Вы находитесь на странице: 1из 62

ЭСТОНСКАЯ ВЫСШАЯ ШКОЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА МАЙНОР

Кафедра предпринимательства
Специальность организация бизнеса

Александра Каретникова
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ МОДЕЛИ
КОМПЕТЕНЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ EESTI ENERGIA
ÕLITÖÖSTUS AS
Заключительная работа

Руководитель: Ольга Зайцева

Нарва 2014
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Я выполнила заключительную работу самостоятельно.


На все работы и принципиальные положения других
авторов, литературные источники и данные иного
происхождения сделаны ссылки.

Автор А. Каретникова …………………


(подпись и дата)

2
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

РЕЗЮМЕ

Тема данной заключительной работы: «Оценка эффективности внедрения модели


компетенций на предприятии Eesti Energia Õlitööstus AS». Актуальность темы
состоит во внедрении нового метода оценки персонала на основе компетенций,
способного положительно повлиять на продуктивность и профессионализм
сотрудников данного предприятия.

Целью автора работы является оценка эффективности внедрения модели


компетенций на предприятии Eesti Energia Õlitööstus AS и составление предложений
по усовершенствованию модели для расширения возможностей ее использования в
дальнейшем. Для достижения поставленной цели, в первой главе работы автор
изучил подходы современных организаций к разработке и внедрению моделей
компетенций. Вторая глава работы включает в себя рассмотрение автором процесса
разработки модели компетенций, а также оценку эффективности ее внедрения в Eesti
Energia Õlitööstus AS, на основе которой автором были составлены предложения по
усовершенствованию модели.

Методологией исследования автора является анализ документов и материалов,


использовавшихся при разработке и внедрении модели компетенций в Eesti Energia
Õlitööstus AS, расчет средней оценки компетенций для работников службы ремонта,
и выработка рекомендаций по усовершенствованию модели.

Расчеты автора в практической части исследования показывают, что оценка


работников на основе компетенций не является объективной, и разница между
согласованной оценкой и желаемым уровнем является существенной. Для
повышения объективности и сокращения разницы оценки автором были выработаны
следующие предложения: модификация метода оценки; пересмотр желаемого
уровня; пересмотр наименования и описания уровней шкалы оценки. На основании
результатов исследования автор делает вывод, что применение модели компетенций
Eesti Energia Õlitööstus AS возможно также в отношении прочих должностей на
предприятии. Также, автор видит возможным внедрение модели компетенций и на
других предприятиях концерна Eesti Energia.

3
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

SUMMARY

The title of this diploma thesis is “Evaluation of competency model implementation


efficiency at Eesti Energia Õlitööstus AS“. The topicality of given title lies in
implementation of new method of competency-based personnel assessment which can have
positive influence on employees’ performance and professionalism.

Author’s objective is to evaluate competency model implementation efficiency at Eesti


Energia Õlitööstus AS and to formulate recommendations for model augmentation in case
of its implementation enhancement in the future. To reach the objective, in Chapter I
author studies different approaches of modern organizations to competency models
development and implementation. Chapter II consists of author’s review of the competency
model development process and evaluation of its implementation efficiency at Eesti
Energia Õlitööstus AS, on what basis author formulates recommendations for model
enhancement.

Methodology framework of author’s research includes analysis of documents and materials


used for the competency model development and implementation at Eesti Energia
Õlitööstus AS, definition of the average score for workers of repairs and maintenance unit
and recommendations work out for model improvement.

Author’s calculations in the research part of given thesis show that employee assessment
results can appear prejudiced, and the difference between agreed and required levels for
assessed competencies is significant. To achieve impartial assessment and narrow the
difference author provides the following solutions: modification of assessment method;
reconsideration of required level for competencies; reconsideration of level titles and
descriptions for assessment scale. Considering the results, author concludes that
competency model implementation is also possible at the other units and divisions of Eesti
Energia Õlitööstus AS. Furthermore, author assumes the probability of competency model
implementation at other branches of Eesti Energia company.

4
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................................... 6

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ МОДЕЛИ


КОМПЕТЕНЦИЙ ................................................................................................................ 8

1.1. Развитие применения моделей компетенций в управлении персоналом в мире


и в Эстонии....................................................................................................................... 8

1.2. Терминология и виды компетенций ..................................................................... 14

1.3. Разработка, внедрение и применение модели компетенций .............................. 20

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ В


EESTI ENERGIA ÕLITÖÖSTUS AS ................................................................................ 27

2.1. Характеристика предприятия и обзор политики управления персоналом ....... 27

2.2. Разработка модели компетенций в Eesti Energia ................................................. 32

2.3. Внедрение модели компетенций в Eesti Energia Õlitööstus AS .......................... 38

2.4. Анализ внедрения модели компетенций и рекомендации по ее


усовершенствованию .................................................................................................... 43

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.................................................................................................................. 53

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ ИСТОЧНИКИ ............................................................................. 55

Приложение 1. Риски в использовании модели компетенций ...................................... 59

Приложение 2. Пример специфических функциональных компетенций .................... 60

Приложение 3. Результаты оценки для группы сварщиков и слесарей ....................... 61

Приложение 4. Результаты оценки для группы инженеров .......................................... 62

5
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

ВВЕДЕНИЕ

Практика использования компетенций и моделей компетенций является широко


распространенной среди современных организаций. Польза от применения
компетенций при выполнении повседневных заданий работника выражается в
существенном повышении качества человеческих ресурсов, составляющим
конкурентное преимущество организаций.

Компетенции и модели компетенций служат инструментом для оценки персонала, на


основе которой планируется индивидуальное развитие каждого из работников.
Важно обратить внимание, что согласованность компетенций только с требованиями
к должностям не может привести к желаемым результатам – компетенции
становятся эффективными с точки зрения повышения производительности труда,
если они затрагивают также и поведение работника, положительно влияя на его
внутреннюю мотивацию.

Оценка эффективности применения моделей компетенций способствует принятию


взвешенных и своевременных решений руководством о том, отражают ли
результаты оценки на основе компетенций действительное соответствие
сотрудников выдвигаемым организацией требованиям. Характеризующиеся
полученной оценкой компетенций, мероприятия по обучению и развитию персонала
мотивируют профессиональное развитие и оказывают влияние на лояльность
сотрудников. Тем самым, через развитие персонала происходит рост целой
организации.

Объектом исследования данной заключительной работы было выбрано Eesti Energia


Õlitööstus AS – дочернее предприятие концерна Eesti Energia и крупное химическое
предприятие Ида-Вирумаа, сферой деятельности которого является производство
сланцевого масла.

Предметом исследования является процесс разработки и внедрения модели


компетенций в Eesti Energia Õlitööstus AS.

Актуальность данной темы заключительной работы обосновывается внедрением


нового метода оценки и развития персонала на основе компетенций в Eesti Energia

6
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Õlitööstus AS. Поскольку сферой деятельности предприятия является производство


сланцевого масла, можно утверждать, что производительность работников во
многом определяет рост производственной мощности завода. Внедрение модели
компетенций для всех служб и отделов предприятия способно спровоцировать
сокращение количества несчастных случаев на производстве и рост
профессионализма сотрудников различных должностей.

Автор данной заключительной работы ставит целью оценить эффективность


внедрения модели компетенций на предприятии Eesti Energia Õlitööstus AS, выявить
сильные и слабые моменты при проведении пробной оценки компетенций
работников предприятия, и составить предложения по усовершенствованию модели
для расширения возможностей ее использования в дальнейшем.

Для достижения цели автор ставит перед собой следующие задачи:

• изучить теоретические материалы, описывающие подходы современных


организаций к разработке и внедрению моделей компетенций;
• рассмотреть процесс разработки и внедрения модели компетенций на
примере Eesti Energia Õlitööstus AS;
• дать оценку эффективности практике применения модели компетенций и, на
основе определенных автором сильных и слабых моментов, составить
предложения по ее усовершенствованию.

Методологией исследования автора является анализ документов и материалов,


использовавшихся при разработке и внедрении модели компетенций в Eesti Energia
Õlitööstus AS, расчет средней оценки компетенций для работников службы ремонта,
и выработка рекомендаций по усовершенствованию модели. По причине большого
объема данных, в рамках исследования автор рассмотрит результаты, относящиеся к
работникам службы ремонта предприятия; таким образом, выборка составит 50
человек. Результатом исследования автора является составление пакета
предложений для Eesti Energia Õlitööstus AS для повышения объективности
результатов оценки и ликвидации возможных рисков при дальнейшем
использовании модели компетенций в управлении персоналом.

7
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ МОДЕЛИ


КОМПЕТЕНЦИЙ

1.1. Развитие применения моделей компетенций в управлении персоналом в


мире и в Эстонии

В современных организациях модели компетенций играют немаловажную роль в


политике управления персоналом. Прежде всего, компетенции применяются как
инструмент для оценки сотрудников, позволяющий руководителям по персоналу
оценивать выполнение работы и «анализировать, не только то, что было достигнуто
сотрудником за прошедший период, но и то, как это было сделано» (Володина, 2007:
26). Внедрение модели компетенций в функции управления персоналом, главным
образом в функцию оценки и развития, позволит руководителям применять
компетенции в качестве способа нематериального мотивирования персонала,
направленного на профессиональное и индивидуальное развитие работника
(Vazirani, 2010: 127).

Авторство термина компетенции приписывают американскому психологу Роберту


Уайту (Robert White), который в 1959 году, в противовес популярной в то время
теории биологических мотивов, выдвинул теорию «мотивов компетенций», в рамках
которой компетенция рассматривалась как «способность к эффективному
взаимодействию с окружающей средой» (Dewey, 2007). Если биологические мотивы,
такие, как чувство голода и жажды, стремление к получению удовольствия и
избеганию боли, могут быть удовлетворены, то мотивы компетенций – нет, так как
они задействуют сильные стороны человека при выполнении какой-либо работы и
рождают чувство «компетенции», мотивирующее на дальнейшее, в том числе
профессиональное, развитие (Dewey, 2007). Термин компетенции был в первый раз
использован в научном труде Роберта Уайта Motivation Reconsidered: The Concept of
Competence, и разработанный на основе теории «мотивов компетенций» метод
развития персонала характеризуется как «критический фактор в достижении успехов
в карьере» (Dewey, 2007 cit Bales, 1984).

8
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Публикации на тему компетенций продолжились в 1970 годы в США, вызвав


активное обсуждение среди психологов о чертах характера, интеллекте и
способностях человека к выполнению работы. Американский психолог, Дэвид
МакКлелланд (David C. McClelland) в своей основополагающей, с точки зрения
развития моделей компетенций, статье Testing for Competence Rather Than for
“Intelligence” (1973) критикует популярное в США IQ тестирование, которое
проводилось ежегодно как школами, колледжами так и работодателями для
определения интеллектуальных способностей человека, аргументируя
недостоверность результатов подобного тестирования тем, что «не существует
прочных связей между оценкой академических способностей студентов колледжей и
их фактическими достижениями» (McClelland, 1973: 3). Согласно МакКлелланду,
компетенции, понимающиеся как личностные характеристики, которые не могут
быть изменены обучением или опытным путем, являются основополагающими в
определении производительности работника. Статья Дэвида МакКлелланда оказала
влияние на мнение как специалистов, так и общественности. С попыткой
критиковать его работу в 1973 году выступили Геральд Барретт (Gerald V. Barrett) и
Роберт Депинет (Robert L. Depinet) опубликовав статью A Reconsideration of Testing
for Competence Rather Than for Intelligence, в которой говорилось о том, что IQ тесты
все же являются индикаторами производительности на рабочем месте, однако
авторы статьи не смогли привести «достоверное эмпирическое подтверждение»
(Vazirani, 2010: 123) данным высказываниям.

Вслед за МакКлелландом, в 1980 годы развитием идеи использования компетенций в


управлении персоналом занимался американский теоретик и профессор
организационного поведения при Case Western Reserve University Ричард Бояцис
(Richard E. Boyatzis), дополнив определение компетенций требуемыми от работника
знаниями и навыками для выполнения определенной роли в организации (Boyatzis,
1982: 21).

В результате анализа теоретических источников (Vazirani, 2010; Boyatzis, 1982;


Магура, 2007 и др.), автор делает заключение, что метод оценки и планирования
развития персонала на основе компетенций появился тогда, когда прежние методы
мотивации персонала начали терять популярность либо становились
неэффективными. Несмотря на то, что идея об использовании компетенций

9
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

появилась в 1970 годы, прежние методы мотивации персонала, так или иначе
затрагивали область знаний и навыков, а также поведение, свойственное работнику
определенной должности.

Например, принципы научного управления по Тейлору предполагают не только


выполнение работы наиболее рационально, установление нормативов работ,
усовершенствованные орудия труда, но и отбор наиболее подходящих работников,
их обучение рациональным приемам выполнения работ, а также информирование и
обратную связь от руководителей. Подразумевается, что «наиболее подходящий»
работник уже обладает как минимум начальными знаниями и навыками, и,
возможно, опытом выполнения работы, то есть является в определенной мере
компетентным.

