Índice

Introdução...................................................................................................................................3

1. Liderança.............................................................................................................................4

Contexto da Liderança............................................................................................................4

Estilos de liderança.................................................................................................................5

Características pessoais do líder.............................................................................................5

2. Processo de tomada de decisão............................................................................................6

Constatação ou identificação do problema ou oportunidade..................................................7

Diagnóstico.............................................................................................................................7

Geração de alternativas...........................................................................................................7

Avaliação e escolha de uma alternativa..................................................................................8

3. Cultura e clima organizacional............................................................................................8

O Clima e Cultura dentro da Empresa....................................................................................9

O Clima e Cultura Empresarial como vectores de Sucesso..................................................10

4. Motivação..........................................................................................................................12

Tipos de Motivação...............................................................................................................12

Ciclo Motivacional................................................................................................................12

Mecanismos de Motivação e seus rendimentos....................................................................12

4.1. Teoria das necessidades humanas..............................................................................13

4.2. Teoria dos Dois factores.............................................................................................14

5. Processo de Gestão dos recursos humanos........................................................................15

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Introdução
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1. Liderança
Segundo Maximiano (2004:302) “liderança é o processo de conduzir as acções e influenciar
comportamentos e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é
importante no Processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que
nunca viu, ou mesmo que viveu em outra época. Líderes religiosos são capazes de influenciar
adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssima chance de vê-los pessoalmente”. E
ainda segundo o mesmo autor, liderança é a realização de metas por meio de direcção de
colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso os seus colaboradores para alcançar
finalidades específicas é líder. Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após
ano, em uma grande variedade de situações.

Palavras como influência, adeptos, colaboradores e outras semelhantes implicam importante

condição para a liderança: consentimento. Consentimento é diferente do tipo de obediência
produzido pela autoridade formal.

Contexto da Liderança
Muitas definições de liderança parecem pressupor pessoas dotadas de virtudes extraordinárias,
que foram grandes condutores de pessoas, em situações também extraordinárias. De facto, a
liderança, muitas vezes, parece ser definida como uma virtude ou qualidade singular e inata,
que torna algumas pessoas diferentes, porque têm uma solução mágica para influenciar outras.
Líder é sinónimo de grande homem (ou grande pessoa). Certos candidatos a líderes procuram
projectar essa imagem por meio da propaganda ou da manipulação do comportamento dos
seus seguidores potenciais ou reais.

No entanto, a liderança não pode ser vista apenas como habilidade pessoal, que torna algumas
pessoas aptas a influenciar outras. Às vezes é ao contrário que ocorre. Um grupo precisa de
um líder e escolhe alguém para desempenhar o papel. Em outros casos, o líder parece ser uma
figura temporariamente eficaz, cujo sucesso depende apenas da existência de uma missão.
Completada a missão, o líder torna-se desnecessário e é dispensado pelo grupo.

Não se deve olhar a liderança apenas como habilidade pessoal, mas como processo
interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos estão presentes. A
liderança não é apenas um atributo da pessoa, mas uma combinação de quatro variáveis ou
elementos.
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1. As características do líder;

2. As características dos liderados;

3. As características da tarefa ou missão a ser realizada;

4. A conjuntura social, económica e política

Estilos de liderança
Segundo ALVES (2000), os líderes excelentes, para atingir as sua metas e optimizar o
rendimento do grupo, utilizam estilos de actuação próprios que se designam por estilos de
liderança. Em função das características da situação e dos liderados, o mesmo sujeito pode
utilizar distintos estilos de liderança, sendo os mais adoptados o autocrático e o democrático.
Apesar de já terem sido abordados anteriormente, podemos utilizar a definição elaborada por
WEINBERG & GOULD (1995):

 Autocrático – estilo de comando, centrado na vitória e orientado para a tarefa;

 Democrático – estilo cooperativo, centrado no atleta e orientado para o sujeito.

