Imagina Lo Imposible Manual Práctico & Caja de Herramientas PDF

GERARD J.
PRINS III
IMAGINA
LO IMPOSIBLE
MANUAL PRÁCTICO & CAJA DE HERRAMIENTAS
PARA LA INNOVACIÓN
IMAGINA LO IMPOSIBLE
RIL editores
bibliodiversidad
GERARD J. PRINS III
IMAGINA
LO IMPOSIBLE
MANUAL PRÁCTICO & CAJA DE HERRAMIENTAS
PARA LA INNOVACIÓN
Liderazgo
Estrategia
Creatividad Integrada
Organización
Innovación
Educación
659.409 Prins III, Gerard
P Imagina lo imposible: manual práctico & caja de
herramientas para la innovación / Gerard Prins III.
– – Santiago : RIL editores - Editorial Universidad
Católica de la Santísima Concepción, 2015.
292 p. ; 23 cm.
ISBN: 978-956-01-0127-3
1innovación. 2 cambio organizacional. 3. admi-

nistración.
Imagina lo imposible
Manual práctico & caja de herramientas
para la innovación
Primera edición: junio de 2015
Título original: Imagine the Impossible. Engineering Creativiy

Traducción al español: Gerard Prins III
© Gerard Prins III, 2015
© RIL® editores, 2015

Los Leones 2258
cp 7511055 Providencia
Santiago de Chile
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Contacto con el autor: gejepe@manquehue.net
Composición, diseño de portada e impresión: RIL® editores
Impreso en Chile • Printed in Chile
ISBN 978-956-01-0127-3
Derechos reservados.
Para Maribel, Esther y Jesse, y para los amigos
con quienes tuve el privilegio de compartir esta odisea
majestuosa en la búsqueda del conocimiento.
Índice
Agradecimientos............................................................................................................ 15
Prólogo.............................................................................................................................17
Introducción .............................................................................................................. 21
¿Qué es la Innovación?............................................................................................. 21
¿Qué es la Creatividad Aplicada? ............................................................................22
¿Qué es la Ingeniería de la Creatividad?.................................................................23
¿Qué es la Creativización? .......................................................................................24
§ I Breve Historia de la Estrategia y la Creatividad....................................................29
§ II Fenómenos y Exigencias de Nuestra Era de Invención........................................33

La Era de la Invención y la Ley de Moore ...............................................................33
La Ley de Moore y la Estrategia Corporativa .........................................................34
Anticipando la Próxima Gran Transformación......................................................35
Aprender del Pasado para Anticipar el Futuro.......................................................37
Las Transformaciones de la Cuarta Ola................................................................. 40
Los Desafíos del Futuro Próximo ...........................................................................42
De Aquí a 2030.........................................................................................................44
Del Cambio Acelerado al Cambio Híper Acelerado................................................45
Conclusión ................................................................................................................47
§ III ¿Mata Nuestra Educación a la Creatividad? .......................................................49

Sistemas de Evaluación Creativa.............................................................................53
Pensamiento Creativo: un Músculo Entrenable.....................................................57
De Educación Temporal a Aprendizaje Permanente..............................................59
§ IV La Creatividad. Definiciones y Contexto ............................................................ 61

¿Soy Creativo? ¡Sí, lo Eres! ......................................................................................62
Ideas Grandes y Pequeñas .......................................................................................64
§ V La Creatividad en un Contexto Corporativo Global ............................................65
La Estrategia de Apple para Reinventar su Futuro................................................66
Estado de la Compañía en 1997...............................................................................66
Reenfoque en las Competencias Núcleo y ADN Corporativo................................66
Redefinición de la Estrategia...................................................................................66
Rediseño del Portafolio de Productos Existentes...................................................67
Planificación y Desarrollo del Portafolio de Productos Futuros...........................67
El Futuro Reinventado de Apple Toma Forma...................................................... 68
Febrero 27, 2010. La Visión de Apple hecha Realidad ...........................................69
Conclusión ................................................................................................................69
¿Qué Podemos Aprender de la Reinvención de Apple?..........................................69
§ VI El Liderazgo: Condicionante Fundamental

para la Creatividad Organizacional..............................................................................73
Sí, Pero... = No ..........................................................................................................74
Creatividad y Estrategia Corporativa .....................................................................75
La Innovación NO es una Prioridad Estratégica....................................................78
¿Cómo Liderar el Cambio?...................................................................................... 80
Pensamiento Accionable: ¡Preocuparse Menos, Hacer Más! ................................ 81
1% De Inspiración y 99% de Transpiración ............................................................83
Innovación, Cambio Organizacional y Riesgo........................................................83
§ VII Educación Creativa en las Organizaciones .......................................................87

La Educación del Líder: Conócete a ti Mismo ....................................................... 88
La Educación del Líder: Conoce a tu Ejército........................................................ 88
La Educación del Líder: Conoce tu Teatro............................................................. 89
La Educación del Líder: Elige tu Campo y Batalla ................................................ 90
El Ejército: Práctica Permanente crea Peones Perfectos ....................................... 91
§ VIII Liderazgo y Gestión de Equipos .......................................................................93

Estilos de Liderazgo .................................................................................................93
Los Siete Hábitos......................................................................................................96
El Líder Coach ..........................................................................................................97
Equipos Excepcionales, Resultados Excepcionales.............................................. 98
¿Qué son las Habilidades Técnicas, Personales y Sociales? ................................100
§ IX La Planificación Estratégica: Prospectiva y Estrategia .....................................101

La Planificación Estrategia como Disciplina Creativa..........................................101
Pensamiento Estratégico ........................................................................................101
¿Qué es la Prospectiva?..........................................................................................103
¿Qué es la Estrategia? ............................................................................................104
De la Estrategia y la Táctica, la Visión y la Misión ............................................... 107
La Estrategia sin Acción es Fútil, la Acción sin Estrategia Fatal......................... 107
§ X Análisis. Herramientas y Disciplinas ..................................................................109

El Mapeo de Escenarios.........................................................................................109
La Expansión Dimensional: Desde el Campo de Batalla
Hacia el Teatro de Operaciones ..............................................................................112
La Cadena de Valor y las Cadenas de Suministro y Demanda ............................ 114
Pensamiento Sistémico Aplicado ...........................................................................116
Innovación de Productos ........................................................................................121
Renovación de la Colmena.....................................................................................122
§ XI Modelos para el Proceso Creativo......................................................................123

Habilidades Fundamentales para la Creatividad.................................................123
Modelos para el Proceso Creativo ......................................................................... 125
Modelo de 3 Pasos (Modelo CPS original, Osborn) .............................................126
Modelo de 5 Pasos (Wallas) ...................................................................................126
Modelo de 6 Pasos (CPS revisado; Isaksen y Treffinger) ....................................126
Modelo de 7 Pasos (Osborn) ..................................................................................126
Modelo de 7 Pasos (Rossman) ............................................................................... 127
Modelo para la Planificaron Creativa Estratégica (Bandrowski) ....................... 127
Algunos Otros Modelos ......................................................................................... 127
§ XII De la Creatividad Aplicada a la Creatividad Integrada...................................131
La Integración Sistémica de la Creatividad ...........................................................131
PEPCI. Modelo para la Producción Creativa Integrada....................................... 132
Caja de Herramientas para la Creatividad Integrada
§ XIII Investigación y Fuentes................................................................................... 145

Estrategia Creativa.................................................................................................146
Fuentes....................................................................................................................146
NOTA ......................................................................................................................149
§ XIV Herramientas para el Análisis ........................................................................151
§ XV Herramientas para la Definición de Problemas ..............................................161

La Definición del Problema: El Paso más Crítico .................................................161
§ XVI Métodos para el Pensamiento Creativo......................................................... 169

§ XVII Herramientas para la Ideación.......................................................................175
Introducción a la Ideación ......................................................................................177
§ XVIII Herramientas para la Ideación Colaborativa ............................................ 205
§ XIX Herramientas para la Evaluación y Selección de Ideas................................. 215
§ XX Métodos y Herramientas Educacionales .........................................................225
§ XXI Organización y Recursos Humanos ...............................................................229
§ XXII Psicología y Creatividad ................................................................................235

§ XXIII Conclusiones Finales....................................................................................245
Hipótesis 1: Se Puede Aprender a ser Creativo.................................................... 246
Hipótesis 2: La Teoría General de Sistemas es Aplicable al
Aprendizaje Creativo.............................................................................................247
Observaciones y Preguntas. ¿Respuestas? .......................................................... 248
Epílogo ....................................................................................................................255
Anexos
ANEXOS.....................................................................................................................257
AI.i – Investigación......................................................................................................259
Perfil de los Respondientes ...................................................................................259
Áreas de Negocios de los Respondientes ............................................................. 260
Objetivos del Estudio ............................................................................................ 260
Metodología............................................................................................................ 261
1 - Sobre la Creatividad, la Innovación y su Rol en el Presente y el Futuro de la
Organización ..........................................................................................................262
Resultados ..............................................................................................................262
2 - Sobre la Importancia y el Lugar de la Creatividad en la Organización .........263
3 - Sobre la apertura y receptividad de la organización...................................... 264
4 - Sobre la Educación Creativa en la Organización y en General...................... 264
5 - Sobre la Auto-Evaluación Creativa y las Pruebas de Creatividad..................265
Conclusiones del Estudio...................................................................................... 266
AI.ii - Cuestionario ..................................................................................................... 269
AI.iii - Datos y Tabulaciones........................................................................................272
AI.iii - Datos & Tabulaciones.......................................................................................274
AII.i - Bibliografía........................................................................................................275
AII.ii - Índice de Referencias.................................................................................278
AII.iii - Índice de Figuras...................................................................................... 288
Agradecimientos
A mis 58 años siento por primera vez en mi vida que estoy entrando en la
plenitud de mi experiencia y conocimiento sobre temas cuyo compartir espe-
ro que puede inspirar a otros.
No habría sido posible sin los aportes, el respaldo, las enseñanzas y pa-
ciencia de muchos, empezando por mi querida mujer Maribel, mi familia y mi
gran maestro, Duncan Mackintosh.
He tenido la excepcional fortuna de compartir oficinas, salas de reunión,
aulas y asados con un sinfín de personas talentosas, quienes –todas a su ma-
nera y muchas veces sin saber– han contribuido algo a esta obra con su pa-
sión, creatividad, críticas, preguntas, sugerencias, aliento e, incluso, rechazos.
Especialmente a estos últimos los considero una parte infaltable en el
desarrollo pleno de cualquier persona creativa: una idea rechazada es una
oportunidad para hacer algo mejor.
Aunque iría demasiado lejos al agradecer a todos en persona, espero que
cada uno sepa cuando a ella o él me refiero: mis maestros, socios, jefes, du-
plas, colegas, compañeros de curso, amigos, clientes y alumnos.
Además, estoy en deuda con las 50 personas que generosamente colabo-
raron con mi investigación cualitativa, orientada a establecer el valor, la im-
portancia y el rol que asignan los líderes chilenos a la creatividad en sus orga-
nizaciones, parte de mi tesis de grado e incluida en este libro.
Aun así, hay algunos a quienes debo un agradecimiento especial por sus
contribuciones particulares y concretas a esta obra.
A Teresa Aguilera, Juan Pablo Barros, Rodrigo Cisternas, Alejandro
Fantoni, Sebastián Goldsack, Ricardo López y Claudio Tejos, por dedicar
tiempo precioso a revisar este trabajo y –aun más–por sus valiosas sugeren-
cias resultantes.
A Ximena Abogabir, por concederme el honor de escribir un prólogo ma-
ravilloso, que me refleja plenamente.
A mis profesores guía, Francisco Javier Garrido y Gerardo Martí, por su
apoyo y contribuciones para la tesis, que fueron –desde todo punto de vista– un
- 15 -
Imagina lo imposible • Manual práctico para la Innovación
aporte directo a este libro, así como a Maribel, por su ayuda en el diseño y la
ejecución de la investigación cualitativa.
Finalmente, a Fernando Gutiérrez, por reconocer el potencial del mate-
rial, a todo el equipo de la Universidad Católica de la Santísima Concepción y
a los profesionales de RIL editores, por juntos hacer posible que esta guagua
viera la luz.
¡MUCHAS GRACIAS!
- 16 -
Prólogo
Al finalizar de revisar el texto propuesto por mi amigo Gerard, no pu-

de dejar de exclamar: ¡qué oportuna esta publicación!
En estos tiempos de acelerados cambios, no solo la tecnología nos sor-
prende diariamente con propuestas que mi abuelita habría calificado como
brujería, sino también con la imperiosa necesidad de reinventar la forma
en que nos relacionamos en los más diversos planos.
Por ello, la innovación se ha instalado como un imperativo para crear
nuevos productos y servicios, así como para que las organizaciones y las
instituciones puedan sobrevivir en el cambio de era que estamos viviendo.
Así como antes se afirmaba que empresa que no crecía estaba conde-
nada a morir, hoy es un lugar común afirmar que solo podrán sobrevivir
aquellas organizaciones que instalen la innovación como eje transversal de
su quehacer.
Y me refiero a instituciones tan diversas como los partidos políticos, la
Iglesia Católica, las ONGs, las universidades, los medios de comunicación
y, por cierto, todos los emprendimientos (sean sociales o comerciales).
En este contexto, que un autor a quien yo concedo gran autoridad en
la materia se tome el trabajo no solo de compartir su reflexión, sino de re-
copilar más de 200 herramientas prácticas relativamente fáciles de aplicar
para desencadenar y encauzar procesos innovativos, me parece un tremen-
do aporte.
De hecho, no conozco ninguna publicación que haya hecho el intento.
Una primera mirada permitiría asumir que el texto está dirigido a estu-
diantes de comunicaciones, sin embargo, en mi modesta opinión, su lectura
puede beneficiar a toda persona a cargo de una organización, para quien es
imprescindible aprender a generar un ambiente propicio para la innovación.
Es duro decirlo, pero quienes estamos obstaculizando la evolución de
las organizaciones para adecuarse a los desafíos de los tiempos somos no-
sotros –los denominados Baby Boomers– esa enorme generación nacida
entre los años 1945 y 1965 y que hoy mayoritariamente estamos manejando
las organizaciones que nosotros mismos creamos.
- 17 -
Entre nuestras características están la desconfianza al cambio, el te-

mor al caos, la aversión al riesgo y la necesidad de mantener el control, ac-
titudes que hoy se han instalado en la mayoría de los cuerpos directivos de
las grandes y pequeñas organizaciones.
Lo veo en las juntas de vecinos y en los directorios de grandes corpo-
raciones; en el mundo académico y en las parroquias. En todas estas orga-
nizaciones también descubro a la denominada Generación X (los nacidos
entre los años 1965 y 1985), seguida por la Generación Y (los nacidos a par-
tir del 1985), ambas con profundas diferencias con sus superiores y mani-
fiestas ansias e impaciencia por tomar el poder.
Generar un clima de entendimiento entre los tres grupos que hoy con-
vivimos en las organizaciones, de modo que cada uno haga su aporte a la
creación del futuro en el cual aspiramos vivir, es algo urgente.
De la capacidad de mentoría de los mayores, sumado al pensamiento
sistémico y la urgencia de los jóvenes, pueden surgir fórmulas ganadoras
que generen un estilo de desarrollo benigno para nuestra sociedad y, de pa-
so, resuelvan la actual contradicción entre crecimiento económico, calidad
de vida y la finitud de los ecosistemas.
A menos que exista este ambiente proclive para la creación colabora-
tiva y la consecuente innovación, la esperada evolución cultural puede de-
rivar en una revolución, generando justamente las nefastas consecuencias
que queremos evitar.
Por ello, para desencadenar procesos innovativos que trasciendan los
paradigmas del presente, los actuales directivos requieren aprender a na-
vegar en la incertidumbre, así como asumir que el talento de sus temidos /
admirados subalternos solo se puede retener creando espacios de innova-
ción, compartiendo poder y alineando las prácticas de la organización con
sus principios.
Una de las características de los jóvenes de hoy es su sentido de urgen-
cia por comenzar a crear el mundo que quieren habitar ¡AHORA!
Lo que distingue a aquellos líderes que logran estimular la innovación
y la creatividad en sus organizaciones es que saben empoderar a estos jóve-
nes y crear entornos donde se fomentan la creatividad y el trabajo colabo-
rativo, resultando en un espacio laboral donde todos se sienten realizados,
escuchados e importantes.
La invitación es a atreverse a reemplazar la compulsión por la com-
petencia y abrirse a las infinitas oportunidades que ofrece la colaboración,
- 18 -
Prólogo
asumiendo que las grandes batallas que hoy enfrenta la humanidad no son
de suma cero, sino de valor compartido.
Las nuevas tendencias, tales como Open Innovation y Crowd
Sourcing, entre tantas otras, así lo demuestran.
En síntesis, felicito al autor por su obra. Intuyo que su aporte trascen-
derá sus objetivos iniciales y que el texto tomará vida propia, transitando
por caminos insospechados, esparciendo semillas que mentes buscadoras
se encargarán de hacer germinar.
Ximena Abogabir S.
Periodista, cofundadora
de la Fundación Casa de la Paz
y de la agencia de publicidad Porta.
Mayo, 2013.
- 19 -
Introducción
Puede que para algunos lectores resulte incomprensible que la gran mayoría
de las referencias comprendidas en este libro estén en inglés.
Lamentablemente, sobre el tema que tratamos aquí –el rol de la creati-
vidad en el triángulo virtuoso entre estrategia, liderazgo e innovación– no
existe mucha investigación en inglés, y virtualmente nada en español.
Aunque algunos de los gurúes del pensamiento estratégico de habla in-
glesa, como Michael Porter, Henry Mintzberg, Coimbatore Pralahad y W.
Chan Kim y Renée Mauborgne, entre otros, han sido traducidos al español,
las traducciones de los ya pocos autores sobre pensamiento creativo se limitan
–hasta lo que a mí me consta– a dos: Edward J. de Bono y Michael Michalko.
La literatura y la investigación en torno al fenómeno de la creatividad
sigue estando secuestrada por las ciencias cognitivas, mientras que los apor-
tes de los practicantes de la creatividad aplicada se pueden contar fácilmente
con los dedos de una sola mano, siendo su exponente más significativo Alex
Faickney Osborn, cofundador de la agencia de publicidad neoyorquina BBDO
y muerto desde hace casi cinco décadas.
Debido a que el desarrollo del conocimiento sobre temas relacionados
con la estrategia, la creatividad y la innovación se efectúa casi sin excepción
en instituciones de habla inglesa y se expresa en estudios, tesis y publicacio-
nes en el mismo idioma –independiente de la nacionalidad de su autor– creo
indispensable que las personas que estén interesadas en esta materia mane-
jen por lo menos un inglés básico.
¿Qué es la Innovación?
La innovación –en otras palabras: el cambio organizacional– es una palabra
de moda que se usa, en consecuencia, con demasiada facilidad.
De hecho, Kwoh (2012) en un artículo titulado “¿Y esto es lo que Llamas
Innovación?” en la versión en línea del diario The Wall Street Journal, declara
que la palabra innovación está quemada1.
Aun cuando para el 70% de los líderes corporativos en el mundo la inno-
vación es clave en el futuro deseado de sus organizaciones, para una mayoría
es mucho menos claro cómo este futuro soñado puede ser alcanzado.
1 Kwoh, L. (2012, Mayo 23) You Call That Innovation? [Online - Diario] Obtenido de: http://online.wsj.com/
article/SB10001424052702304791704577418250902309914.html?KEYWORDS=innovation New York: The
Wall Street Journal. (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 21 -
Es un hecho innegable que en muchas organizaciones la innovación no

tiene cabida en las estrategias claves, en el comportamiento de la alta geren-
cia, ni menos en la cultura corporativa.
El impulsor clave de la innovación es la creatividad, una disciplina que
–aunque las personas creativas son respetadas y admiradas, por lo general–
no goza del mismo estatus o valoración que otras que claramente sí se con-
sideran misión críticas para las organizaciones, como finanzas, ingeniería o
marketing, por ejemplo.
Además, parece que un grupo amplio de líderes todavía considera la
creatividad como una amenaza para la estabilidad de las organizaciones, el
territorio exclusivo de las elites creativas, como algo que no se puede apren-
der ni ejercer, o –en el peor caso– como un fenómeno sin relación alguna con
la innovación.
¿Qué es la Creatividad Aplicada?

El propósito de este libro es explicar la creatividad aplicada –entendida co-
mo: el proceso de tener ideas originales que tienen valor– como un fenóme-
no social en las organizaciones, el rol que tiene o debería tener en un contexto
estratégico corporativo e identificar y describir herramientas que podrían ser
útiles para que los líderes corporativos del siglo XXI puedan volver a inspi-
rar a través de la creativización de su manera de pensar y accionar, de sus
estrategias y de los procesos para la ideación colaborativa y educación en sus
organizaciones.
Debido a que la creatividad y la personalidad creativa han sido sujeto de
estudio desde los principios de los años veinte del siglo pasado, en un amplio
rango de campos –desde las ciencias cognitivas hasta las de los negocios–
estoy parado sobre los hombros de mujeres y hombres mucho más grandes
en un intento de construir el caso para la creatividad aplicada como el motor
fundamental de la innovación en la empresa exitosa del siglo XXI.
Siendo la publicidad por lejos la industria creativa preeminente y la sep-
tuagésima más grande en el mundo, con una capitalización de mercado de
aproximadamente 1.500 mil millones de dólares 2 (tres veces Apple Inc.), el
respeto para la profesión ha sido históricamente muy bajo. Más o menos com-
parable con el de los vendedores de autos de segunda mano.
La creatividad, además, goza de la reputación poca envidiable de ser una
disciplina –si es que se considera una disciplina– chascona, ejercida por ex-
céntricos volados, revoltosos, indisciplinados, poco confiables y hasta peli-
grosos profesionales.
2 Yahoo Industry Browser (2013, agosto) [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://biz.yahoo.com/p/sum_
mktd.html Sunnyvale - CA: Yahoo Finance (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 22 -
Introducción
Debo admitir que los publicistas hemos, de cierto modo, contribuidos a

esta imagen, envolviendo a la creatividad en un manto de mística y magia,
como algo reservado para los excepcionalmente talentosos, incontrolable e
inexplicable.
Nada podría estar más lejos de la verdad
La creatividad aplicada, como se practica en las agencias de publicidad

desde hace al menos seis décadas, no dista en nada de la ingeniería –como
demostraré– en el sentido que es un PROCESO de pensamiento altamente
controlable, predecible y medible y una DISCIPLINA que sigue determinados
protocolos con el objetivo de entregar determinados resultados de alta cali-
dad, dentro de los plazos estipulados.
La gran diferencia entre la ingeniería y la creatividad aplicada es que,
mientras la primera disciplina se rige por todas las reglas inalterables de la
naturaleza y la física, la segunda se rige por solo tres.
La regla número uno, que dice que las reglas existen para ser rotas, la
número dos que dice que hay que cuestionar todo y todos, y la tres, que dice
que “Imposible es Nada”.
¿Qué es la Ingeniería de la Creatividad?

En la intersección entre el liderazgo y la estrategia corporativa como condicio-
nantes y estos dos mundos de –por un lado– la ingeniería basada en las reglas
inalterables, las métricas y los procesos y –por otro– la creatividad aplicada,
basada en un proceso poco entendido, ni menos explicado, vive aquella cosa
mágica que llamamos la innovación: la implementación exitosa de las ideas
creativas en una organización.
Lo que llamo la ingeniería de la creatividad pretende la creación, insta-
lación e integración de distintos procesos creativos estandarizados –orienta-
dos a la innovación– dentro del sistema de las organizaciones.
La ingeniería creativa actúa en cuatro ámbitos claves donde la creativi-
dad tiene o debería tener un rol fundamental:
1. El liderazgo
2. La estrategia
3. La colaboración
4. La educación
En este libro propongo procesos, métodos y herramientas para lo que he bau-
tizado la creativización de cada una de estas áreas.
- 23 -
¿Qué es la Creativización?
Mi principal motivación para, primero, estudiar el rol de la creatividad en un
contexto estratégico corporativo y, luego, desarrollar este libro, es que he lle-
gado a la conclusión que la integración de la creatividad en las organizaciones
se está convirtiendo en un tema de suma urgencia, así como también que la
creatividad y su aprendizaje ya son –o prontamente serán– misión crítica pa-
ra prácticamente cualquier organización.
Tomando por hecho que el cambio en permanente aceleración y la inno-

vación son los hitos de la sociedad postindustrial, hay que preguntarse qué
implica esto para la estrategia corporativa, la creatividad organizacional y la
educación.
Si es cierto que la creatividad es esencial en el futuro de las organizacio-
nes, no puede ser ignorada en el proceso de la definición de las competencias
núcleo, la elaboración de la estrategia corporativa, ni menos en el comporta-
miento de los líderes.
Asimismo, suponiendo que es verdad que el futuro de las organizaciones

es creativo, la creatividad se convierte en un factor de producción tan esencial
como el capital, la tierra y la mano de obra, y debería ser manejada con el mis-
mo cuidado, al mismo tiempo consciente de que si se desea creativizar una
organización, la lógica y los principios detrás del proceso creativo deben ser
aprendidos, aplicados y ejercidos en todos sus niveles.
Como toda innovación, creativizar una organización implica cambio,

que va inevitablemente acompañado de aprendizaje en general, mientras que
la educación creativa se vuelve esencial, y con ella las preguntas respecto a si
se puede aprender el pensamiento creativo y si este puede ser aprendido por
cualquiera.
Suponiendo que las respuestas son afirmativas, surgen las siguientes
preguntas: ¿cuáles son los métodos y herramientas más apropiadas para en-
señarla? y ¿son todos igualmente aplicables en diferentes situaciones y con
grupos objetivos distintos?, además: ¿qué tipo de cambios serían necesarios
en la estructura organizacional y el comportamiento de sus líderes?
Propongo que si una organización puede ser creativizada, la estrategia

que origina este proceso no necesariamente debe ser creativa, aunque sí ayuda.
Debería ser suficiente vislumbrar un futuro creativo, ya que de acuer-
do a la Teoría General de Sistemas, la estrategia se convertirá en creativa por
infección.
- 24 -
Introducción
Desde estas premisas se desprenden las dos hipótesis que han impulsa-
do tanto mi investigación como la elaboración de este libro:
1. Se puede aprender a ser creativo
2. La Teoría General de Sistemas es aplicable al aprendizaje y la inte-
gración de la creatividad en las organizaciones
Con esto quiero decir que, si se inyectan los dosis correctas de aprendizaje
creativo en el lugar correcto de la organización, la creatividad se converti-
rá en orgánica a través de la infección de todo el sistema, incluyendo su es-
trategia y su output o producto final; esto es, en resumen, el proceso de la
creativización.
- 25 -
Si todo lo que tienes
es un martillo,
todos los problemas
se ven como clavos.
Abraham Maslow
§I
Breve Historia de la Estrategia y la Creatividad
A lo largo de la historia, destacados pensadores estratégicos como Sun Tzu

y excepcionales líderes militares como Alejandro Magno, Aníbal Barca o el
toqui mapuche Lautaro, han utilizado su inteligencia, ingenio y creatividad
para superar los obstáculos impuestos por sus adversarios, así como para
contrarrestar las probabilidades a veces abrumadoramente negativas en el
campo de batalla.
El general, estratega y filósofo chino Sun Tzu es supuestamente el au-

tor de El Arte de la Guerra, un influyente trabajo filosófico sobre la estra-
tegia militar, que aún sigue vigente, a más de dos mil quinientos años de su
concepción.
Sun Tzu dijo: ¡Oh, divino arte de sutileza y secreto! A través de ti apren-
demos a ser invisibles, a través de ti inaudibles y, por ende, tendremos el
destino de nuestros enemigos en nuestras manos3.
El rey y comandante macedonio Alejandro III de Argéada (356-323 a.C.)

–comúnmente conocido como Alejandro Magno– se considera el general más
exitoso de la historia.
Su ímpetu, buena fortuna e inteligencia táctica están bien ilustrados con
su victoria sobre el gran rey persa Darío III de Aqueménida, en la batalla de
Issos (Turquía), donde 40 mil macedonios y griegos derrotaron a un ejército
persa estimado entre 70 a 100 mil hombres por historiadores modernos, y
hasta 600 mil por fuentes antiguas.
A la edad de 30 años gobernaba sobre un imperio que se extendía desde
el mar Jónico hasta el valle del río Indo en la India, una hazaña jamás repeti-
da desde entonces.
La travesía de los Alpes italianos durante el invierno de 218 a.C., empren-

dida por el general cartaginés Aníbal Barca, su ejército y elefantes de guerra,
se considera todavía el mayor logro estratégico-táctico en la historia militar.
Los expertos estiman que puede haber perdido hasta la mitad de su fuer-
za y la mayoría de sus elefantes durante la expedición, sin embargo, fue el
preludio de una estadía de 15 años en la península de los Apeninos, en la que
3 Giles, L. (1910), Sun Tzu on The Art of War. Weak Points and Strong. VI (9) - p. 13 [Online - PDF] Obtenido
de: http://www.artofwarsuntzu.com. Ed. original, London: Luzac & Co.
- 29 -
ganó un gran número de victorias, entre los cuales la batalla de Cannas es la

más conocida y estudiada.
Aparte de su creatividad estratégica y táctica, también se le considera so-
bresaliente por su comprensión y uso excepcional de la logística.
El líder tribal mapuche Lautauro4 es considerado por muchos historiado-

res militares no solo como un estratega brillante, sino también como el inven-
tor de la guerra de guerrillas. Aunque existen muy pocos registros históricos
sobre su vida, esto sí se sabe.
Creció en cautiverio en la casa del capitán y comandante español Pedro
de Valdivia, desde donde escapó a la edad de aproximadamente 18 años, no
antes de haber matado al caballo favorito de su apresador.
Al haber observado y estudiado el enemigo durante sus años en el case-
río de Valdivia, engendró una serie de estrategias brillantes con el objetivo de
contrarrestar las ventajas tácticas que brindaron el caballo, la armadura y las
armas de fuego a los caballistas invasores, que constituía una superioridad en
el orden de 1 español por cada 100 nativos.
Para lograr sus objetivos tácticos transformaba el terreno a su favor

con la ayuda de barreras creadas por el hombre, como durante la batalla de
Tucapel –donde sus tropas mataron a Valdivia– el fortalecimiento de su reta-
guardia (una táctica no considerada relevante hasta, por lo menos, 200 años
más tarde), la utilización de señales de humo para la comunicación y el uso de
camuflaje con ramas verdes o arbustos en verano y sábanas blancas durante
la temporada de invierno.
Él inventó o introdujo una serie de armas para permitir a sus guerreros
quedarse fuera del alcance directo de sus enemigos: un garrote arrojadizo, una
honda para lanzar piedras y una especie de lazo unido a una estaca, que se uti-
lizaba para sacar a un jinete de la silla y llevarlo hacia una muerte asegurada.
A pesar de que murió a temprana edad, su pueblo –bautizado araucano
por el militar y poeta épico español Alonso de Ercilla– resistió la conquista
por más de trescientos años, hasta el final de la Guerra del Arauco en 1883.
Inventos aparentemente simples, tales como el lazo-estaca de Lautaro, la

lanza larga o sarisa, empleada por la falange macedonia, la espada corta o gla-
dius de la falange romana y los estribos que originaron la aparición del gue-
rrero montado y blindado en el campo de batalla medieval –responsable de la
desaparición de esta misma falange– no solo cambiaron el curso de las gue-
rras sino que a veces, y más dramáticamente, la estructura de la sociedad.
4 Valenzuela Solís de Ovando, C. (Sin fecha) Lautaro, Estratega Araucano. Santiago de Chile: Andújar.
- 30 -
§ I - Breve Historia de la Estrategia y la Creatividad
Como una fuerza decisiva en el campo de batalla, los caballistas blinda-

dos llegaron a ser muy demandados por los gobernantes locales, quienes, a
cambio de sus servicios durante la guerra les otorgaron posesiones, que die-
ron origen al feudalismo, resultando, según ciertos historiadores, en un reor-
denamiento de la sociedad medieval europea.
La palabra caballero, que hoy significa gentilhombre, se puede tomar co-
mo una referencia a los orígenes humildes de la nobleza europea.
La tecnología, la innovación y la invención han, con muy pocas excepcio-

nes, siempre inclinado la balanza a favor de los creativos, permitiendo el de-
sarrollo de audaces estrategias nuevas, a su vez responsables por el ascenso y
ocaso de imperios enteros, ya sea Persia, Cartago, Roma, los Carolingios o el
Tercer Reich.
Las empresas tecnológicas modernas, relativamente jóvenes y extrema-
damente exitosas como Apple, Google o Facebook, son muy parecidas a estos
estados tribales e imperios de la Antigüedad, impulsados por la creatividad.
Son dirigidas por líderes visionarios que imponen su creatividad en to-
do, desde la estrategia corporativa y el desarrollo de productos hasta las tácti-
cas de marketing y comunicación.
Sin embargo, empresas como Apple y líderes creativos de la talla de Steve
Jobs son escasos, mientras aún menos organizaciones son capaces de rein-
ventar su futuro, como Apple logró de verdad.5
5 Vea: La estrategia de Apple para reinventar su futuro. (pp. 66 - ss.).
- 31 -
§ II
Fenómenos y Exigencias de Nuestra Era de Invención
La Era de la Invención y la Ley de Moore

Nombrado así por el cofundador de Intel, Gordon E. Moore, la Ley de Moore
describe la fuerza motriz de los cambios tecnológicos y sociales a fines del si-
glo XX y principios del XXI.
En resumen, dice que el hardware duplica su poder a la mitad del costo
cada dos años, una tendencia que él predijo y describió en un paper en 1965.
La ley de Moore y la asociada curva de campana Gaussiana de creci-
miento exponencial no
son solamente válidas
hasta el día de hoy en la
industria tecnológica, si-
no que se están exten-
diendo a prácticamente
todas las áreas de nues-
tra sociedad post-indus-
Fig. 1. La curva campana gaussiana
trial y digital.
En 1997, Kevin Kelly, cofundador de la revista Wired Magazine, pro-

puso la frase “invención es poder” para sustituir al antiguo paradigma “co-
nocimiento es poder”, en un artículo titulado “Nuevas reglas para la nueva
economía”.6
Kelly argumentó en contra del concepto de la mejora de los productos
y la solución de problemas, afirmando que partir de cero sea muy probable-
mente más rentable que arreglar un producto.
Este supuesto cambio de paradigma –y los otros nueve elaborados en su
artículo– no provino de una corazonada desenfrenada, sino fue el resultado
de una aguda observación a largo plazo de la cultura corporativa en la indus-
tria tecnológica y ampliamente ilustrada con ejemplos prácticos.
Sin embargo, los cambios de paradigma tienden, generalmente, a tardar
en materializarse en las cabezas de los tomadores de decisiones.
En las palabras del futurista Alvin Toffler: “La mayoría de los gerentes
fueron entrenados para ser lo que más desprecian; burócratas”.
6 Kelly, K. (1997, septiembre), New rules for the New Economy. Wired Magazine 5.09, pp. 140-145, 186-197,
207. New York: Condé Nast.
- 33 -
La Ley de Moore y la Estrategia Corporativa

Muchas estrategias corporativas todavía se modelan, al parecer, sobre la
aversión al riesgo, la neutralización de amenazas, y la mentalidad imitado-
ra que dominaba la Revolución Industrial tardía, mas que adoptar la inven-
ción y la innovación requeridas por la aldea global de Marshall McLuhan
(1968) la sociedad postindustrial de Daniel Bell (1976), la tercera ola de
Alvin Toffler (1980) y el “nuevo” paradigma invención es poder de Kevin
Kelly (1997)
Mientras que las estrategias corporativas siguen siendo desarrolladas
principalmente por estrategas orientados a la gestión, la ingeniería o las finan-
zas, no provistas naturalmente de la creatividad necesaria para la invención
–ni tampoco dados a percibir su ausencia– es probable que las organizacio-
nes no logran transicionar con éxito hacia el modelo de cambio permanente,
acelerado e impulsado por la innovación, que es el sello de nuestra Era de la
Invención.
Además, en muchas organizaciones todavía se considera a la creatividad
como una fuerza potencialmente conflictiva que se debe mantener bajo con-
trol en todo momento, mientras que a los trabajadores creativos o inventores
les falta generalmente la influencia para implementar sus ideas cambiadoras
de rumbo.
Una historia que vale citar en este contexto es la de la invención de la no-

ta adhesiva amarilla Post-it. Ya en 1968, el Dr. Spencer Silver, químico de 3M,
había desarrollado un adhesivo de baja adhesión y sensible a la presión, que
promocionó por muchos años entre sus pares, sin éxito.
No fue sino hasta seis años más tarde, cuando su colega Art Fry inge-
nió una aplicación práctica para la invención, y no hasta 1980, cuando 3M
por fin lo respaldó con un esfuerzo de marketing, que el producto finalmente
despegó.
De acuerdo a la Teoría General de Sistemas, el tamaño y la complejidad

de una organización pueden ser otros de los factores que contribuyen a su re-
sistencia a la innovación o, mejor dicho, al cambio.
Asimismo, la creatividad es disruptiva por naturaleza y, en la mayoría de
los casos, se origina de unos pocos miembros de una organización (como fue
el caso de Dr. Silver) y genera una presión puntual en vez de distribuida sobre
la estructura organizacional.
- 34 -
§ II - Fenómenos y Exigencias de Nuestra Era de Invención
Lo anterior permite que el sistema o se resista al cambio, o –gracias a un

fenómeno llamado elasticidad– se devuelva a un estado de equilibro mas có-
modo, sin lograr los cambios deseados o necesarios.
Es por esta razón que el cambio organizacional innovativo y sistémico
debe originarse de la convicción estratégica que las organizaciones modernas
necesitan innovar y reinventarse permanentemente y que la única manera
para lograr este objetivo es a través de la estimulación del pensamiento crea-
tivo en todos los niveles de la organización, al mismo tiempo reconociendo la
necesidad de proteger e incentivar a sus exponentes más talentosos.
Anticipando la Próxima Gran Transformación

Al menos desde medianos del siglo XVIII, el mundo occidental ha pasado por
grandes ciclos de transformación cada 50 años, aproximadamente.
En las décadas alrededor del 1770, James Watt mejora la máquina de va-
por de Thomas Newcomen (1712), hasta llegar a patentar, en 1781, una maqui-
na rotativa a vapor que termina revolucionando el transporte marítimo y te-
rrestre, además de impulsar a la Revolución Industrial, que se considera toma
lugar entre 1770 y 1840, aproximadamente.
Hacia 1870, tanto los EE.UU. como los países europeos tienen una parte
importante de su infraestructura de transporte –ferrocarriles y una red na-
cional de caminos terrestres y fluviales– ya desarrollada, lo que genera, en
combinación con la industrialización, un fuerte impulso en sus economías.
Asimismo, a partir de medianos del siglo XIX se pueden observar los im-
portantes cambios sociales resultantes de la industrialización, acompañados
de un explosivo crecimiento de la población.
Sin embargo, son las primeras dos décadas y media del siglo XX las que
traen una revolución social sin precedentes.
Primero, se consolida el traslado de la población rural hacia las urbes, al
mismo tiempo que surgen grandes masas de trabajadores industriales o de
cuello azul.
Luego, el despertar de la clase media y, con ello, la paulatina adquisición
de poder por parte de las masas, que termina cimentándose en los años pos-
teriores a la Primera Guerra Mundial, y lleva, últimamente, al despojo defini-
tivo del poder político-social a la clase alta tradicional.
Si analizamos estos cambios históricos en la sociedad, muchos veces
impulsados por la tecnología, podemos constatar que los más dramáticos
cambios de ciclo toman lugar en las primeras décadas de siglo y que estas
empiezan a gestarse 50 años antes, alrededor de los años setenta del siglo
previo.
- 35 -
Es posible, incluso probable, que la sociedad occidental y los modelos

que la impulsan estén al borde de un dramático cambio –similar al que re-
sultó de la Primera Guerra Mundial– por una razón muy simple: el modelo de
bienestar basado sobre el crecimiento permanente es imposible de sostener.
En las palabras del presidente uruguayo “Don Pepe” Mujica en la Cumbre
de Rio+20 (2012): ¿Que le pasaría a esta planeta si los hindúes tuvieran la
mismo proporción de autos por familia que tienen los alemanes? ¿Cuánto
oxígeno nos quedaría por respirar?7
Siguiendo esta lógica, el cambio que creo que se producirá en las próxi-
mas dos décadas tiene sus orígenes en los años setenta del siglo XX, cuando
empieza a surgir la llamada sociedad postindustrial.
El impulso detrás de esta es lo que Toffler (1980)8 llama la Tercera Ola
y se origina en empresas creadas a fines de los sesenta y principios de los se-
tenta, cuando los veinteañeros Baby Boomers (nacidos entre 1945 y 1965)
fundan los nuevos, ahora globales, imperios corporativos como Apple, Intel,
Microsoft y Nike, entre otros.
Hoy, ya podemos observar los primeros bips de que podría resultar ser
la siguiente, que Maynard y Martens (1993)9 llaman Cuarta Ola, que supues-
tamente trata de una re-espiritualización, nuevos conceptos comunitarios, un
alejamiento del capitalismo, nuevos modelos para la responsabilidad social
empresarial (RSE), el surgimiento de la Web semántica (que usa lenguaje na-
tural en vez del lenguaje de máquina) y redes neurales distribuidas, autóno-
mas y auto-organizadas.
Simultáneamente, con el crecimiento explosivo de Internet y las redes
sociales, la estructura de la sociedad misma y las formas en que las personas
interactúan están cambiando hacia lo que llamo una Search & Hive Society
(sociedad de búsqueda y enjambre),10 donde el motor de búsqueda está en el
núcleo de lo que sea que les interesa a las personas. Ya no hay virtualmente
nada que no se puede encontrar o hacer en Internet, hoy.
Este acceso aumentado a la información les permita a las personas for-
mar grupos de interés y/o presión que enjambran alrededor de causas tan di-
versas como campañas de donación para las víctimas de desastres naturales,
concertadas protestas populares en países dictatoriales –o las de ciudadanos
7 Mujica, J. A. (2012, junio, 21) Discurso Cumbre Rio+20 [Online - Video] Obtenido de: http://www.youtube.
com/watch?v=fYwH9MpkEh4 Youtube, 20-09-2012, 01:48” - 02: 09” (Consultado: agosto, 28, 2013).
8 Toffler, A. (1980) The Third Wave. New York: Bantam Books.
9 Maynard, H. B., Jr. y Mehrtens, S. E. (1993) The Fourth Wave. Business in the 21st Century. San Francisco:
Berrett-Koehler.
10 Denominación del autor.
- 36 -
indignados en los democráticos– grupos de quejas sobre productos y servi-

cios o los últimos tweets de las estrellas de cine, de futbol o políticos en Twitter.
Además, donde en el pasado los medios fueron dominados por algunos

pocos privilegiados o el Estado –al igual que el poder político-social a princi-
pios del siglo XX– hoy el poder mediático está en mano de las masas, mien-
tras incluso gobiernos en países autoritarios como China se ven enfrentados
con una dificultad cada vez mayor para controlar el acceso a Internet de una
manera efectiva.
Cada reseña de producto escrito, cada artículo publicado en los blogs y
cada video cargado en YouTube agrega más masa crítica a este creciente océa-
no no-censurado de cobertura mediática global en tiempo real que el Internet
está posibilitando.
Un ejemplo de lo anterior es el del vecino de Osama Bin Laden, Sohaib
Athar, en la ciudad de Abbottabad, Pakistán, quien estaba tuiteando en vivo
acerca de los eventos que estaban teniendo lugar en la casa de al lado, duran-
te la operación encubierta que culminó con la muerte del líder de Al Queda.
Otros ejemplos de esta Search & Hive Society son los amigos que una
persona tiene en la red social Facebook, el número de los seguidores que uno
tiene en Twitter y la difusión rápida y viral de los videos de alta calificación
colocados en YouTube, entre otros.
Aprender del Pasado para Anticipar el Futuro

Cuando nos fijamos en las historias contemporáneas de éxito, uno de los me-
jores ejemplos de la velocidad del cambio en la sociedad digital son Facebook
y su cofundador, Mark Zuckerberg.
Él es el más joven de los billonarios, y posee una participación de 24% en
una empresa con un valor de mercado de 100,5 mil millones de dólares (agos-
to de 2013), frente a 69,7 en enero de 2013, 82,9 en enero de 2012 y aproxima-
damente 104 mil millones captados en la OPA de mayo de 2012.
También accedió a dar la mitad de su fortuna a la caridad, al firmar, el
9 de diciembre de 2010, el Giving Pledge (compromiso de dar), una iniciativa
del cofundador de Microsoft, Bill Gates.
Zuckerberg y sus socios fundaron Facebook, basado en una idea muy
simple, desde su dorm en Harvard en 2004, alcanzando una base instalada
de 50 millones de usuarios en menos de cuatro años.
El 21 de julio de 2010 anunciaron haber llegado al hito de 500 millones.
Actualmente, FB tiene por sobre de 1,1 mil millones de usuarios.
- 37 -
Del mismo modo, Larry Page y Sergey Brin fundaron el motor de bús-
quedas Google desde su dormitorio en la Universidad de Stanford en 1998,
convirtiéndola en la empresa más joven, por lejos, con una alta clasificación
en el S&P 500: 4ª al momento de escribir.11
Aunque se podría argumentar que son dos ejemplos de éxito inédito,
contrastados con miles de fracasos, ilustran la dinámica de la nueva econo-
mía de Kelly extremadamente bien.
Google es también un excelente ejemplo de la invención y reinvención
permanente. Solamente en el último par de años la empresa ingresó al
negocio de los navegadores con Google Chrome, al negocio de los teléfonos
inteligentes y software móvil con la adquisición del fabricante de teléfonos
celulares Motorola12 y el sistema operativo Android, al negocio de las redes
sociales con Google Buzz (reinventado posteriormente en Google Plus), y
al negocio de la computación en la nube y las aplicaciones ofimáticas con
Google Apps, todos áreas de negocios con jugadores poderosos y dominantes,
de la talla de Samsung, Apple, Facebook y Microsoft.
Si revisamos a tres de los íconos destacados que dieron origen a la Era de
la Información –Intel, Microsoft y Apple– observaremos un crecimiento ini-
cial menos explosivo, pero ciertamente olas de altos ingresos y rentabilidad,
impulsadas por la invención.
Fundada en 1968, Intel reinventó su negocio por primera vez hacia 1983,
cuando pasó de la fabricación de circuitos integrados y chips de memoria a
los microprocesadores, probablemente su movida estratégica más audaz y
arriesgada.
A finales de la década de los noventa, la empresa se enfrentaba con una
creciente competencia y ganancias cayentes, por lo cual intentó, con poco éxi-
to, diversificar su portafolio de negocios.
No fue sino hasta 2005, cuando la empresa volvió a enfocarse en su ne-
gocio núcleo y lanzó una nueva estrategia de desarrollo de productos llamado
modelo Tick-Tock –un ciclo anual de innovación de productos– que la empre-
sa recuperó su celebridad y rentabilidad de antaño.
Sin embargo, Intel no puede quedarse sentando sobre sus laureles. El fa-
bricante número uno del mundo de productos electrónicos –el behemot corea-
no Samsung– ya está sobre sus talones en el negocio de los semiconductores.
11 Corporate Information. (2013, agosto) Empresas Top 100 ordenadas por su Capitalización de
Mercado Actual [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.corporateinformation.com/Top-100.
aspx?topcase=b Consultado: agosto, 27, 2013).
12 Wauters, R. (2011, agosto 15) Google buys Motorota. [Online - Blog] Obtenido de: http://techcrunch.
com/2011/08/15/breaking-google-buys-motorola-for-12-5-billion TechCrunch (Consultado: agosto, 28,
2013).
- 38 -
Fundada en 1975, Microsoft desarrolló inicialmente el sistema operativo

MS-DOS por encargo de International Business Machines (IBM), el sistema
OS/2 en colaboración con IBM, diez años más tarde, lanzando su propio siste-
ma operativo con una interfaz de usuario gráfica basada en ventanas llamada
Windows en 1985.
La compañía lanzó su conjunto de aplicaciones ofimáticas Office en
1990, pero no fue hasta mediados de esa década –luego de la redefinición de
su estrategia para el desarrollo de productos– que la compañía se volvió ex-
cepcionalmente rentable.
Parte de esta estrategia fue el llamado ciclo de prueba beta (beta test
cycle), que permitió a los consumidores probar el producto aún sin terminar y
encontrar errores. Solamente las contribuciones de los beta-tester al sistema
operativo Microsoft Windows XP se estiman en aproximadamente 5 mil mi-
llones de dólares en horas-hombre.
El lanzamiento de Windows 95 marcó la expansión de Microsoft en la
operación de redes computacionales (cableadas) e Internet, a la par del inicio
de un ciclo de innovación de aproximadamente dos a tres años para su siste-
ma operativo: Windows 95 fue seguido por 98, 2000, XP (2001), Server 2003,
Vista (2007), Server 2008, Windows 7 (2010) y Windows 8, lanzado en octu-
bre de 2012.
Office, a otra vaca lechera de la compañía, pasa por ciclos de innovación
similares, que permitieron que la empresa recuperara su posición top-10 en el
S&P 500; quinto al momento de escribir.
Sin embargo, el caso más ilustrativo de la reinvención es Apple, fundada

desde un garaje por los dos Steves, Wozniak y Jobs, en 1976. Este último de-
jó la compañía en 1985, después de una lucha de poder en el directorio con el
CEO de entonces, John Scully.
A pesar de ser universalmente reconocida por su cultura de invención,
Apple estaba en estrechos calamitosos cuando Jobs volvió del exilio después
de que Apple adquirió su empresa NeXT en 1996.
Un valor mínimo récord histórico de sus acciones y desastrosas pérdidas
financieras gatillaron la salida del CEO Gil Amelio en 1997 y marcaron el re-
greso de Jobs como el líder indisputable de la compañía.
La introducción del iMac en 1998 fue la primera de una serie de verdade-
ras sensaciones de marketing de Apple y una revolución en la ingeniería infor-
mática y el diseño industrial.
Fue seguido por el iPod en 2001, iTunes en 2003 y el iPhone en 2007.
Apple cerró su década de reinvención el 27 de enero de 2010, con el lanza-
- 39 -
miento de su computador tableta iPad, creando un mercado completamente

nuevo.13
No obstante, la más brillante movida estratégica de Apple ha sido hacia
los intangibles. En 2012 la tienda de música virtual iTunes generó ingresos
de US$ 12,9 mil millones, mientras que la tienda en línea App Store de apli-
caciones móviles contribuyó US$ 9 mil millones, frente a 4,9 mil millones en
2011 y aproximadamente 100 millones en el año de su lanzamiento (2008)
Apple desplazó a Exxon-Mobil en el puesto número uno en el índice S&P
500 el 10 de agosto de 2011, con una capitalización de mercado de US$ 337,2
mil millones, comparado con el cuarto lugar en diciembre de 201014 y, a pesar
de una caída temporal al puesto número dos, debido a la muerte de su CEO
fundador, Steve Jobs, la compañía sigue siendo el líder del ranking al momen-
to de escribir, con una capitalización de mercado de 443 mil millones de dóla-
res en septiembre de 2013.
Echaremos un vistazo más de cerca a la estrategia y el proceso de rein-
vención de Apple más adelante.
Las Transformaciones de la Cuarta Ola

Lo que he bautizado la Search & Hive Society está marcada por una serie de
fenómenos que coinciden parcialmente con lo descrito en 1993 por los autores
de la Cuarta Ola y que ya están a la vista en nuestra sociedad, hoy.
De cierto modo, se puede hablar de una muda de poder desde Microsoft
a Google; desde lo propietario, caro y escaso hacia lo público, gratis y
abundante.
A continuación algunas tendencias que describí en 2007 durante una
charla para estudiantes de publicidad, emergentes en este entonces, pero que
ya son plenamente visibles:
Sociedad:
• Aprender a hacer => Jugar para aprender
• Educación masiva => Educación personalizada
• Educación intermitente => Educación permanente
• Egocéntrico => Altruista
• El imperio de la autoridad => El imperio de la comunidad
13 Apple Inc. (2010, Enero 27) Apple launches the iPad. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.apple.
com/pr/library/2010/01/27ipad.html (Consultado: agosto, 28, 2013).
14 Marketwatch (2011, agosto, 15) Apple Crowned Nº 1 with biggest market cap. [Online - Sitio Web] Obte-
nido de: http://www.marketwatch.com/story/apple-crowned-no-1-with-biggest-market-cap-2011-08-10
(Consultado: agosto, 28, 2013).
- 40 -
• El imperio de la racionalidad => El imperio de la filosofía

• Elegir a => Unirse a (por ejemplo: Obama)
• Experiencia => Insperiencia
• Individualidad => Colectividad
• Información es poder => Influencia es poder
• Interés corporativo => Interés de la comunidad
• Materialismo => Espiritualismo
• Mayores de 65 años inactivos => Mayores de 65 años activos
Tecnología:
• Almacenamiento local => Almacenamiento en la nube
• Comprar => Alquilar
• Divergencia => Convergencia
• Inteligencia binaria => Inteligencia neural
• Menos es más => Más es más
• Teclado, mouse => Comandado por voz
• Teclado => Pantalla táctil
• Programa => Aplicación
• Un chip en el computador (smart power) => Un chip en todo, desde pasa-
portes y tarjetas de crédito hasta calcetines y cajas de leche (dumb power)
• Inteligencia humana => Inteligencia artificial
Corporativo, Personas:
• Cultura corporativa impuesta a los empleados => Cultura corporativa dic-
tada por los empleados
• El trabajador es un empleado => El trabajador es el cliente => El trabaja-
dor es el propietario (accionista)
• Herramientas y redes corporativas => Herramientas y redes personales
• Oficina de ladrillo => Oficina virtual, móvil
• Supervisión del empleador => Auto supervisión
• De arriba hacia abajo => Desde las bases hacia arriba
Corporativo, Negocios:
• Caro es lucrativo => Gratis es lucrativo
• Competencia => Coopetencia => Alianza
• Cobrar por lo tangible => Cobrar por lo intangible
• Crecimiento lineal => Crecimiento exponencial
• El imperio del mal => Hacer el bien
• Mejorar => Inventar
• Poseer => Compartir
• Propiedad intelectual => Dominio público
• Vender => Licenciar
- 41 -
Internet:
• Conexión intermitente => Conexión permanente
• Seguimiento de clics => Seguimiento de comportamientos
• Hollywood => HBO, Netflix, Apple TV
• Impulsado por la comunidad => Impulsado por la personalidad
• Libertad => Escrutinio (gobierno, IP, empleador)
• Neutralidad de la red => Prioridad pagada
Medios:
• Concentrado => Distribuido
• Consumo de contenidos => Creación de contenidos
• Dominado por pocos => Dominado por las masas
• Medio => Plataforma de contenidos
• No solicitado => A pedido (Push => Pull)
• Para las masas => Solamente para ti
• Sentado frente del televisor => Televisión omnipresente
• Teléfono celular => Computador multimedia móvil
• TV por cable => TV por Internet
• TV por canales => Manejo personal de contenidos (time-shift)
• TV tonta => TV inteligente, conectada
Marketing y Comunicación:
• Consumo personal => Consumo impulsado socialmente
• Distribución masiva => Distribución viral
• El medio es el mensaje => El mensaje es el medio
• No solicitado => Suscripción
• Pagar por clic => Pagar por adquisición
• Pasivo => Interactivo
• Un mensaje, múltiples plataformas => Múltiples mensajes, múltiples
plataformas
Los Desafíos del Futuro Próximo

Los veinteañeros de hoy, etiquetados Gen-Y o también Milennials –la primera
generación de nativos digitales– se están uniendo a los Baby Boomers en to-
dos los ámbitos de la vida y ya han logrado construir sus primeras corporacio-
nes globales basadas en la red, como Facebook, YouTube y Twitter.
Su visión generalmente solidaria con la sociedad, capacidad innata para
adaptarse al cambio acelerado, mas su comodidad y habilidad en el uso de la
red distribuida les permitirá impulsar la Cuarta Ola con igual o mayor fuerza
que los Baby Boomers impulsaron la tercera.
- 42 -
El influjo de la Generación Y en las organizaciones también está presen-

tando a los gerentes Baby Boomer con algunos desafíos bastante únicos.15
Constituyendo una fuerza de 80 millones solamente en los EE.UU., estos
jóvenes con comparativamente altos niveles de educación, introducen en sus
lugares de trabajo un nuevo ethos, una nueva cultura laboral, nuevos modelos
de logro pero, por sobre todo, una nueva mentalidad acerca de sus redes so-
ciales, que obligará a las organizaciones a adaptarse o morir.
Las conquistas de los Baby Boomers, como la oficina de la esquina, el ce-

lular y el computador corporativo, la secretaria, los viajes de negocios, la cuen-
ta de gastos y el vehículo corporativo en definitiva no seducen a los talentos
Gen-Y.
Ellos están a la búsqueda de la responsabilidad social corporativa, rápi-
dos avances en su carrera, supervisión jerárquica limitada y una confianza
institucionalizada en su capacidad para aportar a la organización lo que (ellos
creen) necesita más.
No son particularmente leales con sus empleadores, no privilegian el tra-
bajo por sobre todo, no se dejan amarrar a un escritorio, ni regirse por el reloj
y se niegan, como principio, a vincularse con cualquier cosa corporativa.
Traen sus propios celulares, computadores, redes, bicicletas y autos hí-
bridos, con todos los desafíos que esta versatilidad presenta para áreas tan
sofisticadas como las tecnologías de la información o mundanas como los
aparcaderos.
En resumen, tienen un perfil que es más creativo en el sentido tradicio-

nal de la palabra que sus contrapartes Baby Boomer y Gen-X a la misma edad
y sus números crecientes –tanto como trabajadores-stakeholders como con-
sumidores– decidirá la vida o muerte para las organizaciones dominadas por
la lógica de los Baby Boomers y de la educación del industrialismo, excepto si
logran innovar y adaptarse. Muchas no sobrevivirán.
Así, la creatividad no es solamente un capricho de unos volados profetas
del futuro en los años setenta, ni tampoco una demanda pasajera de la socie-
dad postindustrial. Es un desafío que se presenta ante cualquier organización
que desea sobrevivir y prosperar en el siglo XXI.
15 CBS B-Net. (2008) Managing Milennials. El artículo citado ya no está disponible. [Online - Revista] Artícu-
lo alternativo obtenido de: http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51202082/managing-millennials
- 43 -
De Aquí a 2030
Los Baby Boomers todavía pueblan la mayoría de las posiciones gerenciales
del más alto nivel y es probable que seguirán poblándolas por al menos una
década más.
A diferencia de hace 20 años, cuando una persona se consideraba no em-
pleable a partir de los 45 años, tanto la sociedad como las organizaciones es-
tán cambiando.
Una modificación en la ley de pensiones francesa, que subió la edad de
jubilación desde los 65 a 67 años, es solamente un ejemplo. Los alemanes, por
otro lado, ya hace tiempo trabajan hasta los 67 años y están incluso conside-
rando subir la edad de retiro normal a los 69.
Aunque la generación Baby Boomer se suponía debía empezar a retirar-
se a partir del 2012, muchos siguen, mientras que una creciente escasez de
mano de obra en Europa, EE.UU. y Japón –que culminará supuestamente al-
rededor de 2020– puede ser la causa que muchos más se consideren demasia-
do jóvenes para retirarse.
Al menos en los Estados Unidos, el número de Gen-X no es suficiente pa-
ra reemplazar a los Baby Boomers, mientras que la Generación Y es todavía
muy joven para haber adquirido la experiencia laboral y las habilidades de sus
antecesores.
En su libro The Next 100 Years, el científico político estadounidense

Stratfor George Friedman predice una crisis laboral sin precedentes a inicios
de la década de los 2020,16 no solamente en los EE.UU., sino en virtualmente
todos los países industrializados.
Él construye esta predicción sobre hechos innegables como el sostenido
decrecimiento de las tasas de natalidad y los incrementos en longevidad en los
países desarrollados, donde –ya hoy– hay cada día menos trabajadores dispo-
nibles para sostener a números de jubilados en rápido crecimiento.
Friedman también predice17 que pasaría lo impensable a partir del 2030:
los países avanzados competirán ferozmente por los inmigrantes pero, aun
así, el costo de la mano de obra y, con ello, la inflación, crecerán exponencial-
mente, obligando a los jubilados a liquidar activos o, de ser capaces, volver al
trabajo remunerado que, según él, no faltará.
Sin embargo, puede que Friedman se equivoque en al menos una déca-
da. Ya hoy, países industrializados como Australia, Canadá, Nueva Zelandia y
Singapur están fomentando una fuga de capital humano o Braindrain en los
países menos desarrollados.
16 Friedman, G. (2009) The Next 100 Years. [Kindle e-Book] New York: Doubleday, loc. 1906.
17 Ibid, loc. 2076.
- 44 -
Adicionalmente, los cambios en la ley de inmigración estadounidense

propuestos por la administración Obama podrían convertir al gigante norte-
americano en otro imán más para personas con un alto nivel de educación.
Al mismo tiempo, los empleadores en este país ya están preocupados por
una aparente brecha en las habilidades tecnológicas, mientras proveer edu-
cación adicional para los Baby Boomers y Gen-X se está convirtiendo rápida-
mente en un tema de importancia.
Aun así, es la relación entre una supuesta disminución de la flexibilidad
mental relacionada con los avances en edad que puede que constituya la ame-
naza principal, no solamente para la innovación y el cambio organizacional, si-
no también para el modelo económico de crecimiento constante que ha impul-
sado a los países desarrollados desde el fin de la Segunda Guerra Mundial.
Por ende, el futuro cercano presenta una serie de desafíos, entre ellos:
cómo revolucionar e innovar la forma de pensar en organizaciones de la era
industrial, cómo superar la rigidez innata en las organizaciones y cómo ense-
ñar habilidades nuevas a los miembros de una organización, ayudándolos a
adaptarse a nuevas demandas.
Del Cambio Acelerado al Cambio Híper Acelerado

