DE LA ORGANIZACIÓN QUE

APRENDE A LA ORGANIZACIÓN
AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA
DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO*
Esteban López Zapata**
Fernando Enrique García Muiña***
Susana María García Moreno****

*
El presente artículo es resultado de una investigación titulada “La estrategia empresarial y el aprendizaje organizativo:
UHODFLRQHVVLJQL¿FDWLYDV\VXHIHFWRVREUHORVUHVXOWDGRVHPSUHVDULDOHV´UHDOL]DGDSRUOD8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV
GHVGHHO(ODUWtFXORVHUHFLELyHO\VHDSUREyHO
**
 &DQGLGDWRDGRFWRUHQ&LHQFLDVGHOD(PSUHVD8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV0DGULG(VSDxD0$HQ'LUHFFLyQGH
(PSUHVDV8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV0DGULG(VSDxDHVSHFLDOLVWDHQ3VLFRORJtD2UJDQL]DFLRQDO8QLYHUVL-
GDGGH6DQ%XHQDYHQWXUD0HGHOOtQ&RORPELDSURIHVLRQDOLQJHQLHURDGPLQLVWUDGRU8QLYHUVLGDG1DFLRQDOGH
&RORPELD0HGHOOtQ&RORPELD3URIHVRU8QLYHUVLGDGGH$QWLRTXLD0HGHOOtQ&RORPELD0LHPEURGHOJUXSR
GHLQYHVWLJDFLyQ&RPSRUWDPLHQWR+XPDQR2UJDQL]DFLRQDOCOMPHOR&RUUHRHOHFWUyQLFRHORSH]#HFRQRPLFDVXGHD
edu.co
***
 3K'HQ&LHQFLDV(FRQyPLFDV\(PSUHVDULDOHV8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV0DGULG(VSDxDOLFHQFLDGRHQ
$GPLQLVWUDFLyQ\'LUHFFLyQGH(PSUHVDV8QLYHUVLGDG&RPSOXWHQVHGH0DGULG0DGULG(VSDxD3URIHVRUWLWX-
ODU8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV0DGULG(VSDxD&RUUHRHOHFWUyQLFRIHUQDQGRPXLQD#XUMFHV
****
3K'HQ&LHQFLDV(FRQyPLFDV\(PSUHVDULDOHV8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV0DGULG(VSDxDOLFHQFLDGRHQ
$GPLQLVWUDFLyQ\'LUHFFLyQGH(PSUHVDV8QLYHUVLGDG&RPSOXWHQVHGH0DGULG0DGULG(VSDxD3URIHVRUDWL-
WXODUGLUHFWRUDGHO'HSDUWDPHQWRGH(FRQRPtDGHOD(PSUHVD8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV0DGULG(VSDxD&RUUHR
HOHFWUyQLFRVXVDQDPDULDJDUFLD#XUMFHV

Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 11

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 ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO
'HODRUJDQL]DFLyQTXH
aprende a la organización
DPELGLHVWUDHYROXFLyQ
teórica del aprendizaje
organizativo
)URPWKHOHDUQLQJ
WRWKHDPELGH[WURXV
organization:
7KHRUHWLFDOHYROXWLRQRI
organizational learning
RESUMEN
La literatura sobre el aprendizaje organizativo ha presentado un notable desar-
rollo en las últimas décadas; sin embargo, aún existen vacíos en la comprensión
de los factores que lo determinan. El artículo revisa la evolución en este campo
desde el enfoque original de “la organización que aprende” hasta el enfoque
más reciente de “la organización ambidiestra”, aquella que es hábil para de-
sarrollar simultáneamente sus aprendizajes de exploración y explotación. Se
analiza el concepto de ambidestreza organizativa y su impacto en el desempeño
HPSUHVDULDO\VHSURSRQHXQPRGHORTXHLQWHJUDORVIDFWRUHVTXHLQÀX\HQVREUH
dicha capacidad (estructura, cultura, liderazgo, entorno y estrategia), los cuales
FRQ¿JXUDQSURPLVRULDVOtQHDVGHLQYHVWLJDFLyQHQHVWHFDPSR
Palabras clave: aprendizaje organizativo, ambidestreza, exploración, explotación
&ODVL¿FDFLyQ-(/ D83, M53, O32
ABSTRACT
Despite the remarkable progress attained by organizational learning literature
in recent decades, a series of gaps in the understanding of the factors that de-
WHUPLQHVDLGLPSURYHPHQWVWLOOSHUVLVW7KHHYROXWLRQRIWKLV¿HOGLVUHYLHZHG
IURPWKHRULJLQDODSSURDFKRIWKH³OHDUQLQJRUJDQL]DWLRQ´WRWKHQHZHUSHUVSHF-
tive of the “ambidextrous organization”, one that is able to simultaneously de-
velop exploration and exploitation learning processes. We analyze the concept
of Organizational Ambidexterity and its impact on business performance, and
SURSRVHDPRGHOWKDWLQWHJUDWHVWKHIDFWRUVLQÀXHQFLQJWKLVFDSDELOLW\VWUXFWXUH
'DRUJDQL]DomRTXH
DSUHQGHjRUJDQL]DomR
DPELGHVWUDHYROXomR
teórica do aprendizado
organizativo
12 Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012
pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 12
FXOWXUHOHDGHUVKLSVWUDWHJ\DQGHQYLURQPHQWZKLFKFRQVWLWXWHSURPLVLQJUH-
VHDUFKOLQHVLQWKLV¿HOG
Keywords: Organizational learning, ambidexterity, exploration, exploitation
-(/&ODVVL¿FDWLRQ D83, M53, O32
RESUMO
A literatura sobre o aprendizado organizativo tem apresentado um notável
desenvolvimento nas últimas décadas; no entanto, ainda existem vazios na
compreensão dos fatores que o determinam. O artigo revê a evolução neste
campo, desde o enfoque original de “a organização que aprende” até o enfoque
mais recente de “a organização ambidestra”, aquela que é hábil para desen-
volver simultaneamente os seus aprendizados de exploração. É analisado o
conceito de ambidestria organizacional e o seu impacto sobre o desempenho
HPSUHVDULDOHpSURSRVWRXPPRGHORTXHLQWHJUDRVIDWRUHVTXHWrPLQÀXrQFLD
sobre essa capacidade (estrutura, cultura, liderança, entorno e estratégia), os
TXDLVFRQ¿JXUDPSURPLVVRUDVOLQKDVGHSHVTXLVDQHVWHFDPSR
3DODYUDVFKDYH Aprendizado organizativo, ambidestria, exploração
&ODVVL¿FDomR-(/ D83, M53, O32
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 DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

Introducción $ SDUWLU GHO GLOHPD SODQWHDGR SRU 0DUFK

'HVGHKDFHDOJXQDVGpFDGDVFXDQGRVHSR-
SXODUL]yODLGHDGHTXHODFDSDFLGDGGHDSUHQ-
GHUPiVUiSLGRTXHORVFRPSHWLGRUHVSRGUtD
VHUOD~QLFDYHQWDMDFRPSHWLWLYDVRVWHQLEOH
VREUHODVFRQGLFLRQHVFRQWUDGLFWRULDV
TXHLPSOLFDQORVDSUHQGL]DMHVGHH[SORUD-
FLyQ\H[SORWDFLyQVXUJHHOFRQFHSWRGHOD
RUJDQL]DFLyQDPELGLHVWUDFRPRDTXpOODTXH
GHVDUUROODGHIRUPDVLPXOWiQHDDPERVWLSRV
'H*HXVHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWL-
YRVHKDFRQYHUWLGRHQXQRGHORVWHPDVGH
PD\RULQWHUpVDFDGpPLFR\SURIHVLRQDOHQHO
FDPSRGHOD$GPLQLVWUDFLyQGH(PSUHVDV
'HKHFKRVHDERUGDHODSUHQGL]DMHFRPRXQ
IHQyPHQRTXHQRVyORRFXUUHHQODVPHQWHV
GHORVLQGLYLGXRVVLQRWDPELpQHQORVJUXSRV
en las organizaciones y en las comunidades
GHRUJDQL]DFLRQHVeVWHKDVLGRXQFDPSR
TXHKDFRQWDGRFRQQRWDEOHVDSRUWHVGHVGH
GLYHUVDVGLVFLSOLQDVFRPROD3VLFRORJtDOD
(GXFDFLyQOD6RFLRORJtDOD(FRQRPtDODV
&LHQFLDVGHOD,QIRUPDFLyQ\SRUVXSXHVWR
ODV&LHQFLDV$GPLQLVWUDWLYDV
$SDUWLUGHXQDUHYLVLyQGHODHYROXFLyQWHy-
ULFDGHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRHOREMHWLYR
de este artículo consiste en proponer un mo-
GHORTXHLQWHJUDORVIDFWRUHVTXHGHWHUPLQDQ
ODFDSDFLGDGGHDSUHQGL]DMHDPELGLHVWUR\
VXLPSDFWRVREUHHOGHVHPSHxRHPSUHVDULDO
,QLFLDOPHQWHVHDERUGDHOVXUJLPLHQWRGHO
GHDSUHQGL]DMH'HVGHHVWHSXQWRVHKDFH
una revisión de los conceptos asociados a la
DPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD\VXLPSDFWRVREUH
HOGHVHPSHxR(QHVWHVHQWLGRFDEHFRQFOXLU
HOHOHYDGRSRWHQFLDOHVWUDWpJLFRGHHVWHWLSR
GHDSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYR\DTXHFODUD-
PHQWHVHUHODFLRQDGHPDQHUDGLUHFWD\VLJ-
QL¿FDWLYDFRQORVUHVXOWDGRVHPSUHVDULDOHV
3RUHOORVHSURSRQHHOPRGHORTXHLQWHJUD
ORVIDFWRUHVTXHLQÀX\HQHQODFDSDFLGDGGH
DPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYDDVtFRPRDTXHOORV
TXHPRGHUDQODUHODFLyQHQWUHDPELGHVWUH]D
\GHVHPSHxRVHSUHVHQWDQDOJXQDVFRQFOX-
VLRQHV\OtQHDVGHLQYHVWLJDFLyQTXHLPSXO-
sarán la evolución teórica de este campo
emergente.
Evolución del aprendizaje
organizativo
(OFRQFHSWRGHDSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRIXH
DERUGDGRRULJLQDOPHQWHSRU&\HUW\0DUFK
concepto de aprendizaje organizativo y la or-
JDQL]DFLyQTXHDSUHQGHDVtFRPRHOGHVDUUR-
OORSDUDOHORGHRWUDVWHRUtDVFX\DVIURQWHUDV
FRQFHSWXDOHVVHKDQKHFKRGLIXVDVHQWUHVt
WDOHVFRPRHOHQIRTXHEDVDGRHQORVUHFXUVRV
HOFDSLWDOLQWHOHFWXDOODVFDSDFLGDGHVGLQiPL-
FDVODJHVWLyQGHOFRQRFLPLHQWRODFDSDFLGDG
GHDEVRUFLyQ\ODFRUULHQWHHPHUJHQWHGHOD
RUJDQL]DFLyQDPELGLHVWUDODFXDOPDUFDXQ
QXHYRKLWRHQHOFDPSRGHODSUHQGL]DMHRU-
ganizativo.
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pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 13
SDUDH[SOLFDUODIRUPDFRPRODVRU-
ganizaciones se adaptan a los estímulos del
HQWRUQR8WLOL]DQGRFRQFHSWRVGHOD3VLFROR-
JtDFRQGXFWXDOORVDXWRUHVGHVDUUROODQXQD
teoría del comportamiento de la empresa
TXHH[SOLFDFyPRODVFRPSDxtDVPRGL¿FDQ
VXVGHFLVLRQHVREMHWLYRV\UHJODVLQWHUQDV
DSDUWLUGHVXSURSLDH[SHULHQFLD\ODH[SH-
ULHQFLDREVHUYDGDHQRWUDVFRPSDxtDV'HVGH
HVWHHQIRTXHVHFRQVLGHUDTXHHODSUHQGL]DMH

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 ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO

