Rad primljen: 20.01.2010.

UDK: 005.32:331.101.3

ISTRAŽIVANJE MOTIVACIJE ZAPOSLENIH U SRBIJI,

ZASNOVANO NA KONKRETNOM UZORKU

SERBIAN EMPLOYEES WORK MOTIVATION RESEARCH

DONE ON SPECIFIC SAMPLE

Nataša Stanišić, Michael Guerra

Rezime: Motivacija je jedno od najznačajnijih pitanja u menadžmentu. Značaj motivacije ogleda

M E N A D Ž M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A

se u činjenici da preduzeća ostvaruju ciljeve i rezultate na osnovu radnih učinaka zaposlenih. Što
je veća produktivnost zaposlenih radnika, kompanija je uspešnija i obrnuto. Menadžeri konstantno
pokušavaju da povećaju produktivnost svojih radnika. U poređenju sa drugim mnogobrojnim činiocima,
koji utiču na produktivnost radne snage, motivacija radnika je posebno važna. U radu je, za potrebe
razmatranja motivacionih faktora zaposlenih, primenjena Hercbergova motivaciona teorija higijene.
Ona se zasniva na tvrdnji da plata nije osnovni motivacioni faktor, već u obzir treba uzeti i druge
faktore (intrinzične). Da bi se utvrdilo kako zaposleni radnici, različitih ličnih karakteristika i uslova
rada, vrednuju motivacione faktore, sprovedeno je istraživanje u dve različite radne organizacije
(građevinsko preduzeće i univerzitet). Na osnovu istraživanja sprovedenog u Srbiji, može se zaključiti
da je opravdano prihvatanje pomenute motivacione teorije.

Ključne reči: motivacija, teorije motivacionog sadržaja, teorije motivacionog procesa, intrinzični
faktori (motivatori), higijenski faktori

Abstract: Motivation is one of the most important quuestions within the field of management. The
reason for that is the fact that organizations achieve their aims and results through work performance
of their employees. The higher the employee productivity is the more successful the organization is and
vice versa. Managers are constantly trying to increase productivity of their employees. Among many
conditions influencing productivity of workforce, employee motivation is very important as well. Well
known Herzberg’s motivation-hygiene theory has been used in this paper while considering motivational
factors of employees. Herzberg’s theory is based on the fact that salary is not the essential motivational
factor. Also, other factors (intrinsic) should be considered. For that purpose the research has been car-
ried out within two different work organizations (a construction company and university) with the aim
to find out how motivational factors are valued from the perspective of employees possessing different
personal characteristics and working in different environment .According to the research carried out
in Serbia, it has been concluded that it is justifiable for the abovementioned motivational theory to
be accepted.

Key words: motivation, content theories of motivation, process theories of motivation, intrinsic factors
(motivators), hygienic factors

