de Gerencia

Revista Venezolana

Revista Venezolana de Gerencia

Universidad de Zulia
rvgluz@yahoo.es
ISSN: 1317-9403
VENEZUELA

2002
Derlisiret Rincón M. / María Gracia Romero
TENDENCIAS ORGANIZACIONALES DE LAS
EMPRESAS.
Revista Venezolana de Gerencia, julio-noviembre, año/vol. 7, número 019
Universidad del Zulia
Maracaibo, Venezuela
pp. 355-374
 Revista Venezolana de Gerencia (RVG)
Año 7. Nº 19, 2002, 355-374
Universidad del Zulia (LUZ) ISSN 1315-9984
·

Tendencias organizacionales
de las empresas*
Rincón M., Derlisiret**
Romero, María Gracia***

Resumen
El propósito de este trabajo es analizar la evolución de los modelos organizacionales
utiliza- dos por las empresas durante los siglos XX y XXI, a la vez que se intenta establecer las
posibles ten- dencias para las empresas del futuro. Para ello, se caracterizan los modelos con
base en la clasifica- ción correspondiente a las visiones: mecanicista, naturista y ecologista de la
organización. En tal sentido, se realiza una investigación descriptiva-documental a partir de la
revisión de importantes aportes sobre las nuevas formas organizacionales, evolución y principios
de las empresas. Los resul- tados revelan que la supervivencia de una empresa en contextos
turbulentos como los actuales de- penderá de variables como: rapidez, calidad, eficiencia,
espontaneidad, desestandarización, flexibi- lidad e innovación. Se concluye que la tendencia es a
la ausencia de estructuras organizacionales, formales y rígidas.
Palabras clave: Empresa, tecnologías de la información y comunicación, estructura
organizacio- nal.

Recibido: 01-11-29 . Aceptado: 02-05-08

* Este artículo corresponde a una parte del proyecto de investigación: Gestión de la

información en las organizaciones, adscrito al Consejo de Desarrollo Científico y
Humanístico (CONDES).
** Comunicadora Social. Profesora Asistente. Departamento de Ciencias Humanas. Facultad
Ex- perimental de Ciencias (FEC) de la Universidad del Zulia (LUZ). Maracaibo, Venezuela.
Teléfono: 582617546979. E-mail: derlyta@hotmail. com
*** Comunicadora Social. M.Sc. en Ciencias de la Comunicación. Profesora Agregada.
Departamento de Ciencias Humanas. FEC-LUZ. Maracaibo, Venezuela. E-
mail:marivictor2000@yahoo.com

35
 Revista Venezolana de Gerencia, Año 7, No. 19, 2002

Organizational Tendencies in Businesses

Abstract
The purpose of this paper is to analyze the evolution of organizational models employed by
businesses during the XX and XXI Centuries, and to establish possible tendencies for the future.
In or- der to do this, corresponding organizational classification models from the following points of
view were characterized: mechanical, natural and ecological. In this manner, a descriptive-
documentary study based on the review of important contributions as to new forms of organization
was carried out including the organizational form, evolution and principles of the companies. The
results reveal that the survival of a company in turbulent times like the present depends on
variables such as: speed, quality, efficiency, spontaneity, de-standardization, flexibility and
innovation. The conclusion is that the tendency is towards the lack of formal and rigid
organizational structure.
Key words: Business, informational and communicational technology, organizational structure.

1. Introducción rie de industrias. Estos períodos de

Tal y como lo afirma Drucker
(1998:324-326) en el siglo XX ocurrieron
algunas de las transformaciones más
grandes de la estructura social en la
histo- ria de la humanidad. Los cambios
que re- configuraron la economía
mundial son tan trascendentes,
fundamentales y profun- dos que para
lograr el éxito en el siglo XXI las
empresas tendrán que asimilar nuevas
formas de interacción. Las
organizaciones de la nueva era, también
llamada “era de la información”, han
conocido el verdadero poder de la
tecnología, no sólo por su ca- pacidad
de hacer que una empresa sea más
eficiente, sino también su potencial para
desatar un cambio completo.
Las etapas económicas anteriores
se definían por largos períodos de
estabi- lidad, seguidos de breves
períodos de in- novación que lanzaban
a la crisis una se-
ines- tabilidad y estabilidad son
definidos por Gates (2000:534) como
“equilibrio inter- mitente”, en tanto que
se refiere a “caos intermitente” para
caracterizar los cons- tantes cambios
que en el entorno empre- sarial se
presentan (inestabilidad cons- tante
interrumpida).
El auge de las Tecnologías de In-
formación y Comunicación (TIC) se pre-
senta a finales del siglo XX; dichas
tecno- logías han provocado
transformaciones y generado varios
tipos de retos y modifica- ciones de
conceptos y comportamientos de los
agentes económicos. Estos retos
concretan lo que se ha denominado tur-
bulencia tecnológica .
1
Ciertamente la dinámica del cam-
bio tecnológico ha inducido a que se
viva en un mundo de creciente
complejidad, mutación e incertidumbre
que obliga a dejar atrás los atributos
que convirtieron a
Tendencias organizacionales de las empresas
Rincón M., Derlisiret y Romero, María Gracia

1 Según Ait- El- Hadj (1990: 131) la turbulencia tecnológica consiste en la entrada de nuevas
tec- nologías que irrumpen y modifican el proceso de producción.

