Resumen Completo Produccion Ii

MODULO 1 Producción II
Clasificación YPF: No Confidencial
PARTE 1
Inventarios
El inventario se crea cuando el volumen de materia prima, artículos o productos en proceso, artículos o
bienes terminados, partes componentes o suministros que se recibe es mayor que el volumen de los
mismos que se distribuye. El inventario se agota cuando la distribución es mayor que la recepción de
materiales.
Presiones a favor de los inventarios bajos: La razón principal de que los inventarios permanezcan bajos
es que significan una inversión monetaria en bienes o materiales, y dicha inversión implica el análisis de
un costo de oportunidad, es decir: qué es lo más rentable para la organización. Existe un costo variable
que la empresa debe pagar por tener disponible en forma inmediata ese producto. A este costo variable
lo denominan costo de mantenimiento de inventario. Dentro de estos costos podemos citar, a modo de
ejemplo, los siguientes:
o Interés o costo de oportunidad: se refiere al interés que abona la empresa para conservar ese
inventario, o el ingreso que ya no percibirá en caso de aplicar tal inversión monetaria a otros fines
o Costos de almacenamiento y manejo: será preciso contar con un espacio físico para guardar los
productos, y tener en cuenta los costos para su manipulación, transporte e incluso custodia de los
mismos
o Impuestos, seguros y mermas: cuanto más elevados sean los inventarios, mas erogaciones le
generarán a la empresa, pagará más impuestos, etc.
Presiones a favor de los inventarios altos:
o Servicio al cliente: optimiza los tiempos de entrega y reduce el problema de los faltantes o
demoras en los pedidos
o Costo de hacer pedidos: se refiere al gasto que enfrenta la compañía siempre que solicita
materiales a un proveedor
o Costo de preparación: gasto que conlleva un reajuste de una maquina o preparar el inventario, e
incluye la mano de obra y el tiempo requerido para realizar las modificaciones, la limpieza y la
instalación de aparatos o herramientas nuevas
o Utilización de mano de obra y equipo: cuanto más grande sea el inventario, mayor será la
posibilidad de acrecentar la productividad de la mano de obra
o Costo de transporte: mientras mayor es el inventario, más viable es la reducción de dicho costo.
o Pago a proveedores: siempre resulta más fácil alcanzar un descuento cuando se compra en
cantidades importantes. Asimismo, mientras más importante sea la compra, mayor será el poder
de negociación que se generará
Tipos de inventarios
1. Inventario de ciclo: es la porción del inventario total que varía en forma directamente
proporcional al tamaño del lote. La frecuencia con que deben hacerse pedidos y la cantidad de los
mismos recibe el nombre de tamaño de lote. En estos casos se aplican dos principios:
 El tamaño del lote, Q, varia en forma directamente proporcional al tiempo transcurrido
entre los pedidos
 Cuanto más tiempo transcurra entre dos pedidos sucesivos de un artículo determinado,
tanto mayor tendrá que ser el inventario del ciclo.
1
Producción
Al principio del intervalo analizado, el inventario del ciclo se encuentra en IIsu punto máximo, o sea
Q. Al final del intervalo, justo antes de la llegada de un nuevo lote, el inventario baja a su nivel
mínimo, es decir, a 0. El inventario promedio del ciclo es el promedio de esos dos valores
extremos:
Q+0 Q
Inventario promedio del ciclo= =
2 2
Esta fórmula es exacta solamente cuando la tasa de demanda es constante y uniforme

2. Inventario de seguridad: sirve de protección contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo
de demoras de proveedores y del suministro
3. Inventario de previsión: es el inventario que usan las empresas para absorber ciertos picos
irregulares que pueda presentar la demanda
4. Inventario en tránsito: en el flujo de materiales, el inventario que se mueve de un punto a otro
recibe el nombre de inventario en tránsito. Los materiales suelen ser transportados desde la
ubicación de los proveedores hasta la planta. Son pedidos que los clientes han hecho, pero que
todavía no han sido repartidos. El inventario en tránsito entre dos puntos puede ser medido como
la demanda promedio durante el tiempo de entrega, DL, que es la demanda promedio del articulo
por periodo (d) multiplicada por el número de periodos comprendidos dentro del tiempo de
entrega del articulo (L), para trasladarse entre los dos puntos
DL=d × L
Tácticas de reducción de inventarios

Los gerentes de producción siempre buscan, de manera activa, formas de reducir inventarios que sean
efectivas en términos de costos. En función de ello, en esta sección nos referiremos a las tácticas básicas
que existen para reducir inventarios, a las cuales también las podemos llamar palancas y clasificarlas en
primarias o secundarias.
Para cada tipo de inventario, existe una táctica o palanca:
Inventario de ciclo La palanca primaria es utilizada con el objeto de
reducir el tamaño del lote. Si tal reducción se
efectúa sin aplicar más cambio, suele resultar
negativa por lo cual se deberán utilizar dos
palancas secundarias:
a. Optimizar los métodos para efectuar
pedidos y ajustes en el inicio
b. Incrementar la repetitividad con el objeto
de eliminar la necesidad de efectuar
cambios o modificación
Inventario de seguridad La palanca primaria implica realizar los pedidos en
una fecha cercana a aquella en la cual debe
recibirse la mercancía. Para disminuir la
incertidumbre de la demanda y que además el
suministro y la entrega puedan reducirse, es
posible usar 4 palancas secundarias:
a. Optimizar los pronósticos de la demanda
b. Acortar los tiempos de entrega de artículos
comprados o fabricados
c. Disminuir la incertidumbre del suministro,
contar con proveedores confiables
d. Contar con recursos amortiguadores en lo
2
Producción
que respecta a equiposII y mano de obra
Inventario de previsión La palanca primaria implica igualar la tasa de
demanda con la tasa de producción, se emplean
palancas secundarias con el objeto de nivelar la
demanda del cliente
Inventario en tránsito La palanca primaria implica reducir el tiempo de
entrega. Las palancas secundarias son:
a. Identificar proveedores que respondan
mejor
b. Optimizar el manejo de materiales en la
planta
Colocación de inventarios en manufactura
Los gerentes toman decisiones sobre la colocación de inventarios según la clasificación que se le dé a un
artículo: ya sea como un caso especial o como un caso estándar.
 Especial: aquel artículo que se fabrica por pedido o que se compra a otros proveedores
 Estándar: se fabrica para tenerlo en inventario y normalmente está disponible cuando se necesita
Cuando la mayor parte de la producción consiste en artículos estándar, sobre todo en el nivel de “bienes
terminados”, significa que la compañía está colocando el inventario más cerca del cliente. Un inventario
de artículos ya próximos al nivel de bienes terminados significa tiempos de entrega más cortos, pero
también una mayor inversión monetaria en inventario.
Identificación de elementos críticos. Análisis ABC
El análisis ABC es el proceso que consiste en dividir los artículos en tres clases, de acuerdo con el valor
de su consumo, de modo que los gerentes puedan concentrar su atención en los que tengan el valor
monetario más alto.
En la gráfica, los artículos clase A generalmente representan sólo cerca de 20% del total de artículos,
pero les corresponde el 80% del valor de consumo. Los artículos clase B representan otro 30% del total,
pero les corresponde únicamente el 15% del valor de consumo. Por último, el 50% de los artículos
pertenecen a la clase C y representan apenas 5% del valor de consumo. El objetivo del análisis ABC es
identificar los niveles de inventario de los artículos clase A para que la gerencia los controle
cuidadosamente usando las palancas que acaban de describirse.
Un gerente se asegura de que los artículos clase A sean revisados con frecuencia para reducir el tamaño
promedio del lote y mantener actualizados los registros de inventario. En contraste, los artículos clase B
requieren un nivel intermedio de control. En el caso de los artículos clase C, es apropiado un control
mucho menos estricto
Cantidad económica de pedido
El planteo para identificar la EOQ se basa en las siguientes suposiciones:
∞ La tasa de demanda es permanente para el articulo
3
∞ No existen restricciones para el tamaño de cada uno de los lotesProducción II
∞ El manejo de inventario y el costo fijo por lote son los únicos costos de importancia, ya sea por
pedidos o por preparación
∞ Aquellas decisiones referidas a un artículo son factibles de ser consideradas independientemente
de las decisiones que corresponden a los demás
∞ No existe incertidumbre vinculada al tiempo de entrega o suministro. El tiempo de entrega es
conocido como certeza cuando es constante
Analicemos la figura:
 La altura de cada triangulo define el tamaño óptimo de pedido que minimiza la función de costos
totales
 La base del triángulo es el tiempo que transcurre desde que recibimos la orden hasta que se
acaba el lote (dicho tiempo es conocido como “tiempo de ciclo”)
 Asimismo, es posible identificar el punto de reorden (ROP=d * TE). Este es un nivel crítico de
inventario, por lo que cada vez que el inventario alcance ese nivel, se realizará un pedido de Q*
unidades
Costo anual por mantenimiento de inventario=Inventario de ciclo promedio× Costo por mantenimiento unitario
Costo anual por hacer pedidos=( Numero de pedidos por año ) × Costo por hacer pedidos
Costo total=Costo anual por mantenimiento de inventario+Costo anual por hacer pedidos
Q D
C= ( H ) + ( S )
2 Q
Donde:
C= costo total anual del inventario del ciclo
Q= tamaño del lote en unidades
H= costo de mantener una unidad en inventario durante un año
D= demanda anual en unidades por año
S= costo por hacer pedido
4
Producción II
2 DS
Cantidad Economica de Pedido=
CEP
√ H
Tiempo entre pedidos= (12 meses por año)
D
Cadena de suministro
La administración de la cadena de suministro tiene el propósito de sincronizar las funciones de una
empresa con la de sus proveedores. Los principales actores que intervienen en la cadena de suministro
son:
 Proveedor: es el punto de partida, es el actor encargado de proveer la materia prima o insumos
necesarios
 Fabricante: es el actor responsable de transformar la materia prima en un producto terminado.
 Mayorista: es un intermediario entre el fabricante y los minoristas
 Minorista: son los comercios de venta al por menor o al detalle que tienen como objetivo al
consumidor final
Manejo de la cadena de suministro
Los inventarios existen en 3 categorías agregadas:
 Los de materias primas: son inventarios indispensables para la producción de los bs o ss
 El trabajo en proceso: consta de elementos, como componentes o ensamblajes, necesarios para
producir un producto final
 Los bienes terminados: son los artículos que se venden a los clientes de la empresa
Administración de materiales
Se ocupa de las decisiones referentes a compra de materiales y servicios, inventarios, niveles de
producción, pautas de formación de personal, programas de trabajo y distribución.
Las organizaciones dividieron la responsabilidad de la administración de materiales en 3 departamentos:
compras, control de producción y distribución. En esta forma de organización, llamada estructura
segmentada, el gerente de cada uno de estos departamentos rendía cuentas a una persona diferente.
Generaba problemas de comunicación interna y por lo tanto desfasajes en cantidades producidas, stock
de materiales, etc. A raíz de la gran cantidad de desventajas que generaba, muchas organizaciones
terminaron reestructurando este esquema y migraron a lo que se llama una estructura integrada, donde
se centraliza la mayoría de las tareas de administración de materiales en un solo departamento.
Es importante introducir el concepto de PLANIFICACION DE LOS MATERIALES: es un sistema de

