La ventaja competitiva

Planificación Misión, Visón y Estratégica

Valores

Diagnóstico de la posición
E competitiva
S
T Análisis
Análisis
R interno
externo DAFO
A
T
E Identificar
G Definición del modelo factores
I de negocio clave
A

¿Cómo vamos a
Identificación ventaja competir? ¿en qué, si
podemos, vamos a
Competitiva y
diferenciarnos ?
ESTRATEGIA
E
S Plan estratégico
T / Plan negocio
R
A
T
E
Implantación
G
I
A

Control
• Los pasos previos al diseño de la estrategia son por un lado:

• Análisis del entorno genérico

• El análisis del sector. Las 5 F de Porter
• Análisis interno
• DAFO

• Determinar donde reside la ventaja competitiva de una empresa es

uno de los elementos indispensables para la formulación de la
estrategia de la empresa
Definición de ventaja competitiva

“Cualquier característica de la empresa que la diferencia de

otras, colocándola en una posición superior para competir”
(Navas y Guerras).

“Aquella que permite a la empresa conseguir una posición

defendible en un sector industrial para enfrentarse con éxito a
las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento
superior sobre la inversión para la empresa” (M. Porter)
Generación ventaja competitiva
La generación de la ventaja competitiva tiene que
fundamentarse en factores clave de éxito, factores que están
relacionados con los conocimientos, con la capacidad técnica y
la gestión de la una compañía … y siempre generando valor al
cliente.
Para generar esta ventaja competitiva, se precisa:

• Relacionar con un factor/s clave/s (relación con proveedores,

distribuidores, fabricantes, materias primas…)

• Debe ser sustancial, decisivo para que sea una verdadera

diferencia

• Sostenible en el tiempo sobre todo frente a los embates de la

competencia
• LA ELECCIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA, siguiendo a Porter la
centramos en:

• Liderazgo en costes
• Diferenciación
• Enfoque o alta segmentación
Diferenciación productos
• “Consiste en la creación de algo que sea percibido en el
mercado como único”.

• Diferenciación debido a:
• Calidad
• Diseño e imagen de marca
• En tecnología
• En servicio al cliente
• En la distribución
• …

Fuete: M. Porter
Ventajas:

• El cliente que desea comprar por diferente/singular está

dispuesto a pagar más

• Diferenciación lleva a márgenes más altos

• Genera lealtad hacia la marca por los clientes: mitiga la fuerza

de los competidores actuales y nuevos. FIDELIZACIÓN

• Al ser marca de referencia, el poder de negociación con

proveedores es mayor
Variables o fuentes para construir la diferenciación:

• Características de los productos

• Observables
• Rendimiento

• Percepción del mercado

• Percepción y valoración (marcas)
• Aspectos intangibles: sociales, estéticas, psicológicas

• Características de la empresa
• Prestigio, reputación de la empresa
• Aspectos éticos, valores, responsabilidad social etc
Riesgos

• La diferencia de precio con la competencia y nosotros, puede

a veces ser demasiado grande para que los clientes se
mantengan leales a mi marca

• La imitación de los competidores puede limitar la diferencia

percibida (relación calidad-precio con buena aportación de
valor)

• La diferenciación requiere de una constante innovación y esto

cuesta dinero y hay que estar dispuesto a hacerlo
Liderazgo en costes
• Consiste en la posibilidad de obtener costes inferiores a la
competencia e implica (llevado al extremo) tener los costes
más bajos del sector

• Las empresas líderes en costes las hace más fuertes y

compactas para competir (en mercados por precio)
Fuentes
• La tecnología (cuando permite la obtención de economías de
escala)

• La empresa establece un alto poder de negociación con los

proveedores abaratando costes

• Modelo de negocio adaptado a las fluctuaciones de la

demanda (externalización o poca integración vertical)

• Una dirección en la empresa muy pendiente de las

ineficiencias
Ventajas

• Frente a una guerra de precios, el líder en costes siempre está

más preparado por tener una estructura más eficiente y
ajustada a sus necesidades del negocio

• Mercados muy movidos en base a precio.

