1.

Visión general del celador como profesional

del Sistema Sanitario Público. Los
profesionales y la sanidad
La Orden de 5 de Julio de 1971, del Ministerio de Trabajo, que aprobó el
Estatuto de Personal no Sanitario al Servicio de las Instituciones Sanitarias de la
Seguridad Social, establecía en su Capítulo II la clasificación del Personal y sus
funciones.
Actualmente esta Orden está derogada por el Estatuto Marco, Ley 22/2003
de 16 de diciembre, menos en su apartado de funciones.
Los Celadores están clasificados dentro del Grupo de Gestión y Servicio
como otro Personal y a efecto de Retribuciones se encuadra en el GRUPO “E”.
La Orden de 5 de abril de 1990 de la Consejería de Salud, sobre plantilla del
S.A.S., establece que los celadores son puestos básicos dentro de los Centros
Hospitalarios del Servicio Andaluz de Salud.
La persona es un ser integral con componentes biológicos, psicológicos,
socioculturales y espirituales que interactúan entre sí, y tiende hacia la indepen-
dización. El entorno influye en gran medida en la persona.
La salud se equipara con la satisfacción adecuada de las 14 necesidades
básicas, bien sea mediante acciones llevadas a cabo por la persona o, cuando
ello no es posible, mediante acciones realizadas por otros.
El usuario del servicio, es la persona que presenta un déficit, real o poten-
cial, en la satisfacción de sus necesidades básicas.
El papel del celador consiste en suplir la autonomía de la persona o ayu-
darla a lograr la independencia.
El objetivo de los cuidados consiste en ayudar a la persona a satisfacer sus
necesidades básicas.
Este es un trabajo realizado para la práctica, con voluntad de establecer un
punto de encuentro. Es el empujón necesario desde la conceptualización que da
apoyo a la buena asistencia, y el ejemplo de que no hay nada tan práctico como
una buena teoría ni nada tan teórico como una buena práctica.
Este trabajo refleja un esfuerzo continuado en el tiempo que proporciona
básicamente tres competencias fundamentales: claridad de conceptos, facilidad para
su operatividad y la seguridad derivada de la unión de la teoría y la practica en un
proyecto común que reduce la gran grieta existente entre el <pensar> y

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Tema 10. Visión general del celador como profesional

el <hacer>, lo que sin duda contribuye al logro y mantenimiento de un ejercicio

profesional crítico, innovador y transformador.
Es un trabajo que no entiende de tiempo ni de relojes, pero tiene el valor de
la sencillez, no entiende de indiferencia o de superficialidad, sino de
compromiso o de complicidad. Tampoco es ajeno a que la “tecnología” del
Celador reside en él mismo, en el tiempo que emplea en ello y en su
compromiso con el destinata-rio de sus cuidados.
Es la evidencia de que las dificultades y las limitaciones no deben impedir a
los Celadores su desarrollo como personas ni como profesionales. Tienen la
fuerza de las ideas, del pensamiento y deben convertir instrumentos como por
ejemplo este trabajo, en correa de transmisión de una “profesión” que avanza
porque sus profesionales DUDAN: y al resolver dudas, vuelven a dudar.
Una de las características definitorias de una disciplina profesional es la de uti-
lizar una metodología propia para resolver los problemas de su competencia. Los
Celadores como cualquier otra profesión también deben cumplir este requisito, si se
quiere ser admitido como miembro de pleno derecho del marco de las profesio-nes.
Como todo proceso desde el punto de vista operativo, consta de una sucesión de
etapas correlativas e interrelacionadas, de tal forma que cada una depende de la
anterior y condiciona la siguiente. Estas etapas se pueden dividir en:
– Valoración: recogida de datos antecedentes y actuales, objetivos (se pue-
den ver) y subjetivos (referidos a ideas).
– Diagnóstico: análisis de los datos y conclusión sobre la situación.
– Planificación: identificación de los objetivos que se han de conseguir y de
la actuación más adecuada para lograrlos.
– Ejecución: puesta en práctica del plan de intervención.
– Evaluación: determinación de la eficacia de la intervención.

2. El trabajo en equipo

2.1. ¿Qué es un equipo?

