SECUENCIA PRIMARIA

En la secuencia básica realizaron un análisis del contexto, tanto macro como micro, así como un estudio de ciertos
factores de competitividad de la empresa, que dieron como conclusión una primera aproximación sobre la decisión
de ingresar al mercado con el negocio que le están proponiendo. Superada esta etapa, la secuencia primaria
comienza con una investigación del mercado, tanto de la demanda como de la competencia.

Recuerden que no pueden presentar ningún contenido de la secuencia primaria hasta tanto no esté aprobado el
contenido no mínimo (CNM) de la secuencia básica.

Análisis de mercado

El análisis de mercado está compuesto por el análisis de la demanda y el de la oferta actual (competidores).

Investigación y análisis de la demanda

El análisis de la demanda comprende el desarrollo de la investigación de mercado y su segmentación. La primera

determinación fundamental es qué criterio de segmentación se va a utilizar (ver Estrategias de Marketing, de
Munuera, capítulo 2). Luego se realiza la segmentación (si el criterio es beneficios buscados, se requiere una
investigación previa para conocer justamente esos atributos esperados por el consumidor), se evalúa el atractivo de
cada segmento y, en función a eso, se determina una estrategia de cobertura (posicionamiento).

Para la interpretación de la investigación, es imprescindible una previa lectura profunda y comprensiva de Marketing
Avanzado, de Alberto Levy, capítulos 5, 6 y 9. Esta interpretación comienza con la segmentación del mercado, es
decir, con la identificación de los segmentos, para lo cual, como lo indica el párrafo anterior, es necesario haber
seleccionado un criterio. Si se segmentó por descriptores, la identificación se hace con una matriz producto-
mercado, mientras que, si se segmentó por atributos, la identificación se realiza con el modelo CONES. Además de
identificar los segmentos, es necesario calificarlos, es decir, evaluar su atractivo a través de distintas variables como
la mensurabilidad, la tasa de cambio, etc.

Para determinar el tamaño de los segmentos, lógicamente debe determinarse primero el tamaño del mercado para
el primer año. Se recomienda, para esto, Dirección de Marketing, de Lambin, Gallucci y Sicurello, capítulo 7, de
manera de poder determinar con precisión la demanda global (mercado potencial absoluto y mercado potencial
actual). No confundir el mercado (demanda global) con el público objetivo del negocio, el cual puede apuntar sólo a
una parte del mercado (por ejemplo, si solo se presta servicio en una región geográfica pequeña, no quiere decir que
el mercado esté limitado a esa zona). Una vez que se calculó el tamaño del mercado potencial actual (en pesos y, si
es posible, en unidades), los segmentos se valorizan a partir del porcentaje que representa cada uno respecto del
mercado total.

Investigación y análisis de la competencia

El análisis de la competencia es fundamental para entender el escenario competitivo del mercado en el que la
empresa operará en caso de aprobarse el proyecto. Parte de una investigación de los competidores para llegar a una
descripción detallada y análisis de éstos. Para diseñar la investigación, se sugiere leer el capítulo 5 de Administración
del producto, de Lehmann y Winer. Los autores mencionan muchas fuentes primarias y secundarias para obtener la
información que necesitamos de los competidores. Es importante acá limitarse a investigar a la competencia y no
otra vez a la demanda. Estudiar la percepción de los clientes sobre las características y atributos de la competencia
es investigar a la demanda, lo cual ya se hizo.

Para la interpretación y análisis de la información, se recomienda consultar Estrategias de Marketing, de Munuera y

Rodríguez, capítulo 4, y Ventaja Competitiva, de Michael Porter.
Evaluación de la dinámica del sistema

Esta parte comprende el análisis OPEDEPO, el análisis del perfil de capacidad requerido, la evaluación competitiva en
cuanto a barreras de entrada y salida y la relación entre el producto, el negocio, la industria y el sector industrial.