• Frente a clientes poderosos: si soy líder en costes, el cliente no

pedirá más precios bajos que el que ofrece el líder
Riesgos

• Atención/control a los costes vs atención/servicio al cliente

• Excesiva estandarización de los productos

• Aparición de productos sustitutivos-imitación de la

competencia

• Inflación de costes

• Actuación de competidores en determinados segmentos

Enfoque o segmentación
• Cuando la empresa selecciona a un grupo de compradores o a
un mercado geográfico concreto, ofreciendo un
producto/servicio (diferenciado o por precio)

• Porter:
• “esta ventaja se basa en que la empresa puede servir muy bien a
un objetivo en particular”
Fuentes y Ventajas

• Pone foco y esfuerzos en atender a un determinado tipo de

clientes, consiguiendo una fuerte especialización

• Suele utilizarse para seleccionar objetivos menos vulnerables a

los productos sustitutivos o donde hay competidores más
débiles

• “La empresa que logra una alta segmentación también está en

condiciones de alcanzar rendimientos mayores al promedio
para su sector industrial” (fuente: M. Porter)
Riesgos

• Cuando hay empresas que atienden a todo tipo de clientes

aun a precios distintos y muy competitivos

• VS DECATHLON
• Pero Gerry Johnson (2006) formuló el Reloj Estratégico: es
compatible la diferenciación de producto y el liderazgo en
costes – no son excluyentes.

• El Reloj Estratégico se estructura en dos variables:

• El precio de los productos o servicios (alto o bajo)

• El valor percibido por el cliente

• Cuatro posibles estrategias:

• Estrategia orientada a precios bajos

• Estrategia orientada a la diferenciación
• Estrategia orientada a la relación calidad precio (híbrida)
• Estrategia destinadas al fracaso
Alto

Híbrida Orientada a la diferenciación

Valor añadido
Percibido por el cliente

Orientada a precios bajos Destinada al fracaso

Bajo

Bajo Precio Alto

ESTRATEGIA COMPETITIVA
Planificación Misión, Visón y Estratégica
Valores

Diagnóstico de la posición
E competitiva
S
T Análisis
Análisis
R interno
externo DAFO
A
T
E Identificar
G Definición del modelo factores
I de negocio clave
A

¿Cómo vamos a
Identificación ventaja competir? ¿en qué, si
podemos, vamos a
Competitiva y
diferenciarnos ?
ESTRATEGIA
E
S Plan estratégico
T / Plan negocio
R
A
T
E
Implantación
G
I
A

Control
Definiciones (un break en el camino)
• Estrategia competitiva o de negocio: como conjunto de
acciones que una empresa pone en práctica para asegurarse
una ventaja competitiva sostenible. Cada unidad de negocio
tiene su estrategia.

• Estrategia corporativa: es la orientación básica de la empresa

en su conjunto. Implica la visión global de la empresa y la
misión, los valores, compromisos, políticas…

• Estrategia funcional: cómo utilizar y aplicar los recursos y

habilidades dentro de cada área funcional de un negocio
La elección de la ventaja competitiva ya nos marca la estrategia de la
empresa y constituye un paso para esbozar la diferentes alternativas
estratégicas

La configuración de la estrategia competitiva sobre la base de la

ventaja competitiva debe realizarse teniendo en cuenta 3 aspectos:

1.- El producto

2.- El nivel de integración

3.- El aspecto geográfico

MODELO DE NEGOCIO
1.- Producto.
• Muchos/ pocos productos
• Precio (alto, bajo)/ con un alto valor añadido (bajo, alto)

2- Nivel de Integración
• Hace referencia a que actividades de la cadena de valor de la
empresa van a ser realizadas por la empresa y cuales van a ser
subcontratadas.

3.- Aspecto Geográfico

• Presencia / Canales de prestación del bien/servicio
1. Producto
Ciclo de vida del producto: I+C+M+D
I C M D
Ciclo de vida de los productos
• Introducción: refleja la dificultad de vencer la iniciativa del
comprador

• Crecimiento: entran mucho compradores, se ha comprobado que el

producto es útil

• Madurez: aparecen nuevos productos sustitutivos o en competencia

• Declive: Disminución de la demanda.