180
 1. UVOD
1.1. Motivacija i zaposleni
Prilikom razmatranja problema mo-
tivacije zaposlenih, nameće se pitanje,
koji je motiv najčešći pokretač ljudskog
rada i aktivnosti. Dobijanje odgovora
na ovo pitanje veoma je važno, posebno
za menadžere, jer se, na osnovu njega,
utvrđuju mogućnosti motivisanja za-
poslenih u cilju postizanja uspešnijih
poslovnih rezultata. Stoga, treba te-
meljno ispitati pojam motivacije, imajući
u vidu da njen nedostatak utiče na
delimični ili potpuni izostanak rezultata
ili, pak, daje osrednje vrednosti. Snažna
motivacija jača ambicije, daje podstrek
u radu i pomaže u ostvarivanju sopst-
venih ciljeva.
U okviru procesa motivacije, mogu
se uočiti sledeća pitanja:
 Koje potrebe utiču na aktivnost
ljudi u preduzeću?
 Kako pravičnost i jednakost utiču
na motivaciju?
 Kako očekivanja utiču na moti-
vaciju zaposlenih?
 Kako postavljanje ciljeva utiče na
rad zaposlenih?
2. TEORIJE MOTIVACIJE
Jedno od najznačajnijih pitanja u
menadžmentu je motivacija zaposle-
nih u cilju postizanja što boljeg radnog
Slika 1. Osnovni motivacioni proces [9, str. 58]
M E N A D Ž M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A
učinka. Većom motivacijom zaposlenih
a, samim tim, i boljim radnim učinkom,
preduzeća uspešnije posluju. Sposobnost
zaposlenih da ostvare određene rezultate
poboljšava se edukacijom i obukom na
radnom mestu. Preduzeće može da pruži
zaposlenom dobre uslove za ostvarenje
radnog učinka, a zaposleni može biti
uspešan u postizanju ciljeva, ali ništa od
pomenutog neće biti dovoljno ukoliko
zaposleni nije motivisan za postizanje
određenih rezultata. Stoga, motivacija
može biti definisana kao spremnost da se
nešto uradi, a uslovljena je sposobnošću
da se ta radnja izvrši kako bi zadovoljila
potrebe pojedinca. Potreba je fiziološki
ili psihološki nedostatak koji čini pri-
mamljivim neki rezultat/ishod [9].
Nezadovoljena potreba stvara ten-
ziju koja stimuliše želju pojedinca za
aktivnošću. Želja generiše traganje za
određenjim ciljem koji će, ako se ostvari,
zadovoljiti potrebu. Motivisani radnici
nalaze se u stanju tenzije. Oni pristupaju
određenoj aktivnosti kako bi smanjili
tenziju. Što je veća tenzija, veća će biti i
aktivnost pojedinca. Stoga, moglo bi se
reći da su radnici koji puno rade u stanju
velike tenzije prouzrokovane željom da
ostvare određeni cilj.
Teorije motivacije mogu se podeliti u
dve grupe: torije motivacionog sadržaja
i teorije motivacionog procesa.
Teorije motivacionog sadržaja objaš-
njavaju posebne faktore motivacije. One
pokušavaju da odgovore na pitanje, šta
181
M E N A D Ž M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A
je to što pokreće ljude da se ponašaju na
određeni način. Ove teorije usredsređuju
se na unutrašnje faktore koji rukovode
ponašanjem pojedinca. Uopšteno
govoreći, one posmatraju motivaciju kao
proizvod želja koje pokreću na aktivnost
ili usmeravaju pojedinca ka zadovoljenju
unutrašnjih potreba. Teorije motiva-
cionog sadržaja imaju veliki značaj u
praksi, a najpoznatije su: Maslovljeva
teorija hijerarhije potreba, Elderferov
ERG model, Hercbergova motivaciona
teorija higijene i MekKlilandova teorija
postignuća.
Hercbergova teorija higijene ili teorija
dva faktora odnosi se, u najvećoj meri,
na to čime su pojedinci motivisani na
radnom mestu. U središte teorije Her-
cberg postavlja zadovoljstvo, odnosno
nezadovoljstvo poslom, koje proističe iz
dve grupe faktora:
1. higijenski faktori i
2. intrinzični faktori (motivatori).
Higijenski faktori sprečavaju pojavu
nezadovoljstva, ali ne podstiču zaposlene
na veće radno angažovanje. U higijen-
ske faktore spadaju: politika kompanije,
međuljudski odnosi, poštovanje prava
zaposlenih, plate zaposlenih, sigurnost
posla, uslovi rada.
Intrinzični faktori (motivatori) vode
zadovoljstvu i podstiču pojedinca na rad.
To su: priznanje, napredovanje, izazovan,
kreativan posao koji omogućava pojed-
incu da iskaže svoje sposobnosti [7, str.
348, 349].
Teorije motivacionog procesa objaš-
njavaju motivaciju usredsređujući se na
procese samostalnog, svesnog donošenja
odluka. One se bave pitanjima na koji
način se usmerava ljudsko ponašanje
182
i održava u svojevoljnim i samousme-
renim kognitivnim procesima pojedinca.
Teorije motivacionog procesa zasnivaju
se na ranim kognitivnim teorijama koje
pretpostavljaju da je ljudsko ponašanje
rezultat procesa svesnog donošenja od-
luka. Najpoznatije su: teorija očekivanja,
teorija pravičnosti, teorija postavljanja
ciljeva i teorija podsticaja (pojačanja).
3. ISTRAŽIVANJE
Da bi se uočili problemi i utvrdilo
stanje u oblasti motivacije za rad zapos-
lenih u Srbiji, bilo je neophodno izvršiti
istraživanje na konkretnom uzorku. Iza-
brane su dve firme, različite po strukturi
zaposlenih (u pogledu stručne spreme,
radnog staža, uslova rada, međuljudskih
odnosa, politike kompanije), čime je
omogućeno upoređivanje rezultata do-
bijenih anketom.
3.1. Definisanje problema
Inspirisani Hercbergovom teorijom
motivacije, nastojali smo da proverimo
široko prihvaćenu pretpostavku po ko-
joj samo veća plata motiviše zaposlene u
Srbiji da više i kvalitetnije rade. Hercberg
je, nasuprot tome, mislio da su plata, kao
i neki drugi faktori (dobri uslovi rada,
solidni međuljudski odnosi, poštovanje
prava zaposlenih, uvažavanje zapos-
lenih i korektan odnos rukovodilaca
prema njima, dobra poslovna politika
firme koja je jasna zaposlenima i daje
im mogućnost sagledavanja sopstvene
perspektive, dobra organizacija posla
koja podrazumeva da svaki zaposleni
zna svoj posao), samo neophodan uslov