Взаимоотношения работников в рамках рабочего места являются следствием их


поведения и проявления черт характера, и, согласно «теории человеческих
отношений» Мэйо, могут положительно или отрицательно влиять на
производительность труда, и рассматриваются как критерий оценки. Поведение и
личностные качества работников – это составляющие понятия компетенции, и
правильно выделенное и культивируемое организацией поведение служит
катализатором профессионального успеха сотрудников.

Поскольку руководители организаций так или иначе обращали внимание на навыки


выполнения работы и поведение работников, метод оценки, основанный на
применении модели компетенций не является чем-то абсолютно новым и
непривычным для руководителей современных организаций. Модель компетенций
конкретизирует требования к способностям и качествам работников, и расширяясь
от индивидуального, до общеорганизационного уровня.

Наибольшую популярность использование модели компетенций в управлении


персоналом получило в 1980 годы в Великобритании по причине нехватки
квалифицированной рабочей силы. Правительством страны был сформирован новый
подход к управлению персоналом на основе компетенций, которые определялись как
«соответствие результатов деятельности индивида сложившимся стандартам»
(Демченкова, 2011 cit Knasel, Meed, 1994). В 1990 годы в ВУЗах США была внедрена
методика обучения будущих специалистов различных областей деятельности на

10
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

основе компетенций, с учетом требуемых для успешного выполнения работы знаний


и навыков наряду с поведенческими характеристиками (Демченкова, 2011: 244).

В итоге было сформировано два подхода к пониманию и использованию


компетенций в практике управления персоналом (Володина 2007: 26):

• американский подход, рассматривающий компетенции как описание


поведения сотрудника. Компетенция – это основная характеристика
сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное
поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе;
• европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих
задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция – способность
сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в
организации.

Автор заключительной работы считает, что понимание термина компетенции,


исходящее из европейского подхода, представляется более узким по сравнению с
пониманием, предложенным американским подходом. Если европейский подход
характеризуется количественным соответствием стандарта-минимума и
фактическим выполнением рабочих задач сотрудником, то американский подход
сосредоточен на определении того, как сотрудник должен выполнить работу, чтобы
добиться наивысшей эффективности.

В 2004-2006 годах профессиональными организациями Европы были разработаны


стандарты компетенций с целью конкретизировать и усилить требования к
профессиональным и личностным компетенциям будущих специалистов
(Демченкова, 2011: 244). Составлением библиотек компетенций, с целью их
использования организациями при оценке и планировании развития персонала,
занимаются крупнейшие университеты и гражданские институты, такие, как Harvard
University, Korn Ferry Institute, Washington State Human Recourses.

Несмотря на то, что модель компетенций активно используется европейскими и


американскими организациями с 1980 годов, в Эстонии данная практика находится
только на стадии формирования. За прошедшее десятилетие модель компетенций
начала применяться для подбора, оценки и развития персонала организациями
государственного и частного сектора, например, такими, как Sotsiaalministreerium,
Haridus- ja Teadusministreerium, Tööinspektsioon, а также Elion, Microsoft Eesti,
Swedbank и Eesti Energia (Raava, 2013a: 16).

11
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Однако некоторые организации Эстонии отказались от использования модели


компетенций по причине смены высшего руководства, результатом чего стала
перемена стиля управления и взглядов на управление персоналом (Raava, 2013a:16).

Пояснение понятия компетенции, предложенное эстонскими авторами (Raava, 2013;


Virovere, 2010) практически не отличается от такового определения европейских и
американских авторов.

Ану Вировере (Anu Virovere, 2010) предлагает два определения компетенции:

• выражает организационные и функциональные требования к работникам;


• наблюдаемые или измеряемые знания, навыки и способности.

Майт Раава (Mait Raava, 2013) дополняет пояснение основными признаками


компетенций:

• компетенции описываются как действия;


• описываются только те компетенции, которые выявляют успешных
работников от неуспешных;
• действия описываются с точки зрения наблюдения.

Согласно Вировере, компетенции связаны с выполнением работы через две


основные функции: производительности труда (или стандартами), и описаниями
поведения.

Для проведения оценки знаний, навыков и способностей работника возможно


выделение уровней владения компетенциями, связанных с требованиями к
выполнению работы. Вировере предлагает выделить три уровня: примерный
(eeskujulik), удовлетворительный (rahuldav), неудовлетворительный (mitterahuldav).
Раава советует определять уровни шкалы как «новичок», «мастер» и «эксперт».

Модель компетенций может применяться в таких функциях управления персоналом


(Virovere, 2010: 7; Raava, 2013b: 16), как:

• вербовка и подбор персонала,


• мотивирование, в том числе вознаграждение,
• оценка выполнения работы,
• развитие и обучение персонала,
• планирование карьеры.

12
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Модель компетенций может применяться также при определении рабочих


требований, заменив собой по-прежнему использующийся метод анализа элементов
работы. Преимущество модели компетенций в ее уникальности, заключающейся в ее
помощи в выявлении успешных исполнителей и связи управления персоналом со
стратегией организации (Raava, 2013a: 16).

В дополнение к приведенным ранее подходам к определению видов компетенций,


целесообразно рассмотреть возможности классификации компетенций,
предложенные Ану Вировере:

• профессиональные (professionaalsed),
• управленческие (juhtimiskompetentsid),
• пороговые (lävikompetentsid),
• отличительные (eristavad),
• базовые (baaskompetentsid),
• ключевые (tuumkompetentsid),
• социальные (sotsiaalsed),
• лидерские (liidrikompetentsid),
• специализированные (erialased),
• исполнительские (tõhususe kompetentsid).

Подобное многообразие расширяет возможность использования модели


компетенций организациями – в зависимости от вида деятельности или рабочих
требований.

Рисунок 1. Дерево компетенций


Источник: Eetilisus kui kompetents, Virovere 2010: 11

13
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Из рисунка 1 видно, что модель компетенций должна основываться на ценностях и


принципах, соответствовать видению и целям организации, и учитывать
индивидуальные черты и таланты сотрудников.

Автор считает, что практика использования моделей компетенций в Эстонии


отличается от мировой: отечественное понимание модели компетенций как
инструмента оценки не является достаточно углубленным, что, возможно, мешает ее
широкому распространению и, как следствие, приобретению индивидуальных черт.
К примеру, развитие идеи моделей компетенций в результате их частого применения
в управлении персоналом в США и странах Европы способствовало выделению двух
различных между собой подходов – американского и европейского.

1.2. Терминология и виды компетенций

Для понимания термина компетенции следует различать понятия «компетенция» и


«компетентность».

Cambridge English Dictionary определяет понятие компетентности как «способность


делать что-то хорошо» (CED 2014 sub competence). Бизнес словарь предлагает
определение компетентности как «соответствующие знания, опыт и образование в
определенной области деятельности» (Толковый словарь русского языка 2014 sub
компетентность). Также, подходящим определением компетентности в контексте
рабочей среды организации можно считать следующее: «описание рабочих заданий
или производительность работы» (Vazirani, 2010: 123).

Существует множество определений компетенции, конкретизируемые в зависимости


от контекста выполняемых рабочих заданий и статуса организации.

Потребность в конкретном определении компетенции является основной при


проведении бизнес-исследований, а также предметом споров специалистов в сфере
управления персоналом. В общем случае, понятия «компетенции» определяется как
состояние или качество человека быть способным и подходящим для выполнения
работы (Vazirani, 2010: 123). Cambridge English Dictionary дает определение
компетенции как «необходимый навык, который требуется для выполнения работы»
(CED 2014 sub competency).

14
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

С точки зрения достижения высокой производительности труда, компетенции


трактуются как перечень навыков, примеров поведения и отношения к работе (Orr,
Sneltjes, Dai, 2010). В дополнение к интеллекту и способностям, компетенции
характеризуются чертами характера, привычками, мотивами, социальными ролями и
представлением работника о самом себе, а также окружающей средой,
способствующей достижению высоких результатов работы (LaRocca, 2004).

Компетенция с позиции рабочего места предполагает «соответствие работника с его


или ее представлениями о работе» (Vazirani, 2010: 123). В контексте определенных
рабочих заданий, трактовка понятия компетенции варьируется в зависимости от
требований организации к их выполнению. Компетенции позволяют работникам
достичь результатов, и тем самым создать ценность выполненной работы. Это
означает, что «компетенции, совмещенные с бизнес-целями, способствуют
достижению успеха организации» (LaRocca, 2004).

Ричард Бояцис в книге The Competent Manager: A Model for Effective Performance
трактует термин «компетенция» как «основополагающая характеристика человека,
определяющая эффективную и/или выдающуюся производительность труда»
(Boyatzis, 1982, cit Klemp, 1980). Основополагающие характеристики человека,
согласно Бояцису, могут включать в себя мотивы, черты характера, навыки,
представление работника о самом себе или его социальную роль, а также
совокупность знаний, которые он использует.

В процессе анализа теоретических источников (Cambal, Caganova, Sujanova, 2012;


Armstrong, 2010; Vazirani, 2010; Boyatzis, 1982) автор заключительной работы
выявила четыре элемента, необходимых для понимания термина компетенции:

1. Знания – объем информации, полученной человеком в ходе


профессионального обучения;
2. Навыки – последовательность действий работника, функционально связанных
с достижением цели выполняемой работы;
3. Черты характера – свойственные человеку поведенческие характеристики и
его соответствующая реакция на ситуацию или информацию;
4. Мотивация – внутреннее состояние человека, побуждающее к выполнению
действий и выбору линии поведения, отвечающей требованиям окружающей
среды; соотносится с самооценкой и самопредставлением.

Знания и навыки являются наблюдаемыми и тестируемыми элементами


компетенции, и организация может способствовать их освоению работником как в
15
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

рамках рабочего места, так и вне его. Менее подверженными оценке являются черты
характера и внутренняя мотивация, поскольку они затрагивают характеристики
личности работника и рассматриваются как «инициаторы того, что люди намерены
выполнять работу без пристального наблюдения» (Vazirani, 2010: 124). Согласно
Washington State Human Resources, свойственные работникам типы поведения и
черты характера могут быть использованы для оценки стойкой приверженности, или
лояльности организации.

Автор считает целесообразным выделить отдельно понятие производительности


труда, в широком смысле понимаемое как объем и качество выполняемой работы, на
которые оказывает влияние поведение, готовность и подход к работе сотрудника, а
также межличностные отношения сотрудников организации в отношении
выполнения рабочих заданий (Cambal et al, 2012: 120). Таким образом,
производительность труда складывается из трех основных элементов: 1)
компетенции; 2) понимание задания, определяемое как «эффективная двусторонняя
коммуникация между менеджером и работником» (Cambal et al, 2012: 120); 3)
старание как отражение внутренней мотивации работника.

По результатам работы со специализированными источниками, автор делает


заключение, что приведенные ранее варианты определений компетенции являются
актуальными и наиболее подходящими для использования в различных ситуациях: с
точки зрения функционирования отдельного рабочего места или должности,
ориентированности на достижение бизнес-целей или же направленности на развитие
индивидуальных качеств каждого из работников. Данные формулировки определяют
понятие компетенции по двум направлениям: как необходимый для выполнения
работы навык или же набор личностных характеристик работника и его окружающая
рабочая среда, что соответствует рассмотренным ранее европейским и
американским подходам. Компетенции работника оказывают влияние на
производительность труда, то есть, чем лучше уровень владения
профессиональными навыками и выше внутренняя мотивация, тем более
комплексные цели работник способен достичь.

Таким образом, автор видит возможным составить общее и практичное определение


компетенции, не зависящее от специфики и направленности целей организации,
которое будет использоваться как ключевое в данной заключительной работе.
16
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Компетенция – это способность работника к успешному выполнению работы.


Основными элементами компетенции, оказывающими [положительное] влияние на
производительность труда, являются профессиональные знания, навыки выполнения
работы и поведение сотрудника, обычно отражающее его мотивацию.

Компетенции используются для оценки и развития персонала в разных сферах


деятельности и могут группироваться в зависимости от потребностей отдельного
предприятия. Виды и возможные формулировки компетенций содержатся в
специализированных сборниках, или библиотеках компетенций. Наиболее полные
библиотеки компетенций предложены Harvard University (Harvard Business
Dictionary, Harvard University Competency Dictionary), Korn Ferry Institute (Lominger
Performance Factor Definitions), United States Department of Labour’s Employment and
Training Administation (Competency Models Clearionhouse).

Целесообразно выделить три подхода к определению видов компетенций. В одном


из подходов компетенции рассматриваются как один из элементов
производительности труда, на основе которой выделяется два вида компетенций:
поведенческие и технические. Следующее описание видов предложено Майклом
Армстронгом (Michael Armstrong), Armstrong’s Essential: Human Resource
Management Practice.