Matriz de planificación de
cartera de productos (B.C.G.)
• Énfasis en la generación de caja (Cash flow): se busca el
equilibrio entre los flujos de efectivo
• Diferentes tipos de productos / negocios considerando 2
variables:

• La participación que tiene la empresa en el mercado de un

determinado producto (márgenes altos y cuota alta van
juntos)

• El crecimiento en dicho mercado (exige inversión en partidas

de activo y/o comprar/ganar cuota de participación).
C
R
E +/- FLUJO MODERADO - FLUJO GRANDE
C
+
I
M
I
E
N
T
O

en el

M
E
R
C + FLUJO GRANDE +/- FLUJO MODERADO
A
D
O
-
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
+
-
 Atractividad del s ec tor

Alta Media Baja

Alta Inve rtir Inve rtir

Ma n te n er
a gres ivam e n te s ele ctiva m e nte
Posición competitiva
Media

Inve rtir Co s echa r

Ma n te n er
s ele ctiva m e nte De s in vertir
Baja

Co s echa r Co s echa r
Ma n te n er
De s in vertir De s in vertir

MCKINSEY & CO.

2.- Nivel de integración
Integración vertical
• Asunción por parte de la empresa de diferentes actividades
anteriormente externalizadas y que son imprescindibles para
el negocio básico (medular) de la empresa.

• Reduce el número de eslabones externos para la realización

de la actividad principal de la empresa.

• Cuanto menos eslabones (externos) mayor es el nivel de

integración vertical de una empresa.
Razones para la integración vertical

• Reducción de costes
• Por simplificación de los procesos
• Por reducción de costes de transacción
• …

• Estrategia defensiva
• Ejemplo; salvaguardar información confidencial

• Estrategia ofensiva
• Mejorar la posición competitiva de la empresa
Riesgos de la integración vertical

• Falta de experiencia en un negocio nuevo

• Mayor complejidad organizativa

• Aumento de las barreras de salida de la industria

• Posible pérdida de clientes del proveedor anterior a su

integración
Errores comunes al decidir la integración vertical

• La integración no soluciona las ineficiencias del

producto/servicio principal de la empresa

• Errores en el cálculo de los ahorros derivados de la

integración. SIEMPRE HAY QUE HACER NÚMEROS

• Extrapolar mi modelo exitoso al negocio integrado (no tiene

por qué funcionar igualmente la fórmula aplicada al negocio
principal)
Integración horizontal
• Medio para alcanzar una mayor cobertura de mercado

• Mediante la fusión, absorción o adquisición de empresa

• Integración horizontal:

• Marketing (comercial): productos, precios, canales, imágen

• Producción
3.- Aspecto geográfico
• Lugar donde la empresa va a realizar sus actividades.
• La elección del ámbito geográfico condiciona y determina la
estrategia y ventaja competitiva de la empresa.
• Coherencia entre tamaño mínimo eficiente y el mercado objetivo

Diferenciación Producto

Conocimiento de circunstancias Imagen: servicio completo

locales especiales

Estrategia

Ahorro importante de costes. Economías de escala

Negocios simples

Líder en costes

Local Global
Ámbito
Estrategia y Ciclo de
Vida
Estrategias en función del momento en el
ciclo de vida del sector
A.- Estrategia en Industria
nueva
• Son sectores nuevos o reformados por innovaciones tecnológicas,
por cambios en los costes (ej: aerolineas), por necesidades nuevas
del consumidor que elevan el nuevo producto a nuevas
oportunidades comerciales .

• Atractivo:

• Potencial de crecimiento

• Rentabilidad de cara al futuro

Características de las industrias nuevas

• Altos costes iniciales

• Lento crecimiento de la demanda

• Riesgo más elevado; (ej: riesgo estratégico, del capital ,

tecnológico…)

• Incertidumbre de comportamiento del mercado

(comportamiento del consumidor / competencia…)
Cuatro puntos a tener en cuenta al diseñar la estrategia:

1. La influencia en la configuración de la industria

2. Determinar el momento de entrar a competir

3. Los problemas que restringen el desarrollo de la nueva industria

4. Gestión de riesgos
1.- La influencia en la configuración de la industria:

• No existen reglas del juego (M Porter):

“la ausencia de reglas es tanto un riesgo como una fuente de

oportunidades y en todo caso debe ser manejada”

• Oportunidad para establecer barreras de entrada como:

• Disposición de tecnología propia

• Acceso a canales de distribución
• Acceso a materias primas
• Obtención de ventaja en costes debido al efecto experiencia
2.- Momento para entrar a competir:
Analizar el momento más oportuno para entrar en el mercado.