planificación y administración de inventarios que hace imprescindible la correcta gestión y
administración de los mismos. Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos, en el
momento oportuno para cumplir con las demandas de los clientes. Presenta 3 objetivos primordiales:
 Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y entrega a los clientes
 Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación
5
Producción IIde compra
 Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades Clasificación YPF: No Confidencial
Cadenas para proveedores de servicios
Las cadenas de suministro han ido mejorando la integración organizacional y, por ende, las funciones
que cumplen. Debido a ello, hoy tenemos un fuerte desarrollo de las cadenas de suministros integradas.
Gráficamente lo podemos representar de la siguiente manera:
CADENA SENSIBLE DE PROVEEDORES CADENA EFICIENTE DE PROVEEDORES

Demanda imprevisible, grandes errores de Demanda previsible, pocos errores de pronostico
pronostico
Prioridades: velocidad de desarrollo de los Prioridades: bajo costo, entrega a tiempo y
proveedores calidad
Variedad de productos, alta calidad Poca variedad de productos
Rapida personalización de nuevos productos Casi no hay introducción de nuevos productos
Compras
El departamento de Compras se encarga de la administración del proceso de adquisición, lo cual
repercute en la decisión de qué suministros se utilizarán, así como la negación de contratos y la
identificación de cuándo resultará apropiado comprar en la misma localidad. Asimismo, esta función
debe encargarse de la satisfacción de necesidades de suministro a largo plazo y del respaldo de las
capacidades de la empresa para producir bienes y servicios.
El proceso de adquisición comprende los siguientes pasos:
1. Reconocer una necesidad: es cuando Compras recibe la solicitud de materiales. Lo ideal es que la
solicitud incluya la descripción del artículo, cantidad y calidad requerida y la fecha de entrega
deseada
2. Seleccionar proveedores: los 3 criterios mas habituales para la selección de los proveedores son:
 Calidad
 Puntualidad de entregas
 Precio
3. Hacer el pedido
4. Seguir el rastro del pedido
5. Recibir el pedido
6. Selección y certificación de proveedores
6
Producción II
Relación con el proveedor
La relación que una empresa desarrolla con el proveedor puede afectar la calidad, puntualidad y precios
de los productos. Por ende, podemos hablar de distintas orientaciones de la misma:
 Orientación competitiva: las relaciones con el proveedor, las negociaciones entre comprador y
vendedor se visualizan como un juego de “suma cero”: todo beneficio o situación en la que una
de las partes gana, la otra pierde
 Orientación cooperativa: el comprador y el vendedor son como socios y se ayudan mutuamente
lo más posible. La orientación cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo
conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo del proveedor. El
método de “proveedor único” consiste en conceder un contrato por un artículo o servicio a un
solo proveedor, suele amplificar cualquier problema que pueda presentarse con dicho proveedor
Outsourcing (aprovisionamiento externo)
También llamado subcontratación, consiste en movilizar recursos hacia una empresa externa a través de
un contrato. De esta forma, la compañía subcontratada desarrolla actividades en nombre de la primera.
Ejemplo: una empresa que ofrece servicios de acceso a internet, la cual puede subcontratar a otra
empresa para que realice las instalaciones.
Distribución
Es la administración del flujo de materiales, incluye fabricantes, clientes, almacenes, minoristas, así como
el almacenamiento y transporte de productos. Hay 3 tipos de toma de decisiones que los gerentes de
distribución tienen que definir:
1. Donde almacenar los productos terminados: para avanzar con la primera decisión, una de las
alternativas es la colocación hacia adelante. Esto consiste en ubicar el inventario más cerca de los
clientes, ya sea en un almacén o centro de distribución. Esta colocación ofrece 2 ventajas que
logran incrementar las ventas:
 Velocidad en los tiempos de entrega
 Disminución en los costos de transporte
Otra alternativa es la colocación hacia atrás, la cual consiste en tener el inventario en la planta
manufacturera o no mantener inventario alguno de bienes terminados. Este tipo de ubicación es
conveniente cuando, por ejemplo, la demanda de varias regiones suele ser alta durante un mes y baja el
mes siguiente
2. Que formas de transporte conviene utilizar : tenemos 5 formas básicas de transporte:
» Aéreo: es un medio muy rápido y que necesita poco embalaje. Sin embargo, es el medio
más costoso, pero puede ser muy rentable para transportar mercancía de poco volumen y
mucho valor.
» Marítimo: es lento. Tiene costos bajos para artículos de gran valor en relación peso-
volumen
» Terrestre: es un envió directo desde el deposito del vendedor hasta el comprador
» Ferrocarril
» Tubería
3. Como realizar la programación, el diseño de rutas y la selección de transportistas: el programa de
embarques debe estar fusionado con los programas de compras y de control de la producción
Mediciones del rendimiento de la cadena de suministro

Todos los métodos de medición de inventarios que podamos estudiar o analizar comienzan siempre con
un recuento físico de unidades, volumen o peso. Sin embargo, podemos clasificar las mediciones de
inventario en tres formas fundamentales:
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Producción
 Valor promedio del inventario agregado: es el valor total de los artículos que II mantiene una
empresa en su inventario
 Semanas de aprovisionamiento: es una medida de inventarios que se obtiene al dividir el valor
promedio del inventario agregado entre las ventas por semanas al costo
 Rotación de inventario: se obtiene al dividir las ventas anuales al costo por el valor promedio del
inventario agregado que se haya tenido durante el año
Vínculos de la cadena de suministro con la estrategia de operaciones