Como Kevin Kelly señaló en 1997, solucionar problemas ya no es suficiente.
Los ciclos de vida de las ideas grandes se están volviendo cada vez más
cortos, porque casi todo en nuestra sociedad postindustrial se sujetará inevi-
tablemente, en algún momento u otro, a la Ley de Moore, para ser sustituida
por la siguiente cosa candente: una idea más grande, una idea mejor o una
idea más nueva.
Cuando echamos un vistazo a algunas de las ideas grandes del siglo pa-
sado, nos damos cuenta rápidamente que su impacto social y/o ciclos de vida
son cada vez más cortos con el avance del tiempo.
No obstante, pienso que este no es el fenómeno principal. Lo que sí lo es,
es que las características fundamentales de las ideas grandes, y su manera de
crear valor, se están moviendo inexorablemente desde lo tangible a lo intangi-
ble, desde un producto físico hacia una idea, contenido o servicio: un diseño,
una canción, una interfaz, una aplicación, un medio o una red social.
Donde la radio tomó 38 años, el televisor 13 y el PC aproximadamente 10
para alcanzar una base instalada de 50 millones de usuarios, la World Wide
Web (www) se demoró menos de 8 años y Facebook tres años y medio.
Mientras tanto, el iPad de Apple llegó a un millón de ventas en solo 28
días, superando al récord anterior de 74 días del iPhone como el dispositivo
más rápidamente vendido jamás.
- 45 -
Aunque no he podido encontrar números duros, si extrapolamos los que

sí están disponibles creo que puedo afirmar que el iPad alcanzó una base ins-
talada de 50 millones de usuarios en menos de ¡24 meses!, mientras su base
instalada informada al momento de escribir es de 140 millones (T2-2013).
Vivimos en un mundo conectado donde el conocimiento se expande ex-

ponencialmente, propagándose por la red a la velocidad de la luz.
En un mundo donde una comunidad agrícola en Ecuador puede obtener
el asesoramiento de una homóloga peruana sobre cómo combatir hormigas
soldado comecultivos, mientras un niño de 13 años de edad en Malasia des-
cubre cómo construir sitios Web, al mismo tiempo que una mujer analfabeta
camerunés de 57 años puede aprender cómo criar ganado exitosamente.18
La otra cara de nuestra participación creciente en el mundo virtual es
que nos queda muy poca privacidad, mientras que todo lo que hacemos, deci-
mos o publicamos es o puede llegar a ser público, puede ser analizado, indexa-
do y seguido, como el analista de inteligencia de la NSA Edward Snowden,
el soldado norteamericano Bradley Manning y WikiLeaks, respectivamente,
han demostrado en reiteradas ocasiones.
Al mismo tiempo, la empresa impulsada por el capital y el conocimiento

de la Revolución Industrial está siendo paulatinamente reemplazada por la em-
presa impulsada por la invención de la sociedad postindustrial de McLuhan,
Toffler y Kelly.
Hoy, lo intangible es al menos tan valioso como lo tangible para cons-
truir grandes empresas globales, para crear riqueza y bienestar.
Entre las 20 mayores empresas mundiales por capitalización bursátil,19
diez están en las áreas de servicios y tecnología, cinco en la explotación de re-
cursos naturales, dos en farma, dos en productos de consumo masivo y una en
la venta al por menor, o retail (agosto de 2013).
En otras palabras: los proveedores de servicios financieros, telecomuni-
caciones y otros servicios tecnológicos son, por lejos, el grupo de mayor tama-
ño y, aunque se podría argumentar que Apple Inc. e International Business
Machines (IBM) proporcionan tanto tangibles como intangibles, sus estrate-
gias núcleo, posicionamiento e ingresos están cada vez más relacionados con
los intangibles: diseño industrial, contenido, software y servicios.
18 United Nations Cyberschoolbus. (Sin fecha) Information and communications technology (ICT) [Online -
PDF] Obtenido de: http://www.un.org/cyberschoolbus/briefing/technology/tech.pdf
19 Corporate Information. (2013, agosto) Empresas Top 100 ordenadas por su capitalización de mercado ac-
tual [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.corporateinformation.com/Top-100.aspx?topcase=b
- 46 -
Según se informa, en 2012 Apple Inc. generó US$ 22 mil millones con
sus tiendas virtuales iTunes y App Store e ingresos totales de 156.
Ya en 2010 estas tiendas generaron más de 8 mil millones, monto que
representó en ese entonces más del 30% de sus ingresos, eclipsando los in-
gresos totales de la compañía en 1997 (US$ 7,1 mil millones), esto sin siquiera
considerar que estos intangibles están, a su vez, impulsando fuertemente sus
ventas de hardware.
Otro hecho ilustrativo: donde Microsoft se demoró 17 años para entrar
en el S&P 500, Google tomó menos de 8. Discutiremos estas y algunas otras
compañías mencionadas previamente con mayor detalle más adelante.
Aunque diferentes en apariencia, todos los acontecimientos y las organi-

zaciones descritas tienen un fenómeno en común: la curva campana gaussia-
na de crecimiento exponencial, derivada de la Ley de Moore.
Ahora podemos observar su aplicabilidad en prácticamente todos los
ámbitos de nuestra sociedad postindustrial, ya sea en las ganancias de las
compañías tecnológicas Blue Chip, la velocidad de adopción de nuevas tecno-
logías y productos, los ciclos de vida de software y hardware o el ascenso y la
caída de las redes sociales y otras empresas basadas en la red.
Por ende, si la Ley de Moore aplica a casi todos los aspectos de nuestra
sociedad moderna, el paradigma conocimiento es poder que parece ser toda-
vía un denominador bastante común en las estrategias empresariales y los
modelos que las impulsan, debe ser reemplazado por un paradigma innova-
dor, impulsada por la creatividad y de acuerdo a Kelly: innovación es poder.
Si el futuro de los negocios es uno de invención, ya no es suficiente

imaginar el futuro o visualizar posibilidades. Es crecientemente necesario
“Imaginar lo Imposible” para asegurar el éxito de las organizaciones en el si-
glo XXI.
Muchas de las actuales empresas jóvenes con éxito global se construye-
ron sobre ideas perspicaces basadas en la red, más que en la producción in-
tensiva en capital basada en el conocimiento. Muchos más seguirán.
El reto para cualquier empresario hoy es reinventar su negocio de mane-
ra tal que no se vuelve obsoleto y aprender cómo montar una ola –gaussiana–
de éxito, mientras que inventa la siguiente.
Conclusión
En este capítulo he intentado mostrar cuáles son las tendencias y los desafíos
inéditos que nuestra sociedad y organizaciones enfrentan hoy, y, también,
- 47 -
establecido que la innovación, y con ella la creatividad, son probablemente los

dos factores más decisivos para el futuro y la supervivencia de las organiza-
ciones en las próximas décadas.
Tal como Amabile (1996) afirmó en su momento la necesidad de desa-
rrollar la disciplina de la psicología social de la creatividad, creo que ahora es
urgente, dados los desafíos que enfrentamos, desarrollar la disciplina de la in-
geniería de la creatividad y darle, por fin, a la creatividad el estatus de misión
crítica que, a la luz de lo anterior, merece.
Aunque lo que discutiremos en los capítulos que siguen está inspirado
en la práctica publicitaria e ilustrado con ejemplos publicitarios, espero poder
demostrar que la creatividad puede ser aprendida, utilizada y practicada en
prácticamente cualquier situación y cualquier entorno.
Cabe destacar que la creatividad ejercida en la agencias de publicidad no

es, como muchos creen, una disciplina particularmente chascona.
Se rige por un proceso riguroso y está fuertemente asociada con varias
áreas de conocimiento duro, como las ciencias de los negocios, la estrategia, la
investigación y estadística, el marketing, además las cognitivas, en particular
la antropología, psicología y sociología.
Aparte de los ante mencionados y un pregrado en ciencias creativas
(pensamiento y proceso creativo, conceptualización, ideación) un ingenie-
ro creativo debería idealmente contar con conocimientos de comunicación
persuasiva, control de procesos, desarrollo de nuevos negocios, economía
y emprendimiento, liderazgo, pensamiento sistémico y tecnologías de la
información.
Podría desempeñarse en áreas como desarrollo de productos, I&D, mar-
keting, publicidad, medios, planificación estratégica, ingeniería de procesos,
entrenamiento y coaching, etc.
- 48 -
§ III
¿Mata Nuestra Educación a la Creatividad?
Es un hecho histórico e innegable que la educación tienda a mirar hacia atrás,

entrenando para demandas pasadas en vez de preparar a los estudiantes para
el futuro.
Incluso hoy, muchos alumnos memorizan conocimientos compartimen-
tados, y prontamente obsoletos, en vez de ser entrenados en cómo navegar un
océano de información en crecimiento exponencial.
El experto inglés en educación y embajador para el Año de la Creatividad
Europeo (2009), Ken Robinson, lo pone de esta manera:
Tenemos un sistema de educación modelado sobre los intereses y en el
imagen del industrialismo. Escuelas siguen siendo organizadas más o menos
como una línea de producción, con campanas, instalaciones separadas y es-
pecializaciones en temas específicas. Todavía educamos a nuestros niños en
lotes. ¿Por qué hacemos eso?
Los fundamentos nocivos de los modelos educacionales que heredamos

de la Revolución Industrial y que seguimos aplicando en gran medida hoy,
apuntan al logro de un único objetivo estratégico: la formación de grandes
y uniformes masas de trabajadores ignorantes, obedientes y no deliberantes.
- 49 -
La educación del industrialismo también instaló algunas creencias popu-

lares equívocas que debemos erradicar urgentemente: “No soy creativo”, las
elites creativas, la idea grande y, por último: “El fracaso no es una opción”.
Argumentaré por qué creo que son conceptos erróneos, nocivos y –por
ende– por qué deben ser eliminados de nuestro vocabulario, al mismo tiempo
de afirmar que es necesario que desmitifiquemos a la creatividad, para que fi-
nalmente pueda convertirse en el motor que es, en potencia, para impulsar la
innovación en nuestras organizaciones.
A pesar de que el concepto de la sociedad postindustrial fue acuñado por

Daniel Bell 1976) hace ya cuarenta años y que el mismo Bell afirma que la
educación ha reemplazado a la herencia como el principal motor de la mo-
vilidad social, nuestros modelos educacionales siguen siendo todo excepto
postindustrial.
De hecho, se puede observar una tendencia de enfatizar cada vez más a
las ciencias duras, la competencia y el rendimiento escolar –esto último hasta
en Kinder– mientras que las ciencias de la creatividad brillan por su ausencia
en las mallas curriculares de la enseñanza básica, media y terciaria.
Esto debe cambiar si queremos sobrevivir el cambio acelerado, la híper
competencia global y prepararnos para defender nuestra última ventaja com-
petitiva: la innovación.
No solamente debemos urgentemente dejar de educar a nuestros hijos en
“lotes”, sino también considerar que nuestro modelo educacional no solo ig-
nora a las necesidades de los jóvenes, sino, aun más, de los adultos.
Mi investigación reciente da cuenta de un fuerte incremento en interés

en el área de la educación creativa en comparación con mi investigación rea-
lizado hace diez años y la aparición de muchos materiales relacionados con el
particular:
• Estrategias para el desarrollo de la educación creativa y las llamadas in-
dustrias creativas de los gobiernos nacionales de la Comunidad Europea
(Tratado de Lisboa),20 Finlandia, Irlanda, Japón, Malasia, Nigeria, Nueva
Zelandia, Singapur, Reino Unido, Estados Unidos (No kid left behind),
Sudáfrica y muchos otras autoridades locales o regionales.
• Estrategias y modelos para la enseñanza y el aprendizaje de la creativi-
dad de numerosas instituciones en la educación primaria, secundaría y
terciaria. Áreas de estudio son, entre otras, agricultura, ciencias, diseño
tecnológico, economía, enfermería, ingeniería, matemáticas, pedagogía
y tecnologías de la información.
20 Unión Europea. (2009) Tratado de Lisboa. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://europa.eu/lisbon_
treaty/index_es.htm (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 50 -
§ III - ¿Mata Nuestra Educación a la Creatividad?
• Encontré más de 100 papers, estudios, disertaciones, tesis de magíster

y doctorado en torno al tópico de la creatividad, en la forma de mode-
los de enseñanza para la educación básica, media y terciaria, estudios
orientados al fomento de la creatividad en las empresas, manuales para
la creatividad organizacional, propuestas para la práctica pedagógica e
investigación psicológica y sociológica en torno a tópicos tan diversos co-
mo la evaluación creativa, competencias claves para la creatividad, pen-
samiento creativo en Japón, el lado oscuro de la creatividad y la difusión
de la innovación, entre muchos otros.
• He encontrado también al menos 20 artículos de prensa que dejan en
evidencia una creciente preocupación entre educadores y padres an-
te el hecho que las escuelas y la evaluación creativa están matando a la
creatividad.
Esta es, además, una preocupación que está siendo reforzada por las
provocadoras y ampliamente difundidas conferencias de Ken Robinson
–la más citada tiene más de 17,6 millones de vistas en TedTalks–21 y de
varios otros expertos en educación disponibles en el mismo sitio, como
Sugata Mitra, Charles Leadbeater y Liz Coleman, entre otros.22
Aquí, un solo ejemplo ilustrativo de la mala prensa que la educación está reci-
biendo en cuanto al tópico de la creatividad.
Un artículo de un blog llamado Education Change (cambio educacional)
publicado el 19 de julio de 2010, titulado “¿Están las escuelas matando a la
creatividad en tu hijo?” 23 abre con esta frase:
No es ningún secreto que los estudiantes estadounidenses están desli-
zándose cuesta abajo en áreas tan importantes como matemáticas y cien-
cias, especialmente en comparación con otros países, como Finlandia y
Singapur.
Luego continua: Pero lo que podría ser más alarmante aún, es que están
perdiendo no solamente el primer lugar en las evaluaciones internacionales;
según nuevos estudios, su capacidad creativa ha entrado en una tendencia
de declive constante. Newsweek24 informa que los puntajes en creatividad,
21 Robinson, K. (2006, febrero) Discurso: Do schools kill creativity? [Online - Video] Obtenido de: http://
www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.html TED Talks. (Consultado: agosto, 28,
2013).
22 TED Talks - búsqueda: “Education”. [Online - Portal] Obtenido de: http://www.ted.com/search?cat=ss_
all&q=Education (Consultado: agosto, 28, 2013).
23 Education Change (Sin fecha) Are schools killing your child’s creativity? [Online - Blog] Obtenido de: http://
education.change.org/blog/view/are_schools_killing_your_childs_creativity (Consultado: septiembre, 22,
2011 - Ya no está disponible).
24 The Daily Beast / NewsWeek. (2010, julio, 10) The Creativity Crisis. [Online - Blog] Obtenido de: http://
www.newsweek.com/2010/07/10/the-creativity-crisis.html (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 51 -
determinados a través de una prueba sorprendentemente certera, desarro-

llada a fines de la década de los cincuenta por [N.d.A.: el psicólogo estadou-
nidense Dr.] E. Paul Torrance, aumentaron a la par de los puntajes en coefi-
ciente intelectual hasta 1990. A partir de este momento empezaron a decaer.
El declive en los puntajes creativos de los jóvenes es particularmente

alarmante en los países desarrollados, ya que han crecientemente externali-
zados su manufactura y labor de baja calificación hacia el mundo en desarro-
llo, en particular a China y el sudeste de Asia.
De acuerdo a la teoría económica de la Hipótesis de los Tres Sectores de
Colin Clark y Jean Fourastié (1949), el 70% de la cuota laboral en los países
desarrollados se ubica ahora en el sector terciario de los servicios (o intangi-
bles, si así lo prefieres).
Los países desarrollados e industrializados todavía tienen una ventaja en
las industrias impulsadas por la innovación como la aeroespacial, ingeniería,
biotecnología y farmacéuticos, TIC, ciencias, investigación, diseño industrial
y tecnológico, pero si la tendencia actual siguiera su curso, podrían, dentro de
una década, perder su última fortaleza competitiva.
La ingeniería inversa, la experiencia adquirida en manufactura exter-

nalizada, las licencias tecnológicas y dos o, incluso, tres generaciones de tra-
bajadores de conocimiento educados en el Occidente, provenientes de países
en desarrollo como Corea del Sur, China e India, podrían permitirles cerrar
pronto la brecha innovativa con los países desarrollados.
Japón ya ha logrado este objetivo, más notablemente en aeroespacial, au-
tomotriz y electrónica de consumo, mientras que es actualmente líder mun-
dial en robótica.
Corea del Sur cerró la brecha en automotriz, mientras que el gigante co-
reano de la electrónica Samsung se convirtió en 2010 en el líder mundial en
la electrónica de consumo y telefonía celular, además de estar actualmen-
te solamente detrás de la empresa estadounidense Intel en el desarrollo de
semiconductores.
Motivo adicional para preocupación en torno al declive en la creatividad

de los jóvenes en los países desarrollados es que tanto la investigación como la
experiencia demuestran que los inhibidores para el pensamiento creativo son
cada vez más difíciles de derrotar con el avance de la edad.
Mientras que los niños y adolescentes jóvenes son muy rápidos para
aprender e incorporar el pensamiento creativo nativo, en los primeros años
- 52 -
de la universidad muchos estudiantes ya habrán desarrollado los poderosos

inhibidores creativos derivados de modelos de pensamiento lineal heredados,
censura cultural, educación e historia personal.
La virtual ausencia de estudios sobre el aprendizaje creativo adulto y la
cantidad abrumadora de estrategias, estudios y papers enfocados en la ense-
ñanza primaria y secundaria parece que confirma esta observación; es como
los veinteañeros de ahora ya son considerados como una generación perdida
(la segunda del siglo XX) por la mayoría de los estudiosos.
Sin embargo, la experiencia empírica demuestra también que la adop-
ción del pensamiento creativo aplicado es posible a casi cualquier edad, espe-
cialmente cuando se pone particular énfasis en los métodos y herramientas
pedagógicas que permitan derrumbar las murallas erigidas por los inhibido-
res de la creatividad.
Además, el pensamiento creativo es comparable con el deporte; el ejerci-
cio regular entrena el músculo del pensamiento creativo y mejora su capaci-
dad exponencialmente en el tiempo.
Sistemas de Evaluación Creativa

Tanto padres como educadores apuntan a menudo hacia la evaluación crea-
tiva cuando se trata de encontrar un chivo expiatorio para la caída en los ín-
dices de creatividad en los niños y jóvenes que, a mi parecer, es un enfoque
completamente equivocado.
Las pruebas de creatividad, al fin y cabo, no hacen nada más que medir
una capacidad instalada y, por ende, debemos considerar que, en vez de matar
al mensajero, debemos buscar la explicación del fenómeno por otro lado.
Como, por ejemplo, en el hecho que el 44% de los respondientes de mi
estudio cualitativo está alternativamente completamente en desacuerdo, en
desacuerdo, o ni de acuerdo ni de desacuerdo, con la siguiente frase: La fa-
milia es el lugar donde los niños mejor aprendan el pensamiento crítico y la
creatividad (p. 271, pregunta 24).
Si agregamos a ello que el fomento de las habilidades creativas ha sido
virtualmente eliminado de las mallas curriculares de la enseñanza básica y
media, creo que se puede afirmar que es una absoluta falta de énfasis en el de-
sarrollo de ellas, más que la evaluación creativa, que es el culpable.
La evaluación creativa es particularmente útil para tasar la capacidad

general creativa de un individuo e identificar sus fortalezas y debilidades par-
ticulares que, a su vez, permitiría la aplicación de estrategias pedagógicas es-
pecíficas para reforzar los áreas determinados como débiles, para luego mejo-
rar las habilidades generales con entrenamiento adicional.
- 53 -
La autoevaluación creativa es un tema popular, al menos en Internet. No

obstante, la mayoría de las pruebas encontradas son lúdicas, rudimentarias,
no-científicas, o todas las anteriores combinadas.
La confiabilidad de las pruebas de evaluación creativa depende de la va-
lidación cultural y la normalización estadística y ellas son, por ende, difíciles
de desarrollar y caras de mantener.
Todas las organizaciones que ofrecen este tipo de pruebas usan modelos
propietarios, los cuales son comercializados en los áreas de la psicología labo-
ral, organización corporativa y consultoría, entre otros, y no pueden ser revi-
sados en línea, con solo contadas excepciones.
La prueba más conocida y ampliamente aplicada es TTCT, la Prueba
Torrance para el Pensamiento Creativo, desarrollada por el psicólogo esta-
dounidense Dr. Ellis Paul Torrance.25 Los alumnos de educación primaria
y secundaria en los EE.UU. han estado sujetos a esta prueba desde 1958 y
TTCT ha demostrado su confiabilidad en el tiempo.
TTCT ha evolucionado desde su introducción, pero n esencia consiste en
una serie de pruebas simples de pensamiento divergente y otras habilidades
para la solución de problemas que son calificadas en cuatro escalas:
• Fluidez: el número total de ideas interpretables, significativas y rele-
vantes generadas en respuesta al estímulo
• Flexibilidad: el número de categorías diferentes y clasificables de las
respuestas relevantes
• Originalidad: la rareza de las respuestas en términos estadísticos
• Elaboración: la cantidad de detalle contenida en la respuesta
Es esperable que las pruebas de evaluación creativa en línea sean algo

menos sofisticadas, no obstante, las tres que se describen a continuación ge-
neran, por lo observado, resultados consistentes.
Al parecer evalúan más o menos de acuerdo a los criterios de TTCT,
mientras que el tiempo dedicado tiene, aparentemente, poca incidencia en los
resultados brutos.
Para contestar las 40 preguntas de la prueba de autoevaluación creati-
va Creax CSAT26 me demoré en el orden de 10 minutos, las 36 preguntas de
Psychology Today me tomaron aproximadamente 15, mientras que la prue-
ba IPA es la única que impone un tiempo límite para responder y requirió un
tiempo total de 50 minutos para completarla.
25 Georgia College of Education, Torrance Center. (Sin fecha) E. Paul Torrance. [Online - Sitio Web] Obtenido
de: http://www.coe.uga.edu/torrance/about/e-paul-torrance (Consultado: agosto, 28, 2013).
26 Creax. (Sin fecha) Prueba de autoevaluación creativa CSAT. [Online - Sitio Web] Originalmente obtenido de:
http://csa.creax.com, ahora disponible en http://www.testmycreativity.com (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 54 -
Fig. 2. Creax Creative Self Assessment Test (prueba de autoevaluación creativa). Fuente: creax.com
Solicité a otros dos personas más que rindieron la prueba CREAX. Los
resultados fueron consistentes y de acuerdo a lo esperado de acuerdo al perfil
de los tres sujetos: un psicólogo, un medico traumatólogo y un creativo publi-
citario. La figura 2 visualiza los resultados de quien suscribe.
La revista Psychology Today en línea ofrece una llamada Prueba para la

Solución Creativa de Problemas,27 que sigue más o menos la metodología de
las otras pruebas revisadas, con preguntas de múltiples opciones acerca de
la toma de decisiones, autoconfianza, prejuicios, capacidad para trabajar en
grupos, predilección por ciertos procedimientos para la solución de proble-
mas, resistencia al estrés relacionado con problemas, entre otras. Los resulta-
dos coinciden con los de las otras dos descritas aquí (un sujeto).
La empresa IPA, establecida en el Reino Unido, ha desarrollada una

prueba dividida en dos bloques para evaluar tanto el pensamiento lineal co-
mo lateral, para así determinar si una persona es lo que la compañía llama un
pensador diagonal,28 es decir: logra altos puntajes tanto en el pensamiento ló-
gico o lineal como en el pensamiento creativo o lateral (Fig. 3, p. 56).
La prueba está orientada específicamente hacia –potenciales– publicis-
tas y es, por lejos, la más sofisticada de las tres. Aparentemente ha sida mo-
27 Psychology Today. (Sin fecha) Creative Problem-Solving Test. [Online - Revista] Obtenido de: http://
psychologytoday.tests.psychtests.com/take_test.php?idRegTest=3201 (Consultado: agosto, 28, 2013).
28 IPA. (Sin Fecha) Welcome to the Diagonal Thinking Self-assessment Test. [Online - Sitio Web] Obtenido
de: http://www.diagonalthinking.co.uk (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 55 -
dificada desde que la revisé originalmente, ya que actualmente se necesitan

aproximadamente dos horas para completarla.
Los dos bloques contienen tanto preguntas de múltiples opciones como
abiertas, distinguen entre pensamiento lógico (lineal) adecuado o deficiente
y plantean preguntas situacionales para los cuales se deben generar la mayor
cantidad de ideas posibles.
Las respuestas son evaluadas tanto para medir la fluidez como la origi-
nalidad y el módulo de calificación incluye también una auto-evaluación, cu-
yos resultados tienen, según se indica, una incidencia no determinada en la
calificación final (un sujeto).
Fig. 3. IPA Diagonal Thinking Test. (prueba de pensamiento diagonal). Fuente: diagonalthinking.co.uk
Tus resultados son los siguientes:

Pensamiento Lateral: Alto
Pensamiento Lineal: Alto
Gracias por tomar la Prueba de Autoevaluación de Pensamiento Diagonal. Tus resultados sugie-
ren que eres un pensador diagonal; demuestras tanto altos niveles de pensamiento Lineal como
Lateral. Esperemos que encontraras el proceso estimulante y los resultados, interesantes. Te los
hemos enviado por correo electrónico, para referencia futura.
Si ya estás trabajando en la industria [N.d.A.: publicitaria] los resultados sugieren que, como
pensador diagonal, eres muy apto para la carrera elegida. Probablemente podrás trabajar en
cualquiera de las disciplinas de la industria si también expones los comportamientos e intereses
asociados.
Si no estás trabajando en la industria todavía y consideras postular, puede resultar útil mencionar
tus resultados en las entrevistas, porque puede asegurar al reclutador de tu capacidades para el
pensamiento diagonal y tu idoneidad potencial.
- 56 -
Las pruebas revisadas también tienen en común que al parecer evalúan,

aparte de determinados rasgos de personalidad, a grosso modo de acuerdo a
TTCT, es decir: fluidez, flexibilidad y originalidad.
La elaboración, por otra parte, aparentemente no está incluida o evalua-
da. Esta podría responder al tiempo limitado que uno dedica a desarrollar las
pruebas. Puede también que la nueva prueba IPA (que no he investigado) sí
considere este factor, debido a que el tiempo por dedicar es más que el doble.
Pensamiento Creativo: un Músculo Entrenable

En los últimos 30 años he aplicado exitosamente un sinfín de modelos y es-
trategias para la enseñanza creativa tanto con subordinados como en la prác-
tica académica.
En la gran mayoría de los casos las audiencias objetivas son relativa-
mente jóvenes en entornos por sobre la media creativos: agencias de publi-
cidad, facultades o escuelas de Diseño, Marketing y Comunicación Social
(Publicidad, Relaciones Públicas, Periodismo y Comunicación Estratégica).
Aunque, curiosamente, estos estudiantes rara vez se consideran creati-
vos, en la mayoría de los casos desbloquear sus mentes es relativamente fácil
y también bajar las barreras más conocidas para el pensamiento creativo.
Empezando con la idea falsa que no son creativos, las más frecuente-
mente observadas en el aula son la autocensura, presión de pares, timidez o
vergüenza para expresarse, prejuicios o ignorar evidencia, experiencia e his-
toria personal.
Desbloquear la creatividad en adultos, por otro lado, es considerable-
mente más complejo, aunque en la gran mayoría de los casos se puede lograr
una raptura, eventualmente.
Si bien la creencia es que la habilidad y flexibilidad mental para apren-

der empiezan a descender a partir de los 25 años (Thorndike, 1927), la inves-
tigación neurocientífica moderna desmienta esta hipótesis.
En un estudio longitudinal sobre un periodo de varias décadas, Schaie
(1994) observó que las puntuaciones en las capacidades mentales primarias
mejoraron gradualmente hasta alrededor de los 40 años.
A partir de este momento se tienden a estabilizar hasta aproximada-
mente los 60 años de edad. Luego, los declives son minúsculos hasta media-
dos de los 70, cuando se vuelvan más pronunciados.29
29 Crawford, David L. (Sin fecha) The Role of Aging in Adult Learning: Implications for Instructors in Higher
Education. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://education.jhu.edu/PD/newhorizons/lifelonglearning/
higher-education/implications Johns Hopkins School of Eduation, New Horizons for Learning. (Consulta-
do: agosto, 28, 2013).
- 57 -
Otras investigaciones indican también que tanto el regular ejercicio fisco

como mental –puzzles, crucigramas, hobbies o aprender nuevas habilidades,
por ejemplo– pueden contribuir al aumento y la manutención de las habilida-
des cognitivas en general y la capacidad para aprender en particular.
A pesar de lo anterior, la experiencia académica sugiere que la adqui-

sición del pensamiento creativo nativo se vuelva cada vez más difícil a una
edad bastante más temprana; probablemente a partir de los 30 años o desde
el momento que las personas ya han adquirido algunos años de experiencia
profesional.
Todo parece indicar que este fenómeno no se debe a una incapacidad pa-
ra aprender, sino a la adquisición de rígidos hábitos de pensamiento lineal e
inhibidores creativos fuertemente asentados y, además, a la historia personal.
De acuerdo a Knowles (1980), la autoidentificación de los adultos pasa,
en una medida importante, por sus experiencias previas, las cuales, de no ser
aplicables y/o rechazadas, pueden llevar a sentirse rechazada como persona.
Ciertamente, hemos podido observar que el temor al ridículo está en-
tre los principales inhibidores creativos en grupos de adultos, aunque no está
tampoco completamente ausente en alumnos de menor edad.
Aun así, mi tesis respecto a que el aprendizaje en general, y el aprendiza-

je del pensamiento creativo en particular, son posibles a prácticamente cual-
quier edad, está respaldada por un estudio alemán, publicado en la revista
Magazine for Neuroscience en 2008.
Llamado “Cambios en la estructura cerebral en mayores, inducido por
entrenamiento” demuestra que es posible enseñar nuevos trucos a personas
mayores de 60 años –en este caso juglar– aunque su nivel de habilidad nunca
llega a alcanzar el de los adolescentes.30
Las áreas asociadas en el cerebro: el hipocampo (responsable de la for-
mación de memoria), el núcleo accumbens (involucrado en sistemas de grati-
ficación) y varios centros visuales crecieron mesurablemente durante los tres
meses de entrenamiento del grupo experimental, pero declinó una vez que se
abandonó la actividad.
Lo anterior parece indicar que el ejercicio cerebral permanente es nece-
sario para mantener o mejorar las nuevas habilidades adquiridas, especial-
mente en el caso de las personas de una edad más avanzada, que sostendrá
mi tesis que la creatividad es un músculo que se puede entrenar.
30 Boyke, J. et al. (2008, julio) Training-Induced Brain Structure Changes in the Elderly. [Online - PDF]
Obtenido de: http://www.jneurosci.org/content/28/28/7031.full.pdf. The Journal of Neuroscience, July 9,
2008, 28(28): 7031-7035.
- 58 -
Asimismo, mi investigación da cuenta de un creciente cuerpo de cono-

cimiento sobre educación creativa, así como también un fuerte surgimien-
to de estudios, estrategias y metodologías pedagógicas orientadas a niños y
adolescentes.
Sin embargo, lo opuesto es verdad para los adultos, que no hace más
que reforzar la sensación que no se está prestando la debida atención a la
necesidad de educación y/o capacitación permanente que exige la sociedad
postindustrial.
De Educación Temporal a Aprendizaje Permanente

Suscribo desde hace más de una década a la visión que nuestros métodos edu-
cacionales actuales son inadecuados para preparar a las personas para un en-
torno laboral sujeto a la apertura e híper competencia global.
Por ende, creo que es urgente que reflexionemos sobre nuestros mode-
los de enseñanza, reformulemos qué entendemos por educación y el rol que
pretendemos que tenga en el desarrollo futuro de nuestra sociedad.
El modelo que seguimos aplicando en gran medida hoy fue inventa-
do para satisfacer la creciente demanda de mano de obra resultante de la
Revolución Industrial.
Básicamente supone una normalización social para hacer soportable
la convivencia en los guetos urbanos, en conjunto con la instalación de una
serie de habilidades y conocimientos durante la adolescencia, llámamelos
trucos, los que, una vez aprendidos, se repiten una y otra vez durante las si-
guientes décadas hasta que el trabajador alternativamente se retira o, peor,
queda obsoleto.
Sin embargo, en una época donde el conocimiento crece de acuerdo a la

Ley de Moore, además de actualizar y desactualizarse en ciclos cada vez más
veloces, este modelo de educación temporal enfocado en la adaptación social
y la instalación de habilidades técnicas fijas ya no sirve. Por ende, tampoco
nuestro modelo de educación, que instala conocimiento en los primeros 20 a
25 años de la vida de una persona, y basta.
La educación del Siglo XXI debe orientarse hacia el aprendizaje perma-
nente, mientras que los primordiales cambios al modelo anterior deberían
girar alrededor del aprendizaje mismo: CÓMO aprendemos, QUÉ aprende-
mos y PARA QUÉ (con qué objetivo) aprendemos.
Esto convierta la educación en un asunto más que meramente pedagó-
gico. Desde el punto de vista de nuestra sociedad es un tema esencial para
nuestra supervivencia y, por lo tanto, estratégico.
- 59 -
Nuestras políticas públicas, sistemas y modelos educacionales actuales

no están, en mi modesta opinión, orientados ni en condiciones de proporcio-
nar una educación permanente y de por vida.
Por lo observado, la mayoría de los jóvenes que egresan año tras año de la
educación terciaria no han sido entrenados en el pensamiento crítico y creati-
vo, ni tampoco en cómo encontrar, procesar y filtrar las abrumadoras canti-
dades de información que el mundo postindustrial produce a diario.
Y son precisamente estas habilidades –aparte de una cultura de autoedu-
cación– que les permitirán adquirir cualquier pericia necesaria para afrontar
exitosamente las todavía desconocidas demandas profesionales en las mu-
chas industrias aún por inventar.
Asimismo, seguimos ignorando las necesidades de capacitación de los

adultos y educando a nuestros hijos en lotes, a pesar de que en 15 años más
nuestro sistema educacional probablemente estará completamente obsoleto.
Me imagino que, de seguir los avances científicos actuales, hacia 2030
cada niño recibirá al nacer un implante cerebral computacional, que se enchu-
fará directamente en una red neural global. Una realidad virtual ultra veloz.
Así, al mismo tiempo que nuestros adultos están virtualmente imposibi-
litados para actualizarse, excepto si incurren en absurdos sacrificios econó-
micos y personales, los jóvenes en los cuales estamos invirtiendo en este mis-
mo momento competirán una vez adultos con niños de 10 años de edad con
10 mil veces su potencia cerebral.
Inteligencia artificial, impulsada por el pensamiento difuso humano: la
máquina perfecta.
¿Descabellado? Tal vez. Pero cierra tus ojos por un momento y intenta
imaginarlo. ¿Es verdaderamente tan difícil de creer?
Y, suponiendo que es factible, ¿qué crees que implica para tu propia edu-
cación, la de nuestros hijos, para su futuro y la del país?
- 60 -
§ IV
La Creatividad. Definiciones y Contexto
Uso, a lo largo de este libro, el término creatividad aplicada con la intención

específica de distinguir entre lo que se puede llamar la creatividad artística y
que llamo la creatividad a propósito.
Como nadie está libre del pecado, cualquier creativo publicista puede
caer en la trampa alguna vez, pero, en la profesión, el arte por el arte se consi-
dera como un pecado capital.
Lo que las distingue es fundamentalmente que la creatividad aplicada
siempre tiene un propósito determinado con anterioridad: concebir una es-
trategia, solucionar un problema, inventar o mejorar un producto, crear una
campaña publicitaria.
Como el término creativo es difuso, es decir, significa muchas cosas dis-
tintas para muchas personas diferentes, es necesario acotar tanto el significa-
do como el contexto de la palabra como la entenderemos aquí.
Existen numerosas definiciones del término, pero el experto inglés en
educación y doctor en Filosofía Ken Robinson, lo define así:31
El proceso de tener ideas originales que tienen valor

Esta es una definición práctica para nuestros propósitos por dos razones:
1. Establece que la creatividad es el resultado de un proceso
2. Establece que el proceso creativo está orientado a la generación de
ideas originales y valiosas
Un derivado de esta definición es que la calidad, la originalidad y el valor
de una idea son determinados por el entorno o umfeld:32 una idea podría te-
ner valor en un contexto y ser carente de ello en otros.
Inversamente, una idea puede ser poco original en un contexto, pero ori-
ginal, y, por ende, valiosa en otros, que explica por qué el método Copiar y
Pegar, es decir: copiar una idea de un contexto o dominio a otro, es una técni-
ca creativa básica, pero útil.
En su libro El Efecto Medici,33 el científico ambiental y Harvard MBA
Frans Johansson explora este concepto ampliamente, explicando cómo el co-
31 Robinson, K. (2011) Out of Our Minds: Learning to Be Creative. London: Capstone Publishing Ltd., p. 198.
32 Término alemán, originalmente usado en la psicosociología y adoptado por la publicidad, donde se usa
para referirse al entorno y sus condiciones en el contexto más amplio posible.
33 Johansson, F. (2005) El Efecto Medici. Percepciones Rompedoras en la Intersección de Ideas, Conceptos y
Culturas. Barcelona: Deusto.
- 61 -
piar o apropiarse de conceptos de una cultura, dominio o área de conocimien-

to para aplicarlos en otro puede inspirar la generación de grandes cantidades
de ideas nuevas y valiosas.
Cambiar el contexto o la aplicación de una idea es un proceso creativo
básico considerado casi tan válido como la generación de ideas originales,
porque la recombinación de contexto e idea es el resultado de un proceso de
pensamiento lateral, dirigido a la creación de valor a partir de algo que inicial-
mente no lo tiene.
Otro ejemplo es la Recombinación de Clichés, una técnica creativa utili-
zada frecuentemente en la publicidad. Deriva su valor de tomar un estereoti-
po ampliamente conocido,
una perogrullada o una
idea agotada y colocarla en
una nueva luz.
Un cliché recombina-
do es universalmente re-
conocido por su audiencia
objetiva y su efectividad
o impacto se deriva de un
contexto nuevo o significa-
do original y sorprendente. Fig. 4. Axe desodorante. Cliché recombinado
¿Soy Creativo? ¡Sí, lo Eres!

La creencia popular es que la creatividad está reservada para las llamadas
elites creativas, ubicadas en la cúspide de la pirámide de los trabajadores de
cuello blanco en las llamadas industrias creativas, como las artes, publicidad,
diseño, cinematografía, ingeniería, I&D, entre otras.
Esta convicción es probablemente la menos deseable de todos los daños
colaterales causados por el modelo educacional de la Revolución Industrial y
nada podría ser menos cierto.
Los seres humanos nacemos creativos, la evolución humana es el resul-
tado de esta creatividad 34 y las personas la aplican rutinariamente en cada
aspecto de su vida cotidiana.35,36
34 Mithen, S. (1998) Creativity in Human Evolution and Prehistory. [Online - Libro] Obtenido de: http://www.
amazon.com/Creativity-Evolution-Prehistory-Theoretical-Archaeology/dp/0415160960 London: Rout-
ledge, pp. 1-6.
35 Joas, H. (1996) The Creativity of Action. Chicago: The University of Chicago Press, pp. 116 - ss.
36 Häyrynen, Y. P. Creation in science, art and everyday life. [Online - PDF] Obtenido de: http://ec.europa.
eu/education/lifelong-learning-policy/doc/creativity/report/life.pdf European Union, Lifelong Learning
Policy.
- 62 -
§ IV - La Creatividad. Definiciones y Contexto
Los humanos utilizamos la creatividad consciente- o inconscientemen-

te para solucionar todo tipo de problemas. Sin embargo, probablemente la
demostración más obvia de la creatividad humana es la mentira: la habili-
dad de presentarles a otros constructos más o menos elaborados de verdades
alternativas.
Este último credo se sostiene más allá de mis afirmaciones a través de
un paper escrito en 2011 por Francesca Gino y Dan Ariely, de la Harvard
Business School, titulado The Dark Side of Creativity: Original Thinkers Can
Be More Dishonest (El lado oscuro de la creatividad: los pensadores origi-
nales pueden ser más deshonestos) cuya conclusión final es que la creativi-
dad disposicional es un mejor predictor del comportamiento no-ético que la
inteligencia.37
A diferencia de las muchas habilidades creativas extinguidas por nuestra

educación del industrialismo,38 mentir es la única habilidad social, creativa y
universal que la crianza y la educación son aparentemente incapaces de erra-
dicar, aún cuando es muy probable que es la primera regla No-No que los pa-
dres y educadores imponen sobre un niño chico: No mentirás.
La riqueza del concepto y su incrustación profunda en la cultura univer-
sal se ilustra perfectamente a través del lenguaje.
En un artículo de Wikipedia39 inglés se describen nada menos que 21 tipos
de mentiras (curiosamente, ninguna en el texto en español), mientras que las
ciencias cognitivas se han entretenidas con el fenómeno desde la Taxonomía
de Mentiras del obispo y pensador San Agustín de Hipona (AD 395).40
En consecuencia, donde la evaluación creativa es útil para determinar
los tipos y niveles de creatividad que un individuo posee o preserva, la pre-
gunta “¿soy creativo?” se podría contestar retóricamente: “¿qué tan bueno
eres para mentir?”.
Dado que los niños empiezan a mentir convincentemente a una edad muy
temprana (cuatro años y medio) –un hito conocido comúnmente como la in-
teligencia maquiavélica–41 todavía hay esperanza para la supervivencia de
la creatividad en nuestros hijos, nuestra sociedad y nuestras organizaciones.
Esto último no significa que pretendo sugerir que mentir es bueno. No lo es.
37 Gino, F y Ariely, D. (2011, febrero, 10) The Dark Side of Creativity: Original Thinkers Can Be More Dishonest.
[Online - PDF] Sumario, abstracto y paper completo. Obtenido de: http://hbswk.hbs.edu/item/6613.
html?wknews=02142011 Boston: Harvard Business School, Working Knowledge.
38 Robinson, K. (2011) Out of Our Minds: Learning to Be Creative. London: Capstone Publishing Ltd., p. 245.
39 Wikipedia. (Sin fecha) Lie, clasification. [Online - Wiki] Obtenido de: http://en.wikipedia.org/wiki/Lie# Classi-
fication. (Consultado: agosto, 28, 2013).
40 Wikipedia. (Sin fecha) Lie, Taxonomy. [Online - Wiki] Obtenido de: http://en.wikipedia.org/wiki/Lie# Au-
gustine. 27s_taxonomy. (Consultado: agosto, 28, 2013).
41 Wikipedia. (Sin Fecha) Lie, Psychology. [Online - Wiki] Obtenido de: http://en.wikipedia.org/wiki/Lie#
Psychology (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 63 -
Ideas Grandes y Pequeñas

Junto con el concepto nocivo de las elites creativas, la Revolución Industrial
dejó atrás otro concepto inamovible en la práctica de los negocios de hoy: la
idea grande.
Como resultado, las ideas pequeñas de aquellos que no son parte de la
elite creativa establecida en una organización –secretarias, conserjes, chofe-
res– son a menudo descartadas, ignoradas e, incluso, ridiculizadas, en vez de
cultivadas y recompensadas.
Las ideas pequeñas son frecuentemente el resultado de una observación
aguda de las prácticas de una empresa en combinación con un conocimiento
íntimo de su organización, mientras que comúnmente escondidas o autocen-
suradas por el temor al rechazo.
Esta falta de atención para las ideas pequeñas también contradice uno
de los conceptos fundamentales de la Teoría General de Sistemas, llamado
efecto palanca o apalancamiento. 42 El apalancamiento, en el sentido arqui-
mediano de la palabra significa ejercer una fuerza pequeña para generar un
gran efecto.
Así, las organizaciones que estén a la búsqueda del cambio innovativo y
un futuro grande deberían, por su propio bien, empezar a prestar atención a
las ideas pequeñas y hacerle caso al hombre del milenio, Leonardo da Vinci, a
quien se atribuye esta frase: “La observación es la habilidad más importante
de un artista”.
Contrario a la práctica habitual en entornos no-creativos, la práctica crea-

tiva en las agencias de publicidad y en otras industrias creativas no descarta
ninguna idea, grande o pequeña, hasta no examinarla exhaustivamente.
Las ideas grandes pueden, muchas veces, ser construidas a partir de una
o más ideas pequeñas, mientras que las ideas pequeñas son también frecuen-
temente lo suficientemente grandes para solucionar estos malditos proble-
mas chicos, radicados a la raíz de los problemas grandes y complejos.
Uno de los primeros pasos que cualquier gerente puede tomar para esti-
mular la adopción creativa en su organización es empezar a escuchar por las
ideas pequeñas, eliminar las barreras más comunes para la ideación, fomen-
tar el pensamiento creativo con incentivos y públicamente reconocer y prote-
ger a las ideas valiosas y sus creadores.
42 O’Connor J. y McDermott, I. (1998) Introducción al Pensamiento Sistémico. Barcelona: Ediciones Urano,

pp. 42 - ss.
- 64 -
§V
La Creatividad en un Contexto Corporativo Global
Malasia simplemente necesita más obreros de fábrica. Necesitamos más ro-

bots. ¿Para qué enseñar creatividad a los estudiantes? Simplemente necesita-
mos que sean obedientes.
Comentario de un visitante sobre un artículo en un blog, titulado “¿Mata
nuestro sistema educativo a la Creatividad?” . 43
Puede ser bien cierto que Malasia necesita más hormigas humanas. Aun
así, de acuerdo a un estudio mundial efectuado por IBM en 2010 entre 1.500
CEOs en 60 países y 33 industrias,44 la mayoría de ellos cree que, más que ri-
gor, disciplina gerencial, integridad e incluso visión, el éxito empresarial en la
sociedad postindustrial requiere de creatividad.
Aunque el concepto de la creatividad –como ya he argumentado– de-
pende de su umfeld y aplicación, el gráfico a continuación visualiza qué signi-
fica para los CEO de hoy (fig. 5).
Fig. 5. Fuente: 2010 IBM Global CEO Study

43 Netto A. (2010, enero, 4) Does our education system kill creativity? [Online - Blog] Obtenido de: http://
anilnetto.com/democracy/education-and-students-rights/does-our-education-system-kill-creativity
44 IBM. (2010, mayo, 18) IBM 2010 Global CEO Study. [Online - Comunicado de Prensa] Obtenido de: http://
www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/31670.wss New York: IBM (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 65 -
Cuando buscamos un ejemplo para ilustrar las implicaciones prácticas

sobre qué nos están diciendo estos líderes corporativos, la primera organi-
zación que surge en la cabeza es Apple Inc., convirtiendo una revisión de su
estrategia de reinvención en un ejemplo virtuoso de prácticamente todos los
aspectos de estos cambios esperados y los desafíos futuros previstos.
La Estrategia de Apple para Reinventar su Futuro

La estrategia corporativa es probablemente uno de los activos más valorados
de una empresa y, por ende, se mantiene bajo cien llaves. Aun así, a más de
una década y media después de la reorientación estratégica decisiva de Apple
en 1997-1998, debe ser posible efectuar una ingeniería inversa de ella y no es-
tar demasiado equivocado.
Estado de la Compañía en 1997

Apple está pasado por la peor crisis desde su fundación. Las acciones llegan
a un valor mínimo récord en una década. Su participación de mercado ha es-
tado cayendo por años, la innovación general en productos es prácticamente
ausente y el único producto verdaderamente innovador, el Newton Personal
Digital Assistant (Asistente Personal Digital - PDA), está años adelantado a su
tiempo y genera pérdidas paralizantes.
El CEO Gilbert Amelio renuncia y el cofundador Steve Jobs, quien había
dejada la compañía una década antes y llegado de vuelta en 1996 como asesor
del directorio, es nombrado CEO interino hacia fines de 1997.
Reenfoque en las Competencias Núcleo y ADN Corporativo

Al darse cuenta de que su innovación, creatividad y maestría ingenieril tec-
nológica ya no agregan valor a sus productos, la compañía desecha el desa-
rrollo de Newton, reduce su portafolio de productos de 15 a 4 líneas y ter-
mina los contratos con los productores externos de los computadores Apple
imitación, llamados Mac-clon que subcotizan los productos de Apple y so-
cavan su valor agregado.
Luego, la compañía define sus fortalezas núcleo como creativa / innovado-
ra, en las áreas de ingeniería electrónica, diseño industrial y en su principal forta-
leza histórica: la creación de interfaces amigables entre el usuario y su máquina.
Redefinición de la Estrategia
Apple vislumbra un futuro móvil y hace, además, una transición desde una
filosofía de diseño orientada al producto hacia una de diseño orientada al
- 66 -
§ V - La Creatividad en un Contexto Corporativo Global
usuario. Aunque el concepto de la experiencia del usuario parece bastante ob-

vio hoy, fue una idea revolucionaria y rapturista en 1998.
Además, considerando que la participación de
Apple en el mercado de los computadores en EE.UU.
es en el orden de 4% en 1998,45 la compañía nece-
sita salir urgentemente de su nicho (lea: sistema
operativo Mac) y enfocarse en el 96% restante
del mercado –el llamado segmento WINTEL
(Windows / Intel)– para poder convertirse
eventualmente en un jugador exitoso en el
mercado de la electrónica de consumo
masivo.
Fig. 6. 1998 iMac
Rediseño del Portafolio de Productos Existentes

Aunque Apple ya es líder en las redes computacionales cableadas (muy por
delante de Microsoft), la introducción en agosto de 1998 del iMac –un com-
putador integrado en un monitor con la capacidad para conectarse a las redes
inalámbricas o WiFi– no es solamente un salto cuántico en diseño industrial
e ingeniería computacional, sino también permite a la empresa iniciar su em-
pujón para convertirse primero en el líder indiscutido del mundo Móvil y, fi-
nalmente, en excepcionalmente rentable.
El diseño traslúcido lechoso en combinación con colores tipo golosina de
la cáscara del iMac (Fig. 6) se convierte en el punto de referencia para la línea
entera de productos Apple y genera, además, una ola de imitación aún inédito
en la historia del diseño industrial.
El Apple Airport, el primer router inalámbrico orientado hacia el consumidor,
se lanza menos de un año después (julio de 1999)
Planificación y Desarrollo del Portafolio de Productos Futuros

Independiente de lo atractivo que el iMac puede resultar para millones de com-
pradores, sigue siendo el resultado de las viejas competencias núcleo de Apple.
El Airport, contrariamente, es el primer paso de la empresa en su camino
hacia un futuro inalámbrico y móvil, mientras que el iPod, lanzado en 2001, la
primera prueba de concepto de la nueva estrategia de Apple y una demostra-
ción de su todavía inigualada capacidad para crear interfaces amigables entre
usuario, máquina y aplicación, envueltos en un diseño industrial asombroso.
45 Davis, J. (1998, abril, 27) Apple shows market share gains. [Online - Blog] Obtenido de: http://news.
cnet.com/Apple-shows-market-share-gains/2100-1001_3-210622.html New York: CBS Interactive.
- 67 -
El iPod es también el primer producto multiplataforma de Apple: el soft-

ware para la gestión del iPod, bautizado iTunes, corre tanto sobre Mac OS co-
mo Windows.
Aunque inicialmente recibido con un escepticismo considerable por par-
te de los expertos de la industria, el iPod actualmente posee alrededor del 75%
del mercado de los aparatos MP3 (música) y MP4 (video), aunque está siendo
paulatinamente desplazado por los teléfonos inteligentes, un mercado donde
Apple está por ahora detrás de Samsung.
iTunes, la tienda virtual de música asociada, tenía un modelo de ne-
gocios único al momento de su lanzamiento, que permitió a Apple triunfar
donde todo el mundo, incluyendo las grandes disquerías, había fracasado
estrepitosamente.
Todavía basado en este mismo modelo original –la licencia por canción
contra un micro-pago de tarifa plana– la participación en el mercado glo-
bal de iTunes es de 28% (64% en EE.UU.), con que contribuyó con un monto
de 13 mil millones de dólares a los ingresos de Apple en 2012, con una pro-
yección hacia 32 mil millones en 2015, de acuerdo a un artículo en la revista
Billboard. 46
El Futuro Reinventado de Apple Toma Forma

El iPhone –el primer teléfono inteligente tipo tableta– se lanza en 2007, sa-
cando ventaja al nuevo impulso que Apple ha adquirido con el iPod, después
de meses de especulación en la prensa especializada y una ampliamente pu-
blicada disputa47 con CISCO, la compañía que era dueña de la marca iPhone
desde el año 2000.
El aparato tiene una pantalla sensible al tacto, una cámara fotográfica, 4 o
8 Gb. de memoria flash, GSM, Wi-Fi, Bluetooth, conectividad USB y un sistema
operativo móvil de primera generación llamado iPhone OS, que desde entonces
se ha propagado a todos los artefactos móviles de Apple bajo el nombre iOS.
El iPhone OS permite deliberadamente que los desarrolladores externos
pueden crear software –las llamadas Apps– para el aparato, que se venden a
través de una tienda virtual inspirada en iTunes llamada App Store, que ac-
tualmente lleva más de 879 mil 48 aplicaciones para el iPod, iPhone y iPad.
46 Peoples, G. (2012, septiembre, 19) What is iTunes’ U.S. Market Share? [Online - Revista] Obtenido de: http://
www.billboard.com/biz/articles/news/1083714/business-matters-what-is-itunes-us-market-share-is-
google-play New York: Billboard Biz (Consultado: agosto, 28, 2013).
47 Lemon, S. (2007, febrero, 22) Apple, Cisco Settle iPhone Dispute. [Online - Revista] Obtenido de: http://
www.pcworld.com/article/129271/apple_cisco_settle_iphone_dispute.html Framingham: IDG News
Service, PC World (Consultado: agosto, 28, 2013).
48 148Apps.biz (2013, septiembre, 2) App Store stats summary. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://148apps.
biz/app-store-metrics San Francisco: Steel Media Ventures (Consultado: septiembre, 6, 2013).
- 68 -
Febrero 27, 2010. La Visión de Apple hecha Realidad

Manejando hábilmente la máquina de rumores que se ha vuelto habitual pre-
vio al lanzamiento de sus nuevos productos, la compañía introduce su com-
putador tableta móvil iPad, una nueva versión de iOS y una librería virtual
llamada iBooks.
Con ello, no solamente inventa una categoría de productos completa-
mente nueva (y luego imitada), sino también un flamante mercado: el negocio
de los dispositivos y medios móviles.
Aunque entra en competencia directa con los lectores de E-books, como el
Kindle de Amazon y el Nook de Barnes & Noble, con su capacidad para Wi-Fi,
Bluetooth y conectividad 3G el iPad es mucho más que un lector de libros digi-
tales; es un computador multimedia móvil y ultra portátil con audio, video, TV,
GPS, aplicaciones, Internet, E-mail y soporte para los formatos de documentos
más populares, como Microsoft Word, PowerPoint, Excel y Adobe PDF.
Conclusión
Con el lanzamiento del iPad, Apple completa una transición de 12 años, des-
de ser los “fabricantes de los mejores computadores personales en el mundo”
a convertirse en los “inventores de interfaces de hardware y software móvil
que conecta a sus usuarios con sus experiencias más valoradas” . 49
Si revisamos la trayectoria de Apple previa a 1997, creo que es razonable
concluir que la compañía podría no haber sobrevivido sin este osado reenfo-
que en sus fortalezas núcleo y su reorientación estratégica subsecuente.
¿Qué Podemos Aprender de la Reinvención de Apple?

1- Si no te gustan las reglas, cambia el juego. El mejoramiento incremental
no cambia el juego. La invención, sí.
2. Cambiar el juego toma tiempo, recursos y pragmatismo. Tiempo para re-
enfocar sobre competencias y fortalezas núcleo existentes o para cons-
truir nuevas, y recursos para poder invertir y sobrevivir. No es coinci-
dencia que una de las primeras movidas estratégicas de Jobs en 1997 fue
seducir al CEO de Microsoft, Bill Gates, para que invirtiera unos contro-
vertidos 150 millones de dólares50 en su flaqueante empresa, a cambio
de acciones Apple sin derecho a voto mas el arreglo de una disputa de
larga data sobre la supuesta violación de patentes Apple por parte de MS.
49 Definición de posicionamiento del autor derivado del análisis previo.

50 Kawamoto, D. (1997, agosto, 6) Microsoft to invest $150 million in Apple. [Online - Blog] Obtenido de: http://
news.cnet.com/2100-1001-202143.html New York: CBS Interactive, C-Net (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 69 -
En retrospectiva se puede decir que el acuerdo entre Jobs y Gates fue un

paso inevitable, aun así, desde la óptica de las fanáticos de Apple, él fir-
mo un pacto con el diablo. Se requiere de un líder extraordinariamente
valiente para tomar una decisión tan audaz y pragmática a sabiendas de
la oposición que generaría entre sus partidarios leales.
3. Como demuestra el siguiente gráfico (Fig. 7) del desarrollo del valor de
las acciones de Apple desde 1998, la reorientación estratégica y la recu-
peración pueden ser insoportablemente lentas y la batalla para la super-
vivencia, cuesta arriba.
Apple se demoró casi 8 años para finalmente repuntar en 2005, a
pesar del constante lanzamiento de productos extremadamente exitosos
desde el cambio del milenio, como el iMac (1998), iPod (2001), iTunes
(2001), la tienda virtual asociada (2003) y el iPod Mini (2004)
Es un mero milagro que nadie –aparentemente ni siquiera los bean-cou-
nters– entró en pánico cuando las grandes apuestas no dieron fruto de
inmediato.
Fig. 7. Fuente: Wikinvest AAPL (25/01/13). Línea de tiempo de los productos Apple: fuentes varias.
4. Por ende: las organizaciones no pueden ni deben esperar con la reinven-

ción hasta que enfrentan una crisis. A diferencia de Apple, puede que no
tengan nada con que negociar o que sean incapaces de atraer a un líder
poderoso, carismático y creativo para ponerse a salvo ante una muerte
anunciada.
5. Se necesita de coraje y resiliencia para mover a una organización en la
dirección deseada. De acuerdo a los enterados, Jobs tuvo que usar toda
su considerable influencia, habilidad política y carisma para forzar un
- 70 -
cambio en la forma de pensar en todos los niveles de Apple, sea esto en la

gerencia, ingeniería, diseño de productos o el desarrollo de software.
También desechó proyectos de desarrollo enteros y dio vuelta a otros
(incluso los propios) con un costo considerable para la empresa. Además,
se vio obligado a despedir talentos valiosos; personas que no lograron
sintonizar con su estrategia, manera de pensar o ritmo.
El de Jobs es uno de los más claros ejemplos del liderazgo carismá-
tico, que constituye una fortaleza mientras esté presente pero que podría
convertirse en una amenaza si no se toman las medidas necesarias para
amortiguar su eventual ausencia.
Su muerte prematura, anunciada el 5 de octubre de 2011, pareciera
que confirmara esta observación; las acciones Apple cayeron en más de
10% en un solo día, relegando la compañía, otra vez más, al segundo lu-
gar en el S&P 500, detrás de Exxon Mobile.
Sin embargo, el precio de las acciones se estabilizó rápidamente y el
nuevo CEO de Apple, Tim Cook, no ha tenido mayores inconvenientes en
la conducción de la compañía, que volvió, además, prontamente a su si-
tial previo. Al momento de escribir tenía una capitalización de mercado
de US$ 443 mil millones en comparación con US$ 384 mil millones para
Exxon Mobile (septiembre de 2013).
6. Las competencias núcleo son más importantes para reorientar la estrate-
gia que productos o manufactura. Descubrir cuáles son, demanda atrevi-
miento y una capacidad para pensar fuera de la caja. Si las competencias
relevantes son débiles, su reforzamiento o modificación exige cambios
corporativos desafiantes y curvas de aprendizaje lentas y empinadas.
7. Los intangibles y contenido son los productos de alto crecimiento del fu-
turo, mientras los aparatos serían cada vez más una vehículo –necesa-
rio– para entregarlos, como las estrategias de desarrollo de productos de
tanto Microsoft como Apple afirman desde mediados de la década de los
noventa.
8. Apple también ha demostrado que esta frase devastadora de que “Lo he-
mos intentado antes y fracasó”, ya no es un argumento válido. El concepto
de la tienda virtual de música había sido explorado por al menos una déca-
da –y fracasado– hasta que Apple logró acertar en el modelo de negocios.
Del mismo modo, el iPhone fue lanzado en 2007 dentro de un mer-
cado altamente competitivo con cuatro actores principales: Motorola,
Nokia, RIM (Blackberry) y Samsung. Mientras Apple se quedó detrás de
RIM en T2-2010, de acuerdo a un informe correspondiente a T3-2011 51 el
51 Reisinger, D. (2011, agosto, 5) Apple iPhone tops smartphone charts in 2nd quarter. [Online - Blog]
Obtenido de: http://news.cnet.com/8301-13506_3-20088561-17/apple-iphone-tops-smartphone-charts-
in-2nd-quarter New York: CBS Interactive, C-Net. (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 71 -
iPhone se convirtió en líder en el segmento de los teléfonos inteligentes,

con una participación en el mercado global de 19,1%, ligeramente delante
de Samsung.
Aunque la compañía está actualmente detrás del gigante coreano,
el mercado global de teléfonos inteligentes creció en 2012 aproximada-
mente 44% en comparación con el año anterior y Apple vendió un total
de 26,9 millones de unidades; un crecimiento por sobre el mercado de
57,6% . 52
En el intertanto, Motorola ha sido comprado por Google, Sony se
comió a Ericsson, Blackberry y HTC siguen luchando por no quedarse en
el camino, mientras Microsoft anunció la compra de Nokia el 2 de sep-
tiembre de 2013. Lo anterior es solamente un ejemplo de la devastadora
velocidad con que puede cambiar la realidad competitiva.
9. En la mayoría de las actuales empresas líder, la innovación o cual-
quier otro tipo de mejoramiento toman lugar en ciclos de 12 a 36 me-
ses. Algunos ejemplos de esta estrategia de desarrollo en el ámbito de los
productos de consumo masivo son Apple, BMW, Intel, Microsoft, Nikon,
Nike y Samsung.
Cabe comentar que una vez que las empresas dominantes en un
segmento o mercado adoptan ciclos regulares y planificados de innova-
ción, obligan automáticamente a sus competidores a hacer lo mismo, lo
que agudiza aún más la lucha por la supervivencia y puede resultar en la
muerte súbita de aquellas que son incapaces de seguir el ritmo.
10. La fama de las marcas y la fortuna corporativa en el siglo XXI estarán
probablemente o basadas en la (re)invención, el diseño industrial, expe-
riencias de usuarios, la integración de dominios, mercados y/o impulsa-
das por las redes virtuales, software y aplicaciones.
Algunos ejemplos ilustres: Volkswagen Beetle, Apple iPod, BMW
Mini, Google, Nike Fuel, Televisores inteligentes, iTunes, la interfaz Ford
Touch Sync, Facebook, YouTube y Twitter.
52 Epstein, Z. (2012, noviembre, 8) RIM and HTC are Q3’s biggest smartphone losers. [Online - Blog]
Obtenido de: http://bgr.com/2012/11/08/smartphone-market-share-q3-2012 Los Angeles: BGR Media,
LLC (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 72 -
§ VI
El Liderazgo: Condicionante Fundamental
para la Creatividad Organizacional
Muchas cosas han cambiadas desde que la profesora de Administración de

Negocios y directora de Investigación de la Harvard Business School, Teresa
M. Amabile, PhD, escribió en su libro The Social Psychology of Creativity (La
psicología social de la creatividad, 1983) bajo el título “Una brecha en la inves-
tigación de la creatividad”, lo siguiente:
Hay dos razones para desarrollar una psicología social de la creativi-
dad. La primera y obvia razón es simplemente que previamente no existía
tal disciplina. 53
Más tarde en el libro afirma: En contraste con un gran volumen de es-
tudios sobre la influencia de los entornos educacionales, no hay casi nada
de investigación empírica sobre el efecto de los entornos laborales sobre la
creatividad. 54
Desde que ella escribió estas palabras hace tres décadas, la Dra. Amabile
se ha convertida en una ampliamente citada experta líder en el tema de la
psicología social de la creatividad, mientras los libros, publicaciones científicas
y artículos académicos sobre la creatividad en las organizaciones corre en los
centenares.
Amazon alista no menos de 183 resultados en una búsqueda con los térmi-
nos management+creativity+organization y Google un par de decenas más.
Gracias a la investigación de estos materiales, no cuesta nada apuntalar
mis afirmaciones iniciales respecto a que:
1. La creatividad y la innovación se consideran ampliamente como los
factores más decisivos para la prosperidad y supervivencia de las
organizaciones en el siglo XXI
2. La creatividad organizacional y la innovación están directamente
relacionadas
3. Se puede creativizar la estrategia corporativa a través de la infección
por el resto de la organización. Sin embargo, la investigación indica
también que hay un PERO
53 Amabile, T. M. et al. (1996) Creativity in Context. Update to The Social Psychology of Creativity. [Kindle
e-Book] Boulder - CO: Westview Press, loc. 266.
54 Ibid, loc. 4617.
- 73 -
Sí, Pero... = No
Aunque nunca fue el enfoque de mis investigaciones y a pesar de que he po-
dido observar una y otra vez que el liderazgo es decisivo en la creación de en-
tornos creativos auspiciosos, tanto en las organizaciones como en el aula, la
devastadora conclusión a la que he tenido que llegar es que si el líder de una
organización es incapaz de modelar e inspirar la creatividad, todos los demás
esfuerzos para fomentar la innovación en una organización son fútiles.
Parafraseando el lema de una tarjeta de crédito: Tener un líder creativo
no tiene precio, para todo lo demás existe... En otras palabras: el líder creati-
vo impulsa su organización hacia la innovación, el líder que tiene todo lo de-
más empuja a su organización hacia la incapacidad creativa.
Lamentablemente, un alto porcentaje de los líderes mayores tiene difi-
cultades para manejar adecuadamente la creatividad, la innovación, el riesgo
y los individuos creativos, sobreestima su propia creatividad, la receptividad
de su organización y es, en consecuencia, incapaz de crear ambientes auspicio-
sos, desafíos inspiradores y tareas interesantes para fomentar la creatividad.
De los muchos estudios encontrados he extraído algunas citas, que creo
son ilustrativas:
«La innovación tecnológica está emergiendo como el singular factor de

importancia para influir sobre el éxito de los negocios en los entornos inten-
samente competitivos y dinámicos. En consecuencia, tanto académicos como
profesionales están contribuyendo a un cuerpo de conocimiento en rápido
crecimiento sobre el manejo efectivo de la innovación.
Lo que es sorprendente, sin embargo, es la poca atención que se destina
a los asuntos de organización y gestión relacionados con la creatividad, que
es el elemento más básico y más crítico en el proceso de la innovación».55
«Como ha reportado Amabile et al. (1996: 1154): Toda innovación se ini-

cia con ideas creativas. Definimos la innovación como la implementación exi-
tosa de estas ideas en la organización. Desde este punto de vista, la creatividad
de los individuos y de los equipos es el punto de partida para la innovación; la
primera es una condición necesaria pero no suficiente para la segunda.
Debido a que la creatividad es una fuente importante para la innova-
ción organizacional, así como también una ventaja competitiva (Amabile,
1988, 1996; Oldham y Cummings, 1996), las organizaciones están creciente-
55 Udwadia, F. E. (1990) Creativity and innovation in organizations: Two models and managerial implica-
tions [Online - Revista] Obtenido de: http://www.mendeley.com/research/creativity-and-innovation-in-
organizations-two-models-and-managerial-implications Technological Forecasting and Social Change
1990, 38(1), p. 65. (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 74 -
§ VI - El Liderazgo: Condicionante Fundamental para la Creatividad Organizacional
mente buscando su fomento. Las distintas prácticas de gestión influyen en el

entorno laboral, que es uno de los factores principales que impactan a la crea-
tividad en las organizaciones orientadas a los negocios (Couger, 1995)».56
«El cambio organizacional involucra la transición de un estado ac-

tual a un estado futuro deseado (Nadler y Tushman, 1996). Los tres pro-
cesos psicológicos que facilitan dichas transformaciones son: creatividad,
innovación e iniciativa. Aunque el cambio no siempre implica la innovación,
ciertamente toda innovación en términos organizacionales es cambio (West
y Farr, 1990: 11).
De acuerdo al acercamiento a la innovación a nivel de la organización
(Anderson y King, 1993), la innovación concierne no solamente el desarrollo
de la organización entera, sino también la transformación de los roles labo-
rales individuales, así como la implementación de ideas en grupos laborales
o equipos. (West y Anderson, 1996)».57
«Los resultados sugieren que la presencia de tanto mecanismos para la

creatividad individual como organizacional llevaba a los más altos niveles
de desempeño en innovación. Los resultados también sugieren que altos ni-
veles en los mecanismos de creatividad organizacional (aún en presencia de
bajos niveles de creatividad individual) llevaba a un desempeño innovativo
significativamente superior que bajos niveles en los mecanismos de creativi-
dad organizacional e individual».58
Creatividad y Estrategia Corporativa

Entre los beneficios de ser publicista está que, en el transcurso de la carrera,
tenemos la oportunidad de observar el interior profundo e intimo de decenas,
o centenares, de organizaciones de todo tipo.
Esto nos permite formarnos una idea bastante acertada sobre cómo el
grueso de las organizaciones funciona, qué es que las mueva, cuáles son sus
desafíos y problemas, cómo es su receptividad para las ideas y cómo son sus
líderes.
56 Nayak, R. C. y Agarwal, R. K. (2011) A model of creativity and innovation in organizations. [Online - PDF]
Obtenido de: http://ijtbm.com/webmaster/upload/Feb_2011_Research_Paper_07.pdf International
Journal of Transformations in Business Management, 2011, 1(1), p. 1.
57 Rank, J., Pace, V. K. y Frese, M. (2004) Three Avenues for Future Research on Creativity, Innovation, and
Initiative. [Online - PDF] Obtenido de: http://www2.fiu.edu/~psych/FacultyStaffPages/Pace/Article_
Rank,Pace,andFrese_Finalpublishedversion.pdf Applied Psychology: An International Review, 2004,
53(4), p. 519.
58 Bharadwaj S. y Menon, A. (2003) [Online - Revista] Obtenido de: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/
1540-5885.1760424/abstract Journal of Product Innovation Management, 2003, 17(6), abstract, p. 424.
- 75 -
A través de los años, he tenido la buena fortuna de trabajar con muchas

personas talentosas en al menos un centenar de empresas en países como
Holanda, Chile, Alemania, Italia, Sudáfrica, Australia y los Estados Unidos,
en áreas de negocios tan ampliamente distintas como automóviles, bienes raí-
ces, diseño tecnológico, educación, manufacturas, organizaciones de benefi-
cencia y ONGs, productos de consumo masivo, servicios financieros, gobierno
y servicios públicos y ventas al detalle (retail), entre otros.
En lo que concierne la receptividad para las ideas y la gestión de la creati-
vidad en las organizaciones, mi percepción es más bien negativa, aunque feliz-
mente hay, como siempre, excepciones.
En el capitulo inicial hice dos afirmaciones, escritas en su momento sim-
plemente basadas en experiencia, observación e intuición. Lamentablemente,
estas han sido confirmadas tanto por la investigación literaria como por mi
estudio cualitativo.
Afirmación 1 (p. 34): Mientras que las estrategias corporativas siguen

siendo desarrolladas principalmente por estrategas orientados a la gestión,
la ingeniería o las finanzas, no provistas naturalmente de la creatividad ne-
cesaria para la invención –ni tampoco dados a percibir su ausencia...
El resultado más llamativo del estudio cualitativo que realicé entre 50 lí-
deres chilenos es que los sujetos, como grupo, obtuvieron un puntaje relacio-
nado con atributos creativos por debajo la media (Fig. 8, p. 77), en dos pruebas
de evaluación creativa distintas, a pesar de una leve sobre-representación de
publicistas y considerando, además, que un porcentaje significativo de ellos se
considera creativo (46%) o muy creativo (14%)
Obviamente, el tomar las respuestas de una encuesta, sacar un perfil

medio por tincométro, es decir, sin sustento serio alguno, y aplicar dos prue-
bas de autoevaluación creativa en línea fue un capricho espontáneo que huele
sospechosamente a predisposición.
Por lo tanto, no pretendo siquiera insinuar que los resultados sean es-
tadísticamente confiables ni menos científicos. Sin embargo, igual dan para
reflexionar.
Principalmente porque el cuestionario contenía una serie de preguntas
específicamente diseñadas para medir factores claves para la evaluación crea-
tiva, entre los cuales puedo mencionar:
• Autoimagen creativa
• Niveles de estrés en situaciones donde se deben solucionar problemas
• El peso que se asigna a la opinión de otros acerca de las ideas propias
• El interés y la habilidad para trabajar en equipos
- 76 -
Fig. 8. Prueba de autoevaluación CREAX CSAT. Perfil creativo de los entrevistados. Fuente: creax.com
Las respuestas a estas son, en parte, responsables para el magro resul-

tado, mientras que la nacionalidad, edad, rango y rol en la organización son
otros factores que las pruebas toman en cuenta y podrían ser de influencia.
La buena noticia es que el 72% de los respondientes cree que el futuro de
su organización depende mucho de su capacidad para innovar; el 56%, mucho
de su capacidad creativa; mientras que el 74% cree que su organización debe-
ría ser más creativa.
Afirmación 2 (p. 35): Es por esta razón que el cambio organizacional in-
novativo y sistémico debe originarse de la convicción estratégica que las or-
ganizaciones modernas necesitan innovar y reinventarse permanentemente
y que la única manera para lograr este objetivo es a través de la estimula-
ción del pensamiento creativo en todos los niveles de la organización, al mis-
mo tiempo reconociendo la necesidad de proteger e incentivar a sus expo-
nentes más talentosos.
Al menos una parte de esta afirmación está bien establecida en las ca-
bezas de los decisores locales, porque el 82% de los respondientes marcaron
la pregunta: ¿Cree Ud. que la creatividad es importante en la definición de la
estrategia corporativa de una organización?, con importante o muy impor-
tante, mientras el 58% cree que la creatividad debe ser practicada en todos los
niveles de una organización y otro 36% en algunos niveles. Por otra parte, el
80% cree que es importante tener personas creativas en su organización.
- 77 -
La Innovación NO es una Prioridad Estratégica

Ahora que hemos establecido que tanto los líderes globales como locales creen
que la innovación o la creatividad (o ambas) son esenciales para el futuro de sus
organizaciones, surge la pregunta: ¿cómo pretenden alcanzar este objetivo?
Si los resultados de mi desk-research y estudio cualitativo se pueden con-
siderar al menos como pruebas circunstanciales, debemos considerar que los
líderes corporativos son más parte del problema que de la solución.
Aunque en mi estudio la asociación de la creatividad con conceptos co-
mo amenaza, control, mentira y peligro fue marcado solamente 15 veces (el
2,4% del total de las respuestas), igual hay indicadores de que en algunas or-
ganizaciones la creatividad y/o las personas creativas siguen siendo observa-
das con un cierto nivel de desconfianza.
Más importante aún: hay una brecha considerable entre la autopercep-
ción creativa de los respondientes y lo que las ciencias cognitivas definen co-
mo creativo, mientras que el 58% cree que no hay relación alguna entre la
creatividad y la innovación.
Aun así, el 90% declara que la innovación es importante o muy impor-

tante para el futuro de su organización, mientras que un 78% piensa que lo
mismo es verdad para la creatividad. Cuando comparamos las respuestas
muy importante, la brecha es ligeramente más significativa: 72 versus 56%.
Aunque estos resultados no pueden ser extrapolados ni proyectados, la
apertura de Chile hacia el resto del mundo, la influencia substancial de las
ciencias y modelos de negocios estadounidenses sobre los líderes y empresa-
rios chilenos, además de mi experiencia en mi país nativo, me hacen pensar
que estos resultados no serían dramáticamente distintos en otras latitudes.
De hecho, un cliente, CEO de un spin-out del MIT en Boston declaró
sin rodeos que la creatividad es un riesgo que debe ser controlado perma-
nentemente, además de considerar que las personas creativas somos caño-
nes sueltos.
Parece razonable concluir que los líderes corporativos que creen que son
(muy) creativos, cuando en realidad no lo son, posiblemente tienen las mis-
mas percepciones erróneas acerca del entorno creativo en sus organizaciones,
la calidad de los incentivos para fomentar la ideación y la apertura y receptivi-
dad hacia las ideas de sus colaboradores.
El 58% de los respondientes cree que sus organizaciones fomentan la
ideación por parte de sus miembros muchísimo o considerablemente, mien-
tras que el mismo porcentaje cree que su organización tiene muy buenos o
buenos mecanismos instalados para recibir estas ideas.
- 78 -
Aquí hay un marcadísimo contraste con el McKinsey Global Survey de

2007 59 que encontró que de los 2.100 directivos senior entrevistados, por sobre
el 65% fue solamente algo, un poco, o para nada confiado en este ámbito.
De acuerdo al mismo informe, aunque sobre el 70% de los entrevistados
consideran que la innovación es clave en su futuro corporativo y una priori-
dad máxima, solamente el 34% dice que la maneja como una parte integral de
la agenda de la alta gerencia, otro tercio dice que la maneja de manera ad-hoc
(lo que sea que esto significa), mientras que, para un pasmoso 19%, ni el creci-
miento ni la innovación son parte de sus agendas estratégicas.
¿Como puede algo ser una prioridad máxima si no es una parte integral
de los procesos núcleo de una empresa, de la agenda de su liderazgo y, por
sobre todo, de su comportamiento?, se preguntan los autores del estudio.
La respuesta es simple: no lo es en realidad, y creo saber por qué.
Otro dato sabroso del mismo estudio es que, a pesar de que el 34% del los
altos gerentes declara que la innovación es parte de su agenda estratégica, so-
lamente un 22% de sus subordinados percibe que esto es efectivo.
En otro estudio de McKinsey, 60 esta vez entre 600 ejecutivos, gerentes
de área y profesionales, los respondientes indicaron que consideran el lideraz-
go como el mejor predictor para el rendimiento en innovación:
Aquellos que describieron su propia organización como más innovativo
que otros en su industria, calificaron la capacidad de sus líderes como fuerte
o muy fuerte.
Por lo contrario, los que pensaban que la habilidad de su propia orga-
nización para innovar estaba por debajo de la media, calificaron las capaci-
dades de su liderazgo significativamente inferior y, en algunos casos, como
pobre.
Es muy desafortunado que no pude hacer un estudio de seguimiento con
los subordinados de mis respondientes, porque sospecho que los resultados
probablemente reflejarán las conclusiones de McKinsey.
59 McKinsey Quarterly (2008, enero) The 2007 McKinsey Global Survey: How companies approach
innovation. [Online - PDF] Obtenido de: http://bus6900.alliant.wikispaces.net/file/view/How+Compani
es+Approach+Innovation.pdf New York: McKinsey & Company, p. 9.
60 Barsh, J., Capozzi, M. M. y Davidson, J. (2008, enero) Leadership and innovation. [Online - PDF] Obtenido
de: http://www.mckinsey.com/insights/innovation/leadership_and_innovation New York: McKinsey &
Company.
- 79 -
¿Cómo Liderar el Cambio?

