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structures formels. La formalisation représente également le résultat de cette action.
L’influence du secteur privé s’est faite sentir aussi bien dans les principes de gestion
(intégration des concepts de performance, de qualité, d’efficience et d’efficacité) que dans
les innovations managériales adoptées par le secteur public.
le transfert quasiment à l’identique des fonctions et des outils de gestion du privé vers le
public, transfert illustré par l’introduction progressive d’outils de contrôle dans
l’administration (comptabilité analytique, calcul de coûts complets et partiels, technique
d’analyse financière...) auxquels ont succédé des outils d’animation de type cercles de
qualité, management participatif par objectifs
Cette mutation a été générale, touchant ainsi l’ensemble du secteur public quelle que soit la
nature des organisations qui le composent (entreprises publiques, établissements publics,
ministères, collectivités locales, etc.).
En outre, le poids du cadre juridique influence très largement la culture interne et les
comportements des responsables publics dans le sens où le respect du formalisme
procédural et juridique l’emporte sur le souci d’efficience et d’efficacité, combien même les
règles à suivre sont inopérantes ou anachroniques voire absurdes. Cette contrainte affecte
directement et de manière significative la fonction de planification et ses conditions
d'exercice dans le secteur public dans le sens où l'on planifie les ressources plutôt que les
résultats.
Le CDG est un outil de pilotage à la fois : pour tout responsable, indépendamment de son
niveau hiérarchique (chef de service, directeur d’un établissement public, etc.) ; pour les
responsables de niveau hiérarchique supérieur. Pour qu’il y ait appropriation du CDG par les
agents et responsables, l’outil doit être d’abord utile à ceux chargés de l’alimenter et de
l’animer à la base (exemple : les responsables des services déconcentrés). En cela, le CDG est
souvent présenté comme un moyen d’autocontrôle. Mais le CDG est aussi un outil de
pilotage pour l’échelon supérieur, qui peut ainsi piloter, à l’aide des méthodes que lui
propose le CDG, les échelons dont il a la tutelle ou sur lesquels il a autorité. Cet aspect du
CDG s’appelle le reporting. Qu’il soit utile à l’échelon n ou aux échelons supérieurs (n+1,
etc.), la mise en oeuvre du CDG requiert au préalable la définition des périmètres de
responsabilité de chacun. On comprendra ainsi que le développement du CDG est très lié
aux démarches de contractualisation (dans lesquels le gestionnaire - ou manager - s’engage
sur des objectifs en contrepartie de garanties sur les moyens) et plus généralement à ce qu’il
est convenu d’appeler la «responsabilisation» des gestionnaires publics ». Le CDG est la
contrepartie de cette autonomie accrue dans le sens où il permet à la fois au gestionnaire
«responsabilisé» de piloter son action et à l’échelon supérieur d’être informé précisément
des réalisations des échelons subordonnés ou sous tutelle.
Le contrôle de gestion permet en effet à la fois de moderniser les outils financiers de l’Etat
comme le budget, d’améliorer la qualité des services publics, et de participer, par son action
de rationalisation des dépenses et des recettes, à la réduction des déficits
Les collectivités territoriales cherchent ainsi dans la mesure du possible un contrôle efficace
de leurs dépenses. Ce contrôle porte dans un premier temps sur la gestion de la dette, puis
sur la gestion de la trésorerie