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Support de Management Logistique Filière commerce et de gestion
Enseignement
supérieur
Niveau:
MASTER Professionnel
Cours de:
MANAGEMENT LOGISTIQUE
Spécialité:
Logistique et transport
Par:
Dr NENGOUE Georges Berlin
(Janvier 2018)
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Edition: WOUKOUATOU, Janvier 2017, Douala. Dr NENGOUE Georges Berlin, E-mail:
georgesberlin@yahoo.fr Tel: (237) 677.76.08.82 / 697.61.92.61 / Whashap: (237) 677.76.08.82 1
PROGRAMME UNIVERSITAIRE OFFICIEL DE COURS
DE MANAGEMENT LOGISTIQUE
Partie 0: Généralités et Définitions plurielles autour du Management Logistique (8 heures)
Chapitre 1: Généralités sur le Pilotage du flux
- Objectif du chapitre: comprendre les généralités sur le pilotage de flux logistique;
- Durée: 4 heures;
- Méthodologie: Cours magistral.
Chapitre 2: Généralités sur le Management d’entreprise

- Objectif du chapitre: comprendre les généralités sur le Management des
organisations;
- Durée: 4 heures;
Partie 1: Les Outils de pilotage de flux (8 heures)

Chapitre 3: Les outils statistiques et mathématiques
- Objectif du chapitre: montrer que les statistiques descriptives, les statistiques
reférencielles, les probabilités et les régressions sont les outils très efficaces pour
piloter les flux logistiques en particulier ou toute sorte de flux de Management
global de l’entreprise;
- Durée: 4 heures;
Chapitre 4: Les outils Manageriaux ou Modèles logistiques

- Objectif du chapitre: Exposer les principaux Modèles logistiques susceptibles
d’action de pilotage des flux logistiques;
- Durée: 4 heures;
Partie 2: Chaîne de valeur et Création de la valeur (8 heures)

Chapitre 5: L’analyse concurrentielle et Benchmarking logistique
- Objectif du chapitre: exposer les enjeux de l’analyse concurentielle et l’avantage
concurentiel par rapport à la maîtrise de la fonction logistique d’une entreprise
vis à vis des concurrents dans le secteur d’activité; montrer l’avantage d’utiliser le
benchmarkerting pour resister à des innovations de l’environnement;
- Durée: 4 heures;
- Méthodologie: Cours magistral, exposé des étudiants.
Chapitre 6: Création de la valeur de Michael Porter

- Objectif du chapitre: Exposer le principal Modèle revolutionnaire de création de
valeur dans la Supply Chain Management;
- Durée: 4 heures;
- Méthodologie: Cours magistral, TD, exposé, Devoir aux étudiants de choisir une
entreprise et d’appliquer le Modèle d’analyse de Chaîne de valeur
Partie 3: Tableau de bord logistique (6 heures)

Chapitre 7: Méthodologie de construction de Tableau de bord logistique
- Objectif du chapitre: Exposer les étapes de construction d’un Tableau de bord en
Management, l’utilisation des indicateurs pertinents, les principaux Modèles
logistiques de Tableau de bord logistique susceptibles d’action de pilotage des flux
logistiques en Amont comme en Aval et en interne;
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- Durée: 4 heures;
- Méthodologie: Cours magistral, TD, Devoir aux étudiants de choisir une
entreprise et d’appliquer le Modèle construction d’un Tableau de bord
Chapitre 8: Tableau de Bord Balanced

- Durée: 2 heures;
- Méthodologie: TD, Devoir aux étudiants de choisir une entreprise et d’appliquer
le Modèle construction d’un Tableau de bord
Partie 4: Les Cas Pratiques de construction de Tableau de bord logistique (8 heures)

Chapitre 9: Cas Pratique N° 1 d’analyse de flux interne
- Durée: 4 heures;
Chapitre 10: Cas Pratique N° 2 d’analyse de flyx externe

- Durée: 4 heures;
Partie 5: Gestion des Ecarts (4 heures)

Chapitre 11: Documents de synthèse
- Objectif du chapitre: Monter un Document de synthèse à partir des deux Cas
Pratiques;
- Durée: 2 heures;
Chapitre 12: Rapport d’Activités

- Objectif du chapitre: Monter un Document Technique final sous forme de Rapport
d’Activités à partir du Document de synthèse;
- Durée: 2 heures;
Partie 6: Analyse des écarts pour la Prise de décision (4 heures)

Chapitre 13: Régression Logistique Simple
- Objectif du chapitre: Exposer une équation de régression logistique simple;
- Durée: 2 heures;
- Méthodologie: Cours magistral et TP
Chapitre 14: Régression Logistique Multiple

- Objectif du chapitre: Exposer une équation de régression logistique simple;
- Durée: 2 heures;
- Méthodologie: Cours magistral et TP
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Objectif du cours: Amener l’apprenant à construiré et analyser un tableau de bord logistique

tout au long du cours;
Méthodologie: Cours magistraux, TP, exposés, TD.
Evaluation: Esposé
Thèmes de recherche: Tout au long du cours
Bibliograpfie: à la fin du Cours
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Introduction générale:
La gestion des flux consiste à piloter l’ensemble des activités successives qui sont réalisées
lors de la fabrication d’un produit ou sa distribution. C’est ce mouvement des
matières/composants/sous-ensembles/encours/produit finis le long de la chaine de fabrication
et de distribution qui forme le flux.
Dans une usine, lorsque l’ensemble des produits fabriqués parcoure les mêmes étapes de
production, il y a une seule chaîne de fabrication et donc un flux. Si par contre on se retrouve
avec des produits À, B et C qui parcourent en un moment donné de leur fabrication une série
d’activités différentes pour chacun des trois produits, on a un total de trois flux de production.
Un flux est aussi appelé une chaîne d’activité ou chaîne de valeur (en anglais: value stream).
Partie 0: Généralités et Définitions plurielles autour du Management Logistique
Chapitre 1:
Généralités sur le Pilotage du flux
A- Généralités
I- LES NOTIONS DE « ACTIVITÉ », « VALEUR » ET « CHAÎNE DE VALEUR »
La valeur correspond à l’ensemble des rémunérations des facteurs de production (frais divers,
salaires, amortissement…). C’est toute charge réellement supportée pour satisfaire les besoins
de la clientèle (ce qu’un client est disposé à payer si on lui laissait la possibilité de choisir)
Une activité est une séquence organisée de tâches. Ces dernières se distinguent en deux
catégories: les tâches ordinaires du processus qui génère de la valeur pour le client, et les
autres tâches tels que les retouches, les manutentions inutiles, le stockage superflu…qui
augmentent le coût sans ajouter de la valeur au produit. Elles sont qualifiées de Muda
(gaspillages). Si le client était informé de la présence des coûts générés par cette seconde
catégorie de tâches dans sa facture, il refuserait de la payer.
Chaîne de valeur: Ensemble des activités successives inclues dans un flux. Lorsqu’elle est
analysée dans une cartographie, il devient possible de repérer les handicaps ou les avantages
de chaque tâche en termes de coût.
II- LES BUTS DE LA GESTION DES FLUX
Dans cette chaîne d’activités qui forme le flux, le bénéfice recherché est:
o L’identification, l’analyse et la diminution de toute forme de gaspillage ou de
mauvaise utilisation des ressources dans le processus d’approvisionnement, de
fabrication ou de distribution. Une étude est périodiquement menée pour déterminer à
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chaque fois les causes réelles du gaspillage, de les remonter au niveau de l’équipe de
pilotage qui se chargera de lancer des actions correctives.
o La séparation des activités à valeur ajoutée et des activités sans valeur ajoutée (du
point de vue de la clientèle ou du besoin à satisfaire). Les activités sans valeur (source
de pertes et de gaspillage dans le processus) sont alors supprimées. Cette réduction du
gaspillage à la longue fini par devenir un avantage concurrentiel pour l’entreprise.
III- LA NOTION DE « GASPILLAGE »
Le gaspillage dans un processus désigne toute activité ou opération inutile ou de trop. Il s’agit
des activités sans valeur ajoutée réelle, dont on peut se passer, ou que l’on peut améliorer pour
aboutir à un meilleur résultat.
Dans le processus de production, on distingue sept gaspillages très courants:
1. La surproduction (cadence plus rapide que nécessaire).
2. Les délais d’attente (standards de travail non respectés) ;
3. Les activités de manutention et transport (convoyage superflu).
4. Les traitements inadéquats (usinages inutiles).
5. Les stocks inutiles (stocks excessifs).
6. Les mouvements inutiles.
7. Les défauts de fabrication (correction des erreurs).
IV- LES DIFFÉRENTS TYPES DE FLUX LOGISTIQUES
Dans l’espace, on distingue deux catégories de flux logistiques: les flux logistiques internes et
les flux logistiques externes.
A- Flux logistiques internes
o Flux de production: circulation de matières et composants dans le réseau de

fabrication. Ces flux sont constitués par la chaîne des opérations de transformation,
d’usinage, de manutention et de stockage intermédiaires.
B- Flux logistiques externes
o Flux d’approvisionnement ou flux amont: circulation des matières et consommables