Cadenas de suministro eficaces: el objetivo de las cadenas de suministro eficaces consiste en coordinar
el flujo de materiales y servicios. La intención de esta coordinación es minimizar los inventarios y
maximizar
la eficiencia de los fabricantes y proveedores de servicios incorporados a la cadena. Funcionan mejor en
ambientes donde la demanda es sumamente previsible, como sucede con la demanda de alimentos
Cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta: están diseñadas para reaccionar ágilmente a las
demandas del mercado. Sitúan a los inventarios y las capacidades como una barrera protectora contra la
incertidumbre de la demanda. Funcionan mejor cuando la posibilidad de prever la demanda es muy baja
CONCEPTOS Cadenas de suministro eficaces Cadenas de suministro con
sensibilidad de respuesta
Demanda Previsible, errores de Imprevisible, errores de
pronósticos bajos pronósticos altos
Prioridades competitivas Bajo costo, calidad consistente, Velocidad de desarrollo, entrega
entrega a tiempo rápida, personalización
Introducción de nuevos Infrecuente Frecuente
productos
Márgenes de contribución Bajos Altos
Variedad de productos Baja Alta
Diseño de cadenas de suministro eficaces y cadenas con sensibilidad de respuesta

Factor Cadenas de suministros eficaces Cadenas de suministro con
sensibilidad de respuesta
Estrategia de flujo Flujos de línea, mayor interés en Flujos flexibles o intermedios,
alto volumen, productos o mayor interés en la variedad de
servicios estandarizados productos o servicios
Colchón de capacidad Bajo Alto
Inversión en inventario Baja, permite una alta rotación Según se requiera para permitir
de inventario rapidez en el tiempo de entrega
Tiempo de entrega Se acorta, pero sin incrementar Se acorta drásticamente
los costos
Selección de proveedores Mayor interés en precios bajos, Mayor interés en rapidez en el
calidad consistente y entrega a tiempo de entrega,
tiempo personalización, flexibilidad en
lo referente al volumen y calidad
de diseño de alto rendimiento
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MODULO 2 Producción II
PARTE 1
Pronósticos
El pronóstico es una predicción de acontecimientos futuros que se utiliza con propósitos de
planificación.
Los pronósticos son importantes para los siguientes sectores:
 Finanzas: que necesita proyectar cuales van a ser las necesidades de capital, por lo que utiliza
pronósticos a largo plazo
 Recursos humanos: estima la cantidad de personal necesario para toda la organización: si se
necesitarán empleados temporales y fijos, en que sectores.
 Marketing: es el área encargada de realizar los pronósticos de venta, es decir, estimar la
demanda, lo cual sirve de base para elaborar planes de mediano y largo plazo
 Operaciones: utiliza los pronósticos para organizar la producción o prestación de servicios de la
empresa. Sirven para determinar la gestión de los inventarios, el stock a mantener en el corto
plazo y planificar los futuros pedidos
Para pronosticar la demanda es necesario determinar los llamados patrones de la demanda:
La demanda de mercado de un producto es el volumen total susceptible de ser adquirido por un grupo
de consumidores definido en un área geográfica determinada, durante un periodo establecido, en un
entorno de marketing concreto y bajo un programa de marketing especifico.
Patrones de demanda: las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio, tomando
como base el orden en que se realizan, forman un patrón que se conoce como serie de tiempo.
Clasificaremos 5 patrones que afectan a la demanda:
1) Horizontal: los datos se grafican alrededor de una línea con tendencia recta horizontal. La
variación de los datos se produce en torno a una media constante horizontal
2) Tendencia: donde los datos se incrementan o decrementan en forma consistente
3) Estacional: un patrón repetible de incrementos o decrementos de la demanda, dependiendo de la
hora del día, la semana, el mes o la temporada
4) Cíclico: una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la demanda,
los cuales se presentan en el transcurso de periodos más largos (años o decenios)
5) Aleatorio: la variación imprevisible de la demanda
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Producción II
Hay 2 variables o influencias que determinan a los patrones cíclicos:

∞ El ciclo de vida de los negocios, en los cuales se representan las etapas de auge o depresión de la
economía
∞ Ciclo de vida del producto o servicio bajo análisis
Factores que afectan la demanda
Se clasifican en dos tipos:
► Factores externos: son aquellos que están fuera del alcance de la empresa. Son situaciones
originadas en el mercado o a partir de la situación externa. Por ejemplo, políticas que establezca
el gobierno de turno. Es importante tener la capacidad de hacer un análisis PESTEL (político,
económico, social, tecnológico, ecológico y legal)
► Factores internos: son los que vienen definidos por la estrategia llevada adelante por la empresa,
además de sus políticas y planes de acción. Para ello, resulta importante tener en claro cuál es la
cadena de valor de la empresa. La cadena de valor cuenta con dos categorías:
∞ Actividades primarias: generan valor para los clientes
∞ Actividades de soporte: optimizan y hacen más fácil el desempeño de las actividades
primarias
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Producción II
Diseño del sistema de pronósticos

Antes de definir que técnica de pronostico se va a utilizar para determinar la demanda, hay 3 decisiones
que el administrador debe tomar primero:
» Que se va a pronosticar: primero se debe definir si se seleccionará una familia de bienes o
servicios o si se va a hacer sobre cada artículo en forma individual. La segunda consideración es
que unidad de medida se utilizará, por ejemplo, precio, cantidad, horas.
» Tipo de técnica: se cuenta con dos técnicas:
o Métodos cualitativos
 Métodos de juicios: en el que las opiniones de gerentes y expertos, los resultados de
las encuestas de consumidores y las estimaciones del personal de ventas se
traducen en estimaciones cuantitativas
o Métodos cuantitativos
 Métodos causales: utiliza datos históricos de variables independientes, como
campañas de promoción, condiciones económicas y actividades de los
competidores, para pronosticar la demanda
 Métodos de series de tiempo: depende en alto grado de datos históricos de la
demanda, con los que proyecta la magnitud futura de la misma y reconoce las
tendencias y patrones estacionales.
Hay un factor clave y es el HORIZONTE TEMPORAL. Enunciaremos 3 tipos:
 Corto plazo: va desde el momento cero a los 3 meses. Suele aplicarse a un bien o ss muy
particular, ya que existe muy poca capacidad de reaccionar frente al cambio en el consumo
o posibles errores
 Mediano plazo: abarca desde los 3 meses hasta los 2 años.
 Largo plazo: desde los 2 años en adelante
Horizonte de tiempo
Aplicación Corto plazo (0 a 3 Mediano plazo (3 Largo plazo (más de 2
meses) meses a 2 años) años)
Cantidad pronosticada Productos o servicios Total, de ventas Total de ventas
individuales Grupos o familias de
productos o servicios
Área de decisiones Administración de Planificación de Localización de
inventario personal instalaciones
Programación del Planificación de la Planificación de la
11
ensamblaje final producción Produccióncapacidad
II
Programación de Programación maestra Administración de
horarios de los de la producción procesos
trabajadores Compras
Programación maestra Distribución
de producción
Técnica de pronostico Series de tiempo Causal Causal
Causal De juicio De juicio
De juicio
» Tecnología a utilizar: debemos ajustar los recursos que se van a necesitar al tipo de demanda que
se deba proyectar y al sector industrial en el que se encuentra la empresa. Dependiendo de estas
condiciones va a elegirse el tipo de hardware y software que se va a usar
Métodos causales
Establecen una relación entre el valor de la demanda que se intenta pronosticar y otros factores
externos o internos. Este tipo de relaciones se plasman en términos matemáticos. En esta lectura
profundizaremos el método de REGRESION LINEAL
La regresión lineal se representa por medio de una ecuación lineal, donde se relaciona una variable
dependiente conocida con una o más variables independientes
Y =a+b . X
Donde:
Y es la variable dependiente
X es la variable independiente
a es la intersección de la recta con el eje Y
b es la pendiente de la recta
El objetivo principal de la regresión lineal es encontrar los valores con los que a y b minimizan los desvíos
de los datos reales, y que dichos puntos puedan ser representados gráficamente en una línea. Para
poder calcular dichos valores, se utilizan programas de computadora. Hay dos coeficientes que son de
uso mayoritario:
 Coeficiente de correlación de la muestra = r: mide la intensidad de la relación entre X e Y. los
valores pueden variar entre –1 y +1.
 Si resulta negativo significa que las variables actúan en forma opuesta entre sí.
 Si resulta positivo implica que los cambios en la variable independiente siempre están
acompañados por cambios en la variable dependientes en la misma dirección.
 Si es valor es cero significa que no hay correlación
 Coeficiente de determinación de la muestra = r2: mide la cantidad de variación que presenta la
variable dependiente con respecto a su valor medio, que se explica por la línea de regresión.
Métodos con series de tiempo
Se usa información histórica que solo se refiere a la variable dependiente. Estos métodos se basan en la
suposición de que el patrón de la variable dependiente en el pasado habrá de continuar en el futuro.
Desarrollaremos los métodos con series de tiempo que se aplican a las demandas de tipo:
» Horizontal
» De tendencia
» Estacionales
Pronostico empírico: es un método en el cual el pronóstico de la demanda para el siguiente periodo es
igual a la demanda observada en el periodo actual; es decir, Pronostico = Dt
Estimación del promedio: cada serie de tiempo de demanda debe tener mínimamente 2 de los 5 patrones
viables de demanda: el horizontal y el aleatorio. A su vez, también es posible que posea patrones de
tendencia estacionales o cíclicos.
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Producción
Las técnicas estadísticas útiles para el pronóstico de esas series de tiempo II
son:Clasificación YPF: No Confidencial
 Promedios móviles simples: se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda,
promediando la demanda de los n periodos más recientes
 Promedios móviles ponderados: cada una de las demandas históricas que intervienen en el
promedio puede tener su propia ponderación; la suma de las ponderaciones es igual a 1.0
 Suavizamiento exponencial: permite calcular el promedio de una serie de tiempo, asignando a las
demandas recientes mayor ponderación que a las demandas anteriores. La fórmula es:
Método Ventajas Desventajas