la economía industrial en un ideal sistema en donde la sociedad hace uso

durante casi todo el siglo XX. Según lo intensivo de tecnologías de información y
señala Ait- El- Hadj (1990: 131), la comunicación que da paso a una econo-
turbulencia tecno- lógica no sólo ha mía más creativa. Desde este punto de
originado la desapari- ción de
actividades, tecnologías y secto- res
industriales característicos de un Se-
gundo Sistema Tecnológico o Sistema
Electromecánico (SST), sino que ha
apa- recido un nuevo sistema
denominado Tercer Sistema
Tecnológico (TST).
El TST nace cuando las tecnolo-
gías tradicionales que imperaban en el
segundo sistema entraron en una fase
de agotamiento, debido al decrecimiento
de los rendimientos técnicos y
económicos de las tecnologías,
situación que generó el desarrollo de
otras que dieron paso a este tercer
sistema caracterizado por la aparición
de tecnologías genéricas en cuatro
grandes sectores: las tecnologías de
información, los nuevos materiales, la
biotecnología y la energía.
Este nuevo sistema tecnológico ha
generado rupturas radicales con el siste-
ma anteriormente imperante. Aquel que
sustituía la fuerza humana por la
energía artificial, y la materia bruta por
la materia transformada. En el nuevo
sistema se sustituye la materia y la
energía por la in- formación. Se ha
modificado también la relación de
espacio y tiempo; factores es- tos que
han generado las condiciones propicias
para que se de la desaparición de
sectores de tecnologías antiguas, de
actividades, y sectores industriales por
otros de naturaleza más informacional y
abstractos.
Se está en presencia de un nuevo
 Revista Venezolana de Gerencia, Año 7, No. 19, 2002
vista, es evidente que el
comportamiento de la organización
tenderá en el siglo XXI a la invención
de modelos administrativos
contemporáneos dinámicos y flexibles,
ya que se ha redefinido el concepto de
trabajo y nuevos estilos de género,
acor- des con la realidad que debido al
cambio tecnológico viven las
organizaciones.
En este trabajo se desarrolla una
investigación documental a partir de la
re- visión bibliográfica especializada,
sobre la caracterización de la
organización a través de tres grandes
visiones organiza- cionales:
mecanicista, naturista y ecolo- gista,
con el propósito de identificar los
cambios más relevantes que se
presen- tan en las estructuras
organizacionales, con la implantación
de las nuevas tecno- logías de
información y comunicación en las
empresas. Se presume que las TIC’s
mo para ponerle la cabeza”. Ocho hom-
bres trabajando de esta manera fabrica-
ban 48.000 alfileres en un día. Sin
embar- go, como explica Smith, “si
todos hubie- ran trabajado por
separado, en forma in- dependiente,
cada uno habría producido, en el mejor
de los casos 20 alfileres al día” (citado
por Szlaifsztein, 2000).
Como observa Smith, la gran ven-
taja de la división del trabajo consiste en
que al descomponer el trabajo total en
operaciones pequeñas, simples y sepa-
radas, la productividad total se multiplica
en forma geométrica (Szlaifsztein,
2000). Es gracias a la división del
trabajo, que se crean las tareas
simplificadas que se po- dían aprender y
realizar con relativa velo- cidad. Por
posibilitan la innovación de procesos,
las nuevas formas organizativas y la
nueva naturaleza del trabajo en la
empresa, conceptos que irrumpen con
fuerza en el mundo empresarial.
El supuesto teórico desde el cual
se emprende el conjunto de la investiga-
ción sostiene que, la tendencia estructu-
ral de las empresas del siglo XXI,
depen- de en gran medida de los
cambios en las variables tecnológicas y
del entorno.
2. Visión mecanicista de la
organización
La obra: La riqueza de las
naciones de Adam Smith, empieza con
un famoso pasaje sobre la división del
trabajo. Smith, al describir el trabajo en
una fábri- ca de alfileres, asentó: “Un
hombre tira del alambre, otro lo
endereza, un tercero le saca punta y
otro lo aplasta en un extre-
consiguiente, fomenta la espe-
cialización, pues cada persona se con-
vierte en experta en una tarea específica.
Descompone el trabajo en múltiples ta-
reas, cada una de las cuales es asignada
a un trabajador.
Con la llamada división del trabajo,
las actividades se dividían en pasos pe -
queños y discretos y cada trabajador era
responsable de un paso. Se puede afir-
mar, sin lugar a dudas que el cúmulo de
conocimientos sobre la teoría organiza-
cional aceleró su desarrollo en la última
parte del siglo XIX. En la práctica, el lega-
do histórico de la Revolución Industrial y
el surgimiento de las organizaciones en
gran escala con obreros especializados
Tendencias organizacionales de las empresas
Rincón M., Derlisiret y Romero, María Gracia
realizando tareas, requirieron el
desarro- llo de nuevas formas de
dirección de la empresa. De esta
forma, la teoría clásica de la dirección
sugirió una organización basada en
sistemas racionales que ac- tuaran tan
eficientemente como fuera po- sible.
Frederick Taylor, Henri Fayol y
Max Weber a principios del siglo XX
fueron los principales contribuyentes
del llamado enfoque clásico de la
administración para diseñar
organizaciones (Hall, 1996:29- 49). En
la visión mecanicista, las organi-
zaciones más eficientes y eficaces
tenían
una estructura jerárquica2, en la cual los
miembros de éstas eran guiados en
sus acciones por un sentimiento de
2 Se consideraba a la estructura jerárquica como el modelo burocrático o estructura piramidal-
vertical, debido a que se caracteriza por una administración de arriba hacia abajo. Para los
efec- tos de la investigación la jerarquía es el fundamento de transferencia de ordenes a los
subordi- nados donde los miembros desempeñan tareas específicas, las cuales son
monitoreadas y controladas (Kikta, 1999: 457).
tercambiables. En 1832, Charles Babba-
ge (Morgan, 1996:14) publicó un tratado
que promovía la aplicación científica a la
organización, destacando la importancia
de la planificación y la división del
trabajo. Los teóricos clásicos intentaron
di- señar la organización como un
ingeniero diseña una máquina que se
ensambla: ri- gidez y resistencia, partes
bien definidas. Así, se desarrollaron
organizaciones fun- cionales que se
descomponen en partes más sencillas.
La responsabilidad de cada trabajo se
engrana para comple- mentarse con las
otras, enlazadas a tra-
vés de una cadena de mando.
La organización típica del siglo
XX, pretendió funcionar con una
obliga- ción y por una serie de reglas
racionales internas a la corporación.
De acuerdo a Morgan (1996:19) el
movimiento administrativo recibió un im-
pulso con Frederick Taylor (1856-1915)
cuyo punto de vista fue el estudio sobre
el trabajo arduo, la racionalidad
económica, el individualismo y la idea
de que cada persona debería
desempeñar un rol so- cial, sentaron las
bases pragmáticas de la administración.
Durante el siglo XIX se hicieron
grandes esfuerzos por establecer una
efi- ciente organización del trabajo. Por
ejem- plo en 1801, Eli Whitney (Morgan,
1996:14) mostró públicamente una pro-
ducción en serie de fusiles con partes
in-
precisión mecánica que espera de sus
empleados un comportamiento parecido
al de las fuerzas de una máquina. Las
conductas y estilos de quienes en ella
laboran deben estar en consonancia con
los procesos rutinarios, repetitivos y
simples que con- forman cada pieza de
la organización. Cada empleado debe
seguir un determi- nado y preciso número
de instrucciones simples en el que cada
quien actúa como una pieza de una
máquina que puede ser sustituida en
caso de una eventual falla.
La teoría clásica de la organización
se basa en ciertos principios fundamenta-
les que se pudieran resumir en: dividir la
carga de trabajo en tareas que pueden
ser ejecutadas, en forma lógica y cómo-
 Revista Venezolana de Gerencia, Año 7, No. 19, 2002
da, por personas y grupos, conocida
como la división del trabajo; la
agrupación de empleados y tareas en
departamen- tos: departamentalización;
principio de jerarquía en la organización.
Estos princi- pios junto a otros tipos de
fundamentos, como son la burocracia y
la coordinación,
forman la piedra angular de la visión
me- canicista de la organización.
El francés Henry Fayol, se
interesó en los problemas de la
dirección práctica y dejó un legado
teórico para que otros lo siguieran.
Fayol ideaba la gestión como un
proceso de planificar, organizar, eje-
cutar, coordinar y controlar. El
menciona- do autor sostenía que la
administración era una función universal
que podía defi- nirse en término de
varios procesos, los cuales podían ser
desarrollados por los administradores
(Morgan, 1996:15).
La especialización del trabajo,
junto a la burocracia, trajo como conse -
cuencia el organigrama que permite
describir la forma en que se divide el
tra- bajo. Así, los cuadros que
conformarían un organigrama serían la
representa- ción de la agrupación
lógica de las acti- vidades laborales
que actualmente se denominan
“departamentos”. Por lo tan- to, la
departamentalización es el resul- tado
de las decisiones que aún toman
algunos gerentes, dividiendo las tareas
en grupos “parecidos”. El resultado de
estas decisiones y de este diseño, es
una conformación de diversos estratos
que se conoce como jerarquía. En la
cima, se encuentra el director (directo-
res) de mayor rango, responsable de
toda la organización. El organigrama
constituye la representación gráfica y
formal de la jerarquía, y es el resultado
de un proceso de agrupamiento que
puede ser visto como un proceso de
su- cesivas uniones (Sclzcigztein,
2000).
Los teóricos de la administración
tradicional se preocupaban por el diseño
Tendencias organizacionales de las empresas
Rincón M., Derlisiret y Romero, María Gracia