Características pessoais do líder

A liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade, que qualquer pessoa precisa
desempenhar, quando é responsável pelo desempenho de um grupo independentemente de
suas qualidades, muitas pessoas são colocadas em posições de liderança, em que precisam
dirigir os esforços de outros para realizar objectivos.

No papel de líderes, algumas pessoas são mais eficazes que outras, ou sentem-se mais
confortáveis que outras. Algumas parecem desejar mais do que outras desempenhar o papel
de liderança, ou ter alguma espécie de poder. As características individuais mais importantes
para o entendimento dessas diferenças são as habilidades e a motivação. Algumas pessoas
têm mais habilidades que outras no papel de líder e algumas são mais motivadas que outras
para desempenhá-lo. Pode ser que as duas características sejam interdependentes: as pessoas
mais motivadas, provavelmente, são também as mais hábeis

Outro elemento importante no comportamento do líder é a maneira como se relaciona com

sua equipe. Uma parte importante dos estudos sobre liderança focaliza essa questão.

O desempenho eficaz do papel de líder, no entanto, não é garantia do desempenho global de

uma pessoa como gerente. O papel de gerente depende do equilíbrio entre diferentes papéis.
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Características pessoais dos liderados

Segundo Petrarca apud MAXIMIANO (2004:,,,) “líderes e liderados encontram-se em uma

relação de influência recíproca. Os liderados são colaboradores de quem exerce a liderança.
Sem liderados, não há liderança, nem missão. O mesmo autor

Existem porém algumas características que são de carácter universal:

Idade – de acordo com SERPA (1990), os jovens apresentam uma preferência maior pelos
comportamentos democráticos e de suporte social e evidenciaram uma maior rejeição dos
comportamentos autocráticos;

Sexo – as pessoas do sexo feminino têm preferência por estilos de liderança mais
participativos;

Nível de Capacidade – as pessoas com um maior nível de habilidades preferem uma

liderança orientada mais para o sujeito/relação WEINBERG & GOULD (1995);

Personalidade – de acordo com SERPA (1990), os sujeitos com um funcionamento mais

cognitivo preferem comportamentos de instrução. Por outro lado, os indivíduos que se
mostram mais impulsivos preferem comportamentos de suporte social;

Experiência – segundo ALVES (2000), os atletas com um maior grau de maturidade

evidenciam uma preferência por estilos que lhes concedam autonomia e responsabilização;

2. Processo de tomada de decisão

Segundo MAXIMIANO (2000: 139) “as decisões são escolhas que as pessoas fazem para
enfrentar problemas e aproveitar oportunidades. Tomar decisões para enfrentar problemas e
aproveitar oportunidades é um ingrediente importante do trabalho de administrar. Muito do
que os gerentes fazem é resolver problemas e enfrentar outros tipos de situações que exigem
escolhas.

Os problemas podem ser definidos de diversas maneiras, com palavras diferentes, mas todas
as definições exprimem a mesma ideia básica: um problema é uma situação que provoca
frustração, irritação, interesse ou desafio. Uma oportunidade pode ser vista da mesma forma;
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é uma situação que cria interesse e sensação de desafio por causa da expectativa de
recompensa.

As decisões são motivadas por problemas ou oportunidades. O processo de resolução de

problemas, que vai desde o problema ou oportunidade até à decisão, tem quatro fases
principais: identificação do problema ou oportunidade, diagnóstico, geração de alternativas e
escolha de uma alternativa.

Decisão Avaliação, julgamento, comparação e escolha de

alternativas
Geração de alternativas Processo de criar formas de resolver o problema ou
aproveitar a oportunidade
Diagnóstico Análise do problema ou oportunidade; tentativa de
compreender a situação
Identificação do Problema ou Situação de frustração, interesse, desafio, curiosidade ou
Oportunidade irritação

Constatação ou identificação do problema ou oportunidade

O processo de resolver um problema ou tomar uma decisão começa com uma situação de
frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação. Há um objectivo a ser atingido e
apresentar-se um obstáculo, ou acontece uma condição que se deve corrigir, ou está
ocorrendo um facto que exige algum tipo de acção, ou apresenta-se uma oportunidade que
pode ser aproveitada . Essa é a fase em que se percebe que o problema está ocorrendo e que é
necessário tomar uma decisão.

