definir limites sobre o que é aceitável e
o que é inaceitável, possível e impossível. Uma cultura que diz que é certo fazer
uma cruzada de nova tecnologia, erra quando vai atrás do resto e adere a
padrões de uma tecnologia ultrapassada, e vice-versa. Uma cultura que diz que
é certo personalizar o serviço de acordo com clientes individuais em mercados
de alto contato, não lhe dá a simplicidade e eficiência necessárias para sobrevi-
ver em mercados de baixo contato.
Gene estava me olhando ferozmente, mas todos os outros rostos da
sala estavam receptivos.
— Há vários meses, nossa agência de propaganda tentou criar uma
campanha que definiria uma imagem para nós em todos os quatro mercados,
coloquei. Hoje, devo agradecer a Gene por ter cancelado essa campanha,
porque estava errada. Teria sido um desastre se tivéssemos insistido.
Essa observação suavizou o olhar de Gene, mas não o eliminou.
— Estava errada pela mesma razão que a nossa estratégia global está
errada, continuei. Como prova essa reunião, e como provou o desempenho do
último trimestre, não podemos mais tentar ser todas as coisas para todos os
mercados. Simplesmente, não dá certo. Temos de decidir onde vamos concen-
trar nossos esforços.
No cavalete, virei uma nova página e comecei a fazer algumas listas.
Eis a primeira:
Abordagem da empresa de alta tecnologia e baixo contato
Indivíduos de destaque
Ênfase em pesquisa e desenvolvimento
Ares teatrais
Otimismoeanimação
Esforços de cruzada
— Pergunto a vocês agora: é essa a Elemenco? Acho que não,

respondi. Contudo, estamos tentando competir nesse mercado como PowerCase
e o PowerSeat, mesmo precisando de outro tipo de abordagem para o nosso
Sistema Apogee e para Rede 720, em um mercado consultivo.
Abordagem da empresa de alta tecnologiu e alto contato
Orientar-nos para as necessidades do mercado

Cultivar uma imagem de grande empresa
Realizar vendas conceituais
Assumir total responsabilidade pelas vantagens
Ter um abordagem de equipe
Enfatizar o projeto
Ressaltar o treinamento e educação
— Isso é a Elemenco? perguntei. Acho que nos enquadramos melhor,

mas quero que vocês me digam. É essa a melhor empresa que podemos ser?
Vejam outro tipo.
Abordagem da empresa de baixa tecnologia e alto contato
Dominar nichos de mercado

Desenvolver imagem de produtos ou serviços especializados
Ter uma orientação de rede
Enfatizar a satisfação do cliente
Lutar por liderança em vendas e serviço
Ter recursos de produção abrangentes
— E que tal essa abordagem para nossa empresa? Devemos tentar ser
esse tipo de empresa? Se quisermos nos dar bem com produtos de baixa
tecnologia e alto contato, como as nossas redes menos avançadas e estações de
trabalho, temos de tentar. Mas não estamos sendo puxados em apenas três
direções, também temos produtos em um quarto mercado, o que significa que
precisamos de um quarto tipo de abordagem.
Abordagem da empresa de baixa tecnologia e baixo contato
Conhecimento e lealdade a marca