RFXUUHFXDQGRVHSUHVHQWDXQFDPELRHQHO
comportamiento de la organización.
$XWRUHV SRVWHULRUHV DVXPHQ XQ HQIRTXH
FRJQLWLYRTXHFRQVLGHUDTXHHODSUHQGL]DMH
RFXUUHFXDQGRVHSUHVHQWDXQFDPELRHQORV
FRQRFLPLHQWRVTXHSRVHHODRUJDQL]DFLyQ
HPEDUJRKDVLGRSUHGRPLQDQWHODLGHDGH
TXHHODSUHQGL]DMHVtSXHGHVHUXQSURFHVR
FROHFWLYR\TXHHOFRQRFLPLHQWRJHQHUDGRHQ
XQJUXSRXRUJDQL]DFLyQHVDOJRPiVTXHOD
suma de los conocimientos individuales de
VXVPLHPEURV
DXQTXHHOORQRLPSOLTXHXQFDPELRHQVX
FRPSRUWDPLHQWR(VWHHQIRTXHFHQWUDVXLQ-
WHUpVHQODWUDQVIRUPDFLyQGHODHVWUXFWXUD
FRJQLWLYDGHODRUJDQL]DFLyQFRPRUHVXOWD-
GRGHODLQWHJUDFLyQGHQXHYDLQIRUPDFLyQ
FRQVLGHUDQGRDVSHFWRVFRPRODPHPRULDORV
incentivos de aprendizaje y las estructuras de
(QHVWDOtQHD6KULYDVWDYDFRQVLGHUD
TXHHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRHVXQSURFHVR
FROHFWLYRHQHOFXDOORVLQGLYLGXRVDGTXLHUHQ
HOFRQRFLPLHQWRHQSULPHUOXJDUSHURHOSUR-
FHVRHVDIHFWDGRSRUXQDPSOLRFRQMXQWRGH
YDULDEOHVVRFLDOHVSROtWLFDV\HVWUXFWXUDOHV
TXHLPSOLFDQFRPSDUWLUHOFRQRFLPLHQWR\ODV
FUHHQFLDV0DUFK\2OVHQ'XQFDQ\ FUHHQFLDVHQWUHHOORV+HGEHUJUHVDOWD
:HLVV-HOLQHN TXHODVRUJDQL]DFLRQHVQRWLHQHQXQFHUHEUR
FRPRWDOSHURVtFXHQWDQFRQVLVWHPDVFRJ-
)LRO\/\OHVSUHVHQWDQXQDUHYLVLyQ
GHDPERVHQIRTXHVHLGHQWL¿FDQVXLQÀXHQ-
cia complementaria. Las autoras plantean la
QHFHVLGDGGHGLIHUHQFLDUORVFRQFHSWRVGH
DSUHQGL]DMH\DGDSWDFLyQWHQLHQGRHQFXHQWD
sus dimensiones conductuales y cognitivas.
'HHVWDIRUPDGH¿QHQHODSUHQGL]DMHFRPR
HOGHVDUUROORGHLGHDVFRQRFLPLHQWRV\DVR-
FLDFLRQHVHQWUHDFFLRQHVSDVDGDV\IXWXUDV
PLHQWUDVTXHGH¿QHQODDGDSWDFLyQFRPROD
QLWLYRV\PHPRULDVGHWDOIRUPDTXHORVKi-
ELWRV\FUHHQFLDVLQGLYLGXDOHVVHFRQYLHUWHQ
en puntos de vista compartidos e ideologías.
/RVLQGLYLGXRVFDPELDQSHURODPHPRULD
organizativa preserva ciertos comportamien-
WRVPDSDVPHQWDOHVQRUPDV\YDORUHVDOR
ODUJRGHOWLHPSR6HSODQWHDHQWRQFHVTXHHO
aprendizaje y la memoria organizativa no só-
ORUHVLGHQHQODPHQWHGHORVLQGLYLGXRVVLQR
WDPELpQHQODVUXWLQDVRUJDQL]DWLYDV1HOVRQ
KDELOLGDGGHKDFHUDMXVWHVLQFUHPHQWDOHVD
SDUWLUGHFDPELRVGHOHQWRUQRRGHODHVWUXF-
tura de metas de la organización.
2WURVDXWRUHVKDQVLGRFUtWLFRVFRQODVWHRUtDV
TXHDVLJQDQDWULEXWRVKXPDQRVDODVRUJDQL-
\:LQWHU/HYLWW\0DUFK
&RQVLGHUDQGRHVWDVFRQGLFLRQHVKDQVXUJL-
GRDOJXQRVPRGHORVTXHLQWHQWDQH[SOLFDU
FyPR HO FRQRFLPLHQWR DGTXLULGR SRU ORV
individuos se convierte en conocimiento
]DFLRQHV6LPRQFRQVLGHUDLQFRUUHFWR FROHFWLYRTXHSXHGHVHUDSURYHFKDGRSRUWR-
GHFLUTXHXQDRUJDQL]DFLyQ³KDDSUHQGLGR´
DOJR3DUDpOHODSUHQGL]DMHHQODRUJDQL]D-
FLyQVyORRFXUUHFXDQGRVXVPLHPEURVGH
IRUPDLQGLYLGXDODGTXLHUHQXQFRQRFLPLHQ-
to o cuando ingresan a la empresa nuevos
PLHPEURVFRQQXHYRVFRQRFLPLHQWRVVLQ
GDODRUJDQL]DFLyQ+XEHUFRQVLGHUD
TXHHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRVHSUHVHQWD
FXDQGRODRUJDQL]DFLyQPRGL¿FDHOUDQJRGH
VXVFRPSRUWDPLHQWRVSRWHQFLDOHVDWUDYpVGHO
SURFHVDPLHQWRGHODLQIRUPDFLyQORFXDOLQ-
FOX\HFXDWURSURFHVRVFODYHVODDGTXLVLFLyQ

 Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012

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 DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

GHFRQRFLPLHQWRODGLVWULEXFLyQGHLQIRUPD- ta ¿qué caracteriza a las organizaciones que

FLyQODLQWHUSUHWDFLyQGHLQIRUPDFLyQ\OD aprenden mejor"'LFKRHQIRTXHVHFRQRFH
PHPRULDRUJDQL]DWLYD&URVVDQ/DQH\:KL- FRPR³ODRUJDQL]DFLyQTXHDSUHQGH´
WHSODQWHDQRWURPRGHORTXHLQWHQWD
H[SOLFDUFyPRHODSUHQGL]DMHLQGLYLGXDOVH (OFRQFHSWRGHODRUJDQL]DFLyQTXHDSUHQGH
convierte en aprendizaje grupal y organiza- VHKL]RSRSXODUDUDt]GHODSXEOLFDFLyQGHLa
WLYRDWUDYpVGHFXDWURSURFHVRVSVLFROyJLFRV
\VRFLDOHVODLQWXLFLyQODLQWHUSUHWDFLyQOD
integración y la institucionalización del co-
nocimiento. La intuición e interpretación se
SUHVHQWDQDQLYHOLQGLYLGXDOODLQWHJUDFLyQD
nivel grupal y la institucionalización a nivel
organizativo.
'HIRUPDSDUDOHODDHVWRVPRGHORVGHVFULS-
WLYRVTXHSUHWHQGHQUHVSRQGHUDODSUHJXQWD
¿cómo aprenden las organizaciones"\TXH
quinta disciplina6HQJHXQWH[WRTXH
SURSRQHFLQFRGLVFLSOLQDVTXHFDUDFWHUL]DQD
ODVHPSUHVDVDELHUWDVDODSUHQGL]DMHGRPLQLR
SHUVRQDOPRGHORVPHQWDOHVFRQVWUXFFLyQGH
XQDYLVLyQFRPSDUWLGDDSUHQGL]DMHHQHTXLSR
\SHQVDPLHQWRVLVWpPLFR(QWpUPLQRVJHQH-
UDOHVODRUJDQL]DFLyQTXHDSUHQGHHVGH¿QLGD
FRPRXQDRUJDQL]DFLyQTXHHVFRPSHWHQWHHQ
ODFUHDFLyQDGTXLVLFLyQ\WUDQVIHUHQFLDGH
FRQRFLPLHQWR\WDPELpQHQODPRGL¿FDFLyQ
GHVXFRPSRUWDPLHQWRSDUDUHÀHMDUHOQXHYR
HQFXHQWUDQXQPD\RULQWHUpVHQODVFRPXQL-
GDGHVDFDGpPLFDVVXUJHRWURHQIRTXHPiV
SUDJPiWLFRTXHJHQHUDXQPD\RULQWHUpVHQ
ODVHPSUHVDVORVFRQVXOWRUHV\ORVSURIHVLR-
QDOHVHOFXDOSUHWHQGHUHVSRQGHUDODSUHJXQ-
FRQRFLPLHQWR*DUYLQ
Surgen así múltiples propuestas teóricas de
DWULEXWRVSUiFWLFDV\YDORUHVTXHFDUDFWHUL]DQ
DODRUJDQL]DFLyQTXHDSUHQGH(QHOFXDGUR

Cuadro 1. Atributos de la organización que aprende

Autores, año Atributos de la organización que aprende

Visión Dominio Pensamien- Aprendizaje Modelos

Senge (1990)
compartida personal to sistémico en equipo mentales

McGill, Slocum (¿FDFLD Apertura - Pensamien-

Empatía
y Lei (1992) personal Creatividad to sistémico

Estructura
orgánica -
Emprendimiento
Slater y Narver Liderazgo Planeación
- Orientación al
(1995) facilitador estratégica
mercado
descentrali-
zada

Escaneo imperativo
- Interés por
Múltiples
Brechas la medición
Nevis, Dibella y Liderazgo Perspectiva defensores
de desem- - Mentalidad
Gould (1995) involucrado de sistemas - Educación
peño experimental -
continua
Clima de apertura -
Variedad operativa

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 ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO

Autores, año Atributos de la organización que aprende

Trabajo en
equipo y
Claridad Compromiso
resolución de
Goh y Richards de del liderazgo Experimentación y
problemas en
(1997) propósito y y empodera- recompensas
grupo - Trans-
misión miento
ferencia de
conocimiento

Orientación Orientación
Hult y Ferrell Orientación al
Orientación al aprendizaje a los a la
(1997) equipo
sistemas memoria

Sinkula, Baker Compromiso

Visión
\1RRUGHZLHU directivo con el Apertura mental
compartida
(1997) aprendizaje

Jérez,
Compromiso Apertura y Perspectiva Transferencia e integración
Céspedes y
directivo experimentación de sistemas de conocimiento
Valle (2005)

Retención
Comunicación
Cardona y y recupera-
Orientación al aprendizaje y conocimien-
Calderón (2006) ción del co-
to compartido
nocimiento

Experimentación Diálogo -
Chiva, Alegre y - Toma de riesgos Toma de
Lapiedra (2007) -Interacción con el decisiones
entorno externo participativas

Seguridad psicoló-
Discusiones
gica -Apreciación de
de análisis -
diferencias - Aper-
Garvin, Liderazgo que Transferencia
tura a nuevas ideas
Edmondson y refuerza el de informa-
- Tiempo para la re-
Gino (2008) aprendizaje ción - Educa-
ÀH[LyQ5HFROHFFLyQ
ción y entre-
de información - Ex-
namiento
perimentación

Liderazgo y Trabajo en Integración

Resumen Visión Apertura mental y ex- Pensamien-
compromiso equipo y del conoci-
atributos compartida perimentación to sistémico
directivo comunicación miento

)XHQWHHODERUDFLyQSURSLD

VHSUHVHQWDXQUHVXPHQGHORVDWULEXWRVTXH
GLYHUVRVDXWRUHVKDQLGHQWL¿FDGRHQHVWHWLSR
GHRUJDQL]DFLRQHV3XHGHREVHUYDUVHTXHDO-
JXQRVDWULEXWRVDSDUHFHQGHIRUPDUHLWHUDGD
FRPRODH[LVWHQFLDGHXQDYLVLyQFRPSDUWLGD
el liderazgo y compromiso directivo con el
DSUHQGL]DMHODDSHUWXUDPHQWDO\ODH[SH-
ULPHQWDFLyQHOSHQVDPLHQWRVLVWpPLFRHO
WUDEDMRHQHTXLSRODFRPXQLFDFLyQ\ODLQWH-
gración del conocimiento.
$OWLHPSRTXHVHH[SDQGHODOLWHUDWXUDVREUH
el aprendizaje organizativo y la organización
TXHDSUHQGHVXUJHQRWUDVFRUULHQWHVWHyULFDV
TXHDERUGDQSUREOHPDVVLPLODUHV\FX\DV

 Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012

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 DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
IURQWHUDVVRQGLIXVDVHQWUHVt6RQHQIRTXHV
teóricos con sus propios modelos y concep-
WRVSHURWLHQGHQKDFLDODFRQYHUJHQFLD\HQ
HOIRQGRDQDOL]DQXQPLVPRIHQyPHQROD
IRUPDFRPRODVRUJDQL]DFLRQHVDGTXLHUHQ
y administran el conocimiento y la impor-
WDQFLDTXHWLHQHSDUDHOp[LWRHPSUHVDULDO
$OJXQDVGHHVWDVFRUULHQWHVVRQHOHQIRTXH
EDVDGRHQORVUHFXUVRVHOFDSLWDOLQWHOHFWXDO
ODVFDSDFLGDGHVGLQiPLFDVODJHVWLyQGHOFR-
QRFLPLHQWRODFDSDFLGDGGHDEVRUFLyQ\PiV
(QVHJXQGROXJDUODWHRUtDGHOFDSLWDOLQWH-
lectual puede considerarse un complemento
GHOHQIRTXHEDVDGRHQORVUHFXUVRVHOFXDO
UHFRQRFHODH[LVWHQFLDGHGRVWLSRVGHUHFXU-
VRVFRQGHVLJXDOYDORUHVWUDWpJLFRWDQJLEOHV
HLQWDQJLEOHV(OFDSLWDOLQWHOHFWXDOVHUH¿HUHD
ORVUHFXUVRVEDVDGRVHQHOFRQRFLPLHQWRTXH
SRUGH¿QLFLyQVRQGHQDWXUDOH]DLQWDQJLEOH
HLQFOX\HQWUHVWLSRVGHDFWLYRVTXHSXHGHQ
generar valor para la organización: el capital
KXPDQRKDELOLGDGHVDFWLWXGHV\DSWLWXGHVGH
UHFLHQWHPHQWHODRUJDQL]DFLyQDPELGLHVWUD ORVLQGLYLGXRVHOFDSLWDOHVWUXFWXUDOUXWLQDV
RUJDQL]DWLYDV\HOFDSLWDOUHODFLRQDOUHODFLR-
(QSULPHUOXJDUHOHQIRTXHEDVDGRHQORV QHVFRQORVFOLHQWHV\HOHQWRUQR(GYLQVVRQ
recursos puede considerarse una teoría más 6WHZDUW%RQWLV<RXQGW
DPSOLDTXHODGHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYR
\DTXHVXREMHWLYRHVLGHQWL¿FDUHOSRWHQFLDO
TXHWLHQHXQDRUJDQL]DFLyQSDUDGHVDUUROODU
XQDYHQWDMDFRPSHWLWLYDVRVWHQLEOHRHQWHQ-
der sus procesos de crecimiento empresarial
DSDUWLUGHORVUHFXUVRVTXHSRVHH3HQURVH
6XEUDPDQLDP\6QHOO(QHVWHFRQWH[-
WRHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRHVXQPHFD-
nismo de la organización para desarrollar y
IRUWDOHFHUGLFKRFDSLWDOLQWHOHFWXDO
(QWHUFHUOXJDUODWHRUtDGHODVFDSDFLGDGHV
:HUQHUIHOWGHWDOPDQHUDTXHHO
DSUHQGL]DMHHVDERUGDGRVLPSOHPHQWHFRPR
XQRGHORVPHFDQLVPRVDWUDYpVGHORVFXDOHV
ODRUJDQL]DFLyQGHVDUUROODGLFKRVUHFXUVRV
6HFRQVLGHUDTXHXQDRUJDQL]DFLyQSXHGHGH-
VDUUROODUXQDYHQWDMDFRPSHWLWLYDVRVWHQLEOH
FXDQGRSRVHHUHFXUVRVTXHVRQFRQVLGHUDGRV
GLQiPLFDVWDPELpQFRPSOHPHQWD\H[WLHQGH
HODOFDQFHGHOHQIRTXHEDVDGRHQORVUHFXU-
VRV/DVFDSDFLGDGHVGLQiPLFDVVRQKDELOL-
GDGHVTXHWLHQHXQDHPSUHVDSDUDLQWHJUDU
FRQVWUXLU\UHFRQ¿JXUDUVXVFRPSHWHQFLDV
LQWHUQDV\H[WHUQDVSDUDJHVWLRQDUUiSLGDPHQ-
WHORVHQWRUQRVFDPELDQWHV7HHFH3LVDQR\
YDOLRVRVGXUDGHURVHVFDVRVFRPSOHPHQ-
WDULRVHQWUHVtGLItFLOHVGHLPLWDURUHSOLFDU
GLItFLOHVGHVXVWLWXLUGLItFLOHVGHWUDQVIHULU\
cuyas rentas pueden ser apropiadas directa-
PHQWHSRUODRUJDQL]DFLyQ%DUQH\
*UDQW $PLW \ 6FKRHPDNHU 
6KXHQ6RQFDSDFLGDGHVTXHSHUPL-
WHQGHWHFWDU\DSURYHFKDUODVRSRUWXQLGDGHV
GHOHQWRUQR\PDQWHQHUODFRPSHWLWLYLGDG
DWUDYpVGHOPHMRUDPLHQWRODFRPELQDFLyQ
ODSURWHFFLyQ\ODUHFRQ¿JXUDFLyQGHORVUH-
FXUVRVWDQJLEOHVHLQWDQJLEOHVGHODHPSUHVD
3HWHUDI'HVGHHVWDSHUVSHFWLYDORV
UHFXUVRV\FDSDFLGDGHVTXHFXPSOHQGLFKDV
FDUDFWHUtVWLFDVVRQJHQHUDOPHQWHLQWDQJLEOHV
VRFLDOPHQWHFRPSOHMRV\UHTXLHUHQVHUGHVD-
UUROODGRVLQWHUQDPHQWHDWUDYpVGHSURFHVRV
de aprendizaje organizativo.
7HHFH(ODSUHQGL]DMHRUJDQL-
zativo puede ser una capacidad dinámica de
HVWHWLSR\DTXHQRVyORSHUPLWHTXHODRU-
ganización desarrolle sus actividades actua-
OHVGHIRUPDPiVH¿FLHQWHVLQRTXHWDPELpQ
IDYRUHFHODLGHQWL¿FDFLyQGHQXHYDVRSRUWX-

Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 

pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 17 1/3/13 5:17 PM

 ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO

nidades para la innovación y el desarrollo de
FRPSHWHQFLDVIXWXUDV
(QFXDUWROXJDUODWHRUtDGHODJHVWLyQGHOFR-
nocimiento analiza cómo las organizaciones
crean conocimiento a partir de las interaccio-
*HRUJHLGHQWL¿FDQGRVGLPHQVLRQHV
la capacidad de absorción potencial,TXHLQ-
FOX\HODDGTXLVLFLyQ\DVLPLODFLyQGHOQXHYR
FRQRFLPLHQWR\ODcapacidad de absorción
realizada,TXHLQFOX\HODWUDQVIRUPDFLyQ\
H[SORWDFLyQGHGLFKRFRQRFLPLHQWR3RUVX
QHV\WUDQVIRUPDFLRQHVTXHVHSUHVHQWDQHQ- SDUWH/LFKWHQWKDOHUSURSRQHXQPR-
WUHORVFRQRFLPLHQWRVGHWLSRWiFLWR\H[SOtFL- GHORVHJ~QHOFXDOODFDSDFLGDGGHDEVRUFLyQ
WR1RQDND1RQDND\7DNHXFKL HVWiFRQIRUPDGDSRUWUHVSURFHVRVHODSUHQ-
=DQGHU\.RJXW1RQDND\9RQ.URJK GL]DMHH[SORUDWRULRTXHLQFOX\HHOUHFRQR-
'HVGHHVWHHQIRTXHVHSODQWHDTXHORV
individuos comparten entre sí sus conoci-
PLHQWRVWiFLWRVDWUDYpVGHODVRFLDOL]DFLyQ
ORVWUDQVIRUPDQHQFRQRFLPLHQWRVH[SOtFLWRV
DWUDYpVGHODH[WHULRUL]DFLyQORVHQULTXHFHQ
FRQRWURVFRQRFLPLHQWRVH[SOtFLWRVDWUDYpV
GHODFRPELQDFLyQ\FRQYLHUWHQORVFRQRFL-
PLHQWRVH[SOtFLWRVHQQXHYRVFRQRFLPLHQWRV
WiFLWRVDWUDYpVGHODLQWHULRUL]DFLyQ/DHV-
piral generada por estos procesos permite a
la organización crear nuevo conocimiento y
ser más competitiva.
(QTXLQWROXJDUODFDSDFLGDGGHDEVRUFLyQ
HVGH¿QLGDFRPRODKDELOLGDGTXHWLHQHOD
organización para reconocer el valor de nue-
cimiento y la asimilación de nuevo conoci-
PLHQWRHODSUHQGL]DMHWUDQVIRUPDWLYRTXH
LQFOX\HVXPDQWHQLPLHQWR\UHDFWLYDFLyQ\
HODSUHQGL]DMHGHH[SORWDFLyQTXHLQFOX\HVX
transmutación y aplicación.
)LQDOPHQWHHQORV~OWLPRVDxRVKDHPHUJLGR
HOHQIRTXHWHyULFRGHODRUJDQL]DFLyQDPEL-
GLHVWUDHOFXDODERUGDHOGLOHPDTXHHQIUHQ-
tan las organizaciones al intentar conciliar
GRVREMHWLYRVDSDUHQWHPHQWHFRQWUDGLFWR-
ULRVVHUH¿FLHQWHVHQVXVQHJRFLRVDFWXDOHV
DSURYHFKDQGRVXVFRQRFLPLHQWRVSUHVHQWHV
\VHUÀH[LEOHVSDUDDGTXLULUQXHYRVFRQRFL-
PLHQWRVGHIXHQWHVH[WHUQDVTXHOHSHUPLWDQ
DSURYHFKDURSRUWXQLGDGHVIXWXUDV5DLVFK\
YDLQIRUPDFLyQDVLPLODUOD\DSOLFDUODD¿QHV %LUNLQVKDZ6LPVHN
FRPHUFLDOHV&RKHQ\/HYLQWKDO3XH-
GHREVHUYDUVHTXHHVXQFRQFHSWREDVWDQWH
FHUFDQRDOGHDSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRVLQ
HPEDUJRODSULQFLSDOGLIHUHQFLDUDGLFDHQ
TXHODFDSDFLGDGGHDEVRUFLyQVHUH¿HUHD
ODDGTXLVLFLyQDVLPLODFLyQ\XVRGHFRQRFL-
PLHQWRH[WHUQRDODRUJDQL]DFLyQPLHQWUDV
TXHHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRLQFOX\HWDQ-
WRHOFRQRFLPLHQWRH[WHUQRFRPRHOLQWHUQR
TXHVHREWLHQHGHODH[SHULHQFLD0RGHORV
PiVUHFLHQWHVGHODFDSDFLGDGGHDEVRUFLyQ
KDQWHQLGRXQDPD\RUFRQYHUJHQFLDFRQODV
WHRUtDVGHDSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYR=DKUD\
 Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012
pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 18
(QJHQHUDOHOFDUiFWHULQWHUGLVFLSOLQDULRGH
ODOLWHUDWXUDGHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRKD
JHQHUDGRP~OWLSOHVDSUR[LPDFLRQHVWHyULFDV
VREUHHOUROTXHGHVHPSHxDHOFRQRFLPLHQWR
en las organizaciones y las estrategias para
JHVWLRQDUOR'HQWURGHODVDSUR[LPDFLRQHVGH
PD\RUDFWXDOLGDGVHOODPDODDWHQFLyQVREUH
HOHQIRTXHHPHUJHQWHGHOD³RUJDQL]DFLyQ
DPELGLHVWUD´TXHSURSRQHXQPRGHORHOFXDO
LQWHQWDUHFRQFLOLDUORVREMHWLYRVFRQÀLFWLYRV
HQWUHORVDSUHQGL]DMHVGHH[SORWDFLyQ\GH
H[SORUDFLyQ\SXHGHFRQVLGHUDUVHFRPRXQD
1/3/13 5:17 PM
 DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
FRUULHQWHTXHPDUFDODHYROXFLyQGHOHQIRTXH
WUDGLFLRQDOGHOD³RUJDQL]DFLyQTXHDSUHQGH´
La organización ambidiestra
8QRGHORVGHEDWHVPiVQXWULGRVHQHOFDPSR
GHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRKDVLGRODFODVL-
¿FDFLyQGHORVWLSRVGHDSUHQGL]DMHVHJ~QVX
UDGLFDOLGDG'LYHUVRVDXWRUHVKDQSURSXHVWR
XQDFODVL¿FDFLyQTXHUHFRQRFHGRVWLSRVJH-
QpULFRVGHDSUHQGL]DMH
(Q SULPHU OXJDU VH LGHQWLILFD XQ WLSR GH
DSUHQGL]DMHUXWLQDULRLQFUHPHQWDOTXHVXU-
JHGHODUHSHWLFLyQ\DFXPXODFLyQGHH[-
periencia cuando la organización detecta
y corrige errores tomando acciones dentro
GHXQVLVWHPDGHUHJODVSUHHVWDEOHFLGDVVLQ
DOWHUDUGLFKRVLVWHPD'LFKRDSUHQGL]DMHHV
FRQRFLGRFRPRDSUHQGL]DMHGHEXFOHVHQFL-
\H[SORWDFLyQSDUDUHIHULUVHDGRVWLSRVGH
DSUHQGL]DMHTXHVXHOHQHQWUDUHQFRQÀLFWR
(ODSUHQGL]DMHGHH[SORUDFLyQVHUH¿HUHD
ODDGTXLVLFLyQGHFRQRFLPLHQWRVQRYHGRVRV
SDUDODRUJDQL]DFLyQ\VHDVRFLDFRQWpUPL-
QRVFRPRE~VTXHGDYDULDFLyQDVXQFLyQGH
ULHVJRVH[SHULPHQWDFLyQÀH[LELOLGDGGHV-
FXEULPLHQWRHLQQRYDFLyQHVHODSUHQGL]D-
MHTXHSHUPLWHDODHPSUHVDHYROXFLRQDU\
DGDSWDUVHDORVFDPELRVGHOHQWRUQR3RURWUD
SDUWHHODSUHQGL]DMHGHH[SORWDFLyQVHUH¿HUH
DODH[SDQVLyQGHFRQRFLPLHQWRVTXHODRUJD-
QL]DFLyQ\DSRVHH\VHDVRFLDFRQWpUPLQRV
FRPRUH¿QDPLHQWRSURGXFFLyQH¿FLHQFLD
VHOHFFLyQLPSOHPHQWDFLyQ\HMHFXFLyQHVHO
WLSRGHDSUHQGL]DMHTXHSHUPLWHDODHPSUHVD
UHQWDELOL]DUHOFRQRFLPLHQWRTXHSRVHH\PH-
MRUDUVXH¿FLHQFLDGHIRUPDJUDGXDO
7DOFRPRVHLOXVWUDHQHOFXDGURODH[SOR-
OOR$UJ\ULV\6FK|QGHEDMRQLYHO ración está más relacionada con los aprendi-
)LRO\/\OHVRDSUHQGL]DMHDGDSWDWLYR ]DMHVGHEXFOHGREOHGHDOWRQLYHORJHQHUDWL-
6HQJH
(QVHJXQGROXJDUVHLGHQWL¿FDXQWLSRGH
DSUHQGL]DMHPiVUDGLFDOTXHVXUJHFXDQGR
ORVGHVDMXVWHVVHFRUULJHQH[DPLQDQGR\DO-
WHUDQGRODVYDULDEOHVTXHUHJXODQHOVLVWHPD
\UHDOL]DQGRGHVSXpVODVDFFLRQHVGHQWURGHO
VLVWHPDPRGL¿FDGRORFXDOLPSOLFDWUDQV-
IRUPDU ODV VXSRVLFLRQHV \ ORV PDUFRV GH
UHIHUHQFLDFRPSDUWLGRV\JHQHUDUFDPELRV
RUJDQL]DWLYRVVXVWDQFLDOHV'LFKRDSUHQGL-
YRVPLHQWUDVTXHODH[SORWDFLyQWLHQHTXHYHU
PiVFRQORVDSUHQGL]DMHVGHEXFOHVHQFLOOR
GHEDMRQLYHORDGDSWDWLYRV
La literatura tradicional de la organización
TXHDSUHQGHVXHOHUHVDOWDUODLPSRUWDQFLD
TXHWLHQHHODSUHQGL]DMHGHEXFOHGREOHSDUD
ODWUDQVIRUPDFLyQRUJDQL]DWLYD\DVXPHXQ
HQIRTXHQRUPDWLYRTXHSULYLOHJLDHODSUHQGL-
]DMHGHH[SORUDFLyQVREUHHOGHH[SORWDFLyQ
]DMHHVFRQRFLGRFRPRDSUHQGL]DMHGHEXFOH 6LQHPEDUJR0DUFKHVFUtWLFRUHVSHF-
GREOH$UJ\ULV\6FK|QGHDOWRQLYHO WRDODQHFHVLGDGGHXQEDODQFHHQWUHODH[-
)LRO\/\OHVRDSUHQGL]DMHJHQHUDWLYR SORUDFLyQ\ODH[SORWDFLyQ/DRUJDQL]DFLyQ
6HQJH TXHVHFRPSURPHWHH[FOXVLYDPHQWHFRQOD
H[SORUDFLyQQRORJUDDSURSLDUVHGHODUHQWD-
6LJXLHQGRXQUD]RQDPLHQWRVLPLODU0DUFK ELOLGDGGHORVFRQRFLPLHQWRVTXHSRVHH\OD
DERUGDORVFRQFHSWRVGHH[SORUDFLyQ RUJDQL]DFLyQTXHVHFRPSURPHWHVyORFRQ

Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 19

pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 19 1/3/13 5:17 PM

 ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO

Cuadro 2. Tipos de aprendizaje

Autores, año &ODVL¿FDFLRQHV

Argyris y Schön (1978) Aprendizaje de bucle sencillo Aprendizaje de bucle doble

Fiol y Lyles (1985) Aprendizaje de bajo nivel Aprendizaje de alto nivel

Senge (1990) Aprendizaje adaptativo Aprendizaje generativo

(March (1991) Aprendizaje de explotación Aprendizaje de exploración

)XHQWHHODERUDFLyQSURSLD

ODH[SORWDFLyQWHUPLQDFD\HQGRHQODREVR- OLPLWDGRV\TXHODVUXWLQDVQHFHVDULDVSDUDOD
OHVFHQFLD0DUFK/HYLQWKDO\0DUFK H[SORUDFLyQVRQRSXHVWDVDODVGHODH[SOR-
0DQWHQHUXQEDODQFHHQWUHDPERV
DSUHQGL]DMHVVHFRQYLHUWHHQWRQFHVHQXQIDF-
tor clave para la supervivencia empresarial
a largo plazo.
(VWD WHQVLyQ KD VLGR DERUGDGD GHVGH GRV
SHUVSHFWLYDVMX]JDQGRODH[SORUDFLyQ\OD
H[SORWDFLyQFRPRHVWDGRVRSXHVWRVGHXQD
PLVPDYDULDEOHRFRQVLGHUDQGRDPERVWLSRV
GHDSUHQGL]DMHFRPRYDULDEOHVRUWRJRQDOHV
HVGHFLUTXHVHFRPSRUWDQGHPDQHUDLQGH-
SHQGLHQWH\TXHSXHGHQVHUFRPSOHPHQWDULDV
WDFLyQ'HHVWDPDQHUDODLQWHUDFFLyQHQWUH
H[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQVHDERUGDFRPRXQ
juego de suma cero en el cual cada decisión
TXHSURPXHYHXQDSUHQGL]DMHLPSOLFDXQGH-
WULPHQWRGHORWUR/DVLWXDFLyQTXHPD[LPL]D
HOGHVHPSHxRVHHQFXHQWUDHQWRQFHVHQDOJ~Q
SXQWRPHGLRTXHORJUHPDQWHQHUXQHTXLOL-
EULRHQWUHDPERVWLSRVGHDSUHQGL]DMHWDO
FRPRVHLOXVWUDHQODJUi¿FD
$XWRUHVSRVWHULRUHVKDQFRQVLGHUDGRTXHOD
H[SORUDFLyQ\ODH[SORWDFLyQSXHGHQVHUDERU-
*XSWD6PLWK\6KDOOH\ GDGDVFRPRYDULDEOHVLQGHSHQGLHQWHVTXHVH
FRPSOHPHQWDQHQWUHVt\TXHQRWLHQHQSRU
/DSHUVSHFWLYDRULJLQDOGH0DUFKFRQ- TXpVHUH[FOX\HQWHV%DXP/L\8VKHU
VLGHUDTXHODVDFWLYLGDGHVGHH[SORUDFLyQ\ .DWLOD\$KXMD*XSWD HWiO
H[SORWDFLyQFRPSLWHQHQWUHVtSRUUHFXUVRV 'HVGHHVWDSHUVSHFWLYDXQDRUJDQL]DFLyQ

*Ui¿FD([SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQFRPRHVWDGRVRSXHVWRVGHXQDPLVPDYDULDEOH

$SUHQGL]DMHGH $SUHQGL]DMHGH
H[SORWDFLyQ H[SORWDFLyQ

Estado deseado para el alto

GHVHPSHxRDODUJRSOD]R

)XHQWHHODERUDFLyQSURSLD

20 Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012

pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 20 1/3/13 5:17 PM

 DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

SRGUtDWHQHUGLIHUHQWHVFDSDFLGDGHVGHDSUHQ-
GL]DMHWDQWRGHH[SORUDFLyQFRPRGHH[SORWD-
FLyQWDOFRPRVHLOXVWUDHQODJUi¿FD
/DRUJDQL]DFLyQFRQEDMDFDSDFLGDGGHDSUHQ-
DGTXLULUQXHYRVFRQRFLPLHQWRV\VRVWHQHUVX
competitividad a largo plazo.
)LQDOPHQWH OD RUJDQL]DFLyQ DPELGLHVWUD
FXDGUDQWHIV) se caracteriza por el desarro-
GL]DMHFXDGUDQWHISUHVHQWDXQEDMRGHVHP-
SHxRHQDPERVWLSRVGHDSUHQGL]DMH(VXQD
RUJDQL]DFLyQFRQSUREOHPDVHVWUDWpJLFRVTXH
QRORJUDVHUFRPSHWLWLYDHQVXQHJRFLRDFWXDO
pero tampoco se aventura a seguir opciones
GLIHUHQWHVFRQORFXDOQRORJUDDOFDQ]DUVL-
TXLHUDXQDSDULGDGFRPSHWLWLYD
/DRUJDQL]DFLyQRULHQWDGDDODH[SORUDFLyQ
OORFRPELQDGRGHVXVFDSDFLGDGHVGHH[SOR-
UDFLyQ\H[SORWDFLyQ(VXQDRUJDQL]DFLyQ
TXHH[SORWDVXVFRQRFLPLHQWRVDFXPXODGRV
SHURVHPDQWLHQHDELHUWDDH[SORUDUQXHYRV
FRQRFLPLHQWRV\RSRUWXQLGDGHVORJUDVHU
H[LWRVDGHIRUPDVLPXOWiQHDHQVXVQHJRFLRV
DFWXDOHV\HQORVQXHYRVQHJRFLRVTXHVXUJHQ
GHODH[SORUDFLyQ
FXDGUDQWH IIHVWiDELHUWDDOFDPELR\EXV-
FDQXHYDVRSRUWXQLGDGHVSHURSXHGHWHQHU
GL¿FXOWDGHVSDUDOOHYDUVXVLQQRYDFLRQHVDO
PHUFDGRGHIRUPDUHQWDEOH\VHUH¿FLHQWHHQ
su proceso productivo.
/DRUJDQL]DFLyQRULHQWDGDDODH[SORWDFLyQ
6HREVHUYDTXHHQORVFXDGUDQWHV I y IV la
RUJDQL]DFLyQHVWiHQXQSXQWRGHHTXLOLEULR
HQWUHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQVLQHPEDU-
JRVyORHOFXDGUDQWHIV representa un estado
GHVHDEOHPLHQWUDVTXHHOFXDGUDQWH I es el
HVWDGRPiVYXOQHUDEOH8QDRUJDQL]DFLyQFRQ
EDMRVQLYHOHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ
FXDGUDQWH IIIHVH¿FLHQWHHQVXVSURFHVRV HVWi³EDODQFHDGD´SHURQRHVDPELGLHVWUD
productivos y de comercialización y puede 6LPVHNSeVWDHVODSULQFLSDO
WHQHUXQEXHQGHVHPSHxRDFWXDODSDUWLUGH GLIHUHQFLDHQWUHODSHUVSHFWLYDGHODH[SOR-
XQDWHFQRORJtDSDUWLFXODUSHURVHOHGL¿FXOWD UDFLyQ\H[SORWDFLyQFRPRHVWDGRVRSXHVWRV
\ODSHUVSHFWLYDGHYDULDEOHVRUWRJRQDOHV

*Ui¿FD([SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQFRPRYDULDEOHVRUWRJRQDOHV

$SUHQGL]DMHGH
,,2UJDQL]DFLyQ Estado deseado para el
([SORUDFLyQ ,92UJDQL]DFLyQ
RULHQWDGDDODH[- DOWRGHVHPSHxRDODUJR
DPELGLHVWUD plazo
ploración

,2UJDQL]DFLyQFRQ ,,,2UJDQL]DFLyQ
EDMDFDSDFLGDGGHDSUHn - orientada a la
dizaje H[SORWDFLyQ

