Buscando nuevas fronteras

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A principios del año 2006, la empresa Génesis Soluciones Avanzadas (GSA), especializada
en equipos de prueba para la industria electrónica automotriz, se encontraba en su segundo
año de operación. “Génesis debe establecer una estrategia que la lleve a desarrollarse en los
próximos cinco años como una empresa de las más importantes en su ramo” decía su
director general, el ingeniero Francisco de Alba. GSA dependía en 90% de la facturación de
un solo cliente; esto absorbía gran parte de la capacidad de trabajo y ponía en riesgo el
futuro de la empresa en caso de perder esta cuenta. El Ing. de Alba, junto con su equipo
gerencial y un consultor del Tecnológico de Monterrey, necesitaban diseñar una estrategia
para firmar contratos con otras empresas y aumentar la facturación. El plazo para
conseguirlo no debía sobrepasar los 12 meses.

Antecedentes
GSA fue fundada el 25 de julio del 2003 como una empresa de servicios de ingeniería
dedicada al desarrollo de nuevas tecnologías y aplicaciones industriales en el campo de la
prueba y medición de dispositivos electrónicos. La primera oficina de la empresa tenía una
superficie de 13 metros cuadrados y estaba ubicada en la calle López Cotilla #2008, en
Guadalajara. Desde su inicio, la empresa se afilió a la Cámara Nacional de la Industria
Electrónica, de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información (Canieti).

Los tres socios fundadores contaban con amplia experiencia práctica en el desarrollo e
integración de estaciones de medición y prueba así como de inspección visual automática
para productos electrónicos automotrices. GSA se propuso reunir un grupo de profesionales
que combinaran experiencia y juventud en la ejecución exitosa de proyectos complejos.

Para diciembre de 2003, y después de casi cinco meses de operación, GSA consiguió un
contrato de servicios con Siemens VDO Automotive en Guadalajara y se vio en la
necesidad de hacer las dos primeras contrataciones de ingenieros de desarrollo.

El primer año de operación formal de la empresa fue 2004. En ese lapso se generaron
ventas por 1.2 millones de pesos. Para mayo, fueron reubicadas las oficinas a la calle

Este caso fue escrito por el Profesor José Luis Nuño Ayala con el propósito de servir como material de
discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas.

Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón
Corona No. 2514 Col. Nvo. México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de
reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito.

Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: Abril 17, 2007

Tecnológico de Monterrey Última revisión: Julio 31, 2007
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Firmamento #755 en Guadalajara, con un espacio de 120 metros cuadrados. A finales de

este año, la empresa contaba con siete empleados.

En 2005 GSA inició las gestiones para la renovación del contrato con Siemens VDO
Automotive. Las ventas se incrementaron en 50% y contaba ya con 11 trabajadores. Hasta
enero de 2006, la empresa había concretado 14 proyectos de integración de sistemas de
prueba, 90% de ellos para Siemens VDO Automotive. Durante este último año de trabajo se
consolidaron las tres áreas de especialidad de la empresa: Visión artificial, Radio frecuencia
y Alta densidad.

Como consecuencia del crecimiento de GSA, Francisco de Alba deseaba fundamentar bien
su estructura y buscaba acelerar la expansión a través de la formalización de procesos.
Debido a la carga de trabajo del equipo administrativo, durante los primeros dos años de
operación no tuvieron la oportunidad de formalizar la planeación estratégica del
crecimiento.

Para alcanzar el objetivo, se tomó la decisión de contratar una consultoría del tecnológico
de monterrey campus guadalajara. a través de este proceso, se esperaba que en un año la
empresa estuviera lista para un crecimiento ordenado. El trabajo empezó en enero del año
2006 con una reunión entre francisco de alba y el líder del proyecto por parte del
tecnológico de monterrey, José Luis nuño.