Promedios móviles simples Se usa cuando la demanda no es
estacional
Promedios móviles ponderados Se pondera sobre la demanda Si hay que pronosticar varias
reciente demandas puede ser costoso
Suavización exponencial  Se pondera sobre la demanda Tarda en registrar una
reciente modificación
 Simple por la reducida cantidad
de datos necesarios
 Económica
Patrones situacionales: hay ciertas empresas que ven afectadas sus ventas debido a que la demanda
presenta cierta estacionalidad que es repetitiva. Hay picos de consumo ascendentes y ciertos periodos
de consumo descendiente; estos movimientos tienden a repetirse con cierta regularidad.
Selección de un método de series de tiempo: una consideración importante es el desempeño del
pronóstico, el cual determinan los errores de pronósticos.
Estos se clasifican en dos formas:
∞ Errores de sesgo: son el resultado de equivocaciones sistemáticas, por lo cual se observa que el
pronóstico siempre es demasiado alto o demasiado bajo. Estos errores son el resultado de pasar
por alto o no estimar correctamente los patrones de la demanda
∞ Errores aleatorios: es el resultado de factores imprevisibles que provocan que el pronóstico se
desvié de la demanda real
Teniendo los siguientes errores de previsión: 2, -2, 3, 5, -3
ERROR DE PRONOSTICO ACUMULADO (Sesgo): CFE=5
CFE 5
ERROR DE PRONOSTICO PROMEDIO: É= → =1
n 5
2 2 2 2 2 2
E
ERROR CUADRATICO MEDIO= MSE= ∑ → 2 +−2 +3 +5 +−3 =10,2
n 5
2
DESVIO ESTANDAR= ∂=
√ ∑ [ E− É ]
n−1
→
√ (2−1)2 +(−2−1)2+(3−1)2 +(5−1)2+(−3−1)2
4
=3,39
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|E| Producción II
DESVIO MEDIO ABSOLUTO= MAD= ∑ 2+2+3+5+ 3 Clasificación YPF: No Confidencial
→ =3
n 5
CFE 5
SEÑAL DE RASTREO= → =1,67
MAD 3
Podemos concluir que el error de pronóstico es simplemente la diferencia entre la demanda

pronosticada y la demanda real para un período de tiempo determinado.
Métodos de juicio
Se usa cuando nos proponemos estimar la demanda de un producto o servicio y no contamos con datos
históricos adecuados. Puede ser debido a que el producto es totalmente nuevo o que se puede estar
dando un cambio tecnológico importante. En estos casos la empresa debe confiar en la experiencia y
buen juicio de quien la administra para generar un pronostico
Describiremos las 4 metodologías que resultan más exitosas:
1) ESTIMACIONES DE LA FUERZA DE VENTA: las personas o empleados que se encuentran más cerca
de los clientes son los que tienen la mejor información sobre la demanda.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Es el grupo que mas conoce los
Los individuos que componen la
gustos o posibles cambios del
fuerza de venta tienen prejuicios
consumidor o cliente, por lo tanto
personales que pueden generar
es facil que pueda detectar
ciertos sesgos o tendencias en los
productos sustitutos y en que
pronosticos
cantidades se requerirán
Los grupos suelen estar divididos No siempre el equipo de venta tiene

geograficamente, lo que posibilita la habilidad de diferenciar entre lo
tener informacion mas detallada y que el consumidor desea y lo que
precisa verdaderamente necesita
Si existe algun tipo de premio en

Es simple combinarlos con numeros funcion a objetivos, es probable que
obtenidos de ventas regionales los individuos subestimen sus
proyecciones
2) OPINION DEL EJECUTIVO: se toma la experiencia, opinión y conocimientos que posee un gerente
o varios gerentes de la empresa para poder llegar a un pronostico
3) INVESTIGACION DE MERCADO: es el diseño, la obtención, el análisis y la presentación sistemáticos
de datos y descubrimientos pertinentes para una situación de marketing especifica que enfrenta
la empresa. Para poder pronosticar la demanda de mercado es necesario conocer los distintos
tipos de mercado:
 Potenciales
 Disponibles
 A los que se sirve
 En los que incursiona
La información que pueden obtener respecto de sus clientes son:
 La variación de sus gustos
 Detectar nuevas necesidades
 Criticas al producto o servicio
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La investigación de mercado puede ser: Producción II
Investigación cualitativa Investigación cuantitativa
Investiga percepciones, motivaciones y Investiga información relacionada con el nivel de
experiencias del consumidor ocurrencia de las compras de los consumidores
Recurre a una muestra pequeña Recurre a una muestra grande
Se realizan estudios de sesiones de grupo, Se realizan estudios como, por ejemplo,
observación, entrevistas encuestas personales
La información que se obtiene no es medible. La información que se obtiene se puede
Identifica el problema cuantificar
Apoya a la investigación exploratoria Apoya a la investigación concluyente
Interpreta los resultados Describe los resultados
Proceso de investigación de mercado:
Definir Desarrollar plan Interpretar e
problema y de investigacion Aplicar plan de informar los
objetivos de para recoger investigacion resultados
investigacion datos obtenidos
4) METODO DELPHI: es un proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de expertos, al
tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes. Sirve para realizar pronósticos a largo
plazo de la demanda de productos existentes y productos nuevos. Sin embargo, presenta las
siguientes limitaciones:
 Se estima una demora de 1 año o mas
 Si los expertos que trabajan en el grupo no asumen ninguna responsabilidad, las
respuestas que brindarán podrán resultar menos significativas
 Presenta un bajo grado de precisión
 Los cuestionarios pueden no estar adecuadamente desarrollados
MODULO 3
Unidad 4. ASIA: Planificación y control de la producción
4.1. Planificación Agregada
4.1.1 El propósito de los planes agregados
El objetivo que persiguen los planes agregados es definir los niveles de producción, la mano de obra
necesaria y cuáles son los inventarios a utilizar y gestionar. Al plan agregado es viable desarrollarlo tanto
en empresas que prestan servicios como aquellas que producen productos. Se basa en las metas y
objetivos a largo plazo de una empresa y se encarga de detallar el trabajo que hay que realizar durante
el año, para lo cual se tienen en cuenta las limitaciones y restricciones tanto internas como externas de
la organización
Relación con otros planes:

Programa
de la fuerza
de trabajo
Plan
agregado
La información fluye
desde adentro hacia
Plan de afuera y viceversa
negocio
15
Producción
los distintos planes de operaciones, finanzas, marketing y ventas de una II se encuentran
institución
englobados dentro del plan de negocio. Podemos establecer relaciones entre:
 El plan anual o de negocio: se establecen los objetivos para el año, a su vez este proporciona el
marco general de las proyecciones de la demanda a partir del cual se desarrollan el plan agregado
y el plan maestro de producción
 El plan agregado:
 Plan de producción: se especifican los detalles de fechas y cantidades de producción que

corresponden a cada elemento de la familia de productos
 Plan de personal: muestra la cantidad y tipos de empleados que se necesitan
 Programas de producción o mando de obra
4.1.2 Importancia y objetivos de los planes
Los gerentes de las distintas áreas aportan información necesaria para elaborar el plan agregado; es esta
información lo que se denomina: insumos administrativos. Para ejecutar satisfactoriamente el plan
agregado, se debe lograr una coordinación interfuncional para así lograr sincronizar los materiales,
servicios e información. El objetivo final es satisfacer mejor la demanda de nuestros clientes.
Enunciaremos 3 tipos de estrategias:
 De persecución: la estrategia se pega a la demanda y se modifica el nivel de la fuerza de trabajo o

la tasa de producción para hacerla variar
 De nivel: se mantiene un nivel constante de la fuerza de trabajo o la tasa de producción
 Mixta: aplicamos un conjunto de ambas estrategias
4.1.3 Alternativas reactivas y agresivas
 Reactivas: son acciones que surgen a partir de la demanda pronosticada, donde se toma el
pronóstico realizado y en función de eso, se determina la necesidad de mano de obra, niveles de
inventario y acumulación de pedidos
 Alternativas agresivas: se intentan modificar los patrones de la demanda para alcanzar la
eficiencia
4.1.4 El proceso de planificación
Es de carácter dinámico y continuo, ya que se actualiza periódicamente
1) Determinar los requisitos de la demanda para el horizonte de planificación: se debe definir el

personal teniendo en cuenta los niveles históricos de demanda, las nuevas proyecciones y el
manejo de inventario y administración de pedidos
2) Identificar las alternativas
 Costos: horario normal de trabajo, horas extras, nuevo/despedir empleado, manejo y

gestión de inventarios
 Restricciones:
16
 Físicas: la capacidad productiva, la tecnología delasProducción II
maquinarias, el espacio
Clasificación de
YPF: No Confidencial
almacenamiento
 Políticas: cantidad de horas extras, subcontratación, terciarizacion
3) Desarrollo del plan agregado, correcciones y ajustes: si es adecuado se pasa a la 4ta etapa, sino
vuelve a la segunda
4) Implementación
4.1.5. Estrategias y planificación con hojas de cálculo
Una forma de evaluar y controlar los planes agregados es a través de las hojas de cálculo; éstas nos
sirven para controlar y comparar los resultados obtenidos con los objetivos de producción definidos en
la primera etapa del proceso de elaboración del plan.
4.2. Programación Maestra de la producción
El plan maestro de producción (MPS) debe relacionar las estrategias generales de la empresa con los
planes tácticos.
Estrategias
generales
Plan maestro de
produccion
Planes tácticos
4.2.1 El proceso de programación
Primero el área de operaciones crea un MPS provisional, por medio del cual se determinará si se poseen
recursos disponibles. Este plan debe ser revisado para ajustarlo a las restricciones existentes; una vez
ajustado a los tiempos y recursos reales, se define el MPS definitivo y se procede a implementarlo.
4.2.2 Interfaces funcionales
Hay áreas funcionales que necesitan información del plan maestro y toman decisiones respecto del
mismo. Por su parte, el área de marketing lo utiliza para establecer la mezcla de productos proyectados;
por lo tanto, incide en su presupuesto y decisiones de promociones y publicidades. El área de finanzas
utiliza el plan para estimar presupuestos, flujos de caja y modificar presupuestos. A su vez, estas áreas
deben tener comunicación entre sí y tomar decisiones en conjunto respecto de las necesidades de
producción para adecuar dichas decisiones a las necesidades para satisfacer de la demanda.
4.2.3 Desarrollo de un programa
Seguimos un proceso que consta de dos pasos:
1) Calcular los inventarios proyectados a la mano: se efectúa una estimación del inventario disponible
para cada semana, una vez que la demanda se ha satisfecho. Para este tipo de cálculo, contamos con
la siguiente ecuación:
Inventario ala mano al final de la ultima semana+Cantidad en MPS pendiente al inicio de esta semana−Requerimie
17
Producción
2) Determinar las fechas y magnitud de cantidades en el MPS: el objetivo de este II paso es mantener un
saldo positivo en el inventario proyectado a la mano. Cuando se detecta un saldo negativo o escases,
se hace necesario programar las cantidades requeridas para compensar el faltante.
4.2.4 Cantidades Disponibles para promesa
es la cantidad de artículos finales disponibles para alguna fecha; es decir, no es otra cosa que la
diferencia entre los pedidos ya asentados y la cantidad que se está planificando producir.
4.3. Planificación de los Requerimientos de Materiales (MRP)
Es un sistema computarizado de información que

permite gestionar eficientemente los inventarios y pedidos de reabastecimiento. El objetivo es alcanzar
un flujo de materiales y servicios que integren a las áreas funcionales, que genere una prioridad
competitiva en la organización.
4.3.1 Demanda Dependiente
Recursos disponibles para una Demanda:
∞ Independiente: Demanda final de un producto que depende íntegramente de las condiciones de
mercado.
∞ Dependiente: Demanda o consumo que se encuentra atada a la demanda independiente.
Producto Padre: Manufacturado que se realiza junto con otros subproductos, y los que lo conforman, se
llaman
componentes.
4.3.2 Ventajas del MRP
i. Calcula la demanda dependiente de componentes de los Programas de producción de elementos
padres, lo cual proporciona un pronóstico más acertado de los requisitos de los componentes.
ii. Proporciona información útil para planificar capacidades y estimar requisitos financieros.
iii. Cada vez que se produce un cambio en los programas de producción de los elementos padres, el
sistema MRP actualiza automáticamente la demanda dependiente y los programas para el
reabastecimiento del inventario de componentes.
4.3.3 Datos de Entrada
 Lista de materiales (BOM): Es un detalle de los componentes de un artículo, las relaciones entre
sus padres y sus
componentes, y las cantidades de utilización.
 Programa Maestro de Prod: Se detallan las cantidades a producto de cada producto dentro de un
período de
tiempo especificado, se dividen las necesidades de acuerdo a la familia de productos
 Registro de Inventarios: Pedidos, cancelaciones, pérdidas, demoras y todo aquello que modifique
ek stock
necesario para la producción pronosticada.
Luego se identifican las tareas que deben realizarse en cada área. La Explosión MRP, implica que los
materiales de
varios productos se convierten en un plan de requerimientos de materiales, en el cual se detallan los
programas de
reabastecimiento, componentes y materias primas para la elaboración del producto final.
4.3.4 Factores de la Planificación
Existen 3 factores:
1) Tiempo de Entrega: Estimación de tiempo que transcurre desde que se realiza el pedido hasta que
éste
ingresa al inventario de la organización. La precisión es importante, ya que si un artículo es recibido
antes,
incrementamos los costos de tenencia y manipulación; y si es recibido tarde, generará faltantes.
18
Cuando el artículo es producido en la misma empresa, trabajamos con Producción II
estimaciones de tiempo
Clasificación de
YPF: No Confidencial
preparación del material, procesamiento, manejo de materiales entre ambas y esperas.
2) Tamaño del Lote: 3 reglas que repercuten en los costos e inventarios
» Cantidad de pedido fija (FOQ), se utiliza cuando los costos de preparación son elevados.
Genera un
inventario remanente permanente que se traspasa de una semana a otra y que no permite
prevenir la escasez, ya que el mismo siempre es escaso con el objeto de minimizar costos. Sirve
para amortizar las pérdidas de materiales que se pueden producir a raíz de cualquier causa.
» Cantidad de pedido periódica (POQ), requiere que los períodos entre pedidos sean regulares.
Minimiza la cantidad promedio de inventario, ya que ajusta semana a semana los pedidos que se
realizan, es decir, los tamaños de lotes. No hay remantes. POQ= Total de requerimiento para P
semanas – Saldo de inventario proyectado a la mano al final del intervalo de tiempo -1
» Lote por Lote (LxL), se deriva de la regla de cantidad de pedido periódica y el tamaño del lote
satisface una semana puntual. Se trata de minimizar el stock de inventarios para aquellos casos
en
que la demanda de ciertas semanas se incrementa considerablemente. Permite minimizar la
inversión en inventarios, pero incrementa la cantidad de pedidos que se deben realizar, por lo
que
también, los costos.
3) Inventario de seguridad: Es necesario reducirlo hasta suprimirlo o usarlo lo menos posible, ya que
todo lo
que genere incertidumbre debe ser eliminado, a medida que se estabiliza la demanda y la empresa gana
experiencia
4.3.5 Elementos resultantes
Resultados generados por la planificación de requerimientos de materiales:
 Avisos de acción: sirven para tomar decisiones respecto de la realización de pedidos nuevos, es
decir, proceder a ajustar fechas del proceso productivo
 Informes de prioridad: listas de remisión y programas del proveedor
 Informes de capacidad: ya que el MRP no reconoce limites en cuanto a su capacidad, es necesario
realizar un seguimiento continuo para establecer exceso de pedidos
4.3.6 Planificación de los recursos