de una organización eficiente y por

ello, la estructura que refleja un
organigrama,
permite definir con claridad quien debe
desarrollar una determinada actividad,
basados primordialmente en la división
del trabajo. El principio de jerarquía
esta- blece que la autoridad y la
responsabili- dad deben fluir en línea
vertical desde la parte más alta de la
organización, hasta la parte más baja;
se hace hincapié en las relaciones de
superior a subordinado.
Elegir un tramo de control
adminis- trativo en la jerarquía
organizacional per- mite influir en primer
lugar, en las relacio- nes laborales de
un departamento espe- cífico, y en
segundo término, afectar la velocidad
de las decisiones que se toman en
situaciones que implicaban por nece-
sidad, diversos niveles de jerarquía
orga- nizacional. Los niveles estrechos
de ad- ministración producen jerarquías
altas con muchos niveles, desde los
gerentes del punto más alto al más
bajo. En estas organizaciones una larga
cadena de mando demora la toma de
decisiones, lo cual es una desventaja en
ambientes que cambian con rapidez.
Según Ait- El- Hadj (1990:56) lo
an- teriormente expuesto condujo a
diferen- tes autores a plantearse el
“mejor cami- no” para el diseño de la
organización la- boral más idónea; por
ello, diseñaron una estructura
organizacional que funcionara bien en
todas las situaciones. Los objeti- vos
para cada persona y unidad son defi-
nidos, con toda precisión, por gerentes
de
niveles más altos y siguiendo la cadena
de mando burocrática clásica, propician-
do así la estandarización de la produc-
ción y la atomización de los puestos de
trabajo, el control de la regulación y por
ende del proceso de producción.
Otro de los factores que se
eviden- ciaba en la organización
tayloriana, era el recurso por el cual se
supervisaba al per- sonal con el fin de
que no perdiera de vis- ta su papel
dentro de la organización y evitar la
tentación de perseguir los intere- ses de
su departamento a expensas de las
metas de la organización. Además, la
coordinación, es un complemento para
la división del trabajo y la
especialización la- boral, que suele
separar a las personas en las
organizaciones.
En la teoría clásica tradicional
3
sur- gió la idea de que la
organización y su
aplicación moderna deberían ser siste-
mas que actúen tan eficientemente
como sea posible, por lo que se
desarrolla un concepto de racionalidad
burocrática me- canizada donde cada
persona, unidad, departamento, debe
desarrollar un rol es- pecífico en la
organización.
En este tipo de ambiente, el
diseña- dor de una estructura mueve las
divisio- nes directamente, como bloques
fijos en el organigrama. De la misma
forma, las unidades de arriba hacia
abajo son luego divididas en unidades
menos operativas. En otras palabras,
pocas veces se lleva a
3 Según Katz y Kahn (1990:83) cuando
se habla de teoría clásica o teoría
tradicional de las orga- nizaciones se
parte del concepto que enfoca los
361
 problemas de la organización más en cional
términos de sistema cerrados que de funciona
precedente, pero
sistema abierto. Katz y Kahn afirman perfectamente
que los modelos clásicos de la teoría es menos efi- en una estructu-
de la teoría tradicional son: la ciente y efectiva ra piramidal de
descripción sociológica de la que las nuevas autoridad, con el
estructura burocrática, reali- zada por organiza- ciones poder
Weber (1947), la explicación de la
administración pública hecha por emergentes, concentrado en
Gulick (1937), y el enfoque de la porque los unos pocos. La
administración científica de Taylor requeri- mientos burocra- cia es
(1923).
del ambiente un aparato
cabo el diseño el pensamiento exigen sistemas social muy
de una de Taylor y el mucho más adecuado para
organización en modelo orgánicos y las tareas
el vacío; en burocrático de menos mecáni- rutinarias.
general, se We- ber, modelo cos. Pensar en la Según Bennis,
procede con organización cada época
que llevó a las
conoci- miento como un produce una
organizaciones a
de estructuras operar con los organismo vivo forma de organi-
pasadas. En la parámetros de la es considerar los zación
práctica, al gestión funcional, modos generales adecuada a su
cambiar las de supervivencia, tiempo. Para él,
racionalista y
metas y las de relación Weber se
fragmentaria en
misio- nes de la organización- equivocó
la búsqueda de
organización, el entorno y cuando afirmaba
la maximización
rediseño es- efectividad de las que el tiempo
de la efi- ciencia,
tructural es organizaciones. óptimo de
iniciado de productividad y
Los objetivos, administrar en
arriba hacia rentabilidad, olvi- una época de
estructu- ras y
abajo y en la dando el aceleración de
eficacia pasan a
medida que desarrollo cambios, se lo-
ser subsidiarios
cambia el integral de la gra en una
ante los
sistema téc- nico organiza- ción organización
problemas de
del grupo (Wheatley y estrictamente
supervivencia.
operativo, se Senge, citados burocrática.
Bennis
procede de por Ga- llardo et Durante el
abajo hacia (1965:31-35)
al, 1999). último siglo, los
arriba. predijo la de-
En suma, cambios han
Como se cadencia y fin de
la organización aparecido de
ha evidenciado, la burocracia y manera tan
burocráti- ca es esbozó, quizás
durante la mayor brusca que la
parte del siglo más impersonal, por primera vez, burocracia no
XX, la racionalista y for- el tipo de organi- puede
administración mal que zación que la soportarlos. “La
ha estado cualquier otro sustituiría. La información
influenciada por sistema organiza- burocracia fluye con tal
360
rapidez en la tienen dificul-
so- ciedad, y tad de
los cambios adaptación a
tecnológicos los cambios y a
son tan las
radicales y se circunstancias,
producen tan puesto que
súbita- mente fueron dise-
que sólo unas ñadas para
nuevas formas alcanzar
de objetivos muy
organización, preci- sos; pese
de reacción a estas
aún más ins- limitaciones, no
tantánea, hay que dejar
tendrán que de reconocer
caracterizar el que las
fu- turo” fórmulas
(Toffler, 1970). mecanicistas de
Al respecto, la organización
Toffler señaló han re- sultado
que la populares, en
velocidad del parte debido a
cambio tecno- lo eficaces que
lógico son para
caracterizaría realizar tareas
el futuro de las es- pecíficas,
orga- pero también
nizaciones, y al por su
contrario de lo capacidad para
reforzar el
que supo- nía
control.
Weber, la
burocracia no
responde a la
velocidad
impuesta por
los llamados
cambios
tecnológicos.
Pareciera
que, las
organizaciones
con una visión
mecanicista
361
3. Visión Naturista.
La organización como un
organismo vivo
La teoría tradicional de las organi-
zaciones ha utilizado un enfoque
basado en un sistema cerrado muy bien
estructu- rado. En contraste, la llamada
“Teoría Moderna”4 se ha orientado hacia
las or- ganizaciones abiertas que son
más cón- sonas con el entorno. Las
organizaciones burocráticas tienden a
trabajar, como se ha mencionado antes,
más eficazmente en entornos que están
protegidos o son estables. Sin embargo,
si se analiza una organización en
relación al entorno, se
puede entonces entender que la organi-
zación funciona como un sistema
abierto y no como una máquina que
responde a un sistema cerrado.
El uso intensivo de las
Tecnologías de Información y Actualmente, es necesario enten-
Comunicación las pre- senta a finales
del siglo XX, como las tec- nologías que
dominarán el siglo XXI. Tec- nologías
estas que han provocado trans-
formaciones y generado varios tipos de
retos sociales, así como modificaciones
de conceptos y comportamientos de los
agentes económicos. Estos retos
concre- tan lo que se ha denominado
turbulencia tecnológica. Con la
introducción de las nuevas tecnologías
aparecen nuevos pa- trones de
competitividad que imponen procesos
de reestructuración de los siste-
36
mas productivos, cuya ventaja compara-
tiva radica en saber asociar las nuevas
tecnologías con nuevas formas de orga-
nizar el trabajo (producción flexible).
Es necesario evaluar a las tecno-
logías en términos de su productividad;
en tal sentido ya no se ve el cambio tec-
nológico como sinónimo de progreso,