El primer paso fue la realización de un pre-diagnóstico de la situación de la empresa, a

través de una serie de cuestionarios aplicados tanto al equipo directivo como al resto de los
empleados, que comprendía aspectos como objetivos, liderazgo, finanzas, planeación y
ambiente en la organización.

Modelo de negocio inicial de la empresa

Durante el desarrollo del pre-diagnóstico, Francisco de Alba recordó los orígenes de GSA:
“La empresa surgió a partir de una oportunidad que detecté en Siemens, por lo que al inicio
de las operaciones el modelo de negocio se adaptó a las necesidades y a la dinámica de
trabajo de esa empresa. Al momento de la creación de Génesis Soluciones Avanzadas, los
socios no desarrollamos un plan de negocio o una planeación estratégica a dos años, debido
a la falta de experiencia en el arranque de una empresa.

“Para empezar, buscamos alcanzar un nivel de experiencia en las áreas de oportunidad que
Siemens tenía en el desarrollo de pruebas funcionales para dispositivos electrónicos. Por lo
tanto, el modelo del negocio de la empresa estaba centrado en entender y brindar soluciones
personalizadas a Siemens.

“Sin embargo este mismo modelo de negocio provocaba que la totalidad de los recursos
físicos y creativos de la empresa se centraran en ellos y no era posible trabajar en la
búsqueda de nuevos clientes.”

Durante la entrevista, Francisco de Alba reflexionó sobre la urgencia de reestructurar la

empresa con el objetivo de emprender la búsqueda de nuevos clientes y disminuir la
vulnerabilidad de GSA. La pregunta era ¿cómo?

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Equipo gerencial y responsabilidades

El equipo gerencial de la empresa, tal como lo explicó Francisco de Alba en enero del año
2006, estaba constituido por:

Director general
Ing. Francisco de Alba

Coordinador administrativo Coordinador de ingeniería

Ing. Alejandro Mendoza Ing. José Luis Diaque

Director general: ingeniero Francisco de Alba, responsable de las áreas de Dirección,

Ventas y Finanzas. Socio fundador de la empresa. Egresado de la carrera de Ingeniería en
Sistemas Electrónicos del Tecnológico de Monterrey campus Guadalajara en 1997 y con
una Maestría en Administración por la EGADE en el año 2004. Su experiencia profesional
se había desarrollado en Vogt Electronic Norteamérica como ingeniero de aplicaciones, de
1999 al 2000 y como jefe de Aplicaciones del 2001 al 2003, antes de fundar Génesis
Soluciones Avanzadas en 2004.

Coordinador administrativo: ingeniero Alejandro Mendoza, responsable de las áreas de

Recursos Humanos, Compras, Logística de Importaciones y Sistemas. Egresado de la
carrera de Ingeniería en Comunicaciones y Electrónica de la Universidad de Guadalajara en
1992. Su experiencia profesional se había desarrollado en las empresas Impulsora
Mexicana de Telecomunicaciones como supervisor de Obra de 1992 a 1995 y en el mismo
puesto en la empresa OSP Telecomunicaciones de 1995 a 1997; en la empresa Hi-P
Moulding Precision como supervisor de Inyección de 1997 a 1998 y en Vogt Electronic
México como jefe de Producción de 1998 al 2002 y como jefe de Ingeniería de 2003 a 2005
para luego unirse a Génesis Soluciones Avanzadas en 2005.

Coordinador de ingeniería: ingeniero José Luis Diaque, responsable de las áreas de

Administración de Proyectos, Administración de Personal, Evaluación de Tecnología e
Investigación y Desarrollo. Egresado de la carrera de Ingeniería en Sistemas Electrónicos
en 2004 inició su experiencia profesional en Génesis Soluciones Avanzadas primero como
ingeniero de Desarrollo de 2003 a 2005 y después como Coordinador de ingeniería en
2005.