El MRP era una fuente valiosa de información para la toma de decisiones de todas las áreas
funcionales de la empresa, ya que las ayuda a desarrollar y ejecutar el plan de negocios. El MRP II,
permite hacer
simulaciones o sensibilizaciones para estudiar situaciones en diferentes escenarios y así reducir
incertidumbres ante
cambios. Con la llegada de las nuevas tecnologías, surgió la necesidad de intercambiar información con
proveedores y
competidores. La planificación de recursos incorpora conceptos de administración de la calidad y
establece una relación
directa con los proveedores.
4.4. Sistemas Justo a Tiempo
Busca el mejoramiento continuo de las operaciones eliminando el desperdicio
mediante la minimización de los inventarios. A través de los sistemas justo a tiempo se pretende la
reducción de la ineficiencia y del tiempo no productivo de los procesos de producción
4.4.1 Características
 Método de arrastre del flujo de materiales : La demanda del cliente pone en marcha el proceso
productivo. Es más
19
Producción II
fácil en organizaciones con procesos repetitivos y flujos de materiales definidos.Clasificación YPF: No Confidencial
 Calidad consistentemente alta: Se controla la calidad desde la fuente. Los empleados son los
propios auditores e
inspectores de la calidad del producto. Requiere una gran responsabilidad, preparación y capacitación.
 Lotes de tamaño pequeño: Reducir los inventarios al mínimo. Ventajas:
 Reducen el inventario de ciclo, por lo que reducen los costos de tiempo y de manejo del
mismo
 Ayudan a reducir los tiempos de entrega, por lo que se reduce el inventario en tránsito
 Permiten mantener un equilibrio de trabajo en las operaciones del sistema
 Cargas uniformes en la estación de trabajo : Se produce todos los días lo mismo, siguiendo un
estándar en cuanto a
cantidades.
 Componentes y métodos de trabajo estandarizados : Facilita la repetibilidad, se realiza una
actividad con frecuencia y
permite que se aprenda mejor el método de trabajo.
 Vínculos estrechos con los proveedores: Relación en la que todos ganan
 Fuerza de trabajo Flexible: Se habla de un empleado polivalente, que ha sido capacitado y por
ende, tiene
conocimiento suficiente para rotar entre distintos sectores.
 Estrategia de Flujo de Línea: Cada línea de producción tiene un ritmo único y constante. Una de
las técnicas que se
utilizan es un operario por línea.
 Producción Automatizada: Proceso productivo estandarizado, sin elaboración manual.
 Mantenimiento Preventivo: Conocer el defecto antes de que se produzca, anticiparse a los
hechos. La
cultura/filosofía se basa en cero errores, defectos u accidentes.
4.4.2 Mejoramiento Continuo con sistemas justo a tiempo
El sistema JIT induce a un mejoramiento continuo de la calidad y productividad:
Es necesario detectar las áreas en las cuales se deben introducir las mejoras; lo que se intenta es destruir
las denominadas rocas o problemas. Las tres rocas que se identifican en el JIT son:
 Desperdicios
 Proveedores no fiables
 Desequilibrio en la capacidad
4.4.3 Es sistema Kanban
Significa tarjeta o también se lo traduce como registro visible. Este modelo trabaja con recipientes, en
cada uno de los cuales se coloca una tarjeta con el detalle del material necesario de cada elemento que
20
Producción IIsignifica que hay que
luego se introducirá allí. Cuando dicha tarjeta vuelve al área de almacenamiento,Clasificación YPF: No Confidencial
volver a producir determinado material o elemento para volver a llenar el contenedor o recipiente.
Las reglas generales para este sistema son:
 En cada recipiente debe haber una tarjeta
 La línea de producción o ensamble es la que retira los materiales cuando se produce la necesidad
 Los recipientes nunca son removidos del almacenamiento sin haberse colocado primero la tarjeta
en recepción
 El recipiente siempre debe contener el mismo número de partes y debe estar en buen estado
 Se envía a ensamble el producto en buen estado
 La producción no se excede de la cantidad que fija cada tarjeta
4.5. Programación en manufacturas
4.5.1 Gráficas de Gantt
Se trata de una herramienta visual que establece la secuencia de los trabajos en un determinado período
de tiempo, la cual permite realizar un seguimiento de lo realizado con respecto a lo planificado.
4.5.2 Medidas de rendimiento

Dentro de estas medidas de rendimiento, los autores nombran las siguientes:
 Tiempo del flujo de trabajo
 Lapso de fabricación
 Retraso
 Inventario del trabajo en proceso
 Inventario total
 Utilización
4.5.3 Procedimiento de despacho en planta intermitente
Los procedimientos de despacho permiten determinar el orden de prioridades. Cuando tenemos varias
tareas para realizar, definen cuáles son las que se deben realizar primero. En la práctica, es común usar
alguna de estas reglas para establecer las actividades primarias:
 Vencimiento más próximo

 Razón critica
 Por orden de llegada
 El tiempo de procesamiento mas breve
 Holgura frente a las operaciones restantes
4.5.4 Secuencia de operaciones para una máquina
La idea es situarnos en el caso en que se deben programar varios trabajos en una sola máquina, para lo
cual existen dos reglas a aplicar: reglas para una sola dimensión y reglas para dimensiones múltiples:
 Reglas para una sola dimensión: se basan en un solo parámetro, ya sea tiempo de llegada, fecha
de vencimiento o tiempo de procesamiento
21
Producción
 Reglas para dimensiones multiples: se aplican a mas de un aspecto II
de trabajo
4.5.5 Programación de estaciones de trabajo múltiples
Cada operación es considerada en forma independiente. Cuando una estación queda ociosa, la prioridad
se aplica a los trabajos que están en cola de espera.
Programación en servicios
La desventaja que se nos presenta al analizar la programación de servicios es que, a diferencia de la

programación de operaciones, no es posible crear inventarios. A su vez, la demanda suele ser más
incierta o más difícil de pronosticar asertivamente. Por ello, la capacidad es un factor crucial, el cual se
suele medir en cantidad de empleados que tiene la empresa u organización.
Hay varias formas en la que los sistemas nos ayudan a administrar la capacidad que tenemos. Estas son:
la programación de la demanda de los clientes y la programación de la fuerza de trabajo.
4.6. Programación de Proyectos

Se puede decir que cuando hay un conjunto de actividades relacionadas entre ellas, que tienen un punto
de inicio y fin, se está ante un proyecto.
4.6.1 Elementos
∞ Gerente del proyecto: el gerente debe atravesar exitosamente las etapas del proceso de
administración, planeamiento, organización, dirección y control.
∞ Equipo del proyecto: es el grupo de personas que dirige el gerente del proyecto, de quienes
depende la concreción del mismo
∞ Sistema de administración del proyecto: por un lado tenemos el proyecto que se planifica y por
otro, tenemos lo que realmente sucede. La función del gerente es que la brecha entre ambas sea
lo mas chica posible.
∞ Uso apropiado del enfoque: este enfoque se puede aplicar cuando:
 Se necesita una cantidad mayor de recursos que los que se encuentran dispoibles en el
área
 Existe una necesidad imperante de coordinar distintas áreas funcionales
 Hay que reunir empleados con las habilidades necesarias
 La empresa necesita flexibilidad para adaptarse a los cambios
 Cada área se ocupa solo de sus injerencias