depuis le magasin du fournisseur jusqu’au magasin de l’entreprise cliente.
o Flux de distribution ou flux aval: circulation des produits finis ou semis finis de
l’entrepôt de l’entreprise jusqu’à ce lui d’une autre entreprise cliente.
Les flux de logistique externe sont tous constitués par une chaîne d’opération d’emballage, de
manutention, de transport et de stockage.
Selon la méthode d’approvisionnement choisie dans le processus, les flux logistiques peuvent
prendre différentes formes. C’est ainsi qu’on distingue:
o Les flux poussés: une particularité des flux internes,dans ce type d’organisation,
chaque étape de fabrication est déclenchée par la disponibilité des matières premières
ou des composants au niveau du poste amont. Les produits fabriqués sont stockés en
attente d’une demande pour la consommation.
o Les flux tirés: Le déclenchement de la livraison ou de la fabrication d'un produit se fait
uniquement sur la demande d’un poste client. Par principe il y a zéro stock dans la
chaîne.
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o Les flux tendus: une combinaison des deux précédents flux, c’est équivalent d’un flux
tiré, mais avec un minimum de stocks et d'en-cours repartis le long de la chaîne
logistique.
o Les flux synchrones: dans ce type d’organisation, la livraison de composants différents
est réalisée dans le respect de leur ordre d'entrée dans le processus de fabrication. Ils
sont donc livrés juste ou moment de leur utilisation. Ce qui permet de réduire les
stocks et les coûts qui y sont liés.
V-MÉTHODE DE GESTION DES FLUX: LA CARTOGRAPHIE DE LA CHAÎNE DE

VALEUR
La Cartographie de la chaîne de valeur est aussi appelée Cartographie des Flux de Valeur
(CFV) ; en anglais, Value Stream Mapping (VSM) ou Material and information Flow
Analysis (MIFA). C’est une représentation schématique des différents flux logistiques d’une
entreprise ou d’une fonction de l’entreprise.
La cartographie de la chaîne de valeur trace dans un graphe l’ensemble des flux des matières
et d’informations. Toutes les activités incluent dans le processus sont représentées à l’aide de
symboles (pictogrammes) simples, et un accent est porté particulièrement sur:
 l’analyse des délais (durée des cycles, les temps d'arrêt, temps de changement des
outils…);
 l’analyse de la qualité des produits (nature des défauts, nombre de défauts, origine…);
 l’analyse des stocks intermédiaires (tailles des lots, taille des stocks et en-cours,
coûts) ;
 l’analyse des opérations de manutention et transport (nombre de mouvements, coûts),
 l’analyse de l’emploi des ressources (quantité, rendement, efficacité, productivité …);
 l’analyse des flux d’information (nature et quantités).
B- Le diagramme d'ISHIKAWA
La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière
synthétique les différentes causes possibles d’un problème. Elle fut créée par le professeur
Kaoru ISHIKAWA (1915-1989) d’où son appellation « Méthode d’Ishikawa ».
La méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de poisson

pour matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut, panne,
dysfonctionnement…). Ce qui d’autre part lui a valu les appellations de « diagramme en
arêtes de poisson », et « diagramme de causes à effet »
I- CARACTÉRISTIQUES ET DÉMARCHE DE LA MÉTHODE ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa classe les différentes causes d’un problème en 5 (cinq) grandes familles: les
5M.
o Matière: les différents consommables utilisés, matières premières…

o Milieu: le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…
o Méthodes: les procédures, le flux d’information…
o Matériel: les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…
o Maind’œuvre: les ressources humaines, les qualifications du personnel.
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Pour un « effet » particulier (panne, défaillance technique, accident, retard…), la méthode
d’Ishikawa permet de rechercher l’ensemble des « causes possibles ». Pour ce faire, un
animateur de projet réuni autours d’un thème une équipe de travail multidisciplinaire et
suffisamment représentative. Partant d’un brainstorming, les causes identifiées sont notées et
classées selon les 5M.
Durant cette séance de brainstorming, le groupe de travail définit une chaîne causale en
recherchant à chaque fois le pourquoi de la cause et ensuite le pourquoi du pourquoi. Cette
démarche permet d’affiner l’analyse en abordant en profondeur tous les contours du
problème. Par ce moyen, il devient certain que toutes les causes possibles seront identifiées.
Vient ensuite la phase de discernement où après vérification, seules les causes pertinentes
(principalement responsables) sont retenues.
NB: Lorsque les causes possibles sont nombreuses dans une famille, elles peuvent être
regroupées en sous familles.
Par exemple:
Famille Sous familles possibles
Matière Emballage; produit; conditionnement….
Milieu Géographie (disposition, localisation…); ambiance (éclairage,
température, bruits divers…)
Méthodes Mode opératoire ; reporting ;
Matériel Outils ; machines ; dispositif de convoyage ;
Main d’œuvre Personnel interne, sous-traitance ;
II- LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA OU DIAGRAMME EN "ARÊTES DE POISSON"
Le diagramme de causes-effet est représenté tel qu’il suit:
o en s’inspirant d’un squelette de poisson, on trace une flèche horizontale dirigée de la

gauche vers la droite. C’est « l’arête centrale ». À l’extrémité droite de cette arête, on
représente dans un carré « l’effet ». C’est le problème à traité; celui pour lequel on
recherche les « causes possibles »;
o cinq droites obliques ou « arêtes secondaires » sont ensuite greffées à l’arête centrale.
Elles représentent les 5M, cinq familles de causes possibles d’après Ishikawa;
o à chacune des arrêtes secondaires (famille de cause), on associe les causes possibles à
l’aide de petites flèches horizontales.
Le diagramme d’Ishikawa. C’est un outil efficace et donc l’utilisation est simple. Le champ
d'application de la méthode d'Ishikawa s’étend à divers secteurs. Bien qu’à l’origine celle-ci
ne retienne que cinq familles de cause, le diagramme de causes-effet reste un outil flexible
pouvant être adapté aux conditions particulières de chaque champ d’analyse. Le nombre de
famille de causes possibles peut donc varier selon les cas. Cependant, il ne faut pas perdre de
vue la distinction claire qui existe entre une cause et une solution.
Cet outil graphique issu d'un brainstorming, recense les causes aboutissant à un effet. Son
analyse permet une aide à la décision pour soit corriger un fait existant, soit la mise en place
d'un projet.
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Les causes sont réparties dans les cinq catégories appelées 5M:
1. Matière : Les matières premières, et plus généralement les entrées du processus.

2. Matériel : Concerne l'équipement, les machines, le matériel informatique, les
logiciels, et les technologies.
3. Méthode: Le mode opératoire et la recherche et développement.
4. Main d’oeuvre: Tout ce qui concerne les ressources humaines.
5. Milieu: L'environnement, le positionnement, le contexte.
Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau
d'importance ou de détail.
Le classement doit aussi mettre en évidence les causes les plus directes. Ce sont celles les plus
proches de l'arête de poisson.
III- LES VARIANTES
La variante la plus intéressante du diagramme 5M est le diagramme 6M qui ajoute aux 5

domaines précédents celui de la Mesure : les causes correspondant à des biais ou erreurs liés
aux indicateurs utilisés pour chiffrer le phénomène à analyser.
Les entreprises de services utilisent une version étendue: c'est le diagramme 7M qui rajoute
les catégories Management (que l'on pourrait considérer comme redondante avec la catégorie
main-d'oeuvre) et Moyens financiers.
Une caractéristique peut également être ajoutée dans les univers de production avec un 8 M:
celui de Maintenance. En effet, un équipement peut donner satisfaction à l'état neuf, être
correctement homologué, répondre aux besoins pour lesquels il a été installé... mais un défaut
de maintenance au cours du temps peut être à l'origine de défauts, dysfonctionnement, pannes,
etc.
Analyser et visualiser le rapport existant entre un problème (effet) et toutes ses causes
possibles.
Le diagramme d'Ishikawa est un outil graphique qui sert à comprendre les causes d'un défaut
de qualité; il sert à analyser le rapport existant entre un problème et toutes les causes
possibles.
PRINCIPE
Le diagramme d'Ishikawa permet:
- de classer les causes liées au problème posé;