• Entrada rápida:
• Por imagen de la empresa
• Favorecer el aprendizaje frente a la posible entrada de la
competencia
• Ventaja en costes, por el momento en sí (por precio de materia
prima, financiero etc)

• Entrada ralentizada
• La competencia inicial entre empresas es muy fuerte
• El coste actual de abrir mercado es muy elevado
• Transformación tecnológica en auge

NO TODA OPORTUNIDAD ES UNA PRIORIDAD

3.- Problemas que restringen el desarrollo de la nueva
industria

• Falta de proveedores adecuados.

• Canal de distribución. ¿negociaciones?

• Desconocimiento inicial de los clientes y/o desconfianza

• Costes elevados de producción o comercialización

• Desconfianza en el sector financiero que dificulta la obtención de

estos recursos
4.- Gestión del riesgo (riesgos a mitigar)
Gestionar adecuadamente el riesgo que ayude a reducir la
incertidumbre de nuevas industrias.

• Buscar compromisos estables con proveedores

• Buscar cooperación con los clientes que nos faciliten

información (para saber si está gustando y que echan en falta en
el producto/servicio)

• Políticas rigurosas de control financiero

• Gestión flexible de la organización que permita la adaptación a

los cambios del entorno
B.- SECTOR MADURO
Crecimiento pequeño o incluso nulo del sector ¿por qué?

• Consumidores más experimentados, más sofisticados.

• Aumento del poder negociador del comprador (tira hacia abajo los
precios)
• Cliente busca mayores y mejores servicios postventa
• Exceso de capacidad de la industria y menos beneficios
• Madurez tecnológica y su estandarización que hace aumentar la
competencia
• Aumento del poder de los distribuidores afectando a los márgenes
de las empresas
Consecuencias de un sector maduro a nivel organizativo en la
empresa

• Más atención a los costes

• Mejoras del servicio de atención al cliente, para evitar
abandonos
• Impulso de la acción comercial
• Más coordinación en la empresa para ser más competitivo
• Clima RRHH, más tensión por los objetivos de venta…y para toda
la organización
Estrategias aplicables

• Obtener o consolidar una ventaja competitiva

• Costes / Diferenciación / Segmentación

• Reorientar el campo de actividad de la empresa

• Estrategia de diversificación (entrar en nuevos negocios)

• Estrategia de expansión. Internacionalización
• Estrategia de crecimiento externo (fusiones, adquisiciones…)
• Alianza estratégica (posible alternativa)
• Integración horizontal

ESTRATEGIA A CUIDAR: LA FIDELIZACIÓN

C.- Sector en declive
M. Porter: “Sector que ha experimentado una reducción absoluta
en ventas unitarias durante un largo periodo “ (no se trata de un
ciclo) Disminución constante de la demanda.

Características de sector en declive:

• Reducción de márgenes
• Disminución de las líneas de producto
• Disminución de I+D
• Menos publicidad
• Pocos cambios tecnológicos
• Exceso de capacidad instalada
Estrategias posibles a seguir para sectores en declive:

• Liderazgo: pelear por ser una de la empresas que sobrevivan

al declive del sector, aprovechando la desaparición de los
competidores.

• Nicho: identificar que segmento de este sector en declive

presenta una demanda estable o con un declive más lento
que el resto.

• Cosecha: maximizar los ingresos mientras va reduciéndose la

demanda, reduciendo a la vez la inversión a niveles máximos
en publicidad, canales de distribución, servicio, inventarios.
Esta estrategia termina con la salida de la empresa.
• Salida rápida: la empresa se plantea la salida del negocio lo antes
posible, vendiendo cuanto antes sus activos sin esperar a
conseguir el mayor cash flow por la venta de los bienes
pendientes.

Consejo:

“Las empresas deben prepararse para el posible declive de la

industria minimizando las inversiones que eleven las barreras de
salida futuras, concediendo importancia estratégica a los segmentos
de mercado que mejor resistan el declive y creando costes de
cambio para los clientes de dichos segmentos” (M.Porter).
Planificación Misión, Visón y Estratégica
Valores

Diagnóstico de la posición
competitiva

Análisis Análisis
externo DAFO interno

Identificar
Definición del modelo factores
de negocio clave

¿Cómo vamos a
competir? ¿en qué, si
Identificación ventaja podemos, vamos a
competitiva diferenciarnos ?
Plan estratégico
/ Plan negocio
+
Implantación
Intuición

Control