Descripción del equipo de trabajo

Junto con este equipo gerencial, comentó Francisco, Génesis Soluciones Avanzadas
contaba con otros siete elementos en el área de Desarrollo de Proyectos, de los cuales cinco
eran empleados de tiempo completo y dos eran becarios. El equipo de trabajo estaba
formado en su totalidad por ingenieros del área de Electrónica y de Sistemas, incluso los
becarios.

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La empresa contaba con un equipo enfocado en la creación de los equipos de prueba que
desarrollaba para sus clientes, sin embargo, en opinión de Francisco de Alba: “carecía de
empleados especializados en áreas como Mercadotecnia, Ventas, Recursos Humanos; estas
funciones eran realizadas parcialmente por el equipo gerencial”.

“El equipo de trabajo es especialmente joven, con un promedio de edad cercano a los 25
años. Debido a la poca experiencia que estos empleados tenían en el área al entrar a la
empresa, ésta debía hacer una inversión considerable en su capacitación”. Uno de los
principales problemas que enfrentaba la empresa era la rotación de personal. “Este
fenómeno está estimulado por la demanda de ingenieros especializados de las empresas
electrónicas ubicadas en la zona metropolitana de Guadalajara, las cuales atraen a los
mejores prospectos con salarios y prestaciones muy atractivos; esto provoca que los
empleados piensen en migrar hacia esas empresas; para nosotros esto significa un mayor
riesgo e incremento en los costos de capacitación y recursos humanos”.

Clientes a enero de 2006

Sobre sus clientes, Francisco de Alba comentó: “De 2004 a 2006 hemos tenido un solo
cliente que absorbe más del 90% de la facturación de Génesis. La empresa se llama
Siemens VDO Automotive y trabajamos con ellos para el desarrollo de unidades de prueba
para las líneas de ensamble de dispositivos electrónicos automotrices en la ciudad de
Guadalajara, Jalisco”.

Proveedores activos y potenciales a enero de 2006

Sobre sus proveedores, el director general de GSA explicó lo siguiente: “Los proveedores
de Génesis Soluciones Avanzadas hasta principios del año 2006, han sido Graftek Imaging,
ubicada en la ciudad de Austin, Texas y nos surte de instrumentación para visión artificial;
Newark in One, en la ciudad de Guadalajara, nos provee de dispositivos electrónicos en
general; Nacional Instruments en Ciudad Juárez, Chihuahua y Agilent Technologies en
Guadalajara, nos proveen de equipos especializados en las plataformas propietarias de cada
una”. Con esta entrevista terminó la primera etapa, el pre-diagnóstico.

Un mes después se unieron al proyecto cuatro alumnos de las carreras de Ingeniería

Industrial, Ingeniería Mecatrónica, Contaduría y Comercio Internacional, los cuales
trabajarían junto con el asesor para de esta manera formar un grupo de consultoría
interdisciplinario.

Análisis de fuerzas y debilidades de la empresa a enero de 2006

Una de las primeras actividades que se realizó en conjunto con el consultor del Tecnológico
de Monterrey y un asesor del Consejo de Cámaras Industriales de Jalisco (CCIJ) fue el
análisis de cada una de las áreas de la empresa y la elaboración de un esquema con la
relación de las fuerzas y debilidades de GSA en la forma de un FODA (Fuerzas,
Oportunidades, Debilidades, Amenazas). El equipo sintetizó los resultados de la siguiente
manera:

Fuerzas
• Experiencia en requerimientos de la industria automotriz
• Referencia como proveedor confiable de la industria automotriz (Siemens
VDO)
• Buena imagen interna de la Dirección
• Flexibilidad y agilidad en la toma de decisiones (cuerpo administrativo)
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Oportunidades
• Existen programas de fondeo financiero, tanto gubernamentales como
privados para diferentes tipos de proyectos, como Conacyt, etc.
• Buena parte de los proveedores de primer nivel en electrónica automotriz
están ubicados en la zona Centro y Centro Occidente del país
• En la industria de plásticos hay oportunidad de introducir sistemas de prueba
en visión artificial
• La industria electrónica tiene necesidades similares a los mercados atendidos
actualmente.
• Existen oportunidades de negocio identificadas por Banco Nacional de
Comercio Exterior (Bancomext) en partes automotrices como módulos y
dispositivos de seguridad, tableros de instrumentación, sistemas de aire
acondicionado, partes de plástico, etc.
• Existen centros de investigación y universidades para la generación y el
desarrollo de nuevas tecnologías a través de vinculación (Centro de
Investigación en Óptica de León y Centro de Investigación y de Estudios
Avanzados del Instituto Politécnico Nacional, Cinvestav)
• Existen proveedores con los que sería posible realizar alianzas estratégicas
para ayudar a acceder a nuevos clientes
• Se prevé un crecimiento anual en ventas de la industria automotriz en
México de entre 5.7 y 8.2% para 2007, sobre todo en exportación
• Existen 345 proveedores en la red de primer nivel y se estima que por lo
menos se requerirá agregar 60 nuevos proveedores para el año 2010
• Acceso a información de mercado a través de cámaras industriales y
asociaciones civiles especializadas (Cadena Productiva de la Electrónica
(Cadelec) y Canieti, entre otras)

Debilidades
• No hay suficiente equipamiento (laboratorio, taller, etc.)
• Recursos humanos insuficientes y con alta rotación
• La Dirección destina mucho tiempo a actividades no propias del puesto
• Insuficiente espacio para laboratorio y taller
• No se han generado mecanismos de retención, capacitación ni planes de
desarrollo del personal
• Hay desorganización y procesos inadecuados
• Carencia de algunos procesos para dar un servicio integral
• Desconocimiento de mercados potenciales (electrónica, plásticos)
• Carencia de una plataforma propietaria para visión artificial
• No se conoce suficientemente a la competencia
• No hay un plan de mercadotecnia, con una imagen corporativa consistente,
página web, etc.
• Carencia de estructura de ventas, y de mecanismos para acotar las
necesidades del cliente y costear rápidamente un proyecto
• No se han desarrollado sistemas de seguridad de la información
• No existe un sistema de calidad
• No existe un sistema de costeo adecuado
• Necesidad de mejorar el soporte post-venta con reducción del tiempo de
respuesta y flexibilidad

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Amenazas
• Fuerte competencia nacional de la industria automotriz en las regiones
Norte, Valle de México, Centro y Centro Occidente del país
• Altos requerimientos y poco poder de negociación ante clientes actuales
(precio, políticas de pago)
• Fuerte competencia internacional con importante experiencia y oferta
integral en sistemas de prueba funcional.
• Acuerdos internacionales favorecen importaciones

Sectores y nichos de mercado potenciales

Como segunda actividad, el equipo realizó junto con el resto del personal de la empresa,
una sesión de Planeación Estratégica liderada por el consultor del CCIJ. Uno de los
principales objetivos era, además de establecer la metodología del análisis, definir la
realidad de GSA. El equipo determinó que el mercado principal de Génesis estaba en el
desarrollo de soluciones en visión artificial para el sector electrónico automotriz, sin
embargo, se detectaron además los siguientes nichos de mercado que representaban una
oportunidad muy importante para el crecimiento de la organización:

Productos actuales
para sector automotriz
Productos y/o servicios*
Segmentos* A. Visión B. Radio C. Alta D. Sists. E. Firmware
artificial Frecuencia densidad dinámicos
1. Siemens, Valeo, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 1, 1, 1, 2, 1, 1, 1, 1, 2,
Bosch, TRW, 2, 2, 2, 2,2 1, 2, 2 2, 2, 2, 2, 2 1, 2, 1, 1, 1, 1, 1, 1, 1
1, 1
Delphi, Visteon, 0 Sin experiencia
Breed, 1 Con experiencia
2. Freescale, Intel 0, 0, 1, 1, 1, 1, 1, 1, 1, 1, 1, 0, 1, 1, 2, 1, 1, 0, 0, 0, 1, 1, 2, 2, 1, 2, 2 Especializado
1, 0, 0, 1, 0 1, 1 1, 1, 1, 2 1, 0, 0, 0, 2, 2, 2, 2, 1
1, Dominante
3. Hitachi, Texas 1, 1, 1, 1, 1, 2, 1, 1, 2, 2, 1, 1, 1, 2, 2, 1, 2, 0, 1, 0, 1, 0, 1, 0, 1, 1, Altamente Competitivo
Inst, Pegasus, BDT, 1, 1, 1, 1, 2 1, 1, 2 1, 1, 1, 2, 2 1, 0, 1, 0, 1, 1, 1, 1, 1 Competitivo
1, 1
Vogt, Sumida Débil
4. Tenerías 1, 2, 2, 1, 2, 0 0 0 0
2, 2, 1, 1, 1

5. Solectron, 1, 2, 2, 2, 1, 1, 2, 2, 2, 1, 2, 2, 1, 2, 1, 2, 1, 0, 0, 0, 1, 0, 1, 1, 1, 1,
Flextronics, 2, 2, 2, 2, 2 1, 2, 1 1, 2, 2, 2, 1 1, 1, 1, 0, 1, 1, 0, 1, 1
0, 0
Samina, Jabil
6. Innopack, 2, 2, 2, 1, 2, 0, 0 , 0 0 0
Suningdale 2, 2, 2, 1, 2

7. Vitro 1, 2, 2, 2, 1, 0 Productos
0 actuales 0 0
2, 2, 2, 1 para sector electrónica
8. Bimbo, Lala, 1, 2, 1, 1, 0, 0 0 0 0
Cervecería, 1, 2, 2, 1, 1 Visión artificial
Bachoco para sector plásticos

Competencia en el mercado nacional

En la misma sesión, el equipo estableció que Génesis contaba en México con competencia
tanto de proveedores nacionales como internacionales de los mismos servicios.

En cuanto a los proveedores nacionales, decía el Ing. De Alba: “Génesis tiene la ventaja de
ofrecer a sus clientes precios mucho más bajos y un tiempo de respuesta mucho menor ante
la necesidad de servicio post venta”.

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Continuó: “En el caso de los proveedores internacionales, éstos contaban con contratos a
nivel corporativo con las empresas desde sus países de origen, por lo que estos
compromisos difícilmente podrían ser sustituidos por un contrato con una empresa local.
Estas organizaciones tenían costos muy altos, tanto por lo caro de la solución que ofrecían
como por los gastos que debían hacer al trasladar el equipo técnico de un país a otro para el
desarrollo de la aplicación”.

El ingeniero Francisco de Alba se ensimismó y siguió su comentario: “Sin embargo, tenían

la desventaja de que al ser empresas pequeñas, no disponían de una referencia global
comprobada de su capacidad técnica y esto a los clientes les resultaba una opción que
debían evaluar mucho más minuciosamente. Aquellas empresas que lograban demostrar
una alta capacidad técnica eran las que dominaban el mercado”. Al terminar de decir esto,
el director general de GSA y su equipo gerencial hicieron hincapié en las siguientes
compañías:

1) TyS: empresa con una fuerte capacidad y presencia en el mercado de la

electrónica y los plásticos, en el área automotriz su nivel técnico era similar al
de Génesis.
2) Soltec: compañía líder en el desarrollo de aplicaciones en visión artificial, sin
embargo, su nivel técnico en el área automotriz era considerado débil.
3) Insol: empresa jalisciense con un nivel técnico similar al de Génesis, con
presencia en los mercados automotriz, electrónico y plástico, y había
desarrollado ya proyectos para empresas en Estados Unidos.
4) TestPro: compañía con una capacidad muy alta en el área de visión artificial
para la industria de los plásticos.
5) Interlatin: compañía especializada en el sector electrónico y automotriz con
capacidad técnica competitiva con Génesis.
6) Ideas: compañía especializada en el sector electrónico y automotriz con
capacidad técnica competitiva con Génesis.
7) Vectralis: compañía especializada en el sector electrónico y automotriz con
capacidad técnica competitiva con Génesis.
8) ASCI: empresa jalisciense con un alto nivel de especialización y alta capacidad
técnica en el área de automotriz.