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- de faire participer chaque membre à l'analyse;
- de limiter l'oubli des causes par le travail de groupe;
- de fournir des éléments pour l'étude de ou des solutions.
La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de groupe.
Définir clairement le ou les problèmes:
- pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au

problème. Chacun doit émettre ses opinions librement sur les origines posibles;
- classer les causes en grandes familles. Vous pouvez vous aider des " 5M ": Matières,
Milieu, Méthodes, Matériels, Main d'oeuvre et les placer sur le diagramme. Ces 5
critères sont les plus utilisés comme point de départ à la réflexion;
- apprécier la ou les causes principalement responsables par le groupe de travail;
- vérifier les opinions de chacun;
- agir sur la ou les causes pour corriger le défaut en donnant des solutions en mettant en
place des actions correctives.
EXEMPLE:
Je gère un bistrot et j'ai de nombreuses réclamations de mes clients: la bière que je vends n'est
pas bonne. Je cherche les causes, puis je les classe par nature à l'aide d'un diagramme
d’ISHIKAWA:
Après un brainstorming réalisé nous utiliserons les 5M dans l’exemple:
T.D:
Notre entreprise presente des difficultés pour atteindre son quota de production. A l’aide du
Diagramme d’Arrèt de poisson, Quelles sont les différentes causes possibles? Que peuvent
etre les différentes sous familles posibles?
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Chapitre 2:
Généralités sur le Management d’entreprise
On peut définir la stratégie comme une suite de décisions et d’actions au service d’une
politique. Elle se définit au niveau global (corporate strategy) mais aussi au niveau
fonctionnel (business strategy ou stratégie de domaine: stratégie commerciale, financière...).
Elle vise à rechercher et à obtenir une compétence distinctive (on parle parfois de savoir-faire
différentiel), source d’avantage compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité
de l'entreprise sur le long terme. Cela implique de comprendre l’environnement pour modifier
l’équilibre concurrentiel à son avantage.
Elle englobe la conception et le pilotage d’actions dans le but de saisir des opportunités tant
internes qu’externes.
Une décision stratégique est souvent irréversible et implique des changements de structure.
Ces décisions peuvent engager l’entreprise sur le long terme: la stratégie relève de la gestion
de l’incertitude.
La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui intègre les
dimensions organisationnelles (internes) et environnementales (externes). La décision
stratégique relève de la rationalité limitée (recherche d’une solution satisfaisante plutôt
qu’optimale) et dont la pertinence ne peut être appréciée qu’à posteriori.
La démarche stratégique englobe l’analyse stratégique (diagnostic et segmentation

stratégique), la formulation de la stratégie (choix stratégiques), la mise en
œuvre (planification) et le management stratégique (pilotage, mobilisation des ressources
humaines). Elle doit donc prendre en compte les différents paramètres de l’environnement, de
l’entreprise ainsi que les acteurs internes et externes:
Selon les circonstances et les modes de gouvernance, on distinguera:
1 Une approche contingente (stratégie possible).
2 Une approche volontariste (stratégie souhaitée).
3 Une Approche globale: recherche d’un processus équilibré.
La stratégie s’inscrit, elle-même, dans une démarche managériale qui implique trois niveaux
problématiques fondamentaux.
La formulation d’une stratégie implique trois niveaux de réflexion et d’action:
1 La finalisation: définir les métiers (savoir-faire de l’entreprise), les missions (réponse

aux attentes des marchés) les buts (expression qualitative de la finalité, être leader, par
exemple);
2 L’opérationnalisation: fixer les objectifs (expression quantifiée d’un but, part de
marché, par exemple). Adopter une série d’actions;
3 La médiatisation: fixer l’allocation des ressources pour atteindre les objectifs.
I- DEFINITIONS PLURIELLES
1.1.Stratégie et politique générale d’entreprise :
Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale explicitée ou non par le
groupe dirigeant. Elle est le fruit des motivations, de la formation et de la culture des
dirigeants.
La politique générale se définie comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes
règles et normes qui orientent en permanence l'action.La politique générale s'impose à la
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stratégie en lui fixant des buts à atteindre, des contraintes et des critères à respecter. Dans la
réalité la politique générale est un mélange de règles et de normes. C’est la manière d’agir et
de conduire une affaire Elle précise les objectifs devant contribuer à la pérennité de
l'entreprise et de ses finalités et procède à la coordination des différentes fonctions. Elle est
souvent formalisée dans les chartes d’entreprises.
Politique et gouvernance: le concept de politique générale renvoie à celui de gouvernance

d’entreprise (corporate governance) souvent évoqué dans les entreprises managériales dans
lesquelles les pouvoirs de propriété et de gestion sont séparés. En effet, parallèlement à
l'accroissement dimensionnel des firmes, les propriétaires ont progressivement été écartés de
la direction effective des affaires au profit des managers. On réalise désormais une distinction
entre le pouvoir des managers et le contrôle des actionnaires propriétaires, le centre de
décision dominant n'étant plus systématiquement le propriétaire. La gestion d'une entreprise
réclame d'un côté des compétences spécifiques, de l'autre des montants de capitaux
importants. Les managers assument donc la gestion, tandis que les actionnaires détiennent les
droits de propriété et de vote.
1.2.Stratégie, gestion, et management: problèmes d’adéquation entre stratégie et modes de

gouvernance?
La gestion et le management relèvent de démarches spécifiques:
1 Gérer relève de l’ordre du calcul, c’est mettre en évidence une solution, épuiser la
logique d’une situation (quantitatif: problème fermé), prendre une série de décisions
cohérentes dans un univers statique. Gérer relève de la pensée verticale (recherche de
solutions, réponse à la question « comment »). C’est un acte tourné essentiellement
vers les moyens.
2 Manager relève de l’ordre de la créativité, du refus des règles, de la transgression des
contraintes c’est trouver une solution qui n’est pas forcément contenue dans les
données du problème (problème ouvert) ; c’est optimiser le cadre des contraintes voire
en sortir, oser refuser la fatalité du cadre imposé (qualitatif, intuitif voire affectif).
Manager relève de la pensée latérale (recherche de questions, réponse à la question
« pourquoi »). C’est un acte tourné essentiellement vers les fins.
1.3. Stratégie et développement de l’entreprise: problème d’adéquation entre stratégie et

marchés de l’entreprise?
Redéfinir les activités de l’entreprise en termes de D.A.S. (voir infra)

Stratégie et organisation: problèmes d’adéquation entre stratégie et structure?
Reconfigurer l’entreprise en fonction des D.A.S.
On se réfère à deux approches fondamentales d’analyser le concept stratégique militaire et

sociologique.
II. LES APPROCHES STRATEGIQUES
2.1. L’APPROCHE SOCIOLOGIQUE

Elle est essentiellement interne, car elle s’intéresse aux processus de décision au sein des
organisations en cherchant à comprendre comment les stratégies individuelles deviennent
collectives et jouent sur la portée globale de l’entreprise.
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HERBERT Simon dans le principe de la rationalité limitée signifie que l’homme considère
l’individu comme un agent économique rationnel qu’il agit pour satisfaire sa fonction d’utilité
mais en compte de plusieurs contraintes liées essentiellement aux processus de l’organisation.
Dans ce cas, la rationalité d’un agent à un rapport avec le contexte dans lequel il évolue. Au
total, ce qu’il y a lieu de comprendre en première approche c’est que la stratégie est conçue
comme une réflexion menée par les dirigeants qui visent à la prise de décision en tenant
compte du rapport de l’organisation avec son environnement.
2.2.L’APPROCHE MILITAIRE
Le mot stratégie vient du grec stratos (armée) et de agies (je conduis).

A l’origine, la stratégie militaire supposait un état de guerre et correspondait à l’art de
conduire les jours donnés en vue de la victoire. Il s’agissait de trouver des voies et moyens
pour absolument gagner l’ennemi. Les premières idées de pensées sont essentiellement
classées en deux catégories.
- L’école allemande animée par Von CLAUSEWTZ dans son ouvrage intitulé de la
guerre, édition de 1955. Il dit que le but de la guerre est de gagner en dominant l’autre ou en
cherchant à l’anéantir ceci par un allongement
- L’école du chinois SUN TSE ou SUN Z, pour cet auteur, l’objectif est de convaincre
l’ennemi a abandonner la lutte, y compris sans combat grâce essentiellement à un grand
système d’informations et une grande mobilité.
Ces points de vue expliquent la quasi-totalité des comportements observés dans les entreprises
de nos jours.
Appliqué dans le monde des affaires, la conception de VON CLAUSEVITZ
correspond à une stratégie qualifiée d’efficace en ce sens qu’il faut atteindre l’objectif quelque
soit les moyens. Celle du chinois, décrit une stratégie digne dite efficiente en ce sens que
l’objectif peut être atteint avec le niveau de coût possible.
En conclusion, une stratégie est dite efficace lorsqu’elle permet d’atteindre les
objectifs sans que soit tenu compte le niveau du coût engagé. Elle serait efficiente si les
objectifs poursuivis sont atteints avec le minimum de coût possible.
III. LA DEMARCHE ANALYTIQUE INDUITE PAR LE CONCEPT DE STRATEGIE
Il s’agit du processus stratégique longtemps assimilé au concept de planification.