Diagnóstico
Uma vez constatado o problema ou oportunidade, os fatos são estudados. O tomador da
decisão faz a análise da situação ou problema, para entender o que está acontecendo ou vai
acontecer. Se o problema foge da rotina, o gerente deve procurar e analisar todas as
informações relevantes a respeito do problema e de suas causas. A análise é condicionada
entre outros factores, pela urgência e importância do problema. Decisões sobre investimentos
podem levar anos para serem tomadas. Por outro lado, quando soa o alarme de incêndio, o
tempo fica reduzido ao mínimo.

Geração de alternativas
A fase de geração de alternativas consiste em criar formas de enfrentar o problema ou
aproveitar a oportunidade que se apresenta. Muitas vezes, as alternativas já vêm junto com o
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problema ou oportunidade. Nesses casos, o processo decisório avança para a fase seguinte, da
avaliação das alternativas preexistentes.

Em outros casos, não há alternativas prévias, Então, para resolver o problema, devem-se gerar
ideias ou maneiras de remover os obstáculos. Assim, o processo de resolver problemas é um
processo de gerar ideias. A geração de ideias é um processo que depende de criatividade
estimulada por infracções.

Avaliação e escolha de uma alternativa

Na fase final do processo decisório, as alternativas são avaliadas, julgadas e comparadas,
Nesse ponto, a selecção de uma possibilidade envolve avaliação de seus méritos relativos. O
comportamento de escolher, desse modo, consiste em avaliar e julgar ideias. A avaliação e o
julgamento permitem seleccionar a ideia que apresenta maiores vantagens.

A avaliação de ideias é feita por meio de critérios, implícitos ou explícitos. O critério refere-se
a uma propriedade item ou atributo da alternativa, que define a sua qualidade ou utilidade
para o tomador de decisões. Os critérios, implícitos ou explícitos, reflectem os valores do
tomador de decisões, por exemplo, para um jovem que gosta de desportos radicais, a robustez
do veículo é o critério prioritário. O processo de resolver problemas completa-se quando a
decisão é implementada.

3. Cultura e clima organizacional

A cultura e clima organizacional é elemento fundamental que compõe o processo competitivo
é entendida como uma variável que pode ser gerida. No entanto, também se entende a cultura
organizacional como metáfora, isto é, a capacidade humana em definir seus próprios valores,
crenças, significados etc.

Não se trata de sinónimos mas existe uma estreita relação entre o conceito de clima e o
conceito de cultura organizacional. A cultura organizacional está directamente ligada às
pessoas que constituem a organização. É por meio dela que se executam os princípios
norteadores da empresa, são o conjunto de acções delegadas e estruturadas de maneira
estratégica por seus líderes agregada as atitudes dos seus colaboradores que irão traçar linhas
dessa cultura, se entendermos que cultura é o conjunto de valores em vigor numa empresa,
suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de atitudes que
governam as acções e decisões mais importantes da administração (LACOMBE, 2005).
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Segundo CHIAVENATO (2010) cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças,

estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os
membros da organização.

Por sua vez, Clima organizacional é o que retrata o ambiente organizacional como sendo
fundamentado no sistema de valores da organização, mas tende a apresentar esse ambiente
social em termos estáticos, como um conjunto de dimensões fixas. Ele é considerado
relativamente temporário, sujeito ao controle directo, e amplamente limitado pelos aspectos
do ambiente social que são conscientemente percebidos pelos profissionais da empresa. O
clima se refere a uma situação e suas conexões com pensamentos, sentimentos e
comportamento organizacional. Ele é temporário, subjectivo e normalmente sujeito à
manipulação por pessoas de poder e influência.