Поведенческие компетенции (behavioral competencies) описывают типы поведения,


ожидаемые организацией от работника для достижения результатов в командной
работе, коммуникации, лидерстве и принятии решений, и обычно включаются в
общую для организации модель компетенций.

Технические компетенции (technical competencies) определяют тот объем знаний и


навыков, которым работник должен владеть для того, чтобы успешно выполнять
свою роль. Роли работников могут подразделяться на общие (группы похожих
ролей) или индивидуальные (свойственные конкретной роли).

Существует похожий подход к разграничению видов компетенций, используемый


Washington State Human Resourses, основанный на использовании составляющих
термина компетенции:

17
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

• Компетенции знаний, характеризующиеся практическим или теоретическим


пониманием сущности выполняемой работы;
• Компетенции навыков и способностей, базирующиеся на способности
работника совершать действия для выполнения рабочих задач с учетом
индивидуальных характеристик работника;
• Поведенческие компетенции, описывающие модели поведения работников,
которые, при верной оценке, становятся индикаторами лояльности
сотрудников организации. Данное определение поведенческих компетенций
отличается от ранее рассмотренного тем, что здесь оценивается отношение
работника к конкретной организации, а не тот тип поведения, являющийся
условием для достижения успеха в развитии социальных навыков работника.

Компетенции знаний, также, как навыков и способностей, разделяются на три


уровня владения тремя видами профессий (технические, административные,
управленческие), согласно информации, предоставленной Washington State Human
Resourses:

• Базовый (технический) уровень – понимание основных правил, умение


пользоваться оборудованием и программным обеспечением, выполнение
рутинной работы под наблюдением руководителя;
• Уровень развития – обладание общими теоретическими и практическими
знаниями профессии, способность решать сложные задачи, умение работать
независимо под минимальным наблюдением;
• Уровень преимущества – знания тенденций профессии, текущих
исследований, законодательной базы, используемые работником для
выработки собственных стратегий, стандартов и процессов, полностью
независимое выполнение работы, подотчетность исполнительному
менеджеру.

Следующий подход к определению видов компетенций является наиболее


распространенным и рекомендуемым к использованию авторами теоретических
источников (Prahalad, Hamel, 1990; Ogrean, Herciu, Belascu, 2009; Orr et al 2010;
Cambal et al, 2012 и др.). В рамках данного подхода выделяют три основных вида
компетенций: ключевые, технические и управленческие (рисунок 2).

Ключевые компетенции

Функциональные / Технические Управленческие

Общие Специфические

Рисунок 2. Основные виды компетенций


Источник: компиляция автора
18
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Ключевые компетенции (core competencies) могут рассматриваться как с точки


зрения конкретного рабочего места, так и в контексте целой организации,
соответственно трактуясь как «навык, необходимый для того, чтобы быть
способным заниматься конкретным видом деятельности или работой» и «то, что
организация делает очень хорошо и делает это лучше, чем другие организации»
(CED 2014 sub core competency).

В общем случае, данный вид компетенций включает в себя набор ключевых знаний,
навыков, черт характера и мотивов работников организации, необходимых для
достижения целей и видения организации (Ogrean et al 2009: 116).

Ключевые компетенции должны соответствовать трем основным критериям


(Prahalad, Hamel, 1990: 83):

• быть сложными для копирования со стороны конкурентов;


• иметь возможность использования в отношении множества продуктов и
рынков;
• способствовать росту ценности товара или услуги для конечного
потребителя.

Технические компетенции (technical competencies) являются свойственными для


профессиональных областей, ролей или должностей и включают в себя
«определенные знания и навыки (ноу-хау) для эффективного выполнения работ
(например, умение использовать конкретное программное обеспечение; знания в
конкретной профессиональной области, такой как финансы и др.)» (Ogrean et al
2009: 116). Синонимичным понятием технических компетенций являются
функциональные компетенции (functional competencies), общие и специфические:
свойственные для группы должностей и для определенного рабочего места,
соответственно. Такой вид определяет набор компетенций как для технического, так
и нетехнического персонала (Deloitte, 2014).

Управленческие компетенции (managerial competencies) – это «способность


работников в позиции менеджера применять его или ее знания, навыки, отношение и
личностные характеристики на практике для достижения желаемой
производительности» (Cambal et al, 2012: 120).

19
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

1.3. Разработка, внедрение и применение модели компетенций

Если отдельные формулировки компетенции служат для обозначения знаний,


умений и примеров поведения работника, то для создания набора уникальных
характеристик личности идеального работника, необходимого для выполнения
конкретного рабочего задания, отвечает профиль компетенций. Те работники,
которые по собственным характеристикам наиболее точно соответствуют профилю
компетенций, разработанному для конкретной должности, в организации будут
рассматриваться как наиболее подходящие, ведущие исполнители и образцы для
подражания (Orr et al, 2010: 2). В противном случае, работникам потребуется
существенно развиваться в сферах деятельности, соотносящихся с имеющимся
профилем компетенций. Разработка наборов уникальных навыков требует от
руководства организации четко сформулированных ожиданий, каким должен быть
работник, а также концентрации внимания и усилий на управлении талантами для
выявления и поощрения отвечающих заявленным требованиям «примеров для
подражания».

В процессе составления, профили компетенций могут пересекаться или совпадать


друг с другом, становясь моделями компетенций, на проекты по разработке которых
организации затрачивают большой объем времени и ресурсов (Orr et al, 2010: 2). Для
того чтобы модель компетенций окупила трудоемкий процесс своего создания,
руководителям организаций следует корректно использовать ее для оценки, развития
и планирования карьеры сотрудников.

Модель компетенций – это инструмент для подбора компетенций, необходимых


работнику для выполнения определенной роли в рамках рабочих заданий,
должности, организации или отрасли. Модель компетенций также может
трактоваться как должностная инструкция, составленная с точки зрения поведения
работника, которая «должна быть определена для каждой профессиональной
функции и каждого рабочего задания» (Vazirani, 2010 cit Fogg, 1999). Модель
компетенций формируется в процессе выявления «конкретных компетенций,
характерных для высокой производительности труда» (LaRocca, 2004), и
относящихся к определенным видам (ключевым, техническим, управленческим и
т.д.), что позволяет при ее использовании охватить всех сотрудников организации,
от рабочих, до руководителей и специалистов.
20
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Этапы разработки модели компетенций могут различаться в зависимости от


величины организации, области деятельности и потребностей конкретной
должности. Авторы источников (Boyatzis, 1982; Orr et al, 2010; LaRocca, 2004; Raava,
2013) сходятся во мнении, что для создания успешной модели, требуется
рассматривать набор компетенций каждого работника в соответствии с
компетенциями целой организации.

Скомпилировав представления упомянутых выше авторов, автор данной


заключительной работы составила наиболее характерные этапы для разработки
модели компетенций, представленные на Рисунке 3.

Из рисунка 3 следует, что весь процесс по разработке модели компетенций можно


условно разделить на четыре этапа: этап подготовки, исследования, развития, а
также внедрения данной модели на практике и оценке успешности совершенных
действий.

• Просмотр имеющихся практик


• Соответствие миссии, видению, стратегии
Подготовка • Выбор системы измерения

• Анализ элементов работы


• Работа с сотрудниками определенной роли
Исследова- • Выявление образцов поведения, навыков и знаний
ние

• Анализ полученных данных


• Составление
Развитие • Уверждение

• Практика внедрения
• Анализ результатов
Внедрение • Оценка успешности

Рисунок 3. Этапы разработки модели компетенций


Источник: компиляция автора

21
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Этап подготовки включает в себя просмотр уже имеющихся практик по разработке


модели компетенций, и концентрацию внимания на тех, что были успешно внедрены
другими организациями. Данное действие поможет в выборе примера для
составления оригинальной модели компетенций, а также даст возможность
предвидеть те проблемы, препятствующие ее успешному внедрению. Примером
могут служить те модели, которые являются практичными, простыми для
понимания, современными, задействующими различные инструменты для развития
и оценки, а также доступными на любых языках (Orr et al, 2010: 4). С данной целью
рекомендуется использование различных библиотек компетенций, таких, как
Lominger Performance Factor Definitions, Harvard University Competency Dictionary,
Competency Models Clearinghouse.

Человеческие ресурсы следует рассматривать как один из факторов конкурентного


преимущества, дающего возможность выживаемости организации в долгосрочной
перспективе (Виханский, 2000: 13). По этой причине необходимо, чтобы
разрабатываемая модель компетенций имела связь с миссией, видением, ценностями
и стратегией организации. Четкость в определении навыков, требуемых для
выполнения работы, позволит сделать желаемый результат от оценки работников
более конкретным, а также достоверным. Данный этап является критическим по
причине того, что каждая организация обладает своими уникальными качествами, и
правильно подобранные компетенции будут иметь сильное влияние на успех
организации в будущем.

Для того чтобы повысить эффективность разрабатываемой модели компетенций,


следует заранее определить подходящую систему измерений производительности
труда и критериев оценки работников. Данный этап важен в плане понимания, какие
результаты оценки работников можно считать достоверными и объективными, и как
определяется то, что цели использования модели компетенций были достигнуты в
мере, удовлетворяющей запросы организации. В рамках данного этапа также
необходимо определить, компетенции каких видов должны составлять модель
компетенций, чтобы она охватывала весь персонал организации. В дополнение
критериям оценки, составляются критерии эффективности с целью описания того,
чем является высокая производительность труда для определенной роли (LaRocca,
2004).

22
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Этап исследования подразумевает определение желаемых формулировок и уровня


владения компетенциями, а также сбор необходимых данных о наличии у
работников личностных качеств и объема знаний, навыков и соответствии
ожиданиям организации. Авторы теоретических источников рекомендуют
использование метода анализа элементов работы для определения необходимых от
работника знаний, навыков (или умения совершать действия для выполнения
работы) и примеров поведения в рабочих ситуациях, результатом которого является
продуманный перечень компетенций, готовых для проведения оценки соответствия
компетенций работников их желаемому уровню. Также, методом сбора информации
об уровне владения компетенциями работников организации может являться
интервью с обсуждением рабочих ситуаций, решение кейсов, наблюдение, опрос, в
ходе которых изучается поведение сотрудников, их мысли и чувства (Boyatzis, 1982:
41).

Далее, необходимо формирование рабочей группы из сотрудников организации


(LaRocca, 2004), уже занятых на определенных должностях, ролях, или
выполняющих определенные функции, с целью проверки функционирования
разрабатываемой модели компетенций и проведения пробной оценки персонала
организации. В результате подобного тестирования в модель компетенций вносятся
коррективы для оптимизации результатов от ее использования в дальнейшем.

За этапом исследования следует этап непосредственной разработки модели


компетенций.

В рамках этапа развития модели компетенций проводится анализ данных,


полученных в ходе исследования, и проверяется соответствие ранее определенных
формулировок компетенций содержанию работы сотрудников, а также уделяется
внимание коррективам и пожеланиям участвовавших в пробной оценке. В итоге
формулируется окончательное мнение о том, какими должны быть необходимые для
выполнения работы компетенции работников определенных должностей и как они
согласовываются между собой для достижения желаемых результатов
производительности (LaRocca, 2004).

23
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

После того, как были определены компетенции, которыми на собственном уровне


работники уже владеют, и согласованы с желаемым уровнем, модель компетенций
утверждается, и организация начинает подготовку к ее внедрению.

Внедрение модели компетенций в систему управления персоналом является


отдельным этапом, на который затрачивается столько же времени и ресурсов, что и
на разработку (Orr et al, 2010: 10).

Таким образом, модели компетенций не только снабжают организацию пониманием


того, какие качества сотрудников влекут за собой повышение производительности,
но и позволяют использовать ее в качестве важного и полезного инструмента для
управления индивидуальным и профессиональным развитием каждого работника.
Например, использование модели компетенций рядовым сотрудником способствует
планированию его карьеры и самостоятельному выбору пути развития его как
личности.

Одним из факторов успешности организации является корректное управление ее


человеческими ресурсами: следует вербовать, нанимать и удерживать и поощрять
талантливых работников. На производительность сотрудников может положительно
повлиять наличие своевременной обратной связи и поддержки руководителя, а
также обеспечение всеми необходимыми инструментами для успешного выполнения
работы (Moore, 2011). Обратная связь может быть основана на поставленных перед
организацией целях и ранее определенных компетенциях – организационных,
функциональных, поведенческих или других видов, выбор которых зависит от
потребностей организации.

Использование модели компетенций облегчает процесс вербовки персонала: знание


способностей к выполнению работы и возможностей профессионального роста
кандидатов позволяет наиболее точно определить подходящее место в организации
для каждого из них (Vazirani, 2010: 126).

Оценка и контроль, в рамках выполнения рабочих заданий, могут выполнять


функции мотивации. При этом важно, чтобы работник был хорошо осведомлен о
требованиях, предъявляемых организацией к результатам его работы. Модель
компетенций используется при оценке персонала не только для выявления

24
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

выдающейся производительности труда (Moore, 2011), но и ставит перед собой


целью:

1. обеспечить связь действий по развитию персонала с корпоративными целями;


2. определение сильных и слабых сторон работников;
3. выделение на общем фоне работников тех, кто способен развиваться и
занимать более высокие должности (Vazirani, 2010: 126).