Competitividade em termos de custos
Promoção de vendas
Propaganda nos meios de comunicação de massa
Propriedade da distribuição
Suporte do distribuidor
— O que estou lhes dizendo é que a Elemenco não tem uma aborda-
gem. Somos uma empresasem abordagem, argumentei. E é esse o cerne da
maioria dos nossos problemas. Poderíamos tentar encontrar o equilíbrio certo,
em projeto, marketing, vendas, produção, para cada produto que vendemos.
Mas, na minha opinião, isso seria perda de tempo. Acho que o problema de
estoque, que estamos tendo, é apenas outro sintoma do equívoco global de que
a Elemenco pode ser tudo para todos os clientes. Antes de continuarmos,
precisamos responder a uma pergunta muito mais fundamental: quem somos
nós? Temos de decidir o tipo de empresa que a Elemenco deve ser.
As cabeças se viraram para Morrison, que estava sorvendo tudo isso,
e que finalmente disse:
— Acho que entendo o que você quer dizer, David.
Então, para minha surpresa, ele suspendeu a reunião, para todos,
exceto eu, Gene e Jim. Quando a sala ficou vazia, Morrison pediu-me para
fechar a porta, de forma que tivéssemos privacidade.
— Estamos prestes a discutir algumas estratégias e eu não queria que
algum boato sobre isso circulasse antes da hora, disse Morrison. Quero discutir
isso confidencialmente, só com vocês três. Tudo bem, David. A palavra é toda
sua novamente. O que você recomenda exatamente?
— Tenho um plano específico de quatro etapas, respondi.
— Quais são elas?
— Em primeiro lugar, continuamos com a abordagem que adotamos
na Região Central e a expandimos nacionalmente, de modo a incluir as outras
regiões.
— Bom. E que mais?
— Com base na análise que fiz para descobrir onde estamos e onde
não estamos realmente conseguindo nosso ganho, continuei, a segunda etapa
seria concentrar-nos nos clientes das áreas consultiva e de relacionamento.
Tenho alguns números para mostrar-lhes, que servem de base. Mas, em
princípio, precisamos aplicar nossos recursos de forma que nos tornem os
melhores no nosso ramo, no eixo de alto contato.
— Tudo bem. Não estou dizendo que concordo ou discordo, disse
Morrison. Mas continue.
— Em terceiro lugar, sugiro que o PowerCase, e talvez até produtos
afins como o PowerSeat, sejam comercializados por uma empresa separada,
falei. O único vendedor nosso que tem sucesso na venda desses produtos é
Aaron Abbott. E ele é só um. Vamos colocar esses produtos numa companhia
empreendedora, que possa ter sucesso com eles.
— E a quarta etapa?
Eudisse:
— Não estamos gerando dinheiro com o mercado de mostruário.
Nossa cadeia de lojas varejistas é o melhor exemplo disso. Mas veja nossos
outros produtos da categoria de mostruário. Você verá que estamos fazendo
muitas vendas, mas não dinheiro. Por mais estranho que pareça, é onde são
mais fortes as medidas de telemarketing e eficiência, que implementamos. Elas
simplesmente não estão nos ajudando muito. Acho que precisamos vender a
cadeia de lojas varejistas, bem como a linha de cabos para computadores,
nossos computadores mais ultrapassados e todos os outros produtos que têm o
status de commodities. As exceções seriam os produtos aos quais podemos
agregar valor e vender com sucesso em um mercado de relacionamento. O
resto deve ir para empresas que se dão bem em mercados de mostruário, e
devemos investir o dinheiro dessas vendas no aperfeiçoamento das nossas
posições, nos mercados consultivos e de relacionamento.
— O que vai acontecer com gente como Kevin Duttz e a Equipe V?
perguntouJim Woller.
Sugeri fazer uma venda por pacote, de forma que as equipes de
vendas do mercado de mostruário acompanhassem esses produtos. Se não,
poderíamos treinar alguns desses vendedores para serem um pouco como
Charlie Summers e o pessoal de relacionamento. De qualquer forma, sempre há
demanda de bons vendedores, em qualquer tipo de mercado; qualquer um que
não estivesse bem ajustado na profissão de vendas, não precisaria ficar na fila
de desemprego muito tempo, mesmo que tivéssemos de despedir alguns deles.
— Mas uma coisa está bem clara, disse a eles. Não podemos continu-
ar nos quatro mercados ou mesmo em três. Quando muito, podemos estar em
dois mercados. Acho que a combinação consultoria e relacionamento é a
melhor para a Elemenco. Mas seja um eixo fechamento-consultoria, um eixo
consultoria-relacionamento ou um eixo relacionamento-mostruário, temos de
escolher.
Morrison balançou a cabeça, parecendo concordar. Eu me sentei. Em
seguida, Morrison virou-se para Gene:
— Tudo bem, você ouviu o que o David disse, Gene, começou
Morrison. O plano dele tem seu endosso?
— Não, não tem meu endosso, desaprovou Gene. No ano passado,
nos comprometemos com uma estratégia que dizia que serviríamos a todos os
nossos clientes da melhor forma possível. Acho que seria um grande erro
retroceder agora, só por causa de alguns poucos erros no planejamento e de
alguns contratempos no mercado. É apenas uma questão de tempo.
Morrison olhou para Jim Woller.
— O que você me diz, Jim?
Jim esperou uns dez segundos, antes de abrir a boca.
— Acho que a Região Central mostrou que a idéia do quadrante de
David funciona, disse ele, por fim. E, meu Deus, ela simplesmente junta tudo de
uma forma sensata. Acho que devemos tentar.
A expressão de Gene revelava que ele se sentira traído.
— Desculpe, Gene, mas não temos mais tempo, explicou Jim.
— Concordo, disse Morrison. David, vamos dar uma chance a você.
Quero que sua prioridade número um seja criar uma proposta formal para o que
esboçou aqui. Vou analisá-la rapidamente com meu pessoal e com a diretoria e,
se não houver nenhuma falha aparente, vamos fechar com ela. Dê a si mesmo
um novo cargo na proposta. Diga que você é coordenador especial do ... qual
deve ser o nome? Vamos chamá-lo de Projeto Quadrante.
— Escute, Reed, acho que você deveria esperar um pouco, argumen-
tou Gene. Estamos falando de uma grande mudança em temos estratégicos e
de jogar fora muito esforço e investimento. Você tem noção disso?