Para el OPEDEPO, se debe presentar al tutor la herramienta completa de construcción del FODA (ver material de
lectura completo “FODA: Metodología de diseño”), pero luego, en la primera entrega, se incluye en esta parte sólo el
análisis de situación y el OPEDEPO propiamente dicho. En la herramienta completa debe presentarse:

1. Análisis de situación

2. OPEDEPO

3. Un cuadro que relacione los factores del OPEDEPO con los elementos del FODA (para poder ver exactamente
de qué factores proviene cada elemento del FODA). El ejemplo de las fortalezas que está en el material es muy claro
(si se estudió la teoría, claro); no así el de las amenazas, que no aplica a la metodología (se sugiere omitirlo). Está
claro que puede que algún factor del OPEDEPO no pueda ser agrupado, pero si los factores fueron definidos de
manera bien desagregada, no deberían ser más de 2 o 3 los casos que no pueden ser agrupados. No deben forzarse
agrupaciones que no correspondan y no deben modificarse los nombres en el FODA de los elementos que no fueron
agrupados respecto del OPEDEPO, ya que se estaría cambiando probablemente el significado.

4. FODA actual

5. Proceso de mutación

6. Acciones sobre los elementos del escenario previsto

7. FODA futuro

Se recomienda presentar los puntos 1, 2, 4 y 7 como texto normal, y los puntos 3, 5 y 6 en forma de cuadro,
realizado directamente desde el Word (no pegado como imagen desde un cuadro de Excel).

El análisis del perfil de capacidad requerido implica determinar, para todos los procesos listados, cuál será la
necesidad de la empresa cuando la unidad de negocio está en marcha y qué brecha existe entre esto y el perfil de
capacidad actual (sin la unidad de negocio que se está planificando).

Las barreras de entrada y salida de la industria explican, en parte, el atractivo del mercado. Se sugiere consultar
Ventaja competitiva, de Porter, quien menciona varios determinantes de las barreras, para llegar a una conclusión
sobre éstas.

Finalmente, la relación producto-negocio-industria-sector es un proceso intelectual que ya se hizo desde el

momento en que se definió el negocio, que consiste en llegar desde el producto hasta el sector industrial,
relacionando todos los conceptos desde el punto de vista del modelo tridimensional (ver Marketing Avanzado, de
Alberto Levy, página 268), no desde la teoría sino de forma aplicada al caso.

Análisis de sinergia y evaluación del riesgo

El análisis de la sinergia generada por la incorporación de una nueva unidad de negocio a una empresa ya existente y
que opera en otros mercados a través de otros negocios, es realizado a través de los conceptos de ensamble,
management y ajustes (ver Marketing Avanzado, de Levy, pagínas 429-435). Por las consignas dadas desde el
primer día para este trabajo, el tipo de ensamble y de management será el mismo para todos los casos. Leer con
atención; no confundir ensamble con ajuste.

Para evaluar los riesgos, es necesario llevar a cabo todo el proceso intelectual y operativo para la gestión del riesgo
(ver trabajo completo “La gestión del riesgo está en crisis”, de Obdulio Durán).
Gestión de operaciones

Al estar hablando de un proyecto de negocio, no existe management de éste actualmente, por lo que no es posible
describir un nivel de acometividad. Sin embargo, el mercado existe y el ambiente tiene un cierto nivel de turbulencia,
el cual debe ser reconocido para determinar el nivel de acometividad que deberá tener el management y si la
respuesta de capacidad actual deberá ser modificada en base a los requerimientos del entorno.

Es importante la lectura en profundidad de La dirección estratégica en la práctica empresarial, de Igor Ansoff,

capítulo 2.1. La probabilidad de éxito del negocio dependerá de todo esto, en función a la Hipótesis del Éxito
Estratégico.

Definición específica

Si bien el objetivo es elaborar un plan de negocio para abrir una unidad de negocio y no un solo producto, para
simplificar, cuando se debe hacer referencia a los productos, recomendamos hablar de un primer producto. La
definición específica se refiere a la descripción, especificación y estructura de costos de los productos.

Para lo referido a costos, se pueden apoyar en los libros de Carlos Giménez o de Juan Carlos Vázquez. Lógicamente,
los costos fijos representan una estimación ya que, por definición, para definir la estructura es necesario tener
establecida la estrategia, lo cual se realiza en secuencias posteriores y, por lo tanto, deberán luego volver a esta
parte y hacer las modificaciones pertinentes. Por su parte, los costos variables también son estimaciones, ya que
requiere la fijación del precio, lo cual se efectúa luego de la definición de las variables estratégicas comerciales.
Finalmente, los costos por actividades (ABC), al estar directamente relacionados con la cadena de valor, herramienta
que utiliza en la secuencia secundaria, también sufrirán probables modificaciones posteriores con el fin de lograr
coherencia. Deben utilizar el método de ABC Costing y no los “gastos distribuidos por factor” (esto último se
determinaba en el costeo tradicional).