La planification s’inscrit dans le cadre de la gestion prospective qui consiste à introduire
l’avenir dans la décision du présent. Elle est l’action qui marque la volonté de l’entreprise à
agir sur le futur.
Les entreprises nord américaines ont fait évolué le discours en intégrant l’influence du
contrôle budgétaire. L’objectif a été de mettre en place les méthodes de prévisions de durée
moyenne qui coïncidaient à l’intérêt de l’organisation avec les responsabilités.
La planification stratégique s’est développée à partir des années 70 sous l’impulsion de Igor
ANSOFF. Cette évolution a donné lieu à plusieurs concepts qui soutendent la notion de
stratégie de l’entreprise. On peut distinguer entre autre la décision stratégique, le plan
opérationnel, le budget, le contrôle, l’écart stratégique.
3.1. La décision stratégique

Elle correspond à une technique rationnelle de sélection d’une stratégie qui s’inspire
de la méthode de prise de décision de HERBERT Simon. L’évaluation des chois de possibilité
consiste à déterminer si la réalisation des objectifs est possible, puis à sélectionner les choix
définitifs en tenant compte simultanément du désir de réalisation des objectifs du risque
encouru, des forces et faiblesses de l’entreprise ainsi que de la synergie.
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La synergie est un surcroît de valeur dégagée par suite un regroupement de deux ou plusieurs
entités, sur plus de valeur que l’on aurait pas obtenu si les deux entités évoluaient de façon
indépendante. Désigner très souvent de façon mathématique: 2+2=5 ou 1+1=3. Ce concept
traduit donc le fait qu’une entreprise peut obtenir d’une nouvelle combinaison d’activités
d’avantage que la somme des résultats partiels.
3.2.Le plan opérationnel

C’est une activité qui consiste a transformer la vision globale de l’entreprise en plan précis et
concret.
3.3.Les budgets
Ils retracent les engagements financiers de l’entreprise pour une période donnée généralement
sur trois ans
3.4.Le contrôle
Activité permettant de veiller sur une bonne coordination du développement du processus
stratégique mis en place. Ainsi donc, le processus n’apparaît pas fermé, mais plus continuel
au rythme de contrôle adapté aux besoins de l’entreprise.
3.5.L’écart stratégique
Il résulte d’une comparaison entre l’objectif et la prévision. La prévision traduit une simple
extrapolation du passé. Tous les éléments concourent à la réalisation des objectifs poursuivis.
En conclusion, la prévision découle spontanément des analyses externes et internes de
l’environnement.
IV. ELABORER LA POLITIQUE GENERALE

Pour une bonne définition du besoin, il faut bien assimiler les notions de stratégie :
analyse, formulation puis prise de décision.
4.1. Les étapes de la démarche

Premiers modèles des années 60 avec un double diagnostic interne (diagnostic des
ressources = forces et faiblesses de l'entreprise) et externe (diagnostic de
l'environnement = menaces et opportunités)
Aujourd'hui, la réflexion stratégique s'articule autour de 3 grands axes:
1. Définition de l'identité de l'entreprise (sa mission, ses métiers) et identification des

couples "produit marché" (les DAS: domaines d'activités stratégiques). Cette
identification se fait par segmentation de l'entreprise en ensembles de lignes de
produits homogènes du point de vue de leurs facteurs-clés de succès (compétences
requises pour réussir dans une activité), affrontant les mêmes concurrents et partageant
des ressources identiques L’ensemble des DAS constitue le portefeuille d’activités de
l’entreprise. Lorsqu’elle formulera sa stratégie, l’entreprise devra raisonner d’une part
au niveau de l’ensemble du portefeuille et, d’autre part, au niveau de chacun de ses
DAS.
2. L'analyse concurrentielle qui permet

o de mesurer l'attrait et la valeur de chaque DAS ;
o d'en évaluer l'intensité concurrentielle (cf. schéma de Porter) ;
o d'apprécier la position concurrentielle de l'entreprise sur chacun de ses DAS
(matrices BCG, ADL ou McKinley) cf. Schémas
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3. L'analyse des ressources internes: identifier les compétences rares pour les protéger
et les exploiter afin de constituer des avantages concurrentiels.
4.2. De l'analyse à la décision stratégique

Les étapes vues ci-dessus ne sont pas une séquence figée et ordonnée de recueil
d'informations:
 l'analyse stratégique est une démarche permanente : la veille stratégique
 le mode de raisonnement des décideurs n'est pas linéaire mais itérative
 d'autres facteurs peuvent influencer les décisions: personnalité des dirigeants,
pression de l'organisation, opportunité immédiate à saisir.
V. LA FORMULATION DE LA STRATEGIE
5.1. Les deux niveaux de formulation de la stratégie

La stratégie d'ensemble qui fixe les grands axes de croissance (équilibre du
portefeuille d'activités)
Les stratégies d'activités qui déterminent le positionnement concurrentiel de
l'entreprise dans chacun de ses domaines d'activités (la manière dont elle va chercher à se
constituer un avantage compétitif durable).
5.2. Les différentes stratégies d'ensemble

Cinq grandes modalités de stratégie d'ensemble:
 la spécialisation: stratégie de "niche" (un seul domaine d'activité), fréquente parmi
les PME;
 l'intégration verticale : acquisition ou développement d'activités en amont ou aval
dans la filière de production (l'entreprise intègre des activités assurées par des
fournisseurs ou des clients);
 la diversification: acquisition ou développement d'activités nouvelles situées hors
de la base productive et/ou commerciale de l'entreprise (si absence de synergie
avec les activités anciennes, on parle de diversification non liée ou conglomérale).
 l'internationalisation : développement des activités à l'étranger (stratégies de
pénétration des marchés de globalisation);
 les stratégies interentreprises : alliances globales ou ponctuelles avec d'autres
firmes.
5.3. Les stratégies d'activités

Pour chaque domaine d'activités stratégiques, l'entreprise doit décider:
 L'abandon si l'activité n'a pas de bonnes perspectives de développement ou si elle
n'est pas considérée comme stratégique,
 Le maintien,
 Le développement.
Pour le maintien et le développement (et donc avoir une position dominante), il faudra
choisir l'arme concurrentielle avec laquelle l'entreprise compte obtenir un avantage
concurrentiel (Porter) :
 domination par les coûts (minimisation des coûts : augmenter les volumes tout en
augmentant les parts de marché, réduction des coûts de fabrication),
 différenciation (offre distincte en terme de produits, de mode de distribution et de
services associés),
 focalisation (stratégie de niche, avec les armes précédentes de coût et
différenciation).
________________________________________________________________________
VI. LA PRISE DE DECISION
6.1. Le processus de prise de décision
Un choix peut être ramené à un processus de résolution de problème comprenant plusieurs

étapes :
1. Définition du problème,
2. Evocation et évaluation des solutions possibles au problème,
3. Choix d'une solution,
4. Planification des actions nécessaires à la mise en œuvre de la solution retenue.
Mais les processus de décision sont beaucoup moins simples et mécanistes: information peu
fiable, raisonnement des décideurs affecté de biais, les individus et groupes de l'organisation
peuvent influencer.
6.2. Les modèles explicatifs de la prise de décision
Plusieurs modèles théoriques qui suggèrent que toute décision fait intervenir des
composantes rationnelles, organisationnelles, politiques, anarchiques.
 Le modèle à acteur unique : hypothèse d'une parfaite rationalité des acteurs
(processus classique de résolution de problème)
 Les modèles organisationnels et politiques: rationalité limitée des acteurs. La
décision est un compromis et résulte de la résolution des jeux de pouvoir et
conflits internes.
 Le modèle anarchique: choix opérés de manière apparemment irrationnelle.
6.3. Décisions stratégiques et planification
La typologie classique des décisions en entreprise distingue, dans un ordre croissant

d'importance:
 Les décisions opérationnelles: effets localisés, portent sur le court terme.
 Les décisions administratives : par les directions fonctionnelles et opérationnelles,
portent sur le moyen terme
 Les décisions stratégiques: du ressort de la direction générale, engagement sur le
long terme, caractère non réversible, supposent un recueil rigoureux d'informations
afin de réduire l'incertitude.
…………………………………………………………………………………………………………
________________________________________________________________________
Partie 1:
Les outils de pilotages de flux logistiques
…………………………………………………………………………………………………………
Chapitre 3:
Les outils statistiques de Pilotage du flux
TRAVAUX DIRIGES.
I- EXERCICE
Etant donné les informations de stock qui suivent, on désire définir le système de
gestion de chaque article sachant que celui-ci peut être déterminé en fonction de l’importance
des consommations.
Produit Consommation Prix unitaire

1 3.000 20
2 20.000 150
3 5.000 70
4 4.000 199
5 500 178
6 15.000 73
7 10.000 37
8 1.500 33
9 8.000 2
10 1.000 198
TAF :
1) Quel est l’objectif de la méthode d’épuration des stocks?
2) Quels sont les éléments permettant l’épuration du stock?
3) A quoi peut servir une classification des articles en stock?
4) Présentez la méthode de classification de stocks?
5) Construire la courbe de concentration décrivant le rythme de consommation de
cette entreprise?
6) Interprétez les résultats et faire une classification avec la méthode ABC.
________________________________________________________________________
% de la quantité ou
de la valeur globale
consommée
100
10%
90
20%
80
25%
70
60
50
40
80%
30
65%
20
10
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % du
Nombre
d’articles
20% 80%
A B C
10% 25% 65%
________________________________________________________________________
CORRIGÉ COMMENTÉ:
1) Objectif
Compte tenu de l’importance du poids des stocks dans l’entreprise, une des tâches
importantes du gestionnaire consiste à « épurer le stock » c’est-à-dire qu’il doit chercher à
retirer de sa gestion tous les produits inutiles afin:
- de dégager de l’argent ;
- de libérer de la place ;
- d’éviter l’onsolescence de produits qui ne bougent pas.
Produit obsolète: produit périmé du seul fait de l’évolution technologique.
2) Eléments permettant l’épuration du stock

Pour déterminer les produits qui « paraissent » ne plus servir, il suffit d’analyser à
partir d’une date de référence:
- Par produit
 La date de péremption
 La date de dernière sortie
 La consommation de ce produit sur une période relativement longue (12 mois
par exemple)
- Pour l’ensemble du stock
 La consommation comparée de tous les produits afin de déterminer l’importance

relative de chaque produit.
Le gestionnaire doit donc en fonction des informations qu’il possède, se poser la
question du maintien de chaque produit en stock.
Attention: un produit dont la date de dernière sortie est très éloignée ou dont la
quantité utilisée sur 12 mois est très faible peut être un produit très important à conserver en
stock. Il est possible d’éviter des erreurs en séparant le stock de maintenance des autres
stocks.
3) Pourquoi une classification des articles en stock?