$SUHQGL]DMHGH
H[SORWDFLyQ

)XHQWHHODERUDFLyQSURSLD

Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 21

pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 21 1/3/13 5:17 PM

 ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO
6LJXLHQGRHVWH~OWLPRHQIRTXHHOLQWHUpVVH
FHQWUDHQWRQFHVHQLGHQWL¿FDUHQTXpFRQVLVWH
ODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD\FXiOHVVRQORV
IDFWRUHVTXHLQÀX\HQVREUHGLFKDFRQGLFLyQ
/DDPELGHVWUH]DKDELOLGDGGHXQLQGLYLGXR
SDUDXVDUDPEDVPDQRVFRQLJXDODJLOLGDG
KDVLGRXQFRQFHSWRXWLOL]DGRFRPRPHWiIR-
UDSDUDGHVFULELUODFDSDFLGDGTXHWLHQHQODV
\SRUVXSXHVWRHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYR\
HOEDODQFHHQWUHDSUHQGL]DMHVGHH[SORUDFLyQ
\GHH[SORWDFLyQ
$OJXQRVDXWRUHVFRQVLGHUDQTXHODVRUJDQL-
]DFLRQHVDOWHUQDQODUJRVSHUtRGRVHQIRFD-
GRVHQODH[SORWDFLyQFRQFRUWRVSHUtRGRV
HQIRFDGRVHQODH[SORUDFLyQSDUDDOFDQ]DU
XQEDODQFHDGHFXDGRHQWUHDPERVWLSRVGH
organizaciones para ser simultáneamente DSUHQGL]DMH6LJJHONRZ\/HYLQWKDO
GLHVWUDVHQVXVDFWLYLGDGHVGHH[SORUDFLyQ (VWHHQIRTXHHVFRQRFLGRFRPRHTXLOLEULR
\H[SORWDFLyQ(OFRQFHSWRGHRUJDQL]DFLyQ SXQWXDGRSHURQRHVXQDIRUPDGHDPELGHV-
DPELGLHVWUDIXHXWLOL]DGRRULJLQDOPHQWHSRU WUH]DSURSLDPHQWHGLFKD\DTXHQRLPSOLFDHO
'XQFDQSDUDUHIHULUVHDRUJDQL]DFLR- GHVDUUROORVLPXOWiQHRGHDPEDVFDSDFLGDGHV
QHVTXHXWLOL]DQHVWUXFWXUDVGXDOHVTXHIDFL- sino un comportamiento cíclico en el cual la
OLWDQODLQQRYDFLyQXVDQGRLQLFLDOPHQWHXQD organización se especializa en un solo tipo
HVWUXFWXUDRUJiQLFDTXHSURPXHYHODÀH[LEL- GHDSUHQGL]DMHSRUXQWLHPSRGDGR*XSWD
OLGDG\DSHUWXUDDQXHYDVLGHDV\HQXQVH-
JXQGRPRPHQWRXQDHVWUXFWXUDPHFDQLFLVWD
TXHSURPXHYHODH¿FLHQFLDHLPSOHPHQWDFLyQ
de las innovaciones.
3RVWHULRUPHQWH HO FRQFHSWR GH DPELGHV-
WUH]DRUJDQL]DWLYDKDVLGRXWLOL]DGRGHVGH
GLIHUHQWHVFDPSRVWHyULFRVSDUDUHIHULUVHD
RUJDQL]DFLRQHVTXHORJUDQHTXLOLEUDUFLHUWDV
WHQVLRQHV\DOFDQ]DUSDUHVGHREMHWLYRVDSD-
rentemente contradictorios. Tal es el caso de
ODOLWHUDWXUDVREUHLQQRYDFLyQWHFQROyJLFD\
HOEDODQFHHQWUHLQQRYDFLyQUDGLFDOHLQFUH-
HWiO
El desarrollo simultáneo de las capacidades
GHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQSXHGHORJUDUVH
GHYDULDVIRUPDV8QDSULPHUDDSUR[LPDFLyQ
es la ambidestreza estructuralTXHFRQVLVWH
HQHOGLVHxRGHXQDHVWUXFWXUDRUJDQL]DWLYD
GXDOTXHLQFOX\HXQDVHULHGHXQLGDGHVHVSH-
FLDOL]DGDVHQODH[SORUDFLyQ\RWUDVHVSHFLD-
OL]DGDVHQODH[SORWDFLyQODVFXDOHVDVXYH]
WHQGUtDQFRPSHWHQFLDVVLVWHPDVGHLQFHQ-
WLYRVSURFHVRV\FXOWXUDVGLIHUHQWHVGHQWUR
GHFDGDXQD7XVKPDQ\2¶5HLOO\III
PHQWDO7XVKPDQ\2¶5HLOO\ IIIOD %HQQHU\7XVKPDQ
GLUHFFLyQHVWUDWpJLFD\HOEDODQFHHQWUHHVWUD-
WHJLDVGHOLEHUDGDV\HPHUJHQWHV%RGZHOO\ 3DUDTXHUHDOPHQWHVHDOFDQFHODDPELGHV-
&KHUPDFNODDGDSWDFLyQRUJDQL]DWLYD WUH]DHVWUXFWXUDOWDPELpQFRQRFLGDFRPR
\HOEDODQFHHQWUHFDPELR\HVWDELOLGDG/HD- ambidestreza particional6LPVHN+HDYH\
QD\%DUU\HOGLVHxRRUJDQL]DWLYR\HO 9HLJD\6RXGHUVHKDFHQHFHVDULRTXH
EDODQFHHQWUHÀH[LELOLGDG\H¿FLHQFLD$GOHU ODVXQLGDGHVGHGLFDGDVDODH[SORUDFLyQSRU
*ROGRIWDV\/HYLQHHOFRPSRUWDPLHQ- HMHPSORGHSDUWDPHQWRVGHLQYHVWLJDFLyQ\
WRRUJDQL]DWLYR\HOEDODQFHHQWUHDOLQHDFLyQ desarrollo o marketing) tengan una estructura
\DGDSWDELOLGDG*LEVRQ\%LUNLQVKDZ RUJiQLFDSURFHVRVSRFRIRUPDOL]DGRV\XQD

22 Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012

pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 22 1/3/13 5:17 PM

 DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
FXOWXUDDELHUWDDODH[SHULPHQWDFLyQPLHQ-
WUDVTXHODVXQLGDGHVGHGLFDGDVDODH[SOR-
WDFLyQSRUHMHPSORGHSDUWDPHQWRVGHSUR-
ducción o logística) tendrían una estructura
PHFDQLFLVWDDOWRVQLYHOHVGHIRUPDOL]DFLyQ
\XQDFXOWXUDPiVRULHQWDGDDODH¿FLHQFLD
SHURHVLJXDOPHQWHLPSRUWDQWHTXHWRGDVODV
XQLGDGHVFRPSDUWDQXQDVRODYLVLyQHVWUDWp-
JLFDGHODRUJDQL]DFLyQXQDVHULHGHYDORUHV
FRPXQHV\PHFDQLVPRVGHHQODFHTXHSHUPL-
WDQLQWHJUDUORVHVIXHU]RVLQGHSHQGLHQWHVGH
ODVGLYHUVDVXQLGDGHVKDFLDXQPLVPRQRUWH
TXHHVXQHQIRTXHTXHFRPELQDORVSULQFLSLRV
GHOHTXLOLEULRSXQWXDGR\ODDPELGHVWUH]D
HVWUXFWXUDO\DTXHFDGDXQLGDGGHODRUJDQL-
]DFLyQH[SHULPHQWDXQSURFHVRFtFOLFRFRQ
SHUtRGRVGHGLFDGRVDODH[SORUDFLyQVHJXLGRV
SRUSHUtRGRVGHH[SORWDFLyQSHURHQXQPLV-
mo tiempo dado la organización cuenta con
YDULDVXQLGDGHVTXHVHHQFXHQWUDQHQIDVHV
GLIHUHQWHVGHOSURFHVR'HVGHODSHUVSHFWLYD
WHyULFDGHODVUHGHVVRFLDOHVVHKDSURSXHVWR
SRUHMHPSORTXHODDPELGHVWUH]DSXHGHVHU
DOFDQ]DGDDWUDYpVGHDOLDQ]DVHVWUDWpJLFDV\
HVWUDWpJLFR6LPVHNS UHGHVLQWHURUJDQL]DWLYDVTXHSHUPLWHQFRPEL-
QDUFDSDFLGDGHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ
8QDVHJXQGDDSUR[LPDFLyQHVODambidestre- HQWUHGLIHUHQWHVXQLGDGHV\HQGLIHUHQWHVPR-
za contextualODFXDOHVGH¿QLGDFRPRODFD- PHQWRVGHOWLHPSR+ROPTYLVW/DYLH
pacidad conductual de demostrar alineación \5RVHQNRSI
H[SORWDFLyQ\DGDSWDELOLGDGH[SORUDFLyQ
a lo largo de toda una unidad de negocios (QORV~OWLPRVDxRVVHKDJHQHUDGRFLHUWR
*LEVRQ\%LUNLQVKDZS$GLIH-
UHQFLDGHOHQIRTXHDQWHULRUODDPELGHVWUH]D
FRQWH[WXDOQRVHORJUDFRQHVWUXFWXUDVGXD-
OHVVLQRFRQVWUX\HQGRXQDVHULHGHSURFHVRV
RVLVWHPDVTXHSHUPLWHQHLPSXOVDQDORV
individuos a juzgar por sí mismos la mejor
IRUPDGHGLYLGLUVXWLHPSR\UHFXUVRVHQWUH
ODVDFWLYLGDGHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ
GHWDOIRUPDTXHODDPELGHVWUH]DVHFRQYLHUWH
HQXQDFDSDFLGDGTXHVHPDQL¿HVWDHQORVLQ-
GLYLGXRVPiVTXHHQODHVWUXFWXUD(VWHHQIR-
TXHWDPELpQHVFRQRFLGRFRPRambidestreza
FRQVHQVRVREUHODLPSRUWDQFLDTXHWLHQHOD
DPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYDVLQHPEDUJRODV
investigaciones empíricas acerca del impacto
UHDOGHODDPELGHVWUH]DVREUHHOGHVHPSHxR
D~QVRQHVFDVDV(QHOFXDGURVHUHVXPHQ
DOJXQRVHVWXGLRVTXHDQDOL]DQHVWDUHODFLyQ
3XHGHREVHUYDUVHTXHWRGRVORVHVWXGLRVHQ-
FXHQWUDQXQDUHODFLyQSRVLWLYDHQWUHODDPEL-
GHVWUH]D\HOGHVHPSHxR6LQHPEDUJRVRQ
evidentes algunas divergencias en cuanto
DPHWRGRORJtDVPHGLGDVRHQIRTXHVWHyUL-
conductual6LPVHNRambidestreza FRVDERUGDGRV6HGHVWDFDTXHODPHGLGDGH
armónica6LPVHNHWiO DPELGHVWUH]DPiVXWLOL]DGDFRUUHVSRQGHDOD
LQWHUDFFLyQHQWUHORVFRQVWUXFWRVGHH[SORUD-
2WUDDSUR[LPDFLyQTXHKDVLGRPHQRVHVWX- FLyQ\GHH[SORWDFLyQ6HGLIHUHQFLDQHQHVWH
diada se conoce como la ambidestreza recí- DVSHFWRORVWUDEDMRVGH*LEVRQ\%LUNLQVKDZ
proca6LPVHNHWiOODFXDOLPSOLFD \GH+DQ\&HOO\HOSULPHUR
el desarrollo secuencial de los aprendizajes PLGHODDPELGHVWUH]DFRPRLQWHUDFFLyQHQWUH
GHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQHQWUHGLIHUHQWHV DGDSWDELOLGDG\DOLQHDFLyQ\HOVHJXQGROD
XQLGDGHVGHODRUJDQL]DFLyQ3RGUtDGHFLUVH mide como interacción entre estrategias de

Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 

pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 23 1/3/13 5:17 PM

 ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO

&XDGUR(VWXGLRVHPStULFRVVREUHUHODFLyQHQWUHDPELGHVWUH]D\GHVHPSHxR
Dimensiones o medidas utilizadas
Relación
Autores, año V. Independiente: Metodología y muestra
V. Dependiente: encontrada
ambidestreza
desempeño empresarial
organizativa

&XHVWLRQDULR D 
Gibson y Birkins- Interacción entre adap- Percepción general de HPSOHDGRVGHXQL-
Positiva
KDZ tabilidad y alineación desempeño dades de negocio de 10
multinacionales

Interacción entre inno- Cuestionario a directi-

Crecimiento promedio
+H\:RQJ vación de exploración y vos de 216 empresas Positiva
de ventas
de explotación de Singapur y Malasia

Percepción de desempe-
Índice combinado de ño frente a competidores Cuestionario a directi-
Lubatkin, Simsek,
exploración y explota- (crecimiento de ventas, vos de 139 Pymes de Positiva
Ling y Veiga (2006)
ción crecimiento de cuota de Estados Unidos
mercado, ROE, ROA)

Panel de datos con

Venkatraman, Lee Interacción entre explo-
Crecimiento de ventas 1005 empresas de soft- Positiva
y Iyer (2006) ración y explotación
ware entre 1991 y 2001

Percepción de capital de
Conocimiento de explo- Cuestionario a directi-
Cegarra-Navarro y clientes (mejoramiento
ración y conocimiento vos de 269 Pymes de Positiva
'HZKXUVW de calidad, reputación,
de explotación óptica y TIC en España
satisfacción del cliente)

Cuestionario a directi-
Schulze, Heine- Percepción de desempe-
Interacción entre explo- YRVGHHPSUHVDV
mann y Abedin ño operativo y desempe- Positiva
ración y explotación grandes y medianas de
(2008) ño estratégico
Alemania

Percepción de desempe-
ño en comparación con
Cuestionario a directi-
Interacción entre inno- los competidores (posi-
Morgan y Berthon vos de 160 empresas
vación de exploración y ción competitiva, creci- Positiva
(2008) de biotecnología en
de explotación miento de ventas, renta-
Reino Unido
bilidad por cliente, ROA,
desempeño general)

Percepción de desempe- Cuestionario a directi-

Estrategias de innova- ño de nuevos negocios vos de 70 nuevas em-
Han y Celly (2008) Positiva
ción y estandarización internacionales (rentabi- presas internacionales
lidad y crecimiento) de Canadá

Análisis de contenido
Positiva (relación
de noticias Reuters so-
curvilínea “U” in-
Uotila, Maula, Keil y Balance entre explora- Valor de mercado (Q de bre 279 empresas in-
vertida entre ex-
Zahra (2009) ción y explotación Tobin) dustriales del índice
ploración y des-
S&P500 entre 1989 y
empeño)


 Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012

pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 24 1/3/13 5:17 PM

 DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

Dimensiones o medidas utilizadas

Relación
Autores, año V. Independiente: Metodología y muestra
V. Dependiente: encontrada
ambidestreza
desempeño empresarial
organizativa

&XHVWLRQDULRDMHIHV Positiva (relación

Balance entre
5HQWDELOLGDG¿QDQFLHUD de gestión tecnológica curvilínea “U” in-
Rothaermel y fuentes tecnológicas de
(ROE) y capacidad de in- de empresas de ma- vertida entre ex-
Alexandre (2009) exploración y de explo-
novación (patentes) nufactura de Estados ploración y des-
tación
Unidos empeño)