da bi se aktivirali intrinzični faktori koji
su, u stvari, motivatori i koji mogu da
pokrenu pojedinca da radi više i bolje.
Ovi faktori su vezani za sam posao i
ličnost pojedinca – postizanje uspeha
u radu, dobijanje priznanja za svoj rad,
napredovanje u poslu, posao koji je, sam
po sebi, privlačan za pojedinca, odgovo-
ran i zanimljiv i omogućava mu da iskaže
sposobnosti i da razvije svoj potencijal.
3.2. Ciljevi istraživanja
Cilj navedenog istraživanja bio je da
se proveri stepen zadovoljstva/neza-
dovoljstva pojedinim faktorima u dve
različite firme i njihova motivaciona
vrednost. Jedna od firmi trebalo je da
bude prototip firme u kojoj su zaposleni,
uglavnom, rešili svoje osnovne potrebe
i gde je, većinom, prisutno zadovoljstvo
higijenskim faktorima. Pretpostavilo
se da će, u toj firmi, ispitanici pridavati
veću važnost intrinzičnin faktorima mo-
tivacije. Druga firma trebalo je da bude,
u većoj meri, tipična za prilike u Srbiji,
tj. da postoji izraženo nezadovoljstvo
higijenskim faktorima (platom, uslovi-
ma rada, poštovanjem prava zaposlenih,
organizacijom posla, poslovnom poli-
tikom itd.). U ovoj situaciji, pretpostav-
lja se da bi vrednost intrinzičnih faktora
bila manja, dok bi zaposleni mnogo više
vrednovali higijenske faktore.
3.3. Metode istraživanja – opis
ankete
Polazeći od Hercbergove teorije mo-
tivacije za rad, napravljena je anketa koja
je obuhvatala i higijenske i intrinzične
faktore motivacije za rad.
M E N A D Ž M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A
Anketa je bila anonimna i sadržala je
samo nekoliko pitanja za identifikaciju
strukture uzorka, kao što su: podaci o
polu, stepenu stručne spreme, ukupnom
radnom stažu i plati (svrstano u četiri
kategorije).
Zatim su sledila pitanja kojima je
ispitivan stepen zadovoljstva/nezado-
voljstva određenim faktorima vezanim
za rad u preduzeću/ustanovi: platom,
međuljudskim odnosima, odnosom pre-
ma neposrednom rukovodiocu, uslovima
rada, organizacijom poslovanja/rada,
poslovnom politikom, poštovanjem prava
zaposlenih i dobijanjem priznanja za svoj
rad. Na svako od ovih pitanja, anketirani
su odgovarali zaokruživanjem jednog od
ponuđenih odgovora: veoma zadovoljan,
delimično zadovoljan, ni zadovoljan/ni
nezadovoljan, delimično nezadovoljan,
veoma nezadovoljan i nisam siguran/ne
znam. Prva dva odgovora mogu se smat-
rati iskazom zadovoljstva određenim
faktorom, a odgovori „delimično nezado-
voljan“ i „veoma nezadovoljan“, izrazom
nezadovoljstva. U skladu sa Hercbergov-
om teorijom, odgovor „ni zadovoljan/ni
nezadovoljan“ odražava nultu poziciju
na kontinuumu čiji jedan pol označava
zadovoljstvo, a drugi nezadovoljstvo.
Treća grupa pitanja zahtevala je od
anketiranih da izvrše rangiranje odre-
đenih faktora: zadovoljstva/nezado-
voljstva određenim aspektima rada u
preduzeću, činilaca koji mogu da ih
podstaknu na veće zalaganje i onih koji
bi bili presudni za donošenje odluke o
napuštanju preduzeća u kome su trenut-
no zaposleni. Cilj je bio da se dobije hijer-
arhija motiva, odnosno motivatora, onih
faktora koji mogu da pokrenu pojedince i
da ih usmere ka određenim ciljevima.
183
 3.4. Poreenje rezultata