Модель компетенций оказывает влияние на возможности постоянного развития и


профессионального роста работников через пересмотр должностных инструкций,
четкое определение целей и ожиданий от выполнения работы. Результатом
использования программ по обучению и развитию является высокая готовность
сотрудников к поддержке изменений в организации. Обучение дает возможность
работникам увидеть новые приоритеты в работе, освоить новое оборудование и
технологию, помогает лучше понять цели и средства, которые используются для
проведения изменений (Магура, 2007: 464), а также лучше понять свою роль в
процессе реализации стратегии организации.

Профессиональные навыки и знания, лежащие в основе компетенций, организация


может улучшить как в рамках рабочего места, так и вне его. Обучение на рабочем
месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с
производственными функциями сотрудника; поэтому данный вид обучения является
оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих
производственных задач (Шекшня 2002: 120). Обучение вне рабочего места дает
работнику возможность абстрагироваться от текущей работы и выйти за рамки
традиционного поведения: это способствует формированию принципиально новых
поведенческих и функциональных компетенций (Шекшня 2002: 120). Методами
такого рода обучения являются: посещение лекций, решение практических ситуаций
(кейсов), участие в деловых играх и самостоятельное обучение работника.

Поскольку наличие у работника профессиональных знаний и разносторонних


навыков для выполнения работы становится одним из требований, предъявляемых
организацией, модель компетенций провоцирует изменения в сложившейся системе
оплаты труда и использование так называемой платы за знания. Плата за знания
представляет собой систему компенсации, при которой величина заработной платы
сотрудника определяется уровнем его квалификации, продемонстрированными

25
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

знаниями и профессиональными навыками (Шекшня 2002: 213). Отличие от


традиционных систем оплаты труда заключается в том, что вознаграждение
начисляется не за потенциальный вклад работника определенной должности в
процесс реализации целей организации, но за владение работником
дополнительными навыками или знаниями, отличающими его от остальных как
успешного исполнителя. К примеру, в организациях, использующих систему платы
за знания, нормальными являются ситуации, когда высокообразованные и
квалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, получают
более высокую заработную плату, чем стоящие выше узкие специалисты (Шекшня
2002: 205-206). Использование модели компетенций и платы за знания ориентируют
сотрудников организации на профессиональное развитие в результате приобретения
новых знаний и навыков, что оказывает положительное влияние на качество
человеческих ресурсов организации.

Процесс разработки, а также использование модели компетенций сопровождается


определенными рисками. Слабая связь модели компетенций с повседневной работой
сотрудников и стратегией организации, или использование неясной инструкции к
оцениванию могут спровоцировать неприятие работниками нового метода оценки,
сдвигание сроков проекта по внедрению модели, а также сложности в ее
применении. Для того, чтобы избежать подобных рисков, необходимо заранее
обозначить, какую пользу должны принести результаты оценки, по возможности
привлечь сотрудников к процессу разработки модели, и составить основательный
план проекта, содержащий запас времени на случай неожиданностей. Риски
применения модели компетенций, рассматриваемые в практической части
исследования данной заключительной работы, представлены в приложении 1.

26
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ В


EESTI ENERGIA ÕLITÖÖSTUS AS

2.1. Характеристика предприятия и обзор политики управления персоналом

Объектом исследования данной заключительной работы является Eesti Energia


Õlitööstus AS (далее EE Õlitööstus).

EE Õlitööstus – крупное химическое предприятие Ида-Вирумаа, дочернее


предприятие концерна Eesti Energia.

Сферой деятельности предприятия является производство жидкого сланцевого


масла, получаемого в результате переработки сланца. EE Õlitööstus было основано в
1980 году в качестве производственной единицы Эстонской Электростанции, но с 1
апреля 2007 года стало самостоятельным предприятием в составе концерна Eesti
Energia. По состоянию на 01.03.2014 на предприятии работает 337 человек.

На протяжении всего периода деятельности, объем производства сланцевого масла


увеличивался и в 2013 году составил 214 324 тонны в год (Рисунок 4), что
соответствует проектной мощности предприятия. Также, продуктом деятельности
EE Õlitööstus является пиролизный газ, который используется для производства
электроэнергии на Нарвских Электростанциях.

250
211 214
200 190 184
178
156
150 134 129
104
100 78
62
43
50
0,3 11
0
1980

1985

1990

1995

2000

2003

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Рисунок 4. Производство сланцевого масла в EE Õlitööstus AS, тыс. тонн в год


Источники: Enefit, 2014, EE Õlitööstus AS, 2014, выборка автора

27
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Рост объема производства стал возможным благодаря технологическим изменениям.


К 2010 году инженерами и конструкторами EE Õlitööstus было модернизировано
80% используемого оборудования, и все изменения в оборудовании и технологии
были запатентованы.

EE Õlitööstus имеет четко разработанные видение и миссию, а также стратегические


цели по четырем перспективам: финансовая, клиентская, процессная и перспектива
обучения и развития персонала (Дерево целей верхнего уровня, EE Õlitööstus AS,
2013).

Видение EE Õlitööstus: к 2017 году стать безусловным мировым лидером в области


производства жидкого топлива из сланца.

Миссия EE Õlitööstus: стать безусловным мировым лидером в области технологии


переработки сланцев и повышать объемы продаж жидких стабильных топлив за счет
постоянного обновления технологии Enefit и развития потенциала каждого нашего
работника и организации в целом.

Стратегическая цель EE Õlitööstus: придание ценности запасам сланца и развитие


необходимой технологии для производства жидкого топлива. Основной потенциал
для наращивания ценности кроется в превращении прав на разработку сланцевых
месторождений в действующие производственные проекты.

Рисунок 5. Ценности Eesti Energia.


Источник: Миссия, ценности, Eesti Energia, 2014

28
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Ценности Eesti Energia (рисунок 5), используемые на всех предприятиях концерна,


сформулированы кратко и ясно, и доступны на домашней странице организации.

Прежде чем перейти к оценке эффективности внедрения модели компетенций,


необходимо дать краткий анализ политики управления персоналом на предприятии
EE Õlitööstus.

Стратегия в области персонала на 2011-2016 годы, так же, как и ценности


организации, доступна на домашней странице Eesti Energia.

«Мы являемся многообразной и ориентированной на результат коммерческой


организацией. Нас ценят в качестве социально-ответственного и надежного
работодателя. У нас работают любящие свое дело и эффективные работники.

Нашими конкурентными преимуществами являются значительные инженерно-


технические возможности и профессиональные менеджеры. Мы обеспечиваем успех
и последовательность бизнеса путем составления систематических и долгосрочных
планов в области персонала и развития.

В нашей команде работают люди, которым присущи наши общие ценности. Работа в
одном из крупнейших и наиболее динамично развивающихся предприятий Эстонии
предлагает интересные вызовы и разнообразные возможности развития,
современные рабочие средства и безопасную рабочую среду» (Eesti Energia, 2014).

На профессионализм как руководителей, так и специалистов оказывает влияние


уровень образования, являющийся достаточно высоким, что подтверждают
статистические данные, собранные на предприятии (рисунок 6).

1%
24% 15%

9%
52%

Основное Среднее
Специальное Высшее прикладное
Высшее
Рисунок 6. Процентное соотношение уровней образования работников EE Õlitööstus
Источник: Статистика по персоналу, EE Õlitööstus, 2013: 10
29
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Как видно из рисунка 6, четверть (24%) работников EE Õlitööstus имеет диплом о


высшем образовании. Преимуществом предприятия является также и то, что доля
работников, имеющих специальное образование, составляет 52% - это означает, что
более половины работников (в основном технических специальностей), имеют
подтверждение профессиональной квалификации.

В дополнение к стратегии в области персонала, на EE Õlitööstus выработана


стратегия развития персонала на 2013-2015 годы (рисунок 7).

Рисунок 7. Стратегия развития персонала на 2013-2015 годы


Источник: Eesti Energia Competency System Development Project, Eesti Energia, 2013

Из информации, показанной на рисунке 7, следует, что целью организационного и


индивидуального развития является предоставление работникам возможности
систематического развития, посредством которого оказывается положительное
влияние на производительность труда и приверженность работников, а также
создается конкурентное преимущество организации. Основой для развития
персонала и разработки критических бизнес компетенций служат ценности Eesti
Energia, в свою очередь определяемые видением и стратегией организации.

30
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Планирова-
ние

Вознаграж-
Поиск и найм
дение

Модель
компетенций
Продвиже-
Адаптация
ние

Развитие и
Управление
обучение

Рисунок 8. Области применения модели компетенций EE Õlitööstus


Источник: Модель компетенций, EE Õlitööstus, 2013

Согласно стратегической перспективе обучения и развития персонала, для


реализации инженерно-технологических возможностей EE Õlitööstus необходимо
«иметь требуемое количество лояльного персонала, соответствующего
установленным квалификационным требованиям» (Дерево целей верхнего уровня,
EE Õlitööstus AS, 2013). Для выполнения перспективы стратегической цели
предприятию необходимо иметь инструмент для оценки и развития персонала.
Таковым инструментом является модель компетенций EE Õlitööstus, охватывающая
роли всех сотрудников: от рядовых работников до руководителей. Реализация цели
при помощи данного инструмента выражается в интеграции модели компетенций в
функции управления персоналом (рисунок 8), например, ее использование при
составлении индивидуальных планов развития для каждого работника, или при
пересмотре заработной платы, действующей на предприятии EE Õlitööstus и
свойственной группе определенных должностей.

31
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

2.2. Разработка модели компетенций в Eesti Energia

Для достижения цели, автор данной заключительной работы проводит анализ


материалов, использовавшихся при разработке и внедрении модели компетенций EE
Õlitööstus, и документов, содержащих качественные и количественные результаты от
проведения проекта. Данный метод исследования позволит сопоставить этапы
разработки и проведения пилотного проекта на EE Õlitööstus с этапами,
предложенными авторами теоретических источников. Выявление сходств и
расхождений между теорией и практикой создает основу для составления
предложений по повышению эффективности результатов от проведения проекта.

Проект по разработке модели компетенций (Eesti Energia Competency System


Development Project) проводится в организации Eesti Energia с целью оценки
персонала и планирования его дальнейшего развития. Конкурентным
преимуществом Eesti Energia являются квалифицированные и лояльные своей
организации сотрудники, и качественные результаты от проведения данного проекта
позволяют выявить как общий уровень владения профессией, так и индивидуальные
требования в обучении каждого из работников.

Начальным этапом работы над проектом являлось составление и согласование плана


действий проекта и определение его временных рамок. Срок подготовки и
проведения проекта соответствует периоду реализации стратегии развития
персонала (2013-2015 г). В плане содержатся необходимые для достижения цели
действия проекта, для которых определены сроки выполнения, ответственные лица и
рабочие группы. В ходе проекта запланированы семинары и собрания рабочей
группы с целью обмена информацией, ознакомления участников со статусом
проекта и предварительного контроля выполненных действий.

Результатом проекта должна являться разработанная руководителями Eesti Energia


модель компетенций, полностью функционирующая в рабочей среде организации и
способная предоставить достоверные данные об уровне компетенции каждого
работника.

На предприятии имеется разработанная стратегия в управлении персоналом, в том


числе и стратегия развития персонала, включающая в себя ценности организации.
Разработка модели компетенций может соответствовать стратегии, целям и
32
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

ценностям Eesti Energia, что послужит основой перехода от прежних методов,


использовавшихся в управлении персоналом, к модели компетенций.

Стартовый семинар проекта проводился с целью ознакомления руководителей Eesti


Energia с определением термина компетенции, областями применения и важностью
модели компетенций в управлении персоналом организации, а также планом
проекта. Кроме того была выбрана методология работы с компетенциями и
обозначены их виды.

Для достижения стратегической цели в перспективе обучения и развития персонала


в ходе семинара была разработана карта влияния (рисунок 9) для правильного
определения компетенций, необходимых для выполнения работы, также содержащая
основные критерии для измерения успешности проведенных изменений.

Рисунок 9. Карта влияния модели компетенций на развитие Eesti Energia


Источник: Impact map for competency model based human resource development, Eesti Energia, 2013

Карта влияния показывает, что повышение ценности компании возможно через


инновативность и эффективность. Данный эффект достигается через влияние как на
поведение работников, так и на деятельность предприятия. Результатом влияния на
поведение работников должно быть его соответствие ключевым ценностям
33
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

организации, а также постоянное соблюдение принципов обеспечения безопасности.


Влияние на деятельность организации связано с поведением работников и через
активное лидерство, общие цели и обучающую среду обеспечивает, соответственно,
повышение качества и скорости развития и внедрения инноваций, повышение
производительности и эффективности существующих ресурсов и действующих
процессов, и увеличение вовлеченности работников.