Morrison fez sinal para que Woller e eu saíssemos. Na saída, eu ainda
pude ouvir Gene protestando:
— Reed, se você ignorar tudo aquilo a que eu me dediquei com tanto
afinco para organizar, vou ter de considerar sua decisão como um voto de
desconfiança. É assim quedevo encará-la?
— Bem, Gene, eu diria que se é essa a interpretação que você quer
dar, fica ao seu critério, disse Morrison. E se é assim que você se sente ...
E foi tudo o que ouvi, porque a porta foi fechada. Voltei para a minha
sala tenso, mas eufórico. Cerca de quinze minutos depois, o telefone tocou. Era
Morrison.
— Pode esquecer quanto a ser gerente de projeto especial, sentenciou
Morrison.
Senti um frio no estômago. Meu primeiro pensamento foi que Gene
tinha dito algumas palavras mágicas, para convencer Morrison de que meu
plano não era bom.
Mas Morrison disse:
— Gene resolveu se aposentar antes da hora, a partir do final da
semana. Considere-se nosso novo vice-presidente de marketing e vendas.
Epílogo
As cinco e meia, o céu estava escurecendo e o sol era uma bola vermelha,
prestes a mergulhar nas planícies alaranjadas. Nuvens cinza escuro diretamente
sobre a cidade prometiam neve para a noite. Estávamos numa mesa perto da
janela, no restaurante que fica em cima do edifício John Hancock. Ann estava a
minha frente e Jim Woller estava a seu lado. Eu estava olhando para a grade
ordenada, formada pelas luzes das ruas, brilhantes contra os prédios escuros de
Chicago, e para o caos canalizado do tráfego que fluía.
— Por que está sorrindo? perguntou-me Ann.
— Nada importante, disse eu. Estava me lembrando de uma vez na
Califórnia, quando eu estava dirigindo numa estrada que leva às montanhas.
Estava tentando ultrapassar um cara e ele decidiu apostar corrida comigo. Não
podia ignorá-lo porque a estrada estava ficando estreita, passando de quatro a
duas pistas.
— O que aconteceu?
— Eu retrocedi, contei. Freei e fiquei atrás dele.
— Muito sábio de sua parte, mas por que o sorriso?
— Bem, depois que a estrada estreitou, foi ficando cada vez mais
sinuosa a medida que nos aproximávamos das montanhas. O cara que queria
apostar corrida teve de diminuir a velocidade. Não podia com as curvas. Eu
conhecia a estrada e esperei a hora certa, ultrapassei o cara quando vi que não
vinha ninguém e continuei, feliz da vida. O cara não tentou nem acompanhar meu
ritmo.
— Por que você se lembrou disso? perguntou-me Woller.
Eu dei de ombros.
— Quem sabe? Como eu disse, não é importante. De qualquer forma,
quando isso terminar, gostaria de que vocês dois ficassem mais um tempo. Vou
comprar uma ou duas garrafas de champanhe.
Os dois pareceram gostar da proposta. No momento, estávamos
todos saboreando copos de club soda e xícaras de café.
— Você não quer começar já? perguntou Ann. Poderia tornar nossas
respostasmuitomaisinteressantes.
— Pode acreditar, com essa mulher, você precisa estar super-ligado,
disse a ela.
Olhei para os elevadores.
— Lá vem eles.
Brian estava trazendo Lynne Wesley até a nossa mesa. Conseguimos
que a entrevista fosse feita durante o jantar, em parte por cordialidade e em
parte por conveniência. Ann e Jim tinham acabado de chegar de viagem e tinham
vindo direto do aeroporto para o restaurante. Eu apresentei Lynne.
— Gostaria de que conhecesse Jim Woller, nosso gerente de vendas
nacional, responsável pelas contas de grandes empresas, no nosso jargão, isso
queria dizer que ele gerenciava as vendas de relacionamento, e Ann Lansky,
gerente de vendas nacional de novos sistemas.
Lynne apertou a mão de todos e, depois de ter sentado, a primeira
coisa que me disse foi “Parabéns”.
— Obrigado, mas por quê?
— Bem, por duas razões, disse Lynne. Primeiro, soube que você foi
promovido depois que nos falamos pela última vez.
— É verdade.
— E acabei de falar com Reed Morrison, continuou ela, que lhe deu
grande parte do crédito pela reviravolta da Elemenco, no final do ano.
— É muita generosidade da parte dele, respondi. Mas realmente acho
que Ann e Jim, bem como os vendedores que estão lá fora, tratando do cliente
diariamente, merecem muito mais crédito do que eu,
— Considerando-se que vocês começaram o ano com dois trimestres
seguidos de perdas, a Elemenco se deu extremamente bem ao apresentar um
lucro líquido de 75 milhões de dólares, disse ela.
— Obrigado, agradeci. É claro, como dissemos, que grande parte
disso veio da nossa nova companhia, a PowerComm.
No final do ano, tínhamos acabado de organizar a nova companhia e
vendemos 75% das ações para Aaron Abbott e alguns investidores. Isso nos
deu um ganho de 40 milhões de dólares. Ao manter uma participação de 25%,
a Elemenco continuaria em contato com qualquer nova tecnologia que a
PowerComm desenvolvesse por conta própria e poderíamos adquirir parte
dessa tecnologia, quando amadurecesse e passasse a um mercado consultivo.
Nesse meio tempo, a Elemenco continuaria oferecendo componentes-chave
aos produtos existentes como o PowerCase, que nos deu uma pequena fonte de
renda contínua. Também tínhamos vendido a linha de cabos por uma quantia
relativamente pequena, embora isso fosse aparecer na contabilidade do ano
corrente, e tínhamos outra companhia interessada em comprar nossa cadeia de
lojas varejistas e produtos de computadores pessoais mais antigos.
— Mas os outros 35 milhões de dólares foram gerados da forma
tradicional, não? perguntou Lynne.
— Basicamente, descobrimos uma forma de permitir que nossos
vendedores trabalhassem com tipos de clientes com os quais fossem mais
eficazes, disse eu. Depois de ter dado uma diretriz ao nosso marketing e de ter
começado a usar a abordagem correta, que correspondesse ao que o cliente de
cada mercado precisava, a maioria dos nossos vendedores começou a ter muito
maissucesso.
— Poderia sermais específico?
— Em vez de um vendedor ter um índice de 46% de sucesso, expliquei
a ela, nosso índice de vendas bem-sucedidas aumentou para 82%. E estamos
apenas começando a colher os benefícios disso. Nesse ano, espero ver um
crescimento tremendo e, nos próximos dois anos, não me surpreenderia se
ultrapassássemos 13 bilhão de dólares em vendas, e daí para frente.
O garçom nos trouxe os menus. Enquanto comíamos, desviei a con-
versa cada vez mais para Ann e Jim e deixei-lhes explicar as especificidades
mais detalhadamente. Também soltei algumas declarações sobre alguns dos
novos produtos que seriam lançados: uma Rede 840, que faria tudo o que a 720
fazia, mas que também teria os recursos de comunicação do nosso Sistema
Apogee; uma nova rede padronizada para escritórios, que provavelmente
deixaria o mercado de relacionamento satisfeito por algum tempo; mais uma
rede avançada, baseada na máquina 486, que seria lançada dentro em breve.
Enquanto o garçom tirava os pratos, Lynne disse:
— Uma última pergunta: você ainda espera ajudar a criar a grande
empresa, sobre a qual faloujaneiro passado?
— Mas, é claro, respondi.
— Mesmotendo vendido grande parte da linha de produtos e abando-
nado uma boa parte do mercado?
— A melhor forma de se criar uma grande empresa é basear-se nas
suas próprias forças. E é exatamente isso que estamos fazendo. Nunca teríamos
chegado lá, se tentássemos ser a empresa de eletrônica e de informática que
servisse a todos. Dessa forma, concentrando-nos em tipos de mercados onde
temos uma vantagem na nossa abordagem de vendas, temos muito mais chance.
— Só lhe digo uma coisa: você conseguiu muito em apenas um ano,
disseLynne.
— Volte no ano que vem; acho que você verá que nos saímos melhor
ainda,propus-lhe.
Lynne insistiu em pagar sua parte, emboraBriantenha tentado fazer de
tudo para acertar por ela. Quando se levantou para sair, ela estendeu a mão.
— Boa sorte, disse ela. Boa sorte para todos vocês.
Eu dei um suspiro de alívio, assim que ela e Brian se foram.
— Essa entrevista foi bem melhor do que a última que demos a ela,
avaliei.
— É, e você não teve de falar nada daquela baboseira de céu azul,
disseWoller.
Euri inicialmente,masdepoisfiqueidesconfiado.
— Como é que você sabe que foi isso que Gene me pediu para fazer?
— É como Gene sempre definia as coisas, contou Woller.
Fiz um sinal para o garçom e, numa conta separado, pedi o champa-
nhe que havia prometido.
— Essa é por minha conta. É meu obrigado pessoal a vocês dois, por
seu trabalho e apoio.
Bebemos o champanhe e falamos um pouco de negócios. Embora o
ano tivesse acabado bem, ainda havia bastante trabalho a ser feito. Com as
vendas decolando, talvezprecisássemos contratar mais vendedores e tínhamos
de nos dedicar ao nosso processo de recrutamento, para saber como selecionar
essas pessoas. Ainda precisávamos tratar das questões relativas as recompen-
sas, de forma que pudéssemos manter os melhores vendedores e evitar os
problemas de rotatividade, que, de certa forma, ainda tínhamos. Tínhamos de
desenvolverum sistemade incentivosque realmentefuncionasse. Etínhamosde
desenvolver novas funções de serviço ao cliente, voltadas aos mercados esco-
lhidos. De qualquer forma, conversamos por um tempo e, depois, Woller se
despediu. Ann e eu ficamos lá e terminamos com a garrafa.
— Como vai sua vida amorosa? perguntou-me assim que a conversa
de negócios morreu. Ainda está saindo com a enfermeira? Ou é aquela moça da
agênciadealuguel de carro doaeroporto? Outodas asrespostas acima?
— Nenhuma das respostas acima.
— Verdade? Por quê?
— Não sei. Uma série de razões, disse eu. Algumas não aceitam o
número de horas que trabalho. Com a maior parte delas, não posso falar de
trabalho, que é importante para mim. Elas não entendem ou não estão interessa-
das. E elas não me interessam.
Olhei paraAnn.
— Não do jeito que você me interessa.
Ela pareceu ter ficado chocada. Não falou nada, mas, por baixo da
toalha, senti sua mão tocar a minha, segurá-la por alguns instantes, apertar meus
dedos e, depois, soltá-la. Lá fora, flocos brancos de neve começaram a voar,
passando pela janela.
— É melhor não prolongarmos muito, disse Ann. Lembro-me de uma
outra noite em que bebemos champanhe e que nevava lá fora.
— Pelo menos hoje a comida foi melhor, considerei.
— Eu achei apizza daquelanoite bem boazinha, principalmente levan-
do-se em conta a alternativa que tínhamos.
Dividimosumtáxi atéLincolnPark. A nevetinhaalguns centímetros de
espessura. Quando chegamos à casa de Ann, paguei o táxi e saltei com ela.
Minha casa ficava depois da esquina; dava para andar. Ann subiu até a porta.
Quando acabei de pagar o táxi, juntei-me a ela.
— Podia convidá-lo para entrar, disse ela, mas acho que está tarde.
— Temrazão, concordei.
Ela ficou lá de pé, sem dizer nada.
— Sabe, nesse último ano, realmente passei a gostar muito de você,
revelou-me. Aprendi novas coisas. Experimentei novas coisas no trabalho por
sua causa. Valeu a pena, e cresci muito profissionalmente. Você não é bem um
chefe para mim. É um grande amigo. Mas eu queria que você fosse mais do que
isso.
Ela colocou uma mão no meu braço e inclinou-se para frente, acho
que para me dar um beijo no rosto, mas, ao invés disso, meus lábios foram ao
encontro dos dela e lá ficaram. Ficamos nos beijando, um beijo comprido e
gostoso. Mas terminou e, quando acabou, ela se afastou, mesmo estando
agarrada com as duas mãos às mangas do meu casaco, como se estivesse sem
equilibrio.
— Isso não aconteceu, disse ela quando recuperou o fôlego. E não
pode mais acontecer.
Abriu a porta de casa. Achei que ela ia entrar sem dizer boa-noite. Em
vez disso, virou-se e cutucou meu peito.
— Mas, moço, se algumdia você mudar de emprego... sugeriu ela com
umsorriso.
— É, mas não acho que isso vá acontecer, falei a ela, pelo menos, não
logo. E...
— E de quem é a culpa?
—Como?
— De quem é a culpa, espertalhão? perguntou ela.
Elaestava sorrindo.
— Sabe, se você tivesse deixado Gene Cherson fazer as coisas do
jeito dele, nós não teríamos esse probleminha. A Elemenco teria ido à falência e
nós dois estaríamos trabalhando em empresas diferentes ou estaríamos desem-
pregados, e eu poderia convidá-lo para entrar e na manhã seguinte nós queima-
ríamos nosso seguro-desemprego no café da manhã. Mas, não, você teve de
aparecer e salvar a empresa! Você teve de fazer a Elemenco ficar lucrativa
novamente!
Senti um sorriso triste surgir no canto da minha boca.
— Ainda não me acho totalmente culpado, disse-lhe. Na verdade,
pelo que eu me lembre, você teve alguma coisa a ver com isso,
— E olha a gente agora, soltou ela.
Ela suspirou, abriu a porta e entrou.
Pós- Esc rito
A Solução Quadrante é uma novela, claro. A Elemenco não é uma empresa