Aunque a la luz de lo anterior no es una gran sorpresa, la conclusión más tris-
te del 2007 McKinsey Global Survey es esta:
Nuestra investigación indica que la mayoría de los ejecutivos senior no
fomentan ni modelan el comportamiento innovativo de manera activa. Si lo
hiciesen, darían a sus empleados el apoyo que necesitan para innovar.
Luego, el informe 61 agrega algunas sugerencias acerca de lo que la geren-

cia podría hacer para estimular la innovación:
1. Definir el tipo de innovación que impulsa el crecimiento y ayuda a al-
canzar los objetivos estratégicos
2. Agregar la innovación a la agenda formal de las reuniones regulares
de la alta gerencia
3. Establecer indicadores de desempeño y metas para la innovación
En mi modesta opinión, a estas recomendaciones, aunque sin duda de utili-

dad, las falta simultáneamente imaginación, ambición y visión.
Los líderes corporativos pueden hacer muchísimo más si desean
promocionar, es decir INSPIRAR, la creatividad y la innovación en sus
organizaciones.
No se puede delegar la responsabilidad para el cambio radical. No puede
ser forzado a través de la burocracia, ni menos promocionado agregando aún
más temas a aún más agendas formales, en que la innovación se sepultará a la
brevedad bajo asuntos que se consideran más urgentes o importantes, ni tam-
poco ser fomentado a través del simple establecimiento de métricas o la distri-
bución de incentivos.
El cambio organizacional viene de la voluntad estratégica y resulta en un
liderazgo de cambio, que es top-down y que inspira a través del ejemplo; mo-
delando el cambio y los comportamientos asociados deseados.
El líder que quiere lograr el cambio creativo en su organización no puede
quedarse sentado en su oficina preguntándose si hace nada, poco, o no lo su-
ficiente para incentivar la innovación entre sus pares y subordinados, como lo
hace, aparentemente, el 65% de los líderes corporativos en el mundo.
Como el Principio de la Discontinuidad 62 claramente establece: La ruti-
na es por lejos el enemigo número uno del pensamiento innovativo y quedar-
se sentado detrás de un escritorio, preocupado de algún problema en parti-
cular es, por lejos, lo menos conductivo para encontrar soluciones.
61 Barsh, J., Capozzi, M. M. y Davidson, J. (2008, enero) Leadership and innovation. [Online - PDF] Obtenido
de: http://www.mckinsey.com/insights/innovation/leadership_and_innovation New York: McKinsey &
Company.
62 Vea: Principio de la discontinuidad (p. 241).
- 80 -
La historia habla de grandes generales que comenzaron diseñando es-

trategias y tácticas brillantes, para luego salir, al frente de sus tropas, no en
la retaguardia, luchando codo a codo con sus hombres para conquistar al
mundo.
Del mismo modo, los líderes corporativos que determinan que la innova-
ción es su objetivo estratégico, deben salir al frente, liderar sus tropas y traba-
jar duramente junto a ellos. Su mera decisión de pasar a la acción será inspira-
ción suficiente, la brillantez táctica vendrá de sus tropas.
Tal como indica el estudio de McKinsey, en la mayoría de las organizacio-
nes las tropas se mueren –alternativamente de ganas o de decepción– por dis-
tinguirse en el campo de batalla de la innovación.
Visión, coraje, audacia y la voluntad para arriesgar el propio pellejo son
las calidades de un verdadero líder moderno y, como el fallecido Steve Jobs
demostró una y otra vez durante la última década, hay reinos y satrapías por
doquier, esperando (y dispuestos) a ser conquistados.
Pensamiento Accionable: ¡Preocuparse Menos, Hacer Más!

Probablemente, el impedimento más contundente para que los líderes corpo-
rativos verdaderamente lideren e inspiren la innovación es que cambio, crea-
tividad e innovación son palabras mayores, intimidantes y aterradoras que,
supuestamente, requieren de ideas grandes: “Junto con el concepto erróneo
de las elites creativas, la Revolución Industrial dejó atrás otro concepto ina-
movible en la práctica de negocios de hoy: la idea grande” . 63
La otra frase nociva, falsa e inhibidora resultante de la lógica de la

Revolución Industrial, cincelada en piedra, es esta: “El fracaso no es una op-
ción”. No existe frase más prohibitiva y paralizante; ¡el fracaso es la manera
que tenemos los seres humanos para aprender!
Para innovar de verdad, el ensayo y error DEBEN ser una opción, porque
las ideas pueden ser imperfectas, pueden ser pequeñas, pueden ser Copiar,
Tomar Prestado, Robar ya que no requieren de un Resultado Final Ideal.
De todos modos, no es necesario, ni generalmente posible darle en el cla-
vo en el primer intento. En las palabras de la estrella de baloncesto Michael
Jordan: “He fracasado una y otra y otra vez en mi vida. Es por esta razón...
que he logrado triunfar” . 64
63 Vea: Ideas Grandes y Pequeñas (p. 64)

64 Jordan, M. (Sin fecha) Nike “Failure”. [Online - Video] Obtenido de: http://www.youtube.com/watch?
v=45mMioJ5szc (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 81 -
Además, la Teoría General de Sistemas propone que los sistemas evolu-

cionan –no revolucionan– hacia una idealidad creciente, donde el resultado
final ideal marca el punto cúspide de esta evolución, no su punto de inicio.
Así, la primera cosa que un líder puede hacer para estimular la innova-
ción es reaprender error y ensayo y tomar riesgos calculados o, al menos, vol-
verse riesgo-inteligente, instalando procesos de revisión sistemáticos para la
evaluación de ideas y los riesgos asociados.
Es esencial entender que todo aprendizaje y, por ende, toda innovación,
va de la mano con atreverse a correr riesgos acotados: los niños lo hacen to-
do el tiempo, las personas creativas lo hacen con frecuencia y hasta líderes
corporativos destacados, como Bill Gates, saben que es necesario: “Microsoft
nunca está más de dos años alejada del fracaso”.
Sin el fracaso no puede prosperar la innovación. La aversión al riesgo es,
según los empleados, uno de los principales impedimentos para la innovación,
un sofocante remanente de la Era Industrial y no un condicionante apropiado
para la creatividad de la Era de la Invención.
No puede ser una

mera coincidencia que
prácticamente todas las
corporaciones globales
y exitosas de las últimas
décadas han sido creadas
por personas que no per-
tenecen a la generación
de los Baby Boomers.
Estos jóvenes emprende-
dores no están pensando
en su retiro, sino en la si-
guiente idea imperfecta,
dispuestos a maravillarse
ante las maneras especta-
culares en que probable-
mente fracasará.
Si la innovación no
está en la parte superior
de la agenda estratégica,
Fig. 9. Volkswagen Escarabajo: Piensa en chico. 1960, febrero. New
simplemente no pasará. York: DDB
- 82 -
No obstante, si un líder es capaz de cambiar su marco mental de piensa

en grande a Piensa en chico, puede que estará en condiciones para conquistar
el mundo, tal como lo hizo Volkswagen con el Escarabajo.
1% De Inspiración y 99% de Transpiración

Thomas Alva Edison, quien acuñó esta frase para el bronce, está entre los
grandes inventores del siglo XX, un hombre cuyos inventos tuvieron y siguen
teniendo un rol decisivo en la sociedad moderna.
Entre los más destacados están la bombilla, el fonógrafo y la cámara de
cine, mas otras 1.093 patentes registrados en su nombre.
Él afirmó que la mayoría de sus inventos fueron más el resultado del
pensamiento deductivo que inventivo y, además, fue el primer inventor que
aplicó los conceptos de la producción masiva y la colaboración al proceso de la
invención en su afamado laboratorio de Menlo Park.
Aunque la creencia popular es que a los creativos las ideas nos llegan ca-
yendo del cielo, los que estamos con los dos pies en la práctica creativa sabe-
mos qué tan cierto es el lema de don Thomas.
Las ideas no son nada más que una pequeña ventana que se abre en el
cielo y que, por un instante, nos permite vislumbrar a la divinidad. Se abre y
cierra como el obturador de una cámara; si no estamos preparados para cap-
turar una idea, ella desaparece sin dejar rastro.
El resto es preparación y aterrizaje, o sea: trabajo duro y en equipo. Aparte
de la obligación de la educación permanente, una persona creativa pasa gran
parte de su tiempo alimentándose para el momento Eureka, como queda a la
vista en todos los modelos para el proceso creativo descritos más adelante.
Del mismo modo, en los procesos de cambio organizacional, la visión es
el 1%, mientras el trabajo duro conforma el 99% restante.
Innovación, Cambio Organizacional y Riesgo

Un líder que presta atención a los pensamientos y consejos de Thomas Alva
Edison, Bill Gates, Gordon Moore, Kevin Kelly, Martin Luther King, Steve
Jobs y un puñado de otros líderes destacados más, entiende tres cosas:
1. Cambio organizacional es evolución, no revolución. Se logra a través
de pasos pequeños, tomando riesgos calculados y acotados. La revo-
lución es tomar un paso gigante y correr absurdos riesgos de vida.
A diferencia de los ejércitos, las empresas astutas y riesgo-inteligen-
tes no necesitan ni deberían querer incorporar héroes en sus filas.
- 83 -
2. La innovación y el liderazgo de cambio asociado involucran, más que

inspiración, mucha transpiración: subirse las mangas, trabajar en
equipo y lograr los objetivos en conjunto, renunciando al crédito per-
sonal. Un líder que lidera de verdad inspirará un séquito leal.
3. Un líder de cambio no es necesariamente un inventor, una persona
creativa o un genio. La mayoría de los notables líderes de las agencias
de publicidad no se destacan en ninguno de estos ámbitos. En cam-
bio tienen un instinto innato para reconocer las ideas buenas, saben
tomar riesgos calculados, proteger talento y construir entornos que
fomentan la creatividad. Al final del día, esto es todo que se necesita,
nada más y nada menos.
En efecto, los escasos experimentos con Los Creativos a Cargo han
llevado, casi sin excepción, hacia fracasos espectaculares, o dramáti-
cos, si así lo quieres ver.
La sabiduría china sostiene que el riesgo y la oportunidad son expresiones

distintas del mismo fenómeno.
En los entornos competitivos modernos en cambio acelerado, sigue siendo
cierto eso de que sin tomar riesgos no puede haber oportunidades. Sin embar-
go, dejó de ser cierto que al no buscar o crear oportunidades no se corre riesgo.
De lo contrario. Hoy, el riesgo está en todas partes y siempre arriba cuan-
do menos se espera. Competidores cambiantes, consumidores cambiantes,
mercados cambiantes, avances tecnológicos, una platija o una crisis con la
probabilidad de uno en un millón.
El líder que desea cambiar sus hábitos y sospecha que su aversión al

riesgo le está impidiendo el alcance de sus objetivos estratégicos, podría, co-
mo paso inicial, querer leer el libro Surviving and Thriving in Uncertainty
(Sobrevivir y prosperar en la incertidumbre) subtitlado: Creating the Risk
Intelligent Enterprise (A crear la empresa riesgo-inteligente)65
En el capítulo XIII, “Sustain Operational Discipline” (mantenga la dis-
ciplina operacional),66 los autores identifican 11 causas raíz para el fracaso,
que coinciden en más de una manera con las citadas previamente desde el
McKinsey Global Survey de 2007:
• Causa raíz 1: ausencia de un liderazgo tangible, presente
• Causa raíz 2: recursos insuficientes para sostener la operación
65 Funston, F. y Wagner, S. (2010) Surviving and Thriving in Uncertainty. New Jersey: John Wiley & Sons.
66 Ibid, pp. 223 - ss.
- 84 -
Es importante destacar que se refiere no solamente a recursos finan-

cieros, sino a cualquier medio necesario para sustentar el proyecto.
• Causa raíz 3: empleados no involucrados en el mejoramiento del
negocio
• Causa raíz 4: líneas de comunicación ineficaces, inoperantes
• Causa raíz 5: una falta de trabajo en equipo
• Causa raíz 6: una falta de valores compartidos
• Causa raíz 7: documentación obsoleta
• Causa raíz 8: fracasar en practicar lo que se predica
• Causa raíz 9: una proliferación de atajos
• Causa raíz 10: cultura doméstica pobre (desorden, inconsistencia, fal-
ta de atención por los detalles)
• Causa raíz 11: una falta de orgullo en la organización
Ni una palabra acerca de la creatividad. Ni una sola palabra sobre la innova-

ción. Los líderes riesgo-inteligentes hacen lo que hacen mejor: soñar la visión
y correr la operación.
Como dice el adagio japonés: La importancia de la empresa se puede vis-
lumbrar a través de los detalles.
Los autores cierren el capítulo con algunas sugerencias básicas 67 que
considero esenciales y que tienen todo que ver con el marco mental creativo e
innovativo:
• Principio 1: cuestiona cualquier regla
• Principio 2: construya confianza a través de la responsabilidad
• Principio 3: dale gracias al mensajero
• Principio 4: promociona a los que se atrevan a tomar riesgos
De todas las causas raíz que he podido observar a través de los años, hay dos
que se destacan por sobre los demás, que son la 4 y la 5.
Las líneas de comunicación ineficaces y la falta de capacidad para tra-
bajar en equipo suelen estar fuertemente relacionadas, porque hay gerentes
quienes, incluso cuando están convencidos que saben trabajar en equipo, no
lo hacen o no lo hacen de una manera efectiva.
Especialmente en las empresas medias y chicas sigue habiendo líderes
que tienden a imponer sus puntos de vista y quienes, alternativamente, no tie-
nen ninguna estrategia o no tienen su estrategia claramente definida.
Lo anterior puede que lleve a cometer algunos tantos pecados más: in-
comunicación o comunicación interna deficiente; cambiar frecuentemente de
67 Funston, F. y Wagner, S. (2010) Surviving and Thriving in Uncertainty. New Jersey: John Wiley & Sons, pp.
227 - ss.
- 85 -
opinión; políticas tipo un paso para delante, dos para atrás; no dar la liber-
tad de decisión necesaria y/o anular las decisiones de los subordinados; no es-
cuchar de verdad y gobernar por decreto, entre otros, que por aquí se denomi-
na como actitud de dueño de fundo.
- 86 -
§ VII
Educación Creativa en las Organizaciones
¿Podemos aprender el pensamiento creativo aplicado? Después de los más de

cuatro años que he dedicado a la investigación para contestar esta pregunta,
creo que la respuesta es un rotundo SÍ. ¿Es fácil en el contexto social de las or-
ganizaciones? NO, no lo es.
Interesantemente, no es difícil por las razones que suponía originalmen-
te. Parece que, en muchos casos, son la estructura y cultura organizacional y
el liderazgo mismo los principales obstáculos para la creativización.
Las hipótesis que la creativización obedece a la teoría general de siste-
mas y que la estrategia corporativa misma no tiene que ser, necesariamente,
creativa para promocionar el pensamiento creativo-innovativo en una orga-
nización aparentan ser sostenibles.
Sin embargo, la suposición que la creativización puede ser impulsada
desde las bases, es insostenible, al menos lo es sin una serie de pasos previos
que son, decididamente, top-down.
Sin duda alguna tampoco es suficiente que la alta gerencia simplemente
imagine o vislumbre un futuro creativo-innovativo.
No existe organización alguna que pueda avanzar con gerentes con una
aversión al riesgo, que sofocan la invención, juegan según las reglas o no las
cuestionan, no comunican de la manera adecuada, no saben trabajar en equi-
po o que están solamente abiertos a las ideas grandes y perfectas.
Al parecer, una parte de los altos gerentes se debe una revisión seria de
su estilo gerencial, reflexionar sobre cómo crear y mantener un ámbito y cul-
tura corporativa creativa y, lo más importante, considerar que su actitud per-
sonal hacia la innovación es alternativamente el principal inhibidor o el más
estimulante inspirador, tanto para el ambiente laboral como para la actitud
con que sus dirigidos se enfrentan a las tareas cotidianas.
Es importante tener claro que la innovación no tiene solamente que ver
con la creación de cosas nuevas, sino también con permitir y fomentar que las
personas se expresen, disfruten de su trabajo, colaboran, crezcan, se sientan
satisfechas, escuchadas, desafiadas y, por ende, felices al ir a trabajar.
Los líderes que estén dispuestos a admitir que posiblemente están fa-
llando en algunos de estos aspectos pueden ser perdonados si es que toman
las acciones decisivas que sus colaboradores evidentemente esperan de ellos.
- 87 -
Alternativas no faltan: aseso-

rías externas, coaching, capacita-
ción, participar en equipos de traba-
jo puertas adentro, etc..
No obstante, tener una visión
de futuro, una estrategia clara, co-
municarse efectivamente y consis-
tentemente, practicar lo que se pre-
dica y mojarse la camiseta por el
equipo es un deber.
Imposible es nada para un lí-
der que tiene un visón cristalina de
su futuro deseado personal, sin el
cual no puede haber un futuro cor-
porativo exitoso.
La Educación del Líder:

Conócete a ti Mismo Fig. 10. Adidas. Imposible es Nada - Muhammad Ali
Sun Tzu dijo: El comandante representa las virtudes de la sabiduría, sinceri-

dad, benevolencia, coraje y exactitud. 68
El comandante inteligente y humilde se conoce a sí mismo y busca toda
la ayuda que puede encontrar.
Un primer paso podría ser una revisión de la lista de inhibidores crea-
tivos y preguntarse: ¿cuáles son los que aplican? Podría servir, además, con-
templar la pregunta si uno es o no un líder riesgo-inteligente que logra mante-
ner la disciplina operacional. Tomar inventario de las debilidades es el primer
paso para construir fortalezas.
La Educación del Líder: Conoce a tu Ejército

Sun Tzu dijo: El que ganará es aquel cuyo ejército se anima con el mismo es-
píritu a través de todas sus filas.69
Después de que el Comandante ha pasado revista a su yo interior y mu-
cho antes de colocar los ojos sobre sus enemigos, debe aprender acerca de su
ejército: pasar revista a sus tropas.
Un análisis riguroso de la organización puede que sea apropiada y la ayu-
da externa necesaria. Debido a que la investigación demuestra que muchos lí-
68 Giles, L. (1910) Sun Tzu on The Art of War. Laying Plans, I (9) - p. 3 [Online - PDF] Obtenido de: http://www.
artofwarsuntzu.com Edición original, London: Luzac & Co.
69 Ibid. Attack by Stratagem. III (17-3) - p. 8.
- 88 -
§ VII - Educación Creativa en las Organizaciones
deres están fuera de contacto, lejos la manera más simple para encontrar un
cable a tierra es salir de la oficina y hablar con la gente.
Aníbal conocía su ejército polígloto por dentro y fuera porque platicaba
frecuentemente con sus oficiales y soldados, así como también lo solían hacer
Alejandro, Lautaro y muchos otros grandes generales.
Formar grupos focales con una parte representativa del equipo será, pro-
bablemente, revelador y para ello se recomienda la ayuda de un facilitador pro-
fesional. Una ventaja adicional de hablar con los miembros del equipo es que el
ejército vea a su comandante en terreno, lo que en sí mismo es inspirador.
Hay muchos otros caminos más que se pueden considerar. Por ejemplo:
el líder de cambio radical Steven Sinofsky, jefe del equipo de desarrollo de
Microsoft Windows 7, mantuvo un blog durante los más de tres años que to-
mó el desarrollo de este sistema operativo.
Sus palabras, puntos de vista y experiencias, plasmadas en el libro One
Strategy70, pueden ser una inspiración para cualquier líder que necesita mo-
ver un dinosaurio o, más apto en el caso de MS, una jauría de velociraptor en
la dirección deseada.
La Educación del Líder: Conoce tu Teatro

Sun Tzu dijo: La Tierra comprende distancias, grandes y pequeñas; peligro
y seguridad; terreno abierto y pasos estrechos; las posibilidades de vida y
muerte.71
Una vez que el comandante comprende las fortalezas y debilidades de su
comando y de su ejército, debe salir a tomar inventario de su teatro de opera-
ciones. No es poco común que los altos gerentes no conozcan lo suficiente de
sus cadenas de suministro, valor y demanda, clientes, mercados, distribuido-
res o, incluso, a sus competidores.
Si el comandante no sabe de estas cosas, debe aprender acerca del eco-
sistema de su organización, su entorno competitivo, los actores sobre el es-
cenario, sus aliados y adversarios, espías, jugadores ocultos y los obstáculos
sobre su camino. Como lo sabe cualquier general medio decente, esta es una
tarea que no puede ser delegada.
Crear un mapa de escenarios (p. 109 ss.) puede ser muy útil. Para este
propósito hay también varias herramientas, tanto comerciales como non co-
merciales, disponibles en el mercado. Típicamente estas se pueden encontrar
bajo los términos “Scenario Mapping” o “Scenario Planning”.
70 Sinovsky, S. y Iansiti, M. (2010) One Strategy. Organization, Planning & Decision Making. New Jersey: John
Wiley & Sons.
71 Giles, L. (1910) Sun Tzu on The Art of War. Laying Plans, I (8) - p. 3 [Online - PDF] Obtenido de: http://www.
artofwarsuntzu.com. Ed. original, London: Luzac & Co.
- 89 -
Otras herramientas son el análisis FODA (p. 154) que puede ser desarro-
llado internamente, siempre y cuando se esté consciente de sus limitaciones,
mientras el Análisis de Campos de Fuerza (p. 153) y CATWOE (p. 155) tam-
bién son herramientas útiles, dependiendo de la organización, su estado, con-
dición actual y su entorno competitivo.
Sin embargo, y esto no se puede enfatizar lo suficiente, no hay sustituto
para la inspección de su teatro de operaciones por el comandante en persona.
La Educación del Líder: Elige tu Campo y Batalla

Sun Tzu dijo: Combatir y conquistar en todas vuestras batallas no es la exce-
lencia suprema; la excelencia suprema consiste en el quebrantamiento de la
resistencia del enemigo sin combate.72
Expertos militares consideran la guerra de maniobras (Alemán: Be-
wegungs Krieg) una manera sublime para conducir las batallas. La guerra
relámpago o Blitzkrieg alemana, desarrollada a inicios de la Segunda Gue-
rra Mundial en Europa, es considerado por muchas especialistas como el
punto de inicio de la guerra de maniobras con unidades móviles en rápido
desplazamiento.
El comandante norteamericano Norman Stormin’ Scharzkopf llevó este
concepto al siguiente nivel durante la Guerra del Golfo en 1991, combinando
unidades de helicópteros de asalto con infantería, que maniobraban y se des-
plazaban mucho más rápido que tanto sus propias fuerzas blindadas como las
del enemigo podrían hacerlo, borrando a estas últimas de la faz de la tierra.
No obstante, la guerra de maniobras es tan vieja como la humanidad;
Napoleón, Alejandro Magno y, en particular, Aníbal Barca fueron maestros
en ella. El ejemplo más destacado de la guerra de maniobras es la travesía de
Aníbal, su ejército y elefantes de guerra por los Alpes italianos en el invierno
de 218 a. C.
El concepto y propósito de la guerra de maniobras es simple: eludir al
enemigo cuando y donde está fuerte y sorprenderlo cuando o donde menos
lo espera. Es decir: en el lugar donde es débil y/o en el momento que esté des-
prevenido. El maniobrar de unidades militares sirve, además, para lograr una
posición ventajosa sobre el campo, previo a una batalla.
Aunque algunos estrategas serios a veces catalogan la Estrategia de

Océanos Azules 73 como dudosa, con lo que quieren decir que no se debería
72 Giles, L. (1910) Sun Tzu on The Art of War. Attack by Stratagem. III (2) - p. 7 [Online - PDF] Obtenido de:
http://www.artofwarsuntzu.com. Ed. original, London: Luzac & Co.
73 Kim, W.C. y Mauborgne, R. (2005) La Estrategia del Océano Azul. Bogotá: Editorial Norma.
- 90 -
§ VII - Educación Creativa en las Organizaciones
tomar demasiado en serio, es, hasta la fecha, la única obra sobre la estrategia
que toma los conceptos de la guerra de maniobras y los lleva al campo de las
ciencias de los negocios.
Donde otras teorías, como las Cinco Fuerzas de Porter, típicamente re-
visan el campo de batalla actual, la Estrategia de los Océanos Azules propo-
ne atravesar los Alpes, donde el pasto podría ser más verde y las vacas más
gordas.
La visión del océano azul es también muy atractiva, porque ¿a quién no
le gustaría seguir la corriente en la búsqueda de nuevos horizontes, en vez de
luchar hasta el cansancio en océanos rojos rebosantes de tiburones?
Eludir al enemigo es también una sabia práctica de negocios, porque es
eficiente tanto en hombres como medios. Asimismo, si la batalla es inevita-
ble, el comandante debe asegurarse que su ejército se encuentre posicionado
sobre terreno alto y cuidadosamente seleccionado, con el sol brillando en los
ojos de su enemigo y el polvo soplando en su cara.
Esto es, en breve, la filosofía detrás de la Estrategia de los Océanos
Azules que, aunque es un concepto muy interesante, pone una demanda in-
eludible sobre el comandante.
Él debe proponerse llevar sus hombres y elefantes a través de los Alpes, o
sea: hacer un esfuerzo sobrehumano para o crear nuevos productos, o encon-
trar nuevos campos de batalla o descubrir nuevos reinos para conquistar.
Lo que requiere creatividad.
Así, hemos efectuado una maniobra de 360º y estamos de vuelta en el Capítulo
1, párrafo 1.
El Ejército: Práctica Permanente crea Peones Perfectos

Sun Tzu dijo: Considerad a vuestros soldados como a sus hijos y le seguirán
hasta en los valles más profundos, véalos como sus propios hijos amados y
estarán a su lado hasta en la muerte.74
Un comandante que lleva a su ejército al combate debe asegurarse que
sus tropas están bien preparadas, bien armadas y bien abastecidas. Si fracasa
en aquello, sacrificará vidas innecesariamente, perderá la fuerza y sustancia
de su nación y el respeto de sus guerreros.
La clave para el éxito de un ejército es la colaboración leal. Donde la cola-
boración puede ser enseñada, la lealtad debe ser ganada.
Así, la única manera en que el comandante puede resguardar la vida de
sus hombres es ganando su confianza y lealtad incondicional.
74 Giles, L. (1910) Sun Tzu on The Art of War. Terrain. X (25) - p. 27 [Online - PDF] Obtenido de: http://www.
artofwarsuntzu.com. Ed. original, London: Luzac & Co
- 91 -
Para lograr esta meta única, el comandante debe ser un ejemplo vivo y
demostrar una preocupación esmerada por el bienestar de sus tropas, asegu-
rándose que estén adecuadamente entrenados, debidamente armados y bien
alimentados.
El Comandante sabio no necesita recordatorio para saber que, aunque el
general representa la razón, el pueblo representa la pasión, que se despierta
con facilidad.
Es por este motivo, que el pueblo sostiene al general, y no a la inversa; el
pueblo puede actuar (y actuará) sin él, pero él no puede actuar sin el pueblo.
Aunque había originalmente titulado el Capítulo XVIII como “herra-

mientas para el trabajo en grupos”, en el transcurso de su redacción se me
ocurrió que estas herramientas no se tratan de trabajo ni de grupo, sino del
poder de la colaboración.
La ideación colaborativa habla de la fuerza motriz de la evolución hu-
mana, de la cultura humana, las organizaciones humanas y las conquistas hu-
manas. Da cuenta de los logros colectivos, la memoria colectiva, pero, más
que nada, del inconsciente colectivo75 y del efecto del centésimo mono.76
Los humanos necesitamos y queremos trabajar juntos, porque sabemos,

desde el amanecer de nuestra especie, que es nuestra única esperanza para la
supervivencia: juntos, como grupo.
Esta es la razón que las personas toman con las dos manos una oportu-
nidad para contribuir a algo más grande que ellos, algo que les provoca pa-
sión, que inspira fe.
Las herramientas para el trabajo en grupo no funcionan porque junta-
mos un montón de personas en una sala de reuniones, sino funcionan porque
entre ellos, los equipos siempre encontrarán algo en que creer, algo por lo que
vale la pena luchar.
Por lo tanto, la gracia y el poder de la ideación colaborativa no radican
en la ideación, sino en la colectividad, razón por la cual virtualmente cual-
quier modelo, técnica o herramienta funcionará como se espera, siempre y
cuando la tarea tenga un propósito claro, su resultado sea beneficioso para to-
dos y se percibe el trabajo como entretenido, inspirador y productivo.
75 Wikipedia (Sin fecha). Inconsciente colectivo. (Psicología analítica, Jung, C.) [Online - Wiki] Obtenido de:
http://es.wikipedia.org/wiki/Inconsciente_colectivo (Consultado: agosto, 28, 2013).
76 Wikipedia (Sin fecha). Efecto del centésimo mono. [Online - Wiki] Obtenido de: http://es.wikipedia.org/
wiki/Efecto_del_centésimo_mono (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 92 -
§ VIII
Liderazgo y Gestión de Equipos
El liderazgo es y siempre será un importante enfoque de atención en las cien-

cias de los negocios y un condicionante esencial para lograr el cambio organi-
zacional y la creativización de las organizaciones.
Mi definición: El liderazgo es la capacidad de dirigir un grupo humano
con los medios más eficientes y eficaces hacia el logro de cualquier objetivo
predefinido.
Estilos de Liderazgo
Cuando hablamos de estilos de liderazgo, nos referimos a la manera en que
un líder provee dirección, toma decisiones, implementa planes, guía y motiva
a las personas, etc.
Hay varios estilos distintos que los líderes pueden exhibir, con el lideraz-
go autocrático en un extremo y el liderazgo sirviente en el otro. Sin embar-
go, no existe liderazgo alguno que sea la expresión exclusiva de un solo estilo,
mientras la situación en que se ejerce es otro condicionante decisivo.
Obviamente, un comandante de un batallón durante una misión mili-
tar debe exhibir rasgos de liderazgo muy distintos a los de un gerente general
que busca inspirar el cambio en su organización. Esto nos lleva a la llamada
aproximación situacional, que es uno de los varios acercamientos al tema.
Cabe destacar que ningún estilo es malo por definición, sino que depen-
de de la situación, el entorno, la calidad del equipo, los objetivos, la compleji-
dad de los problemas, el nivel de riesgo involucrado y el tiempo disponible pa-
ra la toma de decisiones, entre otros.
El sitio Mind Tools77 distingue los siguientes 10 estilos de liderazgo (en
orden alfabético):
1. Autocrático: la forma más extrema del liderazgo transaccional; el líder
tiene un poder total sobre los dirigidos. Actitud: Haz lo que te digo. Pro:
rápida toma de decisiones. Contra: puede generar resentimiento en los
dirigidos.
2. Burocrático: una forma de liderazgo autocrático donde la autoridad es
por libro. Actitud: De acuerdo a las reglas, hay que hacer lo siguiente...
77 Mind Tools (Sin fecha) Leadership Styles. Choosing the Right Style for the Situation. [Online - Blog]
Obtenido de: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_84.htm (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 93 -
Pro: adecuado para situaciones de alto riesgo. Contra: inoperante para el

trabajo colaborativo o cuando la operación requiere de un cierto nivel de
flexibilidad.
3. Carismático: se constituye sobre habilidades o talentos personales ex-
cepcionales y es parecido al liderazgo transformacional, con la diferen-
cia que mientras el último tiene el cambio por objetivo, el primero puede
terminar siendo egocéntrico. Actitud: Sígame, porque tengo un plan bri-
llante. Pro: puede inspirar a un equipo a mover montañas. Contra: puede
que el líder cree más en sí mismo que en su equipo y/o tome todo el crédi-
to por los logros colectivos, que termina desmotivando a los dirigidos.
4. Laissez-Faire: dejar ser. El líder delega en gran medida la responsabili-
dad en sus dirigidos, por decisión propia o porque es incapaz de liderar.
Actitud: Te lo dejo a ti. Exige del líder un cierto nivel de supervisión y
retroalimentación, dependiendo de la calidad de su equipo. Pro: puede
mejorar la calidad de los resultados de los grupos experimentados e in-
dependientes. Contra: da resultados pobres si la dirección es inadecuada
o cuando los dirigidos son incapaces de establecer los objetivos correctos
por su cuenta o de cumplir con las metas auto-impuestas.
5. Orientado a la tarea: una fijación sobre el cumplimiento de metas y pla-
zos, puede ser autocrático. Actitud: Hay que hacer lo siguiente..., para
ayer. Pro: es probable que se logren los objetivos, especialmente bajo
presión. Contra: puede generar resentimiento por una falta de atención
por el bienestar de los dirigidos y/o resultar en la micro gestión, que les
quita iniciativa y protagonismo.
6. Orientado a las personas: equitativo, orientado al desarrollo del equipo y
de sus integrantes. Actitud: Mi puerta está siempre abierta. Pro: impulsa
la creatividad y la motivación, crea equipos en los cuales todos quieren
participar. Contra: puede resultar en una falta de atención para el logro
de objetivos concretos.
7. Participativo / democrático: un líder que toma las decisiones finales pero
que invita una participación activa de todos los dirigidos. Actitud: ¿Que
pensamos de esto? Pro: fomenta la creatividad y la motivación, los diri-
gidos sienten que tienen control sobre su propio destino. Contra: puede
obstaculizar la oportuna toma de decisiones y afectar negativamente a la
eficacia y eficiencia del equipo.
8. Sirviente: una forma extrema del liderazgo democrático, ejercido por
personas que no son, necesariamente, líderes formales. Se caracteriza
por un alto nivel de integridad y generosidad. Actitud: ¿Que puedo hacer
por ti? Pro: fomenta culturas corporativas auspiciosas y altos niveles de
motivación. Contra: puede que no son reconocidos como líder o sobrepa-
- 94 -
§ VIII - Liderazgo y Gestión de Equipos
sados por otros estilos de liderazgo. Menos adecuado en situaciones don-

de la rápida toma de decisiones o el logro de metas concretas es esencial.
9. Transaccional: un estilo paternalista y más bien de dirección. El líder
puede castigar o premiar a los dirigidos de acuerdo a su subordinación o
el cumplimiento de metas, típicamente vía incentivos económicos.
Actitud: Por esto te estamos pagando. Pro: clarifica el rol y las respon-
sabilidades de todos, motiva a las personas sensibles a las recompensas
tangibles. Contra: puede que los subordinados sientan que no pueden
hacer mucho para mejorar su situación, que podría resultar en bajos ni-
veles de lealtad hacia la organización.
10. Transformacional: un visionario entusiasta que exige tanto de si mismo
como de los demás. Logra trasmitir sus ideas e inspira altos niveles de
motivación, lealtad, productividad y creatividad. Actitud: Sígame, por-
que tengo un plan que es bueno para todos. Pro: lidera proyectos en los
cuales todos creen y quieren participar y puede mover una organización
hacia donde sea que se estima conveniente. Contra: necesita una cier-
ta dosis de liderazgo transaccional para mantener el enfoque, puede que
necesita el apoyo de personas con ojo para lo que ella o él llama detalles.
La mayoría de los expertos coincide en que el liderazgo transformacio-

nal, en combinación con algunos elementos del liderazgo transaccional y el
participativo es probablemente el estilo más adecuado para los entornos com-
petitivos de las empresas modernas.
Se distinguen 4 grupos de teorías en torno a los estilos de liderazgo: ras-

gos personales, comportamiento, contingencia, y poder e influencia.
Algunos modelos interesantes para determinar cuál estilo o mezcla de
estilos de liderazgo es el adecuado en una determinada situación son:
• Teoría de liderazgo situacional Hersey-Blanchard78 (Hersey-Blanchard
Situational Leadership Theory): contar; vender; participar; delegar.
• Modelo de contingencia Fiedler79 (Fiedler Contingency Model).
Ámbitos de evaluación:
- Colega menos preferido (LPC). Bipolar, escala 1-8.
- Favorabilidad situacional: relaciones líder-miembros; estructura
de las tareas; poder derivado de la posición de liderazgo.
78 Wikipedia (Sin fecha) Hersey-Blanchard Situational Leadership Theory. [Online - Wiki] Obtenido de:
http://en.wikipedia.org/wiki/Situational_leadership_theory (Consultado: agosto, 28, 2013).
79 Wikipedia (Sin fecha) Fiedler Contingency Model. [Online - Wiki] Obtenido de: http://en.wikipedia.org/
wiki/Fiedler_contingency_model (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 95 -
• Seis estilos emocionales de liderazgo 80 (Six emotional leadership

styles): el visionario; el entrenador; el afiliativo; el demócrata; el
marca-ritmo; el comandante.
Vea también: Liderazgo Centrado en Problemas (p. 208)
A continuación discutiremos 3 conceptos interesantes relacionados con

el liderazgo y los equipos: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, el mo-
delo PSCI para la auto evaluación de estilos de comunicación interpersonal y
el coaching y el modelo MLD, que tiene relación con la dinámica interna de
los equipos y la calidad de su output.
Los Siete Hábitos

En su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, 81 Steven R. Covey,
Harvard MBA y doctor en Educación Religiosa, nos presenta con un mode-
lo en torno al desarrollo de los hábitos personales que llevan a la efectividad,
que es fácil de entender pero un poco más difícil de practicar.
Él propone que las habilidades de las personas se desarrollan en tres ni-
veles de logro, que son en orden de superioridad: dependencia => indepen-
dencia => interdependencia.
Para lograr relaciones de interdependencia prósperas, es decir, desarro-
llar la capacidad de trabajar en equipos y las habilidades sociales interperso-
nales asociadas, se deben cultivar 7 hábitos esenciales en dos ámbitos, los que
Covey llama victorias personales y victorias públicas.
Victorias personales:
1. Ser proactivo
2. Empezar con el objetivo en mente
3. Poner Primero lo Primero
Victorias públicas:
4. Pensar ganar-ganar (Win-Win)
5. Entender antes de ser entendido
6. Sinergizar
Estos dos ámbitos de desarrollo personal se rodean con un ciclo de

refuerzo que Covey llama afilar la sierra (7), con que se refiera al aprendizaje
permanente y al hábito de buscar reforzar en todo momento a los talentos y
capacidades personales.
80 Goleman, D., Boyatzis, R. E. y McKee, A. (2002) Primal Leadership. [Online - Libro] Obtenido de: http://www.
amazon.com/Primal-Leadership-Learning-Emotional-Intelligence/dp/1591391849#reader_1591391849
Boston: Harvard Business School Press, pp. 53-80 (Consultado: agosto, 28, 2013).
81 Covey, S. R. (1997) Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona: Paidós / Plural, pp. 76 - ss.
- 96 -
El libro contiene ejercicios prácticos, una matriz de administración de

tiempo y varias otras herramientas para asentar los 7 hábitos, que no son sola-
mente importantes para las personas efectivas, sino también para los líderes.
El Líder Coach
Como hemos podido observar que la comunicación está entre las debilidades
más comunes para que los líderes modelen el cambio en sus organizaciones,
el Inventario de Estilos de Coaching Personales o PCSI puede ser una herra-
mienta útil para identificar donde hay oportunidades de mejoramiento.
PCSI es un sistema de autoevaluación que fue desarrollada original-
mente por el Dr. Lee Smith y la Dra. Jeannine Sandstrom de CoachWorks
International y que se puede tomar en línea en el sitio www.coachingwell.com
(EN), por la modesta suma de US$ 20.
PSCI está siendo aplicado por un número de empresas consultoras desde
1995 y distingue entre 4 estilos de coaching, para determinar el o los estilos
de comunicación interpersonal dominantes que una persona tiene.
Sin embargo, considerando lo esencial que es la comunicación interper-

sonal y persuasiva para los líderes de hoy, puede ser útil también para obtener
indicios sobre estilos de liderazgo personales.
Es importante tener presente que PCSI no tiene como objetivo determi-
nar el perfil personal o psicológico del sujeto.
Los 4 estilos son: Estilo director; Estilo presentador; Estilo mediador
y Estilo estratega, cada uno
con sus propias fortalezas y
debilidades.
Estos estilos se determi-
nan a través de un cuestionario
de 4 segmentos con 20 caracte-
rísticas representativas de cada
estilo, que después se pueden
mapear en una simple matriz
2x2 para definir cual es el es-
tilo personal (la distribución
que se considera óptima para
el trabajo en equipos está entre
paréntesis).82 Fig. 11. Matriz de estilos de coaching PCSI
82 Brunaccini, M. (Sin fecha) Leveraging Your Communication Style - PCSI [Online - PDF] Obtenido de:
http://c.ymcdn.com/sites/www.aitp.org/resource/resmgr/member_summit_2011_presentations/
leveragingyourcommunications.pdf.
- 97 -
Estilo Director (30%)

• Fortalezas: piensa rápido, enfocado en acción y resultados, decidido, to-
ma responsabilidad, líder natural, visionario, visión global.
• Debilidades: impaciente, solitario, puede ser crítico, tiende a ser domi-
nante, dificultad para confiar en el trabajo de otros, se frustra con la obli-
gación de estar siempre en control.
Estilo Presentador (20%)
• Fortalezas: sabe cómo pasarlo bien, enérgico, comunica con facilidad, sa-
be motivar, tiene muchas ideas, disfruta y/o prefiere nuevos proyectos.
• Debilidades: puede que no se tome en serio, pobre seguimiento operacio-
nal, se aburre fácilmente, promete mucho, da poco, habla más que escu-
cha, tiene dificultades con el manejo del tiempo.
Estilo Mediador (40%)
• Fortalezas: sutil, gentil, indirecto, inclusivo, sabe escuchar, experto,
querido por todos, campeón para los demás, inspira a través de la
apreciación.
• Debilidades: le gusta su privacidad, cuesta conocerlo, enfoca primero en
asuntos humanos, renuente a solucionar problemas humanos difíciles,
no le gusta tomar riesgos, tiene una aversión a las sorpresas, puede que
evite conscientemente estar en el centro de la atención.
Estilo Estratega (10%)
• Fortalezas: le gustan las personas pero evita grupos grandes, tiene auto-
confianza si se conocen los hechos, consejero, meticuloso, justo e impar-
cial, un gusto por proceso y estructura.
• Debilidades: le cuesta dejar la búsqueda de la perfección, temor a los
errores (consume tiempo), tiende a ser crítico, demasiado preocupado,
lento en adoptar lo nuevo, tiene una aversión al desorden.
Equipos Excepcionales, Resultados Excepcionales

El ingeniero industrial y PhD chileno Rodrigo Jordán propuso, en una char-
la realizada en la escuela de ingeniería PUC en marzo de 2012, un modelo in-
teresante para visualizar las habilidades y la dinámica interpersonal en los
equipos y, además, para enfatizar cómo el liderazgo y las fortalezas, debilida-
des personales en cada área pueden afectar a la calidad del equipo y, en con-
secuencia, su producto.
Jordán también sostiene que entre las más importantes características
de los equipos excepcionales están la confianza, la tolerancia y la disposición
de los miembros a compensar por las debilidades de los demás por un lado y,
por otro, pedir y aceptar ayuda cuando sea necesaria.
- 98 -
Él desarrolla este modelo, llamado Modelo de Liderazgo Delta y otros

asociados, más allá en una serie de clases en el sitio Web Clase Ejecutiva, 83 un
sitio de e-learning de la Pontificia Universidad Católica de Chile en conjunto
con el diario El Mercurio.
Una de las primeras afirmaciones de su charla fue decir que el objetivo
de las empresas humanas es la felicidad.
Aunque la audiencia reaccionó bastante sorprendida, sus argumentos
fueron contundentes: si somos felices haciendo lo que hacemos, lo hacemos
mejor, en armonía con los demás y el entorno y, en consecuencia, con mejores
resultados.
El argumento fundamen-
tal del modelo Delta es que
todos los que conforman un
equipo ganador están allí por
una razón.
Porque son líderes en algo
que se encuentra en la intersec-
ción de tres áreas de habilidad:
técnica, personal y social.
Los equipos excepcionales,
dice Jordán, son aquellos que
logran equilibrar las habilida- Fig. 12. Habilidades, liderazgo, estrategia. Fuente: autor
des de cada uno de sus integrantes como vasos comunicantes, donde las for-
talezas de uno compensan las debilidades del otro y viceversa.
De esta manera, se constituyen equipos excepcionales que pueden lograr

los objetivos determinados por la voluntad estratégica84 con resultados ex-
cepcionales, contribuyendo así a la mayor felicidad de todos.
Aunque él afirma que los logros de equipos se construyen entre la volun-
tad estratégica, las habilidades de los integrantes y los valores, creo no equi-
vocarme al decir que le falta incluir Erga: la movilización.85
Porque, si bien es cierto que la visión y la voluntad estratégica llevaron su
equipo hacia el pie del Everest, es Erga, la pasión por una visión compartida,
lo que llevó al equipo completo a la cima. Un logro inédito en la historia del
montañismo, según Jordán.
83 Jordán, R. (2012) Equipos: un modelo para liderar. [Online - Blog] Obtenido de: http://www.claseejecutiva.
cl/blog/2012/06/equiposun-modelo-para-liderar Santiago de Chile: Pontificia Universidad Católica, La
Clase Ejecutiva. (Consultado: agosto, 28, 2013).
84 Vea: Voluntad estratégica, p. 105.
85 Vea: Movilización, p. 105.
- 99 -
¿Qué son las Habilidades Técnicas, Personales y Sociales?

Habilidades técnicas: qué hacemos, que sabemos hacer. Una intersección en-
tre lo que dice nuestro diploma, la experiencia adquirida con el tiempo y la ca-
pacidad para superar obstáculos.
Habilidades personales: quiénes somos, nuestras habilidades duras y
blandas, carácter, humor, resiliencia, inteligencia, espiritualidad, etc.
Habilidades sociales: cómo somos en nuestras relaciones interpersonales
y cómo aplicamos nuestras habilidades, capacidades e inteligencia emocional
en la relación con y en el servicio de los demás.
La cultura y los valores de una organización son la expresión del ser y

creer de todos sus integrantes. Por ende, deben ser claramente definidas,
compartidas y apropiadas para que se traduzcan en una conducta cotidiana
consistente y creíble: liderazgo, creatividad, capacidades, emociones, senti-
mientos en torno a la organización, sus integrantes, sus objetivos y el accionar
resultante.
- 100 -
§ IX
La Planificación Estratégica: Prospectiva y Estrategia
La Planificación Estrategia como Disciplina Creativa

La planificación estratégica está entre las disciplinas que más han ganado im-
portancia en la industria publicitaria durante las últimas tres décadas.
Las grandes agencias, como BBDO, McCann Erickson y Young & Rubicam,
empezaron a formar departamentos especializados, llamados originalmente
Planificación de Cuentas, hacia fines de la década de los setenta.
Inicialmente fue un departamento de servicios, cuyo producto final es-
taba más orientado hacia el avisador-cliente que internamente, con un fuerte
énfasis en la investigación del consumidor y de mercado que, en algunos ca-
sos, lo convirtió en el Némesis del departamento creativo.
Este odio parido de los creativos para los llamados planners ya es agua
debajo del puente y ambos departamentos se pueden considerar hoy aliados
cercanos, principalmente porque la planificación estratégica ha evoluciona-
da desde matar a la creatividad por vía de la investigación hacia el desarrollo
creativo de la inteligencia del consumidor y, como tal, en un insumo indispen-
sable para la producción creativa.
Además, el pensamiento estratégico está todavía fuertemente asociado
con el departamento creativo, ya que previo al surgimiento de los especialis-
tas –muchos oriundos del mismo departamento– la disciplina estaba típica-
mente delegada en los creativos senior y sigue siendo un ingrediente impor-
tante en el proceso de la ideación.
Pensamiento Estratégico
Las organizaciones han usado algún tipo de planeamiento a largo plazo desde
los años veinte del siglo pasado, mientras que teorías y herramientas relacio-
nadas con el pensamiento estratégico y el análisis estratégico han estado en
desarrollo desde los principios de la década de los cincuenta.
Listas de herramientas para el pensamiento o el análisis estratégico in-
cluyen frecuentemente algunas que no están orientadas estrictamente hacia
el pensamiento estratégico, sino hacia el pensamiento inventivo sistémico, co-
mo Brainstorming, Mapas Mentales y Seis Sombreros para el Pensamiento,
por ejemplo.
Herramientas para el desarrollo y análisis que sí pueden ser catalogadas
como estrictamente orientadas al pensamiento estratégico son las siguientes
(en orden alfabético):
- 101 -
• Benchmarking (varios autores)

• Cadena de Valor (Porter)
• Ciclo de Vida del Producto (Product Life Cycle, Levitt)
• Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard, Kaplan y Norton)
• DELPHI
• La Base de la Pirámide (Prahalad)
• Estrategia de los Océanos Azules (Kim y Mouborghe)
• FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
• Gerencia por Objetivos (The Practice of Management, Drucker)
• Jerarquía de Necesidades (Maslow)
• Las Cinco Fuerzas del Mercado (Porter)
• Los Doce Principios de la Economía de la Red (Kelly)
• Mapa Estratégico (Strategy Map, Kaplan y Norton)
• Matriz de Ansoff (Product-Market Grid, Ansoff)
• Olvidar, Tomar Prestado, Aprender (Ten Rules for Strategic Innova-
tors, Govindarajan y Trimble)
• Valor Compartido (Porter y Kramer)
Aparte de los Doce Principios (Kelly, 1999), la Estrategia de los Océanos

Azules (Kim y Mouborghe, 2004) y Valor Compartido (Porter y Kramer,
2010), mi investigación no ha identificado otros modelos recientes.
Cabe comentar que soy de la opinión que Valor Compartido tiene sus
méritos, pero que el concepto fue ferozmente atacado en un artículo en el dia-
rio The Economist en marzo de 2011, titulado Oh, Mr. Porter.86
Fue escrito bajo el seudónimo Shumpeter –en referencia al destacado
economista austriaco-estadounidense Joseph Shumpeter, creador del con-
cepto de la destrucción creativa– quien se volcaría en su tumba si supiera
que algo semejante fue escrito bajo su nombre.
Lo interesante es que el artículo ya no existe en su versión original; la

versión que encontré en mi última visita bajó considerablemente de tono, ade-
más de abrir con la palabra “Disculpa”. ¿El crítico criticado?
Aun así, el autor tiene algunas observaciones que considero que son le-
gítimas, entre ellas constatar que el concepto no es exactamente nuevo y con-
cluir que Porter no se hace cargo del, a veces, inevitable conflicto entre hacer
el bien y conducir negocios que mantienen su bottom-line sano.
86 Shumpeter (2011, marzo, 10) Oh, Mr Porter. [Online - Blog] Obtenido de: http://www.economist.com/
node/18330445 London: The Economist Newspaper Ltd. (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 102 -
§ IX - La Planificación Estratégica: Prospectiva y Estrategia
Aunque los libros sobre varios de los modelos mencionados no han sido
traducidos al español, aquellas personas que estén interesadas en profundi-
zar más, pueden encontrar todos los términos en español, junto con una ex-
plicación y ejemplos de aplicación en el sitio 12manage.com.
De existir literatura relacionada, tanto en inglés como en español, el sitio
alternativamente incluye un vínculo o indica el título del libro original.
¿Qué es la Prospectiva?
La prospectiva o la inteligencia estratégica es una disciplina científica sisté-
mica y creativa, orientada a la previsión del futuro. Pertenece a un conjunto
de métodos científicos y no-científicos llamados “futurología”.
Tal como una empresa minera efectúa prospecciones a través de múl-
tiples perforaciones en una locación para determinar su eventual potencial
productivo, la prospectiva estudia una empresa (proyecto, sistema, etc.), su
entorno y todas las fuerzas e
influencias que pueden im-
pulsar o frenar su desarro-
llo futuro, para poder ima-
ginar una serie de posibles
estados futuros, los llamados
“futuribles”.
Estos posibles futuros
son luego analizados para de-
terminar la probabilidad de
su ocurrencia, su posible im-
pacto sobre la organización,
cómo esas condiciones po-
drían cambiar como el resul- Fig. 13. Retroproyección de posibles futuros
tado de determinadas acciones que pretenden influenciarlas y, finalmente,
cuales serían las consecuencias deseadas y no deseadas de estas acciones.
La prospectiva es un sistema dialéctico; de reflexión, no de acción, que

antecede la concepción estratégica y que, en esencia, retroproyecta distintos
futuros posibles –visiones– desde el futuro hacia el presente, siguiendo tres
pasos reflexivos:
1. Imaginar todas las características de una visión y todas las fuerzas
que influyen sobre ella.
2. Analizar cómo esta visión afecta o podría afectar al presente, positi-
va o negativamente.
- 103 -
3. Concebir las estrategias y acciones necesarias que permitirán alcan-

zar un futuro deseado y las estrategias y acciones necesarias para for-
talecer las llamadas fuerzas impulsoras y debilitar o eliminar a las
fuerzas restrictivas que podrían impedir o postergar su logro.
El objetivo de la prospectiva no es predecir el futuro sino anticiparlo; es una he-

rramienta de apoyo para la definición de la o las estrategias, de las acciones aso-
ciadas y de la toma acertada de las decisiones necesarias para lograr un futuro
definido como deseable y/o impedir un futuro definido como no deseable.
El producto final de un análisis prospectivo son los llamados “escenarios
alternativos” que, tal como en un guión de teatro, describen el entorno, la es-
cena, los actores, los obstáculos, las acciones y sus consecuencias, fuerzas e
influencias, ventajas y desventajas, con el propósito de facilitar la selección de
aquel escenario que da las mayores garantías para el logro del o de los objeti-
vos deseados de la manera más eficiente y eficaz posible.
La prospectiva se alimenta a través de estas preguntas:

• ¿Cuales son nuestros futuribles?
• ¿Qué debemos hacer o qué debe pasar para estos ocurran?
• ¿Qué no debemos hacer, porque sería contraproducente?
• ¿Qué debemos tratar de impedir que ocurra?
• ¿Qué debemos intentar que sí ocurra, para que se configure el esce-
nario deseado?
• ¿Qué debemos hacer para evitar que las fuerzas del entorno y/u otros
actores compliquen o impidan el logro de nuestros objetivos?
En el capítulo X, Análisis (p. 109 ss.), se pueden encontrar varias herramien-

tas orientadas a la prospectiva, entre otras: Análisis de Campos de Fuerza,
DELPHI, Escenarios Alternativos, Seminario de Decisión y Think Tank.
Vea también: Guión Gráfico (p. 190), ¿Qué Pasaría Si...? (p. 197).
¿Qué es la Estrategia?
La estrategia es un sistema de pensamiento y acción dialéctico creativo que, a
diferencia de la anticipación prospectiva, está orientado a la visualización y el
accionar necesario para alcanzar un futuro deseado o, como lo defina Godet
(2006): la Creación del futuro.87
87 Godet, M. (2006) Creating Futures. Scenario Planning as a Strategic Management Tool. [Online - PDF]
Obtenido de: http://www.laprospective.fr/dyn/anglais/ouvrages/creatingfutures2006.pdf London:
Economica Ltd
- 104 -
Existen distintas escuelas de pensamiento y, por ende, distintas defini-

ciones del concepto de estrategia, sin embargo, el de Godet me acomoda por
varias razones.
En primer lugar porque habla de la creación, o sea, de una acción creati-
va; y segundo porque sugiere que el futuro puede ser creado, es decir, que es
moldeable por el accionar del hombre.
La definición de la estrategia que uso para la introducción al pensamien-
to estratégico es esta: La capacidad de imaginar un futuro deseado y la con-
ducción de todas las acciones necesarias para alcanzarlo.
En conjunto, la prospectiva y la estrategia conforman la disciplina de la
planificación estratégica, sin embargo, debido a que la visión sin acción es fú-
til, ella debe traducirse en accionable, algo que Hamel y Pralahad (1989) bau-
tizaron como Strategic Intent, la voluntad estratégica.88
En consecuencia, Godet 89 nos presenta con su propia versión del llama-

do “triángulo griego” (fig. 14), argumentando que la anticipación y la visión
no son suficientes y que solamen-
te se conviertan en la acción bri-
llante a través de la movilización.
En otras palabras: solamente
cuando todos –de capitán a paje–
entiendan y se apropian del plan
del general, este se puede traducir
en la ejecución exitosa en el cam-
po de batalla.
Debido a este prerrequisi-
to, el accionar del estratega líder
se desarrolla sobre tres planos: el
primero es la visón; el segundo es Fig. 14. El triángulo griego, originalmente de Aristóteles:
la movilización, la dirección que Logos - Lógica; Ethos - Confianza; Pathos - Emoción.
se constituye sobre la comunicación persuasiva; y la tercera es la conducción:
la planificación, obtención y gestión de los medios necesarios para el alcance
de un objetivo y su uso eficaz y eficiente.
Es importante resaltar que una buena estrategia no es algo fijo, de aquí
a cinco años, sino algo flexible que se debe ajustar constantemente a las cir-
cunstancias cambiantes.
88 Hamel, G. y Pralahad, C. K. (1989) Strategic Intent. [Online - PDF] Obtenido de: http://www3.uma.pt/
filipejmsousa/ge/Hamel and Prahalad, 1989.pdf Boston: Harvard Business Review, mayo-junio 1989, p. 64-76.
89 Godet, M. (1991) From Anticipation to Action. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.laprospective.fr/
dyn/anglais/ouvrages/from-anticipation.pdf Paris: UNESCO Publishing, p. 4.
- 105 -
Las razones son simples: el futuro es nebuloso, especialmente el futuro

cercano, y el hombre no puede preverlo, sino solo anticiparlo. Asimismo, el ac-
cionar que resulta de la estrategia no es libre de influencias externas. Del entor-
no micro y macro, del accionar de terceros, etc., que es la razón de por qué las
líneas entre el presente y los futuros posibles en Fig. 13 (p. 103) no son rectas.
Visualízalo como un campo de batalla: el clima puede cambiar, mientras
que cada acción nuestra provoca una reacción del contrincante que es o no pre-
visible, esto sin siquiera considerar que el adversario tenga sus propios planes.
Por ende, no solo la táctica debe ajustarse a las circunstancias cambian-
tes que presentan el entorno y el oponente, sino también la estrategia.
Con esta metáfora militar hemos también llegado al corazón del asunto.
Si la estrategia y el estratega buscan saber y entender antes, ¿cuál es exacta-
mente su enfoque?
La respuesta es probablemente obvia: el estratega busca entender la lógi-
ca del conflicto, un fenómeno social y natural que el conflictólogo inglés Coser
(1956) define así: La lucha por el acceso a valores, estatus, poder y recursos
escasos, en que el objetivo de los actores es neutralizar, eliminar o dañar a
sus rivales.90
En el contexto de las empresas, este conflicto se llama competencia: La

confrontación entre dos (o más) actores incompatibles, que pretenden el ac-
ceso a cualquier recurso que se considera valioso, pero que es escaso: clientes,
inversionistas, trabajadores, insumos, mercados, canales de distribución, etc.
El objetivo de la estrategia en el contexto competitivo es dejar a una or-
ganización en la mejor posición posible para ganar o, al menos, sobrevivir la
guerra en buenas condiciones. De allí el origen de la palabra posicionamiento
que se usa con frecuencia en marketing y publicidad.
Godet (2006)91 propone 4 preguntas para enfocar el proceso de reflexión
estratégica, aunque no sin enfatizar que para responderlas hay una pregunta
prerrequisita esencial: ¿quiénes somos?, haciendo eco de la famosa admoni-
ción socrática: “Conócete a ti mismo”.
1. ¿Qué podría suceder? (Construcción del escenario) Se alimenta de la
prospectiva para determinar cuáles son los escenarios más proba-
bles, y/o más atractivos
2. ¿Qué podríamos hacer? (Opciones estratégicas)
3. ¿Qué vamos a hacer? (Decisiones estratégicas)
4. ¿Cómo lo haremos? (Acciones y planes operacionales)
90 Coser, L. (1956) The Functions of Social Conflict. Glencore: The Free Press.
91 Godet, M. (2006) Creating Futures. Scenario Planning as a Strategic Management Tool. [Online - PDF] Ob-
tenido de: http://www.laprospective.fr/dyn/anglais/ouvrages/creatingfutures2006.pdf London: Econo-
mica Ltd., pp. 6 - ss.
- 106 -
De la Estrategia y la Táctica, la Visión y la Misión