Из Рисунка 6 видно, что задачи влияния имеют собственные ключевые показатели


эффективности, или КПЭ, следовательно, они могут быть оценены методом SMART.
По мнению автора, КПЭ на карте влияния были обозначены конкретно, поскольку
их содержание показывает, на что следует обращать внимание при осуществлении
управленческой деятельности, например, на себестоимость единицы продукции,
количество несчастных случаев на производстве, или результаты ежегодной оценки
персонала. Данные столбца «Исходное значение» делают КПЭ измеримыми и
позволяют проследить изменения, происходящие как в краткосрочной, так и в
долгосрочной перспективе. Реалистичность и достижимость поставленных задач
характеризуется согласованностью КПЭ с деятельностью организации (реализация
проектов, мероприятия по развитию персонала, контроль финансовых показателей).

Автор делает вывод, что соответствие задач влияния и КПЭ критериям оценки
SMART позволяет использовать карту влияния в качестве объективной системы
измерения результатов от внедрения модели компетенций на всех предприятиях
концерна Eesti Energia.

Определение, используемое в рамках проекта по разработке модели компетенций:


компетенция – это сочетание знаний, навыков и поведения, используемое для
повышения производительности. Может также включать в себя ценности компании.
Наличие хорошо развитых компетенций способствует эффективному выполнению
работы.

По мнению автора, выбранное определение является простым для понимания и


использования как руководителями, так и работниками определенных должностей в
рамках проекта. Оно также не затрагивает специфики предприятия, то есть, может
использоваться на всех предприятиях концерна, и содержит в себе три основных

34
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

элемента понятия компетенции (знания, навыки и поведение) и показывает их связь


с производительностью труда сотрудников.

В результате группового обсуждения на нескольких семинарах были определены


виды компетенций (рисунок 10).

Рисунок 10. Виды компетенций


Источник: Eesti Energia Competency Framework, Eesti Energia, 2013

Модель компетенций Eesti Energia включает в себя ключевые и лидерские


компетенции, являющиеся общими для всех сотрудников, в том числе
руководителей организации, а также функциональные (общие и специфические),
определяемые для отдельных групп должностей. Ключевые компетенции
определяют поведение, которое обеспечивает достижение успеха в деятельности
Eesti Energia, и имеют связь со стратегией и целями концерна. Лидерские
компетенции помогают определить успешное управление и свойственное этому
поведение, а также выявить самых успешных лидеров среди всех руководителей
организации. Функциональные общие компетенции используются для выявления
самых успешных исполнителей в рамках одной должности; функциональные
специфические компетенции определяют навыки, знания и поведение, необходимые
для выполнения работы, и включают в себя должностные инструкции, матрицы
умений, стандарты профессий.

В ходе обсуждения также были подобраны формулировки компетенций и пояснение


к ним, и разработаны две шкалы оценки работников – общая (для функциональных
компетенций) и описательная (для ключевых и лидерских).

Ключевыми компетенциями Eesti Energia были определены следующие компетенции


(Модель компетенций, EE Õlitööstus, 2013):

35
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

1. Новаторство. Видит возможности для улучшения, смело выражает


собственные идеи, участвует в реализации новшеств. Проявляет инициативу в
поиске решений для удовлетворения потребностей клиентов и осуществляет
поиск информации о происходящих вокруг изменениях.
2. Ориентация на результат. Целенаправленно работает в направлении
достижения согласованных целей, учитывает бизнес-потребности и
возможности и фокусируется на самых важных. Высокие требования к
качеству своей работы и качеству работы других. В случае возникновения
препятствий активно ищет решения и приводит их в исполнение.
3. Постоянное развитие. Берет на себя ответственность за саморазвитие и
активно использует возможности для развития для того, чтобы успешно
выполнять текущие рабочие задания и быть готовым к решению задач и
проблем, возникающих в будущем. Поддерживает развитие коллег, давая
обратную связь и делясь личным опытом

Лидерские компетенции Eesti Energia (Модель компетенций, EE Õlitööstus, 2013):

1. Разработка и реализация стратегий. Понимает бизнес и условия ведения


бизнеса, выбирает стратегии и устанавливает цели, которые поддерживают
концепцию развития компании, понятно доносит все это до всех работников.
Принимает своевременные и обоснованные необходимые решения. Берет на
себя функции лидера и сотрудничает с командами, от которых зависит
достижение целей.
2. Управление и развитие команды. Создает, развивает и осуществляет
ежедневное управление командой для эффективной работы и достижения
целей. Личным примером вовлекает работников в процесс и признает их
достижения, создает рабочую атмосферу, которая способствует тому, чтобы
члены команды прилагали максимум усилий.
3. Управление изменениями. Уверенно и постоянно инициирует изменения,
планирует и обеспечивает плавное внедрение изменений, своевременно
информирует об изменениях, поддерживает и вовлекает соответствующие
стороны. Стабилизирует ситуацию.

Известно, что ключевые и лидерские компетенции распространяются на всех


сотрудников концерна Eesti Energia, поэтому важно учитывать их связь с характером
поставленных целей каждого из дочерних предприятий. Автор считает, что
ключевые и лидерские компетенции могут быть успешно внедрены на EE Õlitööstus,
поскольку данные формулировки соответствуют потребностям предприятия,
выражающимся через миссию («развитие потенциала каждого нашего работника») и
стратегию развития персонала («систематическое развитие влияет на
производительность»). Согласно авторам теоретических источников, разработка
модели компетенций должна происходить неотрывно от деятельности и текущего
состояния организации. Модель компетенций, составленная без участия в процессе
ее разработки сотрудников организации, не может являться полностью

36
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

функциональной и дающей положительный результат. Это обусловлено тем, что в


ходе группового обсуждения среди руководителей и работниками определенных
должностей на предприятии, выполняемая работа рассматривается с нескольких
сторон и наличие различных между собой мнений помогает выявить наиболее точно
соответствующие содержанию работы компетенции.

Для оценки ключевых и лидерских компетенций была разработана шкала,


определяющая уровни владения компетенциями для работников. Шкала является
описательной и включает в себя четыре уровня: 1) начальный; 2) практический; 3)
профессиональный и 4) экспертный. Уровни показывают динамику развития
компетенций: от простого понимания окружающей среды до умения ее использовать
для достижения как собственных целей, так и целей организации. Оценка
компетенций с использованием описательной шкалы проводилась в несколько
этапов: сначала на семинаре определялся желаемый уровень, затем, работник
самостоятельно оценивал свое владение компетенциями, что согласовывалось с его
непосредственным руководителем. В итоге получилось две оценки – желаемая и
согласованная (рисунок 11).

2
Новаторство
2

1
Ориентация на результат
2

1
Постоянное развитие
3

Желаемый уровень Согласованная оценка

Рисунок 11. Пример оценки ключевых компетенций


Источник: Модель компетенций, EE Õlitööstus, 2013, выборка автора

Ключевые и лидерские компетенции – общие для всех сотрудников организации, в


том числе и руководителей, то есть, не привязаны к специфике какой-либо
должности, и, на первый взгляд, данная шкала может являться подходящей для
оценки уровня владения компетенциями работников. Однако, автор считает, что

37
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

оценка, проведенная с использованием описательной шкалы, может быть


необъективной. Вне зависимости от согласованной оценки, работник может
утверждать, исходя из собственной самооценки и самопредставления, что его
уровень владения – профессиональный. Более того, на оценку непосредственного
руководителя может влиять личное отношение к работнику, что также искажает
результаты, делая их субъективными.

Для того чтобы оценка уровня владения компетенциями работника не была


субъективной, автор рекомендует избегать описательных слов при составлении
шкалы. Повышению объективности результатов способствует использование
пронумерованных уровней шкалы оценки (например, уровень I, II, III, IV). Автор
считает положительным факт применения EE Õlitööstus одной шкалы для оценки
ключевых и лидерских компетенций. Однородность динамики изменений
содержания уровней владения компетенциями помогает формированию общего
понимания требований к оценке среди руководителей и работников.

2.3. Внедрение модели компетенций в Eesti Energia Õlitööstus AS

С целью выявления возможных проблем, рисков и значимых факторов,


оказывающих влияние на ход основного проекта по разработке модели компетенций
Eesti Energia, на предприятии EE Õlitööstus был проведен пилотный проект. Задачей
пилотного проекта являлся подбор общих и специфических функциональных
компетенций и обозначение желаемого уровня владения компетенциями для
работников службы ремонта EE Õlitööstus. Также, в рамках пилотного проекта на
основе модели компетенций была проведена пробная оценка работников службы
ремонта и получена обратная связь о корректности процесса оценивания.

Рисунок 12. Процесс разработки функциональных компетенций EE Õlitööstus


Источник: Eesti Energia Competency Framework, Eesti Energia, 2013

38
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Пилотный проект проходил в шесть этапов (рисунок 12), одним из которых было
создание функционального словаря, дающего определение функциональным
компетенциям и содержащего примеры формулировок данных компетенций в
соответствии с содержанием работы сотрудников выбранной должности.
Впоследствии функциональный словарь EE Õlitööstus возможно тиражировать для
других предприятий концерна, на которых он будет дополняться новыми
формулировками компетенций, свойственными прочим группам должностей.

Участниками пилотного проекта являлись руководители и инженеры службы


ремонта EE Õlitööstus. Одними из целей первого семинара пилотного проекта были
создание общего представления о том, что такое «компетенция», понимание
возможных результатов определения компетенций, и согласование ожидаемых
результатов внедрения модели компетенций для службы ремонта. Автор считает, что
очередное ознакомление участников с терминологией и ожидаемыми результатами
является важным, поскольку в процессе разработки ключевых и лидерских
компетенций понимание компетенции в рамках проекта изменилось. Из основных
элементов, составляющих определение, таких, как знания, навыки и поведение, была
исключена связь компетенций с ценностями концерна Eesti Energia для того, чтобы
не допускать их повторения.

Возможные формулировки общих функциональных компетенций были определены


с использованием библиотек компетенций, являлись частью функционального
словаря и имели вид карточек. В качестве шаблонов применялись: Lominger
Performance Factor Definitions, Harvard University Competency Dictionary, Energy
Industry Competency Model. По мнению автора, использование библиотек
компетенций являлось разумным шагом, поскольку это дало возможность упростить
и ускорить работу с формулировками компетенций.

Непосредственно подбор формулировок общих функциональных компетенций


осуществлялся в ходе группового обсуждения на практическом семинаре для
руководителей и инженеров. Участникам предлагалось распределить карточки с
формулировками компетенций по трем группам: 1) критически важные
компетенции; 2) полезные компетенции; 3) неважные компетенции, для достижения
целей службы ремонта EE Õlitööstus. Далее, компетенции, попавшие в группы
«критически важных» и «полезных» пересматривались – возможно, требовалось
39
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

переместить компетенцию из одной группы в другую или же самостоятельно


добавить недостающую формулировку к уже имеющимся критически важным.
Количество «критически важных» компетенций не должно было превышать девяти.
Следующим шагом группового обсуждения являлось рассмотрение пояснений к
«критически важным» компетенциям и, при необходимости, добавление описания
поведения, характерного для этих компетенций.

Результатом по завершению этапа подбора стал перечень общих функциональных


компетенций для работников службы ремонта EE Õlitööstus (Пилотный проект
модели компетенций, EE Õlitööstus, 2013):

1. Надежность и добросовестность: демонстрирует постоянный устойчивый


результат во всех аспектах своей работы, можно полагаться, как на человека,
всегда доводящего до конца
2. Технология работ с базовыми ручными и механическими инструментами: для
эффективного выполнения поставленных задач применяет необходимые
инструменты и приборы. Следит за состоянием своего инструмента и вовремя
выполняет техническое обслуживание его. Ищет возможности
совершенствования знаний об инструментах и приборах, которые могут
способствовать оптимизации работы и повышению производительности.
3. Охрана труда и техника безопасности: понимает и соблюдает действующие
нормы и требования по охране труда и технике безопасности. Способен
поддерживать условия, обеспечивающие безопасную и благоприятную для
здоровья рабочую среду. Использует защитную экипировку и регулярно
осматривает вспомогательные принадлежности на соответствие требованиям
техники безопасности.
4. Профессионализм: сохраняет профессиональные навыки, установленный
правилами внешний вид, корректный язык и поведение в рабочих ситуациях.
5. Выявление и устранение неисправностей: своевременно выявляет причины
проблем с оборудованием и процессом и устраняет их с помощью
специальных инструментов и приборов. Применяет корректирующие
действия для предотвращения подобных отказов в дальнейшем.
6. Управление рабочими процессами: грамотно определяет, какие процессы
необходимы для того, чтобы что-то сделать. Четко распределяет
ответственность за выполнение заданий и принятие решений. Контролирует
процесс. Знает, как организовать людей и деятельность, понимает, как делить
задания и комбинировать их в продуктивную последовательность работ,
знает, что измерять и как.