Dès que le nombre d’articles en stock devient grand, il est difficile de porter la même
attention à chaque article. Il est facile de penser que tous les produits n’ont pas la même
importance dans l’entreprise. Des produits importants devront être suivi très rigoureusement
alors que d’autres pourront être suivis normalement, voire simplement. Cela est possible si
nous affectons à chaque produit une classe importante qui correspond à un type de gestion.
Recherche du critère
Comme nous l’avons vu ci-dessus, il est très important de définir le critère d’analyse
qui nous permettra de déterminer la classe de chaque élément. Pour cela, il faut:
- tout d’abord connaître l’objectif visé par la classification: quel est le problème à
résoudre. Il est très important de souligner qu’un produit n’a pas une classe dans
l’absolu, mais a une classe en fonction d’un problème bien précis. Exemple, définition
du système de gestion de chaque article en stock.
- ensuite, trouver les critères quantifiables permettant d’effectuer l’analyse.
Exemple d’analyse:
 Consommation physique des produits
 Mouvements de trésorerie (consommation x prix unitaire)
 Valeur immobilisée en stock
 Espace consommé
 Manutentions (réorganisation d’un magasin)
Dans notre exemple, nous avons analysé le stock sur la consommation physique des produits.
________________________________________________________________________
4) Présentation de la méthode de classification de stocks
La méthode ABC est la plus connue des méthodes de classification. Elle est également
connue sous le nom de loi 20 – 80 ou sous le nom de loi de PARETO.
Cette méthode permet de déterminer l’importance relative des éléments d’un ensemble
dans un contexte donné en les répartissant en trois classes d’importance:
- Classe A : éléments de forte importance
- Classe B : éléments d’importance normale
- Classe C: éléments de faible importance.
Remarque 1: La notion d’importance d’un élément n’a de sens que dans un contexte donné.
En effet un produit de faible importance de consommation peut avoir une forte importance en
immobilisation financière.
Remarque 2: il est possible d’utiliser une classe D. Cette classe qualifie tous les articles qui
échappent à l’analyse.
Principe de base
Afin de déterminer la classification des éléments d’un ensemble, la méthode ABC
propose la démarche suivante:
- recherche du critère d’analyse correspondant à la classification désirée. Ce critère peut
exister en tant que valeur connue ou doit être calculé à partir de valeurs connues;
- classification des articles par valeur décroissante du critère d’analyse ;
- calcul des valeurs de classification (pourcentages cumulés du critère d’analyse) ;
- tracé de la courbe des pourcentages cumulés du critère d’analyse où « les ordonnées
représentent les pourcentages cumulés de critère d’analyse »;
- interprétation de la courbe et détermination des classes d’importance.
5) Construction d’une courbe de concentration
Produit Consommation Prix unitaire

1 3.000 20
2 20.000 150
3 5.000 70
4 4.000 199
5 500 178
6 15.000 73
7 10.000 37
8 1.500 33
9 8.000 2
10 1.000 198
Calculs préliminaires
Tri des produits par valeur décroissante du critère d’analyse (Xi)
Calcul du cumul des valeurs du critère d’analyse.
Calcul, pour les n produits de Pour i = max, nous trouvons X total
Calcul du pourcentage d’importance
Pour chaque produit, on calcule le degré d’importance
________________________________________________________________________
Importance
n
Produit Consommation=Xi Cumul conso X

i 1
i
X total
2 20.000 20.000 29%
6 15.000 35.000 51%
7 10.000 45.000 66%
9 8.000 53.000 78%
3 5.000 58.000 85%
4 4.000 62.000 91%
1 3.000 65.000 96%
8 1.500 66.500 98%
10 1.000 67.500 99%
5 500 68.000 100%
Tracé de la courbe
Dans un système d’axes où:
- les abscisses représentent les éléments à classifier;
- les ordonnées représentent les pourcentages cumulés du critère d’analyse.
On trace la courbe des pourcentages cumulés du critère d’analyse
Remarque: afin de faciliter la détermination des classes, il est préférable de choisir des
échelles qui permettent de représenter les courbes dans un carré.
6) Interprétation de la courbe
RD = Longueur du segment CB
Les bornes de définition des classes des produits sont fixées de manière arbitraire.
Généralement, chaque tranche est un multiple de 10 et la somme est égale à 100. Les tranches
de détermination des classes sont des triplets qui correspondent chacune à une zone définie
par un faisceau de courbes.
Valeur de ratio de discrimination Zone A B C

1 > RD  0,90 1 10 10 80
0,90 > RD  0,85 2 10 20 70
0,85 > RD  0,75 3 20 20 60
0,75 > RD  0,65 4 20 30 50
0,65 > RD 5 Non interprétable
Suivant la valeur du ratio de discrimination, on détermine le triplet de classification
Dans notre exemple, le ratio de discrimination est égal à:
RD = 48mm = 0,676
71mm
La courbe se situe dans la zone 4 et correspond à une répartition 20, 30, 50, ce qui nous
donne:
Classe A: Produits 2 et 6
Classe B: Produits 7, 9 et 3
Classe C: Produits 4, 1, 8, 10 et 5.
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Chapitre 4:
Les principaux outils Manageriaux de Pilotage du flux
On distingue principalement, la fiche de collecte des données, le Diagramme de

corrélation, le diagramme de Pareto, le Diagramme d’Ishikawa, le Brainstorming, la carte de
contrôle, la représentation des données, le Six Sigma, le PDCA, le Kaizen Blitz, la Charte de
projet, la voix du client, le Diagramme CTQ, Gage R&R, le Taux de Rendement Synthétique
(TRS), le Gemba, les 5 Why1, AMDEC, le QQOQCCP. Certains d’entre eux seront
développés ultérieurement parce qu’ils ont été utilisés aussi pour établir les effets de gestion
de stock sur la performance logistique, comme le Taux de Rendement Synthétique (TRS), la
carte de contrôle, la représentation des données, le Diagramme de corrélation, le Diagramme
de Pareto.
La fiche de collecte des données a plusieurs variétés d’appellation, Feuille de relevés,

Fiche de recueil des données, Fiche d’acquisition des données. C’est un support
d’enregistrement qui permet de recueillir facilement les données avec un risque d’erreur
réduit et les informations sont facilement utilisables pour l’analyse. Cette feuille aide à
construire des articles ou classes de référence qui sont analysées par plusieurs outils
statistiques, jusqu’à la corrélation2 entre les indicateurs pour démontrer les différentes
influencent. Cette feuille de relevés permet de rechercher les causes, localisation des défauts,
recherche des solutions, mesure et contrôle les résultats et le suivi de la mise en œuvre.
Etant préalable à toute analyse, la collecte des données consiste en plusieurs étapes
dont la première est la détermination des catégories des données à recueillir. Il s’en suit
l’élaboration du formulaire d’enregistrement qui se présente généralement sous forme de
tableau, d’un histogramme. A partir de ceux-ci, plusieurs graphiques peuvent permettre
d’interpréter les données, et établir des influences. Cette fiche est la base de plusieurs études
statistiques en entreprises.
Le QQOQCCP, est un outil qui nous a permis de définir la plus complète possible
notre problématique, et identifier les actions préventives et correctives à adopter. Q (Quoi) :
De quoi s’agit-il ? C'est-à-dire, qu’est ce qui caractérise la situation à problème ? Q (Qui) :
1
5 Why est la traduction de 5 Pourquoi.
2
Les différentes corrélations entre les données.
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Qui est concerné par ce problème ? O (Où) : Où se passe la problématique ? Q (Quand) : A
quel moment se produit le problème ? Depuis quand le problème existe ? C (Comment) :
Quelle est la fréquence ? Combien coûte ce problème ? P (Pourquoi) : Pourquoi est-ce un
problème? Cet outil nous a permis bien cerner notre problématique sur l’influence de l
fonction stocks sur la performance logistique, et de collecter rigoureusement les informations
possibles à travers le questionnaire formulé en Annexe 2 de ce Titre. C’est cette démarche qui
a permis de délimiter le champ d’analyse et choisir les instruments.
Le Six Sigma, est la méthode qui nous a permis, de partir de la statistique de fiche de
collecte de données pour analyser et maîtriser les paramètres influents et d’en supprimer la
variabilité. C’est une approche orientée vers le client pour le respect de la qualité, du délai et
la maîtrise des coûts. Cette méthode permet de doter l’organisation d’actions mesurables et
efficaces, pour réduire les pertes et les coûts liés aux non-qualités. Le principe est de réduire
la variabilité du processus pour obtenir une stabilité dans la production afin d’éviter
l’apparition les phénomènes de non qualité. On effectue la régression, l’analyse des données
et les tests d’hypothèse, pour mieux formaliser les liens d’influence de la fonction stocks sur
la performance des entreprises.
A cette suite, on peut aligner La voix du client qui est un moyen de collecter la voix du
client. C’est le principe de base du Lean Six Sigma qui représente ce que souhaite le client
pour être satisfait. Cette démarche consiste à sonder le client pour connaître son niveau de
satisfaction, identifier les faiblesses à corriger, les améliorations à apporter pour pleinement
les satisfaire, et surtout recentrer les projets de Lean 6 Sigma vers la satisfaction des clients.
La voix du client est une méthode qui consiste à demander et à écouter les clients pour
identifier les critères importants à maîtriser sur un produit ou un service. Les moyens de
collecte de la voix du client sont l’analyse des réclamations, les sondages, les rencontres
clients/fournisseurs, l’interview, le benchmarking, l’étude de marché, etc...La méthodologie a
consisté à identifier les catégories de clients, analyser les produits ou services recherchés,
récolter les données existantes (réclamations, suggestions,…), écouter la voix des clients
directs et indirects, identifier et analyser les attentes clients, et mettre en place les actions
permettant de satisfaire les attentes.
Le Diagramme Crtical To Quality en abrégé CTQ est la méthode que nous avons
utilisée pour représenter les attentes mesurables du client sur la qualité du produit ou de la
prestation vendue. Le Diagramme consiste à décomposer les exigences du client en fonction
________________________________________________________________________
des critères Coûts, Qualité, Délai. Il permet de prendre du recul sur la qualité perçu par les
clients en listant leurs besoins et exigences, permet d’instaurer un dialogue constructif avec
les clients pour améliorer les produits et forcer à recadrer le processus pour assurer la
satisfaction des clients. La méthodologie consiste de lister les besoins des clients, déterminer
les exigences pour chaque besoin, déterminer les moyens de mesurer ces exigences, se fixer
un niveau de satisfaction de ces exigences, identifier les exigences critiques pour les clients
(CTQ coût-délai-qualité) et traitement de ces exigences à partir du plan d’action.
Figure n° : Schéma explicatif du CTQ
Source : Nos recherches.
Le Brainstorming est encore appelé créativité ou brassage d’idées, remue-méninges,