Estos términos están rodeados por bastante confusión, no solamente porque
existen múltiples definiciones provenientes de distintas escuelas de pensa-
miento, sino también porque es bastante habitual que se utilicen sin distin-
ción en el lenguaje común.
La forma más sencilla que tengo para explicar las diferencias es esta: la
visión y estrategia son el territorio directivo del general o el ¿QUÉ?
Se traducen en una orden para la misión y táctica que son el territorio
ejecutivo del capitán o el ¿CÓMO? Uno en cuartel general y el otro en el cam-
po de batalla.
Esto no quiere decir que el capitán no emplea el pensamiento estraté-
gico, sino que este se orienta hacia el cumplimiento de su misión táctica y de
corto plazo, cómo tomar una colina o proteger un puente, mientras que el ge-
neral se preocupa de su misión a mediano plazo, que es ganar la batalla y a
largo plazo, que es ganar la guerra.
Por ende: sueños a largo plazo (estrategia) y logros de corto plazo (táctica)
La Estrategia sin Acción es Fútil, la Acción sin Estrategia Fatal

La estrategia sin táctica es la ruta más lenta hacia la victoria. Pero la
táctica sin estrategia es el mero ruido que precede la derrota. 92
Mientras que la planificación estratégica para algunos líderes, particu-
larmente dueños-fundadores de pequeñas y medianas empresas, es una pér-
dida de tiempo (para no usar una palabrota) porque creen que el éxito les da
la razón, hay también aquellos que la consideran como un ejercicio intelectual
más que práctico.
Otros más tienen dificultades para llevar sus estrategias a la acción por
distintas razones: entorno, historia, rigidez organizacional, comunicación in-
eficaz, factores humanos, etc.
Aparte de tomar nota del consejo encerrado en el encabezado, es impor-
tante que aquellos que deben liderar el cambio en sus organizaciones, sea por
decisión propia u obligados por su entorno competitivo, tengan claro que la
inacción y la acción sin plan son los pecados capitales número uno y dos de
cualquier líder.
En las palabras de Mao Zedong: «¿No puede usted resolver un proble-
ma? Pues bien, ¡póngase a investigar su situación actual y sus antecedentes!
Cuando haya investigado cabalmente el problema, sabrá cómo resolverlo.
Toda conclusión se saca después de una investigación, y no antes. Uni-
camente un tonto se devana los sesos –sólo o unido a un grupo– para encon-
trar una solución o elaborar una idea sin efectuar ninguna investigación.
92 Fuente desconocida, aunque por algunos historiadores es atribuida a Sun Tzu.
- 107 -
Debe subrayarse que esto no conducirá en absoluto a ninguna solución

eficaz ni a ninguna idea provechosa». 93
Aunque llevar una estrategia a la acción nunca es fácil, el ciclo inicial de

innovación es probablemente entre los más difíciles que un líder y su organi-
zación pueden enfrentar, porque los miembros todavía están tiesos y necesi-
tan precalentarse para el ejercicio.
Como el cambio no explicado o, peor, mal entendido puede generar una
considerable resistencia sistémica dentro de cualquier organización, el líder
puede contribuir de manera significativa en este proceso, siguiendo algunas
de estas sugerencias para el fomento de un ambiente más receptivo y estimu-
lante para el cambio organizacional, la creatividad y la innovación. El líder:
• Comunica y explica el sueño futuro, la estrategia y la acción, sus ventajas
y beneficios para todos los miembros de la organización, incluyendo su
ecosistema
• Comunica los avances regularmente, a todos
• Es perfeccionista, da el ejemplo, practica que predica
• Presta atención a las ideas pequeñas; acoge, premia y protege a las per-
sonas creativas y a aquellos que se atreven a tomar riesgos acotados
• Crea un entorno estimulante, busca maneras de reforzar la cohesión
interna
• Se asegura que los procesos internos y externos estén alineados y actua-
lizados, para impedir que la resistencia en los sistemas artificiales, que
es evitable, refuerce la resistencia en los sistemas sociales, que es, casi
siempre, inevitable.
• Fomenta la ideación individual y colaborativa implementando gru-
pos de trabajo departamentales, ínter-departamentales y capacita a
las personas en el uso de herramientas de ideación colaborativa como
Brainstorming (p. 206), Cuaderno Colectivo (p. 230) y juegos imaginati-
vos como Súper Héroes (p. 213), por ejemplo.
Un excelente punto de partida podría ser pedirles a estos grupos
crear propuestas acerca de las contribuciones que podrían hacer para lo-
grar el futuro soñado. Hará que las personas se sientan parte del proce-
so y no sujeto a él, matando así dos pájaros con una sola piedra: generar
ideas valiosas y bajar o incluso eliminar la resistencia social a la imple-
mentación de los cambios que se estiman necesarios.
• Identifica cuellos de botella de pensamiento antiguo y los revierte sobre sí
mismo. Intenta no atacarlos, porque los viejos hábitos tardan en morir...
93 Mao Zedong. (1938, mayo) Contra el culto a los libros. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.dhnet.
org.br/dados/livros/memoria/mundo/citamao.htm (Consultado: septiembre, 4, 2013).
- 108 -
§X
Análisis. Herramientas y Disciplinas
El Mapeo de Escenarios
El mapeo de escenarios es una herramienta útil para alimentar el análisis y
los demás procesos reflexivos en torno a la planificación estratégica, ya que
permite crear una especie de geografía del sistema de una organización y su
entorno, donde cada elemento puede ser analizado desde distintos puntos de
vista, dependiendo de los objetivos del análisis.
Existen muchos modelos diferentes para la llamada planificación de es-
cenarios, (Scenario Planning), sin embargo, lo que todos tienen en común es
que permiten visualizar los elementos, fuerzas y influencias en determinados
escenarios, lo que facilita la toma de decisiones estratégicas.
La literatura militar más reciente considera una serie de factores que
ninguna de las herramientas para el análisis de entornos competitivos que
he podido revisar toman en cuenta, pese a que son potencialmente útiles para
desarrollar una visión más holística sobre el ecosistema de una organización,
para enfocar la investigación prospectiva de posibles escenarios y, además,
para la estimación y ponderación de las distintas fuerzas que están en juego
en un determinado escenario.
He creado una lista de verificación que puede ser útil en el proceso de

análisis de posibles escenarios, basado en los distintos temas discutidos en
el libro Unrestricted Warfare (Guerra irrestricta),94 permitiendo la identifi-
cación y el posterior análisis de las diferentes dimensiones o planos donde se
podrían desarrollar determinadas acciones:
• Colmena (nosotros, empresa u organización)
• Teatro (entorno macro, influencias y actores)
• Escenario (entorno micro, influencias y actores)
• Conflicto (competencia)
• Campo de batalla (mercado o segmento)
• Estrategia y táctica (productos, marketing y comunicación)
• Acción (implementación)
94 Liang, Q. y Xiangsui, W. (1999) Unrestricted Warfare. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.c4i.org/
unrestricted.pdf Peking: PLA Literature and Arts Publishing House.
- 109 -
Hay tener en cuenta que este modelo es sistémico y que se rige por la
Teoría General de Sistemas: cuando se modifica un elemento o variable, es-
ta ejerce fuerza sobre todos los demás, por lo cual el sistema entero debe ser
revisado por los efectos colaterales directos, indirectos, positivos o negativos
que podría tener.
Al igual que la prospectiva, el mapeo de escenarios se impulsa con la
imaginación: ¿Qué pasará si...?, ¿Cómo logramos...?, Sería genial si... y es,
por ende, un proceso creativo donde se pueden aplicar, aparte de las herra-
mientas para el análisis y la definición de problemas, las de la ideación.
Algunas herramientas que pueden ser útiles son: Aplastamiento de Asun-
ciones; Conexiones Morfológicas Forzadas; Copiar, Tomar Prestado, Robar;
Escalonamiento; Guión Gráfico; Inversión del Problema; Pensamiento Uto-
pista; Planificación Hacia Delante - Hacia Atrás y Técnica Flor de Loto.
Aunque en este esquema el pensamiento creativo debe idealmente ocu-
rrir en todas las dimensiones, los planos Colmena, Teatro, Conflicto y Campo
de Batalla deben ser mapeados en tres etapas: 1. Prospección => 2. Análisis
=> 3. Invención: planificación estratégica e ideación.
El objetivo principal de la prospección es mapear el estatus quo actual,
tanto de la organización como de su entorno directo, macro y supra entorno:
competencia y aliados, clientes, colaboradores, accionistas y otros stakehol-
ders, las autoridades y la sociedad en que se desempeña, en otras palabras:
mapear lo que Sinovsky y Iansiti (2010) llaman su ecosistema. 95
Con ecosistema se refiere a todo que rodea la organización, las fuerzas
que influyen o afectan, positiva o negativamente, su quehacer y todos los de-
más factores que son relevantes para su accionar y el de sus partícipes.
Una vez finalizada la etapa de prospección y la de su análisis posterior,

la inteligencia (el procesamiento y la interpretación inventiva de información
general relacionada o no relacionada, para apuntalar un determinado proceso
de toma de decisiones) resultante puede ser utilizada para imaginar:
• Una posible Extensión de Dominio (crear o penetrar mercados o seg-
mentos similares)
• Un Cambio de Teatro (crear mercados nuevos o penetrar diferentes,
con menos actores o actores más débiles, más o más grandes oportu-
nidades, etc.)
• Oportunidades para la Expansión de la Dimensión del Conflicto o
del Campo de Batalla (evitar o eliminar la competencia, crear nuevas
propuestas de valor, orientarse hacia nuevos grupos objetivos, mer-
95 Sinofsky, S. y Iansiti, M. (2010) One Strategy. Sinovsky, S. y Iansiti, M. (2010) One Strategy. Organization,
Planning & Decision Making. New Jersey: John Wiley & Sons, pp. 42 - ss.
- 110 -
§ X - Análisis. Herramientas y Disciplinas
cados, crear o penetrar nuevos canales de distribución, locaciones

geográficas, medios, etc.), que alimentará, a su vez, el proceso de la
toma de decisiones estratégicas, tácticas y el accionar resultante:
1. Autoanálisis (Colmena = Organización):

• Extensión del dominio: intereses, capacidad, métodos y medios
2. Observación y análisis del macro entorno (Teatro = Industria):
• Cambio de teatro: Océano rojo => Océano azul
• Cambio de actores: Muchos enemigos => Muchos aliados => Cero
enemigos
3. Búsqueda y análisis de oportunidades, necesidades y amenazas (Conflic-
to = Competencia):
• Oportunidades en el escenario actual: Muchos pero pequeños =>
Pocos pero grandes
• Cambio de escenario: Muchas amenazas => Muchas oportunidades
• Cambio de Actores: Fuertes => Débiles; Preparados => No prepa-
rados
• Obstáculos: Invisibles => Visibles; Indefinidos => Definidos; Difíci-
les de superar => Fáciles de superar
4. Selección, análisis y visión del micro entorno (Escenario del campo de
batalla = Mercado, Segmento, Categoría):
• Expansión de dimensión: Mercado o segmento grande con márge-
nes bajos => Mercado o segmento chico con márgenes altos => Mer-
cado o segmento grande con márgenes altos
5. Selección, análisis y visión del o de los objetivos: dónde luchar, contra
quién, con qué objetivo, para qué, con qué método, con cuáles medios y
bajo cuáles condiciones (Estrategia):
• Pasivo (avestruz) => Reactivo (bombero) => Preactivo (asegurador)
=> Proactivo (conspirador) => Anticipativo (combinación de los úl-
timos tres) 96
• Desfavorable (forzado por externalidades) => Favorable (por deci-
sión propia)
6. Análisis y selección de métodos y medios. Calificación de las probabili-
dades de éxito y eficiencia de costos (Táctica, Acción):
• Escenarios alternativos
• Métodos, medios y acciones alternativas (reactiva, preventiva, pro-
activa, anticipativa; abierta o encubierta)
96 Godet, M. (2006) Creating Futures. Scenario Planning as a Strategic Management Tool. [Online - PDF] Ob-
tenido de: http://www.laprospective.fr/dyn/anglais/ouvrages/creatingfutures2006.pdf London: Econo-
mica Ltd., p. 22.
- 111 -
La Expansión Dimensional: Desde el Campo de Batalla

Hacia el Teatro de Operaciones
Por miles de años, el campo de batalla fue bidimensional: frente (ancho) y ho-
rizonte (profundidad). Aun cuando Benjamin Franklin97 acuña el concepto de
la guerra aérea tempranamente en 1784, la tecnología necesaria para la crea-
ción de los campos de batalla de múltiples dimensiones no se desarrolla hasta
medianos del siglo XIX, partiendo con la invención del globo aerostático.
El campo de batalla tridimensional empieza a tomar forma con las pri-
meras bombas libradas por globos aerostáticos austriacos durante la Primera
Guerra de Independencia Italiana (1848) y el primer artefacto explosivo libra-
do por un aerodino (aeronave de ala fija), una granada de mano tirada des-
de su cabina por el teniente italiano Giulio Cavotti durante la Guerra Ítalo-
Turca.
La primera operación táctica que emplea lo que se llama el envolvimien-
to vertical –paracaidistas cayendo detrás de las líneas enemigas– se efectúa
en 1927 en Italia.
El objetivo de este tipo de operaciones, al igual que el flanqueo o envolvi-
miento horizontal es, como se dice en el fútbol, ganarle la espalda al contrin-
cante: atacar a la retaguardia, los flancos débiles,98 interrumpir las líneas de
abastecimiento e impedir la llegada de refuerzos, entre otros.
El primer bombardeo estratégico toma lugar el 19 de enero de 1915, cuan-

do Zeppelines alemanes por primera vez atacan a civiles, librando bombas de
alto explosivo sobre pueblos ingleses. Esto es un buen ejemplo de la expan-
sión del campo de batalla hacia lo que llamamos el “Teatro de Operaciones”.
Donde el campo de batalla representa el espacio en el cual dos contrin-
cantes se enfrentan directamente en combate, el teatro de operaciones inclu-
ye una serie de dimensiones anexas, donde se atacan los intereses del contrin-
cante con el objetivo de dañar su capacidad de combate o su moral: fábricas,
instalaciones militares, la población, vías de transporte, puertos y aeropuer-
tos, radares, etc.
Obviamente, la capacidad para atacar estos llamados objetivos estraté-
gicos aumenta en la medida que crece el alcance de los medios –buques, avio-
nes, misiles, drones, satélites, redes– que expande el teatro de operaciones
hacia la llamada ”Esfera de Influencia”; el espacio donde un actor es capaz de
ejercer la fuerza, sea esta militar, económica, política u otra.
97 Wikipedia. (Sin fecha) Airborne forces. [Online - Wiki] Obtenido de: http://en.wikipedia.org/wiki/Air-
borne_forces#Early_history (Consultado: agosto, 28, 2013).
98 Históricamente, el flanco izquierdo.
- 112 -
Durante la Segunda Guerra Mundial, el uso táctico de paracaidistas y el

bombardeo aéreo estratégico se vuelven habituales, como los bombardeos ale-
manes de las ciudades de Varsovia, en Polonia (1939, 1944) y Rotterdam, en Ho-
landa (1940); la caída de 13 mil tropas aerotransportadas detrás de las líneas
alemanes en Normandía en Francia en el Día D (6 de junio de 1944) y el devas-
tador bombardeo alfombra incendiario de los Aliados contra la ciudad de Dres-
den en Alemania (febrero de 1945), que aniquila a entre 22 y 25 mil civiles.
Aunque usado previamente, durante la Segunda Guerra también se de-
sarrolla la cuarta dimensión del campo de batalla hasta alcanzar su apogeo:
la guerra psicológica, también llamado “Propaganda”.
Se arrojan más de 6 mil millones de volantes propagandísticos sobre
Europa en este periodo. Sin embargo, el uso de la propaganda impresa, aun-
que efectivo, ha disminuida constantemente desde entonces, principalmente
debido al desarrollo de los medios electrónicos.
Con el arribo de la comunicación radiográfica y luego de la electrónica,

la quinta dimensión inicia su desarrollo: la intervención, interferencia o inte-
rrupción de la comunicación enemiga, la interceptación y decodificación de
sus mensajes y la obstrucción del despliegue de sus dispositivos de campo,
como radares, armas aerotransportadas (misiles, etc.) y sistemas de control y
orientación.
La guerra psicológica estratégica –desinformación– también cabe den-
tro de esta quinta dimensión, sin embargo, se desarrolla recién plenamente
en la siguiente –sexta dimensión– con la masificación de Internet en conjunto
con una rápida propagación de doctrinas relativamente nuevas en torno a la
guerra asimétrica, o sea: una guerra entre dos actores desiguales.
En conjunto introducen un elemento radicalmente nuevo en la defini-
ción tradicional de la guerra: operaciones militares de no-combate,99 en otras
palabras: operaciones hostiles que no pueden ser catalogadas y/o contrarres-
tadas como los demás actos violentos de guerra en el sentido clásico de la pa-
labra, que no son necesariamente ejecutadas por personal militar, ni tienen
necesariamente objetivos militares, aunque sí estratégicos.
Lo que distingue a la sexta dimensión de todas las anteriores y que la

convierte en un concepto dramáticamente diferente, es que las operaciones
militares de no-combate no requieren de una declaración de guerra previa;
basta con que un actor defina a cualquier otro como el enemigo para iniciar
operaciones hostiles, en otras palabras: guerra.
unrestricted.pdf Peking: PLA Literature and Arts Publishing House, pp. 103 - ss.
- 113 -
Este manera de guerrear puede tomar virtualmente cualquier forma o

extensión, como por ejemplo: terrorismo, guerrilla, sabotaje, narcotráfico,
crimen organizado, la toma de posesión legal –pero con objetivos hostiles–
de las organizaciones enemigas, el financiamiento de organizaciones ilegales,
subversivas, antisistémicas, sociales o políticas, los ataques o la especulación
en contra de monedas o mercados de valores, el robo de datos y otras formas
de crimen en Internet, espionaje industrial y piratería, o cualquier de los ante-
riores combinados.
En atención a lo antes expuesto, cuando se desea mapear el o los posibles

escenarios para una organización, todas estas dimensiones –en particular la
sexta– deben ser consideradas: competencia desleal, campañas de rumores,
denuncias falsas, intervención maliciosa en los productos, infiltración (de sin-
dicatos, por ejemplo) y la violación de los derechos intelectuales o patentes.
Asimismo, se debe anticipar la infiltración hostil-criminal de los llama-
dos “Espacios Virtuales” en las redes computacionales, que incluye espionaje,
deliberadas interrupciones de los servicios de Internet, el robo de datos confi-
denciales (tarjetas de crédito, datos personales y de pago), spam, phishing y el
hackeo de sitios Web, redes intranet o extranet, entre otros.
Obviamente, todas las acciones destinadas a falsificar la competencia
deben ser consideradas, especialmente en entornos altamente competitivos,
si se está en competencia con organizaciones foráneas con una concepción
distinta de la ética de los negocios o en situaciones de competencia asimétri-
ca donde los actores pequeños podrían ser tentados a emplear métodos poco
convencionales para dañar a los actores dominantes.
La Cadena de Valor y las Cadenas de Suministro y Demanda

Cadena de Valor es un concepto que fue acuñado por Michael Porter, profe-
sor de la Escuela de Negocios de Harvard, en su libro Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance (Ventaja competitiva: crear y
sostener un rendimiento superior).
Porter dice sobre la cadena de valor lo siguiente: “Una forma sistemática
de examinar todas las actividades que una empresa lleva a cabo. Entender
cómo interactúa es necesario para el análisis de las origines de las ventajas
competitivas”.
Luego explica: “Las actividades de valor son los bloques de construcción
discretos de la ventaja competitiva”. 100
100 Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York:
The Free Press (1998).
- 114 -
De este modo, aunque dos empresas están en el mismo rubro, puede que
tengan cadenas de valor muy distintas, dependiendo su estrategia, clientes y
propuesta de valor.
Por ejemplo: supermercado A tiene un posicionamiento La mejor cali-
dad, y supermercado B, Precios bajos siempre.
En consecuencia, empresa A tendrá locales de primera categoría, un sur-
tido amplio y profundo, productos premium, departamentos especializados,
políticas de retorno flexibles y personal especializado, mientras empresa B
tendré locales en locaciones secundarios, un surtido limitado, productos de
marca propia muy convenientes, poco personal y un servicio al cliente básico.
El concepto de la cadena de valor se ha ido amplificando con el paso
de los años y ahora se distinguen la Cadena de Suministro y la Cadena de
Demanda como cadenas complementarias, aunque es posible unificarlas en
una sola como muestra el siguiente gráfico (Fig. 15).
Fig. 15. Cadena de Valor, Cadena de Suministro y Cadena de Demanda.

Aunque la cadena de valor sigue teniendo su utilidad, especialmente pa-
ra el análisis de la creación de valor en los procesos de manufactura, hoy la
atención se está enfocando cada vez más hacia la gestión y la creación de valor
en la cadena de demanda.
El consorcio Value Chain Group ha desarrollado una serie de herramien-
tas derivadas de estos modelos, como Value Chain Design (Diseño de la dade-
na de valor), Value System Management (Manejo del sistema de valor) y Value
Reference Model (Modelo de referencia de valor), entre otros.
Todos estos modelos están orientados a solucionar algunos de los su-
puestos problemas del modelo de Porter.
- 115 -
Son útiles, por ejemplo, para la identificación de los bloques de construc-

ción de valor específicos y los pasos a seguir para crear valor en cada activi-
dad en la cadena de suministro, la de valor y la de demanda.
El Modelo de Referencia de Valor (VRM)101 es una verdadera matriz de
valor donde se identifican todas las etapas de creación de valor en la cadena
de valor, el desarrollo de productos, la cadena de suministro y la cadena de
demanda, respectivamente, dividido en las actividades planificar, gobernar y
ejecutar.
En las Figuras 16 y 17 se muestran algunos de los criterios para los pla-
nos planificar y ejecutar.
Planificar
Investigar Evaluar Alinear Crear
Cadena de valor
Desarrollo de productos
Requerimientos
Cadena de suministro
Cadena de demanda
Fig. 16. Value Reference Model, planificar.
Ejecutar
Desarrollo de productos Mercado Investigar Desarrollar
Suministro y manufactura Adquirir Construir Entregar
Relaciones con clientes Branding Mkt./Ventas Servicio
Fig. 17. Value Reference Model, ejecutar.
Pensamiento Sistémico Aplicado

El concepto de que todos los organismos naturales y artificiales se pueden
visualizar y/o describir como un conjunto de sistemas interdependientes, fue
por primera vez planteado por el biólogo alemán Johann Wolfgang Goethe
en 1790.102
Este enfoque, llamado Pensamiento Metamorfológico (p. 165) propone
que los organismos orgánicos no se deben observar desde una perspectiva es-
pacial –sus partes– sino como un conjunto de sistemas interrelacionados en
una progresión continua de actividad en el tiempo-espacio: una expresión de
su crecimiento, evolución, funciones y dependencias.
Otro biólogo, el austriaco Ludwig von Bertalanffy, construye sobre esta
idea para presentar en 1928 la Teoría General de Sistemas (GST)103 que, en tér-
minos simples, aplica este mismo concepto a sistemas artificiales abiertos.
101 Value Chain Group. (Sin fecha) Value Reference Model (VRM) [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://
www.value-chain.org/en/cms/1960 (Consultado: septiembre, 4, 2013).
102 Goethe, J. W. von. (1790) The Metamorphosis of Plants. Cambridge - MA: the MIT Press. (2009).
103 Bertalanffy, L. von. (1969) General System Theory. New York: George Braziller Inc. (1976 - Ed. Revisada).
- 116 -
Los conceptos del pensamiento sistémico luego se diversifican en otras

teorías tan diversas como la Teoría del Caos, la Dinámica de Sistemas
(System Dynamics) y la Teoría de Juegos, por ejemplo.
El pensamiento sistémico estudia los elementos que conforman un de-
terminado sistema, para lograr a entender su estructura, componentes, pro-
cesos, conexiones e interdependencias, con el objetivo de poder entender y
luego manejar sus ciclos, fuerzas inherentes y predecir sus llamadas “propie-
dades emergentes”: el resultado de su funcionamiento o producto.
O’Connor y McDermott (1998) presentan en el libro Introducción al Pen-

samiento Sistémico 104 un método simple y práctico para aplicar los funda-
mentos de GST en sistemas que se pueden encontrar en el día a día.
Se puede usar este método también para generar mapas visuales de sis-
temas, que son útiles para visualizar y analizar, por ejemplo, cómo una orga-
nización está compuesta y cuáles son sus subsistemas constituyentes, interac-
ciones, ciclos y fuerzas, internalidades y externalidades.
En el contexto de la dirección del cambio organizacional, considero este
mapeo sistémico particularmente útil, porque el cambio es, en esencia, ejer-
cer fuerza sobre el sistema que es una organización: modificar uno o más de
sus procesos o elementos constituyentes.
Un mapa sistémico facilita el análisis del sistema como tal, pero también
para estimar cómo determinados intervenciones en sus partes podrían ejercer
fuerza sobre su entorno, conexiones, relaciones y, últimamente, sobre el siste-
ma madre.
Los conceptos estructurales de este modelo para el pensamiento sistémi-

co son 4:
1. El resultado del accionar de un sistema es su producto
2. El producto de un sistema es el resultado combinado del producto de
todos los elementos o sistemas que lo conforman
3. El objetivo de un sistema es mantenerse en equilibrio
4. Al ejercer fuerza (accionar) sobre un elemento del sistema, se ejerce
fuerza sobre el conjunto de elementos, es decir: sobre el sistema ma-
dre y, en consecuencia, su producto
Todos los sistemas que pretenden mantenerse en el tiempo son cíclicos,

es decir: una vez que termina un ciclo se inicia otro: insumo => proceso =>
producto => insumo, etc., lo que en inglés se llama “Feedback Cycle” o ciclo de
realimentación.
104 O’Connor, J. y McDermott, I. (1998, 2010) Introducción al Pensamiento Sistémico. Barcelona: Ediciones
Urano.
- 117 -
Por ende, ejercer fuerza sobre

un sistema determinado significa la
intervención en uno o más de sus ci-
clos, que se hace con uno de estos dos
objetivos:
1. Mantener el sistema en
equilibrio, que llamamos un ciclo (de
realimentación) de compensación,
simbolizado por un balance (Fig. 18).
2. Mover el sistema hace un
Fig. 18. Ciclo de Compensación
nuevo punto de equilibrio, que llama-
mos un ciclo (de realimentación) de refuerzo, simbolizado por una bola de nieve
que baja de una pendiente (Fig 19).105
Tanto los ciclos de compensación
como de refuerzo pueden ser positi-
vos o negativos, mientras incluso los
ciclos negativos –fallas sistémicas– se
pueden mantener por un tiempo limi-
tado, dependiendo de la elasticidad
del sistema: su capacidad para resistir
defectos.
Sin embargo, un ciclo negativo
no se puede mantener sin intervención Fig. 19. Ciclo de Refuerzo
eternamente, ya que en algún momento u otro se producirá un espiral negati-
vo que termina en una falla sistémica fatal, por ejemplo cuando una empresa
se va a la bancarrota tras años de pérdidas.
Por el hecho que los sistemas por naturaleza buscan el equilibrio, pue-
den, debido a esta misma elasticidad, ser extremadamente resistentes al cam-
bio, algo que en particular aplica a las organizaciones humanas donde la resis-
tencia al cambio se puede generar tanto en los sistemas artificiales (procesos)
como orgánicos (sociales).
Los ciclos de refuerzo positivos son aquellos que resultan de alguna in-
tervención en el sistema con el objetivo de, alternativamente, reparar un ciclo
negativo o para mover el sistema hacia un nuevo punto de equilibrio deseado,
como podría ser, por ejemplo, la invención de un nuevo producto que reviva a
una empresa moribunda.
105 Figuras 18, 19 y 20 (p. 119) desarrolladas por el autor basado en los ejemplos de O’Connor y McDermott,
(1998).
- 118 -
Esta intervención en una parte del sistema es, idealmente, la más míni-
ma posible (para que enfrente una resistencia sistémica mínima) genera un
gran efecto y, al mismo tiempo, evita o minimiza los efectos colaterales nega-
tivos sobre los sistemas que lo rodean.
Esta intervención mínima con un gran efecto se puede alcanzar a tra-
vés del llamado apalancamiento. En las palabras de Arquímedes: “Dadme un
punto de apoyo y moveré el mundo”.
Si lo que se requiere es mover una organización hacia un futuro soñado,
completar esta misión con éxito, al menor costo posible e intentando reducir
al mínimo la fuerza que se debe ejercer sobre el sistema, hay que inventar la
palanca y buscar su punto de apoyo ideal dentro del sistema para poder mo-
ver este mundo que es la organización.
Saliendo del supuesto que el proceso prospectivo-estratégico haya sido

exitoso y que se han, o identificadas oportunidades para mejorar la competi-
tividad de la organización, o encontrado océanos más azules hacia donde diri-
girse, el siguiente desafío se presenta: la preparación de la organización y sus
miembros para este futuro soñado, para luego entrar en acción.
La Figura 20 muestra un mapa sistémico simple que visualiza el ecosis-
tema de una organización imaginaria, que usaremos para encontrar los posi-
proveedores
stakeholders
hoy/
mañana
Fig. 20. Mapa Causal Sistémico, desarrollado por el autor, basado en los ejemplos de O’Connor y
McDermott, (1998). Ejercer fuerza sobre Productos causa efectos en varias de sus sistemas.
- 119 -
bles puntos de apalancamiento o intervención, para elaborar escenarios posi-

bles y vislumbrar los distintos tipos de innovación que podrían ser inyectados
para generar el cambio deseado.
Como la hipótesis es que la creatividad puede infectar el sistema entero,

incluyendo su estrategia corporativa, el objetivo de este ejercicio es identificar
sus potenciales puntos de inyección y analizar los efectos colaterales positivos
y negativos que podrían resultar de esta modificación.
Si analizamos la figura, podemos identificar 9 posibles ciclos de refuerzo
positivo (OUT con +), de los cuales 3 son motores y 6 impulsados, es decir:
que el refuerzo de sus ciclo depende directa o indirectamente del impulso de
un ciclo de refuerzo motor.
Hay otros que son potencialmente de refuerzo (recursos, por ejemplo)
pero con los cuales nos contentemos, por ahora, mantener en equilibrio.
Por lo tanto, los 3 puntos de inyección posibles donde la innovación po-
dría generar un ciclo de refuerzo motor positivo son:
• Planificación estratégica
• Productos o servicios
• Educación de los colaboradores
Como la organización ya ha pasado por el proceso de reorientación es-

tratégica previamente, a esta altura hay dos posibles alternativas: productos
(o servicios) y educación de los colaboradores, de los cuales tomaremos la pri-
mera como el ejemplo más atractivo para esta organización imaginaria.
Es importante tener presente que esto es un mero ejemplo y también que
este tipo de modelado es impulsado por la alimentación o input.
Por ende, para las organizaciones de la vida real puede que haya decenas
de alternativas, dependiendo de su ecosistema, ciclos externos e internos, clien-
tes, mercados, matriz de valor, etc.
Asimismo, no pretendo implicar que la innovación en los productos no
debería ir mano a mano con la capacitación de los empleados.
Sin embargo, puede que al inicio del primer ciclo de innovación en una
organización todavía no sea posible definir con exactitud qué tipo de capaci-
tación es la apropiada, mientras que también es posible que se necesite atraer
empleados con nuevas habilidades para iniciarlo e impulsarlo.
El resultado final de los ejercicios anteriores es que ahora se sabe dónde

y cómo llevar la intención estratégica a la acción. Suponiendo que la gerencia
haya guiado y comunicado sus avances dentro de la organización de la mane-
ra adecuada, el estado de la organización es el siguiente:
- 120 -
• Ha pasado por una revisión interna, se conoce a sí misma y sabe cuales

son sus fortalezas competitivas núcleo
• Ha expandido sus horizontes o descubierto océanos azules
• Necesita de productos innovativos para impulsarla hacia su futuro rein-
ventado, soñado
• Productos es la araña en una red de dos ciclos virtuosos y equilibrados
• Impulsa a mercados, ganancias e inversiones futuras
• Ejerce una influencia directa sobre la estrategia corporativa y viceversa
• Impulsa e infecta el sistema entero, incluyendo la educación de los cola-
boradores
Innovación de Productos
La colmena ahora tiene sus fuentes de miel en blanco, mientras que el lideraz-
go ha logrado inspirar a los miembros para que enjambren alrededor de ellos.
Puede ser útil intentar un esfuerzo para imitar el ciclo de innovación de
Apple, que empezó con la reinvención espectacular de un producto antiguo,
inyectado con visión futuro.
Obviamente, esto no es siempre posible y puede ser necesario volver a fo-
jas cero. El proceso de innovación sigue en grandes rasgos lo descrito en las pá-
ginas 138 ss., aunque puede que se necesiten ajustes en las distintas áreas de
pericia.
Si miramos el proceso de la invención de nuevos productos, el proceso
creativo se alimenta de la estrategia de desarrollo de productos (basada en las
fortalezas núcleo) y la inteligencia resultante de los procesos anteriores.
Sigue estos pasos que, en su conjunto, también conforman un sistema
retroalimentado, ya que la experiencia y pericia adquirida cada ciclo se debe-
ría aplicar en el siguiente:
• Definición del resultado deseado o del problema por solucionar
• Incubación I: el procesamiento mental consciente e inconsciente de la
alimentación
• Ideación I: la generación indiscriminada, no censurada de grandes can-
tidades de ideas
• Discriminación I: una primera selección de las ideas con potencial
• Incubación II: el procesamiento mental consciente e inconsciente de la
alimentación plus ideas nuevas
• Ideación II: la generación de ideas nuevas y la maduración, combinación,
fusión de ideas existentes con ideas nuevas
• Iluminación: el momento ¡Eureka!
- 121 -
• Discriminación II: la selección de las ideas más valiosas

• Selección final: una selección final de una o más ideas top
• Acción: la preparación para la implementación exitosa de las ideas y, fi-
nalmente, su ejecución, para lo cual se podría seguir, por ejemplo, este
modelo para el ciclo de desarrollo de productos (Fig. 21) 106
NOTA: Las etapas de ideación se pueden repetir las veces que sean necesarias
hasta que se han generada suficientes ideas aplicables.
Fig. 21. Ciclo de desarrollo de productos
Renovación de la Colmena
La colmena ha inventada sus nuevos fuentes de miel y ahora necesita recons-
truirse para poder llevar la miel a casa con toda seguridad. Puede que necesi-
ta ajustes en sus procesos internos y externos (diseño, producción, logística,
marketing, publicidad, etc.) y también enseñar las nuevas habilidades necesa-
rias a sus miembros.
Dependiendo de cuáles son estas nuevas habilidades deseadas, se pue-
den desarrollar planes de capacitación para abordarlas.
Sin embargo, si la colmena desea mantener el nuevo impulso adquirido
y aprovechar sus frutos, el pensamiento creativo-innovativo y su aprendizaje
permanente deben estar –obligatoriamente– en el centro de la atención de su
estrategia corporativa, de su liderazgo y de su estructura organizacional.
106 Gráfico desarrollado por el autor, basado en el artículo New Product development en Wikipedia [Online]
Obtenido de: http://en.wikipedia.org/wiki/New_product_development (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 122 -
§ XI
Modelos para el Proceso Creativo
El interés científico y la investigación en el área del pensamiento creativo sis-

témico datan de los principios del siglo XX, con un apogeo pronunciado de
propuestas para procesos, modelos y métodos entre 1960 y 1990, aproxima-
damente, como por ejemplo el libro Creativity: The Magical Synthesis, de
Silvano Arieti (1976).107
La investigación previa en esta área había identificado unas 40 herra-
mientas orientadas a las distintas etapas del proceso creativo, la mayoría de
las cuales he usado en la práctica en el transcurso de los últimos 20 años.
Esto me ha permitido ponerlas a prueba empíricamente e identificar las
más prácticas para enseñar pensamiento creativo aplicado, así como también
para confirmar algunos de los mas comúnmente documentados inhibidores
para el pensamiento creativo (en orden alfabético):
• Actividad dominante del hemisferio izquierdo del cerebro (concen-
tración racional sobre el problema por solucionar)
• Conformismo
• Censura cultural y/o autocensura
• Negar o ignorar hechos, evidencia (consciente o inconscientemente)
• Educación
• Ego
• Entorno
• Falta de enfoque
• Historia personal
• Prejuicio(s)
• Presión de pares
• Saltar a conclusiones
• Superficialidad
• Temor al ridículo
• Visión de túnel
Habilidades Fundamentales para la Creatividad

Las disciplinas asociadas con el pensamiento estratégico-creativo publicita-
rio requieren del desarrollo y el cultivo de una serie de habilidades que consi-
dero particularmente útiles en la sociedad postindustrial en general y en los
procesos orientados a la innovación en particular.
107 Arieti, S. (1976) Creativity: The Magical Synthesis. New York: Basic Books, 2ª Ed.
- 123 -
1. Aprendizaje-desaprendizaje permanente. Incluso suponiendo que no es

un hábito requerido hoy –cosa que dudo– las personas que se preparan
para cualquier carrera en la Era Digital sin lugar a duda deben adquirir
esta habilidad. Aprender-desaprender es esencial en una época donde el
conocimiento se actualiza y desactualiza exponencialmente más rápido
que puede ser adquirido.
2. Asimilación constante de información. Llamado alimentación en el pro-
ceso creativo, la asimilación de información se considera, en conjunto
con la observación, el hábito más esencial de las personas creativas exi-
tosas y una parte indispensable de cualquier proceso o método creativo.
3. Pensamiento crítico, estratégico y analítico. Tanto el briefing publicitario
estándar como el proceso de producción creativa obligan a los creativos a
adquirir estas habilidades tempranamente en sus carreras.
El pensamiento crítico es necesario para poder encontrar fallas o
lagunas en los briefings de marketing, estratégicos y creativos. Además,
en la etapa de la preparación del proceso de ideación es muchas veces ne-
cesario Aplastar Asunciones (p. 181) que rodean un determinado proble-
ma y, por lo tanto, se debe cuestionar hasta lo incuestionable.
Asimismo, se requiere de pensamiento analítico y estratégico, debi-
do a que tanto la estrategia de comunicación como la llamada “estrate-
gia creativa” se desarrollan en gran medida en un diálogo entre los crea-
tivos y el planner. La primera, una vez aprobada por el cliente, sirve para
guiar y enfocar el proceso creativo y para la selección de las ideas con
mayor potencial y aplicabilidad.
La segunda, en conjunto con la llamada ”justificación creativa”
(creative rationale) son herramientas efectivas para demostrar que las
propuestas son consistentes con la estrategia y el briefing creativo, para
tangibilizar la evolución del proceso creativo y para facilitar la venta de
un determinado producto creativo.
Por último, el pensamiento estratégico-analítico es esencial en el
proceso de la preparación de la presentación al cliente, donde el equipo
debe revisar las ideas y blindarlas. Es decir: analizarlas por posibles de-
bilidades y anticipar los posibles argumentos en contra, que es especial-
mente importante si se trata de ideas rapturistas o aquellas basadas en
corazonadas.
Aunque las corazonadas se consideran valiosas y un argumento vá-
lido en la praxis de marketing y publicidad, especialmente cuando pro-
- 124 -
§ XI - Modelos para el Proceso Creativo
vienen de creativos con un estatus establecido, igual se considera que es

una práctica sólida respaldarlas con argumentos racionales, basados en
hechos. Además, en el caso de creativos experimentados, las corazona-
das son, por lo general, el resultado de una sólida práctica de alimenta-
ción en combinación con la Solución Inconsciente de Problemas (p. 242),
procesos creativos que discutiremos en los capítulos correspondientes.
4. Observación y seguimiento de tendencias. La creatividad publicitaria es
tanto fuertemente vinculada con la actualidad como la cultura. Un creati-
vo publicitario debe estar agudamente consciente de los eventos actuales,
moda, tendencias, tecnología, medios, literatura, arte y cultura popular,
con el fin de ser capaz de generar una gran cantidad de ideas relevantes,
efectivas y valiosas que sean atractivas para sus grupos objetivos.
Modelos para el Proceso Creativo

El proceso creativo consiste de una serie de etapas identificables, documenta-
das en modelos como:
• Modelo de 5 pasos (Wallas, 1926)
• Modelos de 7 pasos (Rossman, 1931; Osborn, 1953)
• Modelo de 3 pasos (Solución Creativa de Problemas; Osborn, 1979)
• Modelo de 6 pasos (Modelo CPS revisado; Isaksen y Treffinger, 1985)
• Modelo para la Planificaron Creativa Estratégica (Bandrowski, 1985)
Este último fue diseñado para lograr un mejor equilibrio entre los as-
pectos creativos y analíticos de otros modelos.
La existencia de varios otros modelos, como el Proceso Basadur Simplex,108

por ejemplo, ha sido confirmada a través de desk research, sin embargo, nin-
guno de ellos aparenta contener nuevos insights significativos sobre los pro-
cesos como los descritos en los modelos mencionados.
Por lo general recombinan pasos, agregan pasos intermedios o son una
combinación de proceso y método, como es el caso de la Teoría para la Reso-
lución Inventiva de Problemas, TRIZ 109 (Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh
Zadatch), por ejemplo.
Además, la investigación ha también dejado en evidencia que los siguien-
tes son reconocidos universalmente por expertos y educadores; alternativa-
mente como los más relevantes o los más fáciles de aplicar.
108 Mind Tools. (Sin fecha) Simplex Process. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.mindtools.com/
pages/article/newCT_10.htm (Consultado: agosto, 28, 2013).
109 Al’tshuller, G.S. (1984) Creativity as an Exact Science: The Theory of the Solution of Inventive Problems
(TRIZ) New York: Gordon and Breach.
- 125 -
Como sus nombres aptamente sugieren, todos consisten en una serie de

pasos o procesos secuenciales, algunos de los cuales coinciden, mientras que
otros no.
Modelo de 3 Pasos (Modelo CPS original, Osborn)

1. Al encuentro de los hechos
2. Al encuentro de las ideas
3. Al encuentro de las soluciones
Modelo de 5 Pasos (Wallas)

1. Preparación (definición del asunto, observación e investigación)
2. Incubación (dejar el asunto de lado durante un periodo de tiempo)
3. Intimación (la sensación que la solución está emergiendo)
4. Iluminación (el momento de la llegada de la idea)
5. Verificación (la revisión y calificación de la o las soluciones)
Modelo de 6 Pasos (CPS revisado; Isaksen y Treffinger)110

1. Al encuentro de los objetivos
2. Al encuentro de los hechos
3. Al encuentro del problema
4. Al encuentro de las ideas
5. Al encuentro de las soluciones
6. Al encuentro de la aceptación
Modelo de 7 Pasos (Osborn)

1. Orientación (definición del problema)
2. Preparación (recolección de datos)
3. Análisis (revisión de la relevancia de los datos coleccionados)
4. Ideación (generación de ideas)
5. Incubación (dejar el problema de lado)
6. Síntesis (reducir las ideas hasta su esencia, recombinar ideas)
7. Evaluación (selección de las ideas con mayor valor)
110 Wheeler, R.A. History of Creative Problem solving. [Online - Blog] Obtenido de: http://russellawheeler.
com/resources/learning_zone/cps_history (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 126 -
Modelo de 7 Pasos (Rossman)

1. Observación de una necesidad o dificultad
2. Análisis de la necesidad
3. Inspección de toda la información disponible
4. Formulación de todas las soluciones objetivas
5. Análisis crítico de las posibles soluciones por ventajas y desventajas
6. Invención. El nacimiento de ideas nuevas
7. Experimentación. Encontrar y seleccionar las soluciones más promete-
doras, perfeccionamiento de su forma final
Modelo para la Planificaron Creativa Estratégica (Bandrowski)

1. Análisis
- Planificación estándar
- Desarrollo del insight (conocimiento íntimo)
2. Creatividad
- Saltos creativos
- Conexiones estratégicos
3. Juicio
- Construcción de conceptos
- Juicio crítico
4. Planificación
- Planificación de la acción
- Planificación de contingencias creativas
5. Acción
- Implementación flexible
- Monitoreo de resultados
Algunos Otros Modelos
• Estrategia Creativa Disney (Disney Creativity Strategy). Soñador, realis-

ta, crítico. Método desarrollado por el pionero en programación neuro-
lingüística (PNL, p. 240) Robert Dilts. Soñador: Lo que me gustaría, el
mundo ideal. Realista: ¿Cómo lograr que esto se hace realidad? Crítico:
¿Qué podría complicar?
• ¡Hazlo! (DO IT!) Olson, The Art of Creative Thinking (2009). Define: definir
el problema. Open: abrir la mente y aplicar técnicas creativas. Identify:
identificar la mejor solución. Transform: transformar la solución.
• Método de Sistemas Blandos (Soft Systems Method). Método para el aná-
lisis de pensamiento sistémico. Imagen rica; Identificar tópicos temá-
- 127 -
ticos; Sistemas relevantes; Definiciones raíz; Modelos conceptuales;

Comparición; Debatir; Implementar.
• Modelo de Pensamiento Productivo (Productive Thinking Model). Hurson,
Think Better (2007) ¿Qué está pasando?; ¿Qué es éxito?; ¿Qué es la pre-
gunta?; Generar respuestas; Forjar la solución; Alinear recursos.
• Modelo Recíproco (Reciprocal Model). Describe el trabajo (creativo) como
un proceso cíclico de 4 pasos: Apreciar lo que hay; Explorar lo que po-
dría ser; Desafiar lo que debería ser; Producir lo que será. Cada etapa
puede ser descrita como una transición: Apreciar => Aceptar; Explorar
=> Enfocar; Desafiar => Comprometer; Producir => Entregar. Se estima
que este modelo es útil para aquellos líderes que desean impulsar esfuer-
zos individuales o grupales en una dirección más creativa.
• PDCA. Planificar, Hacer, Controlar, Actuar (Plan, Do, Check [Study], Act).
También Ciclo de Deming. Modelo cíclico de 4 pasos, orientado princi-
palmente al mejoramiento de productos. Parte del supuesto que ya hay
un proceso instalado. Posteriormente, Deming cambia controlar (Check)
por estudiar (Study), para poner una mayor énfasis en los aspectos analí-
ticos por sobre la inspección.
Él también acuña el concepto de la parálisis analítica, planteando de que
en vez de intentar de hacer lo perfecto a la primera, es mucho mejor estar
más o menos en lo correcto que estar exactamente equivocado.
• PEPCI. Vea: Modelo para la Producción Creativa Integrada (p. 132).
• PIPS. Fases de Solución Integrada de Problemas (Phases of Integrated
Problem-Solving. Morris y Sashkin, 1978). Modelo para la solución cola-
borativa de problemas: Definición del problema; Generación de solucio-
nes; de Ideas a la acción; Planificación de la acción; Evaluación del plan;
Evaluación de producto y proceso.
• Proceso Basadur Simplex / SIMPLEX. Basadur, The Power of Innovation
(1995). Encontrar problemas; Encontrar hechos; Definición del proble-
ma; Encontrar ideas; Selección; Planificación; Vender idea(s); Acción.
• Proceso de Manejo Estratégico (Strategic Management Process). Un pro-
ceso de 6 etapas que puede ser usado por un equipo interno de análisis,
por ejemplo. Las 6 etapas consisten en 3 pasos básicos cada uno, sub-
divididos en 4 criterios alternativos. Las etapas son: Contexto histórico;
Apreciación situacional (vea FODA, p. 154); Agenda de temas estratégi-
cos; Opciones estratégicas; Definir estrategias; Apreciación de factibili-
dad; Implementación.
- 128 -
• Solución Creativa de Problemas (Creative Problem Solving, CPS). Osborn

y Parnes, Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative
Problem Solving (1953). Encontrar objetivos; Encontrar hechos; En-
contrar problemas; Encontrar ideas; Encontrar soluciones; Encontrar
aceptación.
• Thinkx. Vea: Modelo de Pensamiento Productivo (p. 128).
• TILMAG. Transformación de elementos de solución ideal con una matriz
de asociaciones y similitudes. (Helmut Schlicksupp). Plantear el proble-
ma; Definir los elementos de la solución ideal (ISE); Construir una ma-
triz de asociación; Brainstorm; Registrar asociaciones para cada pareja
ISE; Volver al problema original; Reunir las mejores ideas.
- 129 -
§ XII
De la Creatividad Aplicada a la Creatividad Integrada
La Integración Sistémica de la Creatividad

Como el lector sin duda se ha dado cuenta, estos modelos describen, casi sin
excepción, las secuencias de los procesos que deben tomar lugar, pero no pro-
veen herramientas prácticas para la ideación, ni tampoco asignan responsa-
bilidades a áreas específicas de conocimiento o pericia.
Dicho eso, hay un problema aún mayor. Como las organizaciones son un
sistema que unifica en sí una serie de subsistemas interdependientes, puede
que la creatividad aplicada puntualmente para solucionar un problema en un
área o departamento, genere problemas en otro.
Por ejemplo: una empresa está perdiendo participación de mercado y la

gerencia encarga al departamento de marketing la creación de una campaña
de publicidad para generar mayor demanda.
Para suerte del gerente de marketing, la campaña es inesperadamente
exitosa, pero para mala suerte del gerente comercial y del gerente de operacio-
nes, la empresa es incapaz de producir y distribuir suficientes productos para
satisfacer la demanda adicional y tiene que vender no.
Aunque puede que la escasez funcione para un puñado de empresas, pa-
ra la gran mayoría el resultado es caras largas en el canal de distribución y
clientes potenciales insatisfechos que deciden comprar el producto de la com-
petencia, con todos los efectos negativos para la reputación y los resultados.
Obviamente, esto no es solamente la consecuencia de una exitosa cam-
paña publicitaria, sino también de una deficiente comunicación y coordina-
ción interna, y/o de una operación que no está preparada para los repentinos
ciclos de refuerzo que pueden resultar de la innovación.
No piense que esto solamente les pasa a empresas cualquiera; hasta
Apple ha sufrido en varias oportunidades las consecuencias de subestimar o
sobreestimar la demanda y todos los problemas resultantes en sus cadenas de
suministro y demanda.
Un ejemplo simpático de los efectos que la disrupción puede tener en
las cadenas de suministro y demanda es el Juego de la Cerveza (Beer Game),
creado por un grupo de profesores de la Escuela de Dirección MIT Sloan a
principios de los años 1960.
Lo puedes jugar en línea aquí: http://bierspel.involvation.nl/en. Si logras
equilibrar el suministro y la demanda en menos de 7 semanas: ¡chapeau!
- 131 -
A diferencia de la gran mayoría de las empresas, en las agencias de publi-

cidad la creatividad es un factor de producción tan esencial como la tierra, la
mano de obra y el capital y, por lo tanto, una parte integrada de todos los sis-
temas productivos.
También a diferencia de las empresas no-creativas que usan la creativi-
dad aplicada transitoriamente para solucionar problemas ad-hoc en áreas es-
pecíficas, la creatividad integrada es un factor de producción permanente en
todas las áreas de especialización de una agencia, como Planificación estraté-
gica, Creativo, Servicio al cliente, Medios y Producción, en todas de las cuales
diferentes niveles de pensamiento creativo (supuestamente) ocurren.
Aunque los departamentos donde se efectúan los procesos creativos

más misión críticas de una agencia de publicidad son los de Planificación
Estratégica y Creativo, la creatividad también tiene cabida en los departa-
mentos menos glamorosos de una agencia, como Medios, por ejemplo.
No es raro ver a los creativos trabajando en conjunto con el Media
Planner para inventar nuevas aplicaciones o formatos para sus ideas.
Además, la creatividad no es solamente un factor de producción para una
agencia, sino también el objetivo de sus procesos, operaciones y salida (pro-
ducto final), parecido a un fabricante de jugos naturales que compra frutillas
y vende frutillas procesadas y envasadas.
Por ende: para las organizaciones que se toman la innovación en serio,
no basta con aplicar la creatividad en ciertas áreas, sino que deben inte-
grarla como un factor de producción en todos sus niveles, desde el gerente
general hasta el júnior.
PEPCI. Modelo para la Producción Creativa Integrada

Lo que he bautizado como el Modelo de Planificación Estratégica y Producción
Creativa Integrada o PEPCI describe en grandes rasgos el proceso innomina-
do que se puede observar en la mayoría de las agencias de publicidad.
PEPCI es, en la práctica, probablemente lo más parecido al modelo de
Bandrowski, con 2 pasos adicionales: Orientación y Presentación.
Es curioso observar que –aparte de Isaksen y Treffinger (paso 6)– nin-
guno de los modelos estudiados considera la presentación de ideas como una
etapa identificable, especialmente porque en las agencias de publicidad se
considera la presentación al cliente como la etapa más compleja, crítica y difí-
cil de controlar, incluso mucho más difícil que el proceso de la ideación.
PEPCI es un modelo que consiste en las siguientes 7 etapas principales y
8 pasos derivados:
- 132 -
§ XII - De la Creatividad Aplicada a la Creatividad Integrada
1. Orientación (Briefing del cliente, definición del problema)

2. Análisis y Preparación (Planificación estratégica)
• Análisis de la orientación
• Prospectiva (Recolección de datos => futuribles)
• Inteligencia (Procesamiento inventivo de datos => Estrategia de
comunicación)
3. Revisor de Entrada (Revisor de datos, Estrategia de comunicación
=> Briefing creativo)
4. Ideación (Producción creativa)
• Generación de ideas
• Incubación (dejar el problema de lado)
• Generación de más ideas, maduración de ideas
• Iluminación (el momento ¡Eureka!)
5. Evaluación y Discriminación 1 y 2 (revisores internos)
6. Presentación (revisor con el cliente)
7. Implementación (ejecución, producción y publicación)
• Seguimiento y retroalimentación
1. Orientación. En la mayoría de los casos el llamado “briefing” del

cliente va bastante más allá de la definición del problema como está
descrito en el modelo de 7 pasos de Osborn. El instructivo para la agen-
cia puede contener un abanico de datos adicionales, tales como: grupos
objetivos, investigación de mercado y/o consumidores, análisis de com-
petencia, estrategia de marketing y así sucesivamente.
2. Análisis y Preparación. He dividido este proceso en tres etapas
distintas, basado en los modelos militares para el estudio prospectivo y
la interpretación de datos, con el objetivo de describir con mayor preci-
sión los procesos que toman lugar en el departamento de Planificación
Estratégica (también Account Planning o Planificación de Cuentas) de
una agencia de publicidad.
2.1. Análisis de la Orientación. Es una etapa previa a la planificación
estratégica, que es particularmente importante cuando se trata de un
cliente o un producto nuevo.
Se analizan todos los datos entregados por el cliente para identifi-
car lagunas en la información y, además, se revisan los distintas análi-
sis entregados por el cliente (si es que hay), como competencia, merca-
do, grupo objetivo, etc., para asegurar que sean consistentes y coincidan
con la información que maneja la agencia.
- 133 -
El resultado de esta etapa es una lista de preguntas al cliente y otra de

temas por investigar, que sirve como información de entrada para la
prospectiva. Cabe destacar que el departamento creativo participa, por
lo general, activamente en esta etapa.
2.2. Planificación Estratégica: Prospectiva. Está orientada a la re-
colección y el análisis de datos relevantes acerca de (posibles) mercados
y grupos objetivos, competencia, tendencias, preferencias y necesida-
des (escondidas) de los consumidores, entre otros. De ser necesario, la
calidad de los datos disponibles se mejorará a través del monitoreo de
los mercados, desk research, estudios de mercado, Grupos Focales (p.
164), etc. Una vez terminada la recolección de datos, estos se analizan
para determinar si están completos, si hay nuevos datos relevantes que
permiten cambios de enfoque estratégicos y, finalmente, para estable-
cer una serie de acercamientos posibles para el logro del o de los objeti-
vos, los futuribles (p. 103), que es la información que alimenta la etapa
del procesamiento de datos, o inteligencia.
2.3. Planificación Estratégica: Inteligencia. El procesamiento analíti-
co-inventivo de los datos y futuribles resultantes de la etapa prospectiva.
Es un proceso netamente creativo, orientado a generar posibles respues-
tas originales para las necesidades únicas, íntimas, no satisfechas y, a ve-
ces, escondidas de los consumidores. Estas últimas se llaman “insights”,
que pueden haber sido descubiertos en la etapa de la prospectiva.
El resultado final de esta etapa son una o más propuestas para una
estrategia de comunicación, que son revisadas en conjunto con los res-
ponsables de los departamentos creativo y de cuentas para seleccionar
solamente una que se estima tiene más potencial.
Una vez aprobada por el cliente, la estrategia de comunicación pro-
vee la alimentación de calidad para el proceso de toma de decisiones
creativas y estratégicas que, a su vez, conduce hacia un llamado “brie-
fing creativo” o simplemente briefing, que idealmente debe ser aproba-
do por el cliente previo al inicio del proceso de ideación.
La mayoría de las grandes agencias internacionales usan modelos
propietarios para estructurar el briefing mismo, requiriendo la entrega
de respuestas específicas para temas claramente definidos, tales como:
grupo objetivo, competencia, promesa del producto o servicio, benefi-
cios, razones para creer (la promesa), evidencia de soporte, etc.
El llamado modelo Brand Key (Fig. 22, p. 135), originalmente de-
sarrollado para la planificación de marcas de Unilever, pero ahora uni-
versalmente usado en los negocios y la academia, es un excelente ejem-
plo de este tipo de modelos.
- 134 -
3. Revisor de Entrada. Es el último revisor

de la información disponible, la estrate-
gia de comunicación y el briefing crea-
tivo, que tiene por objetivo eliminar
las últimas dudas que quedan (si es
que hay) y determinar las líneas ge-
nerales de desarrollo creativo que se
desprendan de ellos.
En muchas agencias el departa-
mento creativo debe aceptar el briefing
formalmente, con lo que se queda tam-
bién a cargo del resto del proceso de de-
sarrollo hasta que el proyecto queda
aprobado por el cliente.
El conjunto de estos 3 primeros
pasos se llama alimentación y tiene
por objetivo proveer los creativos
con suficiente materia prima para
poder iniciar el proceso de la lla-
mada “producción creativa”. Fig. 22. Brand Key
4. Producción Creativa. Es un proceso orientado a la generación de
(idealmente) grandes cantidades de ideas aplicables. Es cíclico y alterna
entre la generación de ideas (pensamiento divergente) y la selección de
ideas (pensamiento convergente). La experiencia demuestra que la ca-
lidad de las ideas finales es directamente proporcional a la cantidad de
ideas generadas. Más ideas significa casi automáticamente mejores ideas.
Cabe destacar también que en el proceso de la ideación la resi-
liencia es un factor clave. Inicialmente, la gran mayoría de los alumnos
tiende a ceder ante una aparente sequía de ideas, que suele pasar una
vez que han alistado todas las ideas obvias y de cero valor. Uno de los
primeros logros en el proceso de aprendizaje en torno a la ideación es
que entienden que después de una media hora no han terminado, sino
que están recién empezando a pensar.
Junto con el concepto de la resiliencia, la segunda idea que se debe
instalar tempranamente es que la alimentación, el tiempo y la incuba-
ción son los factores claves que inciden directamente en la calidad de la
producción creativa: “Dame cinco minutos y te doy una idea de cinco
minutos”. Los grupos de alumnos que internalizan y luego aplican estos
dos conceptos exitosamente, son los que se destacan muy por sobre los
demás, tanto en la cantidad como en la calidad de sus ideas.
- 135 -
4.1. Ideación está orientada a la generación

de ideas y un proceso continuo, hasta en-
contrar alguna idea aplicable, única y de
gran valor. Las sesiones de ideación típica-
mente se interrumpen cuando están per-
diendo momento, para permitir un cambio
de atención y/o para generar un espacio
Divergente para la incubación. Vea: Principio de la
Discontinuidad (p. 241).
4.2. Selección y Maduración es una parte
integrada en el proceso general, que toma
ideas existentes seleccionadas para alter-
nativamente generar ideas nuevas o hacer-
las crecer a través de la expansión, fusión,
Convergente modificación, recombinación, superposi-
ción, etc. Lo anterior se hace generalmente
después de que los solucionadores se han
sacado el problema de la cabeza (tomado
una pausa), han dedicado algún tiempo a
la incubación o porque alguien tiene algu-
na idea nueva que vale la pena explorar.
4.3. Incubación es un proceso psicológico-mental que ocurra tanto cons-
ciente como inconscientemente. Creativos entrenados y experimentados
son capaces de procesar mentalmente grandes cantidades de datos re-
lacionados y no-relacionados, hasta el punto de producir un numero de
ideas calificadas, aplicables y, por lo tanto, valiosas. Este no es un paso
tangible, sino un proceso mental permanente que se puede estimular de
distintas maneras.
El ciclo de la ideación se puede visualizar como una serie de em-
budos interconectados donde el pensamiento alterna constantemente
entre divergente y convergente. La incubación es parte de este ciclo y
toma lugar cuando no se está trabajando activamente en el problema.
Normalmente se toma una pausa –deja el problema de lado– después
de un ciclo de generación de ideas para estimular la incubación.
4.4. Iluminación es el momento ¡Eureka! o también Aha Erlebnis.111 La
gran mayoría de los creativos publicistas sabe instintivamente cuando
tienen una idea valiosa, porque va virtualmente siempre acompañada
111 Büher, C. (1907) Tatsachen und Probleme zu einer Psychologie der Denkvorgänge I, II, III. Archiv für die
gesamte Psychologie 9, pp. 315 - ss.
- 136 -
de una sensación llamada elevación en la psicología positiva,112 un fenó-

meno mejor descrito como un estado casi físico de euforia.
5. Evaluación 1 y 2. Revisores internos, el primero un proceso perma-
nente dentro de una dupla creativa (director de arte, redactor) y con los
líderes del departamento creativo, orientado a preseleccionar y/o ma-
durar –mejorar, hacer crecer, recombinar– las ideas más valiosas.
El segundo es un revisor más formal que involucra a la gerencia
creativa, ejecutivos de cuentas y, a veces, la alta gerencia de la agen-
cia. Este último tiene como objetivo seleccionar las mejores ideas, pa-
ra revisar si son consistentes o no con la estrategia de comunicación, el
briefing creativo y, finalmente, para blindarlas. Vea: Blindaje (p. 216);
Abogado del Diablo (p. 218).
Aunque estos pasos se llaman uno y dos por razones prácticas, no
hay regla alguna para el número de revisores que pueden tomar lugar
durante un proceso de producción creativa. Si el proceso fluye con faci-
lidad o un miembro del equipo tiene una idea brillante tempranamente,
puede que los revisores se limitan a dos o tres.
Sin embargo, no es excepcional, especialmente cuando se trabaja
en un problema complejo o en una campaña grande, que los revisores
sean numerosos, involucren a diferentes miembros del equipo o estén
orientados a la evaluación de distintos temas relacionados, como cam-
pañas de TV, radio o prensa, digital, piezas creativas específicas, foto-
grafía, ilustraciones y demás.
6. Presentación. También en jerga: la venta es un revisor en que se ana-
lizan una o más propuestas –conceptos creativos– en conjunto con el
cliente, donde se evalúan otra vez más por su consistencia con la es-
trategia de comunicación y el briefing creativo, la calidad de las ideas
propuestas, su potencial para generar impacto en el grupo objetivo y su
capacidad para apuntalar el logro de los objetivos de marketing y comu-
nicación definidos inicialmente.
7. Implementación. La ejecución o producción de los conceptos e ideas
aprobadas por el cliente, con la asistencia de proveedores –generalmen-
te– externos a la agencia, como productores de cine, video y audio, fotó-
grafos, ilustradores, diseñadores gráficos y de software, entre otros.
Al culminar este proceso de producción, el departamento de Me-
dios se hace cargo de publicar estos materiales en determinados me-
dios como televisión, radio, prensa e Internet, por ejemplo, de acuerdo
112 Wikipedia. (Sin Fecha) Positive Psychology [Online - Wiki] Obtenido de: http://en.wikipedia.org/wiki/
Positive_psychology (Consultado: agosto, 27, 2013).
- 137 -
a un llamado “plan de medios”, previamente establecido y aprobado por

el cliente.
7.1. Seguimiento y Retroalimentación. La mayoría de las agencias
conduce investigación de seguimiento a las campañas en ejecución, pa-
ra medir su impacto en el grupo objetivo, cómo se entiende el mensaje,
su recordación, etc.
Asimismo, puede que el cliente provea información sobre tráfico
en las tiendas, ventas, cambios en su participación de mercado y otros
datos relacionados con una campaña.
Toda esta información sirve para la retroalimentación de refuer-
zo, alternativamente para hacer ajustes en la campaña en ejecución
(Paso 6 - Implementación), para generar la inteligencia que alimenta-
rá la siguiente campaña (Paso 2 - Planificación estratégica) o para de-
sarrollar nuevas ideas y planes de marketing y comunicación (Paso 1
- Orientación).
PEPCI: No Solo un Modelo para el Proceso Creativo