M E N A D Ž M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A
dobijenih anketiranjem
zaposlenih u dve organizacije
Ispitano je pedeset zaposlenih u
jednoj visokoškolskoj ustanovi (Uni-
verzitet, u daljem tekstu) i četrdeset
zaposlenih u privatnom građevinskom
preduzeću (GP, u daljem tekstu).
Uzorak je prigodan, u obe firme.
Podeljen je određeni broj anketa svim
zaposlenima koji su se našli u određeno
vreme na određenom mestu. Anketiranje
u obe firme obavljeno je u aprilu 2008.
godine, u Beogradu.
Prvom grupom pitanja planirano je
utvrđivanje strukture anketiranih. Za-
ključeno je da se, u dva ispitana uzorka,
struktura anketiranih razlikuje po polu i
stepenu obrazovanja (a razlike postoje i u
stvarnoj strukturi zaposlenih u te dve or-
ganizacije). U uzorku Univerziteta, nešto
više od polovine su žene, a u uzorku GP,
one čine samo oko trećine anketiranih.
Najmanje anketiranih sa Univerziteta
ima osnovno fakultetsko obrazovanje,
a 70 % su magistri i doktori nauka. U
građevinskom preduzeću, najviši stepen
stručne spreme, fakultetsko obrazova-
nje, ima 37% anketiranih, 33% ima V i VI
stepen, a 30 % – III i IV stepen. Pretpo-
stavlja se da uzorak Univerziteta vernije
odslikava strukturu zaposlenih (mada
i tamo ima zaposlenih sa nižim stepe-
nom stručne spreme, a u uzorku nema
takvih), a da je u uzorku GP više onih
sa fakultetskim obrazovanjem, a manje
onih sa srednjim i nižim obrazovanjem
nego što ih ima među zaposlenima.
Što se tiče radnog iskustva, dva uzor-
ka se značajnije razlikuju: veći broj anke-
tiranih sa Univerziteta (44%) ima manje
184
od deset godina radnog staža, a u uzorku
GP – 30%. Između deset i dvadeset go-
dina radnog staža ima 26% zaposlenih u
uzorku Univerziteta, dok je, među anke-
tiranima u GP, ova grupacija najbrojnija
– ima ih 45%.
Druga grupa pitanja odnosila se na
stepen zadovoljstva/nezadovoljstva
higijenskim faktorima. U oba uzorka
anketirani su pretežno zadovoljni svim
navedenim higijenskim faktorima – pla-
tom, međuljudskim odnosima, odnosom
neposrednog rukovodioca, uslovima
rada, organizacijom rada, poslovnom
politikom, poštovanjem prava zaposle-
nih. Ipak, ukupan procenat zadovoljnih
i procenat veoma zadovoljnih veći je na
Univerzitetu nego u GP, a procenat neza-
dovoljnih i, posebno, veoma nezadovolj-
nih, veći je u GP nego na Univerzitetu,
gde je takvih veoma malo.
Treća grupa pitanja odnosila se na
stepen zadovoljstva/nezadovoljstva in-
trinzičnim faktorima tj. činiocima koji
pozitivno deluju na motivaciju zapo-
slenih. Značajna razlika postoji u zado-
voljstvu dobijanjem priznanja za rad –
anketirani sa Univerziteta su, pretežno,
zadovoljni tim faktorom, dok je, među
anketiranima u GP, veći procenat neza-
dovoljnih nego zadovoljnih, a veliki je
broj (47%) onih koji nisu ni zadovoljni,
ni nezadovoljni.
Rangiranje zadovoljstva pojedinim
faktorima slično je u oba uzorka: na
prvom mestu su, u oba uzorka, zado-
voljstvo odnosom rukovodilaca prema
zaposlenima, a, na drugom mestu, za-
dovoljstvo uslovima rada. Zadovoljstvo
poslovnom politikom je na trećem mestu
kod anketiranih na Univerzitetu, dok je
u GP – na poslednjem. Za ispitanike sa