Resultados del pre-diagnóstico a la empresa

Para mayo de 2006, y luego del análisis realizado por el equipo consultor sobre la empresa
y las sesiones de planeación estratégica, se recibió el resultado del trabajo efectuado por el
CCIJ al pre-diagnóstico elaborado al inicio del año.

Las conclusiones del pre-diagnóstico tal y como fueron analizadas por el CCIJ se resumen
de la siguiente manera (citado directamente del reporte):

Evaluación de Áreas Funcionales

La Evaluación de Áreas Funcionales fue aplicada a las coordinaciones de Administración e
Ingeniería para medir el desempeño de las diferentes áreas.

La calificación de la empresa resultó baja con un promedio general de 4.20 puntos (menor
al 50%), pero al mismo tiempo presentaba oportunidades de mejora en todas sus áreas.

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Empresa: Genesis Soluciones, SA deCV

Variable Calif. GAP

A FINANZAS 3.7 6.29

B COMERCIAL 4.5 5.46

C OPERACIONES 4.3 5.71

D ABASTECIMIENTO 4.9 5.13

E ADMINISTRACION 5.2 4.79

F RECURSOS HUMANOS 4.1 5.88

G TECNOLOGIA Y MEDIO AMBIENTE 2.7 7.33

100%

80%

60%

40%

20%

0%
A B C D E F G
Calif. GAP

Se hizo un desglose de los indicadores y en el área de Finanzas, se indicaba la necesidad de

mejorar el control de costos, la rentabilidad de la empresa en general y una mejor
planeación financiera.

En el área Comercial, la falta de claridad en las políticas y procedimientos (aplicación de

descuentos y promociones) y la gestión del riesgo (dependencia de un solo producto o
cliente), así como en manejo de información relativa a sus clientes, se constituían en áreas
de oportunidad muy importantes.

Administrativamente faltaban indicadores de desempeño y claridad en las acciones a seguir,

evaluaciones y definición de objetivos a corto, mediano y largo plazo. En Recursos
humanos se detectó falta de seguridad y participación del personal en mejoras operativas y
de calidad. En Tecnología y Medio Ambiente, debido al giro de la empresa, no aplicaban
varios factores, sin embargo, se señaló la falta de conocimientos relacionados con las
normas, compromiso ambiental y cambios tecnológicos.

Evaluación de Liderazgo
El ejercicio consistió en evaluar el estilo de liderazgo del primer nivel, es decir, del Ing.
Francisco de Alba. Las dos coordinaciones que le reportaban directamente calificaron su
desempeño desde la óptica individual, con los siguientes resultados:

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Ing. Francisco de Alba

Porcentaje Área de
Variable Clave Alcanzado Mejora
Estrategia E 77% 23%
Comunicación Co 85% 15%
Conocimiento Cn 95% 5%
Aprendizaje A 83% 17%
Influencia If 83% 17%
Relaciones Personales RP 90% 10%
Delegación D 88% 12%
Prioridades P 87% 13%
Integridad In 98% 2%
Confiabilidad Cf 92% 8%

El director fue muy bien evaluado. En todas las variables superó el 75%. Sus puntos fuertes
eran la integridad, el conocimiento, la confiabilidad y las relaciones personales. Sus
mayores áreas de oportunidad eran estrategia, comunicación, capacidad de influencia,
aprendizaje, prioridades y delegación.