O Clima e Cultura dentro da Empresa

As pessoas pertencem a grupos distintos, por essas circunstâncias suas crenças e valores
sofrem adaptações que correspondem aos interesses de cada grupo. Os estilos de vida cultural
se diferenciam de acordo com o objectivo e o modo como os grupos escolhem seus hábitos e
seguem acreditando nas suas ideologias e no que julgam ser certo e propício ao bem-estar do
colectivo.

Segundo ROBBINS, JUDGE & SOBRAL (2010: 503) “se a maioria dos funcionários tem as
mesmas opiniões sobre a missão e os valores da organização, a cultura é forte. Se as opiniões
variam bastante, então ela é fraca”.

Os tipos de culturas existentes definem melhor a organização, se a cultura apresenta a sua

essência de modo compartilhado por todos de maneira ampla, a organização possui uma
cultura forte, pois ela tem mais facilidade de influenciar no comportamento dos membros da
organização, fazendo com que eles sejam mais comprometidos com a empresa.

A cultura forte tem grandes impactos com a estrutura comportamental do colaborador, e está
relacionada com a rotatividade reduzida, os seus principais valores são amplamente
transmitidos entre todos os membros, criando um clima interno de alto controle do
comportamento (DIAS, 2007 p. 45).

Os colaboradores ao participarem da organização, consequentemente já adquirem as

perspectivas culturais oferecidas por essa organização, seus costumes, normas e valores são
fortemente trabalhados para que estes possam se sentir motivados a desempenhar seu papel de
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forma mais favorável para que os objectivos organizacionais sejam alcançados, dando
continuidade às normas que a organização impõe. Contudo, é necessário que se transmita uma
boa cultura, pois acreditando que ela é uma característica rotativa, deve se garantir que ela
renasça no futuro com boas perspectivas.

O Clima e Cultura Empresarial como vectores de Sucesso

A eficácia empresarial está na dependência de adequar os padrões culturais aos desafios que a
empresa vive numa determinada época. Neste contexto, todas as organizações possuem um
propósito que originou a sua criação, sendo a cultura um elemento importante para o alcance
desse propósito. A cultura organizacional constitui-se de um mecanismo de padronização e
previsibilidade do comportamento das pessoas, por se caracterizar como um conjunto de
valores que as pessoas cultivam e acreditam. Isso revela a importância dos papéis dos
colaboradores no reforço da cultura da empresa.

Os valores organizacionais podem ser utilizados, juntamente com outras medidas, para avaliar
a cultura organizacional, podendo determinar a percepção que os colaboradores e gerentes
têm. Dessa maneira, esta abordagem torna-se relevante tanto em nível macro (ou
institucional) quanto em nível micro (ou individual), uma vez que a cultura de uma empresa
constitui-se de um mecanismo de padronização e previsibilidade do comportamento das
pessoas, uma forma de simplificação da vida, por se caracterizar como o conjunto de valores
que as pessoas cultivam e acreditam.

A formação do clima organizacional está directamente ligada com a cultura que a organização
possui, caso ocorra alguma modificação na cultura, o clima é fortemente atingido gerando
sentimentos de inseguranças, reduzindo assim a capacidade produtiva de trabalho e como
consequências pode-se apontar o absenteísmo, o desperdício, a alta rotatividade e os conflitos
entre as equipes de trabalho.

Para um sucesso organizacional, é papel do administrador, manter a atenção voltada para o

comportamento das pessoas no ambiente de trabalho, preocupando-se também com a
qualidade de vida dos seus funcionários, pois uma vez estando satisfeitos desempenharão as
actividades impostas a eles de forma eficiente. Pois conjugado com este pensamento, existe a
ideia de que o clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho.
Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e,
consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar
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motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a
empresa.

Características do Clima

É importante ressaltar que o clima pode apresentar algumas características inerentes à

organização, que são classificadas segundo Dias (2007), em cinco categorias:

Intimidade: pode haver uma integração maior dos grupos aumentando assim as relações
amistosas, onde essas relações podem suprir a necessidade básica de aceitação e não está
ligada a realização da tarefa no local de trabalho.