Univerziteta, zadovoljstvo poštovanjem
prava zaposlenih je na poslednjem me-
stu, a u GP – na pretposlednjem. Ipak, ne
mogu se izvoditi neki pouzdani zaključci
jer je, pogotovo na Univerzitetu, mala
razlika u prosečnom rangu pojedinih
faktora.
Značajnije razlike između dva uzorka
anketiranih postoje u rangiranju faktora
koji bi zaposlene najviše motivisali na
Tabela 1. Prikaz faktora koji bi zaposlene najviše motivisali na povećanje intenziteta rada
i zalaganje
M E N A D Ž M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A
veće zalaganje. Dok su anketirani sa Uni-
verziteta među tri najvažnija faktora, uz
platu (na drugom mestu), stavili veću
mogućnost napredovanja na poslu i više
priznanja i nagrada za uspešno obav-
ljen posao, ispitanicima iz GP najvažniji
su higijenski faktori (zauzimaju prva tri
mesta): veća plata, bolja organizacija i
bolji uslovi rada. (Tabela 1)

Šta Vam je najvažnije od svih nave- Vrednost ocene Rang

denih stavki, zbog kojih biste povećali
intenzitet rada i zalaganje na poslu? GP Univerzitet GP Univerzitet
1. Veća mogućnost napredovanja u poslu 5,33 3,22 IV I
2. Veća plata 2,75 3,52 I II
Više priznanja i nagrada za uspešno
3. 6,13 4,24 VI III
obavljen posao
4. Bolji uslovi rada 5,40 5,58 III IV
5. Bolja organizacija rada 4,60 5,58 II V
6. Kreativniji posao 6,38 5,90 VIII VI
7. Veće poštovanje prava zaposlenih 5,95 6,54 V VII
8. Bolji međuljudski odnosi 6,50 6,54 IX VIII
9. Veća mogućnost učešća u odlučivanju 6,55 6,84 X IX
10. Uspešnija/bolja poslovna politika 6,33 6,98 VII X

Grafikon 1. Uporedni prikaz rezultata iz Tabele 1.

185
M E N A D Ž M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A

Ispitanici iz oba uzorka istakli su sa Univerziteta na prvom mestu veća

četiri ista razloga za donošenje od- mogućnost stručnog usavršavanja (na
luke o napuštanju preduzeća, samo četvrtom mestu za uzorak iz GP). Među
su ih drugačije rangirali. Veća plata je najznačajnijim faktorima u oba uzorka su
najznačajniji činilac mogućeg napuštanja i veća mogućnost postizanja priznanja za
dosadašnjeg preduzeća za anketirane uspeh u poslu i posao koji je odgovorniji
iz GP (za ispitanike sa Univerziteta i predstavlja izazov. (Tabela 2)
je na trećem mestu), dok je za uzorak
Tabela 2. Prikaz mogućih razloga za napuštanje preduzeća