¡Un Modelo para la Innovación!
Si este modelo por al menos los últimos cincuenta años ha servido para solu-
cionar problemas grandes y pequeños, im- n Orientación
n tació
pulsar el crecimiento de las empre- e Pla
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delo de un proceso cíclico que suele ión ti v
Producción Crea
autoreforzarse, que es comprobadamente
exitoso y que incorpora la creatividad como EL factor de producción motor
que impulsa los ciclos innovativos de una manera intuitiva y natural.
A continuación aplicaremos este mismo modelo a una empresa imagina-
ria que produce cajas de cartón laminado con tapa rosca, para jugos natura-
les, lácteos y vinos, que he bautizado CartoPak.
- 138 -
1. Orientación
Antecedentes: CartoPak está entre los líderes del mercado en el seg-
mento de envases para jugos y otros bebestibles, sin embargo, ha ido
perdiendo participación en los últimos años debido a la entrada de nue-
vos competidores y la introducción de nuevos formatos.
Definición del problema: aunque la empresa sigue siendo rentable,
si la pérdida de participación de mercado seguirá en el mismo ritmo,
caerá en perdidas en los próximos 24 meses.
2. Análisis y Preparación
La gerencia organiza un Brainstorming (p. 206) con los gerentes de área
y líderes de opinión internos, externos e implementa, además, una me-
todología llamada Cuaderno Colectivo (p. 230), incentivando a todos los
colaboradores a generar sugerencias para optimizar procesos, eliminar
ineficiencias, mejorar productos y/o proponer productos nuevos.
Simultáneamente, se hace un análisis de las competencias núcleo
FODA (p. 154), un análisis de mercados, de clientes existentes y poten-
ciales, mas un análisis de la competencia en cada segmento donde la
empresa opera, para crear así un marco de referencia para la evalua-
ción de ideas. Vea § X: Mapeo de Escenarios, Cadena de Valor y Pensa-
miento Sistémico Aplicado (p. 109 ss.).
2.1. Análisis de la Orientación
Se analizan todas las ideas que han sido generadas y se hace una clus-
terización113 en categorías para ver cuáles son las áreas donde se han
generado más ideas. Las ideas orientadas al mejoramiento de procesos
se van al departamento de operaciones para un análisis de factibilidad.
Se hace una selección de los clústeres de ideas que tienen mayor
potencial, de acuerdo a los criterios que se estiman convenientes. Por
ejemplo: la facilidad de implementación, el potencial para abrir merca-
dos o segmentos nuevos, la originalidad, etc.
Si el tiempo a implementación es crítico, los clústeres conceptua-
les se pueden clasificar en una matriz 2x2: potencial (alto-bajo) e imple-
mentación (fácil-difícil) para facilitar su priorización.
Vamos a suponer que se han seleccionada 4 clústeres conceptua-
les, con distintos niveles de dificultad para su implementación, utilizan-
do herramientas de selección como Nuevo, Atractivo, Factible (p. 220),
Simple, Difícil, Complejo (p. 222), Ventajas, Limitaciones, Calidades
Únicas, y VILB (p. 223), por ejemplo.
113 Vea: § XIX - Evaluación y Selección de Ideas: Clusterización, Método KJ, Sticking Dots (pp. 215 - ss.)
- 139 -
1 - CartoPak para líquidos NO bebestibles

2 - CartoPak en formatos distintos, más grande, más chico, no cua-
drado, tapa lateral, etc.
3 - CartoPak para NO líquidos
4 - CartoPak ecológico
2.2. Planificación Estratégica: Prospectiva
Para cada una de las ideas seleccionadas se inicia la recolección y el
análisis de datos relevantes acerca de (posibles) mercados y grupos ob-
jetivos, competencia, potencial del mercado, tendencias, preferencias y
necesidades de los clientes y sus consumidores finales.
Puede que se efectúa también investigación para probar prototipos
con potenciales clientes. Los segmentos posibles son, por ejemplo: Carto-
Pak para líquidos NO bebestibles como aceites, vinagres y otros líquidos
de uso culinario, lubricantes, insecticidas, químicos, detergentes, etc.
Además, se pueden fusionar los conceptos 1 y 4, revisando qué tipo
de envases contaminantes podrían ser reemplazadas por CartoPak.
De esta etapa debería salir un número de opciones con el potencial
de contribuir a la recuperación de la rentabilidad, además, la determina-
ción de sus respectivos mercados y grupos objetivos posibles. Asimismo,
aquí se revisan temas como la factibilidad, probabilidades de éxito, obs-
táculos para la implementación, riesgos, costos asociados, etc.
2.3. Planificación Estratégica: Inteligencia
Incluso si la empresa tiene las competencias para completar las etapas
previas con éxito, es probablemente necesario buscar el apoyo de pro-
veedores externos a partir de este punto. No solamente para apuntalar a
la creación de exitosas estrategias de implementación, de manufactura,
ingeniería, comerciales y de marketing y comunicación, sino también
para tener una segunda opinión acerca de ideas y planes en carpeta.
Vamos a suponer que el resultado final de esta etapa es que Car-
toPak modificará inicialmente una línea de producción existente para
producir cajas de 1.000 cc., orientadas a productos culinarios –aceites,
vinagres, balsámico, salsas líquidas y soja– llamada CartoCook, para
luego agregar una línea nueva para formatos de 250, 750 y 1.500 cc.
Vamos a suponer también que se toma esta decisión porque el de-
partamento de operaciones ha determinado que las modificaciones en
el proceso son mínimas, mientras comercial y marketing han identifi-
cado mercados con suficiente potencial para justificar las inversiones
necesarias. Como el lector se puede dar cuenta, aquí se han combinado
3 de las 4 ideas originales: líquidos no bebestibles en envases de distin-
- 140 -
tos formatos que son –supongamos– más ecológicos que los que pre-
tenden reemplazar (plástico, PET, vidrio).
3. Revisor de Entrada
En este caso, este revisor se hace con cada uno de los proveedores ex-
ternos necesarios para llevar la estrategia a la acción y, además, con los
departamentos internos encargados de implementar las modificacio-
nes necesarias en los procesos internos y externos: ingeniería, manu-
factura, control de procesos, diseño de productos, comercial, marketing
y comunicación, etc.
Debido a que CartoPak provee un insumo para otras empresas, sus
esfuerzos comerciales y de marketing se orientarán inicialmente al lla-
mado business to business (B2B). Sin embargo, si el producto nuevo es
muy original, atractivo para los consumidores finales o necesita ser ex-
plicado, podría también requerir campañas publicitarias masivas. De
ser este el caso, la información relevante del revisor de entrada se con-
vierte en orientación para una agencia de publicidad (p. 133).
4. Ideación
Destinado a la generación de ideas para el desarrollo y la implementa-
ción fluida de los nuevos procesos, el diseño industrial de los nuevos
envases, nombres de productos, comunicación interna, estrategias co-
merciales y de marketing, etc.
Puede ser aprovechada también para madurar –mejorar, hacer
crecer, recombinar– ideas existentes o generar más ideas para nuevos
productos de acuerdo a los clústeres que se han identificado en las eta-
pas previas como atractivos o de gran potencial.
Obviamente, se pueden organizar también sesiones estructura-
das de ideación colaborativa (pp. 205 ss.) para mejorar la cantidad y
calidad de las ideas y/o involucrar a proveedores externos para guiar
dichos procesos, ayudar con la generación y selección de ideas, imple-
mentación, ingeniería, diseño, etc.
5. Evaluación
Revisores internos orientados a preseleccionar y/o cultivar las ideas
más valiosas.
6. Presentación
Se trata no solamente de vender las ideas al directorio, los accionistas
y las autoridades pertinentes, sino también a todos los demás stake-
holders: clientes, colaboradores, proveedores, la comunidad, etc. Es-
ta comunicación fluida con los stakeholders internos y externos es
esencial y no pocas empresas la saltan.
- 141 -
7. Implementación
La ejecución de los planes y la entrada en producción del o de los nuevos
productos, el inicio de campañas comerciales, de marketing y comuni-
cación, promoción de ventas y así sucesivamente.
7.1. Seguimiento y Retroalimentación
Monitoreo del desarrollo del o de los mercados nuevos, ventas, retornos,
procesos de producción, técnicos, comerciales, etc. Seguimiento a las
campañas de promoción de ventas (PP. VV.), si es que hay en ejecución.
La información obtenida sirve de retroalimentación para el pro-
ceso de planificación estratégica, de la toma de decisiones y para apun-
talar el desarrollo de nuevas líneas de productos adicionales, como por
ejemplo: CartoQuim para productos químicos, CartoLab para produc-
tos farmacéuticos, CartoLub para lubricantes y CartoLav para deter-
gentes líquidos y sólidos.
Vea también: Ciclo de Desarrollo de Productos (p. 122).
- 142 -
§ XIII
Investigación y Fuentes
Desde que comencé a investigar las teorías, modelos y herramientas asocia-

das con el pensamiento creativo aplicado –hace más de diez años– han sur-
gido nuevos modelos o, por lo menos, modelos no descubiertos previamente,
mientras que la lista asociada de conceptos, metodologías y herramientas ha
crecido de manera considerable, aparentemente por dos razones:
1. La inclusión del parámetro pensamiento estratégico en el campo de la
investigación.
2. Un crecimiento explosivo en el interés por la creatividad desde el cambio
del milenio. En primer lugar de autoridades gubernamentales y acadé-
micas, pero también de líderes corporativos, educadores y padres.
Para mi fortuna, el resultado de este interés renovado es un gran número

de estudios y publicaciones sobre el tema y al menos tres sitios Web que con-
tienen compilaciones extensas sobre creatividad, estrategia, solución de pro-
blemas y prácticamente todo lo demás relacionado.
Por otro lado, siendo la publicidad la más antigua –la primera agencia
de publicidad, William Taylor, data de 1786– por lejos la mayor de todas las
industrias creativas,114 es algo decepcionante tener que concluir que sus con-
tribuciones a un mejor entendimiento de la creatividad aplicada y el pensa-
miento creativo son prácticamente no-existentes, a pesar de su colaboración
de larga data con las ciencias cognitivas, en particular la antropología, la psi-
cología y la sociología.
Las más importantes contribuciones personales en este campo vienen
del cofundador de la agencia de publicidad neoyorquina BBDO, Alex Osborn,
el padre del Brainstorming, que es todavía –por lejos– la herramienta para la
ideación colaborativa más universalmente usada, además del modelo original
para la Solución Creativa de Problemas (CPS), el Modelo de Siete Pasos y la
lista de verificación Osborn’s Checklist.
114 Yahoo Finance (2013, agosto) Yahoo Industry Summary [Online - Portal] Obtenido de: http://biz.yahoo.
com/p/sum_conameu.html (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 145 -
Estrategia Creativa
La investigación en Internet sobre este tema ha revelado dos hechos intere-
santes. Uno: en comparación con “pensamiento estratégico” y “pensamiento
creativo”, el término de búsqueda “estrategia creativa” prácticamente no ge-
nera resultados.
Dos: entre los pocos materiales encontrados, la gran mayoría se refiere
a los modelos usados en publicidad y marketing para la formulación de la lla-
mada “estrategia creativa” que se utiliza para guiar y enfocar el proceso de
producción creativa o ideación, que no tiene mayor relevancia en relación con
nuestro enfoque sobre la creatividad aplicada al pensamiento estratégico y los
procesos de innovación en las organizaciones.
Fuentes
Las herramientas que revisamos a continuación están inspiradas en obras
de autores como Edward J. de Bono (Lateral Thinking / Pensamiento lateral
[1970 / 1991] y Six Thinking Hats / Seis sombreros para pensar [1985 / 1999]);
Roger van Oech (A Wack on the Side of the Head [1985], A Kick in the Seat
of the Pants [1986]) y Michael Michalko (Thinker Toys / Cómo desarrollar la
creatividad en la empresa [1991 / 2001]).
Algunas otras publicaciones recientes y relevantes son Guerilla Creativity
de Jay Conrad Levinson (2001); Creativity Workout / Creatividad, de Edward
J. de Bono (2008); The Medici Effect / El Efecto Medici (2004 / 2005) de
Frans Johansson y The Dark Side of Creativity de David y Arthur Cropley,
James Kaufman y Mark Runco (2010).
Las fuentes más útiles en Internet han sido los sitios Techniques for
Creative Thinking (Técnicas para el pensamiento creativo) 115 y Virtual Salt
(Sal virtual) 116 de Robert Harris, el sitio Dictionary of Creativity (Diccionario
de la creatividad) del PhD ruso Eugene Gorny117 y, por sobre todo, un wiki
mantenido por la empresa inglesa Mycoted.118
115 Harris, R. (Sin fecha) Techniques for Creative Thinking. [Online - Documento] Obtenido de: http://www.
scribd.com/doc/4592659/Techniques-for-Creative-Thinking-Robert-Harris Scribd (Consultado: agosto,
28, 2013).
116 Harris, R. (2002, enero, 5) Virtual Salt: Creative Thinking Techniques. [Online - Blog] Obtenido de: http://
www.virtualsalt.com/crebook2.htm (Consultado: agosto, 26, 2013).
117 Gorny. E. (2007, octubre, 12) Dictionary of Creativity. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://creativity.
netslova.ru/Preface.html (Consultado: agosto, 29, 2013).
118 Mycoted. (2009) Main page. [Online - Wiki] Obtenido de: http://www.mycoted.com/Main_Page (Consul-
tado: agosto, 28, 2013).
- 146 -
§ XIII - Investigación y Fuentes
Todas han sido fuentes de información de valor incalculable y el puntapié

para mayor investigación, mientras que he utilizado Wikipedia principalmen-
te como fuente complementaria.
Luego de efectuar la referencia cruzada de toda la información de investi-

gaciones anteriores, la nueva información obtenida de la investigación de lite-
ratura y desk research, eliminando duplicados y referencias inaplicables, ter-
miné con una lista larga de 216 conceptos, modelos, técnicas, herramientas,
métodos, teorías, sistemas o procesos, los cuales son, de una forma u otra, con-
siderados por sus respectivos autores como orientados y/o relacionados con el
pensamiento creativo, innovativo, estratégico y la solución de problemas.
Junto a aquellos he introducido algunos míos, bastante menos científi-
cos, como Pelar la Cebolla (p. 165) y Visualización Mental (p. 244), por ejem-
plo, no con la pretensión de haber inventado algo nuevo, sino más bien para
ilustrar algunas herramientas personales de pensamiento creativo que pue-
den ser de utilidad para otros.
También, durante el desarrollo de esta sección la investigación ha desen-
terrada información complementaria que ha sido incluida en los parágrafos
correspondientes sin mención adicional.
Los métodos o términos previamente identificados y/o utilizados en la
práctica, relacionadas con el pensamiento creativo, la solución de problemas y
la ideación, son los siguientes (en orden alfabético):
• Alimentación aleatoria
• Alistamiento y ramificación
• Analogía
• Aplastar asunciones / suposiciones / prejuicios
• Asociación
• Bifurcación
• Cinco veces ¿por qué?
• Condensación
• Copiar, tomar prestado, robar
• CPS - Solución creativa de problemas
• Dibujos, garabatos
• En el reino de los sentidos (vista, gusto, tacto, olfato, oído)
• Exageración
• Guión gráfico
• Imitación
• Inversión del problema
• Lista de atributos
- 147 -
• Las seis preguntas periodísticas

• Mapas mentales
• Metáfora
• Pensamiento difuso (Fuzzy thinking)
• Pensamiento Inventivo Sistemático (SIT)
• Pensamiento lateral
• Pensamiento metamórfico
• Pensamiento utópico
• ¿Qué pasaría si...?
• Relaciones forzadas
• Sumario de preguntas
• Sinéctica
• Técnica flor de loto
• TRIZ
• Visualización mental
Aunque varios otros términos, como Programación Neurolingüística (p. 240),

Principio de la Discontinuidad (p. 241) y Solución Inconsciente de Problemas
(p. 242), por ejemplo, son considerados por distintos fuentes como métodos
de pensamiento creativo, en mi opinión no son métodos en sí mismos.
Son más bien una referencia a los procesos o técnicas psicológicas que
alternativamente describen cómo funciona la mente, la capacidad (entrena-
ble) de los humanos para controlar y forzar el cerebro hacia un estado prede-
terminado, o a su habilidad para procesar inconscientemente enormes canti-
dades de datos relacionados y no-relacionados.
Investigación adicional no ha revelado estudio alguno relacionado con la
determinación y/o identificación de las áreas ideales para la aplicación de las
herramientas y modelos encontrados.
Como resultado de su estudio más detenido, los he clasificado (subjetiva-
mente) de la siguiente manera:
1. Herramientas para el análisis (§ XIV, pp. 151 - ss.)
2. Herramientas para la definición de problemas (§ XV, pp. 161 - ss.)
3. Modelos para el proceso creativo (§ XI, pp. 123 - ss.)
4. Métodos para el pensamiento creativo (§ XVI, pp. 169 - ss.)
5. Herramientas para la ideación (§ XVII, pp. 175 - ss.)
6. Herramientas para la ideación colaborativa (§ XVIII, pp. 205 - ss.)
7. Herramientas para la evaluación y selección de ideas (§ XIX, pp. 215 - ss.)
8. Métodos y herramientas educacionales (§ XX, pp. 225 - ss.)
9. Organización y recursos humanos (§ XXI, pp. 229 - ss.)
10. Psicología y creatividad (§ XXII, pp. 235 - ss.)
- 148 -
§ XIII - Investigación y Fuentes
NOTA
Todos los conceptos básicos contenidos en el siguiente índice son citados, edi-
tados, resumidos o compilados desde una o más de las fuentes mencionadas
previamente y no pretendan ser pensamiento original.
Mi único propósito he sido la creación de un catálogo consultable de pro-
cesos, métodos y técnicas de pensamiento creativo y estratégico para cumplir
con los objetivos de esta publicación, que son, en resumen, identificar, clasifi-
car y calificar métodos y medios pedagógicos orientados al avance del pensa-
miento y la practica estratégica-creativa en las organizaciones.
En la gran mayoría de los casos, he expandido sobre este contenido bá-
sico agregando mis propias experiencias y recomendaciones, reflexiones, ob-
servaciones, anécdotas y ejemplos, los cuales, sin excepción, son míos.
Todos los materiales publicitaros que he incluido como ejemplos de téc-
nicas de pensamiento creativo son de la propiedad intelectual de sus respec-
tivos creadores.
En las listas que encontrarán a continuación se han mantenido los tér-

minos originales en inglés entre paréntesis, principalmente para facilitar la
investigación del lector que desea profundizar sobre un tema en particular,
porque no existen referencias sobre la mayoría de estos tópicos en español.
Asimismo, muchas de las expresiones en inglés son intraducibles o, al-
ternativamente, ampliamente usados tal cual en el ámbito profesional.
En estos casos he usado su equivalente en español de estar disponible
(Brainstorming - Lluvia de Ideas) y, en su ausencia, he buscado una traduc-
ción que se acerca en lo posible a su sentido original.
- 149 -
§ XIV
Herramientas para el Análisis
1. Análisis de Áreas de Decisión Interactivas (Analysis of Interactive Deci-

sion Areas - AIDA)
2. Análisis de Brechas (Gap Analysis)
3. Análisis de Campos de Fuerza (Force-Field Analysis)
4. Análisis Dimensional (Dimensional Analysis)
5. Análisis de Estímulos (Stimulus Analysis)
6. Análisis FODA (SWOT Analysis)
7. Análisis de Inventario del Problema (Problem Inventory Analysis - PIA)
8. Análisis Morfológico (Morphological Analysis)
9. Caja de Ideas (Idea Box)
10. CATWOE
11. Comprobación de Asunciones Estratégicas (Strategic Assumption Testing
- SAT)
12. DELPHI
13. Desarrollo y Análisis de Opciones Estratégicas (Strategic Options Devel-
opment and Analysis - SODA)
14. Diagrama Espina de Pescado (Fish-bone Diagram)
15. Diagrama de Flujo (Flow chart)
16. Diagramas de Trayectorias Críticas (Critical Path Diagrams)
17. Dinámica de Sistemas (System Dynamics)
18. Enfoque de Elecciones Estratégicas (Strategic Choice Approach)
19. Escenarios Alternativos (Alternative Scenarios)
20. Grupo Focal (Focus Group)
21. Ingeniería de Valor (Value Engineering)
22. Juego de la Soga / Tira y Afloja (Tug of War)
23. Manipulación de Imágenes (Imagery Manipulation)
24. Matriz de Atributos Secuenciales (Sequential Attributes Matrix)
25. Método Kepner y Tregoe (Kepner and Tregoe Method)
26. Monitoreo Tecnológico (Technology Monitoring)
27. Necesidades Humanas (Human Needs)
28. No Hacer Nada (Do Nothing)
29. Reencuadrar Valores (Reframing Values)
30. Seminario de Decisión (Decision Seminar)
31. Tablas de Comparación (Comparison tables)
32. Think Tank
33. Uso de Expertos (Using Experts)
- 151 -
En los capítulos previos ya hemos establecido que la producción creativa

es un proceso que exige ciertos niveles de preparación, pensamiento crítico y
análisis para lograr resultados aplicables y valiosos.
Aun así, en el modelo PEPCI el análisis (o la revisión) es virtualmente
permanente. Está presente de una forma u otra en cada paso del camino.
Se inicia con el briefing del cliente en paso 1, pero alcanza su potencial
creativo máximo una vez que se ha completado el proceso de recolección de
información y se inicia la etapa de generación de Inteligencia (paso 2.3).
Desde allí hasta el final del proceso, pensamiento crítico y análisis son
necesarios para –por ejemplo– determinar cuál es la propuesta estratégica
que tiene las mejores probabilidades de éxito, cuál o cuáles ideas tienen ma-
yor potencial, cuáles son los argumentos más apropiados para blindar y ven-
der el producto creativo, o cuáles son los medios más apropiados para alcan-
zar determinadas audiencias objetivas.
El análisis sigue en curso incluso cuando el ciclo de producción ha termi-

nado en el paso 7 porque, luego de su publicación, los departamentos de inves-
tigación y de medios continúan siguiendo y analizando los datos de marketing
y la respuesta (response) de los consumidores generados por una campaña.
Los datos obtenidos y sus análisis respectivos no se usan solamente para
medir el impacto y la efectividad del esfuerzo, sino también para generar re-
troalimentación para el siguiente ciclo de campaña, por ejemplo para ajustar
o modificar la estrategia.
En publicidad, el proceso estratégico-creativo es un ciclo permanente y
virtuoso, en que cada campaña se construye sobre el conocimiento generado
en campañas previas en combinación con la profundización del conocimiento
del equipo sobre la marca, producto(s), consumidores y mercados.
Contrariamente, en muchas organizaciones –incluyendo algunas gran-

des– este ciclo permanente de retroalimentación y análisis es aparentemente
menos habitual, a pesar de la, a veces, asombrosa velocidad de cambio que
hoy se puede observar en virtualmente cualquier mercado.
Al menos entre los clientes con que yo he tenido la oportunidad de traba-
jar, las revisiones de la estrategia corporativa y incluso la estrategia de marke-
ting son bastante infrecuentes, rara vez toman lugar en un ciclo regular y aún
menos frecuentemente involucran al equipo completo, que debería idealmen-
te incluir a representantes de las organizaciones que son parte del ecosistema.
Esto es particularmente curioso, porque las teorías estratégicas moder-
nas establecen que el futuro –en particular el futuro cercano– es creciente-
mente nebuloso y que las estrategias no deberían ser estáticas, sino más bien
- 152 -
§ XIV - Herramientas para el Análisis
una sucesión permanente de pequeños ajustes adaptativos; sea esto por los
movimientos de la competencia, mercados variantes o necesidades y prefe-
rencias cambiantes de los clientes.
Las siguientes son herramientas de análisis que se pueden usar para un
amplio rango de propósitos: prospectiva, planificación de escenarios, creación
de estrategias, definición de problemas, mejoramientos de productos, etc..
• AIDA. Análisis de Áreas de Decisión Interactivas (Analysis of Interactive

Decision Areas). Un método de matrización que permite eliminar solu-
ciones conflictivas durante el proceso de solución de problemas interde-
pendientes, donde la solución del problema en una parte puede afectar a
un elemento interrelacionado de manera negativa.
• Análisis de Brechas (Gap Analysis). Herramienta de investigación metódi-
ca que estudia o analiza una determinada industria, área de negocios o
mercado con el objetivo de identificar brechas o aperturas (como necesi-
dades no identificadas de clientes) que podrían crear oportunidades pa-
ra la innovación, nuevos productos, servicios, etc.
• Análisis de Campos de Fuerza (Force-Field Analysis). Describe las fuerzas
en conflicto en una situación dada. Al identificar las llamadas fuerzas
impulsoras y las fuerzas restrictivas, el solucionador puede analizar y
ponderar correctamente los factores que probablemente ejercerán in-
fluencia sobre la solución del problema, para luego poder generar varias
ideas sobre como reforzar las fuerzas impulsoras y eliminar o debilitar
las fuerzas restrictivas.
• Análisis de Contradicciones (Contradiction Analysis). Al raíz de cualquier
problema existe (al menos) una discrepancia. Un conflicto entre aque-
llo que se crea es ideal y el estatus quo actual: peso versus rendimiento,
vacaciones versus ganar dinero, sueño versus realidad. Estas son con-
tradicciones obvias, pero frecuentemente un problema es el resultado de
soluciones previas, las asunciones que rodeaban la creación de una cierta
solución previa y, especialmente, asunciones que rodean el problema ac-
tual, que todas pueden ser considerablemente menos obvias.
Además, ciertos problemas contienen múltiples contradicciones in-
terdependientes y, a veces, escondidas, por lo que solucionar un proble-
ma en una parte podría afectar negativamente a partes relacionadas.
Por ejemplo: la distancia que un avión puede volar depende de su propio
peso, la capacidad de sus estanques de combustible y su eficiencia en el
consumo, la carga que lleva y las condiciones climáticas durante el vuelo,
- 153 -
entre otros. Mientras más liviano el avión, más lejos puede volar o más
combustible o carga puede llevar o más adversas podrían ser las condi-
ciones climáticas.
Múltiples interdependencias como estas se llaman sistémicas: cuan-
do se modifica una, todas son afectadas. El alistamiento, análisis y en-
tendimiento de las contradicciones obvias y no tan obvias que rodean un
problema puede resultar tanto en avances significativos en el entendi-
miento y la definición del problema como para abrir la puerta a solucio-
nes rapturistas.
• Análisis Dimensional (Dimensional Analysis). Lista de verificación similar
a las Seis Preguntas Periodísticas y útil para la exploración inicial de un
problema o la evaluación de alternativas, particularmente en el caso de
problemas de una naturaleza más social que técnica. Tiene 5 dimensio-
nes: Substantiva (Qué), Espacial (Dónde), Temporal (Cuándo), Cuantita-
tivo (Cuánto) y Cualitativo (Cuán serio).
• Análisis de Estímulos (Stimulus Analysis). Un método en que el solucio-
nador se aparta del problema para generar ideas alternativas. Hay un
número de maneras para lograr aquello. Por ejemplo: producir listas de
pensamientos arbitrarios que no tengan relación alguna con el problema,
cortar imágenes o palabras aleatorias de un diario o una revista, abrir un
diccionario en una página cualquiera y pinchar una palabra a ciegas (que
es supuestamente como el movimiento artístico alemán Dada obtuvo su
nombre), a través del análisis de un problema completamente distinto
o formulando contradicciones inherentes, entre otras. En cada caso, las
ideas generadas se revisan detenidamente para establecer si tienen re-
lación con o pueden ser forzadas sobre el problema original. Vea tam-
bién: Alimentación Aleatoria
(p. 178); Relaciones Forzadas
(p. 199).
• Análisis FODA. (SWOT Analysis).
Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas.
Probablemente la herramien-
ta para el análisis estratégico
más conocida y utilizada hoy.
Aunque muy útil para mapear
el estatus quo de una organi-
zación, en mi opinión tiene una Fig. 23. Matriz para el Análisis FODA
- 154 -
debilidad importante: tiende a entrampar al analista en el pensamien-

to dentro de la caja. Lo anterior tiende a limitar su potencial para el re-
conocimiento de oportunidades, aun cuando esto tiene más que ver con
la capacidad creativa del analista que con el método en sí. Reencuadrar
Valores (p. 159) es un ejemplo entre varios métodos que pueden ser útiles
para que el analista-solucionador logre pensar fuera de la caja al crear
un análisis FODA.
• Análisis de Inventario del Problema (Problem Inventory Analysis - PIA).
Una técnica para desarrollar un problema desde lo genérico hacia va-
rios subproblemas, preguntando (a usuarios) cómo se expresa específi-
camente. Por ejemplo: esta tienda tiene un desempeño pobre en compa-
ración con otras similares. ¿Por qué? Locación equivocada, productos no
adecuados, demasiada competencia, parece ser cara, pobre presentación
de productos, personal rudo, mala atención, etc.
• Análisis Morfológico (Morphological Analysis). Vea: Alistamiento de Atri-
butos (p. 179).
• Caja de Ideas (Idea Box). Herramienta estructurada para el análisis de la
solución de problemas que usa una matriz de parámetros relacionados
con el problema y sus variaciones para la revisión cruzada o recombina-
ción de las distintas soluciones posibles.
• CATWOE. Cliente, Actores, Proceso de transformación, Visión del mundo,
Propietario (del problema), Entorno. (Customer, Actors, Transformation
process, World view, Owner, Environment). Lista de revisión para la de-
finición de problemas u objetivos en sistemas. Analiza el sistema conte-
nedor del problema u objetivo en vez de enfocar en el problema u objeti-
vo determinado en sí mismo.
• Comprobación de Asunciones Estratégicas (Strategic Assumption Testing
- SAT). Un método que usa las opiniones y asunciones de terceros para
asegurar que la definición de un problema o el trazado de una estrategia
sean consistentes y libre de ambivalencias. Se utiliza una matriz 2x2 pa-
ra mapear las declaraciones en términos de potencial (alto-bajo) y proba-
bilidad de ocurrencia (probable-improbable).
• DELPHI.119 Método para el análisis de problemas complejos y la pronósti-
ca, utilizando expertos. Hace uso de múltiples cuestionarios o rondas de
preguntas y, en ciertos casos, de grandes grupos de participantes (hasta
119 Turoff, M. y Linstone H. A. (2002) The Delphi Method: Techniques and Applications. [Online - PDF]
Obtenido de: http://is.njit.edu/pubs/delphibook/delphibook.pdf New Jersey: New Jersey Institure of
Technology.
- 155 -
100) lo que lo convierte en caro y difícil de administrar en comparación

con métodos parecidos: Seminario de Decisión (p. 159), Think Tank (p.
160), Grupo Focal (p. 164) y Brainstorming (p. 206). Sin embargo, puede
ser útil para solucionar problemas complejos, para mapear áreas de co-
nocimiento especializado y para la prospectiva, entre otros.
• Desarrollo y Análisis de Opciones Estratégicas (Strategic Options Develop-
ment and Analysis - SODA). Una metodología para la investigación gru-
pal que contribuye a la clarificación de los distintos puntos de vista rela-
cionados con un problema o área de problemas. Parte del método es la
elaboración de un Mapa Causal (Causal map, vea p. 164), que ayuda a vi-
sualizar la percepción de la situación por parte de los sujetos investigados.
• Diagrama Espina de Pescado (Fish-bone Diagram. Ishikawa, 1985). Técnica
similar al Análisis de Campos de Fuerza (p. 153) para la identificación
y estructuración de las causas de un problema o Causas Raíz (Root
Causes). Es una representación gráfica donde la columna vertebral re-
presenta el avance del tiempo o proceso y las espinas las relaciones entre
las fuerzas impulsoras, restrictivas y otros factores relacionados con el
problema (Fig. 24).
Fig. 24. Diagrama

Espina de Pescado.
• Diagrama de Flujo (Flow Chart). Un método para crear mapas de sistemas

o procesos. Visualiza flujos secuenciales o ciclos procesales, acciones, lí-
neas de tiempo, etc. La Carta Gantt es un ejemplo de un diagrama de
flujo.
• Diagramas de Trayectorias Críticas (Critical Path Diagrams), Método
de Trayectorias Críticas (Critical Path Method) y Técnica de
Evaluación y Revisión de Proyectos (Project Evaluation and Review
Technique). Son todas técnicas para la evaluación de proyectos crea-
dos en los años 1950. Sus conceptos fundamentales son la base de los
- 156 -
modernos programas computacionales de planificación de proyec-

tos, como la carta Pert, por ejemplo.
• Dinámica de Sistemas (System Dynamics). Es una metodología y técnica
de modelado matemático que constituye una evolución del pensamien-
to sistémico y es potencialmente útil también para analizar un sistema
complejo como el ecosistema de una organización. Fue creado por el pro-
fesor Jay Forrester del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT).
Se utiliza para visualizar y comprender el comportamiento de com-
plejas sistemas naturales, artificiales y virtuales compuestos por elemen-
tos interdependientes en un contexto temporal. Aunque originalmente
fue desarrollado para mejorar la comprensión de procesos industriales,
la dinámica de sistemas se utiliza actualmente tanto en el sector públi-
co como privado para la pronóstica, el análisis y el diseño de políticas
en múltiples ámbitos como, por ejemplo, el comportamiento de sistemas
económicos, sociales y naturales (urbanismo, recursos naturales, clima,
flujos de inventario, mercados, etc.).
Debido a que se analizan los ciclos de equilibrio, refuerzo y retroali-
mentación en sistemas con múltiples interdependencias y que está basa-
do sobre modelos matemáticos complejos, se han desarrollados distintos
programas de modelado desde los años 1990. Ingresa a la siguiente pá-
gina para ver un modelo interactivo (EN): http://en.wikipedia.org/wiki/
System_dynamics. Un ejemplo de software para distintos tipos de mo-
delado se encuentra aquí (EN): http://www.true-world.com.
• Enfoque de Elecciones Estratégicas (Strategic Choice Approach). Una téc-

nica que se usa para el análisis y la solución de problemas estratégicos
complejos y sus subproblemas, basada en 5 principios básicos:
1. Formación (shaping): identificación de problemas o áreas de pro-
blemas
2. Diseño (designing): posibles soluciones, su potencial y desventajas
3. Comparación (comparing): evaluación de ideas
4. Elección (choosing): las mejores ideas posibles
5. Compilación (compiling): plan de acción
De acuerdo a mi investigación, un número creciente de decisores resal-
ta la utilidad y el valor de SCA, particularmente cuando se debe trabajar
bajo presión (de tiempo).
• Escenarios Alternativos (Alternative Scenarios). Un método usado en la in-

vestigación prospectiva de futuros posibles o probables. Escenarios al-
ternativos pueden ser creados tomando el mismo problema o estrategia,
- 157 -
pero analizándolos desde distintas perspectivas ambientales o fuerzas

influyentes. Vea también: Prospectiva (pp. 103 - ss.).
• Grupo Focal (Focus Group). Puede ser utilizado para el análisis o la defini-
ción de problemas. Vea p. 164.
• Ingeniería de Valor (Value Engineering). Un enfoque sistemático para
optimizar la relación calidad-precio de un producto o servicio a par-
tir de sus funciones. Analiza lo siguiente: Función básica, Función se-
cundaria, Funciones de soporte, Efectividad de costo de cada función, y
Mejoramiento de funciones efectivo en costos.
• Juego de la Soga, Tira y Afloja (Tug of War). Muy similar al Análisis de Cam-
pos de Fuerza (p. 153). Consiste en: Definición del problema, Escenario
blanco, Escenario negro, Ayuda-Dificulta y el Análisis de fuerzas modifi-
cables útiles y de oposición, las llamadas impulsoras y restrictivas.
• Manipulación de Imágenes (Imagery Manipulation). Se usa para el análisis
de problemas en el contexto psicoterapéutico, aunque se aplica a veces
también en Grupos Focales, por ejemplo para determinar la personali-
dad de una marca.
• Matriz de Atributos Secuenciales (Sequential Attributes Matrix). Matriz de
revisión para problemas que contienen múltiples elementos interdepen-
dientes, conectados consecutivamente y que generalmente se presentan
en sistemas intrincadas. Listas de atributos genéricos modificables (co-
mo la Lista de Revisión de Osborn) típicamente tratan los partes de un
sistema o proceso como independientes unos de otros, cuando en reali-
dad los cambios en una parte, de acuerdo a la Teoría General de Sistemas,
casi sin excepción, afectan a las demás y, como resultado, al sistema ma-
dre y su producto.
• Método Kepner y Tregoe (Kepner and Tregoe Method). Método estricta-
mente racional (en vez de creativo) para el análisis de fallas sistémicas.
• Monitoreo Tecnológico (Technology Monitoring). Un método que registra
metódicamente los avances tecnológicos en una disciplina o campo de
especialización, que tiene por objetivo reconocer puntos de convergencia
o quiebre que podrían permitir una dramática innovación tecnológica.
Vea también: Análisis de Brechas (p. 153).
• Necesidades Humanas (Human Needs). Lista de verificación, derivada de
las necesidades básicas como definidas en la Jerarquía de las Necesidades
- 158 -
Fig. 25. Pirámide de la Jerarquía de las Necesidades Humanas
Humanas de Maslow (1943). Puede ser útil para verificar si se han consi-
derado todos los factores relevantes durante el proceso de mejoramiento
de productos o servicios, por ejemplo (Fig. 25).
1. Comodidad fisiológica: salud, comida, vestimenta, refugio, calidez
2. Comodidad emocional: amor, seguridad, confianza, libertad del
miedo
3. Comodidad social: compañerismo, amistad, actividad de grupo
4. Comodidad psicológica: autoestima, reconocimiento, poder, auto-
determinación, control
5. Comodidad espiritual: estructura de creencias, espiritualidad,
cosmovisión
Cabe destacar que algunas necesidades atraviesan varias categorías, co-
mo placer, recreación y actividad, entre otros.
• No Hacer Nada (Do Nothing). Al preguntar ¿qué pasaría si no hacemos
nada?, el solucionador puede ser capaz de alternativamente determinar
que no es necesario solucionar el problema, analizar los beneficios de su
solución y/o generar problemas, escenarios y soluciones alternativas.
• Reencuadrar Valores (Reframing Values). Una técnica que permite el reen-
foque sobre un determinado problema a través de su definición en dis-
tintos conceptos, expresiones bipolares o contradictorios, para luego re-
vertir cada una sobre sí mismo; negativo, positivo y viceversa.
• Seminario de Decisión (Decision Seminar). Marco conceptual para el aná-
lisis prospectivo y/o la toma de decisiones. Consiste en 5 tareas intelec-
- 159 -
tuales, 7 categorías de información, 8 valores claves para el análisis, mas

un proceso de toma de decisiones de 7 pasos. Depende fuertemente de la
participación de expertos en la o las áreas de estudio dadas.
• Tablas de Comparación (Comparison tables). Una matriz que permite la
comparación y ponderación de una serie de alternativas con relación a
sus múltiples propiedades, como usado en la comparación de productos,
por ejemplo (Fig. 26).
Sensor W px H px Mp. mm2
D4 4928 3280 16.16 860.40
D3X 6048 4032 24.39 860.40
D800 7360 4912 36.15 860.40
D700 4256 2832 12.05 860.40
D300S 4288 2848 12.21 372.88
D7000 4928 3264 16.08 368.16
Coolpix 7100 3648 2736 9.98 43.32
Fig. 26. Tabla de comparación de los sensores en distintas cámaras fotográficas.
• Think Tank. Grupo de expertos dedicado al desarrollo de pericia en un de-

terminado campo de conocimiento.
• Uso de Expertos (Using Experts). No es un método en sí mismo, sino más
bien una descripción de una situación donde la intervención de expertos
podría ser útil. Ejemplos son: DELPHI (p. 155), Desarrollo y Análisis de
Opciones Estratégicas (p. 156), Seminario de Decisión (p. 159) y Think
Tank, entre otros.
- 160 -
§ XV
Herramientas para la Definición de Problemas
1. Abanico Conceptual
2. Clarificación (Clarification)
3. Criterios para el Potencial de Encontrar Ideas (Criteria for Idea-finding
Potential)
4. Despedazar (Chunking)
5. Detallar Componentes (Component Detailing)
7. Mapeo Causal o Mapeo Cognitivo (Causal-, Cognitive Mapping)
8. Orientación hacia el Objetivo (Goal Orientation)
9. Pelar la Cebolla (Union Skinning)
10. Pensamiento Fuera de la Caja (Outside the Box Thinking)
11. Pensamiento Metamorfológico (Metamorphic Thinking)
12. Propietario o Participe del Problema (Problem Owner/Stakeholder)
13. Redefinición Múltiple (Multiple Redefinition)
14. Resultado Final Ideal (Ideal Final Result)
15. Revisión de Límites (Boundary Examination)
16. Sobre (Envelope)
17. Técnica de Grupo Nominal (Nominal Group Technique)
La Definición del Problema: El Paso más Crítico

No es una casualidad que “definición del problema”, en una paráfrasis u otra,
sea una parte integral de virtualmente todos los modelos para el proceso crea-
tivo mencionados en § XI.
Sin embargo, considerando el décimo paradigma de Kelly:
Oportunidades antes de Eficiencias120 subtitulado: No soluciones problemas,
busca oportunidades, el término parece ser demasiado limitante en los entor-
nos competitivos modernos.
Además, puede que una organización no perciba tener algún problema
en particular, lo que no significa que puede descansar sobre los laureles, aun-
que sea solamente porque la competencia, los cambios en las preferencias de
los clientes o, incluso, porque una crisis ad-hoc puede presentarle un momen-
to “Houston, tenemos un problema...” a cualquier organización en cualquier
circunstancia, a menudo cuando menos lo espera.
120 Kelly, K. (1998) New Rules for the New Economy. New York: Penguin Group, p. 141.
- 161 -
Por ende, creo que es más adecuado hablar de la búsqueda de oportuni-

dades e identificación de problemas, especialmente porque estos dos no son
mutuamente excluyentes.
De hecho, una oportunidad se convierta automáticamente en un proble-
ma en el contexto estratégico-creativo. Constituye la definición del problema
que enfoca el esfuerzo creativo: ¿cómo sacar ventaja?
Una sólida definición del problema es absolutamente esencial, indepen-

diente de que se está solucionando problemas o buscando oportunidades, por-
que una definición mal enfocada, pobremente verbalizada o confusa lleva ine-
vitablemente hacia un output malo: ideas pobres o inservibles, resultando en la
perdida de tiempo y de otros recursos escasos.
Puede que esto no sea un desastre en el caso de una campaña publicita-
ria fracasada, pero en el caso de la planificación estratégica corporativa puede
significar la diferencia entre vida y muerte para una organización.
Uno de los obstáculos más frecuentemente observados en el proceso de
la definición de problemas es la incapacidad o renuencia para discriminar o,
en buen español: elegir.
Querer ser todo para todos es, por lejos, el camino más seguro hacia el
fracaso que es la ideación pobre, seguida muy de cerca por fuzziness, la borro-
sidad o la falta de definición que surge de la incapacidad para ponderar, defi-
nir o elegir correctamente entre un número de posibles definiciones de opor-
tunidades o problemas.
Esta es la razón que single minded está entre los términos más usados en
la práctica publicitaria y de marketing: un solo problema para solucionar, un
solo grupo objetivo con que comunicar, una sola necesidad para satisfacer y
una sola propuesta por hacer.
Para ilustrar que la incapacidad o renuencia para definir el problema in-
equívocamente es algo bastante común, puede que sirvan estas dos populares
sabidurías publicitarias: “El cliente recién sabe lo que quiere cuando ve lo que
no quiere” y “Si no hay tiempo para hacer las cosas bien, ¿por qué hay siem-
pre tiempo para hacerlas de nuevo?”.
• Abanico Conceptual (Concept Fan. De Bono, 1992). Un método que permite

enfocar en una definición del problema más allá de la original.
Se usa generalmente cuando la definición de un problema no da resulta-
dos satisfactorios. Abanicos conceptuales también pueden ser útiles en
la ideación o el desarrollo de conceptos. Como se evidencia en el ejemplo
- 162 -
§ XV - Herramientas para la Definición de Problemas
Fig. 27. Abanico Conceptual. Problema original: cosechar una fruta.
en Fig. 27, es la definición del problema lo que determina la cantidad de

posibles soluciones. Mientras subir el piso genera solamente 3 solucio-
nes, reducir la distancia entre mano y fruta produce 9.
• Clarificación (Clarification). Herramienta de análisis del lenguaje que pue-
de ser útil para determinar si un problema ha sido correctamente ver-
balizado. Revisa eliminación, supresión de índices referenciales, verbos
no especificados, nominalizaciones, operadores modales, performativos
perdidos, generalizaciones y cuantificadores universales, (pre)suposi-
ciones, modelado causal inadecuado y lectura de mente, todos fenóme-
nos lingüísticos que impiden la definición clara, concisa, resuelta (single
minded) e inequívoca de un problema.
• Criterios para el Potencial de Encontrar Ideas (Criteria for Idea-finding
Potential. Isaksen, Dorval y Treffinger, 1994). Lista de revisión para el
planteamiento de un problema: ¿Muestra el camino hacia la generación
de múltiples ideas?; ¿Es la pregunta correcta?; ¿Está la propiedad del
problema claramente definida?; ¿Es afirmativa en sus orientaciones?;
¿Está libre de criterios? y ¿Se plantea brevemente y claro?
• Despedazar (Chunking). Desarmar un producto, problema o sistema com-
plejo en sus partes constituyentes con el objetivo de analizar las oportu-
nidades o problemas que presenta cada uno de ellas.
- 163 -
• Detallar Componentes (Component Detailing). Un método similar a Des-

pedazar, que es particularmente útil para el mejoramiento de productos
o sistemas que pueden ser desarmados en partes múltiples o subsiste-
mas. En vez de revisar el sistema como un todo, el análisis y definición
de problemas se enfocan en las partes, multiplicando así las oportunida-
des de solución.
• Grupo Focal (Focus Group). Método de investigación en que se entrevista
a un grupo de personas sobre un tema determinado. Está generalmen-
te estructurado alrededor de un cuestionario y bajo la conducción de un
moderador (psicólogo, sociólogo). Un grupo focal puede ser conformado
por expertos en un tema determinado, pero se usa más comúnmente en
la investigación de mercado, de productos o de campañas publicitarias.
En este caso se reúne a un grupo de terceros (consumidores poten-
ciales o objetivos) para que den sus opiniones sobre temas como: imagen
de marca, conceptos de campañas publicitarias, avisos o comerciales, re-
cuerdo espontáneo o asistido de campañas publicitarias, lemas o avisos,
categorías de productos o productos específicos, diseño de productos,
experiencias con productos, etc., etc.
Se pueden conducir grupos focales de modo ad-hoc, pero la mayo-
ría de las agencias de publicidad y las grandes empresas usan este método
típicamente para el monitoreo permanente de mercados, consumidores,
competencia y campañas publicitarias, para así poder anticiparse a nuevas
tendencias, cambios en las preferencias de los clientes y cambios tecnoló-
gicos, por ejemplo. Dependiendo de los objetivos y el enfoque de la investi-
gación, el grupo focal puede ser conformado por expertos, personas invo-
lucradas o terceros, y es aplicable en múltiples ámbitos como: definición de
problemas, análisis, selección de ideas, medición de resultados, etc.
• Mapeo Causal o Mapeo Cognitivo (Causal Mapping, Cognitive Mapping).
Métodos que involucran la creación de un tipo de mapa conceptual en el
cual los nodos representan la causalidad o las influencias entre los par-
tes. Mapas causales pueden ser particularmente útiles para el análisis de
problemas intrincados y/o sistemas complejos, ya que ejercer fuerza so-
bre una parte de un sistema implica generalmente ejercer fuerza sobre el
sistema entero. Un mapa causal permite visualizar cómo una modifica-
ción en una parte del sistema influye sobre las demás, tanto positiva co-
mo negativamente (vea Fig. 20, p. 119).
• Opiniones de Otras Personas (Other People’s Opinions). Invitar a perso-
nas ajenas a revisar o criticar la definición o solución de un problema.
También frecuentemente usado en agencias de publicidad para sondear
- 164 -
la posible reacción de los consumidores acerca de una idea: “a ver qué di-
cen las secretarias”. Vea también: Grupo Focal.
• Orientación hacia el Objetivo (Goal Orientation. Rickards, 1974; VanGun-
dy, 1981, 1988). Lista de revisión para el análisis del planteamiento de un
problema: Descripción general detallado; Resumen del o de los resulta-
dos esperados; Necesidades; Dificultades inherentes implicadas y Limi-
taciones externas.
• Pelar la Cebolla (Union Skinning). Un método para revisar la definición de
un problema que alternativamente busca: redefinirlo a través de la ex-
pansión más allá de sus limites, verbalizarlo en términos más generales
o parafraseando, llevarlo a niveles superiores de abstracción, o revisan-
do áreas adyacentes (estratificar) u, opuestamente, enfocarlo más estre-
chamente, por ejemplo al revisar subáreas asociadas, partes constitu-
yentes o problemas relacionadas (pelar).
• Pensamiento Fuera de la Caja (Outside the Box Thinking). Pensar fuera de
un marco de referencia que es alternativamente autoimpuesto, deter-
minado por la definición o la interpretación de un problema o las asun-
ciones que lo rodean. Un clásico para ilustrar el pensamiento fuera de
la caja es el puzzle de nueve puntos. La tarea consiste en unir los nueve
puntos con cuatro líneas rectas máximo, sin le-
vantar el lápiz y sin trazar la misma línea más
de una vez. La solución se da solamente cuando
se piensa fuera de la caja. Una de las soluciones
se encuentra aquí: http://en.wikipedia.org/wi-
ki/Thinking_outside_the_box#Nine_dots_
puzzle. Hay también una solución que utiliza
solamente 3 líneas, pero para encontrarla hay
que aplastar ciertas asunciones...
• Pensamiento Metamorfológico (Metamorphic Thinking). De: metamorfo-
sis. En vez de acercarse a un problema de la forma habitual, es decir: de
manera causal y limitada por el espacio y el tiempo, el pensamiento me-
tamorfológico observa como un organismo (o sistema) evoluciona en el
tiempo. El término fue acuñado por el biólogo alemán Johann Wolfgang
Goethe (1790), quien propuso que no se debería observar a los organis-
mos desde una perspectiva espacial –sus partes– sino más bien como
una progresión de actividad ininterrumpida en el tiempo: una expresión
de su crecimiento, evolución, funciones, conexiones, etc.121
121 Goethe, J. W. von. (1790) The Metamorphosis of Plants. Cambridge - MA: the MIT Press. (2009).
- 165 -
Asimismo, un sistema (problema) puede ser descrito como la su-

ma de sus partes o, alternativamente, ser visualizado como un organis-
mo vivo: una expresión holística de su crecimiento, materialidad, fun-
ciones y funcionamiento, interdependencias, conexiones, evolución,
entorno, influencias y así sucesivamente. La Teoría General de Sistemas
(General System Theory - GTS), creado por el biólogo austriaco Ludwig
von Bertalanffy (1968),122 se puede considerar como una evolución y sis-
tematización del pensamiento metamorfológico.
• Propietario o Partícipe del Problema (Problem Owner, Stakeholder). Indi-
viduos o grupos que son responsables de, o afectados por un problema
determinado y, en consecuencia, por la selección y aprobación de las so-
luciones propuestas. Es posible (incluso probable) que un problema tenga
múltiples propietarios, sin embargo, es esencial que estos estén de acuer-
do sobre su definición. Si resulta que los propietarios no están de acuer-
do, algo que generalmente solo se convierta en obvio una vez iniciado el
proceso de ideación, tiende a ocurrir un fenómeno llamado Redefinición
Múltiple, que resulta, casi sin excepción, en tiempo perdido y recursos
desperdiciados.
• Redefinición Múltiple (Multiple Redefinition). Por lo general es el resulta-
do de una definición del problema pobre, borrosa y/o de un desacuerdo
sobre su definición entre múltiples propietarios. Durante el proceso de
ideación, el o los solucionadores pueden verse enfrentados con redefini-
ciones repetidas que, aparte de ser muy frustrantes, hacen que los es-
fuerzos de solución sean prácticamente inútiles.
Redefinición múltiple es también una técnica creativa (p. 198) que
permite desarrollar distintos puntos de vista sobre el mismo problema
a través del replanteamiento de su definición. Vea también: Abanico
Conceptual (p. 163)
• Resultado Final Ideal (Ideal Final Result). Descripción de la mejor solución
posible para el problema y un concepto básico de TRIZ (p. 173). Se puede
usar tanto en la planificación estratégica para la creación de una visión o
futuro ideal, como en la definición de problemas para indicar las condi-
ciones y el contexto de la solución esperada.
La propuesta fundamental de TRIZ es que los sistemas evolucionan
de manera incremental hacia la idealidad, donde el resultado final ideal
marca el punto cúspide de esta evolución. El RFI tiene todas las ventajas y
ninguna de las desventajas y/o costos asociados con el problema original.
122 Bertalanffy, L. von. (1969) General System Theory. New York: George Braziller Inc. (1976 - Ed. Revisada)
- 166 -
• Revisión de Límites (Boundary Examination). Un método para relajar, exa-

minar o (re)definir con más claridad la caja o el marco de referencia de la
definición de un problema, idealmente llevándolo a un nivel superior de
abstracción. En inglés también popularmente llamado “pushing the en-
velope” (empujar el sobre). Es un hábito apreciado en las personas crea-
tivas y un estado mental apropiado para el pensamiento creativo: “ve-
remos qué tan lejos podemos empujar el sobre”. Vea también: Abanico
Conceptual (p. 163), Pensamiento fuera de la Caja (p. 165).
• Sobre o Caja (Envelope, Box). Marco de referencia o delimitación de la de-
finición de un problema. Visualizar el contenedor de la definición de un
problema como un sobre puede ser más conductivo que visualizarlo co-
mo una caja, debido a su mayor flexibilidad.
• Técnica de Grupo Nominal (Nominal Group Technique. Bartunek y
Murnighan, 1984). Se usa para determinar si un problema ha sido de-
finido correctamente. Se pide a los miembros del equipo y/o a personas
ajenas que generen una lista de ideas que están relacionadas con el pro-
blema definido. Si estas ideas no pueden ser clasificadas en grupos o
clústeres (más o menos) coherentes, se debe concluir que el problema es-
tá mal verbalizado, mal definido o ambos.
- 167 -
§ XVI
Métodos para el Pensamiento Creativo
1. 15 Chispas (15 Sparks)

2. Algoritmo para la Solución Inventiva de Problemas (Algorithm of Inven-
tive Problem Solving - ARIZ)
3. Cuaderno (Notebook)
4. Memes
5. Método LARC - Creatividad Izquierda y Derecha. (LARC Method - Left
and Right Creativity)
6. Pensamiento Inventivo Estructurado Unificado (Unified Structured In-
ventive Thinking - USIT)
7. Preguntas Preliminares (Preliminary Questions)
8. Pensamiento Inventivo Sistemático (Systematic Inventive Thinking
- SIT)
9. Razonamiento Adaptativo (Adaptive Reasoning)
10. Seis Preguntas Periodísticas (Journalistic Six)
11. Seis Sombreros para el Pensamiento (Six Thinking Hats)
12. TRIZ - Teoría para la Solución Inventivo de Problemas (TIPS)
• 15 Chispas (15 Sparks). Una metodología usada originalmente para el en-

trenamiento interno de la agencia de publicidad McCann Erickson, pero
que ya ha sido usada extensivamente en la práctica académica en varios
países de América Latina. Aunque orientada hacia e ilustrada con ejem-
plos del mundo de la publicidad y el marketing, también ha demostrado
su valor en clases y seminarios sobre branding, innovación, pensamiento
estratégico y otros.
Como aptamente sugiere su nombre, contiene 15 afirmaciones o arran-
cadores de pensamiento orientados a cambiar el marco de referencia:
1. En vez de preguntar con quiénes estás hablando, pregúntate con
quiénes NO estás hablando
2. A co-crear con tus clientes
3. Convierte tus principales amenazas en oportunidades
4. En lugar de obedecer la tradición en tu categoría, ¿por qué no crear
una nueva?
5 No solo aparenta ser bueno, sino haz el bien
6. No solo refleja la cultura. ¡Lidérala!
- 169 -
7. Piensa en los beneficios de tu producto y pregúntate: ¿esto es verda-

deramente lo que es importante o valioso para mis clientes?
8. Convierta la compra de tu producto o servicio en algo tan entretenido
como es usarlo. Si no es entretenido usarlo, hazlo entretenido
9. ¿Cómo tu marca, producto o servicio puede convertirse en una parte
tangible de la cultura popular? (Fig. 28)
10. Si tu producto fuese un servicio, ¿qué y cómo sería? ¿Y viceversa?
11. Haz alianzas con marcas que sean sexies para tus clientes
12. Si tu marca se reencarnará ¿en qué forma crees que volverá?
13. ¿Qué puedes hacer para
que tus clientes hagan fila en
la puerta?
14. Gana en el mundo virtual
antes de comprometerte en el
mundo real
15. Observa el mundo e inven-
Fig. 28. Médicos sin Fronteras: Pastillas contra el dolor ajeno ta la siguiente GRAN cosa
• Algoritmo para la Solución Inventiva de Problemas (Algorithm of Inventive
Problem Solving - ARIZ). Es un método que contiene 85 procedimientos
paso-por-paso, que evolucionan un problema complejo de manera incre-
mental hasta llegar al punto donde es (o debería ser) fácil de solucionar.
SIT, TRIZ y USIT son métodos que tienen sus orígenes en ARIZ.
• Cuaderno (Notebook. Fig. 29, p. 171). Los muchos cuadernos de Leonardo
da Vinci, como el Codex Leicester, por ejemplo, valen millones. Albert
Einstein tenía una libreta para anotar ideas y muchos arquitectos o pin-
tores no viajan sin su bloc de bosquejos ni los escritores sin un cuaderno.
De muchos otros creativos famosos se sabe que tienen su propia
versión del pequeño libro negro. Es una buena idea tener uno porque las
ideas se dan vuelta por todos lados. Las buenas ideas son como pequeñas
ventanas al cielo, vistas fugaces de la divinidad; van y vienen a su anto-
jo casi sin que nos damos cuenta, si no estamos atentos. El escritor belga
Paul Carvel lo puso así: “La pluma del escritor es para las ideas lo que la
red es para las mariposas”.
Asimismo, desarrollar o mantener la disciplina de tomar apuntes es
esencial tanto para la memoria como para el proceso creativo. Estudios
demuestran que tanto la cantidad y calidad como la composición y ex-
presión de las ideas escritas a mano son superiores a las escritas en el
computador. La escritura con lápiz y papel activa determinadas áreas en
el cerebro que están relacionadas con el lenguaje y la memoria de traba-
- 170 -
§ XVI - Métodos para el Pensamiento Creativo
jo, que es nuestro sistema para el almacenamiento temporal y la gestión

de la información.123 Aunque a muchos alumnos inicialmente no les gus-
ta que insistimos en que tomen apuntes, aquellos que se acostumbran a
hacerlo se destacan –por lo general– por sobre sus compañeros.
Fig. 29. Moleskine. Ideas vienen y van. Este cuaderno es legendario ya que ha supuestamente sido
usado por famosos como Vincent van Gogh, Pablo Picasso y Ernest Hemingway, entre otros
• Memes. Concepto acuñado por Richard Dawkins en el libro The Selfish