Es un grupo de personas que efectúan contribuciones particulares para la
consecución de un objetivo común.

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 Tema 10. Visión general del celador como profesional

Los equipos de trabajo existen para llevar a cabo diferentes tareas y

acciones, pudiendo existir distintos equipos para diferentes tareas, es decir, que
pueden unirse distintos equipos para realizar una tarea en cuestión.

El equipo es más que la suma de sus integrantes. Hay tareas que requieren la
interrelación de sus miembros que por separado no podrían realizar. En el
equipo cada profesional ha de desarrollar y responsabilizarse de algunas
acciones con-cretas, alguno de cuyos aspectos pueden a su vez ser compartidos
por distintos miembros del mismo, en un contexto de colaboración y ausencia
de conflictos de competencias.
El equipo no es sólo un conjunto de profesionales que desarrollan activida-
des con objetivos comunes, también constituyen la base de una metodología
concreta de trabajo siendo esta última perspectiva la que marca la verdadera im-
portancia del concepto de equipo multidisciplinario, y de su aplicación correcta
va a depender que se puedan conseguir los objetivos planteados con éxito y sean
desarrollados de manera coordinada.
En el ámbito sanitario, el equipo de trabajo incluye la coordinación de
diver-sas categorías profesionales que lo conforman: médicos, enfermeros,
auxiliares de enfermería, celadores, fisioterapeutas, farmacéuticos, trabajadores
sociales, psicólogos, etc; que integran un equipo de trabajo multidisciplinar.

2.2. ¿Por qué la necesidad de equipos?

Los equipos son necesarios debido a que los problemas que se presentan en
la atención de la salud son cada vez más complejos y pluridisciplinarios. La
resolución de estos problemas requiere muchos puntos de vista divergentes y la
colaboración eficaz de muchas personas. Hay conocimiento práctico más com-
pleto del proceso.

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Tema 10. Visión general del celador como profesional

Se crea un ámbito de trabajo más amplio donde no se culpa tanto a los de-
más por los problemas. Hay un mayor número de ideas para resolver problemas
y mejorar los procesos. Hay una mayor aceptación de las soluciones y un índice
de implementación más alto.
Los equipos eficientes deben presentar una serie de propiedades, que se
presentan a continuación:
– Metas y objetivos comunes que permite unir esfuerzos.
– Conformación de normas de comportamiento que establece límites de
interacción para sus relaciones personales y laborales que permita
contri-buir el logro de los objetivos.
– Establecimiento de roles que posibilita diversos patrones de liderazgo en-
tre sus miembros de acuerdo a las características personales y profesio-
nales de cada uno.
– Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposición de los asientos
que fomenta una participación plena, donde los integrantes puedan ob-
tener una integración completa.
– Un número óptimo de miembros, que depende de la naturaleza de la tarea
y de la necesidad de asegurar una buena interacción.
– La unión de esfuerzos de cada uno de los miembros del equipo.
– Las reglas del grupo o principios de conducta establecidos o percibidos
para dirigir el deber del grupo;
– El consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la re-
flexión, interacción y acuerdo total.
– La preparación de los temas de trabajo y discusión, los cuales deben ser
compartidos y comunicados con anticipación con un alto grado de cali-
dad en la información.
Los equipos se forman para:
– Resolver un problema.
– Mejorar en proceso o servicio.
– Desarrollar nuevos procesos o servicios.
– Mejorar el departamento.
– Mejorar la calidad.
– Establecer una estrategia.
– Para la gestión diaria.

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 Tema 10. Visión general del celador como profesional

2.3. Pasos para la formación de equipos

1. Es importante identificar para que se va a realizar ese trabajo en grupo.
2. Identificar quien tiene que participar y en qué capacidad.
3. Identificar posibles integrantes. Quien tiene la experiencia y los conoci-
mientos técnicos para ayudar a entender el proceso y el problema.
Requisitos de la selección: Tener un conocimiento directo y detallado de
algu-na parte del problema, el tiempo necesario para acudir a las reuniones y
cumplir con las tareas.
Ventajas de la selección adecuada: La gente elegida proporciona conoci-
mientos especiales, información y servicios durante la resolución del problema.