Iz kojih razloga biste, kada bi Vam se Vrednost ocene Rang

pružila prilika, napustili ovo preduzeće/
ustanovu? GP Univerzitet GP Univerzitet
1. Veća mogućnost stručnog usavršavanja 7,05 4,58 IV I
Veća mogućnost postizanja priznanja za
2. 6,85 5,30 III II
uspeh u poslu i lične afirmacije
3. Veća plata 4,45 5,68 I III
Posao koji je odgovorniji i predstavlja izazov
4. 6,73 6,00 II IV
za dokazivanje sopstvenih znanja i sposobnosti
5. Veća mogućnost napredovanja u poslu 8,08 6,08 IX V
6. Kreativniji, zanimljiviji ili dinamičniji posao 7,45 6,84 VI VI
7. Bolji uslovi rada 7,33 7,88 V VII
8. Bolja organizacija rada 8,48 8,30 XIII VIII
9. Veća mogućnost učešća u odlučivanju 8,68 8,32 XIV IX
10. Bolji međuljudski odnosi 8,25 8,62 XI X
11. Uspešnija/bolja poslovna politika 8,28 8,84 XII XI
12. Veće poštovanje prava zaposlenih 7,93 9,26 VIII XII
13. Mogućnost rešenja stambenog pitanja 7,75 9,28 VII XIII
14. Veća blizina posla 8,23 10,02 X XIV

Grafikon 2. Uporedni prikaz rezultata iz Tabele 2.

186
 4. ZAKLJUČAK
Na osnovu sprovedenog istraživanja
može se zaključiti da je Hercbergova
teorija motivacije za rad bila solidna
osnova za konceptiranje ispitivanja i,
istovremeno, dobar okvir za interpret-
aciju rezultata. U određenoj meri poka-
zano je da su faktori motivacije koje je
Hercberg nazvao higijenskim, kao što
su: zadovoljstvo platom, uslovima rada,
međuljudskim odnosima, organizacijom
rada, poslovnom politikom preduzeća,
poštovanjem prava zaposlenih i dr.,
zaista neophodan uslov za aktiviranje
unutrašnjeg potencijala zaposlenih, koji
stvarno može da ga podstakne da više i
bolje radi.
Ipak, pokazalo se da je plata, najčešće,
najvažniji ili među najvažnijim faktorima
motivacije. Jedan od mogućih razloga za
to nalazi se u činjenici da je u Srbiji pla-
ta, čak i kad je, statistički gledano, iznad
proseka, gotovo uvek nedovoljna za pod-
mirenje potreba građana. Njihov stan-
dard je, godinama, opadao (a to osećaju
i mladi na početku radnog veka, jer veliki
broj potiče iz osiromašenih porodica), pa
mnogi ne mogu da zadovolje čak ni egzi-
stencijalne potrebe. Pretpostavlja se da
čak i oni koji izjavljuju da su zadovoljni
platom, imaju u vidu trenutno stanje i
nemogućnost da ostvare veću platu, ali,
kad im se takva mogućnost ponudi, to
će biti jedan od najvažnijih razloga za
promenu radnog mesta, odnosno orga-
nizacije u kojoj rade. Međutim, trebalo bi
imati u vidu da i nezadovoljstvo platom
može da podstakne na povećanje inten-
ziteta rada, ali samo ako su jasna pravila i
ako postoji mogućnost da se, intenzivni-
jim radom i većim zalaganjem, ostvari
veća zarada.
M E N A D Ž M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A
Uslovi rada su, takođe, značajan či-
nilac zadovoljstva ili nezadovoljstva
zaposlenih. Dobri uslovi rada su, za
neke zaposlene, povezani sa napredova-
njem u karijeri (npr. na univerzitetu ili
u drugim ustanovama i preduzećima
za zaposlene sa fakultetskim obrazova-
njem), a, za druge, sa zdravljem, stilom
života, standardom i sl. Loši uslovi rada
i nezainteresovanost poslodavca da ih
poboljša, negativno će uticati na moti-
vaciju zaposlenih za rad i mogu da budu,
takođe, važan faktor u donošenju odluke
da se napusti preduzeće. Dobri uslovi
rada omogućiće da se aktivira stvaralačka
energija zaposlenih i da se oslobode
osećanja neprijatnosti, karakterističnog
za loše uslove rada.
I organizacija rada je važan činilac
kojim bi rukovodstvo trebalo da se
bavi da bi podstaklo zaposlene na veće
zalaganje i postizanje boljih rezultata.
Loša organizacija rada poništava efekte
zalaganja zaposlenih i deluje destimula-
tivno na njih. Dobra organizacija rada
omogućiće svakom zaposlenom da nađe
svoje mesto i doprinese ostvarenju radnih
zadataka i ciljeva organizacije.
Vrlo je važno da rukovodstvo neguje
korektne međuljudske odnose i saradnju
među zaposlenima, gradi klimu razume-
vanja i poštuje zakonska prava radnika.
Zadovoljstvo ovim faktorom neće obez-
bediti veću motivaciju za rad, ali nezado-
voljstvo može da ima negativan efekat.
Na kraju, na osnovu anketom do-
bijenih rezultata, može se zaključiti da
zaposleni koji već imaju solidnu platu (i,
pretpostavlja se, zadovoljili su bar važnije
životne potrebe), rade u organizaciji u
kojoj postoje dobri uslovi rada, korektni
međuljudski odnosi i odnosi prema ruko-
vodiocima, poštuju se prava zaposlenih
187
M E N A D Ž M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A