Tempête d’idées, est une méthode permettant de produire un maximum d’idées en un
minimum de temps. C’est un travail de groupe, composé de huit à quinze personnes, qui
permet de rechercher les causes et les solutions possibles. Il se déroule en trois phases : la
phase de recherche est celle qui consiste à permettre aux participants d’exprimer les uns après
les autres toutes les idées leur venant à l’esprit sans restriction ; la phase de regroupement et
de combinaison des idées est celle où les idées sont regroupées et exploitées ; la phase de
conclusion est celle qui permet de faire l’analyse des causes suspectées et des solutions
proposées.
Le brainstorming est voisin au Diagramme Ishikawa, qui a été utilisé dans le cadre de
ce travail pour identifier les causes à certains problèmes, exprimés en termes de taux de
service, taux de rendement synthétique etc... Ce Diagramme a permis de continuer le travail
après avoir finit avec le Brainstorming, en favorisant l’analyse de résolution de problème et
________________________________________________________________________
en classant les causes en cinq rubriques appelées cinq M, Matière, Matériel, Méthode, Main
d’œuvre, Milieu. Il consiste à définir clairement le problème, pour chaque catégorie faire un
brainstorming, pour recenser les causes potentielles, réaliser un vote pour faire ressortir les
causes critiques chaque personne attribuant la note de trois points, et travailler sur les trois
causes qui ont recueillies le plus de votes. Ce Diagramme se présente sous la forme d’arrêts
de poissons en classant les causes par catégories.
Figure n° :
Source :
La méthode PDCG (Plan, Do, Check, Act) autrement appelé Roue de DEMING ou
cycle de SHEWART, est une démarche cyclique d’amélioration qui consiste à la fin de
chaque cycle à recommencer pour tendre vers un fonctionnement optimum. C’est l’outil de
base de Kaizen, qui représente l’amélioration continue. Le P (Plan) : Planifier consiste à
planifier et préparer le travail à réaliser, les ressources et moyens nécessaires pour atteindre
l’objectif fixé qui est de gérer les stocks pour influencer positivement les performances
logistiques. Le D (Do c'est-à-dire faire) : exécuter le plan d’actions ou mise en œuvre du
travail planifié. Le C (Check c'est-à-dire vérifier) : vérification de l’atteinte des objectifs fixés
initialement, identifier les écarts liés à la non atteintes de l’objectif. Le A (Act c'est-à-dire
Agir) : consiste à ajuster les écarts, à capitaliser et à déployer, analyser les causes de non
performances, cibler les nouvelles actions, supprimer les causes de réapparition des
problèmes et dupliquer les actions efficaces à d’autres secteurs.
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Partie 2:
Chaîne de valeur et Création de la valeur
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Chapitre 5:
L’analyse concurrentielle et Benchmarking logistique
I- L’analyse concurrentielle
C’est un préalable évident à toute formulation stratégique, il faut la mener dans un optique
suffisamment large car la concurrence s’étend au-delà du comportement des seules entreprises
implantées dans une structure d’activité.
Alors que les modèles de prote feuille restreignaient le modèle de la concurrence au seul
concurrent direct, les stratégies au début des années 80 ont bénéficié des accords de
l’économie industrielle notamment à travers les publications de Porter donc l’approche vise à
prendre en compte tous les facteurs pouvant avoir une influence sur la position concurrentielle
d’une entreprise, et qui conditionne par conséquent la rentabilité potentielle dans un secteur
donné.
Les facteurs déterminant l’intensité de la concurrence dans un secteur d’activité :
M. PORTER distingue cinq forces principales qui déterminent l’intensité de la concurrence

sont :
- la menace de nouveaux entrants dans le secteur d’activité.
- la menace des produits de substitution ;
- le pouvoir de négociation des fournisseurs
- le pouvoir de négociation des clients
- la lutte entre les firmes déjà établit ou implantées dans le secteur.
1) la menace de nouveaux entrants :

Celle-ci est évidemment fonction de l’importance des obstacles à l’entrée et des risques de
représailles ;
2) la menace des produits de substitution :

il s’agit des entreprises qui peuvent remplir la même fonction que les produits du secteur.
Cette fonction de conséquence est particulièrement dangereuse lorsque les produits en
question possèdent un avantage en plus de leur capacité à satisfaire les besoins analogues.
3) Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

Des fournisseurs dans un secteur peuvent disposer d’un important pouvoir de négociation par
la menace d’augmentation des prix ou de réduction de la quantité ou de la qualité des produits
que des services qu’ils vendent. Le pouvoir des fournisseurs dépend de certains facteurs :
- lorsque le groupe des fournisseurs est concentré ou dominé par quelques firmes.
________________________________________________________________________
- L’absence des produits de remplacement créant une certaine dépendance vis à vis d’un
fournisseur.
- Si le produit du fournisseur constitue un élément important pour l’activité du client.
- L’existence du coût de transfert important (d’un fournisseur à un autre)
- La menace d’intégration vers l’aval (le fournisseur fabrique lui-même la matière
première pour fabriquer le produit fini)
4) Le pouvoir de négociation des clients :

Les clients influencent sur la concurrence en négociant les prix, la qualité de service, et en
mettant en opposition les entreprises du secteur. Le pouvoir d’un groupe de client est d’autant
plus élevé que ces clients disposent d’une information complète sur la demande, les prix du
marché, et même sur les coûts du fournisseur si les produit achetés représentent une part
importante des ventes du fournisseur aussi si les coûts de changement (de transfert) de
fournisseur sont faibles et enfin, si les clients présentent une menace d’intégration vers
l’amont (se fournir eux-mêmes en M.P)
5) La lutte entre les firmes établies :

Une forte rivalité pour l’obtention d’une position avantageuse résulte d’un ensemble de
paramètres structurels :
- l’existence de concurrent nombreux et de même puissance.
- une industrie de nombreux concurrents de taille moyenne est par contre instable.
Certaines entreprises pensant pouvoir entreprendre certaines actions sans attirer
l’attention : (atomicité). Un secteur très concentré, dominé par quelques firmes a
tendance à se stabiliser.
- La faiblesse du taux de croissance du secteur. lorsque le taux de croissance du secteur
est faible, la concurrence pour l’acquisition des parts de marché est beaucoup plus
forte contrairement à une structure qui connaît un taux de croissance élevé.
- L’importance des coûts fixes. Celle-ci incite les entreprises à utiliser à plein temps leur
capacité de production et à se lancer dans les guerres de prix lorsqu’il existe les
capacités excédentaires (liées à l’offre).
- L’absence de différenciation du produit. Celle-ci incite également à la guerre de prix
(puisque les produits sont banalisés)
- Lorsque les obstacles à la sortie du secteur sont élevés. Les obstacles favorisent le
maintien des capacités excédentaires dans un secteur.
Les cinq forces qui commandent la concurrence dans un secteur
L’identification de ces cinq forces va permettre) l’entreprise d’établir un inventaire de ses

atouts et handicapes par rapport à chacune de ces forces. Ce qui lui permettra d’anticiper par
rapport à chacune de ces cinq forces. Ce qui lui permettra d’anticiper la nature de la
concurrence et les actions stratégiques mises en œuvre par les firmes présentes sur le marché.
________________________________________________________________________
Liste des schémas
Entrants potentiels
Menace de nouveaux
entrants
Pouvoir de négociation des