По мнению автора, данный метод определения функциональных общих


компетенций является результативным и объективным, так как проводится связь
между целями службы ремонта EE Õlitööstus и компетенциями, необходимыми для
достижения этих целей. Участие работников службы ремонта в процессе
обсуждения отвечает определению функциональных компетенций – компетенций,
40
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

свойственных группе определенных должностей. Таким образом, через соответствие


требований к должностям службы ремонта и целей данной службы на предприятии,
обеспечивается функционирование разрабатываемой модели компетенций EE
Õlitööstus.

Второй семинар пилотного проекта был посвящен определению желаемого для


работников службы ремонта уровня владения функциональными общими
компетенциями, а также согласованию самостоятельной оценки работников с
оценкой, данной руководителем со стороны EE Õlitööstus, непосредственным
руководителем работника, и инженером. Для оценки функциональных общих
компетенций использовалась общая шкала (рисунок 13) – адаптированная под
рабочую практику описательная шкала, также состоящая из четырех уровней: 1)
начинающий; 2) практик; 3) профессионал и 4) эксперт.

Рисунок 13. Оценочная шкала для функциональных компетенций


Источник: Пилотный проект модели компетенций, EE Õlitööstus, 2013

Аналогично с описательной шкалой, использовавшейся для оценки ключевых и


лидерских компетенций, общая шкала показывает, как растут практические знания и
навыки работников, и изменяется их поведение в отношении окружающей рабочей
среды. Для описания уровней использовались описательные слова «начинающий»,

41
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

«практик», и так далее. Если метод определения функциональных общих


компетенций является объективным, то метод оценки компетенций с
использованием общей шкалы делает согласованную оценку субъективной. Пример
оценки функциональных общих компетенций приведен на рисунке 14.

Надежность и добросовестность 2
2

Профессионализм 2
2
Технология работ с базовыми ручными 2
и механическими инструментами 3
Выявление и устранение 2
неисправностей 2

Охрана труда и техника безопасности 2


2

Управление рабочими процессами 2


2

Желаемый уровень Согласованная оценка

Рисунок 14. Пример оценки функциональных общих компетенций


Источник: Модель компетенций, EE Õlitööstus, 2013, выборка автора

Точно так же, так функциональные общие, для работников службы ремонта были
определены функциональные специфические компетенции в количестве 13 штук,
содержащие в своей формулировке навыки и процессы, требуемые от работника
определенной должности для корректного выполнения работы. Для оценки
функциональных специфических компетенций применялась общая шкала, и по
причине нечеткого определения уровней владения компетенциями, процесс оценки
не может рассматриваться как объективный. Пример формулировок и оценки
функциональных специфических компетенций приведен в приложении 2.

42
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

2.4. Анализ внедрения модели компетенций и рекомендации по ее


усовершенствованию

Автором были проанализированы результаты оценки уровня владения общими


функциональными компетенциями работников службы ремонта, содержащиеся в
материалах пилотного проекта EE Õlitööstus. Результаты представлены в виде
графиков на рисунках 15-21. Рисунки 15-20 представлены в приложении 3 и
приложении 4.

Всего оценку прошли 50 человек, из которых 11 сварщиков, 34 слесаря и 5


инженеров, являющихся непосредственными руководителями работников службы
ремонта. На оценочных листах участниками проекта отмечался согласованный
уровень владения компетенциями, в соответствии с общей шкалой оценки:
«начинающий», «практик», «профессионал» или «эксперт». Желаемый уровень для
всех общих функциональных компетенций EE Õlitööstus был определен как
«практик». Для простоты представления данных автор считает целесообразным
разделение общего количества респондентов на три группы по 11, 34 и 5 человек
соответственно, а для определения уровней шкалы оценки использовать нумерацию
от 1 до 4.

Автором была рассчитана средняя оценка по каждой из общих функциональных


компетенций для трех групп респондентов, и определена разница между желаемым и
согласованным уровнем. Такая разница оценки, по мнению автора, должна
составлять значение 0,35. Данное значение трактуется автором как соотношение
числа респондентов, чья согласованная оценка соответствует или является ниже
желаемого уровня, к числу респондентов с согласованной оценкой, превышающей
желаемый уровень. То есть, если более чем две трети респондентов обозначили
собственный уровень компетенций выше желаемого, это оказывает существенное
влияние на среднюю оценку, которая в таком случае округляется до уровня выше, то
есть «профессионал».

Из сравнения графиков для группы сварщиков (рисунки 15-16, приложение 3) и


группы слесарей (рисунки 17-18, приложение 3) следует, что согласованные оценки
для общих функциональных компетенций находятся на одном уровне, с
максимальным значением 2,68 и минимальным значением 2,35. Более половины как

43
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

слесарей, так и сварщиков оценили себя выше желаемого уровня, и только по 1


человеку из каждой группы определили собственный уровень владения
компетенциями ниже требуемого на EE Õlitööstus. Учитывая, что около 40%
респондентов групп сварщиков и слесарей считают, что их уровень общих
функциональных компетенций соответствует желаемому уровню, автор считает, что
проведенную оценку сложно характеризовать как объективную.

Как видно из графиков (приложение 3), разница оценок для некоторых компетенций
превышает рекомендованное автором значение. По мнению автора, субъективно
подойти к оценке респондентов заставило также и то, какие формулировки имеют
данные компетенции. Например, руководствуясь собственной самооценкой и
самопредставлением, работник утверждает, что он является в «профессиональной»
мере добросовестным, надежным и владеющим навыками выполнения работы. В то
же самое время, ближе к желаемому уровню можно считать средние оценки по
таким компетенциям, как «охрана труда» и «управление рабочими процессами».
Таковой согласованной оценкой работники показывают, что они в должной мере
уделяют внимание технике безопасности и способны ответственно и
последовательно подходить к организации повседневной работы в службе ремонта.

В отношении средней оценки уровня владения общими функциональными


компетенциями инженеров службы ремонта, автор утверждает, что процесс оценки
являлся более объективным, чем в случае групп сварщиков и слесарей. Графики,
соответствующие группе инженеров (рисунки 19-20, приложение 4), показывают,
что средний согласованный уровень близок желаемому уровню, и разница оценок в
отдельных моментах обозначена ниже рекомендованного автором значения.

Максимальной является разница в оценке компетенции «надежность и


добросовестность», составляющая значение 0,60. Также следует понимать, что
данная компетенция имеет отношение к характеристике личности, и оценивается в
соответствии с собственным представлением работника о себе, и по причине того,
что оценка является согласованной, субъективной ее делает также то, как
непосредственный руководитель инженера службы ремонта относится к
подчиненному.

44
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Из данных, представленных на графиках (приложение 4), следует, что половина


инженеров определяет собственный уровень владения общими функциональными
компетенциями в соответствии с желаемым уровнем. О существенной мере
объективности оценки для группы инженеров, по сравнению с остальными
группами, говорит то, что 2 человека обозначили собственный уровень ниже
желаемого по таким компетенциям, как «профессионализм» и «выявление и
устранение неисправностей». Автор предполагает, что более высокий уровень
ответственности инженеров в качестве руководителей, в отличие от рядовых
работников, оказывает влияние на оценку: если каждый работник в состоянии
самостоятельно выполнять работу, то инженер обязан контролировать выполнение
работы всех своих подчиненных.

По результатам анализа результатов оценки для каждой из групп работников службы


ремонта автор делает вывод, что согласованная оценка отличается от желаемой на
один уровень. Если со стороны EE Õlitööstus выдвигается требование о владении на
уровне «практик», то представление работников о собственной компетенции
соответствует уровню «профессионал». Из расчета на общее количество
респондентов, средняя оценка по каждой из компетенции в большинстве является
существенно превышающей желаемый уровень.

На основании данных автором была рассчитана общая средняя разница между


средним и желаемым уровнем, которая составляет значение 0,47 (рисунок 21).
0,7
0,6 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1 0,58 0,49 0,55 0,49 0,33 0,39
0
Технология работ

Охрана труда и
добросовестность

неисправностей
Профессионализм

Управление

процессами
безопасности

рабочими
механическими
инструментами

Выявление и
Надежность и

устранение
с базовыми
ручными и

техника

Средняя разница оценки для всех групп


Общая средняя разница оценки для службы ремонта

Рисунок 21. Средняя разница между уровнями оценки и общая средняя разница из
расчета на 50 респондентов
45
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Как видно из рисунка 21, в сравнении с рекомендованным значением 0,35, данную


разницу можно считать существенной, и требующей внимания со стороны
руководителей пилотного проекта EE Õlitööstus. Автор советует обратить внимание
на результаты оценки по таким компетенциям, как «надежность и
добросовестность» и «технология работ с базовыми ручными и механическими
инструментами». Поскольку выше были рассмотрены возможные факторы,
оказывающие влияние на объективность результатов оценки, автор считает важным
дополнить, что работник может оценивать себя выше желаемого уровня исходя
также из личного мнения о своей успеваемости на рабочем месте. Если
предположить, что работник выполняет рабочие задания в отведенный
требованиями к работе промежуток времени, по назначению используя ручные или
механические инструменты, следовательно, по мнению работника, он будет являться
квалифицированным и добросовестным. Желание работника продвигаться вверх по
карьерной лестнице мотивирует его к профессиональному развитию,
подразумевающему приобретение новых знаний и навыков для выполнения работы:
это соотносится с описанием формулировки компетенции и должно помочь
руководителям пилотного проекта EE Õlitööstus сделать вывод, что данные
результаты оценки в некотором роде являются выражением потребностей
работников.

Проанализировав действующую на предприятии EE Õlitööstus политику управления


персоналом, автор определила, что проводимый проект по разработке модели
компетенций полностью соответствует содержанию стратегии развития персонала и
перспективе стратегической цели по обучению и развитию персонала.
Формулировки выбранных видов компетенций, включаемые в модель,
выступающую в качестве инструмента для достижения поставленных целей,
являются актуальными с точки зрения оценки работников и соответствующими
содержанию рабочих заданий. Следует отметить, что, для упрощения процесса
подбора как ключевых и лидерских (Eesti Energia), так и функциональных
компетенций (EE Õlitööstus), использовались библиотеки компетенций. В качестве
шаблонов применялись: Lominger Performance Factor Definitions, Harvard University
Competency Dictionary, Energy Industry Competency Model.

46
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

В дополнение к обзору мировых практик по разработке модели компетенций, Eesti


Energia на стартовом семинаре предоставила обзор политики и методов управления
персоналом, применяющихся до внедрения модели компетенций. Автор утверждает,
что данный шаг характеризует преемственность модели компетенций как
инструмента, использующегося в управлении персоналом для оценки и
планирования развития работников. Таким образом, неотрывность модели
компетенций как от стратегии, так и от непосредственного рабочего места
сотрудников, делает ее частью организационной культуры EE Õlitööstus и концерна
Eesti Energia в целом. Вследствие этого, опыт, приобретенный EE Õlitööstus от
проведения пилотного проекта по внедрению модели компетенций, может быть
передан и другим предприятиям концерна: по примеру упомянутого ранее
тиражируемого функционального словаря, дополняемого новыми формулировками
компетенций, согласно специфике прочих дочерних предприятий Eesti Energia.

Пересмотр материалов, использовавшийся в рамках пилотного проекта, позволил


автору сделать вывод, что выполнение всех запланированных действий проекта
было своевременным и согласованным между участниками нескольких групп:
рабочей, группы руководителей и специалистов по персоналу. Благодаря
разработанному перед началом проекта основательному плану, содержащему
описание состояния EE Õlitööstus, цели и ожидаемые результаты, а также
ответственность участников и перечень действий, вероятность риска, что временные
рамки проекта будут сдвинуты, представляется минимальной. Это очередной раз
подтверждает, что проект по разработке модели компетенций крепко связан со
стратегией EE Õlitööstus.

Работа несколькими группами является отличительной особенностью процесса


разработки модели компетенций Eesti Energia, по сравнению с мнением авторов
теоретических источников, согласно которому, и подбором формулировок, и
непосредственно разработкой занимаются только специалисты по персоналу,
согласовывая конечный результат с руководителем по персоналу. В рабочую группу
пилотного проекта EE Õlitööstus входили сотрудники разных должностей; автор
считает совместную работу руководителей и специалистов по персоналу с
инженерами службы ремонта успешной практикой, так как это оказывает
положительное влияние на открытость работников проводимым изменениям.

47
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Целостность понимания целей пилотного проекта по внедрению модели


компетенций была обеспечена в результате проведения отдельного семинара для
рядовых работников, занимающих должности слесарей и сварщиков. Таким образом,
можно утверждать, что вклад каждого из участников проекта в процесс достижения
общей цели был ценным и основательным. Кроме того, организация групповых
работ на практических семинарах, по мнению автора, позволила равноценно уделить
внимание индивидуальным мнениям участников и тем самым мотивировать их к
проявлению инициативы при подборе важных для выполнения работы компетенций.