itd., pretežno ističu intrinzične potrebe [9] Robbins, S.P., Essentials of Organizational
Behaviour, 6th Edition, Upper Saddle River,
– potrebu za napredovanjem u poslu, Prentice Hall, New Jersey, 2000.
priznanjem za svoj rad, ličnom afirmaci- [10] Case Study–RBS, “What is Motivation?”, avail-
jom, stručnim usavršavanjem, poslom able at: www.thetimes100.co.uk/case-study-
koji je, sam po sebi, za ličnost privlačniji, motivating-through-total-reward-106-258-3.
php
dinamičniji, odgovorniji, kreativniji, za- [11] “Characteristics of the Serbia labor market”,
nimljiviji i slično. Stvaranje uslova za source: “Report on the Conjuncture”, 2006, Ger-
aktiviranje ovih potreba, obezbediće da man Chamber of Commerce Abroad, available
oni sami nađu načina da postanu kom- at: www.investinserbia.blogspot.com
[12] Ferguson, I., “Content Theories of Motivation”,
petentni u svom poslu, ali i izgrađene “Process Theories of Motivation”, available at:
ličnosti koje su zadovoljile svoje potrebe www.suite101.com
za samoaktuelizacijom, jer su svestrano [13] “Free employee motivation questionnaire”, avail-
razvile svoj stvaralački potencijal (što je able at: www.garnetroom.com
[14] “Management modern”, available at: www.
u skladu sa teorijskim modelom koji je telecollege.dcccd.edu
dao Maslov).
Autori
Literatura
Mr Nataša Stanišić,
[1] Alderfer, C., Existence, relatedness and Growth,
Univerzitet Singidunum,
Free Press, New York, 1972.
Danijelova 32, Beograd,
[2] Finchman, R., Rhodes, P., Principles of Organi-
e-mail:
zational Behaviour, 4th Edition, Oxford Univer-
natasastanisic@singidunum.ac.rs
sity Press Inc., New York, 2005.
[3] Herzberg, F., One More Time: How Do You
Oblasti istraživanja:
Motivate Your Employees?, Harvard Business
metodologija nastave
Review, str. 46, 53–62, 1968.
engleskog jezika,
[4] Herzberg, F., Work and the Nature of Man, ljudski resursi u poslovanju.
World Publishing Co., New York, str. 67, 1966.
[5] Huczynski, A., Buchanan, D., Organizational Prof. Dr Michael Guerra,
Behaviour, 4th Edition, Prentice Hall, New Linkoln Univerzitet,
Jersey, 2001. 401 15th Street,
[6] Ivancevich, J., Konopaske, R., Matteson, M., Oakland, California,
Organizational Behaviour and Management, e-mail:
McGraw Hill, Boston, 2005. mguerra@lincolnuca.edu
[7] Lončarević, R., Mašić, B., Boljanović, J.,
Menadžment, Univerzitet Singidunum, Oblasti istraživanja:
Beograd, str. 337–349, 2007. menadžment,
[8] Maslow, A.H., Motivation and Personality, organizaciono ponašanje.
Harper and Brothers, New York, 1954.

188