Concurrents du
fournisseurs secteur
Clients
Fournisseurs
Pouvoir de négociation des
Rivalités entre les firmes clients
existantes
Menace des produits ou

services de remplacement
Produits de
remplacement
De M.Porter (In L’avantage concurrentiel, InterEditions, 1986)
II- Benchmarking et Performance logistique des organisations
Cette performance logistique trouve une source importante dans le concept Lean qui
signifie « maigre », ou encore « gestion sans gaspillage ». Cette expression vient de
Massachusetts Institute of Technology inspirée du système de production de Toyota. Il s’agit
de rechercher la performance en matière de productivité, de qualité, de délais et de coûts, par
l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages (MUDA en japonais). Pour être
performant, il faut intégrer sept variables à observer dans le processus de fabrication :
Surproduction ; Attentes ; Stocks ; Mouvements inutiles ; Transport ; Processus excessif et
Non-qualité. On parle de plus en plus de la huitième qui est la Créativité perdu / Perte de
compétence.
Le principe est qu’il faut intégrer l’interaction entre trois formes de pertes : MUDA
(Gaspillage), toutes les activités comportent des gaspillages ; MURA (Variabilités), manque
de standard ; MURI (Surcharges), charge de travail excessive, pénibilité, Emploi de moyens
surdimensionnés ou excessifs. La démarche est constituée de 5 (cinq) grandes étapes de la
« pensée LEAN » : spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le client ; identifier le flux de
valeur ; favoriser l’écoulement du flux ; tirer les flux ; viser la perfection. La première étape
________________________________________________________________________
permet de comprendre les attentes du client, ce pour quoi il est prêt à payer. La Value Stream
Mapping (VSM) est l’outil d’analyse pour identifier le flux de valeur de la deuxième étape.
Le principe consiste à suivre un produit tout au long du processus et de le documenter en
récupérant les informations telles que, temps de cycles, cadences, temps d’ouverture, temps
de changement, nombres d’opérateurs, taille des lots des stocks des en-cours, distances
parcourues. Il est nécessaire de mettre en œuvre des processus pour matérialiser les tâches à
valeur ajoutée et les tâches sans valeur ajoutée. C’est ce qui permet d’aboutir à la performance
de l’entreprise.
Une démarche LEAN ne promeut pas la vitesse, elle met plusieurs années pour se
déployer dans l’entreprise, ne pas chercher la vitesse, mettre du temps pour intégrer le
processus. Elle s’applique exclusivement sur le terrain et mobilise l’ensemble de la force de
travail de l’entreprise pour détecter et régler de manière réactive toutes difficultés survenues
directement et à l’immédiat. C’est en d’autres termes que cette méthode réagit. La créativité
perdue ou perte de compétence est la huitième forme de gaspillage parce sue le potentiel
humain est souvent trop sous exploité en entreprise. Une énorme capacité à réduire les défauts
de production sur les produits peuvent venir de la formulation d’une grande politique
d’implication des employés qui constituent la force de travail. A chaque fois qu’un travailleur
est dans une situation de condition favorable de travail, il produit le meilleur de lui-même, il
fait des bonnes propositions d’amélioration continue pour la performance de l’entreprise. La
créativité des employés permet d’éliminer les MUDA et améliorer leur performance.
Cette créativité vient du fait que chaque travailleur au sein de l’entreprise reçoit
l’assurance que ses propositions et suggestions seront appliquées. En ce moment, les
travailleurs de quelques niveaux que ce soient se versent dans les propositions et suggestions
d’amélioration continue et d’innovation. Ces suggestions doivent être mises en œuvre si tôt
qu’on a jugé de sa pertinence. C’est un procédé qui doit entrer dans la culture ou dans la
coutume de l’entreprise. Pour éviter la perte de compétence, il faut alors mettre en place une
démarche d’animation des ateliers, impliquer chaque travailleur dans un plan de promotion,
introduire une procédure pour la formation et la capitalisation des connaissances.
Les mouvements qui ne procurent aucune valeur ajoutée doivent être éliminés par
l’analyse des postes nécessitant des mouvements excessifs. La configuration des postes de
travail doit être telle qu’il ait réduction des mouvements susceptibles de fatiguer le travailleur.
________________________________________________________________________
La notion de processus excessif veut dire faire plus que le travail demandé dans la gamme de
temps standard.
Le processus peut être par exemple la sur-qualité par rapport à ce que le client a
demandé. On n’oubli pas qu’il existe tout un bureau dans l’entreprise pour déterminer le
besoin exact du client bien stéréotypé. Pour éviter les processus excessifs, il faut créer de
gammes fiables, les communiquer à tous les niveaux. Le transport plus vocation à devenir une
activité sans valeur ajoutée, parce qu’il existe des voyages à vide, les stockages intermédiaires
qui nécessitent parfois deux voyages. Quant aux attentes, cela concerne les attentes qui
peuvent exister dans tout le processus de production dans l’entreprise ; les informations en
attentes de traitement ; les attentes pour finir le cycle de production ; les attentes des matières
premières et composants ; les attentes des clients, des employés, et des équipements en sous-
capacité, etc,… Comment éviter ces attentes ? Semble être la question la question centrale3.
Pour éviter les attentes, il faut repenser la production en reliant les processus de sorte
qu’il n’y ait pas de vide dans la chaîne. C’est ce vide qui crée le phénomène de goulet dans la
chaîne de production. Le mode de fonctionnement doit être élaboré de sorte qu’il ne puisse
exister de vide ou temps d’arrêt insusceptible d’être justifier. En concentrant les efforts de la
performance de l’entreprise, la théorie des contraintes permet d’améliorer les performances
globales des organisations, puisse qu’il existe des contraintes dans toutes fonctions de
l’entreprise qui gèrent les ressources, financière, humaines, organisationnelle,
informationnelle, matérielle, etc,… c’est ainsi que, pour une entreprise, il faut se comparer
aux leaders qui se positionnent sur le marché, les copier si leurs idées semblent meilleures :
c’est le benchmark.
1.1. Evaluer et améliorer les performances : le Benchmarking
Le benchmark est un concept qui est apparu dans la littérature de Management au

début des années 80. Ces années marquent la révolution des processus de Management des
entreprises par les théories sur le benchmark, la théorie de Michael Porter sur l’avantage
concurrentiel qui sont des théories révolutionnaires. Au début des années 80, les firmes
américaines se sont sentir obligés de réagir face des innovations concurrentielles farouches
des firmes Japonaises en s’inspirant des méthodes de leurs adversaires.
3
Cette question centrale ne se confond pas avec une problématique d’analyse.
________________________________________________________________________
Ce Benchmark concerne l’ensemble des activités, produits et services liés aux
processus d’une organisation de quelles que natures que ce soient. La conception ou le
développement des produits ou des services, la gestion financière, la gestion du système
d’information, la gestion des ressources humaines, la production, la communication, la
gestion commerciale, la gestion des achats et approvisionnements et aussi la gestion de la
supply chain. Faire du benchmarking, c’est rechercher les meilleures pratiques (the best way),
quel que soit le lieu géographique dans lequel l’entreprise opère.
D’après David Kearns, ex directeur de Xerox Corporation, « le Benchmarking est un

processus continu d’évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux
des concurrents ou des partenaires les plus sérieux ou des organisations reconnus comme
leaders ou chefs de file ». D’après Robert C. CAMP (1992), « Le Benchmarking est la
recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de
s’assurer une supériorité »4. Selon Gerald J. BALM (1994), le Benchmarking est « une action
continue de comparaison d’un processus, produit ou service avec une activité similaire réputé
la meilleure, afin de fixer des objectifs et des actions d’amélioration ambitieux mais réalistes,
pour devenir et rester le meilleur des meilleurs en un temps raisonnables»5.
Ainsi, Fabien LEPOIVRE de NEVAOCONSEIL (2004), commente dans le même

sens que les précédents. « Autrement dit, le Benchmarking est une attitude coopérative qui
permet une analyse comparative interne ou externe de : concepts, méthodes, outils, processus,
produits, services. Il s’appuie sur la collecte et l’analyse d’informations quantitatives et
qualitatives et sur la compréhension de la culture de l’organisation et d’améliorations
constantes dont la finalité est de devenir ou de rester le meilleur.»
Cinq phases de mesure sont nécessaires : la Mesure de la performance interne ; le Pré-