4.6.2 Métodos de planificación en red
Los mas conocidos son:
 PERT, técnica de evaluación y revisión de programas
 CPM, método de la ruta critica
Estas herramientas brindan varias ventajas a los gerentes de proyectos; entre ellas podemos mencionar:
» Permiten identificar con precisión elementos, actividades y sus relaciones
» Facilitan estimar los tiempos exactos de realización de las distintas actividades
» Delimitan sobrante de recursos que se pueden reubicar en otras actividades
» Hacen posible la medición de las consecuencias de cambiar tiempos y recursos
La administración de un proyecto con métodos de planificación de red abarca cuatro pasos:
1) Descripción del proyecto: El gerente debe comunicar claramente cuál es el objeto final o punto
de terminación de este proyecto; debe detallar minuciosamente todas las actividades que se
deben realizar, y cuánto tiempo e insumos necesita cada actividad. Luego existe lo que se llama
una relación de precedencia, donde una actividad X no se puede iniciar si la actividad P, que la
precede, no se ha terminado.
22
2) Elaboración del diagrama de RED: Para elaborar el diagrama de Producción
red de un IIproyecto, es necesario
tener definidas todas las actividades y saber cuáles son las precedentes. hay dos métodos
diferentes para graficar una red:
 AOA, red de actividades en arcos: usa arcos para representar las actividades y nodos para
representar eventos
 AON, red de actividades en nodos: los nodos representan las actividades y los arcos indican
las relaciones de precedencias entre ellas
3) Estimación de tiempo de terminación: A continuación los gerentes deberán estimar los tiempos
que demanda cada una de las actividades. Cuando el proyecto es realizado por primera vez, los
tiempos son estimaciones probables; si, en cambio, el proyecto se ha realizado ya varias veces, se
trata de estimaciones deterministas.
4) Vigilancia del progreso del proyecto: Es la etapa de control continuo, donde se va evaluando la
ejecución del proyecto.
4.6.3 Estimaciones probabilísticas de tiempo
Para completar el análisis de pronósticos y planificaciones, es necesario que, dentro de las estimaciones
probables de proyectos, el gerente se preparare para distintos escenarios.
Dentro de las incertidumbres que pueden ocasionar distintos cambios, se debe pensar en:
 Escenarios optimistas: tiempo mas corto en que puede realizarse la actividad
 Escenarios pesimistas: es el tiempo estimado mas largo
 Escenarios probables: tiempo real
4.6.4 Consideraciones sobre costos
Es probable que un proyecto pueda realizarse antes del tiempo establecido. Ante esto, lo que hay que
analizar es cuál es el costo de reducir ese tiempo y cuál es el beneficio que agrega dicha opción. A modo
de conclusión, podemos asumir que en tiempo normal tenemos un costo normal y en tiempo intensivo
tenemos costos intensivos. La decisión entre una opción o la otra consiste en saber qué beneficios y
rentabilidad ofrecen cada uno de esos caminos.
MÓDULO 4
Unidad 5. Mantenimiento
5.1. Introducción
El objetivo de la gestión de mantenimiento es preservar todos los activos fijos. Beneficia a la producción,
a la calidad, seguridad y también a la eliminación de efluentes; ya sean sólidos, líquidos o gaseosos. El
mantenimiento general de la empresa debe formar parte de la imagen y políticas.
Fiabilidad: Tiene como objetivo final reducir o intentar evitar fallas o roturas, teniendo en cuenta cierto
horizonte temporario, dentro del cual una máquina o equipo tenga un funcionamiento adecuado o
eficiente. Se puede calcular multiplicando cada una de las fiabilidades individuales, las cuales son
independientes entre sí. Depende de Ingeniería de diseño, área responsable del diseño y
particularidades definidas de cada sistema.
Métodos que logran un adecuado mantenimiento:
» Implementar o mejorar el mantenimiento Preventivo
» Aumentar la capacidad o rapidez de la reparación
Métodos que generan Fiabilidad:
o Mejorar los componentes individuales
o Proporcionar redundancia
23
Producción
Incorporando la definición de sistema, decimos que el mismo está compuesto porII un conjunto de
componentes o partes que interactúan entre sí, por lo que cada elemento debe cumplir eficientemente
su función. Cada componente y subproducto, debe cumplir la condición de ser intercambiable (siempre
y cuando presenten características similares para poder reemplazarse). Cuanto mayor sea la cantidad de
subcomponentes, la fiabilidad del sistema tiende a reducirse.
5.2. Organización
La distribución del área de producción depende del producto o servicio que se presta. El elemento
principal de la empresa es el factor humano. Es necesario que exista una adecuada delegación, ya que es
la esencia misma de la estructura adoptada y va a definir la estructura vertical y la cantidad de niveles
necesarios.
Antes de diseñar una estructura organizacional se deben definir dos atributos claves: el tamaño de la
empresa y la flexibilidad que se necesita. También hay que considerar el tipo de servicio, si tiene
producción continua o intermitente, su actividad, condiciones de higiene y seguridad, etc.
La estructura debe ser Flexible y estar en condiciones de adaptarse a la misión y visión de la empresa en
el caso de producirse cambios radicales como cambios tecnológicos, aumentos de demanda y
variaciones en la industria.
Decisiones:
 Estratégicas: Producto, procesos de producción, equipo, tecnología, localización, capacidad y
dimensión.
 Tácticas: Planeamiento y programación de la producción, inventarios, conducción de la mano de
obra.
 Operativas: Mantenimiento, administración de los RRHH, manejo de materiales, pedidos.
5.3. Personal
En el sector de operaciones, se necesita del personal más calificado para poder llevar adelante la línea de
producción.
Dentro del área mantenimiento, hay dos sectores:
 Equipo de inspecciones: El personal se encarga de realizar revisiones periódicas, propias del
mantenimiento preventivo y predictivo.
 Equipo de técnicos y operarios: El personal se encarga de efectuar tareas de reparación,
reemplazos y modificaciones.
Por nivel de jerarquía:
Supervisores
Inspectores
Operarios calificados
Operarios semicalificados
Operarios especializados
5.4. Categorías de mantenimiento

 Preventivo (MP): Es útil establecer rutinas, periodicidades y frecuencias preestablecidas. Quien lo
realiza debe tener un alto grado de conocimiento de maquinas, tareas y operaciones para estar en
condiciones de inspeccionar y controlar. El objetivo es detectar las fallas potenciales y efectuar
ajustes necesarios para que no se produzcan, es decir, crear un sistema que detecte las fallas a
24
tiempo. Brinda información certera de sobre cuándo se debe realizar Producción II
un servicio y cuándo una
reparación. Es el que más se usa en la industria manufacturera. Elaboración de un programa o
sistema. Ventajas:
 Si se conoce el conjunto de equipos, consumos, amortizaciones, horas hombre e
intervenciones del MP, se pueden conocer las horas costo que corresponden. El
conocimiento de estos datos, permitirá prever las posibles fluctuaciones y las medidas que
correspondan.
 Si la intervención del servicio MP es prolongada, se puede programar la transferencia de
trabajos a otra unidad que reemplace la primera.
 La programación de las detenciones en forma conjunta entre producción y mantenimiento,
disminuye al mínimo las demoras en relación con las fechas de entrega de producción.
 La documentación o formularios generados, son herramientas indispensables para que el
plan tenga éxito.
 Predictivo: Se realiza por medio de mediciones variables, mediante el cual se estudia el
comportamiento y evolución del control, de tal forma que permita establecer probabilidades o
estadísticas. Es el tipo de mantenimiento más costoso, por lo que se usa en empresas donde el costo
de reparación es excesivamente oneroso.
 Correctivo programable: Se efectúa cuando se presenta el problema. Se puede dar en situaciones
 Programables: Estamos frente a un hecho que conocemos que va a suceder y que va a
desencadenar una falla, por lo que nos brinda la posibilidad de demorar el suceso para
generar menores daños posibles.
 No Programable: Debe realizarse sin demora alguna para no comprometer más la situación.
 Correctivo no programable
5.5. Aspectos Económicos
El programa de mantenimiento debe lograr su punto de equilibrio entre los costos de mantenimiento y
los costos de producción en sí.
Unidad 6. Control de gestión y diagnóstico de las operaciones