sino como el factor que ha llevado a que
en estos últimos años se perciban olas
de desarrollo humano y organizacional
que distan de semejarse a las nacidas
en el Segundo Sistema Tecnológico. Se
impone entonces, la necesidad de flexi-
bilizar las formas y los métodos de orga -
nizarse, esto es, propiciar la innovación
en un entorno que exige una gran velo -
cidad de respuesta, así como una ma-
yor capacidad de renovar rápidamente
productos, procesos, habilidades y
competencias, lo que implica aprender
de manera expedita.
der a la empresa como un sistema
abierto que se desenvuelve en un medio
ambien- te cambiante y turbulento, cuya
dinámica se refleja en el interior de la
institución. Así, fenómenos como la
globalización de la economía, la
intensificación de la com- petencia, la
reducción del ciclo de vida de los
productos o la precipitación de los
avances tecnológicos, entre otros, se
presentan como factores que afectan to-
das las funciones organizacionales.
4 En esta investigación se denominará
Teoría Moderna aquella en la cual se
deja de lado la visión mecanicista de la
organización y sus teóricos,
entendiendo a la biología como fuente
de ideas para repensar a la
organización. En este proceso, la teoría
de la organización se convierte en una
especie de biología en la cual las
 relaciones y diferencias entre depende- rá en
moléculas, células, organis- mos, Por ello,
gran medida de
especies y ecologías son paralelos a las estructuras
las
individuos, grupos, organizaciones, se estarán en
estudian las organizaciones como
circunstancias
función de una
sistemas abiertos (Morgan, 1996:30). particulares de
serie de
cada firma en un
Sobre hasta la propia variables situa-
momen- to dado. cionales
estos nuevos vida, no se
entornos em- constituirán relacionadas
presariales y la como los con el entorno,
globalización de principios de las las tecnologías y
la econo- mía, empresas del los recursos que
Cuesta (1999:1- siglo XXI. Las en ellas operan.
18) expone que nuevas Así, dentro del
de- bido a los corporaciones estudio de la
cambios que se en- tienden a la teo- ría de
han producido contingencia
tecnología como
en el mundo desarrollada en
manifesta- ción
durante los la dé- cada de
de innovación,
últimos años, no los 60
como detonante
parece lógico (Woodward;
seguir aferrado de posibilidades Lawrence y
a las es- y proceso de Lorsch;
tructuras autorrenova- ción Thompson)
empresariales y como un todos citados
tradicionales. proceso social por Morgan
Esta concepción imprescin- dible (1996: 29-64) se
evidencia que el para el desarrollo concluye que no
nuevo concepto organizacional. existe una forma
de formas Esta nueva óptima de
corporativas se realidad da paso organizar; es
ajus- ta a las a la selección decir, toda
realidades de la apropiada de organización
economía. que desee ser
una técnica ge-
Hoy, los eficaz deberá
rencial
postulados de denominada procurar la
escuelas como teoría de la congruencia en-
la de Frankfurt, contin- gencia5 tre su estructura
donde la (Stoner y y procesos
tecnología no Wankel , internos y las
era más que un 1989:310-
contingencias o
medio 323), la cual
circunstancias
instrumental establece que el
específi- cas
para controlar diseño de una
que la
los recursos, la estructura
caracterizan:
naturaleza y organizacional
entorno (Burns y
36
Stalker; tor- nan más En este cual se tiene que
Lawrence y informales, sistema, las relacionar la orga-
Lorsch), edad y producto de las organizacio- nes nización” (Scott,
ta- maño (Blau apa- rición de no sólo se citado por Hall,
y Schoenherr; las nuevas apoyarán en el 1996: 309). Así,
Child y Mans- tecnologías y empleo de la cuando los
field), será el dominio tecnología de la cambios del
tecnología de la tecnología información, sino
entor- no están a
(Woodward; de la informa- que se renovarán
la orden del día y
Barley; ción el gracias a ella,
las organiza-
Goodman y adaptando sus
elemento que ciones enfrentan
Sproull, citados estrategias y sus
permita a la situaciones
por Hall, estructuras para
organi- zación inciertas y
1996:29-118). uti- lizarla con
adaptarse al turbulentas, la
Puede eficiencia. Su
entorno y formulación
entonces, impacto más sig-
sobrevivir en él, mecanicista
asumirse que nificativo no sólo
puesto que, sin tiende a
en el será en la
su uso sería abandonarse;
denominado elaboración de
imposi- ble la nuevos requiriéndose or-
Tercer Sistema existencia de productos, sino ganizaciones más
Tecnoló- gico, las en el rediseño flexibles y
las formas de organizaciones. organizacional. orgánicas para un
organización se desempeño
Es necesario
acotar que este operativo eficaz.
aspecto teórico La idea manejada
será abordado por Burns y
5 Los teóricos de las organizaciones Stalker en el año
más
han definido como la adaptación de la
exhaustivamente de 1961, de que
organización al entor- no como teoría
cuando se es posible
de la contingencia. Para esta
investigación se consideran los describan identificar una
aportes de Morgan (1996:38-40), teóricamente las cantidad de
quien expresa que: “no hay un modo tendencias formas
óptimo de organización. La forma organizacionales
apropiada depende de la clase de
estructura- les de
tarea o entorno con el que se esté la empresa en el que van desde la
relacionando. Las organizaciones son siglo XXI. mecanicista a la
sistemas abiertos que necesitan La teoría orgáni- ca y que
gestionar cuidadosamente, satisfacer
y equilibrar sus necesi- dades internas
de la se requieren
y adaptarse a las circunstancias contingencia formas más flexi-
ambientales del entorno”. Según implica que: “La bles para tratar
Dávila (2001:499) la edición de mejor forma para
Alfaomega del texto “Imágenes de la con entornos
organizarse cambiantes y la
organización” de Gareth Morgan,
tradujo la expresión teoría de la depende de la necesidad de
contingencia como teoría de la naturaleza del
innovar como una
dependencia. ambiente con el
36
con- dición necesida- des reemplazarse
Demostró que
esencial para del personal y por otros
no era siempre
sobrevivir, del entorno. métodos tales
correcto seguir
recibió el Los como: el de
los principios de
soporte de otros estudios de equipos de
la teoría clásica
estudios Lawrence y proyectos multi-
de dirección,
realizados a fi- puesto que Lorsch (citado disciplinarios y
nales de los diferentes tec- por Morgan, la dirección de
años cincuenta y nologías 1996:29-64) personal hábil
principios de los exigían diversas mues- tran que en el arte de la
setenta (Burns y necesidades en el grado de coordinación.
Stalker, citados los individuos y diferenciación El análisis
por Hall, en la de contingencias
reque- rida en
organización, pone de
1996:64). los estilos de
Así por que han de ser manifiesto la
organización y
ejemplo, satisfechos a incidencia del
direc- ción entre contexto
Woodward través de es-
(citado departamentos organizativo
tructuras varía de acuer-
por Hall, sobre las
idóneas. Los
1996:70) en un do con la estructuras en
hallazgos de
estudio de algu- naturaleza de la un sentido
Woodward
nas firmas industria y el amplio, es decir,
también
entorno, la influencia de
inglesas, sugerían que en
sugiriendo los distintos
distinguió una las
importantes factores de
rela- ción entre corporaciones
perspec- tivas contingencia se
la tecnología y con éxito
en los modos manifiesta tanto
las estructuras coincidían la es-
de las tructura y la de integración. en la definición
organizaciones tecnología, Por ejemplo, en de las es-
que tenían demostrando los entornos tructuras
éxito. que esta relativamente primarias como
relación es una estables, con en otras varia-
opción burocracia
bles de diseño
estratégica. Sus convencional,
relacionadas
estudios los modos de
con la es-
comprobaron integración eran
tructura
que la organi- jerárqui- cos,
operativa. En
zación efectiva pero en
este sentido,
dependía de entornos
Dra- zin y Van
conseguir un turbulentos
equilibrio o de Ven (citado
necesi- tan
por Rico, 1998),
compatibilidad
entre estrate- oportunamente procesos de una
gia, estructura, afirman que la organización
compromisos, “estructura y deben ser