2.4. Formación de un equipo de salud

Para la formación del equipo y en la práctica, se requiere una mentalidad
abierta, una disposición y un periodo de práctica y asentamiento para conseguir
establecer esta metodología de trabajo. El equipo se construye diariamente.
Los requisitos para que puedan constituirse los equipos son:
– Que los componentes sean dialogantes.
– Que nadie pretenda tener razón.
– Que todos sean capaces de controlar su emocionalidad.
– Que se respete la vida privada de cada uno y sus ideas.
– Que se guarden las formas de cortesía, que no se establezcan jerarquías.
– Que cada uno cumpla con sus obligaciones.
Se distinguen 3 fases en el proceso de desarrollo de los equipos de trabajo:
– Individualismo. Cada persona llega al equipo con sus propias ideas,
actitudes, experiencias, conocimientos...
– Identificación con el grupo. Los componentes se aproximan, anali-zando
la posibilidad de trabajar sobre objetivos comunes.
– Síntesis. Las personas aceptan la existencia del equipo no exentas de
contradicciones, fijan objetivos comunes y método de trabajo.
La permanencia en el tiempo de los equipos de trabajo está condicionada
por la efectividad del trabajo de todos sus componentes.

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Tema 10. Visión general del celador como profesional

Es importante definir cuáles serán las funciones y responsabilidades a los je-

fes de grupo, a los encargados del registro, al facilitador (que es el encargado de
tomar el tiempo y a los miembros del equipo.
Se debe de determinar la forma en que se tomarán las decisiones ya sea por
consenso, por voto mayoritario o por decisiones de conducción.
Fijar las normas básicas para las reuniones: entre ellas pueden ser la honesti-
dad, la dignidad, no interrumpir, etc.
Decidir la frecuencia y la duración de las reuniones del equipo.
Elaborar los temarios de las reuniones (tareas a llevar a cabo, temas a cubrir
y métodos a usarse) y cumplirlos a la más brevedad posible.
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera
coordinada en la ejecución de un proyecto
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de
forma independiente.
Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al
proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos
ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones
individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ningu-na
coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma indivi-dual
y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo.
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
– Complementariedad: cada miembro domina una parcela determina-da
del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el
trabajo adelante.
– Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe
actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
– Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre
todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas ac-
tuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos
deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.

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 Tema 10. Visión general del celador como profesional

Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compa-
ñeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio
lucimiento personal.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mis-
mo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no buscando destacar
entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que
éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
La organización (empresa, universidad, hospital, etc.) asigna a un equipo la
realización de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido deter-
minado, pero suele disponer de autonomía para planificarse, para estructurar el
trabajo.
El equipo responde de los resultados obtenidos, pero goza de libertad para
organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el
equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente soli-
citando autorización a los estamentos superiores.

2.5. Funciones y actividades de los equipos de salud

El equipo ha de asumir los objetivos y actividades propias del nivel
asistencial correspondiente desde una perspectiva multidisciplinaria:
– Atención de salud. Fomento, promoción, prevención y asistencia o
recuperación, rehabilitación y reinserción social.
– Administración. Mediante la coordinación entre los distintos niveles
asistenciales, la correcta utilización de registros, de gestión, de
evaluación de programas, elaboración de informes...
– Docente. Pregrado y postgrado, reciclaje constante, formación conti-
nuada, educación para la salud a la población...
– Investigación. De temas clínicos, epidemiológicos, de organización, de
funcionamiento...

2.6. Ventajas del trabajo en equipo

– El paciente recibe una mejor atención.
– Disminuye la prevalencia de enfermedades en la comunidad.

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Tema 10. Visión general del celador como profesional

– Estimula para realizar la educación para la salud de una forma coordi-

nada.
– Proporciona mayor satisfacción laboral a los miembros del equipo.
– El cuidado que presta el equipo es mayor que la suma de los cuidados
individuales de sus miembros.
– Permite afrontar los problemas desde una óptica multicausal, pero man-
teniendo la unidad de acción para su resolución.
– Unifica conceptos y técnicas, y evita contradicciones entre los distintos
profesionales.
– Previene las duplicidades de esfuerzo, rentabilizando la utilización, tanto
de locales, como de materiales, e incluso, de los mismos profesionales.
– Permite dar cohesión a los programas de salud en sus diferentes facetas,
logrando una mayor eficiencia de los mismos.
– El trabajo conjunto con otros profesionales de la misma disciplina per-
mite el intercambio de conocimientos y pautas de actuación, así como
mantenerse al día más fácilmente.
El trabajo con otro tipo de profesionales (enfermeros/as, trabajadores socia-
les, personal no sanitario, etc.) aporta unas perspectivas muy diferentes, facili-
tando el enfoque biopsicosocial y permitiendo al equipo poder realizar todas las
funciones intrínsecas a la Atención Primaria: promoción, prevención, asistencia
y rehabilitación de la población adscrita.