Gene (1976) para denominar las unidades de imitación que él considera
los componentes básicos de la cultura, tal como los genes son los compo-
nentes básicos de la evolución.
Jay Conrad Levinson, en su libro Guerilla Creativity (2001),124 de-
sarrolla este concepto más allá, colocándolo en el ámbito de la comu-
nicación social. Levinson define los memes como símbolos tentadores,
afirmando que son los comunicadores más potentes conocidos por el ser
humano. Un meme no es un logo, sino una unidad conceptual, algo que
es simple para recordar y simultáneamente un sumario conciso de lo que
un producto o marca ofrecen. Aunque generar un meme no es fácil, una
vez que se define su creación como el problema u objetivo, se puede uti-
lizar virtualmente cualquier técnica de ideación para crearlo. Vea tam-
bién: THRIL (p. 202).
• Método LARC - Creatividad Izquierda y Derecha. (LARC Method - Left
and Right Creativity). Un método que estimula la actividad en el hemis-
123 Bounds, G. (2010, Octubre 5) How Handwriting Trains the Brain. [Online - Blog] Obtenido de: http://online.
wsj.com/article/SB10001424052748704631504575531932754922518.html New York: The Wall Street Journal.
124 Levinson, J.C. (2001) Guerilla Creativity. New York: Houghton Mufflin.
- 171 -
ferio cerebral derecho en asociación con el hemisferio izquierdo. Hay 5

niveles LARC, cada uno con mayores exigencias de abstracción y com-
plejidad que el anterior, orientado a la solución de problemas también
cada vez más complejos. Las funciones básicas que todas las versiones
–con la excepción de LARC 1– tienen en común son: dibujar, aplastar,
crear, reorganizar.
• Pensamiento Inventivo Estructurado Unificado (Unified Structured Inven-
tive Thinking - USIT). Una simplificación de TRIZ, que lo hace más fácil
de aprender y aplicar mientras que, en términos metodológicos, es bas-
tante parecido a SIT, aunque sin las herramientas para la ideación.
• Preguntas Preliminares (Preliminary Questions). Vea: Seis Preguntas Pe-
riodísticas (p. 173).
• Pensamiento Inventivo Sistemático (Systematic Inventive Thinking - SIT).
A diferencia de todos los demás métodos descritos aquí, SIT contiene,
además de una metodología creativa, una serie de herramientas prácti-
cas para el pensamiento creativo mismo. Aunque es derivado de o rela-
cionado con métodos como ARIZ y TRIZ, los creadores de SIT fueron
aparentemente los primeros en darse cuenta que crear un modelo para
el pensamiento creativo puede ser conductivo para el pensamiento sis-
témico, pero no para el pensamiento
creativo o innovativo.
La compañía ha creado los si-
guientes modelos específicos: So-
lución de problemas, Desarrollo de
nuevos productos, Comunicación de
marketing y Publicidad, Estrategia,
y Solución de conflictos.
Hemos probado el modelo pa-
ra marketing y publicidad de forma
extensa. Este contiene nueve herra-
mientas para la ideación: Activación
(p. 178), Alternativas Absurdas (p.
180), Comportamiento Extremo (p.
184), Consecuencias Extremas (p.
185), Esfuerzos Extremos (p. 189),
Inversión (p. 191), Metáfora (Fig. 30
y p. 193), Problema como Solución
Fig. 30. Metáfora: afiche para los Juegos
Paralímpicos de Atenas 2004. (p. 195) y Unificación (p. 202).
- 172 -
§ XVI - Métodos para el Pensamiento Creativo
• Razonamiento Adaptativo (Adaptive Reasoning). Una estrategia para la so-

lución de problemas que adapta el pensamiento en la medida que el pro-
blema (o su entendimiento) va cambiando y evolucionando.
Es la capacidad de pensar lógicamente sobre las relaciones entre con-
ceptos, situaciones o elementos, para justificar y en última instancia, de-
mostrar que un procedimiento matemático o una aserción son correctos.
Incluye razonamiento basado en patrones, Analogía (p. 180) y Metáfora
(p. 193).
• Seis Preguntas Periodísticas (Journalistic Six). También llamado los Cinco
W y una H, es una lista de verificación que permite cubrir todos los án-
gulos que tienen relación con un evento determinado. ¿Qué pasó? (what).
¿Dónde pasó? (where). ¿Cuándo pasó? (when). ¿Cómo pasó? (how). Por
qué pasó (why). ¿Quién está involucrada? (who). Obviamente, las Seis
pueden ser enunciadas de muchas maneras distintas para permitir el
enfoque en tópicos distintos: ¿Qué es el problema?; ¿Dónde ocurra?;
¿Cuándo debe estar solucionado?; ¿Cómo se podría solucionar?; ¿Por
qué tenemos que solucionarlo?; ¿Quién es el propietario?, etc.
• Seis Sombreros para el Pensamiento (Six Thinking Hats). Un armazón para
el pensamiento innovativo, tanto divergente como convergente (lateral y
lineal), desarrollado por Edward J. de Bono en 1985.125
• Sobrero Blanco: hechos y cifras
• Sombrero Rojo: sentimientos e intuición, no se requiere de lógica
• Sombrero Negro: juicio, lógica y prudencia
• Sombrero Amarillo: por qué funcionará
• Sombrero Verde: creatividad, alternativas, propuestas
• Sombrero Azul: supervisión y control de procesos
Vea también: Producción Divergente - Convergente (p. 241).
• TRIZ - Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch.126 Acrónimo ruso pa-
ra Teoría para la Solución Inventivo de Problemas (TIPS por sus siglas en
inglés), TRIZ es un método que Al’tshuller (1956) desarrolló inicialmente
para subsanar los enfoques aleatorios en la solución de problemas habi-
tuales en la época de su concepción, específicamente en complejas siste-
mas de ingeniería.
Al’tshuller categorizó todas las técnicas de solución conocidas en
ese momento en 5 categorías inventivas, donde cada nivel superior exige
también un nivel más alto de abstracción.
125 de Bono, E. J. (1998) Seis Sombreros Para Pensar. Barcelona: Granica S.A.
126 Al’tshuller, G. S. (1984) Creativity as an Exact Science: The Theory of the Solution of Inventive Problems
(TRIZ) New York: Gordon and Breach.
- 173 -
El método evoluciona en torno a 3 principios fundamentales: la resolu-

ción de contradicciones, la evolución de sistemas (hacia la idealidad) y el
resultado final ideal (p. 166).
El propósito esencial de TRIZ es la solución de las contradicciones
que surgen cuando un sistema determinado está siendo expuesto a de-
mandas mutuamente exclusivas. Incluye distintas herramientas de solu-
ción, 40 principios inventivos127 y una serie de tablas de contradicciones.
127 Tate, K. y Domb, E. (Sin fecha) 40 Inventive Principles With Examples. [Online - Sitio Web] Obtenido de:
http://www.triz-journal.com/archives/1997/07/b/index.html Upland - CA: The PQR Group, TRIZ Journal.
- 174 -
§ XVII
Herramientas para la Ideación
1. Activación (Activation)
2. Alimentación Aleatoria, Estímulos Aleatorios (Random Input, Random
Stimuli)
3. Alistamiento de Atributos (Attribute Listing)
4. Alistamiento de Fallas (Bug Listing)
5. Alternativas Absurdas (Absurd Alternatives)
6. Analogía (Analogy)
7. Antes-Después (Before-After)
8. Aplastamiento de Asunciones (Assumption Smashing) y Pensamiento Es-
capatorio (Escape Thinking)
9. Asociación (Association)
10. Asociación Libre (Free Association)
11. Atributos Físicos (Physical Attributes)
12. Bifurcación (Bifurcation)
13. Categorías Aristotélicas (Aristotelian Categories)
14. Cinco veces ¿Por Qué? (Five Times Why?)
15. Círculo de Oportunidad (Circle of Opportunity)
16. Comparación (Comparison)
17. Comportamiento Extremo (Extreme Behavior)
18. Conexiones Morfológicas Forzadas (Morphological Forced Connections)
o Recombinación
19. Confrontación (Confrontation)
20. Copiar, Tomar Prestado, Robar (Copy, Borrow, Steal)
21. Cortar y Trozar (Slice and Dice)
22. Demostración (Demonstration)
23. Dibujar (Drawing)
24. En el Reino de los Sentidos (In the Realm of the Senses)
25. Escalonamiento (Laddering)
26. Escritura de Cuentos (Story Writing)
27. Esfuerzos Extremos (Extreme Efforts)
28. Exageración (Exaggeration)
29. Expertos (Experts)
30. Guión Gráfico (Cartoon Story Board; Story-boarding)
31. Ideas Locas (Crazy Ideas, Ha-ha Ideas)
- 175 -
32. IdeaToons
33. Imaginación Aplicada (Applied Imagination)
34. Imitación (Imitation)
35. Inversión del Problema (Problem Reversal / Inversion)
36. Juego de Palabras (Play on Words)
37. Lista de Revisión de Osborn (Osborn’s Checklist)
38. Listas de Revisión (Checklists)
39. Manojo de Bananas (Bunch of Bananas)
40. Mascarada (False Faces)
41. Metáfora (Metaphor)
42. Mini Accidente (Mishap, Mini Accident)
43. Palabras Relacionales (Relational Words)
44. Parábola (Parable)
45. Parafraseando Palabras Clave (Paraphrasing Key Words)
46. Pensamiento Utopista (Utopian Thinking)
47. Planificación Hacia Delante / Hacia Atrás (Backwards-Forwards Plan-
ning)
48. Problema como Solución (Problem as a Solution)
49. Provocación (Provocation)
50. Puntos de Vista del Observador y Unificado (Observer and Merged View-
points)
51. ¿Qué Pasaría Si...? (What If...?)
52. Ramificación (Branching)
53. Referencia / Imitación / Homenaje (Reference / Imitation / Homage)
54. Relaciones Forzadas: Asociación Forzada, Analogía Forzada, Brutethink.
(Forced Relationships: Forced Association, Forced Analogy, Brutethink)
55. Relajación de Límites (Boundary Relaxation)
56. SCAMPER / SCAMMPERR
57. Similitudes y Diferencias (Similarities and Differences)
58. Solución Creativa de Problemas (Creative Problem Solving)
59. Sumario de Preguntas (Question Summary)
60. Surgimiento de Asunciones (Assumption Surfacing)
61. Técnica de Ideación Heurística (Heuristic Ideation Technique)
62. Técnica Flor de Loto (Lotus Blossom Technique)
63. Testimonial
64. THRIL
65. Triada de Constructos (Construct-Triad)
66. Unificación (Unification)
- 176 -
§ XVII - Herramientas para la Ideación
Introducción a la Ideación
Antes de describir las herramientas o técnicas para el pensamiento creativo y
la ideación, hay 3 puntos que merecen la atención.
Uno: el adagio antiguo que dos saben más que uno es particularmente
acertado para el pensamiento creativo aplicado. No es coincidencia que la in-
dustria publicitaria introdujera el concepto de las llamadas duplas creativas
(director de arte y redactor) a inicios de los años sesenta, que las herramientas
para la ideación grupal o colaborativa sean, después de la ideación, por lejos la
categoría más extensa de herramientas relacionadas, ni tampoco que el méto-
do mejor conocido y más universalmente usado para la ideación colaborativa
–Brainstorming– fuera creado por el publicista Alex Osborn.
Dos: el alistamiento es extremadamente útil en cualquier esfuerzo es-

tructurado de pensamiento sistémico y/o de ideación. Producir listas de si-
nónimos, antónimos, ventajas, desventajas, alternativas, asunciones, fallas,
categorías, limitaciones, opuestos, partes, reglas, suposiciones, etc., es prácti-
camente siempre un buen punto de partida para los procesos de pensamiento
creativo individual y colaborativo.
El alistamiento es también una parte integral de muchos de los procesos
y métodos descritos aquí, porque, como he establecido anteriormente, canti-
dad es, especialmente al inicio del proceso creativo, mucho más importante
que calidad.
Asimismo, fluidez –la capacidad de generar grandes cantidades de ideas
o soluciones alternativas para un problema– es parte de virtualmente todas
las pruebas para la evaluación creativa, empezando con las Pruebas Torrence
para el Pensamiento Creativo (TTCT).
En mi experiencia, el alistamiento es el precursor más simple, práctico y
productivo para el pensamiento creativo, incluso con personas que no han si-
do entrenadas o individuos que tienen sus inhibidores creativos excepcional-
mente bien desarrollados. Al final de cuentas, prácticamente cualquiera pue-
de hacer una lista de compras...
Tres: los métodos de ideación que se detallan a continuación no son para

nada mutuamente excluyentes; más bien lo opuesto. Pueden ser mezclados,
combinados, unificados o superpuestos en cualquier secuencia o de cualquier
otra manera que el solucionador estime conveniente. La única regla inamovi-
ble es que las reglas existen para ser rotas.
Creativos publicistas son generalmente incapaces de explicar cuál mé-
todo (si es que lo hay) han usado para llegar a una determinada solución,
mientras, en mi experiencia, los cambios rápidos y difusos entre un méto-
- 177 -
do y otro pueden precisamente estar a la raíz del éxito en la solución crea-

tiva de problemas. Además, publicistas que han sido benditos con la ca-
pacidad y la disciplina para la creatividad rara vez –sino nunca– reflejan
sobre el tema: “simplemente me llega” (que no es solamente un decir),
mientras que la gran mayoría considera discutir o examinar el tópico particu-
larmente irrelevante.
Esta es probablemente la razón de que los creativos top rara vez se de-
dican al profesorado y por qué los profesionales de otros campos se han
preocupado de inventar o describir la mayoría de las herramientas para el
pensamiento inventivo sistémico, las que, por la mismo razón, pueden ser
consideradas como dirigidas a inexpertos, menos talentosos, o ambos.
Esto es, en definitiva, una buena noticia. Si tantos profesionales respe-
tados en campos tan ampliamente diversos como la antropología, psicología,
biología, ciencias económicas, educación, ingeniería, lingüística, filosofía, psi-
quiatría y sociología han dedicado tanto tiempo (en algunos casos toda una
vida) al desarrollo de métodos y medios para el pensamiento creativo, deben
estar convencidos que se puede tanto enseñar como aprender.
• Activación (Activation. Fig. 31). Téc-

nica creativa publicitaria, parte
del sistema SIT (Pensamiento In-
ventivo Sistemático, p. 172). Pide
una acción física del consumidor
para alternativamente experien-
ciar el producto, servicio o para
ayudar a enfocar en el problema
que este se propone solucionar.
Ejemplos son poner la página bo-
ca abajo, cubrir con la mano una
parte del aviso, arrancar algo de
ella (muestra, cupón) o el llama-
do scratch & sniff (rascar y oler) Fig. 31. Activación. Para descubrir cómo se siente
con el uso de tintas perfumadas el cáncer de seno en sus etapas preliminares, frota
aquí
que se activan cuando se rascan.
• Alimentación Aleatoria, Estímulos Aleatorios (Random Input, Random
Stimuli). Varios autores describen los estímulos aleatorios como conduc-
tivos para el pensamiento lateral, mientras la gran mayoría de las perso-
nas creativas está muy consciente que virtualmente cualquier estímulo
no-relacionado puede inspirar ideas rapturistas: enfocar la atención en
- 178 -
algo distinto al problema a mano, leer un libro, jugar, tocar música, ver
una película o cambiar de entorno, por ejemplo.
Mientras que se considera que la mayoría de los trabajadores están
perdiendo el tiempo del jefe cuando andan tonteando en la oficina, se su-
pone que los creativos publicitarios están trabajando duro cuando lan-
zan dardos, leen una revista o andan en el parque a las once de la maña-
na. Un acercamiento más formal a la alimentación aleatoria puede ser
estructurado de la siguiente manera:
1. Identificar criterios para las ideas
2. Elegir un estímulo aleatorio
3. Relacionar las ideas generadas con el problema original
Se puede lograr esto último usando una técnica como Asociación
Libre o Analogía Forzada, por ejemplo, mientras se puede forzar el estí-
mulo también a través de la combinación de elementos fijos y aleatorios,
como los descritos en la técnica Tríada de Constructos entre otros. Vea
también: Principio de la Discontinuidad (p. 202).
• Alistamiento de Atributos (Attribute Listing). En este categoría caben
distintos métodos, como por ejemplo: Alistamiento de Fallas, Análisis
Morfológico, Detallar Componentes, Ingeniería de Valor y Pro-Contra.
Aunque en su mayoría fueron creados originalmente para el mejora-
miento de productos, lo que tienen en común es que despedazan el pro-
blema madre en varios subproblemas, elementos o partes.
Al desarmar un problema o sistema en sus partes constituyentes,
las oportunidades para la ideación crecen, mientras la recombinación de
las ideas generadas puede llevar a mejoras rapturistas en vez de incre-
mentales. Puede ser útil usar una matriz para facilitar la visualización y
el cruce de las distintas variables encontradas.
Fig. 32. Alternativa absurda. Para proteger a tu hijo envuélvelo en algodones. O cómprate un Volvo
- 179 -
• Alistamiento de Fallas (Bug Listing). Un tipo de alistamiento de atributos,

en este caso enfocado a la búsqueda o identificación de (potenciales) de-
fectos y/o problemas en un sistema o producto. Vea también: Detallar
Componentes (p. 164).
• Alternativas Absurdas (Absurd Alternatives. Fig. 32, p. 179). Técnica creati-
va publicitaria, parte del sistema SIT (p. 172). Utiliza el humor y la exage-
ración para resaltar la propuesta de valor de un producto o servicio: Usa
nuestro producto o... (alternativa absurda).
• Analogía (Analogy. Fig. 33). Toma la información de un dominio (la fuente)
para solucionar un problema en otro dominio (el objetivo). Usa la compa-
ración y la similitud y frases como “Es como...” o “Tan... como”: Es como
vivir en el paraíso, Tan grande como un árbol. El objetivo es distraer
la atención del problema original y buscar soluciones en la analogía o el
símbolo. En la medida que el nivel de abstracción sea más alto, también
es más probable que se produzcan ideas rapturistas.
La publicidad usa esta técnica a menudo, por ejemplo con analogías
del reino animal: las conejitas de Playboy, el caballo rampante de Ferrari,
el tigre de Esso, el cocodrilo de La Coste, el panda de World Wild Life
Fund y el pajarito de Twitter, para solo mencionar algunos.
Probablemente la analogía más (ab)usada en la publicidad es la Mona Lisa
de Leonardo da Vinci. Para analizar y entender una analogía hay que pre-
guntarse: ¿qué es lo que representa y qué es lo que pretendemos comu-
nicar? Conejita = caliente; caballo = espíritu; tigre = fuerza; cocodrilo =
hambre; panda = tierno; pájaro = libertad; Mona Lisa = ?
Fig. 33. Analogía. Insecticida Shieldtox: Protección natural
- 180 -
Fig. 34. Antes -Después. Reynolds, marcador permanente, resistente al agua.
• Antes-Después (Before-After. Fig. 34). Tipo de Comparación (p. 183) que se

usa generalmente para demostrar el efecto de usar un producto o servicio.
Muy popular en el mundo de los comerciales Llama YA, detergentes, die-
tas, champú anticaspa, de los aparatos mágicos para desarrollar músculos,
etc. Sin embargo, en contados casos se usa también de manera creativa.
• Aplastamiento de Asunciones (Assumption Smashing) y Pensamiento Es-
capatorio (Escape Thinking). Las asunciones están entre los inhibidores
más poderosos del pensamiento creativo, porque son una representación
del mundo como lo percibimos. Crear una lista de todas las asunciones o
prejuicios (no se puede, imposible, no se hace, está prohibido, intentado
antes) que rodean un problema determinado permite revisarlos por ar-
gumentación ilógica, irracional, abriendo simultáneamente la puerta pa-
ra la revisión de sus subproblemas y/o atributos.
Una vez eliminados los argumentos ilógicos e irracionales, el solu-
cionador se puede enfocar en una definición del problema que es libre de
(pre) juicios. Más aún, se pueden tomar las asunciones y aplicar una técni-
ca de Inversión (p. 191) para descubrir nuevos ángulos sobre el problema.
La radio Freeplay128 es un buen ejemplo. Problema: crear una radio
para personas que no tienen acceso a la red eléctrica y que no tienen los
recursos para comprar baterías. Asunción: una radio necesita electrici-
dad externa, alternativamente de un enchufe o de baterías.
128 Freeplay Energy Ltd. (2012) The Lifeline Radio. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.freeplayenergy.
com/aid-and-development/images/brochures/Lifeline_Radio_Leaflet_Reduced.pdf.
- 181 -
Solución: una radio que genera su propia energía a través de un panel

solar o vía un alternador que genera energía al girar manualmente una
manivela. La compañía ha evolucionada considerablemente desde esta
invención, como demuestra su sitio Web: freeplayenergy.com.
• Asociación (Association. Fig. 35). Al combinar dos conceptos o estimulos
(ajenos), la asociación activa el pensamiento creativo del hemisferio dere-
cho (del cerebro) o pensamiento lateral. Esta técnica es particularmente
efectiva cuando se invocan los sentidos: Huele como, Se ve como, Suene
como. Estas asociaciones pueden ser bastante lineales, aunque, a través de
la elaboración, pueden llevar hacia niveles superiores de abstracción, como
lo descrito en Analogía. Vea también: En el Reino de los Sentidos (p. 187).
Fig. 35. Asociación. Globus. La verdad desnuda acerca de la fruta. Estos son mangos. ¿Cierto?
• Asociación Libre (Free Association). Toma una llamada Idea Gatilla (Trig-
ger-idea), que puede o no ser aleatoria, para generar un gran número de
asociaciones. La asociación libre relacionada con la solución de proble-
mas puede ser gatillada con preguntas como: ¿podríamos...?, ¿de qué
manera podemos...?, deseo que fuera..., ¿podría ayudar si...?, etc.
• Atributos Físicos (Physical Attributes). Lista de revisión de atributos físicos
modificables: forma, color, textura, material, peso, dura-blanda, estabili-
dad, utilidad, estado, etc. Vea también: Categorías Aristotélicas (p. 183).
• Bifurcación (Bifurcation). Una división en dos ramas. Un método de pensa-
miento que fundamenta técnicas como Ramificación (p. 197), que se usa en
los árboles de decisión y el Mapeo Mental (p. 210), que es una representa-
ción gráfica de un proceso de ideas, decisiones, tareas, etc., y sus derivadas.
- 182 -
En el proceso de ideación se puede usar para llegar a significados más pro-

fundos o abstractos, dividiendo y subdividiendo un concepto, idea o aso-
ciación en múltiples ramas con significados cada vez más profundos y/o
abstractos. Vea también: Abanico Conceptual (p. 163).
• Categorías Aristotélicas (Aristotelian Categories). Lista de verificación que
plantea los siguientes interrogantes:
1. Sustancia o esencia. ¿Qué es?, ¿qué es que lo hace particular, único?
2. Cantidad o magnitud. ¿Cuánto, cuántos, qué grado, nivel, tamaño?
3. Relación. Rango, orden, comparición, derivación
4. Calidad. Valor, atributos, forma, hábitos, comportamientos
5. Acción. ¿Qué hace o es capaz de hacer?
6. Afección. Reputación, relación, actitud acerca de
7. Lugar. ¿Dónde está, dónde podría estar?
8. Tiempo. ¿Cuándo? Ahora, ayer, histórico, futuro
9. Posición. Sentado, parado, a la vista, escondido, arriba, abajo, fijo,
móvil
10. Estado. Activo, planificado, roto, no probado, cambiante
• Cinco Veces ¿Por Qué? (Five Times Why?). Un método para desarrollar un
entendimiento más profundo de un problema a través de preguntas re-
petidas con el objetivo de romper con lo obvio o para cuestionar asuncio-
nes. La gran mayoría de las personas necesita empezar a pensar en serio
después del tercer ¿por qué? P.: ¿Por qué estás aquí?; R.: Porque quiero
aprender. P.: ¿Por qué quieres aprender?; R.: Para tener una profesión. P:
¿Por qué necesitas una profesión?; R.: Para poder ganar mucho dinero. P.:
¿Porque necesitas ganar mucho dinero?; R.: Porque tener mucho dinero
me hace feliz. P.: ¿Por qué crees que mucho dinero te hará feliz?; R.: ¿...?
• Círculo de Oportunidad (Circle of Opportunity). Una versión gráfica de
Lista de Atributos y similar a Conexiones Morfológicas Forzadas.
Se plantea el problema, se dibuja una círculo sobre una hoja grande de pa-
pel, marcándolo en el sentido del reloj. Se asigna un atributo a cada uno de
los 12 puntos, y se lanzan dados para seleccionar pares aleatorias. Luego
se analizan los atributos seleccionados individualmente, uno al lado del
otro y en combinación para encontrar asociaciones. Debido a que el mé-
todo es completamente aleatorio, el número de posibles pares de atributos es
virtualmente ilimitado (en el orden de 480 millones). Volante - Neumático:
circular, influyen sobre la conducción, desmontable, no desmontable, se gas-
ta, no se gasta, inflable, no inflable. Volante + inflable = Airbag.
• Comparación. (Comparison). Se usa, por lo general, para demostrar que un
producto o servicio es superior al de la competencia; que lava más blan-
- 183 -
co, que una cucharadita es suficiente para 200 platos, que 9 de los 10 en-
trevistados lo prefieran, que es más barato, resistente o útil que la com-
petencia, que ofrece más por el mismo precio, etc.
Fig. 36. Comportamiento extremo. Un guardia salvavidas intercambia su polera por una Pepsi
• Comportamiento Extremo (Extreme Behavior. Fig. 36). Técnica creativa

publicitaria, parte del sistema SIT (p. 172). Muestra los comportamientos
absurdos, pocos comunes o divertidos y/o sus resultados en los consu-
midores que usan o deberían usar un producto o servicio dado. Vea tam-
bién: Exageración (p. 189).
• Conexiones Morfológicas Forzadas (Morphological Forced Connections) o
Recombinación. Método de Conexiones o Relaciones Forzadas, que usa
una matriz con una lista de atributos sobre un eje y sus suplentes sobre el
otro. Los pasos son los siguientes:
1. Alistar atributos
2. Asignar suplentes o alternativas a cada uno
3. Ensamblar nuevos atributos recombinando los existentes y/o sus
suplentes
• Confrontación (Confrontation). También Shock Advertising, publicidad
chocante. Se usa por lo general para mostrar los resultados impensados
a que podría llevar un determinado comportamiento como fumar, abuso
- 184 -
de drogas, manejar bajo la influencia, violencia doméstica y otras con-

ductas consideradas dañinas o socialmente reprochables. Asimismo, se
usa para generar un debate público en torno a temas que no están en la
agenda pública como guerras, HIV, medio ambiente, prostitución y em-
barazo adolescente, mostrando muchas veces imágenes de la cruda reali-
dad. Sin embargo, puede que la publicidad para las marcas o para temas
que no se consideran conflictivas o socialmente reprochables, también
recurren a la confrontación. En este caso hablamos de provocación (Pro-
vocación I, p. 196).
Fig. 37. Mezcla de publicidad Shock y Consecuencias Extremas. No la hables mientras ella va manejando
• Consecuencias Extremas (Extreme Consequences. Fig. 37). Técnica creati-

va publicitaria, parte del sistema SIT (p. 172). Muestra las consecuencias
absurdas, pocos comunes o divertidas que puede tener un determinado
comportamiento o el uso, no-uso de un producto o servicio para el consu-
midor. Sin embargo, puede ser usado también con un propósito confron-
tacional, para que las personas que tienen ciertos hábitos o comporta-
mientos nocivos se den cuenta de cuál podría ser la última consecuencia
de su actuar. Vea también: Confrontación, Exageración (p. 189).
• Copiar, Tomar Prestado, Robar (Copy, Borrow, Steal). También llamado
método copy-paste. Una técnica creativa legítima cuyo valor se deriva
de colocar una solución conocida en un contexto nuevo. El escritor Frans
- 185 -
Johansson explica en su libro El Efecto Medici 129 por qué el copiar, tomar
prestado o robar conceptos o ideas de otros campos, disciplinas, cultu-
ras, el arte, la naturaleza, etc., puede llevar a la ideación rapturista cuan-
do se está a la búsqueda de soluciones o nuevas oportunidades.
La Recombinación de Clichés (p. 62) es otro ejemplo del método copy-
paste, que deriva su impacto del tomar un conocido truismo, hecho o
idea trillada para colocarla en un contexto nuevo y sorprendente.
• Cortar y Trozar (Slice and Dice). Desarmar un problema o sistema en par-
tes más pequeñas o sus partes constituyentes. Vea también: Detallar
Componentes (p. 164), Alistamiento de Atributos (p. 179).
• Demostración (Demonstration. Fig. 38). Al igual que la Comparación, es
una técnica que nace en el mundo de los detergentes, pastas de dien-
tes, cuchillos para afeitar y artículos para el aseo personal. Típicamente
demuestra cómo funciona el producto o, en combinación con la com-
paración, cómo y por qué producto A es superior a B y todos los demás
competidores. Aunque es una técnica antigua y sobre utilizada, aún es
posible usarla de manera creativa, por lo cual nunca se debe descartar de
antemano.
Fig. 38. Demostración. Cazadores de patos - La Aspiradora Rowenta 4541 Silent Force de 2100 Vatios
- 186 -
• Dibujar (Drawing). El dibujo es una actividad visual ubicada en el hemisfe-

rio derecho del cerebro, que procesa la información de una manera intui-
tiva y simultánea, al contemplar primero la imagen completa para luego
enfocarse en los detalles. La escritura, por otro lado, es verbal y se ubica
en el hemisferio izquierdo del cerebro, que procesa la información de una
manera analítica y secuencial, al examinar primero los partes para luego
unificarles para construir una totalidad. A través del dibujo de imágenes,
símbolos, garabatos, etc., relacionados de una forma u otra con el proble-
ma a mano, se puede forzar el cerebro en un modo más holístico o inte-
grado, antes de intentar descomponer el problema en sus partes consti-
tuyentes. Vea también: Idea Toons (p. 190).
Fig. 39. En el reino de los sentidos. Stella. El refrescante ambiental que se come a los malos olores
• En el Reino de los Sentidos (In the Realm of the Senses. Fig. 39). Método
para activar el hemisferio cerebral derecho debido a que los funciones
sensoriales están mayoritariamente, aunque no exclusivamente, ubica-
dos en este parte del cerebro.
Al plantear un problema en términos sensoriales, el solucionador
puede ser capaz de generar una gran cantidad de asociaciones: Nuestro
problema huele a pescado: agua, mar, red, pesador, mercado, gaviota,
cardume, caña, olfato, podrido, barco, nadar, sal, flotar, ola, nube, cielo
azul, nariz, tormenta, fritura, comida, lata, etc. El olfato es particular-
mente poderoso porque es el sentido que menos ha cambiado durante la
evolución humana. Ciertos olores familiares son capaces de crear recuer-
- 187 -
dos muy vívidos, mientras que hasta una representación gráfica o escrita
puede generar reacciones físicas palpables. Piensa en limón, por ejemplo.
• Tacto: palpar, tocar, textura, presión, temperatura, vibración
• Gusto: sabor, amargo, salado, ácido, dulce, picante
• Olfato: aroma, olor, perfume, fragancia, hedor
• Oído: audición, ruido, música, melodía, armonía, lenguaje, oración
• Vista: visión, luminosidad, color, movimiento, luz, oscuridad, símbo-
lo, código, icono
• Escalonamiento (Laddering). Alternar entre diferentes niveles de abstrac-

ción o asociación y entre pensamiento divergente y convergente. El esca-
lonamiento ascendente o divergente (Ladder-up) se logra preguntando
repetidamente por razones: ¿por qué debe ser así?, en la búsqueda de
niveles de abstracción superiores. El escalonamiento descendente o con-
vergente (Ladder-down) se logra preguntando acerca de la relevancia de
las ideas generadas: ¿y qué? Los pasos recomendados son:
1. Definir una Idea Gatilla (cualquiera)
2. Escalonamiento ascendente: generar abstracciones, asociaciones
de nivel superior
3. Tomar las ideas generadas y aplicar escalonamiento descendente:
seleccionar las más relevantes o con mayor potencial
4 . Tomar las ideas más relevantes o con mayor potencial y escalonar-
las ascendentemente
Este ciclo se puede repetirse tantas veces como se estima que es nece-
sario hasta que suficientes ideas valiosas han sido generadas. El méto-
do se puede combinar con Triada de Constructos (p. 202), donde dos
ideas relacionadas son combinadas con una no-relacionada. Vea tam-
bién: Cinco Veces ¿Por Qué? (p. 183).
• Escritura de Cuentos (Story Writing). Personal o Grupal. Método para
apartarse de un problema a través de la escritura de un cuento de ficción
que puede o no tener relación con el problema original. Se puede usar el
dibujo con el mismo propósito. Vea también: Dibujar (p. 187).
• Esfuerzos Extremos (Extreme Efforts). Técnica creativa publicitaria, parte
del sistema SIT (p. 172). Presenta los esfuerzos absurdos, pocos comunes
o divertidos de los consumidores para conseguir o usar un producto, ser-
vicio o, por lo contrario, que podrían ser los esfuerzos extremos cuando
no se usa. Vea también: Exageración.
• Exageración (Exaggeration. Fig. 41). Una técnica frecuentemente usada en
la publicidad, especialmente en combinación con el humor. Exagera el
problema, la solución, el resultado o el beneficio de usar un producto o
- 188 -
Fig. 41. Exageración, Consecuencias Extremas. Axe Excite. Hasta las ángeles se caerán
servicio determinado, haciéndolo más grande, chico, inteligente, absur-

do o hilarante. Las exageraciones deben ser GRANDES para ser efecti-
vas, porque las exageraciones chicas son más propias de una charla de
ventas y podrían ser tomadas en serio, que no es, en definitivo, la idea
detrás de esta técnica.
Fig. 40. Expertos. Campaña colectiva para quesos franceses. Para el ratón francés, cada día es una fiesta
- 189 -
• Expertos (Experts. Fig. 40). Tipo de Testimonial (p. 202), en que un exper-
to resalta alguna característica o derechamente recomienda el producto.
Se usa típicamente para productos OTC y de aseo personal, analgésicos,
jabón, pasta de dientes, etc. Sin embargo, mezclado con la Asociación (p.
182) crea resultados algo más sorprendentes.
• Guión Gráfico (Cartoon Storyboard, Story-boarding). Una técnica de di-
bujo que permita visualizar los pasos intermedios entre la situación ac-
tual y una visión o sueño futuro. Un storyboard es una serie de imágenes
secuenciales que se usa en la industria cinematográfica para visualizar
cómo una escena está estructurada. Similarmente, si el solucionador se
imagina y dibuja la situación actual y la situación futura deseada, puede
ser capaz de imaginar y visualizar los pasos intermedios que son nece-
sarios para alcanzar dicho objetivo. En la medida que las imágenes sean
más ricas, mayor será su potencial para ser un trigger o disparador que
desencadena ideas fuertes.
• Ideas Locas (Crazy Ideas, Ha-ha Ideas). Una idea que, a primera vista, no
está relacionada en absoluto con el problema a mano y que frecuente-
mente surge cuando una sesión de ideación (colaborativa) está perdien-
do momento, o cuando se enfoca, temporalmente, en algo distinto que
el problema original. Aunque es posible que los participantes terminen
muertos de risa, ignorar una Idea Ja-Ja es muy poco aconsejable en el
proceso de la búsqueda de ideas rapturistas.
Aun cuando la persona que sugirió la idea puede estar inconscien-
te de ello, una idea loca es frecuentemente el resultado de la Solución
Inconsciente de Problemas (p. 242). A pesar de que puede parecer desca-
bellado y abstracto, siempre vale una análisis serio y muy cuidadoso, ya
que es probable que contenga una solución bastante más allá de la caja.
Está el caso del derrame accidental de petróleo del buque cisterna Exxon
Valdes, por ejemplo. Uno de los miembros del equipo solucionador había
observado la capacidad de absorción que tenía el pelaje de las nutrias lo-
cales, sugiriendo en tono de broma usar los animales para la limpieza.
Una vez que terminaron de reírse, el equipo construyó sobre (creció) es-
ta idea ja-ja, desarrollando una tela peluda que fue usada efectivamen-
te para la limpieza de la mancha de petróleo. Vea también: Manojo de
Bananas (p. 192) y Principio de la Discontinuidad (p. 241).
• IdeaToons. La visualización de ideas en símbolos, dibujos o caricaturas en
vez de escribirlas. Estimula la actividad en el hemisferio derecho del ce-
rebro. Vea también: Dibujar (p. 187).
- 190 -
• Imaginación Aplicada (Applied Imagination). Vea: Lista de Revisión de

Osborn (p. 192).
• Imitación (Imitation). Copiar o tomar una idea prestada de un campo, disci-
plina o entorno y aplicarla en otro distinto se considera una técnica crea-
tiva legítima, porque deriva su valor de una nueva y original aplicación.
Vea también: Asociación (p. 182), Copiar, Tomar Prestado, Robar (p 185).
• Inversión. Vea: Inversión del Problema.
• Inversión del Problema (Problem Reversal, Inversion). Darle vuelta a un
problema. En vez de enfocar en los efectos negativos que causa un pro-
blema, buscar los aspectos positivos que podría tener. El marco de refe-
rencia mental se puede describir como ver el lado positivo, el vaso me-
dio lleno y la definición del problema en términos de contradicciones u
opuestos. Por ejemplo: El auto no quiere partir. Por un lado: Llegaré tar-
de a mi trabajo pero, por otro: Podría tomar la bicicleta y ejercerme un
poco. Asimismo, se puede usar la inversión para cambiar la definición
del problema o incluso el problema mismo: los alumnos enseñando al
profesor, el auto manejando a su conductor o la orquesta dirigiendo a su
director, por ejemplo.
• Juego de Palabras (Play on Words. Fig. 42). Técnica que usa el significado
de una palabra en un contexto sorprendente, utiliza el doble sentido o
toma una palabra del sentido figurativo al literal, como es el caso de la
campaña arriba, que toma la palabra “Hooked” que significa tanto adicto
como enganchado y lo convierta en un artefacto visual muy impactante.
Fig. 42. Juego de palabras. El fumador medio necesita más de 5.000 cigarrillos al año. Desengánchate
- 191 -
• Lista de Revisión de Osborn (Osborn’s Checklist). Aunque originalmente

fue diseñada como una técnica para la innovación de productos, estos
arrancadores de pensamiento pueden ser útiles en casi cualquier pro-
ceso creativo: ¿usos alternativos?, ¿adaptar?, ¿modificar?, ¿magnificar?,
¿minificar?, ¿sustituir?, ¿reorganizar?, ¿invertir?, y ¿(re)combinar?
• Listas de Revisión (Checklists). Métodos para estructurar el proceso de
pensamiento innovativo, generalmente a través de preguntas. Ejemplos
son entre otros: Necesidades Humanas (p. 159), Seis Preguntas
Periodísticas (p. 173), Atributos Físicos (p. 182), Categorías Aristotélicas
y Cinco Veces ¿Por Qué? (p. 183), La Lista de Revisión de Osborn,
SCAMPER (p. 199) y Solución Creativa de Problemas (p. 200).
• Manojo de Bananas (Bunch of Bananas). Cabe en la categoría de los Estí-
mulos Aleatorios (p. 178) y la Provocación (p. 196), y se usa cuando una
sesión de ideación está perdiendo momento. Debe ser oportuna y adapta-
da al tipo de sesión y los participantes. Puede ser un chiste, un comenta-
rio Nada que ver o una Idea Loca. Para entender su dinámica, imagínate
tirar unos cuantos plátanos en una jaula llena de chimpancés aburridos.
• Mascarada (False Faces. Michael Michalko, 1991).130 Una técnica para la
Inversión del Problema:
1. Plantear el problema
2. Alistamiento de asunciones relacionadas
3. Definir las asunciones fundamentales
4. Invertir aquellas
5. Alistamiento del o de los opuestos de cada una
6. Registrar puntos de vista diferentes, útiles
7. Reflexionar sobre cómo lograr las inversiones resultantes
• Metáfora (Metaphor. Fig. 43, p. 193). Un tipo de comparación que, a diferencia
de la Analogía (p. 180), que se enfoca en la similitud, se enfoca en la
disimilitud para la creación de una artefacto visual que es fácil de entender:
Una mente como el agua, Cadena de mando, La vida es una caja de cho-
colates (Forrest Gump, 1994), Collar de melones, Monstruo hecho de
ojos, Camina en belleza, como la noche (Byron, 1814). El pensamiento
metafórico puede ser muy útil para romper con lo obvio y generar pensa-
miento fuera de la caja, mientras que se puede ayudar aún más aplican-
do una técnica de Relaciones Forzadas (p. 199), creando relaciones entre
palabras y/o imágenes elegidas aleatoriamente, por ejemplo.
130 Michalko, M. (1991, 2006) Thinkertoys. Berkely - CA: Ten Speed Press, 2006 (2ª Ed.).
- 192 -
Fig. 43. Metáfora. FedEx. Tan fácil como pasar una encomienda entre vecinos
• Mini Accidente (Mishap, Mini Accident). Técnica que pone las personas en
situaciones cómicas alrededor de un percance tipo “ups”: las hijas del rey
vendiendo las joyas de la corona, el marido que descubre al amante en el
clóset o un Volkswagen Escarabajo con un guarda fango chocado. Se usa
para demostrar qué podría pasar si no se usa el producto o, contraria-
mente, la facilidad con que se puede solucionar el problema. La asegu-
radora holandesa Centraal Beheer es famosa por usar esta técnica desde
hace más de tres décadas en su multipremiada campaña Even Apeldoorn
bellen (Simplemente llama a Apeldoorn).
• Palabras Relacionales (Relational Words). Una técnica que alista: sinóni-
mos, antónimos, atributos, palabras aleatorias, imágenes, sensaciones,
inversiones, contradicciones, etc., para luego combinarlos alternativa-
mente de manera aleatoria, en binomios (arco y flecha, todo o nada, pro-
fesor-alumno) o de cualquier otra manera que podría resultar productiva.
• Parábola (Parable. Fig. 44, p. 194). La parábola está entre las más simples
figuras narrativas. Cuenta una historia corta que podría ser real o ima-
ginaria para ilustrar una verdad universal. Describe un escenario, una
acción, y muestra los resultados. A menudo involucra un protagonista
que se enfrenta a un dilema moral o que toma una decisión cuestiona-
- 193 -
Fig. 44. Parábola. Calcomanía Madd. Manejar baja la influencia destroza a las familias
ble, para luego sufrir las consecuencias. Contiene una moraleja o ense-
ñanza que pretende disuadir a la audiencia de cometer actos o errores
semejantes.
Muchas veces lleva uno o más clichés hacia un resultado sorprendente,
como es el caso de la fábula de la liebre y la tortuga de Esopo. Ejemplos
de cómo se usa en la publicidad son las campañas contra el abuso de sus-
tancias y del manejar bajo la influencia, entre otros.
• Parafraseando Palabras Clave (Paraphrasing Key Words). Ideado por
Edward de Bono, este método busca palabras clave en la definición del
problema para revelar asunciones y/o generar percepciones alternativas.
La tarea consiste en la creación de una lista lo más extensa posible de si-
nónimos para cada palabra clave. Sin embargo, para alcanzar niveles su-
periores de abstracción, el alistamiento de antónimos, asociaciones, co-
nexiones, inversiones, etc., también puede resultar productiva.
• Pensamiento Utopista (Utopian Thinking). Del gr.: utopia - ou = no + to-
pos = lugar. La utopía es algo ideal e inalcanzable, sin embargo, se puede
utilizar para impulsar la creatividad. El solucionador puede darse cierta
licencia e intentar imaginar un estado de perfección, un resultado ideal
final (inalcanzable) con el uso de contradicciones de términos: un crimen
perfecto, un motor libre de fricción o un avión ingrávido, por ejemplo.
- 194 -
• Planificación Hacia Delante - Hacia Atrás (Backwards Forwards Planning).

Una metodología desarrollada originalmente para la definición correcta
de problemas sin límites fijos (open-ended problems), pero también apli-
cable en el proceso de solución, donde el razonamiento deductivo puede
empantanar al solucionador en el pensamiento dentro de la caja –enfo-
car en el problema a mano– en vez de más allá: lograr un objetivo de or-
den superior.
Por ejemplo: preguntarse por qué el auto no quiere arrancar en vez
de enfocarse en un problema superior: Llegaré tarde a la oficina, El jefe
se enojará o Podría perder el trabajo. La tarea consiste en el alistamien-
to de problemas de orden superior que también se solucionarán una vez
que se resuelva el problema original (hacia delante) para luego crear una
lista de todos los beneficios derivados (hacia atrás). El mismo método
se puede usar para crear soluciones de orden superior (más sofisticadas)
que pueden ser derivadas de las básicas.
• Problema como Solución. (Problem as a Solution. Fig. 45). Técnica creati-
va publicitaria, parte del sistema SIT (p. 172). Uno de los instintos bási-
cos humanos frente a un problema es intentar solucionarlo. Las maneras
más comunes para lograr este objetivo son:
1. Eliminar la causa del problema
2. Cambiar las condiciones o factores que causan el surgimiento del
problema
Fig. 45. Problema como solución. Paga por una cama que no usarás. Hans Brinker Budget Hotel: el peor
hotel del mundo
- 195 -
3. Insertar un elemento nuevo en el sistema del problema que alterna-

tivamente lo soluciona o disminuye sus efectos negativos
En vez de intentar de solucionar el problema, el solucionador podría pre-
guntarse qué tiene que lo hace interesante o atractivo y desarrollar ideas
acerca de cómo se puede usar para decir algo novedoso sobre el produc-
to, la marca o el servicio. Vea también: Inversión del Problema (p 191).
• Provocación I (Provocation. Fig. 46). Técnica creativa que es parecida a la
Confrontación (p. 184), con la diferencia que no pretende, necesaria-
mente, cambiar conductas
consideradas socialmen-
te reprochables, sino más
bien llamar fuertemente la
atención.
Generalmente emplea
imágenes chocantes, ex-
plícitas, sexualmente suge-
rentes y/o un lenguaje que
se puede considerar que
está en el límite de lo mo-
ral, para generar impacto
(una fuerte impresión en
el grupo objetivo) o para
crear una discusión públi-
ca en torno a determinados
temas.
Ejemplos son la campa-
ña de Benetton, la campa-
ña PETA contra el maltra-
to animal, campañas SIDA,
Fig. 46. Provocación. Calle 13. Set de 6 cuchillos: € 25,60
procondón, antiaborto, etc.
Sin embargo, hasta empresas respetables como Burger King, Sisley y
American Apparel han recurrido a la publicidad provocativa.
• Provocación II (De Bono). Requiere de pensamiento lateral y puede ser for-
zado a través de una técnica como Estímulos Aleatorios (p. 178).
De Bono propone el uso de la expresión OP (operación provocativa)
en el caso de expresarse provocativamente en público o durante sesiones
de ideación colaborativa, informando así a todos los integrantes que es-
tán en la presencia de una provocación: “OP: el cielo es verde”.
- 196 -
No obstante, en mi experiencia la provocación es considerable-

mente más efectiva cuando se usa sin previo aviso, debido al corto-
circuito que causa en las líneas de pensamiento actuales o la con-
tradicción que podría establecer en relación con el tema a mano. La
sugerencia oportuna y consciente de una Idea Loca se puede conside-
rar también como una provocación, porque tiene, similarmente, el ob-
jetivo de forzar el pensamiento fuera de la caja. Vea también: Manojo
de Bananas (p. 192).
• Puntos de Vista del Observador y Unificado (Observer and Merged View-
points). Punto de Vista del Observador: el solucionador se acerca a, u ob-
serva el problema con desapego, con cierta distancia y un estado mental
como: Un paso para atrás, Mirar objetivamente, Distanciarse, Poner en
perspectiva, A vuelo de pájaro, etc.
Punto de Vista Unificado: el solucionador personaliza, es la personi-
ficación del problema, intentando sentir y mirar desde la perspectiva del
problema. También es llamado Identificación Proyectiva. Usa una men-
talidad empática: Ponerse en los zapatos del otro, Ver a través de sus
ojos, Sentir su dolor, etc.
• ¿Qué Pasaría Si...? (What If...?). Similar al pensamiento utópico pero con
el uso de imágenes preestablecidas o una situación hipotética: ¿Qué po-
drías hacer o que pasaría si hubiese una hora diaria con cero gravedad?
Salir de un atasco de tráfico, cambiar ampolletas, volar hacia el trabajo,
pintar los cielos de la casa, podar árboles altos, cosechar frutas, etc.
• Ramificación (Branching). Tomar un concepto, problema básico o madre
y dividirlo en múltiples subconceptos, asociaciones, etc. Por ejemplo:
Fruta = manzana, pera, cereza, durazno, melón, nuez. Manzana = semi-
lla, cáscara, carne, verde, árbol, Newton, computador. Newton = inven-
tor, gravedad, invención, peluca, viejo, matemática, masón, alquimia.
Cada concepto se puede ramificar más. Esta es el objetivo principal
de esta técnica, ya que las asociaciones iniciales son obvias y, por ende,
no conductivas para el pensamiento innovativo de valor agregado.
Sin embargo, preguntarse cómo fruta y peluca están relacionadas
hace que las cosas sean algo más desafiantes. Como es el caso de todas
las técnicas de alistamiento, mientras más alto el nivel de abstracción,
más altas las probabilidades de arribar con una idea rupturista. Una he-
rramienta muy útil para ordenar las ideas generadas es el Mapeo Mental
(p. 210), que permitirá que los solucionadores crean una representación
gráfica y colorida de su árbol de pensamiento.
- 197 -
• Redefinición Múltiple (Multiple Redefinition). Es un término que se usa

para describir tres fenómenos distintos:
1. El resultado de una definición de problema pobre, difuso o un des-
acuerdo entre los dueños de un problema. Vea: Definición de pro-
blemas, Redefinición múltiple, pp. 166).
2. Una técnica creativa que permite distintos ángulos sobre un pro-
blema, parafraseando o reformulando su definición (empático,
analítico, motivacional, mágico, metafórico, excéntrico).
3. El resultado de la evolución del proceso creativo, en la medida que
el entendimiento del problema por parte del solucionador se va
ampliando y profundizando. En este caso, la redefinición múltiple
es el resultado benéfico de una visión expandida del problema, que
puede llevar alternativamente a una definición del problema de je-
rarquía superior o abstracciones de orden superior, ambas conduc-
tivas para el pensamiento y la ideación rapturista.
• Referencia, Imitación, Homenaje (Reference, Imitation, Homage. Fig. 47).
Parecido a Cliché Recombinado (p. 62), con la diferencia que parte de al-
gún hito popular, cultural o artístico y lo aplica para reforzar el mensaje
que se quiere emitir. En la mayoría de los casos se usa algo que está en el
consciente colectivo: alguna actualidad, imagen, una escena de película,
libro, obra de arte o, más a menudo, algún tema musical.
Fig. 47. ¿Sed fecundos y multiplicaos? Diario Trouw, campaña “Citas Bíblicas”. Este aviso usa, además, una
imagen del fotógrafo brasilero Sebastiao Salgado, que se puede considerar parte del consciente colectivo
- 198 -
Fig. 48. Asociación forzada. Lápices color morrón salchicha. Faber Castell. Colores verdaderos
• Relaciones Forzadas: Analogía Forzada, Asociación Forzada, Pensamiento

Brutal (Forced Relationships: Forced Analogy, Forced Association, Bru-
tethink. Fig. 48). Todos estos métodos usan palabras, imágenes elegidas
aleatoriamente y/o sus asociaciones para crear listas de conceptos relacio-
nados que luego se fuerzan sobre un problema dado para encontrar re-
laciones aplicables. El objetivo es reemplazar el pensamiento del hemis-
ferio izquierdo con el pensamiento del hemisferio derecho, para lo cual
normalmente las imágenes resultan ser los más potentes gatillos.
• Relajación de Límites (Boundary Relaxation). Las definiciones de problemas
se pueden comparar con armazones, cajas o sobres. Sus límites se deter-
minan en términos de lo posible, factible, razonable, necesario, lo que de-
bería o tiene que ser. Una vez que aceptamos que los límites de un pro-
blema, por lo general, son determinados por elementos subjetivos como
perspectiva, entorno o historia y construidos sobre percepciones, asuncio-
nes e, incluso, soluciones anteriores, podemos examinarlas por flexibili-
dad y empujar el envolvente (push the envelope) o los límites, es decir, mo-
dificar o flexibilizar el marco de referencia original para el pensamiento.
• SCAMPER / SCAMMPERR. Michael Michalko, Thinkpak (2006). Basado en
los mismos métodos o conceptos básicos como Lista de Revisión de Osborn
(p. 192) y Alistamiento de Atributos (p. 179): substituir, combinar, adaptar,
magnificar, modificar, usos alternativos, eliminar, reorganizar e invertir.
• Similitudes y Diferencias (Similarities and Differences). Cuando definimos
el problema como un objeto en vez de como algo abstracto o intangible,
- 199 -
puede ser posible forzar que el solucionador salga del pensamiento lineal.
La tarea consiste en alistar la mayor cantidad posible de objetos simila-
res, para luego generar una lista de objetos parecidos pero diferentes (ob-
jetos en la misma categoría). Aparentemente, el uso de objetos naturales
es lo más útil, probablemente porque genera imágenes más estimulantes
para la fantasía. La Metáfora (p. 193) también puede ser una técnica útil
para generar un punto de partida u objeto disparador para este ejercicio.
• Sinéctica (Synectics. Gordon y Prince, 1961). Una técnica de 9 pasos para la
solución colaborativa de problemas:
1. Título del propietario de problema: problema, antecedentes, qué se
ha probado antes, resultados y fracasos, ámbito de acción.
2. El sueño del propietario: Quisiera que..., sería genial si...
3. Los solucionadores intentan visualizar más que analizar, para lue-
go generar una serie de los llamados Trampolines (Springboards).
Estos últimos no son aún ideas para la solución, sino más bien ideas
asociadas con el problema o alternativamente sueños de un ni-
vel superior que tienen por objetivo expandir el marco de referen-
cia para el pensamiento creativo. Técnicas disparadoras pueden ser
Analogía, Metáfora y Asociación Libre, entre otras.
4. Selección de los trampolines favoritos: un acercamiento con una
mayor orientación hacia y enfoque en la solución del problema que
en paso 3.
5. Selección del o de los trampolines con el mayor potencial de conte-
ner una solución novedosa del problema.
6, Revisar si se entiende la solución encontrada a través del parafraseo
del trampolín, hasta el punto en que los solucionadores encuentran
que la paráfrasis es correcta.
7. Detallar: alistar todos los aspectos favorables y/o ideas asociadas
con el trampolín seleccionado.
8. Se determina una sola preocupación principal como problema para ca-
da trampolín. Se alistan todas las soluciones para esta preocupación.
9. De ser necesario, se pueden repetir los pasos a partir del 3 o 4, de-
pendiendo de la calidad de los resultados y la disponibilidad de
otros trampolines o ideas con potencial. Si se ha encontrado una so-
lución satisfactoria, el ejercicio se puede dar por terminado.
• Solución Creativa de Problemas (Creative Problem Solving - CPS. Parnes y
VanGundy). Contiene –aparte de un proceso de pensamiento creativo de
6 pasos– una serie de útiles arrancadores de pensamiento.
Pensamiento divergente: sería genial si… o ¿no sería un sueño si…?
- 200 -
Pensamiento convergente: identificación de Hotspots (p. 219); de qué

manera esto podría ser…; criterios de propiedad y perspectiva (por
ejemplo: urgencia, unicidad, aplicabilidad). Usado frecuentemente en
sesiones Brainstorming (p. 206).
• Sumario de Preguntas (Question Summary). Vea: Lista de Revisión de
Osborn (p. 192).
• Surgimiento de Asunciones (Assumption Surfacing). Una matriz de 2x2
que se constituye sobre una lista de las asunciones o supuestos rela-
cionados con el problema para luego definir los opuestos de cada uno
(vea: Inversión, p. 191). Después de la eliminación de parejas de asun-
ciones irrelevantes o inaplicables se construye la matriz con el variable
Impacto en un eje y Plausibilidad en el otro (ambos de alto a bajo).
• Técnica de Ideación Heurística (Heuristic Ideation Technique). Una
técnica que utiliza una matriz para el alistamiento de todas las par-
tes posibles o imaginarias de un producto o sistema sobre un eje y
todos sus atributos posibles o imaginarios sobre el otro. Esto per-
mite la recombinación, el agrupamiento o la reasignación de po-
sibles atributos a todas las partes disponibles, generando así una
lista larga de potenciales mejoramientos, innovaciones o nuevos
elementos en un producto o sistema. Similar a Alistamiento de
Atributos (p. 179), entre otros.
• Técnica Flor de Loto (Lotus Blossom Technique). Un método de alistamien-
to que permite que un problema núcleo o raíz se despliegue, como los pé-
talos de una flor, en múltiples ideas relacionadas o asociadas. Siendo una
técnica parecida al Mapeo Mental (p. 210), en flor de loto se usa una hoja
de papel grande en que se dibuja un cuadro central que contiene el pro-
blema núcleo o la idea gatilla rodeada por el número de cuadros que sea
necesario para anotar (o dibujar) todas sus asociaciones, atributos, par-
tes, relaciones, ideas, contradicciones, asunciones, etc.
• Testimonial (Fig. 49, p. 202). Una técnica que usa la declaración de un con-
sumidor, un experto (médico, dentista, etc.) o una persona famosa –un
llamado rostro– para alternativamente recomendar el producto o ser-
vicio, declarar que lo usa, explicar cómo funciona y/o cuáles son sus
beneficios.
• THRIL es una técnica de triple aliteración, desarrollada por el profesor
brasilero Francisco Cardozo Gomes de Matos para su abecedario de
las Lingüísticas de la Paz: A-A-A: Apunta a Afinidad y Alianza, P-P-P:
- 201 -
Fig. 49. Testimonial. La famosa campaña ¿Tienes Leche?, presenta celebridades con bigote de leche
Percibe a las Personas como Pacificadores. THRIL utiliza el principio

de la mnemotécnica, o la creación de significados memorables. Una frase
mnemotécnica es una oración corta y fácil de recordar que ayuda de ma-
nera artificiosa a relacionar palabras con el objetivo de facilitar la memo-
rización de conceptos.
THRIL consiste en repetir una letra inicial tres veces; durante su
creación se desafía a la mente para crear un mensaje memorable con sig-
nificado. La Mnemotécnica es útil en las comunicaciones en general y la
publicidad en particular, por ejemplo para crear frases de campaña, le-
mas, etc. Vea también: Memes (p. 171).
• Triada de Constructos (Construct-Triad). Método en que se combinan dos
ideas relacionadas con una no-relacionada, para luego examinarlas con
el fin de encontrar conexiones, asociaciones, opuestos, relevancia, etc.
Vea también: Escalonamiento (p. 188).
• Unificación (Unification. Fig. 50, p. 203). Técnica creativa publicitaria,
parte del sistema SIT (p. 172). Es la unificación de un mensaje publici-
tario con un medio especialmente elegido o creado para este propósito.
Permite reforzar el mensaje y/o entregarlo con mayor impacto.
- 202 -
Herramientas para la Ideación
Fig. 50. Unificación, promoción guerrilla. Cinta, papel de regalo y la caja de un Mini Cooper tirados a la
basura en distintos puntos en Ámsterdam
- 203 -
§ XVIII
Herramientas para la Ideación Colaborativa
1. Brainstorming
2. Disparador de Ideas (Trigger Method)
3. Esculturas (Sculptures)
4. Galería de Arte (Gallery Method)
6. Guión Gráfico de Tarjetas (Card Story Board)
7. Imágenes que Hablan (Talking Pictures)
8. Indagación Dialéctica (Dialectical Inquiry)
9. Integración Sucesiva de Elementos (Successive Element Integration)
10. Juego de Encaje Forzado (Force-Fit Game)
11. Juego de Roles de Griggs (RoleStorming)
12. Liderazgo Centrado en Problemas (Problem Centred Leadership - PCL)
13. Lluvia de Bocetos (BrainSketching)
14. Lluvia de Ideas Físicas (Bodystorming)
15. Lluvia de Ideas Rawlinson (Rawlinson Brainstorming)
16. Lluvia de Ideas Visuales (Visual Brainstorming)
17. Lluvia de Ideas Imaginarias (Imaginary Brainstorming)
18. Lluvia de Letras (Brainwriting)
19. Mapeo Mental (Mind Mapping)
20. Método KJ (KJ-Method)
21. Modelado Hexagonal (Hexagon Modelling)
22. Quién Eres / Quién Soy Yo
23. Sesiones Disparadores (Trigger Sessions)
24. Súper Grupo (Super-Group)
25. Súper Héroes (Super-Heroes)
26. Tarjetas de Ideas (Idea Cards)
27. Tarjetas de Saludos (Greetings Cards)
28. Técnica Bola de Nieve (Snowball Technique)
29. Técnica de Interacción Nominal (Nominal Interacting Technique)
30. Técnica Grupal Nominal Mejorada (Improved Nominal Group Technique,
INGT)
31. Votación Anónima (Anonymous Voting)
- 205 -
• Brainstorming (Lluvia de Ideas). Alex Osborn, Applied Imagination (1963).

Actualmente la herramienta mejor conocida y más usada para la idea-
ción colaborativa, que ha engendrado una gran cantidad de herramien-
tas similares. Hoy el término está siendo usado como un genérico para
cualquier tipo de sesión de ideación colaborativa. El objetivo principal de
una sesión de brainstorming es la generación de grandes cantidades de
ideas para solucionar un problema determinado. Según Osborn, la efica-
cia creativa tiene dos pilares fundamentales:
1. La obtención de cantidad (más es mejor)
2. La postergación del juicio
Una sesión de brainstorming se constituye sobre cuatro reglas gene-
rales, establecidas con el objetivo de reducir la inhibición social, estimu-
lar la generación de ideas y aumentar la creatividad general del grupo:
1. Enfocar en cantidad sobre calidad
2. Retener juicio, crítica y discusión
3. Estimular la generación de ideas raras (locas, fuera de la caja)
4. Hacer crecer, madurar ideas. Es decir: combinar, cruzar, mezclar o
fusionar varias ideas compatibles para lograr una idea más grande
o más elaborada.
Osborn visualiza grupos en el orden de 12 personas bajo la supervisión
de un moderador, que deben buscar soluciones (ideas) para un solo pro-
blema que está claramente definido. Hoy se trabaja, por lo general, con
(sub) grupos más pequeños: de 3 a 6 personas.
Aunque Osborn sostenía que la producción creativa de grupos es
superior a la de individuos, estudios modernos demuestran que los ni-
veles de creatividad individual –al menos en evaluaciones creativas– son
casi siempre superiores a los niveles registrados por grupos.
Por esta razón puede ser útil instruir a los integrantes sobre el pro-
blema por solucionar y solicitar una lista de ideas a cada uno algunos
días previos a una sesión de brainstorming.
• Disparador de Ideas (Trigger Method). Usar ideas para que funcionen co-
mo disparadores o punto de partida para generar más ideas y/o ideas
mejores. Básicamente una técnica de Bifurcación (p. 182). Vea también:
Brainstorming y Galería de Arte (p. 207).
• Esculturas (Sculptures. Ole Faafeng). Una técnica para el trabajo colabora-
tivo que implica la creación de modelos tridimensionales para visualizar
un problema o una solución. Por razones obvias, algo complejo si se quie-
re aplicar usando materiales físicos, sin embargo, no es imposible. Se po-
dría pensar en el uso de plasticina, Lego, la creación de figuras en arena
- 206 -
§ XVIII - Herramientas para la Ideación Colaborativa
o de nieve (donde el clima lo permite). Se podría efectuar también de ma-

nera virtual, como una variación de Visualización Mental (p. 244).
• Galería de Arte (Gallery Method). Parecida a Lluvia de Letras (p. 210) y un
método interesante para el trabajo con grupos (muy) grandes. En un es-
pacio grande se colocan una serie de papelógrafos, como en una galería
de exhibición. Cada uno tiene en la parte superior de la primera hoja un
problema, descrito de manera clara y concisa. El grupo madre se divide
en equipos más pequeños, de 3 a 5 personas como máximo, y cada gru-
po selecciona un problema por solucionar. Una vez que a los grupos se les
acaban las ideas, empiezan a circular en el espacio para revisar las ideas
de los demás e intentar generar ideas adicionales o mejoras para las ini-
ciales. Debido a la falta de anonimato, este método se considera menos
apto para la solución de problemas sociales u organizacionales, mientras
el o los moderadores también deben evitar un entorno demasiado com-
petitivo o el surgimiento de clanes, por ejemplo asignando los miembros
de los distintos áreas o departamentos a distintos equipos.
• Guión Gráfico de Tarjetas (Card Story Board). Un método para la organiza-
ción de ideas que ordena las tarjetas de ideas o dibujos generados en una
sesión de Lluvia de Bocetos (p. 209) o Lluvia de Letras (p. 210), por ejem-
plo, jerárquicamente en la forma de un árbol. Para lograr que el árbol esté
aún más ordenado, puede ser útil usar clústeres para agrupar y ordenar
las ideas en categorías, estás últimas también llamadas “hotspot” (p. 219).
Mientras más ideas haya dentro el mismo clúster o hotspot, más probabi-
lidad hay de que este contenga una solución rapturista.
• Imágenes que Hablan (Talking Pictures). Una técnica basada en el
Principio de la Discontinuidad (p. 241), que se aplica cuando una sesión
está perdiendo momento. Consiste en dividir un grupo grande en grupos
más pequeños (2-4 personas), darles una cámara fotográfica y asignarles
la tarea de salir del recinto y fotografiar en un tiempo no mayor de 15-20
minutos lo más interesante o bizarro que pueden encontrar. Fotografiar
objetos comunes desde ángulos poco habituales también es una opción.
Luego, las imágenes resultantes se imprimen o proyectan para ser usa-
das como disparadores de ideas o forzados para relacionarlos con el pro-
blema a mano. Vea también: Excursiones (p. 227).
• Indagación Dialéctica (Dialectical Inquiry). Método que involucra a dos
equipos: uno desarrolla propuestas, el otro contra propuestas. Todas las
propuestas son luego revisadas con ambos grupos con el objetivo de lle-
gar a consenso. Parecido a Juego de Encaje Forzado (p. 2o8), pero sin el
elemento competitivo. Vea también: Enfoques Dialécticos (p. 218).
- 207 -
• Integración Sucesiva de Elementos (Successive Element Integration). Una

herramienta útil para la construcción, crianza o maduración de ideas:
1 - Todos los participantes anotan sus ideas
2 - Dos participantes leen en voz alta una de sus ideas
3 - El grupo integra o fuerza estas ideas, generando ideas nuevas
4 - Un tercer participante lee su idea, que se integra con la o las anterio-
res, y así sucesivamente
Esta metodología puede ser particularmente útil durante la maduración
de Ideas Locas (p. 190), las cuales, casi sin excepción, necesitan ser puen-
teadas: conectadas o relacionadas con el problema original.
• Juego de Encaje Forzado (Force-Fit Game). Un juego en que 2 equipos in-

tentan ser unos más listos que otros, proponiendo mejoras prácticas pa-
ra las propuestas del oponente. Este método se debe usar con cuidado,
porque la competencia puede que introduce elementos normalmente no
deseables en la ideación colaborativa. Es necesario establecer reglas cla-
ras, definir y comunicar el sistema de evaluación con anticipación, evitar
cualquier impresión de favoritismo del moderador o del jurado, así como
también crear un sistema de recompensas que apunta más a incentivar
el esfuerzo que a premiar a un ganador, cualquiera que sea la metodolo-
gía para definir o determinar semejante cosa.
• Juego de Roles de Griggs (RoleStorming. Griggs, 1985). Evolución del

Brainstorming original, que utiliza el juego de roles o la Identificación
Proyectiva para obligar a los participantes a acercarse de una manera
diferente a un problema. Aparte de los modelos clásicos de los juegos de
roles, como Súper Héroes (p. 213), por ejemplo, hay múltiples alterna-
tivas para lograr dicho objetivo: Abogado del Diablo (p. 218), el deba-
te invertido (donde cada participante debe defender el punto de vista de
su contrincante),

(p. 197) y
Visualización Mental (p. 244), entre otros.
• Liderazgo Centrado en Problemas (Problem Centred Leadership - PCL).