Cuestionario y reportes
Interacción entre inno- Tasa de rentabilidad al- de 285 jefes de unidad
Jansen, Simsek y
vación de exploración y canzada sobre rentabili- de 88 sucursales de una Positiva
Cao (2012)
de explotación dad presupuestada HPSUHVD¿QDQFLHUDHX-
ropea

)XHQWHHODERUDFLyQSURSLD

LQQRYDFLyQ\HVWDQGDUL]DFLyQVLQHPEDUJR 6HGHVWDFDTXHORV~QLFRVHVWXGLRVTXHXWL-
HVIiFLODVRFLDUDGDSWDELOLGDGHLQQRYDFLyQ OL]DQPHGLGDVREMHWLYDVGHGHVHPSHxRVRQ
FRQHOFRQVWUXFWRGHH[SORUDFLyQ\DVRFLDU ORVGH+H\:RQJ9HQNDWUDPDQHW
alineación y estandarización con el construc- iO8RWLODHWiO5RWKDHUPHO
WRGHH[SORWDFLyQ \$OH[DQGUH\-DQVHQHWiO

,JXDOPHQWHVHGHVWDFDTXHODPD\RUtDGHORV (Q VtQWHVLV OD FDSDFLGDG GH LQWHJUDU ORV

HVWXGLRVFRQVLGHUDQODH[SORUDFLyQ\H[SOR- DSUHQGL]DMHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQD
WDFLyQFRPRYDULDEOHVRUWRJRQDOHVORFXDOOH WUDYpVGHODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYDFRQV-
GDVHQWLGRDOFRQFHSWRGHDPELGHVWUH]DFRPR WLWX\HXQUHWRIXQGDPHQWDOSDUDIRUWDOHFHU
LQWHUDFFLyQHQWUHpVWDV6LQHPEDUJRORVHVWX- la competitividad de las organizaciones. En
GLRVGH8RWLODHWiO\GH5RWKDHUPHO HVWDPHGLGDVHKDFHQHFHVDULRLGHQWL¿FDUORV
\$OH[DQGUHDVXPHQODH[SORUDFLyQ\ IDFWRUHVTXHIDFLOLWDQHOGHVDUUROORGHHVWDFD-
ODH[SORWDFLyQFRPRHVWDGRVRSXHVWRVGHXQD pacidad esencial.
PLVPDYDULDEOHODFXDOSUHVHQWDXQDUHODFLyQ
FXDGUiWLFDQHJDWLYDIRUPDFXUYLOtQHDGH³8´ Factores que afectan a la
LQYHUWLGDHQUHODFLyQFRQHOGHVHPSHxR(Q
HVWRV~OWLPRVHVWXGLRVQRSRGUtDKDEODUVHSRU
ORWDQWRGHOFRQFHSWRGHDPELGHVWUH]DVLQR
GHXQSXQWRGHHTXLOLEULRHQWUHORVHVIXHU]RV
GHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ(QFXDQWRD
las medidas utilizadas para valorar el des-
HPSHxRHPSUHVDULDOVREUHVDOHQODVHVFDODV
SHUFHSWXDOHVTXHWLHQHQORVGLUHFWLYRVVREUH
HOFUHFLPLHQWRGHYHQWDVODUHQWDELOLGDGR
HOGHVHPSHxRJHQHUDOHQWUHRWUDVYDULDEOHV
Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012
pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 25
DPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD\VX
LPSDFWRVREUHHOGHVHPSHxR
$SDUWLUGHORVQDFLHQWHVGHVDUUROORVWHyULFRV
VHSURSRQHHOPRGHORTXHVHLOXVWUDHQODJUi-
¿FDHOFXDOLQWHJUDXQDVHULHGHIDFWRUHV
RUJDQL]DWLYRVTXHDIHFWDQODDPELGHVWUH]D\
DOJXQRVIDFWRUHVH[WHUQRV\HVWUDWpJLFRVTXH
PRGHUDQVXLPSDFWRVREUHHOGHVHPSHxR
Este modelo permite comprender mejor las

1/3/13 5:17 PM
Esteban López Zapata, Fernando Enrique García Muiña, Susana María García Moreno
causas y efectos del aprendizaje ambidiestro
y las posibles líneas de acción que pueden
seguir las empresas para fortalecer dicha
capacidad.
La propuesta se fundamenta en la revisión
e integración de múltiples trabajos que ana-
lizan relaciones particulares de los aprendi-
zajes de exploración y explotación frente a
algunas variables organizativas internas y
externas. Sin embargo, las investigaciones
empíricas que sustentan estas relaciones aún
son incipientes, lo cual constituye un inte-
Gráfica 3. Modelo teórico de ambidestreza organizativa
Factores organizativos
Estructura
- Estructuras duales
- Interacción entre descentra-
lización y conectividad so-
cial
- Dotación de recursos
Cultura corporativa
- Visión compartida
- Interacción entre discipli-
na, empeño, apoyo mutuo y
confianza
- Orientación al mercado
Equipo directivo y liderazgo
- Integración conductual del
equipo directivo
- Composición del equipo di-
rectivo
- Planeación por escenarios
- Liderazgo transformacional
- Procesos de cognición para-
dójica y tolerancia a las con-
tradicciones
Fuente: Elaboración propia
26 Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012
resante reto para el fortalecimiento de este
campo del conocimiento.
En el cuadro 4 se presentan las relaciones
propuestas entre los factores organizativos
que han sido considerados como anteceden-
tes del aprendizaje ambidiestro, los cuales
están asociados a los ámbitos de la estructu-
ra, la cultura corporativa, el equipo directivo
y el liderazgo.
Siguiendo el enfoque de la ambidestreza es-
tructural, es claro que el uso de estructuras
Factores externos
Entorno Competitivo
- Dinamismo del entorno
- Complejidad del entorno
- Rivalidad competitiva
Ambidestreza organizativa
Desempeño
- Aprendizaje de exploración organizativo
- Aprendizaje de explotación
Factores estratégicos
Estrategia corporativa
- Diversificación
- Métodos de crecimiento
 DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

GXDOHVFRQXQLGDGHVHVSHFLDOL]DGDVHQDFWL- ]DFLyQWLHQHPD\RUDFFHVRDUHFXUVRVPiV
YLGDGHVGHH[SORUDFLyQ\RWUDVHQDFWLYLGDGHV IDFWLEOHHVHOGHVDUUROORVLPXOWiQHRGHODV
GHH[SORWDFLyQIDYRUHFHHOGHVDUUROORVLPXO- DFWLYLGDGHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ
WiQHRGHDPERVDSUHQGL]DMHV2¶5HLOO\III y
7XVKPDQ(VWDFRQGLFLyQLPSOLFDOD
H[LVWHQFLDGHPHFDQLVPRVGHLQWHJUDFLyQTXH
SHUPLWDQFRRUGLQDUORVHVIXHU]RVHQWUHDPERV
WLSRVGHXQLGDGHVWDOHVFRPRGLUHFWLYRVLQ-
WHJUDGRUHVHTXLSRVGHSUR\HFWRVFDUJRVGH
enlace o estructuras matriciales.
'HPDQHUDVLPLODUODGHVFHQWUDOL]DFLyQ\OD
GHQVLGDGGHFRQH[LRQHVVRFLDOHVTXHSXHGHQ
HVWDEOHFHUORVLQGLYLGXRVGHQWURGHODRUJD-
QL]DFLyQLPSXOVDQODDPELGHVWUH]DRUJDQL-
]DWLYD\DTXHHQSULPHUOXJDUODGHVFHQ-
WUDOL]DFLyQIDYRUHFHODGLYHUVLGDGGHLGHDV
(QFXDQWRDODFXOWXUDFRUSRUDWLYDDOLJXDO
TXHHQODWHRUtDGHODRUJDQL]DFLyQTXHDSUHQ-
GHODYLVLyQFRPSDUWLGDHVXQDWULEXWRTXH
GLVWLQJXHDODRUJDQL]DFLyQDPELGLHVWUD6L
XQDHPSUHVDGLYLGHVXVDFWLYLGDGHVGHH[SOR-
UDFLyQ\H[SORWDFLyQHQXQLGDGHVGLIHUHQWHV
SHURpVWDVQRFRPSDUWHQODPLVPDYLVLyQHV-
WUDWpJLFDVHJHQHUDXQFOLPDGHFRPSHWHQFLD
LQWHUQDTXHGHVDUWLFXODHODSUHQGL]DMHFRPR
SURFHVRFROHFWLYRSDUDORJUDUODDPELGHV-
WUH]DHVYLWDOHOFOLPDGHFRRSHUDFLyQTXH
SURSLFLDODYLVLyQHVWUDWpJLFDORVYDORUHV\OD
identidad corporativa compartida por todos
\VROXFLRQHVIUHQWHDORVSUREOHPDVFRQOR
FXDOVHSURPXHYHODH[SORUDFLyQ\HQVHJXQ-
GROXJDUODFRQHFWLYLGDGVRFLDOSHUPLWHDORV
LQGLYLGXRVUH¿QDU\SURIXQGL]DUVXVFRQRFL-
PLHQWRVDFWXDOHVFRQORFXDOVHSURPXHYHOD
2¶5HLOO\III\7XVKPDQ
'HQWURGHORVYDORUHVFRUSRUDWLYRVKD\DOJX-
QRVIXHUWHVFRPRODGLVFLSOLQD\HOHPSHxR
TXHSURPXHYHQODH[SORWDFLyQ\RWURVPiV
H[SORWDFLyQ-DQVHQHWiO VXDYHVFRPRHODSR\RPXWXR\ODFRQ¿DQ]D
ORVFXDOHVHVWLPXODQODH[SORUDFLyQ3DUDGH-
3RUVXSDUWHODGRWDFLyQGHUHFXUVRVDIHFWD VDUUROODUODDPELGHVWUH]DHVQHFHVDULRHQWRQ-
DOLPSDFWRTXHSXHGHWHQHUODDPELGHVWUH]D FHVIRPHQWDUODLQWHUDFFLyQGHDPERVWLSRVGH
VREUHHOGHVHPSHxRGDGRTXHODVHPSUHVDV YDORUHV*LEVRQ\%LUNLQVKDZ/DGLV-
FRQUHFXUVRVOLPLWDGRVHQFXHQWUDQPiVGLIt- FLSOLQD\HOHPSHxRLQGXFHQDORVLQGLYLGXRV
cil gestionar procesos de aprendizaje con- DHVIRU]DUVHYROXQWDULDPHQWHSRUORJUDUVXV
WUDGLFWRULRV\HVWUDWHJLDVFRPSOHMDV5DLVFK GHEHUHV\SODQWHDUVHREMHWLYRVDPELFLRVRV
\%LUNLQVKDZ'HKHFKRDOJXQDVHP- \HODSR\RPXWXR\ODFRQ¿DQ]DORVLQGXFH
SUHVDVSHTXHxDVVHKDQEHQH¿FLDGRFXDQGR DFRRSHUDUVHUWROHUDQWHV\DFUHHUHQODVFD-
se especializan en un solo tipo de aprendizaje pacidades de los demás.
(EEHQ\-RKQVRQ$XQTXHHVWRVDX-
tores plantean la dotación de recursos como
XQDYDULDEOHTXHPRGHUDODUHODFLyQHQWUH
DPELGHVWUH]D\GHVHPSHxRHODUJXPHQWRTXH
XWLOL]DQKDFHUD]RQDEOHFRQVLGHUDUODWDPELpQ
FRPRXQDYDULDEOHTXHDIHFWDODDPELGHVWUH]D
GLUHFWDPHQWH(QODPHGLGDTXHXQDRUJDQL-
$VLPLVPR HO LPSDFWR GH OD DPELGHVWUH-
]DVREUHHOGHVHPSHxRHVPRGHUDGRSRUOD
RULHQWDFLyQDOPHUFDGRODFXDOHVHQWHQGLGD
como la capacidad de generar inteligencia de
PHUFDGRGLVHPLQDUODSRUWRGRVORVGHSDUWD-
PHQWRV\HVWDEOHFHUUHVSXHVWDVDGHFXDGDVD

Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 

pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 27 1/3/13 5:17 PM

 ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO

Cuadro 4. Variables que afectan la ambidestreza organizativa

Dimensión Variable Relación propuesta Autores, año

Las arquitecturas organizativas que separan las

O’Reilly III y Tushman
unidades dedicadas a la exploración de las dedica-
Estructuras duales (2008); Raisch y Bir-
das a la explotación, manteniendo mecanismos de
NLQVKDZ
integración, favorecen la ambidestreza organizativa.

En la medida que las decisiones se toman de forma

Interacción entre des- descentralizada y los individuos de una unidad es- Jansen, Van Den
Estructura centralización y co- tán más conectados con varios niveles jerárquicos Bosch y Volberda
nectividad social de otras unidades, mayor es el nivel de ambidestre- (2005)
za organizativa.

En empresas con mayor disponibilidad de recursos,

la relación entre ambidestreza y desempeño es más 5DLVFK\%LUNLQVKDZ
Dotación de recursos
fuerte. Igualmente, la dotación de recursos favorece (2008)
directamente la ambidestreza organizativa.