36
apropiados a su problema de Organiz ción de su
contexto adaptación y la ación existencia, y
(caracterís- ticas teoría de la
como general-
de la cultura de contingencia se Hasta
presenta como mente los
la organización, ahora la recursos son
en- torno, un medio de supervivencia se escasos, sólo el
tecnología, identificar ha presentado más hábil
tamaño o patrones; como un sobrevive al
tareas), si quiere además, depen- problema de igual que lo
sobrevivir o ser den para adap- tación, sin hacen los
eficaz”. sobrevivir de su
Sin embargo, la organismos
habilidad para
embargo, el teoría ecologista vivos en el
adquirir un
problema que permite entender ecosistema.
adecuado
en- frentan las a la organización De esta
conjunto de
organizaciones como un todo forma, el
recur- sos que depende entorno se
que aplican
necesarios que para sobrevivir consti- tuye en
tecnologías de
sustenten su de su habilidad el factor crítico
información es
existen- cia; en de adquisición que además de
definir una
estructura que este esfuerzo del conjunto de determinar el
resuelva sus mantienen una recursos éxito o fracaso
conflic- tos; aún com- petencia necesarios para de las orga-
cuando la con otras la sustenta- nizaciones,
estabilidad y la organizaciones, y también
forma- lización como selecciona a los
se necesitan generalmente los competidores
para la eficiencia recursos son es- más robustos y
en el corto casos, sólo el elimina a los
plazo, la más hábil más débiles, por
flexibilidad y la sobrevive. Desde lo cual las
es- pontaneidad esta perspectiva, empresas deben
son necesarias el entorno es por considerar no
para hacer tanto, el factor sólo las
frente al crítico que relaciones
ambiente determina qué actuales, sino
turbulento que organi- zaciones también las
se vive tienen éxito y pasadas y las
actualmente. cuáles fracasan. futuras, al igual
De que los
acuerdo con lo 4. Visió ecosistemas de
n la naturaleza.
expuesto, la su-
Ecologi En
pervivencia se
ha presentado sta de consecuencia,
como un la dos ideas impor-

36
tantes cual le permite competir, pueden está teniendo
generadas a las empresas colaborar para su éxito, porque
desde la visión de esta era existencia. La respon- de mejor
de la ecología, aprender a vivir, ecología percibe a los cambios que
radican en la manejar la que es posible la se han lleva- do a
importancia de complejidad y supervivencia de cabo en el
las limitaciones transformar los más ap- tos, entorno como
de los recursos cualquier y no fruto de las
en la confor- paradoja en una exclusivamente tecnologías
mación del verdadera del más apto. Es disponibles.
crecimiento, ventaja decir, se trata de Este hecho
competitiva organizaciones ha propiciado la
desarrollo y de-
(Eisley, 1992: que co- laboran
clinación de las apari- ción de
30-31). entre ellas a fin
organizaciones nuevas formas
Gracias a de comprender y
y el papel de organizacionales
esta gestionar el
las como: flexible,
perspectiva, se mundo y el orgánica, virtual,
innovaciones entorno que los
neu- traliza la de red,
con éxito en la envuelve. De
tendencia a la innovadora,
con- formación esta forma,
adaptación inteligente,
de las nuevas entran en dispu-
gene- rada por matricial, de hi-
especies de or- ta con la idea
la teoría de la pertexto, entre
ganización; individualista que
contingencia. otras, en virtud de
ideas que convierte al
Ello es debido a la cre- ciente
conllevan a la mundo social en
que la visión de necesidad de
eco- logía algo poco
la evolución
manejable. flexibilizar la
organizacional organizacional
Se puede estruc- tura
a estudiar las tiende a ser
entender que, la jerárquica de la
rela- ciones unilateral y
hace énfasis en corpora- ción organización al
existentes entre
la escasez de burocrática basa pro- mover su
las distintas
recursos, que su sentido de desburocratizació
orga-
es donde se segu- ridad en el n, evitando la
nizaciones, resistencia al
fundamenta la control de los
combinando la
límites y la orga- cambio y
mano invisible selec- ción,
nización promoviendo la
del mercado puesto que
(Adam Smith), ignora el hecho emergente en la in- novación.
con la mano de que en flexibilidad e in-
visible de la determinadas novación. Se 5. La
gerencia circunstancias destaca organizació
(Chandler) lo los re-
entonces, que n del futuro
este nuevo en la aldea
cursos pueden por lo que las concepto de global
ser abundantes corporaciones en corporación
y renova- bles, lu- gar de empre- sarial Como se ha
36
venido de sensibilidad comunidad que
entonces, que
exponiendo en hu- mana de favorezca la in-
en el TST poco
este trabajo, parte de los novación y la
se hablará de
entre los años dirigentes. creatividad, una
estructuras
sesenta y se- Varios organiza- ción
formales; el
tenta una gran son los puntos que entienda
elemento bá-
parte de las de referencia conceptos como
sico del nuevo
investigacio- nes que están por el análisis, la
paradigma
se interesaron desaparecer, autoridad, la
como dijera
principalmente por ejemplo, la
Peters (citado obediencia o el
en las formas figura piramidal
por Gallardo et li- derazgo de
organizativas y de las
al, 1999) estará forma más
mecanismos de organizaciones
en controlar flexible.
coordinación que durante
cuando las Las
formales. Puede mucho tiempo
cosas es- tén organizaciones
decirse parecía insu-
fuera de control; del siglo XXI
perable, hoy requerirán
ahora el cambio
es la regla y la deja su lugar a visiones,
estabilidad la representa- estrategias y
excepción. ciones más diseños que las
El siglo imprecisas, a capaciten para
XXI se mueve organigramas contender con la
hacia un nue- “líquidos” o supercompetenc
vo paradigma “biológicos”, a ia, los cambios
que será estructuras
profun- dos de la
profundamente “policelulares”,
tecnología y la
diferente al “redes” y, en
revalorización
antiguo y que resumidas
cuentas, a una de la fuerza de
incluirá dos as-
interactividad trabajo. Cada
pectos: las
generaliza- da empresa debe-
estructuras
convencionales (Gallardo et al, rá saber qué
y las 1999). Así, la nuevas
estructuras nueva empresa oportunidades
suaves o debe ser una emergen en un
humanas. Se comunidad que ambiente
re- querirá persiga el dominado por
entonces, ante desarrollo redes de
todo, una conocimiento y
integral de las
enorme habilidades que
perso- nas, una
capacidad de
abstracción, de modifican el estructuras no
imagina- ción y, sistema de verticalizadas, re-
relaciones, gene- des de
por supuesto,
rando multiniveles y