Liderazgo Francisco de Alba

100% Área de Mejora

90%
80% Porcentaje
Alcanzado
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
E Co Cn A If RP D P In Cf

Variables

Diagnóstico de Clima Social

Se aplicó un cuestionario con 90 reactivos a un total de ocho empleados de los once que
conformaban la plantilla de la empresa, de cuyas respuestas se obtuvieron los siguientes
resultados:

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Variables que afectan al personal de la empresa (áreas de oportunidad)

Control 38%
Grado en que los jefes utilizan las reglas y herramientas para lograr resultados.
Disciplina. Reglamentos. Vigilancia. Supervisión
Presión 52%
Grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente laboral.
Urgencia. Prisa. Relajación. Trabajo arduo / duro. Rutina. Barreras. Trabajo extra.

Variables que puede mejorar la empresa (franjas de mejora)

Claridad 67%
Grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se explican las reglas y planes del
trabajo.
Desorganización. Planificación. Responsabilidades. Funciones. Información Reglamentos
Innovación 74%
Grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques.
Ideas. Iniciativas. Variedad. Cambio. Métodos. Procedimientos
Cohesión 85%
Grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables con los compañeros
Ayuda a los empleados. Amistad. Franqueza. Confianza. Verdad
Apoyo 85%
Grado en que los jefes ayudan y animan al personal para crear un buen clima social.
Trato a empleados. Felicitaciones. Reconocimientos. Fomento del espíritu crítico. Libertad. Confianza
con el jefe.

Variables que agradan a la gente de su empresa (áreas bien posicionadas)

Organización 89%
Grado en que subraya una buena planificación, eficiencia y terminación de la tarea.
Concluir el trabajo. Eficacia. Eficiencia. Práctica. Responsabilidad. Trabajo constante.
Comodidad 90%
Grado en que el ambiente físico contribuye a crear un ambiente laboral agradable.
Instalaciones, Iluminación, Recreación, Colores, Ventilación, Iluminación
Autonomía 94%
Grado en que se anima a los empleados a ser autosuficientes y tomar iniciativas propias.
Responsabilidad. Libertad de actuación. Iniciativa. Confianza entre sí. Oportunidad de Desarrollo.
Implicación 99%
Grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella.
Trabajo Estimulante. Espíritu de Grupo. Motivación por elevar calidad en el trabajo. Esfuerzo,
entusiasmo, e Interés en el trabajo.

De estos resultados se concluyó que faltaba control y disciplina dentro de la empresa, se

podía mejorar en puntos como claridad, innovación, cohesión y apoyo. Los empleados se
encontraban conformes de acuerdo a la organización, comodidad, autonomía y grado de
implicación del personal.

El reporte del CCIJ determinó que para reforzar la empresa y lograr los objetivos de
crecimiento que se propusieron en el programa de reconversión, los proyectos a realizar
debían orientarse hacia el establecimiento de indicadores que permitieran la medición de
los avances que en cada una de las áreas de oportunidad anteriormente se mencionaron.

Una vez recibido el reporte, se reunieron el director general y el grupo de consultoría para
analizar los resultados. Aunque el informe era extenso, las conclusiones no tenían la
proyección y alcance que esperaban y se reducía a la instauración de medidores; no
estimulaba el crecimiento de facturación de la empresa, en palabras de uno de Francisco
“Nos ayudaría solamente a medir el status de la empresa pero no a estimular el
crecimiento”.
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Por lo tanto, el equipo decidió realizar un análisis propio por cada área y presentar las
propuestas de proyectos para estimular el crecimiento de GSA. Una vez finalizado se
realizaría una nueva reunión y se compararían ambas propuestas para elegir el camino más
adecuado a seguir.

Resultados del diagnóstico del grupo consultor

El grupo de consultoría llevó a cabo un análisis minucioso de cada una de las áreas de la
empresa, a través de entrevistas con los responsables de dichos procesos.

Con una agenda de pláticas semanales, el grupo de asesores presentaba recomendaciones

sobre cómo mejorar la eficiencia de los procesos administrativos y operativos en las
empresas, conocimiento que luego el grupo llevaba a GSA y lo comparaba con las prácticas
reales.