2.7. Dificultades del trabajo en equipo

– Escasa experiencia.
– Falta de incentivos.

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 Tema 10. Visión general del celador como profesional

– Exceso de rigidez en algunos integrantes.

– Falta de interés.
– Dificultad en el control de gestión, en tiempos de estudio e investigación

3. El celador como integrante de los

equipos de trabajo del sistema sanitario
Casi todas las personas desean ser eficaces en su trabajo y verse reconocidas
por jefes y compañeros como buenos profesionales. Esta motivación existe y, sin
embargo, raras veces puede desarrollarse de manera plena. Quejas comunes son:
"El jefe no tiene en consideración mis ideas".
"Los compañeros sólo piensan en sus propios intereses". "Estamos
desorga-nizados".
Algunas ideas que debemos tener en cuenta:
– Hacer equipo es comunicar con cada persona.
– Sólo se comunica con cada persona cuando nos interesamos por cono-
cerla y compartir información, esfuerzos, éxitos e ilusiones.
– Hay maneras de conducirse y maneras de jugar dentro del equipo que son
muy perjudiciales.
– A pesar de los contratiempos, por los que inevitablemente transcurre la
vida de todo equipo, puede mantenerse una actitud positiva que le repor-
tará a la larga muchos beneficios.
– Se puede aprender algunas habilidades concretas que por lo general ayu-
dan a cohesionar a los equipos de alto rendimiento.

Beneficios del trabajo en equipo para los Celadores

– Disminuye la carga de trabajo, ya que varias personas colaboran.
– Se obtienen mejores resultados.
– Se desarrolla el respeto y la escucha.
– Permite organizarse de una mejor manera.
– Mejora la calidad del trabajo.
Hay sectores de actividad en los cuales el trabajo en equipo es parte de la
estrategia para minimizar los accidentes fatales. Trabajar en equipo asegura,

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Tema 10. Visión general del celador como profesional

siempre que haya condiciones, una mejor calidad de los resultados. Trabajar en
Equipo pone en práctica el concepto de la sinergia, al potenciar los resultados.
Para que exista trabajo en equipo se deben tener varias condiciones: La gen-
te que hace parte debe saber cuál es el objetivo del equipo, debe haber un creci-
miento individual y las personas saben cuál es el producto que dan a los demás
como equipo.
Muchas otras cosas se unen para que esta forma de trabajo se dé, la buena
comunicación, un buen plan de trabajo, seguimiento a la labor, respeto, saber
resolver sus conflictos, cordialidad, reglas conocidas y roles designados.
Una de estos factores puede llevar al fracaso a un equipo de trabajo, no
existe un número adecuado de miembros, existen de 5, 7, 11 personas. Es
conveniente que sea un número impar por las decisiones que se tiene que tomar
y que se pueden llevar a votaciones
Si tenemos en cuenta los beneficios que nos asegura el trabajo en equipo, y
así lo realizamos, los resultados que obtendremos serán a dos niveles, uno para
los individuos, otro para las organizaciones, a saber:
Para los individuos:
– Se trabaja con menos tensión.
– Se comparte la responsabilidad.
– Es más gratificante.
– Se comparten los premios y reconocimientos.
– Puede influirse mejor en los demás.
– Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho.
Para las organizaciones:
– Aumenta la calidad del trabajo.
– Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
Se reducen los tiempos en las investigaciones.
– Disminuyen los gastos institucionales.
– Existe un mayor conocimiento e información.
– Surgen nuevas formas de abordar un problema.
– Se comprenden mejor las decisiones.
– Son más diversos los puntos de vista.
– Hay una mayor aceptación de las soluciones.