36
añadiendo asesoramiento producción
emergentes,
funcio- nes o legal, relaciones garantizada,
descartando porque los
públicas, haciéndola una
otras. requerimientos
recursos forma
Como lo del ambiente
humanos y organizacional
expone Masifern exigen sistemas
relaciones es- table y eficaz.
(2001) este siglo mucho más
labora- les, pero Pero, la
es dominado por orgánicos y
la necesidad de organización
la economía del menos
servicios de buro- crática mecánicos.
conocimiento, la
“staff” -gente que continua siendo Las
cual se sumará
asesora o impersonal, ra- nuevas formas
a las economías
coordina- se verá cionalista, formal organizaciona-
minera, agrícola,
reducida de y eficiente, más les como el caso
ganadera,
manera drástica que cualquier del modelo
industrial y de
(Drucker, 1990: otro sistema matricial o el de
servicios. Es así
305). organizacional red, emergen
como, el
Es precedente, como respuesta
mantenimiento y
menester aunque menos a estos cambios,
la mejora del
recordar que la eficiente y en búsqueda de
nivel de vida de
orga- nización efectiva que las resolver las
los países
burocrática es nuevas consecuencias
desarrollados organizaciones
todavía una disfuncionales
pasa por el
cons- tante en de la orga-
aumento de los
nuestros países, nización
empleados del
tradicional,
conoci- miento; ya que sus es-
estructurada
de esta forma, tructuras han
jerár-
se deja de lado demostrado
quicamente
la organización tener ventajas
(McGill y
operativa para importantes
Slocum; Miles y
convertir a la sobre las formas Snow, citados
empresa en una de organi- zación por Gallardo et
organización de predecesoras a al, 1999). Por
espe- cialistas ésta, como lo ejemplo, la
de todos los fue- ron: la organización en
tipos. Las organización red po- dría ser
organiza- ciones tribal, definida como
basadas en el patrimonial, un conjunto de
conocimiento y política y re- laciones de
la información, arbitraria; pues la trabajo, fluidas,
necesitan más tipología de esta flexibles y
que nunca organización complejas que
funciones siempre procuró cruzan varios
operativas disci- plina, límites den- tro y
centrales como dirección,
36
fuera de las habilidad de la flexibilidad y la
ra establecidos.
organizaciones organización espontaneidad
Gracias a la
(Nohria y para procesar son necesarias
innovación, se
Eccles, citados informa- ción para afrontar los
introducen
por Gallardo et bajo cambios tec-
1999 ), novedades que
al, nológicos.
condiciones de desenca- denan
permite En
alta interdepen- en el desarrollo,
entonces consecuencia
dencia en la mejoramiento de
concebir una con lo expuesto
tarea de productos y
or- ganización anteriormente,
complejidad e las procesos en las
menos cosas ya
incer- tidumbre. organizaciones
burocrática y existentes.
Las estructuras de este nuevo
simultá- matriciales -en La
siglo tendrán
neamente más particular- definición antes
varias caracte-
cooperativa, facilitan la referida explica
rísticas
lateral y ba- distribución de definitorias que la innovación
sada en el re- cursos y la se describen en más allá de la
equipo. transferencia este trabajo. mera creativi-
En este Claro está, dad a la que se
del conocimien-
mismo orden dichas caracte- asocia
to interno en
de ideas, se rísticas forman frecuentemente,
ambientes
puede decir parte del mas en este
turbulentos (Jo-
que las nuevas concepto de caso se parte
nes, Jones y
organizacio- nueva empresa y del concepto
Deckro, citado
nes, utilizan como se ha que describe
por Gallardo et
estructuras que planteado aquí, dicha función
al, 1999).
van de las se organizará como avance en
Sin
relaciones de esencialmente las diferentes
embargo, el
contacto basa- da en: (Ver áreas de la
problema al que
directo y cuadro 1). organización. De
se enfrentan las
distribu- ción acuerdo con
organizaciones Innovació
de roles, Kanter (citado
que aplican la n. El carácter
estructuras por González,
tecnología de la innovador de las
matriciales y de 2000:3) “las
información es empresas de
dirección de innovaciones
definir una este siglo, radica
proyectos. de- ben verse
estructura que en aquella que
Cada una de utilice este como un
resuelva sus
es- tas instrumento para proceso antes
conflictos,
estructuras, crear algo nuevo, que como
incrementa la porque aún
hecho que resultados o
cuando la es- antecedentes.
provocará la
tabilidad y la la eficiencia en el transmutación de En este proceso
formalización se corto plazo, las innovaciones
los cánones
necesitan para siem- pre la pasan por un
hasta aho-
37
 estadio de parte de
generación de agentes d
ideas, en el internos o i
cual pueden externos para f
introducirse e
lue-
variantes por r
e
Cuadro 1 n
c
P
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g VARIABLES SIGL
a SIGLO XXI
n ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
i Pira
z Supervirtuales,
a Horizontal, En Red, otras.
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ó IL c
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N
37
 Las TIC
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e organización
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DESEMPEÑO BASADO EN t
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LIDERAZGO v
i
Dogmático Inspirador d
a
A Bie Ca d
C n pital Byrne (2000:37). Adaptado por las autoras 2001.
T e intelect
I s ual: go pasar a un el servicio en
V Conoci estadio de cuestión”
O F miento construcción Como se ha
S í e movida por una venido
E s Informa
coalición en la apuntando, el
i ción
M cual el po- der es desempeño en la
P c
necesario para organización
R o
s mover la idea puede verse
E hacia delante,
: impactado por las
S
T hasta un estado innovaciones en
A a de implementa- un plazo de
R n
ción en el cual se tiempo no muy
I g
A i desarrollan lejano. La ra- zón
L b prototipos y es,
E l eventualmente probablemente,
S e se desarrolla y que la adopción
s pone en práctica de la innovación
Uso de las TIC’s la producción o
37
crea cambios en empresa
dernización fabricantes, con
una parte de la moderna pasa
tecnológica y de el último
organización, la enton- una econo- mía propósito de
cual por su lado, ces a considerar más global- responder a lo
inicia cambios la innovación
competitiva que que quieren los
en otros tecnológi-
propicia la consumidores.
sectores de la ca y más aún, la
supervivencia En la
misma. innovación actualidad los
de las
Es organizacio- nal, empresas más clientes son más
importante como productivas y exigentes,
especificar que característica descentralizada buscan
los sectores de esencial en las s en la toma de satisfacer de
la organización transformaciones decisiones. ma- nera
representan a su económicas,
Personali bastante
vez la sociales y
zación Masiva. racional sus
clasificación de organizativas
La em- presa deseos con al-
las innovacio- que generan un
del futuro tos niveles de
nes, así pues se nuevo mo- delo
personalizará calidad, y por lo
habla de de corporación.
los produc- tos tanto, las
innovaciones Descentral
para cada grandes y
tecnológicas, ización.
individuo, y por pequeñas
innovaciones Consiste en la
tanto con- empresas se
administrati- vas presencia de un
vertirá a los han visto en la
e innovaciones sistema necesidad de
clientes en
hacia el verticalmente in- dejar de lado el
socios,
ambiente. tegrado y modelo de
proporcio-
De ahí que organizado para producción en
sea necesario nándoles la
la rapidez en la masa por una
destacar, que toma de tecnología para
diseñar y so- producción no
entre los tipos decisiones, el estandarizada,
de innovación cual se irá licitar
exactamente lo más espe-
antes despla- zando,
deseado. La cializada y
señaladas, son producto de los
perso- personalizada,
las innovaciones efectos de la mo-
nalización siendo este úl-
tecnoló- gicas timo el nuevo
las que más se masiva, es la
estilo de
discuten en tendencia a ge-
producción y la
todos los nerar olas de
norma de estos
campos, quizás productos y
tiempos.
porque se las servicios indivi-
Capital
percibe como dualizados, así
Intelectual. Se
más esenciales como también
trata de te- ner
en la grandes
en esta nueva
organización. La ahorros para los
empresa los
37
mejores
talentos para
lograr el éxito
en la nueva
era. Para este
fin, se requerirá
que las
corporaciones
establezcan un
sistema de
retribución y
pagos
atractivos con
los me- jores
cerebros. La
“cacería de
talentos” será
el objetivo
esencial para
el desarro- llo
de capital
intelectual. El
alto nivel de
profesionalizaci
ón e intelecto
que desta- ca
implícitamente
el concepto de
capital
intelectual, se
encuentra
íntimamente li-
gado con la
baja
formalización
en la es-