Una vez pasado el primer semestre desde el inicio del proyecto, el grupo de consultoría
presentó un diagnóstico completo de las áreas de oportunidad en cada uno de los procesos
de la empresa. Este diagnóstico arrojó los siguientes resultados:

a) Recursos humanos: se encontró un punto crítico en la rotación de personal de la

empresa. Debido al alto nivel de preparación técnica que se requería para llevar
a cabo los proyectos de diseño de equipo de prueba, la empresa debía invertir
una considerable cantidad de dinero en preparar al nuevo personal técnico al
momento de ingresar a Génesis. Dicha inversión era crítica tanto por el impacto
económico como por el tiempo requerido para que dicho personal adquiriera un
nivel mínimo de experiencia en estos sistemas. En resumen, la rotación de
personal provocaba problemas muy serios en la capacidad de la empresa para
ejecutar nuevos proyectos.
b) Finanzas: aun cuando se hacía un seguimiento profesional de la contabilidad de
la empresa y existían ciertos indicadores financieros básicos que permitían a la
dirección general analizar el comportamiento económico de Génesis, se carecía
de indicadores que permitieran establecer los costos reales de los procesos que
llevaba a cabo la empresa, y por lo tanto, establecer el costo de un proyecto de
desarrollo y el impacto económico de un mal costeo.
c) Mercadotecnia e imagen: el modelo de relación con el cliente requería que éste
tuviera presente a la empresa y su capacidad de ejecutar proyectos de desarrollo
en el momento en el que surgía la necesidad del cliente. Debido a que estos
proyectos se presentaban solamente en el momento de la creación de una nueva
línea de proceso o la modificación de ésta, la necesidad solamente se presentaba
un par de veces al año como máximo en cada compañía, por lo que muchas
veces la visita de promoción de servicios no coincidía con la existencia de la
necesidad. En este orden de ideas, se requería crear una estrategia para mantener
la presencia de la empresa en la mente de los tomadores de decisiones.
d) Planeación estratégica: debido a la gran carga de trabajo del equipo directivo de
la empresa y al traslape de responsabilidades y actividades entre los puestos, no
se había establecido un mecanismo formal de planeación estratégica en la
empresa y por lo tanto se carecía de un plan de crecimiento establecido por la
dirección y comunicado al personal.

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e) Certificaciones: con el objetivo de poder establecer relaciones de negocios con

empresas que contaran con certificaciones de calidad bajo estándares
internacionales, la empresa requeriría la certificación ISO 9000.
f) Ventas: se estableció la necesidad de profesionalizar el área de Ventas con el
objetivo de asegurar la más alta eficiencia del costo de venta para la empresa.
Para esto se encontró que se requerían herramientas que permitieran al vendedor
acotar la necesidad del cliente y establecer las características y costos de un
proyecto en el momento mismo de la visita inicial, con el objetivo primero de
disminuir el tiempo de respuesta al cliente y, segundo, demostrar la capacidad y
dominio técnico de la empresa.
g) Investigación y desarrollo: la empresa carecía de una estructura tecnológica
propia para el desarrollo de soluciones en nuevas tecnologías y para la
correspondiente capacitación del personal. Estas carencias limitaba su capacidad
para establecer asociaciones estratégicas con empresas propietarias de las
plataformas sobre las cuales trabajaban con sus clientes.

Tomar una decisión

Tomar cualquiera de estos caminos implicaba diferencias en el trabajo y el costo que
requerirían los proyectos, y por lo tanto podían tener efectos diferentes en los resultados
que se obtendrían. ¿Cuáles deberían ser los proyectos específicos que el grupo de
consultoría debería plantear para alcanzar los objetivos de crecimiento ordenado de la
empresa en el siguiente año? ¿De que manera convencer al director general de tomar la
mejor opción de crecimiento?

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