Espírito de equipe: quando tem a sensação de dever cumprido por uma equipe na qual
trabalha além de sentir que suas necessidades sociais são atendidas.

Cordialidade: é uma característica de camaradagem, onde a equipe se relaciona bem, na

atmosfera organizacional, sem conflitos, desempenhando as tarefas de forma prazerosa e
cordial.

Factores que Podem Afectar O Clima

Os factores que podem afectar de forma directa a relação de clima segundo Luz (2003) são:

 Satisfação: está directamente ligada à satisfação, é o cargo chefe do clima

organizacional, se o funcionário não está satisfeito, não produz, se não produz afecta a
lucratividade.
 Percepção: pode ser positiva ou negativa. São os sentimentos do funcionário em
relação os aspectos da empresa que possa influenciá-lo no ambiente de trabalho, se os
funcionários percebem a empresa positivamente o clima tende a ser bom, se percebe
mal a empresa, o clima tende a ser ruim.
 Cultura: é o factor que influencia, sobremaneira, e retrata o clima de uma empresa,
são faces da mesma moeda, um completando o outro.

No entanto, podemos tirar a seguinte ilação, o clima organizacional pode ser afetado por
forças externas a organização, como a moradia do funcionário, lazer, família e etc., mas ainda
de acordo com Luz (2003: 20) “a cultura é uma das principais causas do clima
organizacional”.
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4. Motivação
A palavra motivação deriva do Latim Movere, Motivus que significa mover, a motivação em
seu sentido se da pelo processo pelo qual o individuo é incentivado e estimulado a trazer
desenvolvimento para uma empresa e desenvolvimento pessoal.

Ao longo dos anos com os inúmeros modelos e teorias sobre motivação que vem inovando e
buscando maior conhecimento sobre o que influencia e motiva o ser humano, as organizações
vem mudando e viu-se a importância da criação de um departamento para cuidar e monitorar
este factor tão importante que é o factor humano que é essencial para toda organização.

Tipos de Motivação
Existem dois tipos de Motivação, que são elas, a motivação intrínseca e motivação extrínseca.
Enquanto a primeira refere-se à motivação gerada por necessidades e motivos da pessoa, a
motivação extrínseca refere-se à motivação gerada por processos de reforço e punição.

No entanto é falso dizer, que a motivação extrínseca é fruto da acção do ambiente e a

intrínseca à da pessoa, porque, como se verá, a motivação é sempre fruto de uma interacção
entre a pessoa e o ambiente. Importante também é observar que os dois tipos de motivação
podem aparecer mesclados, como, por exemplo, quando a pessoa estuda um tema que a
interessa (motivação intrínseca) e consegue com isso uma boa nota (reforço: motivação
extrínseca).

Ciclo Motivacional
Segundo Chiavenato (2004), o ciclo motivacional inicia com o surgimento de uma
necessidade; esta é uma força dinâmica, que persiste e provoca comportamento. Toda vez que
surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado
de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um
comportamento, ou acção, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do
desequilíbrio.

Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto,

a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado
de equilíbrio anterior, que é a sua forma de ajustamento ao ambiente.

Mecanismos de Motivação e seus rendimentos

Segundo Brunelli (2008) para manter pessoas motivadas é necessário conhecer suas
necessidades e assim adoptar estratégias que motivem essas pessoas de acordo com cada
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função; logo vemos a importância do plano de carreira, pois assim essas pessoas vêem na
empresa uma oportunidade de crescimento e permanência e consequentemente serão fontes de
vantagem competitiva para a empresa.

Para que a organização alcance a motivação dos colaboradores é preciso adoptar modelo de
gestão por competência, pois esse processo ajudara para que o departamento de gestão de
pessoas implante um modelo de gestão que contribua para o melhor desempenho dos
colaboradores e neste contexto, o investimento no capital humano consequentemente
influenciará para melhores resultados da empresa. O investimento no conhecimento e
profissionalismo dos colaboradores oferecendo reconhecimento conforme seu desempenho e
consequentemente aumento os lucros da organização aumentando sua competitividade.