real e os personagens e situações são fictícios. Entretanto, os princípios subjacentes
da estória são baseados em pesquisas concretas. Os princípios que David
Kepler aplicou na Elemenco afetam todos os tipos de negócios de qualquer
empresa operando em uma economia de livre-mercado. De fato, se você
trabalha em marketing ouvendas, você pode identificar o(s) quadrante(s) de sua
própria força de vendas e produtos de sua empresa.
Para um melhor entendimento das características e critérios ideais das
personalidades dos personagens na SOLUÇÃO QUADRANTE, representa-
dos por Aaron Abbott, Jennifer Hone, Charlie Summers e Kevin Duttz, veja o
anexo. Para receber (sem custos) uma lista de pontos que vai ajudá-lo a
determinar genericamente os quadrantes de sua própria empresa e as necessi-
dades da força de vendas para penetrar em seus mercados, escreva para a
Educator, preenchendo o cupão da última página, indicando o tipo de aborda-
gem que melhor descreve sua empresa ( Superfechamento, Consultiva,
Realcionamento ou Mostruário).
Os conceitos de quadrantes foram desenvolvidos por The H.R.Chally
Group, uma empresa de Dayton, Ohio, que oferece serviços profissionais de
seleção e assessoria de mercado e clientes. O primeiro desenvolvimento de
Chally foi o da tecnologia de seleção-validação para o Departamento de Justiça
dos Estados Unidos nos meados dos anos 70 através de metodologia estatística
de banco de dados. O conceito de quadrante de mercado foi derivado de
pesquisas de seleção-validação envolvendo a força de vendas de grandes
corporações.
A pesquisa de validação que confirmou a teoria de quadrante de
mercado envolveu mais de 250 empresas de múltiplas indústrias mas Chally