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 Tema 10. Visión general del celador como profesional

Una vez que sabemos beneficios y ventajas del trabajo en grupo, podremos
realizar una tabla de comparaciones entre lo que es EFICAZ del trabajo en
grupo, pero además, lo que puede llegar a ser INEFICAZ, y complicar de
manera desfa-vorable, el trabajo que pretendemos realizar:

Es eficaz Es ineficaz

Centrarse en la persuasión como algo so-

Centrarse en la solución de los problemas.
cio-emocional.

Imponer por convencimiento opiniones pre-

Ensayar nuevas ideas en forma mutua.
concebidas.

Escuchar para refutar o no escuchar en ab-

Escuchar para entender.
soluto.

Disponerse a cambiar de opinión. Defender la propia opinión hasta el final.

Participar colectivamente en la discusión. Dominar la discusión.

Reaccionar de manera desfavorable ante el

Encontrar estímulo en el desacuerdo.
desacuerdo.

Convencer a los demás en una interacción

Interactuar y llegar a un consenso.
personal.

4. Las Unidades Clínicas de Gestión (UCG)

Trata de buscar constantemente fórmulas que hagan cada vez más eficiente
el empleo de los Recursos que nos corresponden. Para que los profesionales se
impliquen en un sistema organizativo de estas características, es fundamental la
CONFIANZA en quien la dirige. La confianza es algo, que uno se tiene que
ganar día a día, no se puede exigir. No obstante, tanto las Unidades de Gestión
Clíni-cas como los distintos servicios deberían ir por el mismo camino, ya que
la meta que persiguen tanto los unos como los otros, es o debería ser la misma.
Se debe hacer una Unidad de Gestión Clínica, basada en la evidencia, con
herramientas, instrumentos y personas innovadoras y con talento.
La gestión clínica en el Servicio Andaluz de Salud es un proceso de diseño
organizativo que permite incorporar a los profesionales en la gestión de los recur-
sos usados en su propia práctica clínica. Por ello, va a suponer descentralizar la
toma de decisiones sobre la gestión de los recursos utilizadas en la práctica clínica

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Tema 10. Visión general del celador como profesional

y dotar a las unidades asistenciales de la capacidad e instrumentos para planificar y

gestionar sus actividades, promocionando su autonomía y responsabilidad.
En las Unidades de Gestión Clínica la actividad se desarrolla de acuerdo a
diferentes objetivos, entre los que destacan:
– Fomentar la implicación de los profesionales sanitarios en la gestión de
los centros.
– Reforzar la continuidad asistencial entre ambos niveles de atención.
– Mejorar la organización del trabajo.
– Elevar la satisfacción de los pacientes.
– Fomentar la información y la transparencia.
– Proteger la confidencialidad e intimidad del paciente.
EL PRINCIPAL OBJETIVO y por ello se crean las Unidades de Gestión
Clínicas, es aumentar la calidad de la atención sanitaria, esto se puede traducir
en aspectos como: ausencia de listas de espera, personalización del trato con el
paciente, mayor accesibilidad de éstos al Sistema Sanitario (por ejemplo, en lo
que tiene que ver a los horarios). Todo esto conseguido desde un esquema más
descentralizado de autonomía y desde la responsabilización de los profesionales
de las unidades, potenciando paralelamente el trabajo en equipo.
Además, se busca la mayor EFICACIA y EFICIENCIA de los Recursos
de los que disponemos, siempre en beneficio del usuario.

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 Tema 10. Visión general del celador como profesional