La articulación de una visión y valores compartidos

O’Reilly III y Tushman
Visión compartida que proveen una identidad común a toda la empresa
(2008)
favorecen la ambidestreza organizativa.

Interacción entre dis- La combinación de valores como la disciplina, el

*LEVRQ\%LUNLQVKDZ
Cultura corpo- ciplina, empeño, apo- HPSHxRHODSR\RPXWXR\ODFRQ¿DQ]DIDYRUHFHQ

rativa \RPXWXR\FRQ¿DQ]D la ambidestreza organizativa.

En empresas con alta orientación al mercado la rela- Kyriakopoulos y Moor-

Orientación al mer- ción entre ambidestreza y desempeño es más fuerte. PDQ$WXDKHQH
cado Igualmente, la orientación al mercado favorece direc- Gima, (2005); Raisch y
tamente la ambidestreza organizativa. %LUNLQVKDZ

Los equipos directivos que evidencian un compor-

Integración conduc-
tamiento colaborativo, intercambio de información y
tual del equipo direc- Lubatkin et ál. (2006)
toma de decisiones en conjunto favorecen la ambi-
tivo
destreza organizativa.

Cuando en un equipo directivo hay una mezcla de

Composición del equi- miembros que tienen experiencias comunes con
Beckman (2006)
po directivo otros que tienen experiencias diversas se favorece
la ambidestreza organizativa.

El uso de técnicas de planeación por escenarios por

Planeación por esce- %RGZHOO\&KHUPDFN
Equipo directi- parte del equipo directivo favorece la ambidestreza
narios (2010)
vo y liderazgo organizativa.

El estilo de liderazgo transformacional, en interac-

Jansen, George, Van
Liderazgo transforma- ción con la visión compartida, la integración social
den Bosch y Volberda
cional y las recompensas contingentes, favorece la ambi-
(2008)
destreza organizativa.

La capacidad de los líderes y equipos directivos

Procesos de cogni-
para reconocer y aceptar la existencia simultánea Smith y Tushman
ción paradójica y to-
de fuerzas opuestas, tolerar las contradicciones de (2005); O’Reilly III y
lerancia a las contra-
múltiples objetivos y resolver las tensiones que és- Tushman (2008)
dicciones
tos generan favorece la ambidestreza organizativa.
)XHQWHHODERUDFLyQSURSLD

 Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012

pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 28 1/3/13 5:17 PM

 DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

pVWD.RKOL\-DZRUVNL/DLQIRUPD-
FLyQVREUHFOLHQWHV\FRPSHWLGRUHVHVXQDGH
ODVSULQFLSDOHVIXHQWHVGHFRQRFLPLHQWRTXH
KDFHQTXHHODSUHQGL]DMHVHWUDQVIRUPHHQ
XQGHVHPSHxRVXSHULRU/DVRUJDQL]DFLRQHV
DPELGLHVWUDVTXHQRWLHQHQXQDIXHUWHRULHQ-
WDFLyQDOPHUFDGRPDQL¿HVWDQSRUORWDQWR
XQGHVHPSHxR¿QDQFLHURLQIHULRUUHVSHFWRD
PLVPDHPSUHVDVHIRUWDOHFHODH[SORWDFLyQ
\DTXHWLHQHQPRGHORVPHQWDOHVFRPSDUWLGRV
\DFW~DQUiSLGDPHQWHHQORVHTXLSRVFX\RV
PLHPEURVSURYLHQHQGHHPSUHVDVGLIHUHQWHV
VHIRUWDOHFHODH[SORUDFLyQ\DTXHFDGDXQR
DSRUWDLGHDV\FRQWDFWRVGLIHUHQWHVSRUVX
SDUWHFXDQGRHQHOHTXLSRKD\XQDPH]FOD
GHPLHPEURVFRQH[SHULHQFLDVVLPLODUHV\
ODVTXHVtODWLHQHQ$WXDKHQH*LPD
$GHPiVGHVHUXQDYDULDEOHPRGHUDGRUDOD
orientación al mercado podría considerarse
WDPELpQFRPRXQDYDULDEOHDQWHFHGHQWHGH
ODDPELGHVWUH]DODSURSLDGH¿QLFLyQGHOD
RULHQWDFLyQDOPHUFDGRLPSOLFDODH[LVWHQ-
FLDGHXQDSUHQGL]DMHGHH[SORUDFLyQFXDQGR
VHDGTXLHUHQXHYDLQIRUPDFLyQGHOHQWRUQR
RWURVFRQH[SHULHQFLDVGLYHUVDVVHIDYRUHFH
ODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD
(OXVRGHKHUUDPLHQWDVGHSODQHDFLyQSRUHV-
FHQDULRVSRUSDUWHGHOHTXLSRGLUHFWLYRHVRWUR
HOHPHQWRTXHSRGUtDLPSXOVDUODDPELGHVWUH-
]DHQODPHGLGDTXHSURPXHYHODLQWHJUDFLyQ
HQWUHODVHVWUDWHJLDVGHOLEHUDGDV\HPHUJHQWHV
FRPSHWLWLYR\XQDSUHQGL]DMHGHH[SORWDFLyQ %RGZHOO\&KHUPDFN9DOHODSHQD
FXDQGRGLFKDLQIRUPDFLyQHVGLVHPLQDGDSD- UHVDOWDUTXHHOPpWRGRGHSODQHDFLyQSRUHV-
ra la toma de decisiones. FHQDULRVWDPELpQKDHVWDGRYLQFXODGRDODV
WHRUtDVWUDGLFLRQDOHVGHODRUJDQL]DFLyQTXH
)LQDOPHQWHKD\DOJXQDVYDULDEOHVDVRFLDGDV
DORVHTXLSRVGLUHFWLYRV\HVWLORVGHOLGHUD]-
JRTXHSXHGHQDIHFWDUHODSUHQGL]DMHDPEL-
GLHVWURHVSHFLDOPHQWHFXDQGRVHDVXPHHO
HQIRTXHGHODDPELGHVWUH]DFRQWH[WXDO/D
LQWHJUDFLyQFRQGXFWXDOGHOHTXLSRGLUHFWLYR
TXHVHHYLGHQFLDHQHOFRPSRUWDPLHQWRFROD-
ERUDWLYRHOLQWHUFDPELRGHLQIRUPDFLyQ\OD
DSUHQGH'H*HXV
3RU ~OWLPR HO OLGHUD]JR TXH IDYRUHFH OD
DPELGHVWUH]DVHLGHQWL¿FDSRUVXHVWLORWUDQV-
IRUPDFLRQDOFDUDFWHUL]DGRSRUXQFRPSRUWD-
PLHQWRFDULVPiWLFRXQDPRWLYDFLyQLQVSL-
UDGRUDXQDHVWLPXODFLyQLQWHOHFWXDO\XQD
consideración individualizada de los segui-
WRPDGHGHFLVLRQHVHQFRQMXQWRHVXQIDFWRU
FUtWLFRGHODDPELGHVWUH]D\DTXHSURPXHYH
XQDFRPSUHQVLyQSURIXQGDGHODEDVHGHFR-
QRFLPLHQWRVDFWXDOHVGHOHTXLSRHLPSXOVDOD
DPSOLDFLyQGHGLFKDEDVHDOIRPHQWDUODFRQ-
¿DQ]D\ODSDUWLFLSDFLyQGHWRGRV/XEDWNLQ
GRUHV-DQVHQHWiOFRQORFXDOVH
IDFLOLWDODE~VTXHGDVLPXOWiQHDGHREMHWLYRV
colectivos aparentemente contradictorios
FRPRSXHGHQVHUORVHVIXHU]RVGHH[SORUD-
FLyQ\H[SORWDFLyQ(QHVWHPLVPRVHQWLGR
HVLPSRUWDQWHTXHORVOtGHUHVGHVDUUROOHQOD
HWiO FDSDFLGDGGHUHFRQRFHU\DFHSWDUODH[LV-
WHQFLDVLPXOWiQHDGHIXHU]DVRSXHVWDVWR-
(VLJXDOPHQWHLPSRUWDQWHODIRUPDFRPR OHUDUODVFRQWUDGLFFLRQHVTXHLPSOLFDVHJXLU
HVWi FRQIRUPDGR GLFKR HTXLSR GLUHFWLYR REMHWLYRVP~OWLSOHV\UHVROYHUODVWHQVLRQHV
%HFNPDQSODQWHDTXHHQORVHTXLSRV TXHpVWRVJHQHUDQ2¶5HLOO\ III\7XVKPDQ
FX\RVPLHPEURVKDQWUDEDMDGRWRGRVHQOD (VWDFRQGLFLyQWDPELpQVHFRQRFHFR-

Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 29

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 ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO

PRFRJQLFLyQSDUDGyMLFD6PLWK\7XVKPDQ WRVH[WHUQRVFRPRHOHQWRUQRFRPSHWLWLYR\

\SXHGHORJUDUVHGHGRVIRUPDVVHJ~Q
HOQLYHOGHGHSHQGHQFLDTXHWHQJDHOHTXLSR
KDFLDHOOtGHUFXDQGRHOHTXLSRWLHQHDOWD
GHSHQGHQFLDKDFLDHOOtGHUVREUHpVWHUHFDH
ODUHVSRQVDELOLGDGGHLQWHJUDUODVDJHQGDV
FRQWUDGLFWRULDVGHWDOPDQHUDTXHDVLJQDUR-
OHVPHWDV\UHFRPSHQVDVGLIHUHQWHVDFDGD
PLHPEURPD[LPL]DVXLQWHUDFFLyQFRQFDGD
PLHPEURSHURVHOLPLWDODLQWHUDFFLyQGHORV
PLHPEURVHQWUHVtSRUHOFRQWUDULRFXDQGR
HOHTXLSRWLHQHEDMDGHSHQGHQFLDGHOOtGHUHO
PLVPRHTXLSRDVXPHODUHVSRQVDELOLGDGGH
LQWHJUDUODVDJHQGDVFRQWUDGLFWRULDVHQWUH
WRGRVVHDVXPHQUROHVPHWDV\UHFRPSHQVDV
DP~OWLSOHVQLYHOHV\VHPD[LPL]DODIUHFXHQ-
cia y calidad de las interacciones entre todos
ORVPLHPEURV
7DOFRPRVHREVHUYDHQODJUi¿FDDGHPiV
GHODVYDULDEOHVTXHLQÀX\HQGLUHFWDPHQWHHQ
ODDPELGHVWUH]DVHKDQLGHQWL¿FDGRDOJXQDV
FX\RLPSDFWRHVPiVHYLGHQWHVREUHODUHOD-
FLyQHQWUHDPELGHVWUH]D\GHVHPSHxR(VWDV
YDULDEOHVHVWiQPiVUHODFLRQDGDVFRQDVSHF-
&XDGUR9DULDEOHVTXHPRGHUDQODUHODFLyQHQWUHDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD\GHVHPSHxR
Dimensión Variable
Dinamismo del En entornos altamente dinámicos, la relación entre Jansen et ál. (2005); Raisch
RWURVDVSHFWRVHVWUDWpJLFRVFRPRODGLUHFFLyQ
\PpWRGRVGHFUHFLPLHQWRFX\DVUHODFLRQHV
VHSUHVHQWDQHQHOFXDGUR
(OHQWRUQRHVXQRGHORViPELWRVTXHPiV
LQÀX\HQHQODUHODFLyQTXHVHJHQHUDHQWUH
DPELGHVWUH]D\GHVHPSHxR6HREVHUYDTXH
HQORVHQWRUQRVPiVGLQiPLFRVFRPSOHMRV
y competitivos se vuelve más relevante al-
FDQ]DUODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD(VWRVH
HQWLHQGHHQODPHGLGDTXHXQDHPSUHVDFRQ
SRFDFDSDFLGDGGHDSUHQGL]DMH\DVHDGH
H[SORUDFLyQRH[SORWDFLyQWLHQHPiVSURED-
ELOLGDGHVGHVREUHYLYLUFXDQGRHOHQWRUQRHV
HVWiWLFRVLPSOH\KD\SRFDULYDOLGDGFRP-
SHWLWLYDPLHQWUDVTXHHQODVFRQGLFLRQHV
FRQWUDULDVGLFKDVFDSDFLGDGHVVHYXHOYHQ
SULPRUGLDOHVSDUDVREUHYLYLU
,JXDOPHQWHIDFWRUHVHVWUDWpJLFRVFRPRODV
GHFLVLRQHVVREUHODGLUHFFLyQ\ORVPpWRGRV
GHFUHFLPLHQWRSXHGHQDIHFWDUDOLPSDFWRGH
ODDPELGHVWUH]DVREUHHOGHVHPSHxR1RU-
malmente se asocia la estrategia de diver-
Relación propuesta Autores, año
entorno ambidestreza y desempeño es más fuerte. \%LUNLQVKDZ

Entorno Complejidad del En entornos altamente complejos, la relación entre

Simsek (2009)
competitivo entorno ambidestreza y desempeño es más fuerte.