continua adicionando mais dados em seu banco. Até o presente, foram testados
mais de 150.000 profissionais de vendas e candidatos a gerência ou, validados
perfis de sucesso de mais de 200 forças de vendas corporativas e coletados
índices de desempenho quantitativo e dados de compras de 7.000 clientes
corporativos espalhados pelo mundo que usa a língua inglesa.
As empresas do banco de dados de Chally vão desde empresas de
serviços (Saatchi & Saatchi Advertising, Inc.; United States Cellular e ADT
Security Systems, Inc.) a empresas industriais (Monsanto; Zellebach e
Weyerhaeuser Company) a corporações de computadores e eletrônicas (TRW,
Inc.; Reynolds & Reynolds; NCR Canada e Delco Electronics) a empresas de
serviços financeiros (The Frank Russell Companies; New York Life Insurance
Company; American Capital Management & Research, Inc. e GMAC).
Para converter as idéias e o trabalho do The H.R. Chally Group em

estória que se tornou A Solução Quadrante, o novelista de negócios Jeff Cox
juntou forças com Howard Stevens, Presidente do Chally. Durante um ano eles
trabalharam juntos revisando os conceitos e aplicações praticas do sistema
Chally. Acolaboração incluiu reuniões com o staffde Chally, clientes e colegas.
Jeff Cox criou a novela que deu vida ao conceito da quadrante de mercado.
O que você acabou de ler em A Solução Quadrante, entretanto, é
baseado em profunda evidência. Um aviso : Como você sabe, uma companhia
de seguros de vida pode predizer com acurácia a expectativa de vida de um
grupo de homens e mulheres, mas não pode fazer a mesma previsão para um
‘indivíduo’ homem ou mulher. As pesquisas de Chally são mais específicas
porque, por razões práticas, empresas precisam decidir com relação a pessoas
de vendas individualmente. Embora os conceitos deste livro sejam estatistica-
mente válidos e apropriados, no sentido geral, para qualquer um aplicar,
empresas podem desejar desenvolver perfis de seleção específicos que prove
critérios precisos para sua própria força de vendas.
Como já mencionado anteriormente, você pode obter um livrete
gratuito que aborda o perfil de vendas do quadrante mais adequadoa sua
própria empresa, seu pessoal de vendas e seu mercado. Para obter sua cópia,
preencha o cupom da última página e envie-o para a Educator.
Apêndice
FOCALIZANDO A
SOLUÇÃO QUADRANTE:
TIPOS DE PESSOAS DE
VENDAS E CLIENTES
Que abordagem de marketing e vendas
melhor descreve você (ou seu negocio)?
Venda de Superfechamento:
Marketing de Alta Tecnologia/Baixo Contato 228
Venda Consultiva:
Marketing de AltaTecnologia/Alto Contato 231
Venda de Relacionamento:
Marketing de Baixa Tecnologia/Alto Contato 235
Venda de Mostruário:
Marketing de Baixa Tecnologia/Baixo Contato 239
228 APÊNDICE
Venda de Superfechamento
Marketing de Alta Tecnologia/Baixo Contato
Clientes Alta Tecnologia/Baixo Contato:

Compram por especulação
Frequentemente aceitamalto grau de risco
Precisam da pessoa de venda para dar mais um empurrão
emocional
A Personalidade da Venda de Superfechamento:

Extrovertida
Energética
Otimista
Competitiva
Forte ética de trabalho
Imagem de sucesso, mas não necessariamente frugal
Atitude mental positiva
Elevada auto-confiança
Habilidades de Vendas Mais Importantes:

Qualificação
Apresentação
Resposta as objeções
Fechamento
Foco de Venda do Estilo Fechamento:

Demonstração do produto ou serviço
Interessando o cliente potencial
Estilo de Venda:
Teatral
Confiante
Valores Providos Pelos Superfechadores:

Conceito e visão
Entusiasmo
APÊNDICE 229
Permissão para comprar

Conhecimento técnico, especialmente no nível de conceito
amplo
Oportunidade
Senso de urgência
Imagem da Empresa:
Oportunista
Inovadora
Moderna
Singular
Atendimento a clientes exclusivos
Foco da Empresa:
Usa indivíduos de alto gabarito (salvador da lavoura)
Enfatiza pesquisa e desenvolvimento inovadores /
revolucionários
Gera otimismo e excitamento
Engaja em esforços cruzados
Esforços Chaves de Marketing:

Geração de oportunidade de venda
Clientes Querem:
Oferta de um produto novo ou especial
Instalação e uso simples
Ampliação do ego do comprador
Um incremento de desempenho ligado a singularidade
Uma vantagem competitiva
Melhor Método de Geração de oportunidade de venda:

Planejar “eventos” de demonstração
Oferecer amostras de produtos-demonstrações grátis
Qualificação:
Um mercado frio; a maioria dos clientes potenciais questiona as
necessidades básicas ou os benefícios do produto
230 APÊNDICE
Desbravadores ou abre-alas excitados pelavisão de

grandeoportunidade
Apresentação de Novos Negócios:

Geralmente face-a-face
São teatrais e animadas
Demonstrar o produto
Mostrarsingularidade enovidade
Ajudar o clientepotencial avisualizar-sedesfrutando dosbene-
fícios
Criar os sonhos
Resultado da apresentação: O benefício realmente vale apena
Resposta às Objeções:
Objeção: Cliente questionará a serventiado produto
Resposta: Demonstrar oportunidade e retorno sobre investi-
mento e dar ao cliente potencial a “permissão de compra”
Procedimentos Aceitáveis de Fechamento:

Fazer uma solicitação imediatado pedido
Oferecer um período de tempo limitado para compra
Enfatizar o risco de perder aoportunidade
Observar adisponibilidade restrita
Relacionamentos com o cliente:

Raramente uma relação continuada após avenda
Serviço ao cliente:
Quandoclienteficainsatisfeito:
Devolverodinheiro
Substituir o produto/serviço
Estratégia de Revenda (Negócio repetido)

Pequena ou nenhuma repetição de negócio do mesmo produto
aomesmo cliente
APENDICE 213
Venda Consultiva
Marketing de Alta Tecnologia/Alto Contato
Clientes de Alta Tecnologia /Alto Contato:

Compram sistemas complexos
Possuem pequena ou nenhuma experiência interna
Precisam de uma pessoa de vendas conhecedora e paciente
A Personalidade da Venda Consultiva:

Orientada pela carreira, especialmente para gerência
Consciente de status e imagem
Mais inclinadacomo acadêmica
Independente e auto-desenvolvida
Orientada para equipe
Auto-confiante
Não impulsiva, paciente
Contra aceitação de alto risco

Construção da imagem
Apresentação
Promoção de boas relações com clientes
Foco de Venda Consultiva:

Educação e treinamento de clientespotenciais
Supervisão de implantação após a venda
Estilo de Venda:
Especialista
Competente
Valores Providos Pelas Pessoas de Vendas Consultiva:

Abordagem do conceito de alto nível
ImagemProfissional
232 APÊNDICE
Credibilidade técnica
Instrutor paciente
Habilidade com pessoas
Excelência em serviços
Formador de equipe
Imagem da Empresa:
Especializada
Competente
Alta Tecnologia
Estado da Arte
Atende clientes lideres
Foco da Empresa:
Promove uma imagem corporativa respeitável
Assume responsabilidade total pelos benefícios
Usa a abordagem de orientada para equipe
Enfatiza a excelência de projeto
Educa o cliente em conceitos e aplicações

Criação da imagem
Qualificação
Apresentação
Clientes Querem:
Um sistema avançado oferecendo:
Um projeto personalizado
Flexibilidade em recursos/opções
Expansibilidade
Desempenho acima dos sistemas padrão
Instalação, treinamento e serviços incluídonavenda
APÊNDICE 233
Distribuir informação educacional gratuita
Colocar artigos destacados emjomais profissionais
Oferecer livretes, seminários e manuais de uso
Qualificação :
Clientes potenciais abertos aos métodos do fornecedor para
atingir benefícios

Demonstrar o conceito inicial aos responsáveis pela tomada de
decisão de alto nível
Educar o cliente com relação aos conceitos básicos
Oferecer suporte de história de casos
Oferecer uma equipe para projetar uma solução
personalizada
Resultado da apresentação: nossos métodos realmente
produzem beneficioslresultados
Objeção: Clientes preocupar-se-ão com a interrupção da
operação
Resposta: Convencer o cliente que as inelhorias a longo
prazo serão mais do que compensadoras, apesar do
inconveniente da interrupção

Concordar com um conceito ou teste-piloto
Assinar acordos contratuais
Desenvolver cronogramas para o projeto aceitáveis para o
cliente
Relacionamentos com clientes:

Realizar educação contínuae paciente
Produzircorrespondência informativa
234 APÊNDICE
Projetare instalaro sistema
Treinar os usuários do cliente
Prover acompanhamento de manutenção do sistema
Monitorar os benefícios para demonstrar a sábia decisão
do cliente
Encontrar áreas para aprimoramento futuro
Estratégia de Revenda (Negócio Repetido)

