MANAGEMENT DE

PROJETS
Cours
Licence Appliquée en management

Molka Bel Cadhi

Table des matières

Table des matières

Avant propos _____________________________________________________________________________________ 1

CONTEXTE ______________________________________________________________________________________ 1

LES OBJECTIFS DU COURS ______________________________________________________________________ 1

Chapitre préliminaire
Les fondamentaux du management de projet _________________________________________________ 2
I. UN PROJET ________________________________________________________________________________ 2

II. LE MANAGEMENT DE PROJET ____________________________________________________________ 6

III. MANAGEMENT DE PROJET ET MANAGEMENT PAR PROJETS ____________________________ 8

IV. HIERACHIE DE PROJETS __________________________________________________________________ 8

Chapitre 1
Le cadrage du projet ____________________________________________________________________________ 9
I. REALISATION DE L’ETUDE D’OPPORTUNITE _____________________________________________ 9

II. ETABLISSEMENT DU « CAHIER DES CHARGES » DU PROJET ____________________________ 12

Chapitre 2
La préparation du projet ______________________________________________________________________ 15
I. CONSTITUTION DE L’EQUIPE PROJET ___________________________________________________ 15

II. DECOUPAGE DU PROJET _________________________________________________________________ 19

III. PLANIFICATION DU PROJET _____________________________________________________________ 23

Chapitre 3
La planification du projet _____________________________________________________________________ 24
I. LES ETAPES D’ELABORATION D’UN PLANNING _________________________________________ 24

II. L’ESTIMATION DES CHARGES ET L’AFFECTATION DES ACTIONS ________________________ 25

III. L’ELABORATION DES PLANNINGS ET LES SYSTEMES DE REPRESENTATION ___________ 28

IV. LE RESEAU PERT _________________________________________________________________________ 28

Table des matières

V. LA REPRESENTATION GANTT ___________________________________________________________ 34

VI. LA REPRESENTATION MILESTONES _____________________________________________________ 35

Chapitre 4
Le pilotage du projet __________________________________________________________________________ 36
I. GERER LA PRODUCTION _________________________________________________________________ 36

II. GERER LES RESSOURCES HUMAINES ____________________________________________________ 40

III. GERER L’INFORMATION _________________________________________________________________ 41

IV. GERER LA QUALITE ______________________________________________________________________ 42

Chapitre 5
Suivi et contrôle du projet ____________________________________________________________________ 43
I. MISE EN PLACE DES DOCUMENTS DE SUIVI DES CHARGES _____________________________ 44

II. ETABLISSEMENT DES RAPPORTS DE SUIVI______________________________________________ 44

III. ORGANISATION DES POINTS INTERMEDIAIRES _________________________________________ 45

IV. REALISATION DES SYNTHESES INTERMEDIAIRES ______________________________________ 45

V. PRISE DE DECISIONS PARTIELLES NECESSAIRES _______________________________________ 45

Bibliographie __________________________________________________________________________________ 46
Avant propos

Avant propos

CONTEXTE
Ce cours est destiné à des étudiants de troisième année de licence appliquée en
Management dans le cadre de l’unité d’enseignement fondamentale Mangement de
projets : fondements et techniques. Il est mis à la disposition des étudiants de l’Université
Virtuelle de Tunis (UVT) comme référence de cours.
L’approche suivie dans l’élaboration de ce cours tente essentiellement de faire assimiler
les concepts de base en management de projet, et de permettre de manipuler les outils
de management de projets et notamment de planification tout en simplifiant le côté très
procédural et extrêmement détaillé présenté dans le corpus normatif du management de
projet.
Les exercices pratiques ainsi que les applications permettent à l’étudiant de manipuler le
côté pratique de ce module.

LES OBJECTIFS DU COURS

Ce cours a pour objectif de présenter plusieurs concepts de management de projet
importants ainsi que plusieurs techniques dont l’étudiant aura probablement besoin
pour une mise en pratique rapide dans le cadre aussi bien d’un Projet de fin d’études, un
projet de création d’entreprise ou de tout autre projet qu’il peut être amené à porter dans
le cadre de son travail en entreprise.

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Chapitre préliminaire

Les fondamentaux du management de projet

OBJECTIFS DU CHAPITRE :
A la fin de ce chapitre les étudiants doivent pouvoir :
• Connaître la définition d’un projet.
• Identifier les caractéristiques et les typologies de projets.
• Connaître les références normatives relatives au management de projet.
• Définir le mangement de projet.
• Illustrer l’évolution du management de projet.

I. UN PROJET
1. Définition d’un projet
Le terme « projet » a plusieurs sens en français :
• ébauche ou esquisse de ce qui va être élaboré (par exemple, un projet
architectural),
• un souhait ou intention d’atteindre un état (par exemple, un projet de voyage),
• ensemble d’étapes et d’actions destinées à réaliser un but (par exemple, un projet
informatique).
Dans le cadre de ce cours, c’est le troisième sens et lui seul qui est utilisé.
Selon l’Agence française de normalisation AFNOR dans la norme X50 – 106 :
« Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et
progressivement une réalité à venir.
Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur,
d’un client ou d’une clientèle, et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec
des ressources données. »
D’après la définition de l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme ISO 10006
(version 2003) :

« Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et

maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un

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Chapitre préliminaire

objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et
de ressources. ».