6.1. Objetivos
El área tiene que tener sus propios objetivos y programas, que a la vez tienen que estar alineados a los
objetivos comunes.
Todos los sectores deben elaborar indicadores que aporten al plan de negocios de la empresa y que
permitan controlar la evolución de cada área y también de la organización.
6.2. Introducción al control de gestión en el área operaciones
25
Una de las herramientas que ayuda a medir es el Tablero de Control o Tablero Producción
de IIComando Balanceado.
El objetivo es fijar los principios y criterios con el que se aplica y su relación con el sistema de
información de la organización y el control.
Debe ser tomado como un subsistema del sistema de la empresa y los objetivos son fijados por los
mandos directivos.
El control de gestión, ha sido abordado desde las Escuelas Clásicas. En un principio se establecían índices
de eficiencia y productividad. La idea era obtener desvíos de la producción estándar y así se controlaba
la eficiencia del proceso
productivo.
» Control cuantitativo u operativo: se basa en mediciones de cantidades producidas y costos de
producción
» Control cualitativo: es el control de calidad
Con la aparición de la Teoría de Sistemas, el concepto evolucionó. Ahora se orienta más a satisfacer las
necesidades del cliente y a complacer la demanda, con lo cual la calidad del p/s empieza a ganar peso en
los controles. Esto obliga a repensar los sistemas de gestión desde la óptica del Cliente. Conjuntamente,
fueron apareciendo otras filosofías como control de calidad total, movimientos de cero defectos, seis
sigmas y el sistema JIT. Por lo tanto, el análisis de la mayor producción y los costos bajos ya no brindan
información suficiente para estos sistemas. Los indicadores financieros explican la situación, pero una
vez sucedida, es difícil hablar de predicciones a LP.
Sistema Clásico del control de la producción: Se desarrolló desde principios del siglo pasado y creció
exponencialmente. Algunos de los controles son:
 la cantidad económica de pedido
 la cantidad periódica de pedido y la productividad.
Apuntaban a establecer un nodo o centro de control en el área de producción para controlar los flujos
desde ellos hacia el exterior y viceversa. Desarrollaron una estrecha relación con la contabilidad de
costos:
o Los costos totales están formados por los fijos + los variables.
¤ A los fijos, que están ligados al transcurso del tiempo, se los regulaba por control
presupuestario (control estático)
¤ A los variables, ligados a los insumos, se les aplicaban controles por oposición.
La integración del sistema de control de la producción se hacía a través del sistema contable, es decir, el
nexo eran los datos cuantitativos.
Sistema de medición del desempeño: En este sistema los índices tienen que ver con la medición del
desempeño y no están centrados exclusivamente en costos y productividad. Se trata de índices que
permiten tener una idea más integral de la empresa:
 Flexibilidad
 Calidad
 Respuesta.
Un sistema que brinde información y genere un feedback, brindara una actualizada situación de la
empresa.
Un sistema de medición del desempeño es un sistema de información que debe contar con indicadores
que permitan observar el cumplimiento de Metas (alineación estratégica de la org).
6.3. El cuadro de mando integral y sus orígenes
El cuadro de mando integral, también conocido como Blanced Scorecard (BSC), tenía el objetivo de
movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar energías, habilidades
y conocimientos específicos, hacia el logro de metas estratégicas a LP. Permite tanto guiar el
desempeño actual como futuro. Usa medidas en 4 categorías:
 desempeño financiero
 conocimiento del cliente
26
 procesos internos de negocios Producción II
 aprendizaje y crecimiento (para alinear iniciativas individuales, organizacionales y
transdepartamentales).
Es un sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la org.
Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio, ya que provee el sistema gerencial para que las
compañías inviertan en el LP, en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas.
Este tablero (CMI) o (BSC), ofrece una combinación de medidas de desempeño que tiene como nexo
principal la estrategia del negocio y la visión de la empresa. Toma ideas existentes, las agrupa en una
herramienta con una mirada distinta, y proporciona a los directivos una visión comprensiva y permite
medir la empresa e marcha. Complementa indicadores financieros con indicadores de 4 perspectivas:
 Financiera: Resumen las consecuencias económicas y se relacionan con medidas de rentabilidad.
(Ingresos de explotación, rendimientos del capital, valor añadido económico)
 Clientes: Identifica segmentos de clientes, mercado meta y las medidas de actuación de este
indicador son: satisfacción del cliente, retención, adquisición de nuevos clientes, rentabilidad de
cada uno y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
 Procesos Internos: Analizamos los procesos Críticos (los que generan una propuesta de valor que
retiene y atrae permanentemente a los clientes). Bajo esta mirada, el cuadro de mando integral
busca mejorar dichos procesos y elaborar nuevos que agreguen valor final al p/s brindado.
 Formación y Crecimiento: Se define la estructura organizacional con el objetivo de mejora y
crecimiento a LP. Sus principales fuentes son las personas, sistemas y procedimientos. Dentro de
estas medidas, las basadas en los empleados son: la satisfacción, retención, entrenamiento y
habilidades.
Traduce y comunica la estrategia y misión a los empleados, brinda un sistema de gestión y medición, y
está alineado a la estrategia general de la empresa. Requiere tener en cuenta 3 principios:
 Relaciones causa-efecto
 Inductores de actuación
 Vinculación con las finanzas
Estrategia: Conjunto de hipótesis (sobre la causa y el efecto)
Los indicadores de causa permiten anticipar los resultados del sistema que se esperan en el futuro. La
descripción de los resultados reales ya obtenidos en un período determinado, corresponde a las
medidas de desempeño de efecto. Los indicadores de actuación son indicadores de causa, evidencian
qué se debería estar haciendo para crear valor en el futuro.
Los costos, beneficios y retorno de la inversión no son suficientes ya que actualmente el cambio en los
negocios es muy impredecible y se trabaja en entornos hipercompetitivos.
Usos que se le puede dar al CMI:
 Ayuda a aclarar la estrategia y facilita que el personal pueda reconocerla y validarla
 Sirve de canal comunicador de la estrategia fijada por los directivos
 Ayuda a revisar en forma periódica la estrategia y sistematizar dicho circuito
 Logra mejorar la comunicación existente, haciendo que sea una ida y vuelta entre directivos y
operarios.
 Estas mejoras pueden generar que se modifique o hasta cambie la estrategia
6.4. Desarrollo para indicadores operativos para el cuadro de mando
Para desarrollar los indicadores operativos del cuadro de mando integral, ya debe estar definida la
estrategia general de la empresa y el área de producción debe haber definido las estrategias operativas
que le permitirán cumplir el objetivo de la empresa.
Conceptos principales del CMI
► Debe ser una herramienta para el proceso de toma de decisiones
► Debe ser creado, aplicado e interpretado de una manera simple
► Debe contener tanto indicadores financieros como no financieros
27
► Debe ser flexible para adaptarse a los cambios Producción II
► Debe motivar a todos los niveles de la organización
6.5. El cuadro de mando en el área operaciones y pasos para el establecimiento
6.6. Armado del cuadro de mando integral

1) Tener en claro la misión y visión de la empresa
2) FODA y PESTEL
3) Definir objetivos estratégicos, teniendo en cuenta las 4 perspectivas
∞ Financiera
∞ Clientes
∞ procesos internos
∞ innovación y aprendizaje
4) Establecen los índices para cada objetivo. Indicadores críticos que contribuyen a la estrategia
general. Se puede tomar el concepto de “cadena de valor”, que nos indica los procesos
importantes de la organización:
» Proceso de Innovación: contempla
 Investigación de mercado: relevamiento de información y detección de oportunidades
futuras. Indicadores como: porcentaje de ventas de nuevos productos, introducción de
nuevos productos y nuevos desarrollados.
 Desarrollo de producto: El indicador es el Tiempo de Ciclo (costos de rediseño, de
errores, porcentaje que cumplen con las especificaciones)
» Proceso Operativo: Comienza con el pedido de un cliente y finaliza con la entrega. Índices
financieros como costo estándar y eficiencia de la maquinaria. Es necesario contar con
índices que relacionen la calidad con el tiempo y la flexibilidad como ECF (eficacia del ciclo
de fabricación)= Tiempo de proceso/tiempo de producción efectivo
» Proceso de Postventa: Consiste en analizar el valor que le da el cliente al p/s. la calidad,
tiempo en el que se resuelven los reclamos, garantías, trato preferencial, son
características que fidelizan al cliente.
28
Producción
Para elaborar el cuadro de mando integral, una vez definidos los indicadores, se IIle asigna un peso
relativo a cada uno: un porcentaje cuya suma debe dar el 100%
A modo de ejemplo, se expone un esquema con los indicadores posibles de producción teniendo en
cuenta las estrategias:
Estrategia de Focalizada en Just in time Focalizada en producto
producción procesos
Estrategia mas Liderazgo en Diferenciación Nichos, productos Nuevos productos
coherente costos especiales
Factores clave Cantidad Flexibilidad, costo Calidad, tiempo flexibilidad
(eliminación del de despacho
desperdicio)
Indicadores Costo total, Variedad de Calidad externa Tiempo de
estratégicos volumen- productos. Cero asegurada, tiempo introducción
capacidad stock, rupturas, de despacho
defectos, cero
burocracia
Indicadores Numero de partes, Tiempo de Calidad interna, Cantidad de
tácticos manufacturas por preparación de tiempo de personal,
hora maquinas, nivel de preparación de capacitado,
stock tareas tolerancia de
maquinas
Trabajos
API3
29

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4.3.6 Planificación de los recursos

4.5.2 Medidas de rendimiento

 Vencimiento más próximo

4.5.4 Secuencia de operaciones para una máquina

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