A venda consultiva tende a ser orientada por projeto,
portanto, há pouca chance de vender o mesmo produ-
to, ou serviço ao mesmo cliente
Precisa vender novos produtos ou serviços adicionais
Expandir a venda do mesmo produto ou serviço para
outras divisões
Eventualmente mudar para venda de relacionamento para
continuidade de negócios como desenvolvimento de
especialização interna
APÊNDICE 235
Venda de Relacionamento
Marketing de Baixa Tecnologia / Alto Contato
Clientes de Baixa Tecnologia /Alto Contato:

Compram produtos / serviços complexos mas
padronizados
Possuem especialistas internos, dependem menos do
fornecedor
Ainda precisam de compra confiável e suporte na entrega
Personalidade da Venda de Relacionamento:

Forte trabalho ético
Sentimento de culpa quando não está fazendo algo
Infeliz quando o chefe está por perto
Cooperativo
Leal
Tradicional, mesmo com valores rígidos
Conservador
Resistente a detalhes administrativos ou burocracia

Fechamento
Promove boas relações com clientes
Garante serviço ao cliente
Promove vendas repetidas
Foco de Venda de Relacionamento:

Provê serviço ao cliente
Estabelece sentimento bom
Estilo de Venda:
Confiável
Leal ao cliente
236 APÊNDICE
Valores Providos Pelas Pessoas de Vendas de Relacionamento:
Experiência Prática
Conhecimento do cliente
Conhecimento do produto
Habilidade de serviço de entrega de alto nível
Advoga cliente em primeiro lugar
Confiabilidade e acessibilidade
Imagem da Empresa:
Cuidadosa
Amigável
Leal, confiável
Atendimento pessoal, não burocrático
Atende clientes estabelecidos
Foco da Empresa:
Domina nichos de mercado
Desenvolve imagem de especialista de produto / serviço
Enfatiza satisfação do cliente
Busca liderança de vendas e serviços
Possui capacidade de produção abrangente

Qualificação
Apresentação
Clientes Querem:
Uma ampla oferta de produtos / serviços aceitáveis:
Um projeto padronizado com flexibilidade em
recursos / opções
Satisfaça especificações de qualidade existentes
Entrega pontual de acordo com cronograma
especificado
Algumas economias de custos
APÊNDICE 237
Desempenho repetitivo
Tecnologia de fácil entendimento
Melhor Geração de oportunidade de vendas:

Oferecer um serviço gratuito (auditoria, análise,
avaliação etc)
Buscar oportunidades para desenvolver relacionamentos
Tratar cliente potencial como cliente até que ele seja
cliente
Qualificação:
Cliente Potencial que:
Quer ou precisa do produto
Está procurando pelo melhor fornecedor
Questiona a habilidade do vendedor ou compromisso
de fornecer um serviço extra
Apresentaç ão de Novos Negócios:

Mostrar capacidades
Construir relações pessoais
Demonstrar compromissos pessoais e da empresa
Oferecer outras relações de clientes como evidência de
suporte
Resultado da apresentação: Nós somos os melhores

fornecedores
Resposta às objeções:
Objeção: Cliente poderá evocar a objeção do “não-
inventado-aqui’’
Resposta: Convencer o cliente de que oferecemos o que há de
melhor em entrega e das vantagens de fazer negócios conosco

Um aperto de mão
238 APÊNDICE
Desenvolver relacionamentos pessoais face-a-face
Especificar licitação
Resposta rápida as necessidades do cliente
Relacionamentos com cliente:

Contato pessoal regular pelo gerente de conta
Visita às nossas instalações
Entretenimento
Feiras
Prover serviço de entrega de alto nível:
Enfatizar acessibilidade ao gerentes de conta-chave
Instalar linha telefônica especial e sistema
interno de resposta instantânea
Prover representante de vendas na área:
Melhorar aproximação das instalações
Variar opções de inventário / entregas
Automatizar e compartilhar acompanhamento da
produção
Estratégia de Revenda (Negócio Repetido):

Expandir as compras de produtos ou serviços do mesmo
usuário
Solicitar referências de vendas para outros usuários da
mesma empresa
Executar auditorias de relacionamentos anuais
APÊNDICE 239
Venda de Mostruário
Marketing de Baixa Tecnologia / Baixo Contato
Clientes Baixa Tecnologia / Baixo Contato:

Compram produtos e serviços padronizados
Principais variáveis são preço e conveniência
A Personalidade da Venda de Mostruário:

Dá prazer às pessoas
Impulsiva
Alto nível de energia fisica
Se aborrece facilmente; contente quando há coisas para
fazer
Baixa ambição por promoção de carreira
Trabalho de casa ou metas pessoais secundários

Garante habilidade de serviços ao cliente
Encoraja negócios repetidos
Foco de Venda de Mostruário:

Comunicação da disponibilidade do produto
Resposta ao cliente
Estilo de Vendas:
Não confrontante
Sistematizado
Valores Providos Pelas Pessoas de Venda de Mostruário:

Conhecimento do preço e prazo
Informações básicas do produto
Serviço amistoso consistente
Imagem da Empresa:
Fornecedor dominante
240 APÊNDICE
É padronizada ou observa os padrões

Serviçoelocalizaçãoconvenientes
Preços atrativos
Disponívelquandonecessário
Bemestabelecido
Serve ao cliente ‘em qualquer lugar ’
Foco da Empresa:
Desenvolve conhecimento da marca e lealdade
Inexoravehente competitivo em custo
Prove promoção contínua de vendas
Enfatiza mídia de propaganda de massa
Provê distribuição própria ou estreito suporte de distribuição

Apresentação
Fechamento
Revenda
ClientesQuerem:
Oferta de produtos e mercadorias padrões:
Baixo custo
Reposiçãofácil
Disponibilidadeimediata,quandonecessário
Manter conhecimento da marca através da propaganda