37
tructura organizacional, es decir que la
estructura no definirá el cargo. En la
nue- va empresa las tareas serán las
que defi- nan las estructuras y por ende
los cargos (Byrne, 2000:35).
Según lo antes descrito, en el
capi- tal intelectual de la empresa reside
la ver- dadera arma diferencial de la
misma; es por ello que autores como
Cuesta (2000:193) caracteriza la
tecnología de la información como
facilitadora e integra- dora a partir de la
formación del recurso humano.
En efecto, la empresa
contemporá- nea tiene que ser una
organización que permanentemente
aprende y no una or- ganización que
sabe, debe ser una cor- poración capaz
de gestionar el conoci- miento para
ganar en el futuro campeo- nes
intelectuales con suficiente poder.
Visión Mundial. El recurso huma-
no de esta nueva corporación se
ubicará en diferentes partes del planeta,
pues ésta no tendrá una sede, sino que
logrará penetrar los lugares donde se
encuentren las mayores ventajas. En
este caso, to- das las divisiones se
conectarán directa- mente por la red, de
manera que los em- pleados y
trabajadores independientes y distantes
puedan cumplir con las tareas todos
juntos, y en tiempo real.
Flexibilidad – Rapidez – Espon-
taneidad . Estos se constituyen en los
instrumentos que de alguna manera
favo- recerán la constante evolución
empresa- rial. En la medida que las
organizaciones se hacen flexibles, la
competencia las va obligando a ser
ágiles, la flexibilidad en- tonces se
convierte en el requisito para competir y
responder más rápido que los
competidores.
370
La rapidez y agilidad son factores
cónsonos y claves que permiten
detectar las nuevas tendencias de los
consumido- res, y por supuesto, los
requisitos para di- señar, producir y
comercializar con velo- cidad. En estos
tiempos se han constitui- do en el
modelo de las empresas que de- sean
convertirse en líderes de la llamada
nueva economía cuyos diez principios
fundamentales son: materia, espacio,
tiempo, gente, crecimiento, valor,
eficien- cia, mercados, transacciones,
impulso (Business Technology,
2000:49).
Por último, la espontaneidad será
la constante que favorecerá indudable-
mente la introducción de todos los nue-
vos pensamientos, para a la larga,
gestar un clima de participación,
tolerancia y re- compensas; acciones
que permiten ha- cer más permeable a
la empresa.
Calidad. En esta era tendrá
mucho más valor la calidad de cada
producto que la cantidad existente del
mismo. Los pro- ductos y bienes en
general, están diseña- dos y pensados
para responder de mane- ra oportuna y
casi inmediata a las necesi- dades de
los exigentes consumidores,
respondiendo de esta manera a los
crite- rios de eficiencia preconcebidos
por cada usuario. Se puede decir
entonces que, la información útil
permitirá hacer tratos di- rectamente
con los vendedores, así mis- mo se
ofrecerá una asistencia inteligente al
cliente, pues los servicios contarán con
la ayuda de la tecnología lo cual es un
va- lor agregado para el comprador o
cliente. Estilo Gerencial. Comprende la
conexión en forma plana entretejida de
socios, empleados, contratistas exter-
 nos, proveedores, clientes y disponible y lo
se más allá de
trabajadores independientes que inusual en
las fronteras
realizarán la admi- rutinario. Esta
nacionales,
relación es lo
nistración de centuria que hasta la
que define la transición
operaciones comienza, el
relevancia del inexorable al
internas. En este éxito será sólo de
sentido, el uso de las TIC’s capital in-
aquellas
edificio o en la telectual, están
organizaciones
espacio físico no organización, y determinando
que se com-
es lo que define específica- los cam- bios,
prometan con un
el mente en la pero ninguno es
futuro nuevo. La
funcionamiento, organización que más importante
sino las áreas corpo- ración
se está vi- que el
geográficas super eficiente surgimiento de
sionando.
basadas en la de la que se las tecnologías
“Desde los
red. Por habla depende de internet”
albores del
supuesto, que en gran medida (Byrne, 2000:
consu- mo , se
las tecnologías y para su organi- 36).
ha apostado por
la di- gitalización zación del Esto
crear empresas
son moderno interés significa que la
herramientas duraderas. En el
de la tecnolo- gía, empresa del
fundamen- tales nuevo siglo, no
ya que este siglo XXI debe
en este proceso. pocas adaptarse a la
recurso
En términos corporaciones administra- ción
funcionará de
senci- llos, esto serán efímeras, por intermedio
acuerdo a
significa el retiro creadas para del WEB, lo que
aspectos que son
de mentes y desarrollar impli- ca entre
resultados de
manos humanas nuevas otras tareas:
procesos de
de las tareas tecnologías o establecer
organización:
más ruti- narias productos , y conexio- nes a
inmediatez de
de una luego ser través de una
organización y uso, absorbidas por compleja red de
su reempla- zo disponibilidad sus matrices , rela- ciones
con constante y cuando se externas -
computadores y reduc- ción de completan sus ecosistemas de
redes. esfuerzos. Esto misiones. Se provee- dores,
Uso quiere decir que, pueden socios y
intensivo de las la tecnología y la enumerar contratistas- y el
Tecnolo- gías organización muchos factores uso de la
de Información tienen en común desde la información
y el hecho de como activo
necesidad de
Comunicación. convertir lo intangible de la
expandir-