D’après les deux définitions qui précèdent, il en découle un certain nombre de

précisions :
• Un projet est ensemble d’actions ou de travaux qui concourent tous à la
réalisation d’un objectif unique et mesurable.
• Un projet est une action temporaire avec un début et une fin, mobilisant des
ressources humaines et matérielles durant sa réalisation.
• Un projet possède un coût et implique donc une budgétisation propre des moyens.
• Un projet doit répondre aux exigences ou à l’expression du besoin du client.

2. Caractéristiques d'un projet

La question qu’on se pose est en quoi le projet se distingue des opérations courantes
qu’on réalise pour atteindre un objectif ou offrir un produit ou un service. Voici quelques
éléments qui caractérisent un projet :
• Des enjeux importants. On ne parlera pas d’un projet si l’objectif à atteindre et les
moyens à mobiliser ne représentent pas des enjeux importants pour l’utilisateur
ou le client. Il s’agit là du caractère stratégique du projet.
• Un caractère novateur. Le projet est un processus unique. Aucune référence n’est
requise a priori, la démarche projet repose donc sur la créativité ;
• Un ensemble fini.Un projet est toujours défini par une date de début, une date de
fin et un délai.
• La multiplicité des intervenants. La complexité du projet découle de la multiplicité
des intervenants et implique donc un sens poussé de la coopération et de la
coordination.
• Un caractère aléatoire. De part, sa complexité et son caractère novateur, les aléas
sont plus nombreux dans un projet que dans le cadre des activités courantes et
traditionnelles. Il existe des éléments non maîtrisables liés au facteur humain ou à
la technicité du produit.
• Un caractère transversal.Les acteurs du projet ou les moyens matériels utilisés
proviennent de différentes unités de l’entreprise ou peuvent être extérieurs à
l’entreprise.

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Chapitre préliminaire

3. Typologie des projets

Il existe plusieurs types de projets.
Nous pouvons distinguer les projets selon leurs bénéficiaires :
• Projets internes : le donneur d'ordre est l'entreprise elle même ; elle fait
entreprendre par une entité de son entreprise les actions nécessaires à la
réalisation des objectifs.
• Projets externes : réalisés pour un client extérieur.
La taille du projet est également un élément de distinction.
• Grands et petits projets : en fonction des budgets engagés et du risque encouru
par l'organisation.
Les projets diffèrent aussi selon l’utilité du livrable ou ses spécificités :
• Projets de développement :prototype unique qui sera ensuite reproduit en
multiples exemplaires
• Projets de réalisation : l'objet est unique et n'est pas destiné à être reproduit.
• Projets techniques : un pont, une usine….
• Projets organisationnels : amélioration de la communication d’entreprise…

4. Les principales normes en management de projets

Le corpus normatif relatif au management de projet est assez riche. Non contraignant, il a
pour principal objectif de faciliter la mise en œuvre du management de projet. Il permet
en cela de poser un cadre général qui associe aussi bien les concepts que les bonnes
pratiques.
Nous en donnons dans ce qui suit les principales disponibles en langue française.
• L'ISO 10 006 (version 2003) - Lignes directrices pour le management de la qualité
dans les projets.
Cette norme est applicable à des projets de complexité variable, qu'ils soient
petits ou grands, de courte ou longue durée, qui se situent dans des
environnements différents, quel que soit le type de produit ou de processus de
projet.

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Chapitre préliminaire

Elle ne constitue pas un guide pour le «management de projet» en lui-même, mais

se contente de donner des conseils sur la qualité dans le cadre des processus de
management de projet.
• L'ISO 21500 (Version 2012) - Lignes directrices sur le management de projet
Cette norme fournit des recommandations en matière de management de projet
et peut être utilisée par tout type d'organisation, qu'elle soit publique, privée ou
sous forme associative, ainsi que pour tout type de projet, quelle que soit sa
complexité, sa taille ou sa durée.
Elle donne une description générale des concepts et processus qui sont
considérés comme constituant des bonnes pratiques en matière de management
de projet.
Elle place les projets dans le contexte global de programmes et de portefeuilles de
projets.
• Les autres documents normatifs français sont:

• La FD X 50-115 (Version 2001) - Management de projet : présentation

générale, et

• La FDX 50-116 (Version 2003) - Management par projet : présentation et

recommandations de mise en œuvre.
• En plus de ces normes générales, d’autres documents spécifiques à certains points
du management de projet complètent ce corpus :

• ISO/CEI 62198-2002 - Gestion des risques liés à un projet : lignes

directrices pour l’application.

• Projet FD X 50-047 -Expertise de projet.

• FD X 50-117 -Management des risques dans les projets.
• FD X 50-118 -Recommandations pour le management d’un projet.
• FD X 50-137 -Management des coûts.
• FD X 50-138 -Management des délais.