Согласно авторам теоретических источников, на начальном этапе разработки модели


компетенций важен выбор системы измерения производительности труда и
критериев оценки работников. Для данной цели Eesti Energia была составлена карта
влияния (Impact Map) показывающая, каким образом при изменении ключевых
критериев, задействованных в модели компетенций, происходит достижение общей
цели. По мнению автора, карта влияния Eesti Energia шире подходит к процессу
оценки результатов от проведенных изменений и формированию конкретных
ожиданий, поскольку она задействует критерий общности целей, возможности
обучения и развития, а также вовлеченности работника в процесс достижения цели,
которой является повышение ценности организации, определяющейся через
показатель EBITDA. По примеру концерна, дочерние предприятия, в том числе EE
Õlitööstus, могут применить данную карту влияния с целью контроля соответствия
запланированных и фактических показателей по результатам повсеместного
внедрения модели компетенций. Соответствие карты влияния SMART-требованиям
делает возможным ее использование для постановки целей разного уровня,
отвечающих непосредственно видению и миссии EE Õlitööstus.

Прямая связь модели компетенций с миссией и видением EE Õlitööstus, и ее


внедрение на примере рядовых работников службы ремонта, провоцируют риск
отсутствия приверженности целям, и, как следствие, повышение субъективность
оценки компетенций. На восприятие работников влияет использование
специфичных в области управления слов, таких, как «квалифицированный»,
«ориентированность на результат» и «систематические долгосрочные планы». Таким
образом, у работников может сложиться впечатление, что связь между содержанием
оцениваемой работы и компетенциями отсутствует, и данный метод оценки

48
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

руководство стремиться навязать. Поскольку известно, что EE Õlitööstus планирует


разработку модели компетенций не только в рамках ремонтной службы, но и всего
завода масел, то существует вероятность проявления подобного риска при
повсеместном внедрении, главным образом, ключевых и лидерских компетенций. С
целью предупреждения риска отсутствия приверженности автор видит возможным
создание «управленческого» словаря для работников, аналогичного
функциональному словарю, составленному для упрощения подбора
функциональных компетенций EE Õlitööstus.

В рамках пилотного проекта EE Õlitööstus, риск отсутствия приверженности не


проявился, так как соответствие функциональных компетенций должностным
инструкциям и стандартам профессий было обеспечено путем непосредственного
участия инженеров службы ремонта, в качестве непосредственных руководителей
работников, в процессе обсуждения и выбора «критически важных» для выполнения
работы компетенций. Автор считает групповое обсуждение среди руководителей и
инженеров (с дальнейшим ознакомлением рядовых работников с результатами
подбора компетенций) объективным и дающим более конкретные результаты, в
сравнении с методом анализа элементов работы, слабой стороной которого является
риск, что, при подведении результатов беседы, во внимание будет приниматься
только мнение непосредственного руководителя о работнике. Автор также считает
метод, выбранный EE Õlitööstus для получения результатов от проведения проекта,
более простым и быстрым, потому, что во время работы в группе участники
начинают выполнять другие роли, чем при исполнении рабочих обязанностей: вне
зависимости от должности человек становится «лидером» группы, «критиком» или
же «исполнителем». Временная смена ролей оказывает, как правило, положительное
влияние на их уверенность в себе и собственных действиях, вследствие чего
сотрудники активнее проявляют инициативу и более четко определяют важные для
работы компетенции.

Если формулировки ключевых, лидерских и функциональных компетенций


являются корректными и актуальными с точки зрения выражаемых требований к
качеству персонала EE Õlitööstus (например, быть квалифицированным и
профессиональным работником), то описательная и общая шкалы, применявшиеся
для оценки уровня владения компетенциями, по мнению автора, не могут дать

49
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

объективный результат. При определении уровней шкалы оценки использовались


описательные слова, такие, как «начинающий», «практический», «профессионал»,
«эксперт». На реалистичность согласованной оценки компетенций, с большой
вероятностью, повлияла самооценка работника и личное отношение руководителя к
работнику. Автор предполагает, что влияние на оценку также оказали уточняющие
описания к уровням шкалы, формулировки которых повторяют друг друга: в
результате этого обнаруживается неравнозначная разница между уровнями.
Например, уровни «практик» и «профессионал» различаются тем, нуждается ли
работник в инструктаже при выполнении сложных заданий, когда как
«начинающий» уровень не предполагает самостоятельного выполнения заданий
работником. Более того, уровни «профессионал» и «эксперт» могут пониматься
работниками буквально, то есть как характеристика должности, а не вариант
наименования уровней шкалы.

Автор считает важным изменение шкалы оценки, поскольку недостоверные данные


об уровне владения компетенциями работников влекут за собой неверную трактовку
результатов. Для того чтобы модель компетенций EE Õlitööstus стала надежным
инструментом в эффективном управлении персоналом, следует заранее
предотвратить риски и устранить все возможные ошибки.

Для того чтобы снизить вероятность получения субъективных результатов в


процессе оценки компетенций работника EE Õlitööstus, автор выдвигает следующие
предложения:

1. Модификация метода оценки компетенций.

Определение согласованной оценки компетенций для работников службы ремонта


EE Õlitööstus проходило в два шага: сначала работнику предлагалось оценить
собственный уровень самостоятельно, затем компетенции работника оценивались
руководителями, а также инженерами (в случае функциональных компетенций). Для
данной цели автор считает возможным использование метода 360 градусов:
привлечение к оценке компетенций не только самого работника и руководителя, но
и коллег и, по возможности, подчиненных. Для работника, чьи компетенции
подвергаются оценке, гарантируется анонимность оценивающих лиц – обратное

50
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

чревато возникновению ссор и личной неприязни в случае несогласия с полученной


оценкой.

2. Пересмотр желаемого уровня владения компетенциями.

Если предположить, что результаты согласованной оценки отражают реальный


уровень компетенций работников, то оказывается, что работникам службы ремонта
не требуется дальнейшее профессиональное обучение, а также участие в планах
индивидуального развития. Для того, чтобы избежать риска несоответствия модели
компетенций настоящему состоянию предприятия, автор рекомендует EE Õlitööstus
пересмотреть желаемый уровень владения компетенциями работников. Однако
данный вариант автор считает наименее вероятным, поскольку известно, что при
разработке модели компетенций предприятие проводило обзор политики управления
персоналом и состояние имеющегося персонала, и желаемый уровень был определен
в наибольшем соответствии с требованиями к должности.

3. Пересмотр наименования и описания уровней шкалы оценки.

Использование нумерации и конкретизация описания уровней шкалы оценки


поможет отразить реальную оценку компетенций работника и избежать
искажающего результаты влияния самооценки, самопредставления и
межличностного отношения. Автор не рекомендует использование пятибалльной
шкалы, чтобы избежать ассоциации со школьной системой оценивания. Наиболее
подходящей для достижения цели пилотного проекта EE Õlitööstus автор считает
переход к шкале с уровнями «I», «II», «III» и «IV». Количество уровней
рекомендуемой автором шкалы соответствует их количеству в общей и
описательной шкале, что не создаст трудностей в ее понимании и использовании. В
исследовательской части данной заключительной работы автором было сделано
предложение об использовании единой шкалы оценки компетенций каждого из
видов, для того, чтобы модель компетенций оставалась цельной и удобной системой.

Автор рекомендует руководителям пилотного проекта EE Õlitööstus обратить


внимание на описание уровней шкалы оценки и конкретизировать различия между
ними. К примеру, автор предлагает разграничить сложность выполняемых заданий в
соответствии со шкалой, например: легкие, обычные, сложные и комплексные. В
случае легких заданий, работнику будет требоваться постоянное руководство со

51
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

стороны более опытного работника, когда как при выполнении обычных


предполагается умение работать независимо под минимальным наблюдением.
Сложные задачи выполняются работником полностью независимо и также под
минимальным наблюдением. Уровень выполнения комплексных задач, иначе
обозначаемый как «IV», может включать в себя разработку работником новых
стандартов и процессов, при автономной работе и отсутствии наблюдения.

Таким образом, компетенции будут являться ориентиром для выявления наиболее


производительных работников в рамках каждой из существующих должностей на
предприятии, а также основанием для изменения суммы вознаграждения за труд.

С учетом рекомендованных изменений, автор считает, что модель компетенций EE


Õlitööstus станет надежным инструментом для реализации стратегии в области
персонала: модель описывает, каким должен быть работник, чтобы соответствовать
заявленным организацией требованиям. Модель компетенций, включающая в себя
корректную шкалу оценки уровня владения компетенциями, может быть применена
для оценки персонала, составления индивидуальных планов развития, а также
спровоцировать изменения в системе оплаты труда с последующим внедрением, так
называемой, платы за знания.

52
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной заключительной работы являлась оценка эффективности внедрения


модели компетенций на предприятии Eesti Energia Õlitööstus AS, выявление сильных
и слабых моментов при проведении пробной оценки компетенций работников, и
составление предложений по усовершенствованию модели для расширения
возможностей ее использования в дальнейшем.

Для достижения цели автором были поставлены следующие задачи:

• изучить теоретические материалы, описывающие подходы современных


организаций к разработке и внедрению моделей компетенций;
• рассмотреть процесс разработки и внедрения модели компетенций на
примере Eesti Energia Õlitööstus AS;
• дать оценку эффективности практике применения модели компетенций и, на
основе определенных автором сильных и слабых моментов, составить
предложения по ее усовершенствованию.

На основании специализированных источников, таких, как научные статьи, автором


был дан обзор подходов к разработке и внедрению модели компетенций,
использующихся в современных организациях как в США, странах Европы, так и в
Эстонии в частности. Исходя из этого, автором были выработаны этапы процесса
разработки и внедрения модели компетенций, которые характеризуются авторами
теоретических источников как наиболее практичные и широко используемые.

В ходе исследования автором были изучены процесс разработки и внедрения модели


компетенций в службе ремонта EE Õlitööstus, а также результаты проведения оценки
работников и инженеров в соответствии с разработанной моделью. Автор пришел к
мнению, что этапы процесса разработки модели в большинстве соответствуют
этапам, рассмотренным в теоретической части работы. Положительным отличием
автор считает организацию групповых работ на практических семинарах по
разработке модели компетенций EE Õlitööstus, с участием руководителей и
специалистов по персоналу, а также инженеров, являющихся непосредственными
руководителями работников службы ремонта. Таким образом, было достигнуто
соответствие формулировок компетенций должностным инструкциям, что
действительно способно повлиять на повышение производительности работников.

53
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

При обработке статистических данных автором были проведены расчеты средней


оценки для каждой из трех групп респондентов, а также определена разница между
согласованной оценкой и желаемым уровнем владения компетенциями на
предприятии, которая по рекомендациям автора должна составлять значение 0,35.
Расчеты автора показывают, что разница оценок составляет значение 0,47, что
означает округление средней оценки компетенций до уровня выше, то есть
«профессионал». Поскольку желаемым уровнем, отражающим требования к
должностям службы ремонта EE Õlitööstus, был установлен уровень «практик»,
автор утверждает, что полученная в результате применения модели компетенций
оценка является субъективной, то есть не отражает действительный характерный
уровень компетенций работников по ряду причин. Влияние на объективность данной
оценки оказывает как личное представление работника о самом себе и отношение
непосредственного руководителя, так и неверная трактовка респондентами
наименований уровней шкалы оценки.

Результатом работы явились следующие предложения автора по


усовершенствованию модели компетенций и метода ее внедрения:

• для получения оценки, наиболее характеризующей работника возможна


модификация метода оценки компетенций, в частности, использования
метода 360 градусов;
• для сокращения разницы оценки стоит осуществить пересмотр желаемого
уровня владения компетенциями;
• для повышения объективности согласованной оценки необходимо изменение
действующей шкалы оценки, заключающееся в использовании нумерации в
наименовании уровней, корректное их разделение и уточняющее описание,
позволяющее определить способности работника любой должности к
выполнению повседневных рабочих заданий.

С учетом рекомендаций автора, разработанная модель компетенций может служить


ориентиром для выявления наиболее производительных работников и основой для
изменений в системе начисления вознаграждения за труд (например, плата за
знания). Более того, модель компетенций рассматривается как инструмент для
реализации стратегии в области персонала, поскольку из нее следует, какими
знаниями и навыками должен обладать сотрудник предприятия или концерна в
целом, чтобы быть квалифицированным и профессиональным.

Автор в ходе работы достиг поставленной цели и выполнил задачи исследования.

54
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ ИСТОЧНИКИ

Armstrong, M., 2010. Armstrong’s Essential Human Resource Management Practice: a


Guide to People Management. London: Kogan Page

Barrett G. V., Depinet R. L., 1973. A Reconsideration of Testing for Competence Rather
Than for Intelligence. MEDLINE Database Summary.
[Online] http://www.worldcat.org/title/a-reconsideration-of-testing-for-competence-rather-
than-for-intelligence/oclc/117351548

Boyatzis, R. E., 1982. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. San
Francisco: Wiley

Cambal, M., Caganova, D., Sujanova, J., 2012. The Industrial Enterprise Performance
Increase through the Competency Model Application. Proceedings of the European
Conference on Intellectual Capital, 118-126

Cambridge Dictionaries Online 2014 sub competence.