Matriz que permite identificar los distintos requerimientos claves para
un facilitador a cargo de un proceso colaborativo de solución de proble-
mas que consiste de 5 etapas. En el eje horizontal están etapa y compor-
tamiento de liderazgo sugerido, sobre el eje vertical se distribuyen las
5 etapas del proceso de solución: Presentación del problema; Discusión
inicial; Discusión continuad; Generación de ideas y toma de decisiones;
Evaluación de la aceptación de la decisión.
- 208 -
• Lluvia de Bocetos (BrainSketching). VanGundy, Techniques of Structured

Problem Solving (1988). Herramienta para la ideación colaborativa en
que los integrantes, sentados en un círculo, dibujan una serie de bocetos
acerca de cómo se podría solucionar un problema determinado, pasándo-
los a la persona a su derecha una vez finalizados. La persona que recibe
el boceto de su vecino puede alternativamente desarrollarlo más o usarlo
como inspiración para crear bocetos adicionales. Al término del ejercicio
se coleccionan todos los bocetos, los cuales, de ser necesario, son expli-
cados o aclarados. Luego son categorizados, eventualmente agrupados o
combinados y después evaluados. Finalmente, se seleccionan los mejores
o más apropiados para solucionar el problema dado.
• Lluvia de Ideas Físicas (Bodystorming). Un tipo de Identificación Proyec-
tiva que puede ser usado en procesos de ideación colaborativa para el
diseño de productos, donde uno de los miembros o diseñador encarna
–imagina que es– el producto final. Vea: Puntos de Vista del Observador
y Unificado (p. 197).
• Lluvia de Ideas Rawlinson (Rawlinson Brainstorming). Una variante prác-
tica de Brainstorming que puede ser usada con grupos no entrenados,
básicamente porque no hay interacción directa entre los participantes.
Propietario: resumen del problema, antecedentes, intentado y fracasa-
do, solución (final) ideal. Participantes: soluciones en descriptores de dos
palabras. Propietario: enfocar en nuevos puntos de vista.
• Lluvia de Ideas Visuales (Visual Brainstorming). Vea: Lluvia de Bocetos.
• Lluvia de Ideas Imaginarias (Imaginary Brainstorming. Fig. 51). Una va-
riación sobre el Brainstorming clásico con un pequeño toque. Se debe
Problema original Posibles redefiniciones definir el problema de tal manera
cómo cómo que contenga un actor, un sujeto y
cosecho cambian una acción.
los vecinos Después de determinar cuál
la municipalidad es la parte esencial del problema
yo
los pájaros (en este caso: sin escalera), todos
los marcianos
los demás se reemplazan por al-
una ampolleta
ternativas imaginarias, para lue-
una fruta fuera de una ventana
mi alcance el techo
go generar definiciones nuevas:
de avión ¿Cómo cambian los marcianos de
sin escalera sin escalera avión sin escalera? o ¿cómo cam-
Fig. 51.Matriz, Lluvia de Ideas Imaginarias. bian los pájaros una ampolleta sin
- 209 -
escalera? Se hace un brainstorming con cada una de las alternativas de-

finidas para luego revisar como las soluciones encontradas pueden ser
aplicadas o forzadas sobre el problema original.
• Lluvia de Letras (Brainwriting). Con claves (cued), juego (game), pozo (pool)
restringido (constrained). Integrantes del grupo de trabajo anotan sus
ideas en tarjetas, una hoja de cálculo, notas Post-it, etc., para luego pasar-
las a la persona a su derecha que intenta desarrollarlas más. En la mayoría
de los casos los participantes usan su propia interpretación del problema
por solucionar, pero en el caso de brainwriting con claves y restringido se
pueden usar distintas indicaciones y disparadores para un enfoque más
preciso o para indicar la dirección que debería tomar el esfuerzo. Este
método se puede desarrollar en distintas etapas, empezando, por ejem-
plo, con una ronda sin restricciones, para determinar si el problema es-
tá claramente definido y entendido. Si las ideas en esta ronda no pueden
ser agrupadas en clústeres más o menos consistentes, hay que redefinir el
problema para luego usar esta definición nueva como clave o restricción
para las rondas subsiguientes.
• Mapeo Mental (Mind Mapping. Buzan, 1993). Una herramienta poderosa
que se puede usar para una amplia gama de propósitos, tanto personales
como grupales. Un mapa mental es una representación colorida y gráfica
de cosas tan simples como una lista de tareas hasta algo tan sofisticado
como un proceso de toma de decisiones estratégicas.
El poder del mapeo mental reside en que se puede crear un mapa
codificado por color de conceptos de creciente abstracción y jerarquía, o
la profundización del entendimiento del tema en discusión. La codifica-
ción en color garantiza el agrupamiento de ideas o conceptos de una ma-
nera lógica, además de permitir que se pueda trazar el desarrollo de las
distintas ramas de pensamiento y sus bifurcaciones en el tiempo desde
sus orígenes hasta su culminación. También es muy útil para ordenar y
agrupar grandes cantidades de ideas. Para mayor información visita el
sitio de Buzan: www.tonybuzan.com/about/mind-mapping (EN).
• Método KJ (KJ-Method). Método de 5 pasos para el desarrollo, la evalua-
ción y la agrupación de ideas:
1. Creación de tarjetas: se anotan las ideas relevantes, verificables y
importantes. Una por tarjeta.
2. Agrupación y nombramiento: se agrupan las tarjetas que aparente-
mente están relacionadas. Cada grupo es nombrado apropiadamen-
te. Se revisan los grupos y, de ser posible, se agrupan en clústeres
- 210 -
más grandes y/o de orden superior, que también deben ser nombra-
dos claramente.
3. Redistribución: se juntan todas las tarjetas y se redistribuyen entre
los participantes de la misma manera que se reparten naipes.
Uno de los participantes lee el contenido de una de sus tarjetas en
voz alta, y todos los demás revisan su mano para ver si hay alguna
tarjeta que coincide conceptualmente con la que se leyó en voz alta.
4. Mapeo: después de este ejercicio, el número de grupos de ideas o
conceptos debe haber sido reducido a menos de 10, que pueden o no
contener varios subgrupos. Los grupos de tarjetas se colocan sobre
una hoja grande en un patrón que visualiza las relaciones entre los
grupos de ideas y las tarjetas individuales, por ejemplo siguiendo la
lógica del Modelado Hexagonal, a continuación.
5. Explicación: los participantes intentan expresar lo que el mapa sig-
nifica para ellos, teniendo el cuidado de diferenciar entre interpre-
taciones personales y hechos.
NOTA: si en el transcurso de los pasos 3 y 4 es imposible formar clúste-
res y/o reducir su número, se debe considerar que el problema no ha sido
definido de manera concisa o, alternativamente, que los participantes no
han claramente entendido cuál es el problema por solucionar.
• Modelado Hexagonal (Hexagon Modelling). Un método que se usa gene-
ralmente en la planificación estratégica o el desarrollo de negocios. Las
ideas o soluciones individuales se anotan en tarjetas hexagonales, que
pueden ser calzadas como en un panal, para crear los llamados “mapas
de temas” (Issue Maps) o clústeres. Los hexágonos pueden también ser
utilizados para estimular el pensamiento lateral: donde dos están tocado
solamente puntos y no lados, se puede hacer un esfuerzo para imaginar
algo que los conecta o que calza entremedio.
• Quién Eres Tú / Quién Soy Yo (Who are You?).
1 - Un método para desarrollar el entorno colaborativo en la apertura de
una sesión de trabajo en equipo donde los participantes se conocen poco
o nada. Asignar un par de minutos para que cada miembro se introduzca
y se rompa el hielo es un primer paso hacia la integración del grupo y la
colaboración productiva. Puede ser, incluso, una herramienta social para
potenciales futuros líderes dentro del grupo.
2 - Un método para explorar problemas potenciales o grupales, o para
familiarizar un grupo de personas bastante más allá de meras introduc-
ciones. Consiste, alternativamente, en: exploración personal (¿quién soy
- 211 -
yo?) y exploración grupal (¿quienes somos?) o en la exploración en du-

plas: cuéntame quien eres; así entiendo que te percibes a ti mismo; yo te
percibo a ti de la siguiente manera. Acuerdo / desacuerdo / por qué.
• Revelación Progresiva (Progressive Revelation). También Gordon-Little

Technique. Un método cíclico para la solución colaborativa de problemas
que arranca con una definición del problema incompleta, genérica o abs-
tracta. Al inicio de cada ciclo siguiente se revela el problema con mayor
detalle. Se puede usar para generar grandes cantidades de ideas cada vez
más específicas. Esto es particularmente útil cuando se está buscando
solucionar un problema complejo o un conjunto de problemas interde-
pendientes (sistémicos).
Cabe comentar que, al aplicar esta técnica, el propietario del pro-
blema y/o el moderador deben tomar las precauciones necesarias para
evitar que los participantes se frustran al darse cuenta que las soluciones
sugeridas en cualquiera de las etapas no tienen relación alguna con el
problema verdadero. Esto se puede lograr explicando claramente la ló-
gica y el objetivo del ejercicio, asegurando, además, que ninguna idea es
inútil, por ejemplo a través de una ronda final donde se fuercen todas las
ideas con potencial sobre el problema original.
• Sesiones Disparadores (Trigger Sessions). Método práctico de brainstor-
ming que se puede usar con sujetos no entrenados o tímidos. Es virtual-
mente idéntico a Lluvia de Ideas Rawlinson (p. 209). Los dos tienen en
común que no se requiere de interacción entre los participantes.
1. Se plantea, clarifica el problema
2. Los participantes alistan sus ideas (5-10 minutos)
3. Cada participante lee sus ideas en voz alta. No se pueden comentar
4. Los demás eliminan ideas similares de sus listas, construyen ideas
nuevas
Se recolectan y luego agrupan todas las ideas. Estas se pueden luego eva-
luar y seleccionar alternativamente con o sin el grupo.
• Súper Grupo (Super-Group). Tipo de Grupo Focal que se usa principalmen-
te durante el proceso de desarrollo de nuevos productos. Aunque pre-
guntarles a los clientes (potenciales) qué es que quieren es absolutamen-
te legítimo y un procedimiento operativo estándar en la mayoría de las
industrias, vale considerar, al menos, el punto de vista del difunto CEO
de Apple Inc., Steve Jobs: “consumidores no saben qué quieren hasta
que uno les dice qué es que quieren”. Apple, a pesar de no conducir inves-
tigación de mercado, es actualmente la compañía más grande del mundo
- 212 -
y probablemente la empresa más exitosa en la historia del marketing de

consumo masivo. Aunque la investigación es sin duda necesaria, las opi-
niones de los consumidores puede que llevan a mejoras incrementales,
pero rara vez a la innovación rapturista.
• Súper Héroes (Super-Heroes). Un tipo de juego de roles donde los partici-
pantes asumen el álter ego de un súper héroe de su elección, como Bat-
man, Súperman, Ironman, etc., y donde, llevando el concepto un paso
más allá, el problema podría ser personalizada como una de sus antago-
nistas, como el Guasón, por ejemplo. Este método ayuda a que los par-
ticipantes rompan con sus procesos habituales de pensamiento a través
de la Identificación Proyectiva, que permite llevarlos en una Excursión
hacia un mundo imaginario como Ciudad Gótica, Metrópolis o la Bati-
cueva. Obviamente, en lugar de los súper héroes se pueden utilizar al-
ternativamente otras personajes o historias conocidas, dependiendo del
problema que se desea solucionar. Vea también: Puntos de Vista del Ob-

(p. 197) y Excursiones (p. 227).
• Tarjetas de Ideas (Idea Cards). Mecánica que se usa en distintos métodos de
ideación colaborativa pero que puede ser útil en cualquier situación don-
de se desea coleccionar ideas individuales para ordenarlas posteriormen-
te, por ejemplo vía clusterización. Lo esencial es que se anota una sola
idea en cada tarjeta, hoja de papel, Post-it, etc. Los siguientes métodos ha-
cen uso de este mecánica: Técnica Flor de Loto (p. 202), Guión Gráfico de
Tarjetas (p. 207), Lluvia de Letras y Método KJ (p. 210), Modelado Hexa-
gonal (p. 211), Tarjetas de Saludos, Escritura de Papeletas Crawford (p.
231) e Inducción Directa Sistematizada (p. 232).
• Tarjetas de Saludos (Greeting Cards. Pickens, 1981). Se usa para el desarro-
llo del ambiente (colaborativo) y la solución de problemas. El grupo de
trabajo se divide en equipos de 3 a 5 personas y cada equipo crea uno o
más mensajes vistosos para los demás, creando un collage de imágenes
recortadas de revistas, acompañado de un saludo o mensaje inspirador.
Estas tarjetas pueden luego ser usadas en la etapa de la solución de pro-
blemas, preguntándose cómo se relacionan y/o si pueden ser forzadas so-
bre el problema a mano. Vea también: Relaciones Forzadas (p. 199).
• Técnica Bola de Nieve (Snowball Technique). Método básico para la evalua-
ción y agrupación de ideas. Vea: Método KJ (p. 210).
• Técnica de Interacción Nominal (Nominal Interacting Technique). Vea:
Técnica Grupal Nominal Mejorada, a continuación.
- 213 -
• Técnica Grupal Nominal Mejorada (Improved Nominal Group Technique -

INGT. Fox, 1989). Se usa para solucionar solamente uno de los siguientes
desafíos:
• Identificación, priorización de problemas u oportunidades
• Encontrar la mejor solución para un problema determinado
• Crear un plan de implementación para una oportunidad de alta
prioridad
• Depuración, refinamiento de un manual de políticas o documento si-
milar existente o propuesto
El método contiene una serie de protocolos para cada una de sus cuatro
etapas: Preparación adelantada (solicitar anticipadamente los aportes de
los participantes); Fase de discusión (discutir los aportes); Fase de vota-
ción (seleccionar los mejores aportes o ideas) y Fase de producción (desa-
rrollar ideas para problemas de alta prioridad o planes de implementa-
ción para oportunidades de alta prioridad).
• Votación Anónima (Anonymous Voting). Tiene como objetivo superar las
principales desventajas en un proceso grupal de toma de decisiones o se-
lección de ideas (discriminación), desventajas que también pueden afec-
tar a otras dinámicas colectivas donde los integrantes de un grupo deben
expresar su opinión, como grupos focales, por ejemplo.
Cuando los miembros de un grupo votan en público, puede que al-
gunos no expresan sus creencias verdaderas debido a uno o más de los
siguientes inhibidores: censura cultural, inhibición social, presión de
pares, predominio de pares, timidez y/o sentimientos de inferioridad, in-
suficiencia, etc. Esto se puede evitar solicitando que los integrantes cla-
sifican las ideas individualmente en una papeleta de votación y creando
espacios lo suficientemente amplios para que se sientan libres del escru-
tinio de terceros.
- 214 -
§ XIX - Herramientas para la Evaluación y Selección de Ideas
§ XIX
Herramientas para la Evaluación y Selección de Ideas
1. Análisis de Problemas Potenciales (Potential Problem Analysis)

2. Ayuda-Obstaculiza (Help-Hinder)
3. Blindaje (Bullet Proofing)
4. Brainstorming Negativo o Invertido (Negative, Reverse Brainstorming)
5. Clusterización (Clustering)
6. Comparación Pareada (Paired Comparison)
7. Consenso para Nominación (Panel Consensus)
8. Destacar (Highlighting)
9. Enfoques Dialécticos (Dialectical Approaches)
10. Hotspot
11. Listas de Verificación para la Implementación (Implementation Check-
lists)
12. Mapeo de Consensos (Consensus Mapping)
13. Mirada Fresca (Fresh eye)
14. Nuevo, Atractivo, Factible (New, Appeal, Feasibility - NAF)
15. Pega-Puntos (Sticking Dots)
16. Plus, Minus, Interesante (Plus, Minus, Interesting - PMI)
17. Pluses, Potencialidad y Preocupaciones (Pluses, Potentials and Concerns)
18. Principio de los Alfilerazos (Pin-Prick Principle)
19. Receptividad para Ideas (Receptivity to Ideas)
20. Simple, Difícil, Complejo (Simple, Difficult, Hard)
21. Sorteo Q (Q-Sort)
22. Tarjetas Alfiler (Pin Cards)
23. Vallas Progresivas (Progressive Hurdles)
24. VILB: ¡Vale!, Interesante, Loca, Basura. (TQW: Tick, Questionmark, Way
Out!)
• Análisis de Problemas Potenciales (Potential Problem Analysis. Kepner y

Tregoe, 1981). Matriz para el Blindaje. Variables: Problema potencial;
Posibles causas; Probabilidad de ocurrencia; Maneras para limitar el
riesgo; Riesgo residual; Plan de contingencia.
• Ayuda-Obstaculiza (Help-Hinder). Un método relativamente simple, pa-
recido al Blindaje y Análisis de Problemas Potenciales. Se analizan las
ideas o soluciones con la ayuda de una matriz, colocando el Análisis de
- 215 -
contexto (quién, qué, por qué) y la Planificación de acción (dónde, cuán-

do, cómo) sobre el eje vertical y lo que podría ayudar o obstaculizar la
implementación sobre el eje horizontal. Vea también: Las Seis Preguntas
Periodísticas (p. 173).
Ayuda Obstaculiza
¿Quién?
Análisis de contexto ¿Qué?
¿Por qué?
¿Dónde?
Planificación de acción ¿Cuándo
¿Cómo?
• Blindaje (Bullet Proofing). Tarea que consiste en identificar aquellas áreas

donde una idea o propuesta podría ser particularmente vulnerable, o
donde podría encontrarse con una resistencia considerable del o de los
propietarios (cliente). Se llama también anticipación de escenarios ne-
gros: ¿qué podría salir mal?, ¿qué es la peor cosa imaginable que podría
ocurrir?, ¿cuáles podrían ser los argumentos en contra?
El objetivo es encontrar soluciones para los obstáculos encontra-
dos, o crear contra argumentos convincentes para posibles objeciones.
Vea también en este mismo capítulo: Análisis de Problemas Potenciales;
Ayuda-Obstaculiza; Brainstorming Negativo; Enfoques Dialécticos;
Factores en la Venta de Ideas.
• Brainstorming Negativo o Invertido (Negative or Reverse Brainstorming).
Es un método parecido al Blindaje pero generalmente más extensivo y
orientado fundamentalmente al análisis de una lista corta de ideas po-
tenciales. Examinar posibles fallas u obstáculos es particularmente im-
portante cuando se trata de una idea rapturista que podría enfrentar
una considerable resistencia por parte de los propietarios del problema,
cuando se estima que su implementación es compleja, o cuando debe ser
implementada en un sistema que es misión crítica. La sesión evoluciona
en torno a preguntas como: ¿qué podría posiblemente fallar?, ¿qué tipo
de problemas podría crear, dónde? o ¿cuáles son las objeciones que po-
demos esperar? Una vez que los posibles obstáculos han sido identifica-
dos, se puede hacer un esfuerzo para minimizar su efecto o remediarlos.
• Clusterización. Es agrupar ideas o soluciones en grupos conceptuales. La
manera más común y generalmente el primer paso en un proceso de eva-
luación es agrupar ideas por similitud, pero también hay otras maneras.
- 216 -
Se podrían agrupar en categorías de acuerdo a: su potencial para solucio-

nar el problema, calidad creativa, novedad, aplicabilidad, la facilidad o
dificultad esperada para su implementación, costo de ejecución, etc. Vea
también: Hotspot (p. 219), Nuevo, Atractivo, Factible (p. 220), Simple,
Difícil, Complejo (p. 222) y VILB (p. 223).
• Comparación Pareada (Paired Comparison). Una matriz práctica para la
evaluación cruzada de un número de ítems que excede una cantidad que
se puede calificar a primera vista, pero no tan extensa como para que el
tamaño de la tabla llega a ser inmanejable. Se usa típicamente para com-
parar productos y sus respectivos atributos, ventajas, desventaja, etc. En el
ejemplo abajo se comparan las preferencias por ciertas frutas en binomios,
asignando a la fruta preferida entre 1 y 5 puntos dependiendo de cuán fuer-
te es la preferencia: Manzana-12345-Cereza, Manzana-12345-Frutilla, etc.
Luego se suman las preferencias para determinar cuál es la fruta favorita.
En caso que el número de alternativas sea demasiado extenso, se usan
sistemas de modelado asistido por computador, como por ejemplo el Mo-
delado Interpretativo Estructural (Interpretive Structural Modeling).
Manzana Cereza Frutilla Kiwi Melón
Manzana ***** *** ** *
Cereza * *** ** *
Frutilla * *** ** *
Kiwi *** **** **** *
Melón ** *** **** ***
7 15 14 9 4
• Consenso para Nominación (Panel Consensus. Taylor, 1972). Un método

diseñado para la revisión y selección de grandes cantidades (centenares)
de ideas, como las generadas en grandes organizaciones, en grandes gru-
pos de trabajo o por grandes números de postulantes, como es el caso,
por ejemplo, de concursos creativos, festivales de cine, etc. La selección
de las ideas se efectúa en grupos de trabajo o jurados especializados que
operan de una manera muy parecida a la de los jurados de categoría de
los premios Oscar: procesar, revisar, seleccionar, afinar, decidir.
• Destacar (Highlighting). Es una técnica muy básica para reducir una lista
larga de ideas a una corta o, al menos, más corta. Todas las ideas que el
grupo considera que tengan potencial (independiente de su factibilidad)
son marcadas o destacadas o, en el caso que se usa un whiteboard, todas
las ideas que se estiman irrelevantes o de baja potencial son borradas.
- 217 -
Un próximo paso en el proceso de selección puede ser la clusterización

de las ideas en categorías o temas, creando así los hotspots que son útiles
para la identificación de temas candentes o tendencias, y que pueden ser
un punto de partida para nuevas rondas de ideación, por ejemplo con la
ayuda de una técnica como Bifurcación (p. 182).
• Enfoques Dialécticos (Dialectical Approaches).
• Abogado del Diablo. Un miembro del grupo quien asume el rol del
crítico adverso, examinando las ideas por debilidades, errores, pro-
blemas de implementación, inconsistencias, etc. En las agencias de
publicidad, los ejecutivos de cuentas generalmente asuman este pa-
pel, alternativamente representando las puntas de vista del cliente o,
a veces, los del consumidor. A diferencia de las agencias de publici-
dad, donde este rol está claramente definido, entendido y apreciado,
en otros entornos es importante hacer entender que es constructivo,
ya de lo contrario puede generar controversia o incluso mala sangre
dentro de un equipo de trabajo. En este caso la Indagación Dialéctica
puede ser más adecuada.
• Indagación Dialéctica (Dialectical Inquiry). Involucra a dos equipos:
uno desarrolla propuestas, el otro contrapropuestas.
1. El grupo de las propuestas desarrolla un plan o idea, compilando
también una lista corta de las asunciones claves subyacentes.
2. El grupo de las contrapropuestas desarrolla luego una contra idea
o contra plan, analizando la o las propuestas y las asunciones re-
lacionados del otro grupo, intentando alternativamente de desar-
marlos, o creando contra asunciones plausibles. En las agencias
de publicidad se logra una dinámica semejante con la asignación
del mismo briefing (tarea creativa) a varias duplas creativas si-
multáneamente. Puede ser usado también para la ideación.
• Abogado de la Idea (Idea Advocate). También campeón de la idea, es
una forma simplificada de la indagación dialéctica en que una perso-
na (generalmente un alto ejecutivo) asume la tarea de defender una
o más ideas durante los revisores, o toma el rol de contraparte en un
debate con el Abogado del Diablo. En las agencias de publicidad el di-
rector creativo (jefe del departamento creativo) asume esta tarea por
definición, tanto internamente como externamente (con el cliente).
Cabe destacar que un director creativo no defiende cualquier idea, si-
no solamente aquellas que considera que tienen potencial, las que ha
comprado de sus subordinados en revisores previos o las que han si-
do seleccionadas para la presentación final, o venta al cliente.
- 218 -
• Factores en la Venta de Ideas (Factors in Selling Ideas) Los elementos que

se deben tomar en consideración durante la preparación de una presen-
tación de propuestas.
• Contexto: timing (duración, orden de argumentos, momento, clímax)
• Audiencia, campeón de la idea (quién o quiénes la defiendan)
• Contenido: tono y estilo, antecedentes, estrategia (creativa), orígenes y
razón de ser de la idea, fortalezas-debilidades, evidencia (por qué fun-
cionará), puntos clave, anticipar preguntas y objeciones
Vea también: Blindaje (p. 216).
• Grupo Focal (Focus Group). Vea p. 164.
• Hotspot. Punto candente de coincidencia. Se usa la palabra en distintos
contextos, como por ejemplo para indicar locaciones o establecimientos
en boga. En el caso de la evaluación de ideas, son aquellas áreas concep-
tuales o categorías donde coinciden una cantidad importante de ellas.
Son el resultado de un proceso previo de evaluación y clusterización
(p. 216), donde se agrupan las ideas disponibles en categorías de acuerdo
a criterios preestablecidos. Los hotspots generalmente indican que hay
oportunidades para la unificación de ideas o que existe un área de inte-
rés importante que podría esconder una oportunidad para la ideación
rapturista.
En la investigación de mercado también se habla de hotspots, para
indicar la coincidencia de muchas opiniones o ocurrencias similares que
podrían indicar el surgimiento de una tendencia.
• Listas de Verificación para la Implementación (Implementation Checklists).
Revisor de los distintos aspectos de un plan, idea o concepto para encon-
trar posibles problemas, contradicciones, inhibidores u obstáculos.
• VanGundy (1988): recursos, motivación, resistencia (sistema, propie-
tario), procedimientos, estructuras, políticas, riesgos, poder, enfrenta-
mientos y clima.
• Isaken, Dorval y Treffinger (1994): ventaja relativa, compatibilidad,
complejidad, factibilidad de comprobación, observabilidad y otros fac-
tores (que podrían influir en la aceptación y/o implementación). Vea
también: Blindaje (p. 216).
• Mapeo de Consensos (Consensus Mapping). Es un método para ayudar a

un facilitador y un grupo de solucionadores para llegar a un acuerdo so-
bre cómo ordenar una serie de acciones o actividades interrelacionadas.
Se puede usar también para la recombinación de ideas, utilizando clús-
teres de ideas que pueden ser cruzadas, enganchadas o forzadas, o para
- 219 -
elegir entre una gran cantidad de ideas alternativas con distintas áreas o
niveles de aplicabilidad.
1. Presentar las ideas
2. Formar grupos de trabajo de 2 o 3 personas
3. Clusterización privada: cada integrante agrupa las ideas en clústeres
relacionados o similares (en el caso de ideas)
4. Los integrantes compartan y revisan sus resultados en grupo
5. Clusterización de los resultados de los grupos de trabajo
6. Revisor plenario
7. El o los facilitadores crean un llamado mapa Hombre de Paja (Straw
Man) de información incompleta o un primer borrador
8. Consolidación de los mapas de clusterización grupales (de existir) en
el mapa plenario
9. Reconfiguración del mapa: el grupo se divide otra vez en grupos de
tarea (idealmente nuevos), que usan el mapa hombre de paja para
desarrollar sus propios mapas, vinculando consecutivamente los no-
dos de actividades, o, en el caso de la unificación de ideas, nodos con-
ceptuales.
10. Presentación plenaria: cada grupo exhibe su mapa o ideas unificadas
11. Consolidación del mapa: representantes de cada grupo construyen en
conjunto un mapa final que combina las características de todos
• Mirada Fresca (Fresh eye). El uso de ojos (y sesos) frescos de terceros
–personas ajenas a un grupo de trabajo– para revisar o criticar alterna-
tivamente la definición de un problema o las soluciones propuestas. Vea
también: Grupo Focal, Opiniones de Otras Personas (p. 164).
• Nuevo, Atractivo, Factible (New, Appeal, Feasibility - NAF). Un método
simple para que un propietario de un problema o un facilitador pue-
dan calificar ideas, esencialmente siguiendo su intuición.
El objetivo principal de NAF es determinar la probabilidad de imple-
mentación, porque, si una idea no es nueva ni atractiva (ergo: de cero
valor) pero sí es muy facti-
Análisis Nuevo, Atractivo, Factible* N A F
ble, la probabilidad de su
CartoPak para líquidos NO bebestibles
implementación es baja, lo
CartoPak en formatos distintos que la elimina como can-
CartoPak para NO líquidos didata para una lista corta
CartoPak ecológico de ideas con potencial.
* Eficiencia costo-beneficio
- 220 -
• Pega-Puntos (Sticking Dots). Un método popular para la evaluación y ca-

lificación de ideas en grupos a través de un sistema de votación. Cada
equipo recibe puntos autoadhesivos de un color distinto. Después de un
tiempo razonable de revisión, discusión y ponderación, cada grupo pega
puntos (vota) en una o más de las ideas propuestas.
Este método puede ser particularmente útil en situaciones de cam-
bio organizacional o para tratar otras temas de recursos humanos o so-
ciales. En las agencias de publicidad, por otro lado, las ideas definitiva-
mente no son evaluadas de esta manera, porque la experiencia demuestra
que la democracia es probablemente la manera más segura para matar
ideas brillantes. Vea también: Principio de los Alfilerazos, a continuación.
• Plus, Minus, Interesante (Plus, Minus, Interesting - PMI). Una manera para
calificar rápidamente ideas o soluciones. En el caso de grandes cantidades
de ideas se recomienda el uso de una matriz. Vea también: VILB (p. 223).
• Pluses, Potencialidad y Preocupaciones (Pluses, Potentials and Concerns).
Herramienta de blindaje que pone especial énfasis en evaluar como un
determinado plan o idea podría ser recibido por los propietarios del pro-
blema (Receptividad). Pasos de evaluación: Puntos fuertes, Derivados de
los principales puntos fuertes (Spin-offs), Preocupaciones, Maneras para
superar (preocupaciones, objeciones, obstáculos) y Plan de acción.
• Principio de los Alfilerazos (Pin-Prick Principle), también: Salami Scheib-
chen Prinzip (Principio de las rodajas del salame). Sangrando una idea a
la muerte a través de pequeñas modificaciones cumulativas, las cuales,
por sí mismas, son poca significativas, pero en combinación terminan de
cambiar o matar la esencia de una idea.
Este fenómeno se manifiesta más a menudo en el caso de ideas con-
troversiales o rapturistas, cuando alternativamente una fuerte aversión
al riesgo, múltiples o inseguros (grupos de) propietarios, investigación
de mercado excesiva o supuestas barreras para la implementación pue-
den convertir una idea que fue una vez brillante en un camello. ¿Qué es
un camello? Un caballo diseñado por comité.
• Receptividad para Ideas (Receptivity to Ideas). La mayoría de las personas
tiende a calificar o clasificar las ideas u opiniones de los demás de acuer-
do a sus propios percepciones y asunciones, etiquetando puntos de vista
(o preguntas) contradictorios a los propios como estúpidos, fuera de con-
texto o hechos a medias. Esto es particularmente dañino en la búsqueda
de ideas nuevas o cuando se trata de interlocutores no expertos o no in-
volucrados. Harriman (1988) propone dos métodos sinécticos para me-
jorar la receptividad para los pensamientos de los demás:
- 221 -
1. Parafrasear lo que el interlocutor ha dicho, hasta que este confirma

que la paráfrasis es correcta
2. Formular pros y contras, confirmando con el interlocutor si se está o
no en lo correcto, reconociendo así su contribución a la ideación
Un método alternativo para mejorar la receptividad para las ideas es la
Indagación Apreciativa (Appreciative Inquiry).131
• Simple, Difícil, Complejo (Simple, Difficult, Hard. Moore, 1962). Un méto-
do para la revisión grupal de ideas y su ordenamiento posterior de acuer-
do a su potencial para ser implementado. Simple: factible, con un costo
reducido. Difícil: factible, pero más costoso. Complejo: factible, pero mu-
cho más costoso.
FACTIBILIDAD Manufactura Competencia Marketing
Análisis Simple, Difícil, Complejo S D C S D C S D C
CartoPak para líquidos NO bebestibles
CartoPak en formatos distintos
CartoPak para NO líquidos
CartoPak ecológico
• Sorteo Q (Q-Sort. Stephenson, 1953). Matriz para facilitar la clasificación o

priorización de ítems que son valiosos, complejos o parcialmente super-
puestos. No menos de 40, ideal para entre 60 y 90.
• Tarjetas Alfiler (Pin Cards). Un método aparentemente derivado de y simi-
lar a Lluvia de Letras (p. 210).
• Vallas Progresivas (Progressive Hurdles) o método Batelle. Método para la
evaluación del desarrollo de productos que impone reglas cada vez más
estrictas con cada paso que progresa:
• La o las etapas de Recogimiento: de bajo costo, Sí-No
• La o las etapas de Calificación: de costo medio. Se espera algo de
análisis o métricas, sin embargo, todavía predominantemente Sí-No,
Pasa-Falla el umbral
• La o las etapas de Puntuación: de costo alto. Analítico. Puede que se
plantean preguntas difíciles: retorno sobre la inversión esperado, po-
tencial de mercado, potencial de crecimiento, etc.
• Análisis final. Las ideas que han sorteadas las vallas anteriores son
sujetas a un exhaustivo análisis de negocios y de marketing
131 Cooperrider, D. L. y Whitney D. (Sin fecha) A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry (Draft)
[Online - PDF] Obtenido de: http://appreciativeinquiry.case.edu/uploads/whatisai.pdf.
- 222 -
• Ventajas, Limitaciones, Calidades Únicas (Advantages, Limitations, Unique

Qualities). Una técnica relativamente simple de 3 pasos para la evalua-
ción de ideas, aunque se puede usar también para la ideación.
1. Seleccionar una de las ideas o posibles soluciones
2. Efectuar un brainstorming para alistar la mayor cantidad de venta-
jas y desventajas
3. Intentar de invertir las desventajas encontradas
4. Identificar todas las calidades únicas, nuevas o inusuales de la idea
• VILB: ¡Vale!, Interesante, Loca, [Basura] (TQW: Tick, Questionmark, Way

Out!). Un método para la evaluación de ideas parecido al que se usa in-
nominado, ampliamente y, por lo general, informalmente dentro de una
dupla creativa o en revisores algo más formales con los líderes del depar-
tamento creativo, con un elemento adicional: ¡Basura!
• ¡Vale!: ideas que mostraremos felizmente al cliente
• Interesante: ideas que no son presentables en su forma actual, pero
que creemos tendrán potencial una vez que estén más desarrolladas
• Loca: ideas locas que se estiman extremadamente difíciles de vender
o completamente inviables en su forma actual, pero que tienen el po-
tencial de poder llevar a una raptura
Las ideas locas generalmente sobreviven alternativamente debido al
olfato colectivo del equipo revisor o porque un creativo senior lucha
fuertemente para defenderla.
• Basura = basura
Vea también: Ideas Locas (p. 190).
- 223 -
§ XX
Métodos y Herramientas Educacionales
1. Aceleración Cognitiva (Cognitive Acceleration)

2. Aprendizaje Basado en Problemas (Problem Based Learning - PBL)
3. Dibujar a Ciegas o Dibujo de Contornos (Blind / Contour Drawing)
4. Escribir Ensayos (Essay Writing)
5. Escritura Rápida, Cruda, Exacta-pero-Fácil (F-R-E-E-Writing - Fast, Raw,
Exact-but-Easy)
6. Estudio de Casos (Case Study)
7. Excursiones (Excursions)
8. Imágenes como Disparadores de Ideas (Pictures as Idea Triggers)
9. Imágenes para Contestar Preguntas (Imagery for Answering Questions)
10. Seminario Socrático (Socratic Seminar)
• Aceleración Cognitiva (Cognitive Acceleration). Un método de enseñanza

desarrollada por Michael Shayer y Philip Adey en el Londinense King’s
College. CA reconoce la necesidad de desarrollar una serie de capacidades
subyacentes que apuntalan el pensamiento abstracto, ya que los concep-
tos no se pueden aprender de la misma manera que los datos o hechos.
El objetivo es enseñar a los estudiantes cómo crear constructos del sig-
nificado de los conceptos a través del razonamiento abstracto. Las diná-
micas del método son similares a Brainstorming (p. 206) o Seminario
Socrático (p. 228), con el profesor en el rol de facilitador. La metodología
es parecida a PBL, el Aprendizaje Basado en Problemas.
• Aprendizaje Basado en Problemas (Problem Based Learning - PBL). Un
método de enseñanza que tiene sus orígenes en el departamento de salud
de la Universidad McMaster, a fines de los años sesenta. Está centrado
en el alumno e impulsado por el desafío, donde equipos de estudiantes se
involucran activamente en la solución de problemas reales, complejos y
multifacéticos. Los alumnos identifican lo que se sabe y lo que se necesi-
ta saber y buscan la manera adecuada para adquirir la información adi-
cional necesaria para solucionar el problema.
El rol del instructor es orientar, parecido al del moderador en los
Seminarios Socráticos o Brainstorming: supervisar el proceso, man-
tener la disciplina (mental), hacer preguntas (inductivas) y estimular la
discusión. Al igual que otros métodos centrados en el alumno, PBL surge
de la realización de las limitaciones de la educación de la Revolución In-
- 225 -
dustrial, y de un entendimiento más avanzado en torno a cómo aprende-

mos los humanos. Aunque originalmente orientado a la educación en las
ciencias de la salud, PBL y métodos similares –como el Estudio de Ca-
sos– se han convertidos desde entonces en herramientas de aprendizaje
universales en la educación secundaria, terciaria y de postgrado.
• Dibujar a Ciegas o Dibujo de Contornos (Blind or Contour Drawing). Kimon
Nicolaïdes, The Natural Way to Draw (1941). Este método esta siendo
aplicado universalmente por los profesores de dibujo y consiste en dibu-
jar una imagen con los ojos cerrados o, al menos, no observando el acto
de dibujar, guiado solamente por tacto.
Tiene como ventaja principal que desconecta el cerebro racional,
que dicta cómo algo debe o debería ser representado. La imagen resul-
tante puede ser analizada por significados escondidos, símbolos o imá-
genes derivadas y puede ser útil para provocar asociaciones espontáneas
y/o forzadas.
El método sirve, además, como ejercicio de relajación para grupos,
ya que los resultados siempre dan para risas, aparte de estimular la inte-
racción entre los participantes.
• Escribir Ensayos (Essay Writing). Solicitar a los integrantes de un equipo
que escriban una breve historia sobre el problema a mano, es útil para
estimular el pensamiento divergente, la imaginación y la fantasía.
Es una manera para aflojar los límites de la caja de pensamiento
y/o relajar una fijación excesivamente lineal y convergente sobre el pro-
blema. Vea también: Revisión de Límites (p. 167), Escritura de Cuentos
(p. 189), Relajación de Límites (p. 199) y Producción o Pensamiento
Divergente-Convergente (p. 241).
• Escritura Rápida, Cruda, Exacta-pero-Fácil (F-R-E-E-Writing - Fast, Raw,
Exact-but-Easy). Un método para aflojar el agarre racional de la mente
sobre el pensamiento y las acciones. El ejercicio consiste en escribir lo
más rápido posible, sin releer lo escrito y sin mucha reflexión sobre qué
se está escribiendo. Aunque podría ser útil, al parecer demanda un con-
siderable nivel de práctica. Un método más accesible para lograr el mis-
mo propósito podría ser Dibujar a Ciegas.
• Estudio de Casos (Case Study). Metodología desarrollada originalmente
para las ciencias sociales. Es un análisis descriptivo o explicativo de una
persona, un grupo o evento. El estudio de casos se está utilizado cada vez
más como método de enseñanza, especialmente en las ciencias de nego-
cios y de la educación legal.
- 226 -
§ XX - Métodos y Herramientas Educacionales
La Escuela de Negocios de Harvard ha desarrollado, a lo largo de los

años, una gran biblioteca de casos basados en entrevistas con líderes
corporativos. Generalmente están escritos como un cuento corto don-
de el protagonista tiene que resolver un problema o tomar una decisión
importante. Tiene determinados objetivos de aprendizaje: pensamiento
estratégico, análisis de negocios, desarrollo de productos y solución de
problemas, entre otros. Documentación adicional pertinente (Anexos)
normalmente acompaña los casos: estado de la compañía, estados finan-
cieros, entorno competitivo, etc. Uno de los métodos basados en el estu-
dio de casos es PBL - Aprendizaje Basado en Problemas (p. 225).
• Excursiones (Excursions). La excursión virtual es un método para distan-
ciarse individual o colectivamente lo más lejos posible de un problema
determinado. Es en esencia una técnica de Visualización Mental (p. 244)
que usa los llamados mundos reales o imaginarias para sumergirse.
Estos pueden ser cualquier cosa desde la Estrella de Combate Galáctica
hasta un hormiguero y todo lo que se encuentra entremedio.
Aunque las excursiones virtuales pueden ser particularmente útiles
para aumentar los niveles de abstracción, las excursiones físicas pueden
ser igual o más productivas, especialmente cuando es necesario aumen-
tar la motivación, el involucramiento o la energía en un grupo.
Se usan cuando es deseable mapear el contexto de un problema (vi-
sitar la faena de un cliente, observar consumidores, etc.), o cuando se
considera que una conexión emocional con el tema a tratar es de impor-
tancia para mejorar la calidad del producto final como, por ejemplo, vi-
sitar un hospital de niños quemados. Vea también: Puntos de Vista del
Observador y Unificado (p. 197) y Súper Héroes (p. 213).
• Imágenes como Disparadores de Ideas (Pictures as Idea Triggers). Las imá-
genes se usan como disparadores en una amplia gama de métodos para
el pensamiento creativo y la solución colaborativa de problemas, así co-
mo también en la psicología, psiquiatría y otras ciencias cognitivas.
El objetivo es estimular la actividad en el hemisferio derecho del ce-
rebro, alternativamente para provocar asociaciones espontáneas (par-
ticularmente en las ciencias cognitivas) o como punto de partida para
técnicas de pensamiento creativo como Alimentación Aleatoria (p. 178),
Analogía (p. 180), Asociación (p. 182), Metáfora (p. 193) y otros méto-
dos espontáneos o forzados. Sin embargo, las imágenes reales o virtuales
son útiles en prácticamente cualquier esfuerzo sistemático para la gene-
ración de ideas, así como también para disparar la distracción mental o
Discontinuidad (p. 241) e, incluso, la Provocación (pp. 196).
- 227 -
• Imágenes para Contestar Preguntas (Imagery for Answering Questions).

Un método parecido a la meditación que consiste de un proceso de 4 pa-
sos para contestar preguntas o solucionar problemas. Se puede usar in-
dividual o colectivamente.
1. Programación mental para internalizar la pregunta, por ejemplo con
PNL (p. 240)
2. Ejercicio de relajación
3. Se llama la pregunta a mente
4. Visualización Mental (p. 244) o la narración visual de una historia
acerca de alguna experiencia agradable; un viaje, por ejemplo. Al tér-
mino de la experiencia se hace entrega de un regalo. Una vez de vuel-
ta al punto de inicio, se abre el regalo. Si el ejercicio es exitoso, el re-
galo debería contener la o las respuestas a la pregunta.
• Seminario Socrático (Socratic Seminar). Adler, The Paideia Proposal
(1982)132. El método Socrático, también llamado mayéutico, está basado
en la teoría de Sócrates que los estudiantes –en su corazón de corazones–
ya saben la verdad y que pueden alcanzarla a través del razonamiento.
Considera, además, que es más importante enseñarles cómo pensar in-
dividual y críticamente que obligarlos a memorizar respuestas supues-
tamente correctas. Los seminarios socráticos son altamente estructu-
rados, emplean el diálogo constructivo y se basan, por lo general, en el
análisis literario o de arte.
El rol del moderador consiste tanto en plantear preguntas como en
contestar las preguntas de los estudiantes con contrapreguntas o ma-
yéuticas, orientadas a ayudarlos a encontrar las respuestas posibles.
Está demostrado que el método estimula el pensamiento divergente
por sobre el convergente y que produce resultados favorables en discipli-
nas como la lingüística, la síntesis de ideas, la evaluación de conceptos y
el razonamiento inferencial (El proceder desde premisas generales hacia
una conclusión necesaria y específica).
132 Adler, M. J. (1902) The Paidea Proposal. An Educational Manifesto. New York: Touchstone, 1998 (1ª Ed.).
- 228 -
§ XXI
Organización y Recursos Humanos
1. Análisis de Partes Involucrados (Stakeholder Analysis)

2. Círculos de Calidad (Quality Circles)
3. Conferencia de Búsqueda (Search Conference)
4. Cuaderno Colectivo (Collective Notebook)
5. Deseando (Wishing)
6. Escritura de Papeletas Crawford (Crawford Slip Writing)
7. Estimar-Discutir-Estimar (Estimate-Discuss-Estimate)
8. Inducción Directa Sistematizada (Systemized Direct Induction)
9. Lluvia de Valores (Value Brainstorming)
10. Visualización de Objetivos (Visualizing a Goal)
• Análisis de Partes Involucrados (Stakeholder Analysis). Matriz para el aná-

lisis de stakeholders internos y/o externos, que consiste de tres etapas:
1. Identificar los posibles stakeholders relevantes para el proyecto o la
tarea
2. Analizar y priorizar los stakeholders
3. Entender a los stakeholders y sus intereses
Los resultados pueden ser utilizados para el análisis estratégico, el blin-
daje, para analizar y mejorar la receptividad para las ideas, para estruc-
turar la argumentación, etc. Vea también: Ayuda-Obstaculiza (p. 215).
• Círculos de Calidad (Quality Circles). Reuniones breves, regulares y super-
visadas por un moderador para anticipar o solucionar problemas que tie-
nen relación con el trabajo. Se puede usar a cualquier de los métodos pa-
ra la solución de problemas ante descritos, sea el más aplicable o el que se
ajusta mejor a las necesidades del equipo.
• Conferencia de Búsqueda (Search Conference. Williams, 1979). Un entorno
de aprendizaje experiencial, con una dinámica parecida a la de un Grupo
Focal (p. 164). Debe ser moderado. Ha sido diseñado para estimular la
adaptación activa a entornos turbulentos y está orientado alternativa-
mente a la planificación estratégica o la solución de problemas. Está di-
rigida a los stakeholders (accionistas, colaboradores, clientes, proveedo-
res, etc.) que participan en un ecosistema corporativo. Tiene por objetivo
el desarrollo de un entendimiento mutuo de su estatus quo, su visión del
futuro y la búsqueda de maneras para hacer este futuro realidad.
- 229 -
Se alimenta de las experiencias de los participantes y busca sacar ventaja

de su conocimiento del ecosistema y de la organización. Consiste de las
siguientes etapas, que pueden ser adaptadas de acuerdo a las circunstan-
cias y la conformación del grupo de participantes, de ser necesario:
1. Los participantes dan sus puntos de vista sobre las tendencias gene-
rales de la sociedad
2. Las observaciones combinadas generan una imagen de los cambios
permanentes en el entorno, que en su mayoría están más allá del
control
3. Los participantes revisan su propia organización y expresan sus de-
seos o sueños
4. Revisor de las limitaciones: recursos disponibles, estructura y cultu-
ra existente
5. Formulación de la estrategia para la adaptación planificada (de ser
aplicable)
6. Pasos necesarios para iniciar los cambios acordados
Hay 3 factores o dinámicas que podrían ser responsables de un aumento
en la creatividad cuando se aplica este método:
• Fomenta una perspectiva fresca y amplia al analizar el ecosiste-
ma y no la organización
• Se enfoca más en los futuros deseados que en las limitaciones
actuales
• Los participantes sintetizan desde sus puntos de vista particula-
res, a veces opuestos, hacia una visión mutuamente satisfactoria
de un futuro deseado y se ponen de acuerdo sobre cuáles serían
las acciones por tomar para alcanzar esta visión.
• Cuaderno Colectivo (Collective Notebook. Haefele, 1962; variante Pearson,

1979). Haefele originalmente concibió este método en Procter & Gamble
para estimular la ideación, mientras que Pearson lo expandió hacia un
acercamiento más semejante a DELPHI (p. 155) y orientado hacia la pla-
nificación de escenarios. El método consiste en la entrega de un cuader-
no a los participantes, solicitando que anotan una idea diaria. Los parti-
cipantes reciban actualizaciones frecuentes de investigación, datos, etc.,
relacionados con el asunto y deben presentar sus informes al término del
periodo asignado. Se seleccionan e implementan las mejores ideas.
Aunque el método Haefele está orientado principalmente hacia el
mejoramiento de productos, una amplia gama de usos alternativos viene
a la mente: innovación, la solución de problemas sociales u organizacio-
- 230 -
§ XXI - Organización y Recursos Humanos
nales, el manejo del cambio y la identificación de problemas en proce-

sos o operaciones, por ejemplo. Una de sus principales ventajas es que se
puede mantener o completamente anónimo –incluso para los coordina-
dores– mediante el uso de buzones o puntos de entrega fuera del estable-
cimiento, o completamente público, mediante un método colaborativo o
un jurado para discutir y evaluar las ideas sugeridas.
• Deseando (Wishing). Un método de pensamiento forzado o no forzado que
sirve para múltiples propósitos: imaginar un futuro deseado, un resulta-
do final ideal, establecer objetivos personales, etc. Los deseos pueden ser
forzados mentalmente a través de un método de Visualización mental (p.
244) o la Programación Neurolingüística (p. 240), por ejemplo.
• Escritura de Papeletas Crawford (Crawford Slip Writing). Se usa para la re-
colección de ideas provenientes de grandes grupos de participantes (has-
ta 5 mil individuos). En términos metodológicos parecido a Cuaderno
Colectivo. Se solicita a los participantes escribir una sola idea, sugeren-
cia, voto, etc., por papeleta.
• Estimar-Discutir-Estimar (Estimate-Discuss-Estimate. Huber y Delbecq,
1972). Un método que permite alcanzar un juicio unificado de buena ca-
lidad en trabajos colaborativos, o la unanimidad en la toma de decisiones
o sobre una solución ideal. Se considera particularmente útil para el ma-
nejo del cambio organizacional y asuntos en el ámbito de las relaciones
interpersonales. Los pasos a seguir son los siguientes:
1. Estimar. Los participantes votan en privado de la manera que esti-
man adecuada para la tarea en cuestión o el juicio requerido.
Pueden tomar el tiempo que sea necesario para reflexionar sobre
sus decisiones, sin presión alguna para conformarse. Sus votos se
entregan anónimamente y sin ninguna discusión.
2. Discutir. Se tabulan los votos y se calcula el o los promedios del gru-
po, que se comparten a continuación. Todos los integrantes parti-
cipan en una discusión abierta donde se analizan estos resultados
iniciales, con el objetivo de acercar el grupo al consenso.
3. Estimar. Los participantes votan nuevamente en privado y los votos
son promediados de la misma manera que en el paso 2. Este voto úl-
timo se presenta como lo consensuado.
Vale considerar que 3 rondas tal vez no sean suficientes. Al parecer, las
elecciones papales siguen una lógica parecida. Toman a veces bastante
más rondas, negociación, diplomacia y lobby para que finalmente salga
humo blanco.
- 231 -
Se considera que Estimar-Discutir-Estimar es más apropiado que grupos

sintéticos, encuestas, grupos simples de interacción o grupos DELPHI
(p. 155) cuando se trata de tomar una decisión concertada.
• Inducción Directa Sistematizada (Systemized Direct Induction. Bosticco,
1971). Modelo para un taller en 8 etapas, útil para el manejo del cambio y
asuntos en el ámbito de las relaciones humanas, especialmente en orga-
nizaciones (más) grandes.
1. Introducciones iniciales. Se forman grupos interdepartamentales de
4 a 6 personas, que son asignados a una mesa de trabajo y tienen 10
a 20 minutos para ¿Quién Eres? (p. 211), dependiendo del tamaño de
los equipos y qué tan bien los integrantes se conocen unos a otros. A
continuación se describe y, de ser necesario, se clarifica el problema.
2. Ejercicio de apertura (de práctica). Todos los participantes reciben
una hoja de papel amarillo y se los solicita anotar sus principales
problemas en el trabajo; se asegura que el anonimato está garantiza-
do. Los participantes doblan sus hojas que luego son coleccionados,
no se discute su contenido en el grupo.
3. Identificación y discusión de temas claves. Se distribuye una hoja de
papel celeste, con Lo que nos detiene impreso en la parte superior.
Se solicita a los participantes anotar qué creen que es que la empresa
hace que impide la solución del problema planteado en paso uno. Se
asignan 5 a 10 minutos para que los grupos puedan discutir el tema.
4. Identificar hasta 4 problemas más. Los participantes anotan proble-
mas adicionales en más hojas celestes; uno por hoja.
5. Clasificación de problemas. Ahora, cada participante clasifica los
problemas indicados de 1 a 5 en hojas rosadas, asignando 1 al proble-
ma más importante y 5 al menos importante.
6. Ciclo para la generación y discusión de soluciones. Se distribuyen 5
hojas verdes por participante, y cada uno toma su hoja rosada con
problema nº 1, anota una posible solución en la hoja verde nº 1, y así
sucesivamente, hasta crear 5 hojas verdes correspondientes a 5 hojas
rosadas. Se asignan 5 a 10 minutos para la discusión grupal.
7. Cada participante corchetea cada hoja de problema rosada con la co-
rrespondiente hoja de solución verde. Se cierre el taller.
8. Análisis. Todos los pares de hojas son recolectados, cotejados y ana-
lizados para crear un informe para la gerencia. Se recomienda tam-
bién informar a los participantes sobre los resultados del taller, los
principales problemas detectados y sus posibles soluciones, o las so-
- 232 -
§ XXI - Organización y Recursos Humanos
luciones propuestas. Involucrar a los miembros de la organización en

la gestión del cambio hará que se sientan consultados e involucrados,
por ende, más comprometidos con el proceso. Esto probablemente
mejora la calidad de las decisiones y finalmente redunda en una re-
ducción de las barreras y/o la resistencia a la implementación.
• Lluvia de Valores (Value Brainstorming). Un método de brainstorming que
puede ser útil para trabajar problemas relacionales, sociales o persona-
les y/o para generar soporte para o blindar planes de implementación (de
cambio).
• Valores públicos: mis o nuestros preocupaciones principales
• Valores escondidos: cuáles son los valores (o suposiciones) escondi-
dos que tienen relación con esta o estas preocupaciones principales
• Puntas de Vista de Otras Personas (Other People’s Viewpoints). Uno de los
obstáculos más frecuentemente observados en los procesos de cambio
organizacional es la resistencia que genera en sus miembros.
Aunque la sabiduría popular dice que a nadie le gusta el cambio, la
mayoría de las personas no lo resisten si entienden claramente cuales
son sus propósitos, objetivos y, lo más importante, los beneficios para
ellas y/o la organización.
Los principales problemas en este ámbito ocurren cuando el lide-
razgo fracasa en la comunicación adecuada y oportuna de sus planes o
intenta forzar soluciones sobre la organización sin consultar a sus inte-
grantes. Un número de autores, entre ellos de Bono, sugieren un ejercicio
como el que se describe a continuación, que se considera particularmente
adecuado para abordar asuntos en el ámbito de las relaciones humanas:
1. Seleccionar personas clave en el área del problema y todas las áreas
(o roles) relacionadas, para conformar un grupo de trabajo
2. Dividir el grupo en equipos más pequeños de 3 a 5 personas máximo.
Asignar un rol a cada equipo. Cada equipo debería intentar meterse
en la piel del su rol asignado
3. Cada grupo debería presentar, alternativamente de manera descripti-
va o como un juego de roles, sus puntos de vista a los demás, conside-
rando tanto los asuntos personales como los relacionados con el rol
4. En la etapa siguiente se pueden formar equipos de negociación para
cada asunto, en que todos los roles están representados. El objetivo
es lograr un acuerdo, idealmente, unánime
5. Cada equipo presenta la o las soluciones acordadas en el grupo
plenario
- 233 -
• Visualización de Objetivos (Visualizing a Goal). Aunque anotar un objeti-

vo en una hoja de papel y colocarlo en un lugar visible funciona, inten-
tar crear una imagen mental que simbolice este objetivo es más potente
y duradero. Por ejemplo: una persona que desea dejar de fumar, podría
imaginarse un ejercicio físico placentero y deseable, pero imposible en su
condición física actual, como trotar en un bosque iluminado por el sol.
Visualizar el resultado de un esfuerzo para lograr un objetivo es
tanto más agradable y memorable que enfocar en el objetivo en sí mismo.
En este ejemplo, el fumador podría visualizar su resultado final ideal ca-
da vez que está a punto de prender un cigarrillo. Este técnica –como to-
dos de visualización mental– puede ser usada tanto individualmente co-
mo en grupos. Vea también: Visualización Mental (p. 244).
- 234 -
§ XXII
Psicología y Creatividad
1. Ambivalencia (Ambivalence)
2. Bisociación (Bisociation)
3. Control de Imágenes (Controlling Imagery)
4. Diario de Sueños (Dream Diary)
5. Enfocado de Gendlin (Focusing)
6. Pensamiento Difuso (Fuzzy Thinking)
7. Pensamiento Lateral (Lateral Thinking)
8. Pensamiento Paralelo (Parallel Thinking)
9. Personalidad Creativa (Creative Personality)
10. PNL - Programación Neurolingüística (Neuro-Linguistic Programming)
11. Principio de la Discontinuidad (Discontinuity Principle)
12. Producción o Pensamiento Divergente-Convergente (Divergent-Conver-
gent Production)
13. Relajación (Relaxation)
14. Resistencia al Control Externo (Resistance to External Control)
15. Solución Inconsciente de Problemas (Unconscious Problem Solving)
16. Sueños e Imágenes (Dreams and Images)
17. Visualización Mental (Mental Visualization)
• Ambivalencia (Ambivalence). Del lat.: ambi: dos, ambos + valentia: valo-

res. La fluctuación o incertidumbre a causa de la incapacidad o falta de
voluntad para elegir y/o el deseo de tomar dos acciones opuestas o con-
tradictorias. Donde la mayoría de las personas tienen un bajo umbral pa-
ra manejar la ambivalencia, las personas creativas tienen, típicamente,
mucho menos dificultad para manejar la incertidumbre. Son capaces de
postergar el juicio y/o la toma de decisiones bastante más allá del punto
donde produce una ansiedad insoportable en los demás.
Aunque se considera que es una capacidad importante de los pen-
sadores creativos y esencial durante las etapas iniciales del proceso de
ideación, también tiene su lado oscuro. No es excepcional que en las
agencias de publicidad se trabaje en ajustes de último minuto durante la
noche previa a una presentación importante.
• Bisociación (Bisociation). La combinación de dos marcos de pensamiento
o conceptos no relacionados en uno solo. También llamado pensamiento
lateral. Capacidad esencial para el pensamiento creativo.
- 235 -
• Condensación (Condensation). Proceso de pensamiento lateral donde dos o

más conceptos son fusionados en un solo símbolo con significados múlti-
ples y profundos. Vea también: Memes (p. 171).
• Control de Imágenes (Controlling Imagery). Una serie de técnicas creadas
para alternativamente estimular la creación gradual de imágenes menta-
les positivas o para combatir las negativas: imágenes aterradoras, trenes
de pensamiento compulsivo o de imágenes no deseadas.
La construcción de imágenes mentales personales o colectivas (en
grupo) es particularmente útil durante la solución colaborativa de pro-
blemas, en un entorno académico o en cualquier otro ambiente donde se
desea crear una atmósfera relajada, afinar un determinado estado men-
tal o enfocar a los participantes de una determinada manera. En todos
los ejercicios de visualización mental se solicita previamente a los par-
ticipantes que se relajen y cierren los ojos, para apagar así la influencia
predominante de la visión.
Un método descriptivo se puede iniciar con algún objeto físico que
es fácil de imaginar: imagínate que eres un globo, estás flotando... ¿lo
sientes? Luego se buscan otros elementos que completen la imagen: mira
en tu alrededor, ¿qué más puedes observar? Este es un método práctico
para individuos o grupos que tienen dificultades para adquirir los nive-
les de riqueza visual que son necesarios para la visualización impulsada
por las sensaciones.
Un método impulsado por las sensaciones se inicia con una imagen
rica: imagínate que estás en una lancha sobre un río, para luego sumer-
girse en la escena: el cielo está azul, el sol está cálido. Escucha los sonidos
del agua, los pájaros están cantando. ¿Puedes oler el pasto recién corta-
do?, etc.
Aparte de ser una fórmula para visualizar un problema o sus po-
sibles soluciones, las imágenes impulsadas por sensaciones pueden ser
útiles también para reducir la ansiedad o el estrés, para sacarse un pro-
blema de la cabeza, para combatir sentimientos negativos o para parar
trenes de imágenes negativas, enfocando en su opuesto. Vea también:
Visualización Mental (p. 244).
• Diario de Sueños (Dream Diary) Los sueños son la conexión entre el mun-
do real y nuestro subconsciente y podrían ser una puerta trasera para ac-
ceder a nuestra capacidad para la Solución Inconsciente de Problemas (p.
242) si solamente fuéramos capaces de recordarlos. Afortunadamente, la
psicología ha demostrado que el recordar sueños no es solamente posi-
ble, sino también entrenable. Usando una técnica como la Programación
- 236 -
§ XXII - Psicología y Creatividad
Neurolingüística (p. 240), por ejemplo, para programar la mente (“Me

recordaré de los sueños que tendré esta noche”), se sugiere que se anoten
consistentemente en un diario todos los pensamientos, imágenes y me-
morias de los sueños de cada noche, inmediatamente después de desper-
tar. Esto supuestamente aumenta la capacidad recordatoria y podría ser
una herramienta muy poderosa para acceder al manantial de las corazo-
nadas y otros procesos reflexivos y creativos subconscientes.133
• Enfocado de Gendlin (Focusing. Gendlin, 1981) No utiliza imaginería con-
vencional, sino más bien una forma de visualización basada en senti-
mientos y sensaciones corporales. El método consiste de 6 fases:
1. Despejar un espacio
2. Sentido tangible del problema
3. Encontrar un asidero
4. Resonar el asidero y la sensación sentida
5. Preguntar acerca de una sensación poca clara
6. Recibir
Este ejercicio es solo uno entre múltiples para relajar la mente y
ayudarla a enfocar, como la meditación, la visualización mental y el en-
sueño. En virtualmente todos los casos, apagar nuestra conexión visual
y dominante con el entorno (cerrar los ojos) es conductivo para la relaja-
ción. Ayuda a enfocar hacia adentro, para o frena trenes de pensamiento
obsesivo y aumenta la sensibilidad de los sentidos que están habitual-
mente subyugados como oído, olfato y tacto.
• Pensamiento Difuso (Fuzzy Thinking). El pensamiento humano es difuso
por naturaleza; cuando la dejamos sola, la mente puede divagar hacia lu-
gares inesperados o efectuar saltos laterales de un tema a otro sin es-
fuerzo alguno. Este estado mental se llama ensueño o soñar despierto. A
pesar de su connotación generalmente negativa, es una herramienta ex-
cepcionalmente poderosa para el pensamiento creativo. Aun así, cuando
las personas se ven enfrentadas con problemas prácticos, tienden a cam-
biar a un marco mental que se podría llamar Modalidad Sí-No,134 que
es lineal. Una buena manera para ejemplificarla es el popular juego de
niños No sí, No no, que demuestra que la gran mayoría de las personas
tiene problemas para contestar preguntas concretas con algo que no sea
133 Orloff, J. (2011, abril, 22) Tap the Power of Your Dreams: Remembering and Interpreting Their Life Chan-
ging Messages. [Online - Blog] Obtenido de: http://www.psychologytoday.com/blog/emotional-free-
dom/201104/tap-the-power-your-dreams-remembering-and-interpreting-their-life-chan New York: Psy-
chology Today. (Consultado: agosto, 28, 2013).
134 Denominación del autor.
- 237 -
sí o no. Al desconectar la modalidad sí-no y sacándose el problema de la

cabeza (con un ejercicio de relajación, de ser necesario), puede ser posible
que entremos de manera fluida en la modalidad difusa de soñar estando
despierto y atento.
• Pensamiento Lateral (Lateral Thinking). De Bono, New Think (1967). En
esencia es un proceso orientado a la conexión mental de dos (o más) en-
tidades, conceptos o unidades de pensamiento previamente desconecta-
das. Para explicar con mayor precisión el concepto núcleo detrás del pen-
samiento lateral –un proceso divergente– me parece lo más adecuado
citarle directamente a de Bono:
« El cerebro, como un sistema que auto organiza la información, gene-
ra patronos asimétricos. En este tipo de sistemas existe una necesidad
matemática para moverse a través de estos patronos. Las herramientas
y el proceso de Pensamiento Lateral han sido diseñados para lograr di-
chos movimientos laterales ».135
• Pensamiento Paralelo (Parallel Thinking). De Bono, Six Thinking Hats
(1985). De acuerdo a de Bono, el discurso clásico y el pensamiento contra-
dictorio o adversarial, donde una opinión o punto de vista ataca a otra,
no ha sido diseñado ni tampoco es conductivo para el pensamiento cons-
tructivo y creativo. Lo que él denomina pensamiento paralelo, por otro
lado, reconoce que los distintos puntos de vista sobre un problema pue-
den ser complementarios en vez de opuestos. Por ende, todos los puntos
de vista sobre un determinado tema son útiles para construir un panora-
ma general o big picture y ayudan a generar más y mejores ideas.
Para que el pensamiento paralelo sea productivo, todos las narices
deben apuntar en la misma dirección, lo que quiere decir que todos los
miembros del equipo deben tener claridad absoluta acerca de la misión a
mano. Vea también: § XV - Definición de Problemas (pp. 161 - ss.).
• Personalidad Creativa (Creative Personality). La personalidad creativa (Del

crear, hacer) y el proceso creativo han sido objeto de estudio
desde los inicios de los años veinte del siglo pasado, empezando con el
libro The Art of Thought (El arte de pensar) de Wallas (1926).136 El con-
cepto moderno de la creatividad humana se empieza a desarrollar pau-
latinamente desde el Renacimiento tardío. El judaísmo y cristianismo
temprano consideraban la creatividad como el territorio exclusivo de la
135 de Bono, E. J. (Sin Fecha) Lateral Thinking. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.edwdebono.
com/lateral.htm (Consultado: agosto, 29, 2013).
136 Wallas, G. (1926) The Art of Thought. London: Jonathan Cape.
- 238 -
divinidad, mientas los griegos y romanos creyeron que la inspiración te-

nía su fuente en una fuerza externa elusiva, el llamado Damón o Genio,137
que supuestamente vivía en las paredes de la casa del artista.
Desde los principios del siglo XX, las ciencias cognitivas y huma-
nísticas se han ocupados crecientemente en los fenómenos de la creati-
vidad, el proceso creativo y la personalidad creativa. La pregunta si la
creatividad y la inteligencia están relacionadas o deberían ser tratadas
como fenómenos separados sigue siendo un tema de disputa entre los
científicos, aunque la mayoría aparentemente no está en desacuerdo con
la Hipótesis del Umbral (Threshold Hypothesis) del psicólogo nortea-
mericano E. Paul Torrance, que dice que un alto grado de inteligencia
es aparentemente necesario, pero no suficiente para tener un alto grado
de creatividad. Las ciencias cognitivas también han identificada una se-
rie de rasgos de personalidad que determinan la condición creativa138 de
una persona, como, por ejemplo:
1. Un alto nivel de energía interna
2. Equilibro entre pensamiento divergente y convergente
3. Resiliencia, perfeccionismo
4. Una fuerte orientación a metas, una concentración excepcionalmen-
te enfocada
5. Apasionado, pero realista
6. Habilidad innata para reconocer ideas valiosas y aplicables
7. Un sentido del humor bien desarrollado
8. Defiende, lucha por las ideas, independiente de lo que los demás pien-
san de ellas
9. Flexible, alta tolerancia a la ambivalencia
10. Lúdico, con un cierto nivel de infantilismo
11. Empático en combinación con algo de ambivalencia de género (en
contacto con su lado opuesto interno femenino o masculino). No se
debe confundir con la homosexualidad
12. Curiosidad, imaginación y fantasía, enraizadas en la realidad
13. Simultáneamente extrovertido e introvertido
14. Simultáneamente revoltoso y conservador
15. Receptividad y apertura
16. Voluntad y habilidad para tomar riesgos (calculados)
17. Una cierta tendencia a la adicción y la autodestrucción
137 Gilbert, E. (2009, febrero) Your Elusive Creative Genius. [Online - Video] Obtenido de: http://www.ted.
com/talks/elizabeth_gilbert_on_genius.html TEDTalks (Consultado: agosto, 28, 2013).
138 Autor, fuentes múltiples pero principalmente citado y compilado de: Csikszentmihalyi, M. (1996, julio, 1)
The Creative Personality. [Online - Revista] Obtenido de: http://www.psychologytoday.com/
articles/199607/the-creative-personality New York: Psychology Today (Consultado: agosto, 28, 2013).
- 239 -
Obviamente, las personas creativas también tienen su lado oscuro,

que puede ser bien oscuro cuando se trata de criminales brillantes, por
ejemplo. Uno de los rasgos más comunes en los creativos normales (si
es que existe semejante cosa) es la facilidad con que se distraen con un
problema nuevo, más interesante. Tanto Leonardo da Vinci como el re-
nombrado pintor holandés del siglo XVII, Rembrandt van Rijn, fueron
tristemente celebres por tener problemas para terminar que empezaban.
Muchas personas creativas tienen problemas similares, a pesar de lo que
un psicólogo llama su concentración tipo láser.
Más aún, a pesar que puede sonar bonito que uno se olvide de todo
en su alrededor, la misma concentración láser y orientación a metas pue-
de ser la causa de que las personas creativas se olviden realmente de todo,
incluyendo el tiempo, citas, cumpleaños, aniversarios, comer, dormir, ali-
mentar a las mascotas, pagar las cuentas, y las millones otras cosas mun-
danas que hacen girar al mundo. En la mayoría de los casos esta falta de
atención para los demás puede llevar al rechazo social, ni hablar de una
cierta tendencia hacia la autodestrucción entre las personas altamente
creativas.
Creativos excepcionales como Billy Holiday (cantante de jazz),
Elvis Presley (cantante y actor), Philip Seymour Hoffman (actor), Jimmy
Hendrix (guitarrista), Jim Morrison (músico-compositor), John Belushi
(actor) o Charly Bird Parker (trompetista), quienes murieron a una tem-
prana edad, son solo algunos ejemplos. Ser excepcionalmente creativo
no es siempre tan fácil como se quiere hacer creer.
• PNL - Programación Neurolingüística (Neuro-Linguistic Programming).
Bandler y Grinder, Frogs Into Princes (1979). Según los autores de la
NLP, los 3 elementos más influyentes para la experiencia humana son:
la neurología, el lenguaje y la programación. El sistema neurológico rei-
na sobre nuestras funciones corporales, nuestro lenguaje crea mundos
(como dice Humberto Maturana) y la programación determina cómo nos
comportamos. La programación neurolingüística describe las dinámicas
fundamentales entre la mente (neuro) y lenguaje (lingüística) y cómo su
interacción condiciona (programa) la manera en que se comportan Sarx
(carne, cuerpo) y Nou (mente, razón).
PNL es un método de pensamiento positivo y su concepto funda-
mental es que se puede usar lenguaje verbal o mental para programar la
mente consciente y subconsciente para la ejecución de determinadas ta-
reas, funciones y/o modificar nuestra autoimagen y nuestra percepción
del mundo que nos rodea. Como tal, y aunque de ninguna manera dise-
- 240 -
ñada para el pensamiento creativo, PNL puede ser útil para programar la
mente a enfocar sobre un problema específico, o como estímulo para la
Solución Inconsciente de Problemas (p. 242)
La alimentación (vea el modelo PEPCI, p. 138) de información –una
etapa esencial en el proceso creativo– se puede considerar también como
una forma de acondicionamiento mental, ya que está basada sobre prin-
cipios de enfoque mental parecidos a PNL.
• Principio de la Discontinuidad (Discontinuity Principle). La rutina es por

lejos el enemigo número uno del pensamiento innovativo. Quedarse sen-
tado detrás de un escritorio, preocupado de un problema en particular,
es, en definitiva, lo menos conductivo para encontrar soluciones.
Albert Einstein solía salir a navegar a vela en un lago cercano a su
casa cuando estaba trabajando sin avance en un problema, y los creati-
vos en una agencia de publicidad salen a almorzar, caminan en el par-
que, van a la playa, el supermercado, juegan PS2 o simplemente se con-
centran en el siguiente problema en espera.
Un problema no desaparecerá cuando tomemos conscientemente
una pausa, pero dejaremos la mente libre para pensar un poco por cuenta
propia, algo en que es excepcionalmente bueno. Esta es la razón por la que
las personas tenemos grandes ideas Eureka sentadas en una tina o al mo-
mento que no estamos pensando en tener grandes ideas. Esta es también
la razón por la que los expertos recomiendan tener un bloc de notas sobre
el velador, aunque debo admitir que esto a mí nunca me ha resultado.
• Producción o Pensamiento Divergente-Convergente (Divergent-Convergent