Oferecer conveniência de compra e vantagem de preço
Usar ferramentas convenientes e vantagem de preços
(catálogo de compra por correio, número 800, cupons de
descontos e promoções especiais)
APÊNDICE 241
Clientes são:
Administradores
Consumidores
Qualificação:
Um mercado quente; uma abundancia de clientes que sabem
o que querem ou precisam do produto ou serviço
Clientes potenciais que questionam preço de fornecimento,
características e opções

Enfatizar o recurso flexível e embalagem opcional
Incluir catálogos e mostruários nos pontos de vendas
Enfatizar facilidade de conveniência de compra e entrega
Mostrar a vantagem de preço
Resultado da apresentação: Nós oferecemos a melhor
opção de compra
Objeção: Compradores apegados a hábitos consagrados,
poderão dizer: “esta não é a maneira que sempre
fizemos as coisas”
Resposta: Convencer cliente de que o vendedor lhe oferece
a melhor opção de compra e fazer o cliente ser bem
visto em sua organização por ter nos dados o pedido
ao vendedor

Oferecer promoções de venda
Prover serviço de pedidos por telefone
Manter negociações de contrato anuais
Aceitar cartões de crédito ou oferecer condições favoráveis
Relacionamentos com os clientes:

Reunião de revisão anual fornecedor-cliente de alto
nível
Pesquisa de satisfação do cliente
242 APÊNDICE
Aceitar devoluções, providenciar substituições
Automatizar monitoração de entregas, compartilhar infor-
mações
Estratégia de Revenda (Negócio Repetido):
Enfatizar a reposição do estoque
Oferecer descontos e incentivos especiais
Oferecer financiamento especial
Promover lealdade à marca

A Solucao Quadrante

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"Tive dificuldade em por o livro de lado.

Uma envolvente trama de negócios da vida real que nos trás

William S. Arnett, Vice-Presidente de Marketing c Operações da United States Cellular Corp.

"Um excelente conceito. A parte da novela é agradável e os conceitos louváveis e perspicazes."

Robert H. Huntington Jr, Chief Operating Officer, DDB Needham Worldwide

Bill Kirby, Vice-Presidente de Recursos humanos da Paper Corporation of America

James M. O'Donnell, Vice-Presidente Senior da Fidelity Investimentos

Don Kitzmiller, Vice-Presidente de Vendas e Marketing da Midmark Corporation

John Folkert, Presidente e CEO da Shopsmith, Inc.

Buck Blessing, Presidente da Buck Blessing & Associados

J. Michael Lancastcr, Primeiro Vice-Presidente e Diretor de Desenvolvimento da

HOWARD STEVENS e JEFF COX

Stevens, Howard, 1941-

1. Ficção norte-americana 2. Sucesso em negócios 3. Vendas

Índices para catálogo sistemático:

1. Sucesso de vendas: Ficção: Século 20:

Do original: The Quadrant Solution

© Copyright by The H. R. Chally Group, 1991

Direitos adquiridos para a lingua portuguesa por

Esta publicação não pode ser reproduzida, armazenada em sistema de recuperação ou

todos os profissionais de vendas

que realizam vendas, aumentam fatias de mercado

Uma grande gama de vendedores, clientes e executivos voluntaria-

Gostaríamos ainda de expressar nossos agradecimentos a Weldon

Também agradecemos a David Loynd pelos conceitos e fundamen-

APÊNDICE: Focalizando a Solução Quadrante -

Cheguei na sede da Elenienco, em Chicago, em meados de janeiro.

decisões acerca do preço. Isso é apenas parte do nosso compromisso de

precisamos de estilos de vendas diferentes.

comum a todas as compras, mas varia muito em grau. Se estou comprando

— Em seguida, vamos supor que você seja um cliente comprando

cliente inexperiente cliente experiente

— Como as massas de ar que vão do oeste para o leste, disse, a

alta tecnologia baixa tecnologia

Mesmo tendo delegado tudo que podia, entre meu trabalho e o de

perguntou Kevin. É o PowerCase. É um centro de comunicações portátil

— A opinião de John deve ser levada em consideração, mas ele tem

— Pegamos os dados que vocês nos deram na MorrMart, há alguns

— Basicamente, gosto, retornou ela, embora, algum dia, queira

pouco irritado. Também parecia confuso e não ficou nem um pouco

— Prefiro assim. Por que não me manda um fax? Estamos muito

— Estou esperando um telefonema agora, comentou Charlie.

porta quando Rick, pensando rapidamente, surgiu com outro obstáculo.

E, finalmente: "Tenho de admitir, Charlie, acho que é à prova de

— Além do mais, acho que podemos trabalhar com clones de PC e

— Perfeito! exultou Jim. Porque esse cara estava dizendo que

Virei as costas para a neve e vi o velho Chevrolet ainda girando as

— Certo. Aaron é um superfechador porque fechar é o foco

— Veja, apontei, Jennifer Hone, a consultora, não deve vender

Alta TECNOLOGIA Baixa

Se as cinco primeiras fossem "verdadeiras", nos indicariam que o

Cada mercado se revela através de suas próprias características

Os outros mercados têm suas próprias características. Para descobrir

No final da tarde, estava saindo da sala de Ann Lansky e encontrei

— Como vão as coisas na MorrMart? perguntei-lhe.

Basicamente, o que fizemos foi dividir a força de vendas de Ann em

Certo dia, recebi um telefonema de Reed Morrison.

Há uma série de boas agências em Chicago, mas a nossa ficava em

especializada, competente, profissional, tecnologia de ponta.

que são os responsáveis pela nossa conta.

Após a reunião, tínhamos algumas horas para nos confraternizar, antes

Dispositivos eletrônicos de Sistemas de direção

Sistemas de máquinas de con-

Novo equipamento a laser con- Moldagens plásticas de rápida