4.1. Definición
El paciente es eje fundamental en la asistencia sanitaria. Además, contempla
una cesión y asunción por parte de los profesionales de la unidad de ciertos
aspectos organizativos y administrativos. Así se asume una gran responsabilidad
ante los pacientes en primer lugar, pero también ante la propia administración,
dado que gestiona sus recursos.
CONSTITUYE un proceso de rediseño organizativo que incorpora a los
profesionales sanitarios y no sanitarios en la gestión de los recursos utilizados
en su propia práctica clínica. Otorga a los profesionales la responsabilidad
sanitaria y social que le corresponde en la toma de decisiones.
REPRESENTA una herramienta de innovación de cara a mejorar la efica-
cia, la efectividad y la eficiencia de los servicios, partiendo de la capacidad de
los profesionales para ser responsables y autónomos.
SIGNIFICA abordar de manera integrada actuaciones de prevención, pro-
moción, asistencia, cuidados y rehabilitación.
Cada UCG estará liderada por un solo director de UGC que deberá tener
dedicación exclusiva en el Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA) y
que se regirá por la normativa vigente.
Las UCGs estarán formadas por un equipo multidisciplinar de profesionales.
Todas las UCG deberán cumplimentar y negociar el documento del acuerdo de
gestión que se firme con la Dirección Gerencia del Hospital/Área de Gestión
Sanitaria (AGS).
La Dirección Gerencia del Hospital/AGS debe asegurar que se dispone de
una serie de condiciones para desarrollar el modelo de UCG:
– Disponer de sistemas de información que garanticen la validez de la eva-
luación y seguimiento del acuerdo de gestión que se firme.
– Posibilitar la explotación de todos los sistemas de información presentes y
futuros necesarios para monitorizar el funcionamiento de la UCG.
– Tener capacidad para descentralizar en las UCG.
– Realizar el reparto entre los distintos servicios de la totalidad de los objeti-
vos de costes que anualmente le autorice la Dirección Gerencia del SAS.
– Tener capacidad para dar de alta a la UCG en el sistema de contabilidad
analítica.
– Aportar la información relacionada con la gestión económica de la UCG
en el periodo de tiempo acordado con el responsable de la misma.

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Tema 10. Visión general del celador como profesional

4.2. Condiciones básicas necesarias para

constituirse como UCG
– La Unidad debe fijar el número y perfil de los profesionales necesarios
para garantizar el cumplimiento de los objetivos que se marquen.
– La UCG debe informar a sus integrantes de los objetivos del acuerdo de
gestión firmado. Debe realizarse, al menos, una reunión anual para pre-
sentar los objetivos a los que se compromete la UCG; se levantará acta y
será firmada por todos los miembros como prueba de conformidad y
conocimiento de dichos compromisos.
– La atención a pacientes y familiares debe regirse por los derechos y
deberes de los usuarios recogidos en las diversas normativas vigentes.
– La UCG debe garantizar la utilización adecuada de los sistemas de
información disponibles y facilitar la información clínica necesaria para
posibilitar su evaluación.
– El trabajo de la UCG debe protocolizarse para abordar la actividad
asistencial más frecuente.
– La UCG debe usar criterios que justifiquen la necesidad de incorpo-rar
aquella tecnología que mejore su actividad.
– La Unidad debe poseer un procedimiento para que cada uno de los
pacientes que se sometan a intervenciones quirúrgicas y pruebas
diagnósticas firmen el consentimiento informado.
– Las actividades investigadoras de la Unidad deben regirse por princi-pios
éticos y contar con la aprobación del Comité de Ética e Investi-gación
del Centro Sanitario de referencia.
Por último, cada Unidad deberá adaptar la Consulta de Acto Único a su en-
torno, entendida como “aquella que permitirá que, en el mismo día, el paciente
sea visto por el especialista, se le realicen las pruebas diagnósticas, se le propor-
cione un diagnóstico y una propuesta terapéutica si fuese necesario”.
Los Tiempos de Espera deberán ajustarse a los establecidos en el Sistema
Sanitario Público de Andalucía.

4.3. Indicadores clínicos y normas de calidad

Los servicios sanitarios deben orientar su actividad en función de los resulta-
dos de salud finales. No obstante, es prioritaria la medición de indicadores inter-
medios como reflejo del desempeño de una práctica clínica correcta.

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 Tema 10. Visión general del celador como profesional

La puesta en marcha de DIRAYA debe facilitar la obtención de este tipo de

resultados, para lo que se seleccionan indicadores según criterios de adecuación
y por su posibilidad de obtención.
Por otro lado, la unidad debe trabajar con planes de cuidados estandarizados
que permitan evaluar los resultados relacionados con el diagnóstico enfermero,
en relación con los diferentes grupos de pacientes y con el fin de la aplicación
individual según las necesidades de cada paciente.