Rivalidad En entornos altamente competitivos, la relación entre Jansen et ál. (2005); Raisch
competitiva ambidestreza y desempeño es más fuerte. \%LUNLQVKDZ

(QHPSUHVDVFRQGLYHUVL¿FDFLyQUHODFLRQDGDODUHOD- Van Looy, Martens y

'LYHUVL¿FDFLyQ
ción entre ambidestreza y desempeño es más fuerte. Debackere (2005)
Estrategia
corporativa En empresas que siguen métodos de crecimiento
Métodos de Vermeulen y Barkema
mixtos, la relación entre ambidestreza y desempe-
crecimiento (2001)
ño es más fuerte.

)XHQWHHODERUDFLyQSURSLD

 Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012

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 DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

VL¿FDFLyQUHODFLRQDGDFRQXQGHVHPSHxR PD\RUGHVHPSHxRFRQHVWRVPpWRGRVPL[WRV
VXSHULRUDOTXHVHREWLHQHFRQHVWUDWHJLDVGH de crecimiento.
HVSHFLDOL]DFLyQRGLYHUVL¿FDFLyQQRUHODFLR-
QDGD3DOLFK&DUGLQDO\0LOOHUHO
FRQFHSWRGHDPELGHVWUH]DSRGUtDD\XGDUD
H[SOLFDUHVWDUHODFLyQTXHKDVLGRDPSOLD-
PHQWHGHEDWLGDHQHOFDPSRGHODGLUHFFLyQ
HVWUDWpJLFD /DV HPSUHVDV HVSHFLDOL]DGDV
UHTXLHUHQPD[LPL]DUVXDSUHQGL]DMHGHH[-
plotación para ser competitivas en la única
LQGXVWULDHQODTXHSDUWLFLSDQSRUORTXHGL-
FKDQHFHVLGDGGHVLQFHQWLYDVXDSUHQGL]DMHGH
H[SORUDFLyQODVHPSUHVDVFRQGLYHUVL¿FDFLyQ
QRUHODFLRQDGDUHTXLHUHQGRPLQDUP~OWLSOHV
EDVHVGHFRQRFLPLHQWRSDUDSDUWLFLSDUHQLQ-
GXVWULDVGLVtPLOHVFRQORFXDOIRPHQWDQHO
DSUHQGL]DMHGHH[SORUDFLyQHQGHWULPHQWRGH
ODH[SORWDFLyQSRUVXSDUWHODVHPSUHVDVFRQ
GLYHUVL¿FDFLyQUHODFLRQDGDSRGUtDQSRWHQFLDU
HOLPSDFWRGHODDPELGHVWUH]DHQODPHGLGD
TXHSDUWLFLSDQHQLQGXVWULDVTXHUHTXLHUHQ
FRQRFLPLHQWRVGLYHUVRVSHURWRGRVYLQFXOD-
GRVDXQDEDVHGHFRQRFLPLHQWRVFRPXQHV
'HQWURGHHVWDPLVPDOyJLFDVHSXHGHDERU-
GDUODUHODFLyQHQWUHODDPELGHVWUH]D\ORV
PpWRGRVGHFUHFLPLHQWR8QDHPSUHVDTXH
SULYLOHJLDHOFUHFLPLHQWRRUJiQLFRUHTXLHUH
RSWLPL]DUVXFXUYDGHH[SHULHQFLDDWUDYpV
GHODSUHQGL]DMHGHH[SORWDFLyQPLHQWUDVTXH
XQDHPSUHVDTXHSULYLOHJLDHOFUHFLPLHQWRH[-
WHUQRUHTXLHUHPD[LPL]DUVXDSUHQGL]DMHGH
H[SORUDFLyQ\DTXHODVIXVLRQHV\DGTXLVLFLR-
QHVLPSOLFDQHQIUHQWDUVHDORVFRQRFLPLHQWRV
DMHQRVTXHWUDHQRWUDVHPSUHVDV/DVHPSUH-
VDVTXHFRPELQDQHOFUHFLPLHQWRRUJiQLFR\
H[WHUQRRTXHVLJXHQPpWRGRVPL[WRVFRPR
ORVDFXHUGRVGHFRRSHUDFLyQQHFHVLWDQGH-
sarrollar simultáneamente sus aprendizajes
GHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQGHWDOPDQHUD
TXHODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYDIRPHQWDXQ
Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012
pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 31
(QUHVXPHQHOPRGHORSURSXHVWRFRQVLGH-
UDTXHODDPELGHVWUH]DGHSHQGHGHIDFWRUHV
RUJDQL]DWLYRVFRPRODHVWUXFWXUDODFXOWXUD
\HOOLGHUD]JRGHOHTXLSRGLUHFWLYR\GLFKD
FDSDFLGDGJHQHUDXQLPSDFWRVREUHHOGHVHP-
SHxRTXHHVPRGHUDGRSRUIDFWRUHVH[WHUQRV
\HVWUDWpJLFRV(VWDVUHODFLRQHVVHIXQGDPHQ-
WDQHQP~OWLSOHVDSRUWHVLQGLYLGXDOHVTXH
KDQD\XGDGRDHQWHQGHUODQDWXUDOH]DGHORV
DSUHQGL]DMHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ
SHUR ORV LQFLSLHQWHV KDOOD]JRV HPStULFRV
VXJLHUHQXQODUJRFDPLQRSRUUHFRUUHUTXH
permitirá sustentar la integralidad del mode-
OR\FRPSUREDUODYDOLGH]GHODVUHODFLRQHV
propuestas.
&RQFOXVLRQHV\IXWXUDVOtQHDVGH
investigación
/XHJRGHDQDOL]DUODHYROXFLyQWHyULFDTXH
KDWHQLGRHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYR\HOGH-
VDItRTXHHQIUHQWDQODVRUJDQL]DFLRQHVSDUD
IRUWDOHFHUGHIRUPDVLPXOWiQHDVXVDSUHQ-
GL]DMHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQHVWH
DUWtFXORUHVDOWDHOYDORUTXHKDDGTXLULGRHO
HQIRTXHGHODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYDHQ
DxRVUHFLHQWHV\SURSRQHXQPRGHORTXHLQ-
WHJUDORVIDFWRUHVTXHKDQVLGRFRQVLGHUDGRV
GHIRUPDLQGLYLGXDOSRUYDULRVDXWRUHVFRPR
YDULDEOHVDQWHFHGHQWHVGHODDPELGHVWUH]D
DVtFRPRDOJXQRVTXHPRGHUDQHOLPSDFWRGHO
DSUHQGL]DMHDPELGLHVWURVREUHHOGHVHPSHxR
(QHVWHVHQWLGRVHKDLGHQWL¿FDGRXQFRQMXQ-
WRGHIDFWRUHVRUJDQL]DWLYRVTXHSXHGHQID-
FLOLWDUHODSUHQGL]DMHDPELGLHVWURORVFXDOHV
HVWiQYLQFXODGRVDDVSHFWRVGHODHVWUXFWXUD

1/3/13 5:17 PM
 ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO
ODFXOWXUDFRUSRUDWLYD\HOHTXLSRGLUHFWLYR
con sus respectivos estilos de liderazgo.
'HLJXDOIRUPDVHKDQLGHQWL¿FDGRDOJXQRV
IDFWRUHVTXHSXHGHQPRGHUDUSRVLWLYDRQH-
JDWLYDPHQWHHOLPSDFWRGHODSUHQGL]DMHDP-
ELGLHVWURVREUHHOGHVHPSHxRHPSUHVDULDO
(QWUHHVWRVVHHQFXHQWUDQDOJXQRVH[WHUQRV
FRPRHOGLQDPLVPRODFRPSOHMLGDGRULYD-
lidad del entorno competitivo y otros de ín-
GROHHVWUDWpJLFDWDOHVFRPRODVGHFLVLRQHV
GHGLYHUVL¿FDFLyQRPpWRGRVGHFUHFLPLHQWR
Los estudios empíricos apuntan en la direc-
FLyQGHXQDUHODFLyQSRVLWLYDHQWUHDPELGHV-
WUH]D\GHVHPSHxRORFXDOSURPHWHFDXWLYDU
HOLQWHUpVGHFRPXQLGDGHVDFDGpPLFDV\SUR-
IHVLRQDOHVDOUHGHGRUGHHVWHHQIRTXHWHyULFR
6LQHPEDUJRD~QVRQLQFLSLHQWHVORVHVWXGLRV
TXHDQDOL]DQORVIDFWRUHVTXHGHWHUPLQDQOD
FDSDFLGDGGHDPELGHVWUH]DDVtFRPRDTXH-
OORVTXHPRGHUDQVXLPSDFWRVREUHHOGHVHP-
SHxR)XWXUDVOtQHDVGHLQYHVWLJDFLyQSRGUtDQ
HQIRFDUVHHQFRPSUHQGHUHQSURIXQGLGDGODV
UHODFLRQHVVXE\DFHQWHVHQWUHHVWRVIDFWRUHV\
HODSUHQGL]DMHDPELGLHVWUR
3DUWLFXODUPHQWH OD UHODFLyQ HQWUH DPEL-
destreza y estrategia es uno de los campos
PHQRVH[SORUDGRV$GHPiVGHODVUHODFLR-
nes moderadoras planteadas en el artículo
podrían investigarse las relaciones directas
HQWUHHVWRVFRQFHSWRVLQGDJDQGRVREUHVX
GLUHFFLyQFDXVDO¢ODVHVWUDWHJLDVSODQL¿FDGDV
LQÀX\HQVREUHHOGHVDUUROORGHFLHUWRWLSRGH
DSUHQGL]DMHRVRQORVWLSRVGHDSUHQGL]DMH
GHVDUUROODGRVORVTXHLQGXFHQDVHJXLUXQD
estrategia particular? ¿La decisión de seguir
XQDHVWUDWHJLDGHGLYHUVL¿FDFLyQUHODFLRQDGD
IDYRUHFHODDPELGHVWUH]DRHVODFDSDFLGDG
 Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012
pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 32
GHDPELGHVWUH]DODTXHLQGXFHDVHJXLUXQD
HVWUDWHJLDGHGLYHUVL¿FDFLyQUHODFLRQDGD"
/DVSUiFWLFDVGHJHVWLyQKXPDQDVHUtDQRWUR
IDFWRUFUtWLFRHQODFRQVWUXFFLyQGHODRUJD-
QL]DFLyQDPELGLHVWUD1RUPDOPHQWHVHDVR-
cian algunas prácticas con el aprendizaje de
H[SORUDFLyQWDOHVFRPRHOGLVHxRÀH[LEOHGH
FDUJRVODIRUPDFLyQSROLYDOHQWHODJHVWLyQ
GHOGHVHPSHxRHQIRFDGDHQHOODUJRSOD]RR
ODUHPXQHUDFLyQSRUFRPSHWHQFLDVPLHQWUDV
TXHRWUDVSUiFWLFDVVHDVRFLDQFRQHODSUHQ-
GL]DMHGHH[SORWDFLyQWDOHVFRPRHOGLVHxR
IRUPDOGHFDUJRVODIRUPDFLyQHVSHFLDOL]D-
GDODJHVWLyQGHOGHVHPSHxRHQIRFDGDHQHO
corto plazo o la remuneración por resultados.
¢&XiOHVVHUtDQHQWRQFHVODVSUiFWLFDVGHJHV-
WLyQKXPDQDPiVDGHFXDGDVSDUDIRPHQWDUOD
DPELGHVWUH]D"¢&yPRVHSRGUtDQFRPELQDU
GLYHUVDVSUiFWLFDVSDUDIRPHQWDUHOGHVDUUR-
OORVLPXOWiQHRGHODH[SORUDFLyQ\H[SORWD-
FLyQ"¢4XpSUiFWLFDVVHUtDQPiVDGHFXDGDV
VLVHDVXPHHOHQIRTXHGHDPELGHVWUH]DHV-
WUXFWXUDO\FXiOHVVLVHDVXPHHOHQIRTXHGH
DPELGHVWUH]DFRQWH[WXDO")XWXUDVLQYHVWLJD-
ciones podrían responder estas preguntas y
SURSRQHUSUiFWLFDVLQQRYDGRUDVTXHD\XGHQ
a resolver el dilema.
(QFRQFOXVLyQODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD
HVXQFRQFHSWRHPHUJHQWHTXHSURPHWHUHYL-
WDOL]DUODLQYHVWLJDFLyQVREUHHODSUHQGL]DMH
organizativo y plantear nuevos retos para la
práctica empresarial. El desarrollo teórico de
HVWHFRQFHSWRHVLQFLSLHQWHDOLJXDOTXHORV
HVWXGLRVHPStULFRV([LVWHQYDOLRVDVRSRUWX-
QLGDGHVSDUDHQULTXHFHUHVWHFDPSRGHHVWX-
GLRFRQWDQGRFRQORVDSRUWHVGHODVPLVPDV
GLVFLSOLQDVGLYHUVDVTXHKDQHGL¿FDGRODOL-
WHUDWXUDVREUHHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYR
1/3/13 5:17 PM
 DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

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Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 

pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 33 1/3/13 5:17 PM

 ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO

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 ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO

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 DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

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,QWHOOHFWXDOFDSLWDOSUR¿OHV$QH[DPL- 
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