complejo en organización.
Como se ha
simple, lo En
expuesto, en
distante en resumen, se
esta nueva
371
puede asumir de servicios,
que las hacen ahora ne-
organizaciones cesaria una
de la llamada mayor
era de la participación de
información, no los trabajadores
sólo se basarán mediante el
en el co- empleo de nue-
nocimiento y la vas técnicas
flexibilidad, gerenciales que
sino también faciliten a la
en la organización
denominada lidiar con las
cultura de la fluctuaciones
innova- ción, del entorno y
en el binomio afrontar de una
tecnología- manera ágil los
trabajo, cambios
transparencia y tecnológicos.
participación, Ciertamen
rapidez, te, esta es la
permeabilidad, realidad más
espontaneidad, clara y certera
calidad y la que se puede
presencia de plantear en los
nuevas albores del siglo
estructuras XXI, sin aún
orga- tener claro
nizacionales, como se
en fin, crearán configurará
algo diferen- te verdadera-
o nuevo que mente la
transformará organización
del mañana;
todos los va-
sin
lores y formas
hasta ahora
establecidas
Como se
ha
mencionado,
los avan- ces
tecnológicos y
la transición a
una economía
370
 para la solución
embargo no se puede dejar de lado que
existe una acentuada tendencia orienta-
da a desplazar los modelos organizacio-
nales que imperaron a lo largo del siglo
XX.
Es bajo esta premisa, que nace la
idea de concebir una organización sin
ba- rreras en todos sus aspectos,
entendién- dola como un organismo
vivo que es ca- paz de evolucionar,
reconcebirse, mol- dearse, adaptarse o
aniquilarse en cada uno de sus
procesos y funciones para no responder
a un único esquema, pero que de
manera magistral se alimenta de las
mejores técnicas gerenciales del
pasado que resultaron exitosas para las
empre- sas de otros tiempos.
Por ello, puede decirse que ante
la urgencia de los cambios, se reducen
en- tonces los ciclos de vida de las
rígidas es- tructuras del pasado y se
adoptarán es- tructuras novedosas e
incluso revolucio- narias a las que hoy
se conocen. Las or- ganizaciones del
siglo que comienza es- tarán
conscientes que la satisfacción que
brindan las estructuras no dependerá
tanto de ellas per sé, sino del hecho
mis- mo de haberlas diseñado en detalle
y ha- ber ejecutado plenamente los
nuevos di- seños y sus mecanismos
complementa- rios; buscarán siempre
que la estructura organizacional se dirija
a obtener el mejor y más efectivo uso de
sus empleados, en apoyo de sus
capacidades y ventajas competitivas
(Drucker, 1998:99-100).
Asimismo, el modelo primario de
estructura organizacional estará lejos de
las pequeñas unidades de negocio, a fin
de experimentar con los nuevos
concep- tos, hecho que dejará de lado
la estructu- ra como el primer paso
37
 Mutación Tecnológica” sobre cuáles
de sus problemas de negocio (Kikta,
serán o son las estructuras de
1999:476). De esta forma, se
organización suscepti- bles de generar y
dedicarán en primera instancia a
definir la causa últi- ma de sus mantener una corriente permanente de
problemas de negocios desde la innovación, a fin de ga-
perspectiva de los procesos, para lue- rantizar la innovación, entre
go seleccionar la combinación supervivencia de otras.
apropiada de estructuras la empresa en Sin
organizacionales disponi- bles a nivel ambientes de embargo, aún
estratégico, organizacional y táctico, gran turbulencia cuando se han
sin buscar crear una estructura de talla tecno- lógica. operado algunos
única cambios
En fin, las empresas modernas A manera de organizaciona-
cambiarán entonces de manera conclusión les, muchas de
vertigino- sa las estructuras jerárquicas
las empresas
por estructu- ras heterárquicas (la Las existentes en el
jerarquía existirá, pero de forma revisiones comienzo de este
diferente), las estructuras teóricas indican siglo, continúan
funcionalistas por modelos basados en la posibilidad de funcionando bajo
procesos, las organizaciones ausencias las premisas de
centradas en el producto por formales y rígi- hace 20, 30 ó 40
organizaciones centra- das en el das de años atrás, es
mercado. En efecto, se trata de hacer estructuras decir que aún
reflexionar sobre una corporación organizacionales prevalece el
completamente flexible, sin ataduras, evi- denciándose
modelo del
sin limitantes, sin barreras, pero esto hasta el
control, los múlti-
no signi- fica que sea una organización momento un
apla- namiento, ples niveles
completa- mente anárquica o
virtualización y funcionales, y por
desestructurada. Al contrario, estas
funcionamiento lo tanto la
pautas son necesarias para separar
en red, hecho información sigue
algunos procesos, personas,
que permite intuir siendo
producción, para dar forma a la
que la su- fragmentada. De
organiza- ción, la cual sin ellas
pervivencia de allí que se afirme
resultaría un total caos, pero que, la
una empresa en
ciertamente los rígidos esque- mas denominada
contextos
serán reemplazados, pues la organi- “nueva empresa”
turbulentos
zación del futuro buscará la manera de se encuentre en
dependerá de la
volver permeables las duras fronteras fase embrionaria,
rapidez, cali- dad,
del sistema organizacional. y en algún
eficiencia,
Quizás se pudiera concluir con la momento se abri-
espontaneidad,
pregunta que el autor Ait El Had rá camino en esta
deses-
(1990:155) hace en el texto “Gestión centuria.
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