4.1. Teoria das necessidades humanas

Abraham Maslow (1954) citado por Marras (2002) sugeriu que as necessidades humanas
estão dispostas em uma série de níveis ou estágios, definidas como necessidades primárias e
necessidades secundárias. Necessidades primárias são as fisiológicas e as de segurança e
necessidades secundárias são as sociais, de estima e de auto-realização.

Cada nível na hierarquia deve ser conquistado antes que um indivíduo possa transpor o
próximo. No nível inferior encontra-se as necessidades fisiológicas (fome, sede, sono, sexo).
Maslow supôs que, quando uma pessoa conquista esses elementos essenciais, passa ao nível
das necessidades de segurança (defesa, protecção, salário, casa própria, seguro, saúde,
aposentadoria, emprego).

Ao atingi-lo e sentir-se segura quanto á protecção contra ferimentos e danos, a pessoa sobe ao
próximo nível: o das necessidades sociais (relacionamento, amor, pertencer a um grupo).
Neste terceiro nível, a aceitação e a afeição dão origem a um quarto estágio, definido como o
das necessidades de estima (auto-estima, reconhecimento, status, prestígio).

No topo da escala, encontra-se as necessidades de auto-realização. Essa última etapa

representa a realização de potencialidades e a expressão do crescimento pessoal. De acordo
com Maslow citado por Chiavenato (1999), á medida que as necessidades são atendidas em
cada nível, o indivíduo volta sua atenção ao próximo estágio.
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Figura 1. Pirâmide das Necessidades de Maslow

4.2. Teoria dos Dois factores
Segundo Frederick Herzberg citado por Chiavenato (1995existem dois factores que explicam
o comportamento das pessoas satisfeitas no trabalho que são: os higiénicos e os
motivacionais.

Factores higiénicos referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, são
extrínsecos a ela. Estes factores, quando presentes, deixam de causar insatisfação mas não
garantem que as pessoas ficarão satisfeitas.

Conforme Chiavenato (1995), a expressão “higiene” serve exactamente para reflectir seu
carácter preventivo e para mostrar que se destinam a afastar as condições desagradáveis. Entre
tais factores, podem ser destacados:

 Condições de trabalho e conforto;

 Políticas da organização e administração;
 Relações com os superiores;
 Salários;
 Segurança no cargo;
 Relação com os colegas;
 Benefícios sociais;
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 Modelo de gestão.

Factores motivacionais são intrínsecos. Referem-se aos sentimentos de auto-realização e

reconhecimento, ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em
si. Se presentes, causam satisfação. Se ausentes, deixam de causar satisfação, mas não chegam
a causar insatisfação. Estes factores estão relacionados com as necessidades secundárias da
pirâmide de Maslow.

No mesmo ponto de vista de Chiavenato (1995), o termo “motivação” envolve sentimentos de

realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de
exercícios das tarefas e actividades que oferecem suficiente desafio e significado para o
trabalho. Podem ser destacados:

 Delegação de responsabilidade;
 Liberdade de decidir como executar o trabalho;
 Promoção;
 Uso pleno das habilidades pessoais;
 Ampliação ou enriquecimento do cargo.

5. Processo de Gestão dos recursos humanos

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ALVES, J. Liderazgo y Clima Organizacional. Revista de Psicología del Deporte, vol. IX, nº
1-2, pp.122-133: 2000.

Serpa, S. Metodologia de tradução e adaptação de um teste específico de desporto: a Escala

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WEINBERG, R. & GOULD, D. Foundations of Sport and Exercise Psychology. Champaing,

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CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 3ª edição. São Paulo: Makron books, 252 p, 1994.

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LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional/ Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

ROBBINS, ESTEPNHERR P., 1943- Comportamento organizacional / Stephen P. Robbins,

Timothy A. Judge, Filipe Sobral; [tradução Rita de Cássia Gomes]. --14. Ed. – São Paulo:
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BRUNELLI, M G M. Motivação no serviço público. Porto Alegre, 2008. Disponível em:

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