4.4. Orientación a los ciudadanos,

información y medida de la satisfacción
Cada unidad fijará planes de orientación de servicios al ciudadano:
– Plan de acogida de pacientes.
– Personalización en la atención.
– Identificación del enfermero de referencia.
– Asignación de médico y enfermero de referencia, garantizando así la per-
sonalización y continuidad en la asistencia.
– Plan de atención a cuidadores y familiares.
– Sistema de información personalizada de procedimientos quirúrgicos y
diagnósticos ante la firma del consentimiento informado ligados a
incen-tivos en todas las Unidades.
– Protocolo explícito de atención/información a pacientes y familiares en
cuanto a horarios, tipo de personal...
– Encuesta de satisfacción. Todas las Unidades utilizarán el mismo instru-
mento para medir la satisfacción de la población a la que atiende, pero
adaptado a cada Unidad, que fijará el objetivo del nivel de satisfacción
esperado para el año, global y cada añadido que considere indicado.
– Tasa de reclamaciones.

4.5. Adecuación de prescripción y

consumo de fármacos
El uso racional del medicamento constituye un objetivo prioritario, se
fijarán como objetivos anuales:
– Porcentaje de desviación sobre el objetivo de consumo de medicamentos
fijados por el centro.

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Tema 10. Visión general del celador como profesional

– Prescripción por principio activo.

– No prescripción de novedades terapéuticas (NTNR) que no aporten ven-
taja sobre alternativas existentes.

4.6. Planes y herramientas de mejora utilizadas

– Gestión por procesos asistenciales integrados (PAIs).
– Compromiso de mejora en la calidad y cantidad de información de los
Informes de alta e informes de continuidad de cuidados.
– Oferta consultorías por especialidad.
Aunque la ausencia de variabilidad en la práctica clínica no garantizaría que
la atención prestada fuera la óptima, existe una variabilidad indeseable de con-
secuencias negativas para los pacientes.
Una intervención clínica es la adecuada cuando su balance beneficios/ries-
gos, inconvenientes y costes es más favorable. La única forma de saber esto con
un grado razonable de certeza es recurrir a los resultados de Investigación
clínica de calidad, es decir, la mejor evidencia disponible. Los profesionales de
una UCG deben identificar las áreas de variabilidad inapropiadas.
– Guías de práctica clínica. Recomendaciones sistemáticas que ayudan a
médicos y pacientes a tomar decisiones.
– Procesos Asistenciales Integrados. Aseguran de forma ágil el abordaje de
los problemas de salud. Reducen tiempo de ejecución en las tareas.
Facilitan la identificación de la no calidad. Fomentan la implicación de
las personas.
– Vías clínicas. Se aplican uniformemente a pacientes con una determina-da
patología y un curso clínico predecible en un tiempo predeterminado. Se
definen secuencia, duración y responsabilidad de la actividad del per-
sonal sanitario y se concretan sus funciones.
– Planes de cuidados estandarizados. La Unidad debe especificar cuan-tos
“Planes de Cuidados Estandarizados” se compromete a utilizar. Se
elaborarán con adaptación de guías de práctica clínica y protocolos. Se
aprobarán por la Comisión de la Calidad del Hospital o la Junta de En-
fermería.
– Protocolos. Dirigidos a reducir la variabilidad local, se basan en el con-
senso de un grupo multidisciplinario de profesionales para llegar a
acuer-dos en temas de discrepancias.

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 Tema 10. Visión general del celador como profesional