[Online] http://dictionary.cambridge.org/dictionary/british/competence?q=competence
(20.01.2014)

Cambridge Dictionaries Online 2014 sub competency.


[Online] http://dictionary.cambridge.org/dictionary/british/competency?q=competency
(20.01.2014)

Cambridge Dictionaries Online 2014 sub core competency.


[Online] http://dictionary.cambridge.org/dictionary/business-english/core-
competency?q=core+competency (20.01.2014)

Cambridge Dictionaries Online 2014 sub EBITDA.


[Online] http://dictionary.cambridge.org/dictionary/business-english/ebitda?q=EBITDA
(20.01.2014)

Center for Energy Workforce Development, 2013. Energy Industry Competency Model:
Generation, Transmission and Distribution.
[Online] http://www.cewd.org/documents/energymodel.pdf (06.02.2014)

55
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Deloitte Development LLC, 2014. Bersin by Deloitte. Functional Competencies.


[Online] https://www.bersin.com/lexicon/details.aspx?id=12840 (06.02.2014)

Dewey, R., 2007. Summary: Biological Motives.


[Online] http://www.intropsych.com/ch09_motivation/summary_biological_motives.html
(06.02.2014)

Harvard University, 2013. Harvard University: Competency Dictionary.


[Online] http://campusservices.harvard.edu/system/files/documents/1865/harvard_compete
ncy_dictionary_complete.pdf (18.01.2014)

Korn Ferry Institute, 2010. Lominger Performance Factor Definitions.


[Online] http://willrudolph.com/websites/pm/Lominger%20definitions.pdf (18.01.2014)

LaRocca, M., 2004. Career and Competency Pathing: The Competency Modeling
Approach. San Diego State University. College of Education.
[Online] http://edweb.sdsu.edu/people/arossett/pie/interventions/career_1.htm

McClelland, D., 1973. Testing for Competence Rather Than for "Intelligence". American
Psychologist, 28(1), 1-14

Moore, M., 2011. Competency-Based Performance Evaluation Methods.


[Online] http://smallbusiness.chron.com/competencybased-performance-evaluation-
methods-58885.html (08.02.2014)

Ogrean, C., Herciu, M., Belascu, L., 2009. Competency-Based Management and Global
Competencies – Challenges for Firm Strategic Management. International Review of
Business Research Papers, 5(4), 114-122

Orr, J. E., Sneltjes, C., Dai, G., 2010. Best Practices in Developing and Implementing
Competency Models. The Korn Ferry Institute.
[Online] http://www.kornferryinstitute.com/sites/all/files//documents/briefings-magazine-
download/Competency_Modeling1.pdf (18.01.2014)

Prahalad, C.K., Hamel, G., 1990. The Core Competence of the Corporation, Harvard
Business Review, 68(3), 79–91

56
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Raava, M., 2004. Kompetentside juhtimine. Personalijuhtimise käsiraamat. Äripäeva


Kirjastus

Raava, M., 2013. Kompetentsimudelid 40 aastat hiljem: esimene osa. Personali Praktik, 5
aprill, 15-17 [Online] http://www.prokons.ee/files/1365155875.pdf (31.03.2014)

Raava, M., 2013. Kompetentsimudelid 40 aastat hiljem: teine osa. Personali Praktik, 2
mai, 14-17 [Online] http://www.prokons.ee/files/1368782825.pdf (31.03.2014)

Vazirani, N., 2010. Competencies and Competency Model - A Brief overview of its
Development and Application. SIES Journal of Management, 7(1), 121-131

Virovere, A. (MSc), 2010. Eetilisus kui kompetents.


[Online] http://www.ekk.edu.ee/orb.aw/class=file/action=preview/id=113816/juhtimiseetik
a.pptm (09.02.2014)

Washington State Human Resources, 2012. Competencies.


[Online] http://www.hr.wa.gov/WorkforceDataAndPlanning/WorkforcePlanning/Compete
ncies/Pages/default.aspx (06.02.2014)

Виханский, О. С., 2000, Стратегическое управление, Москва: Гардарики

Володина, Н., 2007. Модель компетенций – это не сложно. Kadrovik.ru, 7, 26-29.


[Online] http://www.kadrovik.ru/-kadrovik_ru-/Model_kompetencii.pdf (03.01.2014)

Демченкова, С. А., 2011. Основные подходы к трактовке понятий «компетенция» и


«компетентность» за рубежом и их содержательное наполнение. Вестник ТГПУ, 13
(115), 243-246.

Магура, М. И. & Курбатова, М. Б., 2007. Секреты мотивации, или мотивация без
секретов. Москва: ИД «Управление персоналом».

Толковый словарь русского языка 2014 sub компетентность


[Online] http://tolkslovar.ru/k7339.html (20.01.2014)

Шекшня, С. В., 2002. Управление персоналом современной организации. Москва:


ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез».

57
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Eesti Energia AS, 2013. Статистика по персоналу EE Õlitööstus AS

Eesti Energia AS, 2013. Дерево целей верхнего уровня EE Õlitööstus AS

Eesti Energia AS, 2013. Eesti Energia Competency System Development Project

Eesti Energia AS, 2013. Eesti Energia Competency Framework

Eesti Energia AS, 2013. Impact map for competency model based human resource
development

Eesti Energia AS, 2013. Модель компетенций: служба ремонта. Пилотный проект

Eesti Energia AS, 2013. Пилотный проект модели компетенций

Eesti Energia AS, 2014. Миссия, ценности. [Online] https://www.energia.ee/ru/vaartused


(24.03.2014).

Eesti Energia AS, 2014. Стратегия в области персонала.


[Online] https://www.energia.ee/ru/eesti-energia-tooandjana (24.03.2014).

Enefit Outotec Technology, 2014. Производство сланцевого масла Enefit


[Online] https://www.enefit.com/ru/technology?techonly (24.03.2014)

58
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Приложение 1. Риски в использовании модели компетенций


Риски, возникающие при определении и применении компетенций
Источник: Kompetentside määramise ja rakendamise ohud, Raava, M., 2004, компиляция автора
Риск Причина Как избежать
Работники не принимают Отсутствие связи между Работники сами определяют
компетенции как метод оцениваемой каждодневной компетенции, исходя из
оценки работой и компетенциями. собственных ожиданий и опыта.
Применение компетенций Инструкция к оцениванию неясна Инструкция отражает то, какую
слишком сложно как работникам, так и пользу должно приносить
руководителям, так как написана применение результатов
на «чужом языке». оценивания, и кто за что отвечает.
Руководители чувствуют Отсутствие знаний о том, как Обучение руководителей, в ходе
себя неуверенно, когда давать обратную связь и которого они учатся объяснять
дают обратную связь неуверенность в себе. подчиненным связь компетенций
подчиненным со стратегией, давать оценку
уровню компетенций, создавать
диалог при оценивающей беседе,
обеспечивать мотивирующую
обратную связь и преодолевать
разногласия.
Сроки проекта сдвигаются Слабая связь проекта со План проекта должен быть
стратегией или большие основательным, содержать
изменения в целях, действиях и описание состояния организации,
инструментах достижения цели цели и результаты проекта,
проекта. стратегию проекта, методики
управления проектом,
определения, оценки и
применения компетенций,
ответственность участников, план
действий и стоимость проекта.
Составление плана проекта
основывается на уже проверенных
на практике методиках и
содержать запас времени на
случай неожиданностей.
Участники не выполняют Неясное описание обязанностей Описывать ответственность и
свою роль и не берут на участников. При неопределенной результаты участников на каждом
себя ответственность ответственности формируется этапе и для каждого действия
разное представление участников проекта. Также немаловажно
о том, какова роль каждого при умение консультанта
выполнении работы. [руководителя проекта]
выслушивать различные интересы
и мнения и его способность к
гибкому сотрудничеству. В то же
время консультант должен быть
требовательным к достижению
целей в сотрудничестве с
участниками проекта и
работниками.

59
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Приложение 2. Пример специфических функциональных компетенций


Пример формулировок и оценки функциональных специфических компетенций службы ремонта EE Õlitööstus
Источник: Модель компетенций, EE Õlitööstus, 2013

Умение выполнять типовые слесарные операции, применяемые при подготовке 2


металла к сварке 3
Умение подготавливать газовые баллоны, регулирующую и коммуникационную 1
аппаратуру для сварки и резки 3
Умение проверять точность и качество сборки соединений для производства 2
сварочных операций 3
Умение выполнять ручную дуговую сварку деталей аппаратов, узлов, конструкций и 2
трубопроводов из конструкционных и углеродистых сталей, чугуна различных толщин 2
Умение выполнять кислородную, воздушно-плазменную резку металлов 1
прямолинейной и сложной конфигурации 1
Умение читать чертежи сварочных узлов 2
2
Умение наплавлять детали и узлы конструкций твердыми сплавами 2
3
Умение наплавлять детали из углеродистых и конструкционных сталей, трубы, детали 2
машин, механизмов и конструкций 3
Умение выполнять наплавку для устранения дефектов в чугунных отливках под 2
механическую обработку и пробное давление 1
Умение выполнять наплавку для устранения раковин и трещин в деталях и узлах 2
3
Умение выполнять зачистку швов после сварки 2
3
Умение определять причины дефектов сварочных швов и соединений 2
2
Умение предупреждать и устранять различные виды дефектов в сварных швах 2
3

Желаемый уровень Согласованная оценка

60
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Приложение 3. Результаты оценки для группы сварщиков и слесарей


3 0,64 0,64 0,64 0,7 8 7 7 7 7
0,45 0,45 0,6 6 6
2,5 0,36 6 5
2 0,5 4 4 4 4 4
1,5 0,4 4
0,3
1 0,2 2 1
0,5 2,45 2,64 2,64 2,64 2,45 2,36 0,1
0 0 0

безопасно…
техника…
устранени…

неисправн…
добросове…

базовыми…
Профессион

Технология

труда и

Профессион
добросовест

Технология
Надежность

Выявление

Управление
Охрана

техника

Управление
устранение
процессами

процессами
Надежность

Выявление
ручными…

труда и
Охрана
базовыми
рабочими

рабочими
работ с

работ с
ализм

ализм
ность
и

и
и

и
Средняя оценка для группы сварщиков Оценили выше уровня
Желаемый уровень Оценили ниже уровня
Разница оценки Оценили в соответствии с уровнем

Рисунок 15. Результаты оценки для группы сварщиков Рисунок 16. Количество сварщиков по отличию оценки от желаемого уровня
3 0,68 0,62 0,62 0,8 25 22 21 22 22 20
19
2,5 0,44 0,41 0,6 20 15
2 0,35 12 13 12 14
15 11
1,5 0,4
1 10
0,5 2,68 2,62 2,62 2,44 2,35 2,41 0,2 5 1
0 0 0

безопасно…
техника…
устранени…

неисправн…
добросове…

базовыми…
Профессион

Технология

труда и

Профессион
добросовест

Технология
Надежность

Выявление

Управление
Охрана

техника

Управление
устранение
процессами

процессами
Надежность

Выявление
ручными…

труда и
Охрана
базовыми
рабочими

рабочими
работ с

работ с
ализм

ализм
ность
и

и
и

и
Средняя оценка для группы слесарей Оценили выше уровня
Желаемый уровень Оценили ниже уровня
Разница оценки Оценили в соответствии с уровнем

Рисунок 17. Результаты оценки для группы слесарей Рисунок 18. Количество слесарей по отличию оценки от желаемого уровня

61
Оценка эффективности внедрения модели компетенций на предприятии EE Õlitööstus AS

Приложение 4. Результаты оценки для группы инженеров

3,00 0,60 0,70


2,50 0,60
0,40 0,40 0,40 0,50
2,00
0,40
1,50 0,20 0,20 0,30
1,00 0,20
0,50 2,60 2,20 2,40 2,40 2,20 2,40 0,10
0,00 0,00

Охрана труда и
Технология работ
добросовестность

Профессионализм

неисправностей

Управление

процессами
безопасности

рабочими
механическими
инструментами

Выявление и
Надежность и

устранение
с базовыми
ручными и

техника
Средняя оценка для группы инженеров Желаемый уровень Разница оценки

Рисунок 19. Результаты оценки для группы инженеров

4,5 4
4
3,5 3 3 3 3
3
2,5 2 2 2 2 2
2
1,5 1 1 1 1
1
0,5
0
Охрана труда и
Технология работ
добросовестность

Профессионализм

неисправностей

Управление

процессами
безопасности

рабочими
механическими
инструментами

Выявление и
Надежность и

устранение
с базовыми
ручными и

техника

Оценили выше уровня Оценили ниже уровня Оценили в соответствии с уровнем

Рисунок 20. Количество инженеров по отличию согласованной оценки от желаемого


уровня

62