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Chapitre préliminaire

II. LE MANAGEMENT DE PROJET

1. Le management et la Gestion
La gestion est l’ensemble des procédures, des pratiques et des politiques mises en œuvre
dans les entreprises et qui visent à assurer un fonctionnement satisfaisant ; ses points
d’application principaux sont la vente, le financement, l’organisation, la gestion des
ressources humaines, le marketing, la comptabilité et le contrôle des résultats.
Le terme management pourrait à priori être la traduction anglaise du terme gestion ; sauf
que ce mot à une portée plus large que celle de la gestion. En effet, le management
englobe la gestion et a un sens plus large, ce n’est pas uniquement l’ensemble de
procédures et de pratiques mais une vision plus globale et stratégique de la réalité
d’entreprise. Le management est une vision et une orientation plus mobilisatrice et
fédératrice que la gestion qui est plus orientée technique.

2. Gérer un projet et manager un projet

a) Gérer un projet
Le sens équivalent de Gérer un projet en anglais est Project Control. Le management d'un
projet inclut la gestion de projet. Cette dernière consiste à :
• Comparer délais et budgets du projet en cours de réalisation, par rapport aux
études prévisionnelles,
• Mesurer les écarts,
• Ajuster et anticiper les actions.

b) Manager un projet
Manager un projet, a une portée beaucoup plus générale. Dans le management de projet,
il s’agit de mobiliser sur un même objectif et pour une durée déterminée des hommes et
des ressources consacrés habituellement à d'autres activités.
Dans le management de projet, on intègre les activités d’organiser et de diriger le projet.
Il s’agit d’unenotion de pilotage.
On intègre également la fonction de manager l'environnement des projets. Selon l’AFITEP
(Association Francophone de Management de projets),« c'est le rôle du management par

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Chapitre préliminaire

projet de préparer l'environnement (les différents services de l'entreprise à accepter le

projet).»
Enfin, le management de projet définit également la stratégie et les objectifs généraux du
projet.
Piloter, prendre des décisions, arbitrer, animer et contrôler sont autant de composantes
du management. Ainsi, manager, c'est optimiser les ressources.

3. Evolution du management de projets

Pour parler de l’évolution du management de projet, il est important de distinguer les
pratiques du modèle de gestion. S’il est vrai que le mode de gestion se pratiquait déjà
même du temps des Pharaons pour les grands ouvrages comme les Pyramides, il n’était
pas encore un modèle de gestion de projets. C’est seulement dans la deuxième moitié du
XXe siècle que le management de projet se standardise et qu’il n’est identifié et valorisé
en tant que tel.Il devient alors modèle de gestion.En effet, la démarche se développe
après la seconde guerre mondiale avec les grands travaux et les projets d’envergure
notamment le Plan de reconstruction Marshall, les projets de la NASA …
Les méthodes sont formalisées dans les années 60-70 avec le développement des outils
d’ordonnancement…
L’institution professionnelle, PMI (Project Management Institute) créée en 1969, joue
depuis un rôle important dans la diffusion du modèle instrumental du management de
projet. Petit à petit, le PMI uniformise les pratiques professionnelles de gestion de projet.
Dans le début des années 80, plusieurs actions du PMI contribuent à institutionnaliser
définitivement le modèle standard. Parmi ces actions, la plus importante reste
l’élaboration d’un guide du corpus des connaissances en management de projet dans le
PMBOK (Project Management Body Of Knowledge). Cependant, le modèle PMI formalisé,
standardisé et diffusé reste plus un modèle anglo-saxon et nord-américain. Il ne voit pas
de grande diffusion en Europe.
Dans les années 80, l’apparition de nouveaux enjeux (time based competition, les
alliances stratégiques, l’exigence qualité…), de nouvelles organisations projets
(ingénierie courante, portefeuille de projets, programmes…) et de nouvelles
performances dans d’autres secteurs d’activité remettent en question la pertinence du
modèle standard et relancent le management de projets.

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Chapitre préliminaire

III. MANAGEMENT DE PROJET ET MANAGEMENT PAR PROJETS

Le management de projets met l’accent sur la conduite du projet, sur les résultats
obtenus.
Le management par projets met l’accent sur un mode de management et de motivation
des participants. Il s’agit d’un management de coopération basé sur la compétence, la
relation et la formalisation d’engagements réciproques.

IV. HIERACHIE DE PROJETS

L’objectif d’un projet est unique. Un objectif peut cependant être décomposé en plusieurs
« sous-objectifs », qui correspondent alors chacun à un « sous-projet ».
Ce que l’on nomme « projet », « sous-projets », ou « plan » devient une question de taille
et non pas de nature. La nature « projet » est une constante, alors que le volume qui
correspond à ce qu’une entreprise appelle un « projet » (relativement à un sous-projet ou
à un programme) relève de conventions.

mission

plan plan plan

programme programme programme

projet projet projet

sous-projet sous-projet sous-projet

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