– Guía Farmacoterapéutica. La Unidad adaptará su prescripción a lo seña-

lado en ésta, así como a las normas de profilaxis antibiótica establecido
por la Comisión de Infecciones y Política Antibiótica del Área. Para la
inclusión de nuevos fármacos en la guía deberá cumplimentarse el GINF
(Guía de Incorporación de Nuevos Fármacos). Un Perfil de prescripción
deberá elaborar cada UCG para conocer qué medicamentos marcan su
actividad prescriptora.
– GANT (Guía para la adquisición de nuevas tecnologías). La Unidad de-
berá cumplimentar esta solicitud a la hora de introducir nuevas tecnolo-
gías u orientar en el uso de procedimientos ya establecidos.
– Plan de análisis de incidencias. Las Unidades podrán diseñarlo para acer-
carse a la excelencia.
– Formación de los profesionales. Se reforzarán, además del conocimiento
de la práctica clínica, la ética asistencial, participación en la toma de
deci-siones, continuidad de los cuidados, calidad de la documentación
clínica, confidencialidad, Sesiones de enfermería.
– Competencia profesional, elaborando mapas competenciales de profe-
sionales que pertenecen o deberían pertenecer a la Unidad.
– Plan de comunicación de la Unidad, compuesto de sesiones, paneles de
comunicación, etc.
– Plan de mejora de la documentación clínica, adaptándose a la Ley 41/2002
de Autonomía del Paciente, asegurando la confidencialidad y la
codificación de los datos para la posterior explotación.
El presupuesto operativo de un año recoge los objetivos de costes
expresados en euros de sus actividades asistenciales durante un año,
preferentemente los relacionados con el desarrollo de los profesionales u otros.

Evaluación
Evaluación cuantitativa para ver si se cumplen
los objetivos, recogiendo sólo la Información nece-
saria que implique el menor coste posible en tiempo
y recursos. Se usarán indicadores INIHOS, SICPRO,
INFI-IOS, CMBDA, AGD, etc. propios, o mediante
auditorías de historias clínicas, midiendo estancia
media, número de Intervenciones quirúrgicas, tasa
neta de mortalidad, porcentaje de reingresos.

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Tema 10. Visión general del celador como profesional

Evaluación cualitativa para aspectos en los que no sea posible la evaluación

cuantitativa. Se especificará el método empleado y se realizará por dos evalua-
dores externos. En caso de que no haya consenso el objetivo se considerará no
cumplido.
La evaluación ha de ser un proceso dinámico que se adapte a la gestión
clínica.

Incentivos económicos individuales

La valoración global del cumplimiento de los objetivos del Acuerdo de Ges-
tión deberá ser igual o superior al 60% para que se puedan percibir los
incentivos ligados a este acuerdo. Las Unidades podrán participar y recibir
compensación por realizar Autoconcierto Interhospitalario para mejorar el
tiempo de respuesta de otros hospitales, así como en Equipos Móviles que se
desplacen a otros hos-pitales.
El modelo de incentivos de las UCG coexiste con el modelo de incentivos
del complemento de rendimiento profesional (CRP). Cada profesional percibirá
la suma de los incentivos de cada uno de estos modelos. El Gerente asignará la
cuantía correspondiente a los Directores de Unidades y éstos propondrán al
Gerente la asignación de cada uno de los profesionales. En ningún caso la distri-
bución interna será lineal, ni por persona ni por categoría profesional.

Para el profesional
Desarrollar las Unidades no significa cambios en el tipo de relación contrac-
tual con los profesionales. Significa que los profesionales pueden diseñar, de
forma progresiva, la organización interna de la Unidad constituyendo equipos
cohesionados y motivados.
Autonomía y equipos motivados son la base para favorecer los valores que
en mayor medida estimulan a los grupos humanos: La satisfacción por el traba-
jo bien realizado (prestigio profesional), el beneficio social de sus actuaciones,
participar activamente en las decisiones que influyen en su trabajo, adquirir una
mayor responsabilidad con los resultados obtenidos.
Todos y cada uno de los componentes de la Unidad deben conocer su res-
ponsabilidad con relación a los resultados y, en virtud de éstos se establecerán la
formación, los incentivos y las inversiones.
Por otro lado, no es posible entender la gestión como una responsabilidad ex-
clusiva de los profesionales para que sean valorados por los directivos en virtud

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 Tema 10. Visión general del celador como profesional

de sus resultados. Los Directivos deben implicarse de forma tangible en conseguir la coherencia
y coordinación de todas las unidades en un único proyecto del Centro, en facilitar el trabajo y el
desarrollo profesional (información, formación, recursos, acuerdos coherentes de gestión, etc.) y
garantizar el cumplimiento de los derechos profesionales y ciudadano.

Investigación
La Unidad deberá definir áreas de investigación propias dentro del Plan Mar-co de
Investigación de Andalucía y las necesidades de la población que atiende, cumpliendo con los
requisitos éticos de la Comisión de Ética e Investigación de su centro sanitario.