Production. Guildford, 1967). El pensamiento divergente o pensamien-
to sintético es la habilidad de ir más allá de los límites de un concepto
o problema determinado. Se alimenta de un amplio abanico de imáge-
nes, ideas, conceptos, experiencias y memorias pertenecientes a muchas
distintas áreas de conocimiento, para conectar lateralmente aquello que
antes estaba desconectado. El pensamiento divergente se ocupa con los
sueños y visiones, la fantasía y imaginación, de lo que podría ser, de lo
inconcebible, inimaginable y lo imposible.
La producción divergente es la generación de grandes cantidades de
ideas o soluciones aplicables para un determinado problema (creativo).
En el proceso creativo, este manera de pensar se llama “fuera de la caja”.
Su opuesto es el pensamiento deductivo –“dentro de la caja”– o pen-
samiento convergente, que es una disciplina orientada a encontrar una
única mejor solución para un problema dado. Se alimenta de lo que se sa-
be, de lo familiar, de las reglas, de lo correcto, de lo que ha resultado antes.
- 241 -
Se construye sobre la convención, enfoca en la lógi-

ca, la razón, lo establecido y la argumentación, sobre lo
que debería ser o tiene que ser.
Este forma de pensamiento lineal no es conducti-
vo para la creatividad, sin embargo, tiene su lugar en el
Divergente ciclo de producción creativa, que alterna entre divergen-
te - generar ideas => convergente - seleccionar ideas =>
divergente - cultivar, madurar las ideas seleccionadas =>
convergente - racionalizar las ideas, y así sucesivamen-
te. Este ciclo psicológico creativo se puede visualizar con
más facilidad como una serie de embudos interconecta-
Convergente dos: expandir => condensar-contraer-fusionar-sinteti-
zar => expandir => racionalizar-seleccionar-argumen-
tar-defender => etc.
• Relajación (Relaxation). Una serie de técnicas
para aliviar la ansiedad o estrés individual o grupal, co-
mo contar historias o la imaginación rica. La relajación también tiene un
rol relevante en los distintos procesos metales creativos como: Control de
Imágenes (p. 236), Pensamiento Difuso o Ensueño (p. 237), Principio de
la Discontinuidad (p. 241) y Visualización Mental (p. 244), entre otras.
Vea también: Excursiones (p. 227).
• Resistencia al Control Externo (Resistance to External Control). Una pecu-
liaridad que aparentemente tienen en común todas las personas que son
consideradas altamente creativas, es una resistencia o rechazo al con-
trol externo. Hay numerosos casos de personas creativas famosas a las
que les fue mal en la enseñanza básica o universitaria y que optaron por
huir de la educación formal: Hans Christian Andersen, Albert Einstein y
Steve Jobs, para mencionar algunos ejemplos.
Esta resistencia al control externo se extiende hacia el contexto social,
donde Charles Dickens señaló que estas exigencias de “solo cinco minu-
tos” solían interrumpir su concentración, mientras que Woody Allen prefirió
tocar el saxofóno junto con su banda –como le es habitual el noche del lu-
nes– cuando lo premiaron con el Oscar para la película Annie Hall.139
• Solución Inconsciente de Problemas (Unconscious Problem Solving). Para
mí esta es, por lejos, la herramienta más poderosa para la solución in-
ventiva y constructiva de problemas, y también por lejos la más subesti-
mada, al menos en la cultura occidental.
- 242 -
La gran mayoría de las personas no está consciente que la materia

gris ubicada en la parte superior de su cráneo –que en adultos tiene un
peso medio de 1,5 Kg y un volumen de ± 1.260 cm3 en varones y 1.130
cm3 en mujeres– es, cuando se trata de pensamiento divergente y otras
tareas difusas, magnitudes más potente que el súper computador K ja-
ponés de ocho cuatrillones de petaflop, actualmente el computador más
potente del planeta.
Lo que probablemente más distingue a los creativos del resto de los
mortales es su confianza innata en que pueden solucionar problemas,
literalmente, durante el sueño. Interesantemente, el lenguaje reflexio-
na sobre esta capacidad humana: lo puedo hacer con mis ojos cerrados,
dormiremos sobre esto, déjame consultarlo con mi almohada. Asimismo,
¿crees que es casual que el símbolo griego de la sabiduría, el búho, sea un
animal nocturno?
Desgraciadamente, las sabidurías universales como estas se toman
con un grano (o un kilo) de sal cuando se trata de situaciones cotidianas,
gratias multas a la educación de la Revolución Industrial.
Aun así, si se instala un sólido hábito de alimentación de información en
las personas (como mis estudiantes, por ejemplo) mas la confianza en su
habilidad innata para la solución inconsciente de problemas, el resultado
es refrescante. Los niveles de ansiedad y estrés bajan considerablemente
y la apertura mental aumenta, resultando casi sin excepción en un creci-
miento notable de los niveles de creatividad, además en la cantidad y ca-
lidad de las ideas generadas.
• Sueños e Imágenes (Dreams and Images. Glouberman, 1989). Una meto-
dología para el análisis paso-a-paso de sueños significativos que parte
del supuesto que estos han sido memorizados. Puede que sirva también
como una guía para la definición de problemas o la generación de ideas,
ya que avanza sistemáticamente desde lo general hacia lo específico, usa
la imaginación visual más que verbal, tiene ciertos aspectos en común
con la Identificación Proyectiva (p. 197), al mismo tiempo que utiliza la
Visualización Mental (p. 244) para tangibilizar los elementos más rele-
vantes presentes en el sueño. Si se quiere usar con algún propósito alter-
nativo, se debe cambiar la palabra sueño por otra apropiada, como pro-
blema, por ejemplo. Pasos sugeridos:
1. Localizar el sueño para obtener una sensación de su ámbito y
atmósfera
2. Revisar el sueño a vuelo de pájaro, mirándolo desde arriba. Registrar
los elementos más destacados: actores, colores, eventos, imágenes,
lugares, objetos, sensaciones, sentimientos, situaciones, etc.
- 243 -
3. Desarrollar las imágenes y sensaciones. Se puede lograr analizando

los aspectos más significativos o notables del sueño entablando un
intercambio o diálogo con ellos a través de la proyección o la visuali-
zación mental
4. Combinar puntos de vista, volviendo al sueño como su protagonista
(si no lo fuese) o como un personaje diferente, para lograr otro pun-
to de vista, un entendimiento más profundo o un aprendizaje más
significativo
5. Adaptar y progresar el resultado del sueño hacia el éxito, preguntan-
do si se necesita una personalidad, una aproximación o una actitud
distinta para modificar su desenlace
6. Si en algún momento existe la sensación que no se logra un avance
relevante, dejar el sueño de lado, para volver a él en otro momento, de
acuerdo al Principio de la Discontinuidad (p. 241).
Vea también: Diario de Sueños (p. 236).
• Visualización Mental (Mental Visualization) Esta es la descripción de mi
práctica personal, aunque sin duda documentada por las ciencias cogniti-
vas. Como ya he explicado en Dibujar (p. 187), la visualización es una he-
rramienta poderosa para activar el hemisferio derecho (creativo-visual)
del cerebro. En vez de dibujar una imagen físicamente, se puede optar por
la fantasía y la imaginación para dibujar una imagen mentalmente, para
la visualización mental individual o colectiva, ya que tiene todas las ven-
tajas y ninguna de las desventajas del dibujar con lápiz y papel.
Una imagen mental es mucho más potente que un bosquejo por-
que no depende de habilidades manuales o artísticas y es más rica en
todos sus aspectos: viene en color, 3D, puede incluir movimiento, ser
transformada sin esfuerzo alguno y puede crear un mundo imaginario
multidimensional y multisensorial ya que, aparte de la visualización, los
otros sentidos, como oído, olfato y tacto pueden ser incrustados facil-
mente en algo que termina siendo no una imagen, sino una experiencia
visual-sensorial.
Imágenes mentales son estimulantes muy potentes para el pensa-
miento lateral y se pueden usar también como artefactos para el con-
dicionamiento mental, para la Solución Inconsciente de Problemas (p.
242) y la programación de sueños. Una vez que una imagen mental ha
sido grabada, es fácil de recordar. Como resultado, estará rápidamen-
te disponible para el consciente, subconsciente e inconsciente. Vea tam-
bién: Programación Neurolingüística (p. 240).
- 244 -
§ XXIII
Conclusiones Finales
Este ha sido un viaje fascinante, que empezó con el estudio de las vidas de
Lautaro, Alejandro Magno y Aníbal Barca, y luego fue inspirado por la amis-
tad, el liderazgo, la estrategia militar y pensamientos, ideas y escrituras de
pensadores contemporáneos, así como de clásicos.
Es el producto de un publicista y, por ende, contiene trozos y piezas de la
Teoría General de Sistemas, creatividad (mucha), biología, antropología, ciencias
de negocios, educación, manejo de riesgos, sociopsicología, océanos azules (y ro-
jos), la Guerra del Pacífico, Albert Einstein, geopolítica, sociología, historia, eco-
nomía, psiquiatría, publicidad, Sun Tzu, ingeniería, neurociencia, dos coroneles
chinos, estrategia, estudio prospectivo, geografía y unas dos mil y tantas horas de
investigación. En resumen: este libro es el resultado del Efecto Medici.140
Durante la última semana de la redacción del manuscrito original, pude
agregar una perla más a este rebosante cofre de tesoros: el descubrimiento del
trabajo de la profesora de Harvard y psicóloga Dr. Teresa M. Amabile.
Desgraciadamente, no he tenido la oportunidad de estudiar como debo
los casi veinte años que ella y sus colegas han dedicado a la psicología so-
cial de la creatividad,141 aunque espero poder incorporar más de su trabajo en
eventuales ediciones futuras.
Afortunadamente, si hay una cosa que queda demostrada aquí, es que el
estudio de la creatividad y su rol en la evolución humana, cultura y organiza-
ciones está lejos de terminar.
Lo que también he aprendido durante este proceso es que en vez de sa-
ber algo, no sé nada en absoluto sobre el tema, y que he movido apenas un par
de paletadas de arena en vez de construir la casa, como me había propuesto
inicialmente.
Así, este libro es un mero primer esbozo de las fundaciones de una even-
tual construcción futura. Queda todavía mucho por hacer, aunque creo que sí
he podido demostrar (al menos de manera circunstancial) mis hipótesis de que
se puede aprender a ser creativo y que la Teoría General de Sistemas puede ser
aplicable a la creativización y al aprendizaje creativo en las organizaciones.
e-Book] Boulder - CO: Westview Press.
- 245 -
No es nada menos que un milagro que los métodos modernos de instruc-

ción todavía no han enteramente estrangulados la sagrada curiosidad de la
investigación, ya que esta pequeña planta delicada –aparte de la estimula-
ción– necesita principalmente de la libertad.
Sin ella, se va a la destrucción y la ruina sin falta. Es un error muy grave
pensar que el placer del observar y buscar puede ser promocionado por me-
dio de la coerción y el sentido del deber.142
Albert Einstein. Autobiografía.
Hipótesis 1: Se Puede Aprender a ser Creativo

La existencia demostrada de más de 60 herramientas distintas solamente pa-
ra la ideación, y un número mucho mayor de métodos y medios para estruc-
turar las distintas etapas de los procesos de ideación individual y colaborati-
va, se puede considerar como evidencia informal de que es posible aprender y
ejercer el pensamiento creativo aplicado.
La evidencia empírica viene del estudio cualitativo, donde un sorpren-
dente 98% de los respondientes considera que la creatividad puede ser apren-
dida, con distintos niveles de dificultad, mientras que solo el 20% estima que
el aprendizaje es difícil (12%) o muy difícil (8%)
Este resultado es más bien inesperado, principalmente porque estimo
que los Baby Boomers están fuertemente sobrerrepresentados, tomando en
cuenta el perfil, la edad y el nivel de responsabilidad de la mayoría de los res-
pondientes.
La gran mayoría de los respondientes (88%) declara, además, que es im-
portante o muy importante que se asignen recursos para la educación creati-
va en sus organizaciones.
142 Einstein, A. (1949) Autobiography. New York: H. Holt, p. 19.
- 246 -
§ XXIII - Conclusiones Finales
Hipótesis 2: La Teoría General de Sistemas es Aplicable al

Aprendizaje Creativo
Demostrar más allá de la duda razonable que la Teoría General de Sistemas es
aplicable al aprendizaje creativo en las organizaciones a través de la infección,
e.d., inyectando procesos de pensamiento creativo en una parte determinada
de la organización y/o su ecosistema, no es posible sin investigación experi-
mental extensiva.
Este tipo de estudios involucrará a dos grupos similares (los llamados
grupo experimental y grupo nominal), idealmente bien separados, con un
comparable nivel de responsabilidad en una misma organización relativa-
mente grande, los que se deberían seguir por un periodo determinado, apli-
cando métodos específicos y predeterminados para medir y comparar su pro-
ducción o output.
El grupo experimental debería recibir entrenamiento en la ideación co-
laborativa y otras habilidades relacionadas, usando las metodologías apropia-
das para su perfil creativo básico, que se puede establecer a través de un siste-
ma de evaluación creativa individual, como TTCT, por ejemplo.
El grupo nominal se usa para la comparación y será solamente evaluado,
para asegurar que su perfil creativo base es comparable, pero seguirá operan-
do como le es habitual, sin ningún tipo de intervención adicional.
Para demostrar que la intervención en el grupo experimental ha tenida
algún efecto (o no), se debería evaluar ambos grupos nuevamente al término
del periodo experimental, para comparar los resultados con las mediciones
de referencia base iniciales.
Asimismo, se debería juzgar la calidad de la producción de ambos gru-
pos durante el periodo experimental y, finalmente, se debería evaluar la ra-
diación, o sea: el tipo y nivel de influencia que el grupo experimental podría
haber ejercido sobre grupos adyacentes.
El desarrollo de un experimento semejante y las metodologías y métricas
asociadas serían una tarea para expertos en psicología social, que está más allá
de los límites de este libro y mucho más allá de mi pericia.
Sin embargo, hay evidencia informal respecto a que la creatividad colabora-

tiva podría ser contagiosa, tanto en entornos profesionales como académicos.
El hecho que Brainstorming –desarrollado por Alex Osborn en 1953–
sea todavía la herramienta más ampliamente aplicada para la ideación cola-
borativa 70 años después, es al menos un indicador que debe ser productivo,
mientras lo mismo es cierto para los procesos colaborativos y creativos aplica-
dos en las agencias de publicidad, que se mantienen prácticamente inaltera-
dos desde sus orígenes a inicios de los años 1960.
- 247 -
Asimismo, Amabile (1996) 143 menciona evidencia sugestiva de que la

creatividad grupal podría ser un factor en el número creciente de laureados
Nobel premiados por el trabajo colaborativo. Sin embargo, también señala
que esto podría deberse a la creciente complejidad de los proyectos de investi-
gación científica, que requeriría de la cooperación.
La investigación moderna, orientada a la medición de la creatividad indi-
vidual versus la grupal, por otro lado, establece claramente que los individuos
virtualmente siempre superan a los grupos, a diferencia de lo que sostenía
Osborn, que los grupos son más creativos que los individuos.
Aun así, la investigación referida está, prácticamente sin excepción, ba-
sada sobre las pruebas de evaluación creativa, que puede que no reflejan co-
rrectamente las situaciones colaborativas prácticas y cotidianas.144
Finalmente, de acuerdo a mi práctica académica, determinados niveles
de liderazgo creativo tienen, virtualmente siempre, una influencia positiva
sobre el grupo, mientras que las asignaciones interesantes en combinación
con la dirección apropiada del facilitador y otros estímulos llevan a menudo a
resultados tanto sorprendentes como inspiradores.
Observaciones y Preguntas. ¿Respuestas?

Pregunta 1. Si es cierto que el cambio acelerado, permanente y la innovación
son características de la sociedad postindustrial, ¿qué implica esto para la
estrategia corporativa, la creatividad y el aprendizaje?
Creo que este libro contiene evidencia convincente que el modelo del
cambio acelerado se está convirtiendo efectivamente en una preocupación
para el 70% o más de los líderes corporativos, quienes aparentemente tam-
bién se han dado cuenta de que la innovación es imprescindible para la super-
vivencia de su organizaciones.
Desgraciadamente, la mayoría son –todavía– Baby Boomers, producto
del sistema de la educación de la Revolución Industrial en su cúspide, en su
capacidad máxima de adoctrinamiento.
Para las personas que han dirigidos sus organizaciones por décadas bajo
el lema “sin novedad en el frente”, no es, ni será fácil adaptarse al cambio per-
manente. Sin duda, algunas fracasarán.
Sin embargo, la sociedad occidental no puede permitirse demasiados
ocasos de sus principales corporaciones por tres razones:
144 Ibid, loc. 4020.
- 248 -
1. El modelo económico que impulsa a los países desarrollados desde la

Segunda Guerra Mundial está basado en el crecimiento permanente
para la creación de riqueza. Este crecimiento será más necesario que
nunca, por el creciente número de retirados que se debe sostener y
el decreciente número de trabajadores disponibles para hacerlo. Esto
requiere que se genere más y más riqueza con modelos distintos al de
la producción masiva e intensiva en mano de obra. Lo que requiere
de innovación y, por ende, de creatividad.
2. Si el Occidente perdiese sus últimas fortalezas competitivas –la tec-
nología y la invención– se quedará no solamente sin la capacidad pa-
ra generar riqueza, sino también sin la capacidad para atraer la mano
de obra necesaria para mantener el espectáculo, lo que es mucho más
complejo. Esto podría ocurrir tan pronto como en 2020, si Friedman
(2009)145 tiene la razón. Por lo tanto, ya no es solamente un asunto
para la junta directiva, sino se convierta en un tema de interés nacio-
nal. En otras palabras: geoestratégico.
3. La eventual incapacidad de los Baby Boomers y Gen-X para impul-
sar sus organizaciones con éxito hacia la necesaria innovación ahora,
se puede considerar un desastre de proporciones épicas, nada menos
que una Tercera Guerra Mundial.
En primer lugar, porque los BB van a seguir, por lo bajo, 10 años
más en las posiciones corporativas dominantes que tienen hoy y, en
segundo lugar, porque simplemente no hay suficiente Gen-X para re-
emplazarlos. Mientras, Gen-Y tomará, salvo contadas excepciones, al
menos una década más para llegar a la madurez necesaria para diri-
gir exitosamente a grandes organizaciones, que es demasiado tarde e
insuficiente.
Más aún, ya hay indicadores de una brecha generacional entre
BB, Gen-X y Gen-Y, tanto sobre la manera en que perciben los ne-
gocios como sobre la manera de conducirlos. Esto significa que los
primeros deberían hacer esfuerzos concertados para incorporar los
puntos de vista de sus herederos en su manera de operar, hoy.
Parece evidente que es en gran medida tarea de los Baby
Boomers el prender fuego bajo la cuarta ola –tal como lo hicieron
con la tercera hace 40 años– teniendo presente que lo están haciendo
para asegurar el futuro de sus hijos, nietos y bisnietos.
145 Friedman, G. (2009) The Next 100 Years. [Kindle e-Book] New York: Doubleday. Vea también: pp. 33 - ss.
- 249 -
Pregunta 2. ¿Es posible aprender el pensamiento creativo aplicado y, de ser

así, puede ser aprendido por todos?
Considero demostrado que se puede aprender el pensamiento creativo
y, atendiendo a lo expuesto anteriormente, que todos DEBEMOS aprender a
ser creativos para poder defender las últimas ventajas competitivas que nos
quedan.
Aunque es cierto que nuestros competidores igual podrían alcanzarnos,
me cuesta imaginar un modelo diferente al de la democracia y el libre merca-
do que ha impulsado la prosperidad y el bienestar de los países occidentales
en los últimos 60 años. A pesar de sus numerosos defectos, considero que es
el modelo que ha demostrado ser el menos imperfecto.
Debido a lo anterior, lo que me llama la atención es la aparente falta de
un sentido de urgencia.
Es como si nuestro liderazgo estratégico, político y corporativo estuviera
inconsciente de esta crisis que tiene el potencial de convertir países desarro-
llados en subdesarrollados, incapaces de atraer la mano de obra necesaria,
imposibilitados para educar a sus jóvenes y para sostener adecuadamente a
sus retirados.
Una crisis que, además, ya está en desarrollo, y que podría desvelarse en
su plenitud en un periodo no superior a una década y media.
Hoy los países más industrializados, como Australia, Canadá, Nueva
Zelandia, Singapur y los EE.UU, ya están generando un braindrain o fuga de
capital humano desde los países con menor ingreso per cápita.
Pregunta 3. Si todos podemos aprender el pensamiento creativo aplicado,
¿cuales son las teorías, métodos y modelos más apropiados para su ense-
ñanza y aprendizaje?
Esta es una pregunta clave, que lamentablemente queda abierta. No he
encontrado investigación alguna para responder esta pregunta, aun cuando
hoy por hoy tengo más claridad respecto a qué funciona y no funciona en la
práctica académica, debido a que he podido aplicar una parte importante de
lo aprendido con distintos grupos de alumnos en los últimos años.
Es sin duda necesario seguir investigando en este ámbito, desarrollar los
posibles modelos y prácticas sugeridas aquí y documentar las experiencias de
la forma más amplia posible.
Incluso así, considero también que estas preguntas encierran un tema
mucho más complejo todavía no planteado, que es que nuestras organizacio-
nes y sociedad enfrentan un desafío de orden superior, de naturaleza pros-
pectiva, regido por el triángulo griego de Godet: logos, epithuma y erga. ¿Qué
esperar?, ¿cómo accionar? y, más que nada: ¿cómo movilizar?
- 250 -
Como dicho previa-

mente: es posible, incluso Logos Epithumia
probable, que la sociedad Anticipación: Acción:
Reflexión Voluntad
Occidental y los mode- prospectiva estratégica
los que la impulsan estén al
borde de un dramático cam-
bio de ciclo.
Todavía no hay cómo prede-
cir el qué y el cómo de este cambio,
pero si observamos las revueltas en el
Erga
norte de África, las distintas protestas Apropiación:
sociales en Chile y las manifestaciones de Motivación y
los indignados en Europa y los EE. UU., en- movilización
tre otros, no cabe duda que nuestra sociedad,
organizaciones y líderes deben preocuparse de la pregunta prospectiva sobre
qué traerá el futuro próximo.
Obviamente, con tales procesos viene el aprendizaje. Pero ya no es sufi-
ciente enfocarse en el aprendizaje creativo. Esto es un mero paso intermedio,
previo al salto cuántico.
Nuestros modelos educacionales y políticas públicas deben urgentemen-

te ser reformadas y su enfoque primordial debería dirigirse hacia el alcance de
un objetivo estratégico de largo plazo: la educación permanente y de por vida
para todos los ciudadanos, no solo para los estudiantes actuales.
Hay que repensar a quiénes, cómo, en qué y para qué (con qué objetivo)
educamos, teniendo presente que un país como Finlandia –líder en los ran-
kings OECD en educación– se demoró varias décadas para empezar a cose-
char los frutos de una profunda reforma educacional efectuada en los años
setenta.
Por esta misma razón, considero que el actual enfoque sobre el lucro es
tanto cortoplacista como testigo de una visión de túnel que constituye una
amenaza directa y concreta para la futura prosperidad de nuestra nación,
que depende en gran medida de su capacidad de seguir siendo competitivo.
No es que esté en contra de la educación gratuita en sí, sino que considero
que estamos ignorando un problema estratégico de proporciones, que es cómo
crear un sistema de educación y capacitación permanente y sustentable en el
tiempo para todos aquellos que ya salieron de la enseñanza media y terciaria.
En otras palabras, para aproximadamente el 67% de la población (grupo
etario 15-65, 2010).
- 251 -
Además, hacia 2025 este grupo disminuirá al 65% de la población, el gru-

po etario de 0-14 se reducirá de 22 a 18%, mientras el grupo de los mayores
de edad (65+) crecerá del 11% actual a 17% en 2025 –o sea: en un 154%– para
llegar a más de 3,3 millones de personas en comparación con 1,9 en 2010.146
Si los países con un ingreso per cápita muy superior al chileno ya tienen
problemas para mantener a sus jubilados, no quiero ni pensar qué significa
este crecimiento no solo en el ámbito de la educación, sino para todas las po-
líticas públicas en torno a previsión y pensiones, salud, infraestructura y ha-
cienda, por mencionar algunas áreas.
Como ya argumenté en el capítulo III, en el escenario de competencia

global y la asombrosa velocidad del cambio, impulsado por la tecnología, no
podemos seguir confiando en que basta con la instalación de conocimiento
y habilidades técnicas en los primeros 25 años de vida de una persona.
Tampoco podemos seguir confiando en el hecho que sea suficiente que
una ínfima parte de la población se capacite por su cuenta, especialmente
considerando el sacrificio económico y personal desproporcional que aque-
llo supone.
De acuerdo a una artículo publicado en el diario La Tercera el 20 de ma-
yo de 2012, en 2008 la tasa de doctorados en Chile llegó a 24 por cada millón
de habitantes, mientras en un país como Suiza, por ejemplo, este número está
por sobre las 450 por millón.
Chile está también muy por debajo el promedio internacional de 26.826
investigadores por millón, con sólo 3.648, según el mismo artículo.
Cita al doctor en Ciencias y ex vicerrector de Investigación y Postgrados
de la Universidad Andrés Bello, Manuel Krauskopf, quien dice que una mayor
cantidad de doctores hace que los países sean más competitivos: “Hoy el tra-
bajo en la economía del conocimiento requiere estudios superiores avanza-
dos, no tenerlos nos resta competitividad como economía”.
Sin embargo, la CEPAL va un paso más allá, al señalar que el mayor de-
sarrollo de capital humano permite la innovación que, según afirma, es un
elemento central en la estrategia de desarrollo de los países.147
Si revisamos la historia de nuestro país, podemos constatar que a lo largo

de ella Chile ha sufrido en distintas ocasiones las consecuencia de una falta de
146 Fuente: McKinsey Urban World App for iPad. [App] Obtenido de: http://www.mckinsey.com/insights/
mgi/in_the_news/urban_world_app.
147 Palma, C. y Cabrera, E. (Sin fecha) En cinco años se duplica número de doctorados en Chile. [Online -
Diario] Obtenido de: http://diario.latercera.com/2012/05/20/01/contenido/pais/31-108930-9-en-cinco-
anos-se-duplica-numero-de-doctorados-en-chile.shtml Santiago de Chile: La Tercera. (Consultado:
agosto, 28, 2013).
- 252 -
Imagina lo Imposible - Manual Práctico para la Innovación
visión geopolítica y estratégica, como por ejemplo, en el caso de los Tratados

de Paz y Amistad con Bolivia y Perú al final de la Guerra del Pacífico (1884).
Ambos resultaron en grandes sacrificios económicos por parte de la na-
ción en las décadas siguientes y siguen causando problemas, hoy, que la Corte
Internacional de la Haya se ha pronunciada en la disputa sobre las fronteras
marítimas con Perú y está tramitando una disputa sobre el acceso soberano
al Pacífico con Bolivia.
Asimismo, en el Tratado de Límites de 1881 con Argentina nuestro país
fue obligado a ceder una parte estratégicamente esencial de sus territorios pa-
tagónicos, mientras que su vaguedad llevó al conflicto del Canal Beagle en di-
ciembre de 1977, dejando a los dos países en el umbral de la guerra.
Ejemplos más recientes son el cierre de la llave de gas natural argentino
por parte del gobierno allende de los Andes, la inacción del gobierno Lagos pa-
ra exigir el cumplimiento del contrato correspondiente, y también el conflicto
en torno a HidroAysén, que impide el desarrollo de un proyecto que creo que
es estratégico para el futuro del país.
En distintas oportunidades, Chile se ha visto obligado a aceptar derrotas

dolorosas que se deben, en mi modesta opinión, a una falta de visión a largo
plazo y a una planificación estratégica no adecuada.
Como resultado, el país tiene conflictos territoriales pendientes con al-
gunos de sus vecinos directos, un deficiente sistema de transporte y de sa-
lud pública y una educación básica y media que todavía mantiene una brecha
de entre 50 y 150 puntos con los promedios ODCE en Ciencias, Lenguaje y
Matemáticas.148
Todo lo anterior redunda en una disminuida capacidad competitiva en el
mediano plazo, especialmente considerando que la actual bonanza del cobre
y otras materias primas da todos los indicios que esté llegando a su fin.
Es de esperar que, para el bien de todos, esta falta de visión (geo) políti-
ca del pasado no sigue extendiéndose en el plano interior, especialmente en el
ámbito de la educación.
Hay que actuar. ¡Ahora!
148 OECD, PISA 2012 - Chile. [Online - PDF] Obtenido de http://www.oecd.org/pisa/aboutpisa/chile-pisa.htm

(Consultado: enero, 28, 2014).
- 253 -
Epílogo
Este es un tratado sobre el conflicto desde la primera hasta la última fra-

se y todo entremedio.
Contiene aproximadamente 70.000 palabras, mientras que la palabra
conflicto aparece, aparte de aquí, apenas una decena de veces; la mayoría en
el capítulo sobre el mapeo de escenarios que estaría incompleta sin ella.
El conflicto es la expresión de un encuentro entre dos fuerzas con intere-

ses incompatibles.
Por lo tanto, la estrategia es conflicto porque mira el mundo como es en
contraposición a como soñamos que debería ser.
La organización es conflicto porque contiene fuerzas opuestas en un
equilibrio, a veces, demasiado delicado: organización contra sindicatos, ge-
rentes contra subordinados, este departamento contra el otro, clientes contra
la organización.
La innovación es conflicto, porque trata de lo que sabemos hacer bien
ahora, la zona de confort, y lo que se supone que hacemos bien: que quieren o
pronto querrán nuestros clientes.
El problema es conflicto, porque representa como las cosas funcionan en
contraposición a como se supone o queremos que funcionan.
La competencia es la forma más pura del conflicto sin guerra - aunque a
veces sí violenta: nosotros contra ellos, el Barça contra Madrid.
La educación debería preparar a los futuros soldados para este conflicto;
las operaciones militares de no-combate149, la guerra en su expresión y exten-
sión más exquisita, multidimensional y geoestratégica.
Temo que es una guerra que, sin un cambio drástico de visión, estamos en
camino a perder.
Finalmente, y a pesar de ser un medio para la conquista, la creatividad

no es conflicto.
Es el puente entre que es y que no es, que debe ser y que podría ser, debe-
ría ser y será. El puente entre la realidad actual y la visión del futuro.
La creatividad modela y impulsa la estrategia y la táctica sobre el ca-
mino hacia la consecuencia última de la escalada competitiva: conflicto
-crisis-guerra.
unrestricted.pdf Peking: PLA Literature and Arts Publishing House, p. 101 ss.
- 255 -
Imagina lo Imposible - Manual Práctico para la Innovación
De acuerdo a Friedman y su libro The Next 100 Years (2009)150 la próxi-

ma guerra global se disputará desde el espacio, mientras que los combates se-
rán librados por super-soldados que conducirán exoesqueletos tecnológicos,
impulsados atómicamente.
Los chinos solamente hacen una referencia y sonríen: “El entusiasmo de
los americanos para el combate espacial nunca se ha enfriado”; “La teoría
militar americana se quedó atrás”.151
Si leemos Unrestricted Warfare con atención, no es tan difícil predecir
dónde la siguiente guerra global verdaderamente tomará lugar.
Dentro de nuestras cabezas

(Y, a propósito: ¡Ya empezó...!)
150 Friedman, G. (2009) The Next 100 Years. [Kindle e-Book] New York: Doubleday.
unrestricted.pdf Peking: PLA Literature and Arts Publishing House, p. 89, p. 100.
- 256 -
ANEXOS
ANEXO I
AI.i – Investigación
En la semana del 10 de octubre de 2011, se envió por correo electrónico un

cuestionario a 59 líderes corporativos chilenos: gerentes, jefes de departamen-
to y ejecutivos. El cuestionario contenía 24 preguntas sobre el tema de la crea-
tividad, definida como: el proceso de tener ideas originales que tienen valor.
De estos, 50 fueron devueltos dentro el plazo estipulado, 6 después del
cierre y 3 personas no contestaron. Los 50 formularios válidos fueron proce-
sados y tabulados en la semana del 17 de octubre y los resultados fueron luego
convertidos en gráficos. Todos los gráficos que se incluyen en las paginas si-
guientes fueron desarrollado por quien firme, el cuestionario y las tabulacio-
nes pueden ser encontrados en los Anexos I.ii y I.iii (pp. 269 - ss.).
Perfil de los Respondientes

Posición / Área de responsabilidad
Ger. Gen. / Director / Socio

Gerente departamental
Gerente de área
Ejecutivo
Integrantes de la alta gerencia alta: 22.

Dos presidentes y un vicepresidente del directorio, dos directores y dos pre-
sidentes ejecutivos. Los restantes altos ejecutivos son alternativamente CEO,
director ejecutivo, vicepresidente ejecutivo, gerente general y/o socio.
Jefes departamentales: 15.
Consultor, coronel de la Fuerza Aérea, piloto-comandante Boeing 777, decano,
director de asuntos corporativos, director general de salud, director de marke-
- 259 -
ting, director de planificación estratégica, director de las tecnologías de la in-

formación, gerente comercial, gerente de enología, gerente de finanzas, gerente
social.
Gerentes de Área: 8.
Secretario académico, comandante de batallón, gerente de medios digitales,
gerente de exportaciones, gerente de marketing, gerente de clientes clave, ge-
rente de ventas.
Ejecutivos: 5.
Ejecutivo de planificación estratégica, ejecutivo de cuentas, ejecutivo de ven-
tas en línea, ejecutivo de marketing.
Áreas de Negocios de los Respondientes
Objetivos del Estudio

Los objetivos del estudio fueron cuatro:
1. Revisar, comparar la opinión de los líderes locales con el 2010 IBM
Global CEO Study, en que se refiere a la importancia de la creatividad en
el presente y el futuro de sus organizaciones.
2. Graficar el rol, lugar, la importancia y relevancia de la creatividad, y el
lugar y importancia de las personas creativas en la organización de los
respondientes, tanto en el presente como el futuro.
- 260 -
ANEXO I - AI.i – Investigación
3. Establecer el valor y la importancia que los respondientes asignan a la

educación creativa en general y dentro de sus propias organizaciones en
particular.
4. Crear un perfil aproximado de los rasgos creativos claves de los respon-
dientes, para así poder contextualizar los resultados del estudio de la
mejor manera posible.
Aunque estos últimos fueron promediados y luego aplicados capricho-
samente en dos pruebas de auto-evaluación creativa distintas y aunque
los resultados carecen de todo rigor científico, igual son, al parecer, con-
sistentes tanto con las tendencias de este estudio como con los resulta-
dos informados por el 2007 McKinsey Global Survey. Vea también los
comentarios en § VI (pp. 73 - ss.).
Metodología
El estudio fue efectuado con un cuestionario (pp. 269 - ss.) que contiene un
total de 24 preguntas; 22 con un calificación binomio de 1-3, 1-4 o (en su ma-
yoría) 1-5: muy de acuerdo - 12345 - muy de desacuerdo, mas 2 preguntas de
múltiples opciones, donde los respondientes seleccionaron todas las alterna-
tivas que aplicaban.
El cuestionario mismo fue elaborado en formato Excel y se solicitó a los
respondientes marcar la celda de su elección con un “X”.
Aunque las estimaciones preliminares consideraban un tiempo de aproxi-
madamente 15 minutos para responder todas las preguntas, algunos respon-
dientes comentaron que les tomó menos de 5.
Las respuestas a las preguntas fueron luego tabulados manualmente en
números absolutos no ponderados, después de lo cual los resultados de cada
pregunta fueron graficados en porcentajes en una gráfica circular.
Debido a que el número de respondientes es un perfecto N=50, los nú-
meros absolutos de repuestas pueden ser obtenidos dividiendo los porcenta-
jes por dos.
- 261 -
Resultados
Conceptos asociados con la creatividad (Respuestas múltiples)
1 - Sobre la Creatividad, la Innovación y su Rol en el Presente y el

Futuro de la Organización
¿Ud. cree que el presente de su organización
depende de la creatividad?
0
36%
10%
No
30%
Poco
24%
Algo
Sí
Mucho
- 262 -
2 - Sobre la Importancia y el Lugar de la Creatividad en la Organización
- 263 -
3 - Sobre la apertura y receptividad de la organización
4 - Sobre la Educación Creativa en la Organización y en General
- 264 -
5 - Sobre la Auto-Evaluación Creativa y las Pruebas de Creatividad
- 265 -
Conclusiones del Estudio
Ya he comentado sobre algunos de los resultados más relevantes del estudio

en los capítulos previos. Sin embargo, hay un área de los resultados que nece-
sita clarificación: autoimagen creativa y pruebas de creatividad.
Las respuestas a estas preguntas son particularmente relevantes, porque
permitan la validación de las pruebas de autoimagen creativa (creativo, muy
creativo) y las respuestas en relación con la receptividad; la apertura de la or-
ganización del respondiente hacia la ideación en general y las sugerencias de
sus colaboradores en particular.
En cuanto a la receptividad y aunque no lo puedo demostrar fehaciente-
mente, tengo una fuerte sensación que los gerentes y las empresas sobreesti-
man tanto su entorno creativo como los estímulos a la ideación.
Por lo observado, cabe comentar que el 58% de los entrevistados tiene
una idea bastante curiosa acerca de lo que significa incentivar la ideación y el
44% en cuanto a los mecanismos instalados, esto sin siquiera mencionar que,
en mi modesta opinión, varios de los gerentes medios y altos que conozco per-
sonalmente no saben como trabajar efectivamente en grupos.
En cuanto a la autopercepción creativa, los respondientes reciben una
calificación normal o buena en cinco de las ocho preguntas dedicadas, pero
están bastante por debajo la media en las tres más significativas y también en
la pregunta sobre la relación entre la creatividad y la innovación.
1. El 68% declara que los problemas en su departamento o su organiza-
ción les causa los siguientes niveles de estrés o ansiedad: algo, nor-
mal o substancial.
Pruebas de evaluación creativa virtualmente siempre incluyen esta
pregunta, ya que las personas creativas supuestamente exhiben nive-
les bajas o muy bajas de estrés cuando confrontan problemas relacio-
nas con su trabajo.
2. Un abrumador 96% asigna un peso considerable, alto o muy alto a
las opiniones de los demás sobre sus ideas creativas. Nativos creati-
vos, por otro lado, están convencidos de sus ideas y luchan por ellas,
independiente de lo que los demás piensan de ellas.
3. Solamente un 34% está en desacuerdo o totalmente en desacuerdo
con la frase “Las reglas existen porque permitan que las cosas fun-
cionan”, que implica que el 66% está, alternativamente, parcialmente
en acuerdo, en acuerdo, o totalmente en acuerdo.
Personas naturalmente creativas, por otro lado, crean que las reglas
existen para ser cuestionadas, ignoradas, reinventadas o rotas.
- 266 -
Por el lado positivo cabe comentar que el 90% de los entrevista-

dos prefiere compartir sus problemas de trabajo, ya que solamente un
10% está en acuerdo o totalmente en acuerdo con la frase: “Si tengo
un problema, prefiero solucionarlo por mi cuenta antes de compar-
tirlo con otras personas”.
Asimismo, un mero 6% está en acuerdo o totalmente en acuerdo con
la frase: “Las soluciones que funcionaron antes generalmente funcio-
narán también después”.
4 . Sin embargo, el resultado más significativo en esta área–y un fuerte in-
dicador negativo para la evaluación creativa–es que el 58% de los res-
pondientes cree que la creatividad y la innovación no tienen relación
alguna, mientras otro 26% contesta que están algo relacionadas.
Dicho esto, se debe considerar que es posible que esta pregunta no
fue correctamente planteada.
5 . Como ya comentado en el capítulo VI, el resultado más llamativo es

que los entrevistados, como grupo, obtienen un puntaje relacionado
con sus atributos creativos por debajo la media en dos pruebas de
creatividad distintas, a pesar de que la mayoría se considera creativo
(46%) o muy creativo (14%).
Estoy plenamente consciente que promediar los resultados de la en-
cuesta y aplicar dos pruebas de autoevaluación creativa en línea fue un
capricho espontáneo que huele sospechosamente a predisposición.
En consecuencia, no pretendo ni siquiera insinuar que los resultados
- 267 -
Fig. 52: Perfil creativo promediado de los entrevistados. Fuente: creax.com
sean científicamente válidos o estadísticamente confiables. No obs-

tante, dan igual para reflexionar.
Como he demostrado anteriormente, el cuestionario contenía algu-
nas preguntas específicamente diseñadas para medir factores claves
para la evaluación creativa:
• Autoimagen creativa
• Niveles de estrés en situaciones donde se deben solucionar pro-
blemas
• El peso que se asigna a la opinión de otros acerca de las ideas
propias
• El interés y la capacidad para trabajar en equipos
• El punto de vista y la actitud en lo que se refiera a “las reglas”
Las respuestas a estas preguntas son, en parte, responsables para el
magro resultado y, aunque no es concluyente en absoluto, creo que
puedo al menos afirmar sin riesgo a equivocarme que los entrevista-
dos no están por sobre la media.
- 268 -
ANEXO I - AI.ii - Cuestionario
AI.ii - Cuestionario
Cargo:
Departamento:
Industria / Rubro:
Las siguientes preguntas tienen en su mayoría una escala de 1 a 5. Donde no es el caso,

está indicado. Por favor coloque su nota en el cuadro amarillo correspondiente. En las
preguntas multiple-choice, marque, por favor, con X mayúscula en el o los cuadros
amarillos correspondientes.
Recuerde, no existen respuestas malas, simplemente conteste lo que siente o cree.
Entendiendo la creatividad como “el proceso de tener ideas originales que

tienen valor”, por favor responda las siguientes preguntas:
1 - En su opinión, ¿la creatividad y la innovación son la misma cosa?

(1= No; 2= Parecidas, pero no iguales; 3= Sí )
2a - ¿Ud. cree que el presente de su organización depende de su capacidad

innovadora?
(1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho)
2b - ¿Ud. cree que el futuro de su organización depende de su capacidad innovadora?

(1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho)
3a - ¿Ud. cree que el presente de su organización depende de la creatividad?

(1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho)
3b - ¿Ud. cree que el futuro de su organización depende de la creatividad?

(1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho)
4 - En su opinión, ¿en cuáles ámbitos o áreas de su organización es aplicable la

creatividad? (Marcar con X todos los que aplican):
Comercial Procesos
Desarrollo e Investigación Productos
Diseño Servicio al cliente
Estrategia Ninguna
Finanzas y Administración Otra (indicar)
Marketing y Comunicación
- 269 -
5 - Conceptos que Ud. asocia con la creatividad (marcar con X todos los que aplican)
Ambivalencia Necesaria
Amenaza Oportunidad
Cambio Peligrosa
Contagiosa Pensamiento crítico
Control Problema
Educación Proceso
Estrategia Rebelde
Futuro Sistema
Humana Talento
Inspiración Toma de decisiones
Juventud Trabajo en grupos
Mentira Valor agregado
Natural
6 - En su opinión, ¿la creatividad, idealmente, se practica en todos los niveles de una

organización?
1= En ningún nivel; 2= Sólo a nivel de gerencia;
3= En algunos niveles; 4= En todos los niveles
7 - En su opinión, ¿la creatividad se pueda aprender?

(1= Muy difícil; 2; 3; 4; 5= Muy fácil)
8 - ¿Ud. se considera una persona creativa?

(1= Nada creativo; 2; 3; 4; 5= Muy creativo)
9 - ¿Ud. considera que su organización es innovadora y/o creativa?

(1= Nada creativa; 2; 3; 4; 5= Muy creativa)
10 - ¿Ud. cree que su organización debería ser más innovadora y/o creativa?
(1= No de acuerdo; 2; 3; 4; 5= Totalmente de acuerdo)
11 - ¿A Ud. le parece importante tener personas creativas en su organización?

(1= No importante; 2; 3; 4; 5= Muy importante)
12 - ¿Cree Ud. que es necesario destinar recursos a la educación creativa de las

personas en su organización?
(1= Innecesario; 2; 3; 4; 5= Muy necesario)
13 - En su opinión, ¿su organización incentiva a las personas a expresar sus

sugerencias o ideas?
(1= Para nada; 2; 3; 4; 5= Hay muchos estímulos)
- 270 -
ANEXO I - AI.ii - Cuestionario
14 - En su opinión, ¿su organización tiene mecanismos para que las personas

expresen sus sugerencias o ideas?
(1= No hay; 2; 3; 4; 5= Hay muchos)
15 - En su opinión, ¿la creatividad es importante en la definición de la estrategia

corporativa de las empresas?
(1= No es importante; 2; 3; 4; 5= Es muy importante)
16 - ¿A Ud. le gusta el trabajo en grupo?

(1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho)
17 - ¿Los problemas que se le presentan en su organización o departamento le

generan angustia o estrés?
(1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho)
18 - ¿ Ud. tiene confianza en que las ideas que tiene son buenas?
(1= Otros tienen siempre ideas mejores; 2; 3; 4; 5= Mis ideas son muchas veces
mejores)
19 - Si Ud. cree que tiene una muy buena idea, ¿cuánto peso le da Ud. a la opinión de
los demás al respecto?
(1= Poco; 2; 3; 4; 5= Mucho)
20 – ¿Está Ud. de acuerdo con la siguiente frase?:

Si tengo un problema, prefiero solucionarlo solo antes de compartirlo con otras personas.
(1= Nada de acuerdo; 2; 3; 4; 5= Totalmente de acuerdo)

Las soluciones que funcionaron antes generalmente funcionarán también después.

Las reglas existen porque hacen que las cosas funcionen.

En cuanto a la creatividad, la educación básica, media y terciaria son adecuadas.

La familia es el lugar donde los niños mejor aprenden el pensamiento crítico y la
creatividad.
- 271 -
AI.iii - Datos y Tabulaciones
Preguntas Bipolares
1 En su opinión, ¿la creatividad y la innovación son la misma cosa?
2a ¿Ud. cree que el presente de su organización depende de su capacidad innovadora?
2b ¿Ud. cree que el futuro de su organización depende de su capacidad innovadora?
3a ¿Ud. cree que el presente de su organización depende de la creatividad?
3b ¿Ud. cree que el futuro de su organización depende de la creatividad?
En su opinión, ¿la creatividad, idealmente, se practica en todos los niveles de una
6
organización?
7 En su opinión, ¿la creatividad se pueda aprender?
8 ¿Ud. se considera una persona creativa?
9 ¿Ud. considera que su organización es innovadora y/o creativa?
10 ¿Ud. cree que su organización debería ser más innovadora y/o creativa?
11 ¿A Ud. le parece importante tener personas creativas en su organización?
¿Cree Ud. que es necesario destinar recursos a la educación creativa de las personas
12
en su organización?
En su opinión, ¿su organización incentiva a las personas a expresar sus sugerencias o
13
ideas?
En su opinión, ¿su organización tiene mecanismos para que las personas expresan
14
sus sugerencias o ideas?
En su opinión, ¿la creatividad es importante en la definición de la estrategia
15
corporativa de las empresas?
16 ¿A Ud. le gusta el trabajo en grupo?
¿Los problemas que se le presentan en su organización o departamento le generan
17
angustia o estrés?
18 ¿ Ud. tiene confianza en que las ideas que tiene son buenas?
Si Ud. cree que tiene una muy buena idea, ¿cuánto peso le da Ud. a la opinión de los
19
demás al respecto?
¿Está Ud. de acuerdo con la siguiente frase?: Si tengo un problema, prefiero
20
solucionarlo solo antes de compartirlo con otras personas.
¿Está Ud. de acuerdo con la siguiente frase?: Las soluciones que funcionaron antes
21
generalmente funcionarán también después.
¿Está Ud. de acuerdo con la siguiente frase?: Las reglas existen porque hacen que las
22
cosas funcionen.
¿Está Ud. de acuerdo con la siguiente frase?: En cuanto a la creatividad, la educación
23
básica, media y terciaria son adecuadas.
¿Está Ud. de acuerdo con la siguiente frase?: La familia es el lugar donde los niños
24
mejor aprenden el pensamiento crítico y la creatividad.
- 272 -
ANEXO I - AI.iii - Datos y Tabulaciones
NR 1 2 3 4 5 SUM
29 13 8 50 1= No; 2= Parecidas, pero no iguales; 3= Sí
1 7 13 13 16 50 1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho
0 0 5 9 36 50 1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho
0 5 15 12 18 50 1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho
0 2 9 11 28 50 1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho
1= En ningún nivel; 2= Solo a nivel de gerencia;
1 0 2 18 29 50
3= En algunos niveles; 4= En todos los niveles
1 4 6 25 9 5 50 (1= Muy difícil; 2; 3; 4; 5= Muy Fácil)
1 1 18 23 7 50 1= Nada creativo; 2; 3; 4; 5= Muy creativo
3 5 21 15 6 50 1= Nada creativa; 2; 3; 4; 5= Muy creativa
0 1 2 10 37 50 1= No de acuerdo; 2; 3; 4; 5= Totalmente de acuerdo
0 0 1 9 40 50 1= No importante; 2; 3; 4; 5= Muy importante
0 0 6 15 29 50 1= Innecesario; 2; 3; 4; 5= Muy necesario
1 6 14 17 12 50 1= Para nada; 2; 3; 4; 5= Hay muchos estímulos
3 10 15 16 6 50 1= No hay; 2; 3; 4; 5= Hay muchos
0 3 6 8 33 50 1= No es importante; 2; 3; 4; 5= Es muy importante
0 0 3 19 28 50 1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho
5 11 13 17 4 50 1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho
1= Otros tienen siempre mejores ideas; 2; 3; 4; 5= Mis

0 1 11 22 16 50
ideas son muchas veces mejores
0 2 17 17 14 50 1= Poco; 2; 3; 4; 5= Mucho
15 15 15 3 2 50 1= Nada de acuerdo; 2; 3; 4; 5= Totalmente de acuerdo
- 273 -
AI.iii - Datos & Tabulaciones
Preguntas Abiertas
4 - En su opinión, ¿en cuáles ámbitos / áreas de su organización es aplicable la

creatividad? (marca con X todos los que aplican).*
* Números absolutos de respuestas marcadas.
Comercial 42
Desarrollo y Investigación 42
Diseño 41
Estrategia 48
Finanzas y Administración 28
Marketing y Comunicación 45
Procesos 35
Productos 39
Servicio al cliente 42
Ninguna 0
Otro (indicar) 1
5 – Conceptos que Ud. asocia con la creatividad (marca con X todos los que aplican).
Ambivalencia 2 Necesaria 35
Amenaza 6 Oportunidad 44
Cambio 43 Peligrosa 4
Contagiosa 16 Pensamiento crítico 25
Control 4 Problema 23
Educación 27 Proceso 20
Estrategia 46 Rebelde 13
Futuro 42 Sistema 11
Humana 32 Talento 38
Inspiración 45 Toma de decisiones 33
Juventud 23 Trabajo en grupos 38
Mentira 1 Valor agregado 44
Natural 10
- 274 -
ANEXO II - AII.i - Bibliografía
ANEXO II
AII.i - Bibliografía
Adler, M. J. (1902) The Paidea Proposal. An Educational Manifesto. New York: Touchstone,
1998 (1ª Ed.). .................................................................................................................................................................. 228
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[Kindle e-Book] Boulder - CO: Westview Press. .......................................................................................... 245
Einstein, A. (1949) Autobiography. New York: H. Holt, p. 19................................................................... 246
[Kindle e-Book] Boulder - CO: Westview Press, loc. 3999........................................................................ 248
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Chile: La Tercera. (Consultado: agosto, 28, 2013). ........................................................................................ 252
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c4i.org/unrestricted.pdf Peking: PLA Literature and Arts Publishing House, p. 89, p. 100. ... 256
AII.iii - Índice de Figuras
Fig. 1. La curva campana gaussiana........................................................................................................ 33

Fig. 2. Creax Creative Self Assessment Test (prueba de autoevaluación creativa). Fuente:
creax.com ...........................................................................................................................................................55
Fig. 3. IPA Diagonal Thinking Test. (prueba de pensamiento diagonal). Fuente: diago-
nalthinking.co.uk............................................................................................................................................ 56
Fig. 4. Axe desodorante. Cliché recombinado ................................................................................... 62
Fig. 5. Fuente: 2010 IBM Global CEO Study .......................................................................................... 65
Fig. 6. 1998 iMac ...............................................................................................................................................67
Fig. 7. Fuente: Wikinvest AAPL (25/01/13). Línea de tiempo de los productos Apple: fuen-
tes varias............................................................................................................................................................. 70
Fig. 8. Prueba de autoevaluación CREAX CSAT. Perfil creativo de los entrevistados. Fuen-
te: creax.com ................................................................................................................................................... 77
Fig. 9. Volkswagen Escarabajo: Piensa en chico. 1960, febrero. New York: DDB .................. 82
Fig. 10. Adidas. Imposible es Nada - Muhammad Ali....................................................................... 88
Fig. 11. Matriz de estilos de coaching PCSI ........................................................................................... 97
Fig. 12. Habilidades, liderazgo, estrategia. Fuente: autor .............................................................. 99
Fig. 13. Retroproyección de posibles futuros ...................................................................................103
Fig. 14. El triángulo griego, originalmente de Aristóteles: Logos - Lógica; Ethos - Confian-
za; Pathos - Emoción. ................................................................................................................................105
Fig. 15. Cadena de Valor, Cadena de Suministro y Cadena de Demanda. .............................115
Fig. 16. Value Reference Model, planificar. .........................................................................................116
Fig. 17. Value Reference Model, ejecutar..............................................................................................116
Fig. 18. Ciclo de Compensación ..............................................................................................................118
Fig. 19. Ciclo de Refuerzo ...........................................................................................................................118
Fig. 20. Mapa Causal Sistémico, desarrollado por el autor, basado en los ejemplos de
O’Connor y McDermott, (1998). Ejercer fuerza sobre Productos causa efectos en varias
de sus sistemas. .............................................................................................................................................119
Fig. 21. Ciclo de desarrollo de productos ........................................................................................... 122
Fig. 22. Brand Key ......................................................................................................................................... 135
Fig. 23. Matriz para el Análisis FODA.....................................................................................................154
Fig. 24. Diagrama Espina de Pescado. .................................................................................................156
Fig. 25. Pirámide de la Jerarquía de las Necesidades Humanas ................................................ 159
Fig. 26. Tabla de comparación de los sensores en distintas cámaras fotográficas. .........160
- 288 -
ANEXO II - AII.iii - Índice de Figuras
Fig. 27. Abanico Conceptual. Problema original: cosechar una fruta. ...................................163
Fig. 28. Médicos sin Fronteras: Pastillas contra el dolor ajeno ................................................... 170
Fig. 29. Moleskine. Ideas vienen y van. Este cuaderno es legendario ya que ha supuesta-
mente sido usado por famosos como Vincent van Gogh, Pablo Picasso y Ernest Hemin-
gway, entre otros .......................................................................................................................................... 171
Fig. 30. Metáfora: afiche para los Juegos Paralímpicos de Atenas 2004. .............................. 172
Fig. 31. Activación. Para descubrir cómo se siente el cáncer de seno en sus etapas prelimi-
nares, frota aquí ............................................................................................................................................ 178
Fig. 32. Alternativa absurda. Para proteger a tu hijo envuélvelo en algodones. O cómpra-
te un Volvo ...................................................................................................................................................... 179
Fig. 33. Analogía. Insecticida Shieldtox: Protección natural .......................................................180
Fig. 34. Antes -Después. Reynolds, marcador permanente, resistente al agua. ................ 181
Fig. 35. Asociación. Globus. La verdad desnuda acerca de la fruta. Estos son mangos.
¿Cierto? .............................................................................................................................................................182
Fig. 36. Comportamiento extremo. Un guardia salvavidas intercambia su polera por una
Pepsi ..................................................................................................................................................................184
Fig. 37. Mezcla de publicidad Shock y Consecuencias Extremas. No la hables mientras ella
va manejando................................................................................................................................................185
Fig. 38. Demostración. Cazadores de patos - La Aspiradora Rowenta 4541 Silent Force de
2100 Vatios ......................................................................................................................................................186
Fig. 39. En el reino de los sentidos. Stella. El refrescante ambiental que se come a los ma-
los olores ..........................................................................................................................................................187
Fig. 40. Exageración, Consecuencias Extremas. Axe Excite. Hasta las ángeles se caerán .......188
Fig. 41. Expertos. Campaña colectiva para quesos franceses. Para el ratón francés, cada
día es una fiesta.............................................................................................................................................189
Fig. 42. Juego de palabras. El fumador medio necesita más de 5.000 cigarrillos al año.
Desengánchate............................................................................................................................................. 191
Fig. 43. Metáfora. FedEx. Tan fácil como pasar una encomienda entre vecinos................ 192
Fig. 44. Parábola. Calcomanía Madd. Manejar baja la influencia destroza a las familias 193
Fig. 45. Problema como solución. Paga por una cama que no usarás. Hans Brinker Budget
Hotel: el peor hotel del mundo ..............................................................................................................195
Fig. 46. Provocación. Calle 13. Set de 6 cuchillos: € 25,60 ...........................................................196
Fig. 47. ¿Sed fecundos y multiplicaos? Diario Trouw, campaña “Citas Bíblicas”. Este aviso
usa, además, una imagen del fotógrafo brasilero Sebastiao Salgado, que se puede consi-
derar parte del consciente colectivo ...................................................................................................198
Fig. 48. Asociación forzada. Lápices color morrón salchicha. Faber Castell. Colores verda-
deros ..................................................................................................................................................................199
Fig. 49. Testimonial. La famosa campaña ¿Tienes Leche?, presenta celebridades con bigo-
te de leche .......................................................................................................................................................201
- 289 -
Fig. 50. Unificación, promoción guerrilla. Cinta, papel de regalo y la caja de un Mini Coo-
per tirados a la basura en distintos puntos en Ámsterdam ........................................................203
Fig. 51.Matriz, Lluvia de Ideas Imaginarias. ........................................................................................209
Fig. 52: Perfil creativo promediado de los entrevistados. Fuente: creax.com.....................268
- 290 -
Este libro se terminó de imprimir
en los talleres digitales de
RIL® editores
Teléfono: 2223-8100 / ril@rileditores.com
Santiago de Chile, junio de 2015
Se utilizó tecnología de última generación que reduce
el impacto medioambiental, pues ocupa estrictamente el
papel necesario para su producción, y se aplicaron altos
estándares para la gestión y reciclaje de desechos en
toda la cadena de producción.
E l propósito de este libro es explicar la creatividad aplicada –en-
tendida como: el proceso de tener ideas originales que tienen va-
lor– como un fenómeno social en las organizaciones, el rol que tiene
o debería tener en un contexto estratégico corporativo e identificar
y describir herramientas que podrían ser útiles para que los líderes
corporativos del siglo XXI puedan volver a inspirar a través de la
creativización de su manera de pensar y accionar, de sus estrategias
y de los procesos para la ideación colaborativa y educación en sus
organizaciones.
Debido a que la creatividad y la personalidad creativa han sido su-
jeto de estudio desde los años veinte del siglo pasado, en un amplio
rango de campos –desde las ciencias cognitivas hasta las de los nego-
cios–, estamos parados sobre los hombros de mujeres y hombres mu-
cho más grandes en un intento de construir el caso para la creatividad
aplicada como el motor fundamental de la innovación en la empresa
exitosa del siglo XXI.
Interesante ensayo respecto del Imagina lo imposible es una invita-

concepto de la innovación y sus ción a entender nuestra era, nuestra
aplicaciones. Detalla de manera nueva industria, poniendo a prueba
muy gráfica y con ejemplos concre- nuestras convicciones y otorgando
tos cuándo alguna idea o empren- una pertinencia empresarial que da
dimiento es innovador y cuándo base a los educadores a utilizar en
es solo evolución o cambio de algo su lectura un verdadero manual de
existente. lo que debemos saber al enfrentar
la formación de quienes serán los
Alejandro Fantoni futuros líderes de nuestro país y pa-
Director General, Tonelería ra el mundo.
Nacional Ltda.
Sebastián Goldsack
Decano, Facultad de Comunicaciones
Universidad del Pacífico
ISBN 978-956-01-0127-3

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GERARD J.

1innovación. 2 cambio organizacional. 3. admi-

Título original: Imagine the Impossible. Engineering Creativiy

© Gerard Prins III, 2015

© RIL® editores, 2015

© Editorial Universidad Católica de la Santísima Concepción, 2015

Contacto con el autor: gejepe@manquehue.net

Composición, diseño de portada e impresión: RIL® editores

Impreso en Chile • Printed in Chile

§ I Breve Historia de la Estrategia y la Creatividad....................................................29

§ II Fenómenos y Exigencias de Nuestra Era de Invención........................................33

§ III ¿Mata Nuestra Educación a la Creatividad? .......................................................49

§ IV La Creatividad. Definiciones y Contexto ............................................................ 61

§ VI El Liderazgo: Condicionante Fundamental

§ VII Educación Creativa en las Organizaciones .......................................................87

§ VIII Liderazgo y Gestión de Equipos .......................................................................93

§ IX La Planificación Estratégica: Prospectiva y Estrategia .....................................101

§ X Análisis. Herramientas y Disciplinas ..................................................................109

§ XI Modelos para el Proceso Creativo......................................................................123

Caja de Herramientas para la Creatividad Integrada

§ XIII Investigación y Fuentes................................................................................... 145

§ XIV Herramientas para el Análisis ........................................................................151

§ XV Herramientas para la Definición de Problemas ..............................................161

§ XVI Métodos para el Pensamiento Creativo......................................................... 169

§ XVIII Herramientas para la Ideación Colaborativa ............................................ 205

§ XIX Herramientas para la Evaluación y Selección de Ideas................................. 215

§ XX Métodos y Herramientas Educacionales .........................................................225

§ XXI Organización y Recursos Humanos ...............................................................229

§ XXII Psicología y Creatividad ................................................................................235

Al finalizar de revisar el texto propuesto por mi amigo Gerard, no pu-

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