benchmarking ; le Benchmark ou collecte des informations ; le Post-benchmarking et
l’Observation et ajustement. La première phase ou la phase de « Mesure de la performance »
est celle durant laquelle la structure évalue son propre processus ou pratique. Elle détermine
les indicateurs d’évaluation employés afin de la comparer aux concurrents. C’est un exercice
difficile, dans la mesure où aucune entreprise ne peut donner les informations sur sa structure
aux différents acteurs. Chacun fait intervenir son imagination pour glaner les informations sur
ses concurrents.
4
D’après Robert C. CAMP 1992
5
________________________________________________________________________
La deuxième phase est la phase Pré-benchmarking qui est d’identifier les concurrents
qui maîtrisent le mieux les processus à analyser. Ces entreprises ne sont pas seulement les
concurrents directs. Si le domaine d’activités investigué est le même que celui de son
entreprise, c’est le benchmark interne. Mais, on peut élargir le panel à d’autres entreprises
dans d’autres secteurs activités, c’est le benchmark générique. La phase benchmarking
proprement parlée est celle qui collectionne des informations auprès des cibles directes si
possible, ou auprès des entreprises d’autres secteurs. Ces entreprises doivent avoir des
processus réputés meilleurs. Cette opération consistera à collecter des données sur les
différents benchmarking (entreprise auprès desquelles les informations sont collectées), en
étudiant les informations de leur communication sur les brochures ou sur des sites internet.
L’avant dernière phase est le post-benchmarking qui est la phase consistant à adapter
dans sa propre structure, les pratiques jugées bonnes, qui ont été analysées et retenues pour
leur pertinence. Toujours est-il que, sa mise en œuvre respecte la conceptualisation. Un
processus peut être bon, dans un contexte pour une entreprise et ne pas l’être pour la même
entreprise dans un autre contexte. En réalité, à chaque fois que les informations sont glanées,
il est important de les garder dans les bases de données. L’observation ou l’ajustement est la
phase destinée à estimer les progrès réalisés et à ajuster les plans d’actions. Le Benchmark est
un outil d’amélioration continue de la performance en productivité et en compétitivité.
A l’origine, utiliser par les multinationales, il est entré aujourd’hui dans la pratique
comme l’outil principal de management utiliser tant par les grandes firmes tout comme par les
petites entreprises. Il a pour objet l’amélioration continue des processus de management des
organisations. Il permet une recherche permanente des meilleures pratiques en se comparant
avec d’autres acteurs du même domaine ou des domaines différents.
Le benchmark est une méthode d’évaluation organisationnelle, qui consiste à

comparer et mesurer certains éléments de ses processus à ceux de ses concurrents afin d’en
dégager des différences, d’identifier les causes pour se perfectionner. C’est une méthode
complémentaire à l’approche Ishikawa, avec la différence que la première tire ses sources
dans les pratiques des concurrents tandis que la deuxième se réfère exclusivement des
pratiques internes, qu’on veut dégager les dysfonctionnements pour proposer des solutions
d’amélioration. L’école tenue par Robert C. Camp ( )6, distinguait au départ quatre types
6
Robert C. Camp ( )……
________________________________________________________________________
de Benchmarking : interne : concurrentiel ; fonctionnel et générique. Aujourd’hui, les deux
premiers ont tendance à fusionner.
Une autre école, NEVAOCONSEIL STRATEGE EN ENTREPRISE, tenue par Fabien

Lepoivre, dans sa typologie du Benchmarking, distingue huit types de Benchmarking : le
Benchmarking interne ; le Benchmarking externe concurrentiel ; le Benchmarking externe
fonctionnel ; le Benchmarking externe organisationnel ; le Benchmarking externe des
processus ; le Benchmarking externe générique; le Benchmarking externe stratégique ; le
Benchmarking externe coopératif.
Le Benchmarking interne a pour objectif d’analyser et comparer des concepts,

méthodes, outils, processus, produits, services divers, à l’intérieur de sa propre organisation.
Ce Benchmarking est utilisé, chaque qu’une entreprise peut identifier des processus
équivalents sur plusieurs sites, pays, ou continents. C’est la phase d’apprentissage qui donne
une première expérience utile avant d’effectuer un Benchmarking externe. Elle doit permettre
de mener progressivement au processus de Benchmarking coopératif que nous allons mieux
détailler à la suite dans le Benchmarking externe coopératif.
Son avantage réside au niveau des informations à partager qui sont facilement
accessibles dont la source est en interne. L’avantage est aussi caractérisé par une plus grande
facilité à comparer les résultats. En ce moment, le service qui détient la meilleure pratique se
voit copier par tous les autres services de l’entreprise. La partialité de l’information du fait de
son confinement à la seule unité reste l’inconvénient majeur. Les informations peuvent être
parcellaires, tronquées, orientées. Cette pratique ne débouche pas sur les pratiques très
innovantes. De plus, très souvent, avec les politiques de mutation et de promotion internes, le
personnel qui compose la force de travail transporte leurs savoirs faire et savoir être d’un
point à l’autre de l’organisation7.
Le Benchmarking interne et le Benchmarking externe concurrentiel ont aujourd’hui

tendance à n’en faire plus qu’un. Ce Benchmarking est beaucoup pratiqué dans certains
secteurs de l’industrie. Le Benchmarking externe concurrentiel a pour objectif d’analyser et
comparer des concepts, méthodes, outils, processus, produits, services divers, auprès de ses
7
Ces différents Benchmarking n’ont pas une distinction fondamentale d’où on peut s’autoriser à regrouper en
trois Benchmarking : interne, concurrentiel entre les entreprises du même secteur et générique qui permet d’aller
chercher des pratiques des secteurs plus différents.
________________________________________________________________________
concurrents directs à l’extérieur de sa propre organisation. Cette opérations est ponctuelle ou
en permanence avec la collaboration d’un ou plusieurs concurrents directs.
Les partenaires sont très faciles à identifier. Ils sont en général fortement motivés. Il
est assez difficile de pratiquer le vrai Benchmarking concurrentiel du fait des confidentialités
des partenaires. Il met rapidement en évidence tous les écarts de performances entre les
concepts, méthodes, outils, processus, produits, services de l’organisation et ceux des
concurrents. Comme dans le premier cas, le partage des informations est réduit, difficile à
collecter. Les informations à disposer ne sont pas stratégiques et ne peuvent pas faire
d’énormes relations.
Quant au Benchmarking externe fonctionnel, l’objectif est d’analyser et comparer ses

propres fonctions avec des fonctions similaires des partenaires leaders non concurrents à
l’intérieur du même secteur d’activité. C'est-à-dire, dans un même secteur, des entreprises,
concurrentes ou non, comparent leurs processus de gestion administrative, gestion logistique,
gestion des ressources humaines et d’améliorer leur compétitivité. Il s’agit d’identifier et
documenter les processus reliés aux performances.
Ces partenaires sont relativement faciles à identifier, les informations sont aisément
accessibles, les solutions adaptables. Les inconvénients viennent du fait que l’analyse se
limite à des comparaisons de coûts, privilégie l’analyse quantitative à l’analyse qualitative et
néglige le facteur humain. Ces trois facteurs paraissent les plus stratégiques aujourd’hui. Les
champs d’applications sont très limités et ne portent pas sur des processus stratégiques, et du
manque de caractère innovant.
Le Benchmarking externe organisationnel permet d’améliorer les activités ayant une

forte incidence sur l’organisation. Au regard des pratiques observées dans les organisations
non concurrentes à l’intérieur du même secteur d’activité. Il s’agit de mettre en relief les
insuffisances et dysfonctionnements internes. L’avantage est la forte remise en question de la
culture de l’entreprise. Il permet d’adapter l’organisation à un contexte de forte compétitivité
et de concurrence exacerbée. L’inconvénient vient du fait que cette pratique se limite à la
gestion administrative, et heurte à une forte résistance au changement.
Le Benchmarking externe des processus a pour objectif d’analyser et adapter les

opérations des processus critiques, sachant qu’à chaque processus correspond des entrées
________________________________________________________________________
« inputs » et des sorties « output » mesurables. Les partenaires sont les organisations leaders
dans leur secteur d’activité. Il permet d’identifier les facteurs clés de succès et favorise une
performance rapide. Ici, les partenaires potentiels sont difficilement identifiables. Le manque
de savoir faire vient de la difficulté d’adaptation et de transfert.
Le Benchmarking externe générique a pour objectif d’observer, d’analyser, de

comparer pour apprendre les meilleures pratiques des organisations ayant des méthodes de
travail et des processus similaires. Les organisations concernées par l’analyse, sont leaders
dans des secteurs d’activités différents. Cette méthode semble être plus productive, plus
créative, et plus efficace. Le partenariat est sans contrainte de confidentialité, source
d’innovation. Les relations sont pérennes, car basées sur un besoin réciproque et permanent
d’information. Il favorise la découverte de nouveaux environnements, développe des
innovations. L’inconvénient vient du fait que les partenaires potentiels sont difficiles à
identifier. Les autres difficultés qui subsistent sont liées à une plus grande difficulté à adapter
des pratiques qui viennent d’un secteur différent.
Le Benchmarking externe stratégique a pour objectif d’analyser et adapter des

stratégies gagnantes à partir des partenaires avec qui l’organisation a déjà une collaboration
établie ou une organisation leader. Il permet de se projeter dans le futur à partir des réflexions
stratégiques. Il aide à la décision et à l’allocation de ressources et s’inscrit dans le long terme.
Les informations sont accessibles à partir d’échange permanent des informations.
L’identification des organisations non partenaires est difficile et leur convaincre d’adapter
l’approche est très difficile.
Le Benchmarking externe coopératif permet de devenir le meilleur et de le rester. Il se

déroule avec les partenaires avec qui l’entreprise a déjà établi une collaboration à long terme.
C’est la suite d’un Benchmarking stratégique. C’est une remise en question permanente, une
mutualisation de l’information et de nombreuses autres ressources. C’est l’ultime étape du
Benchmarking c’est la plus créatrice de valeur et de profit. Le Cabinet dit même que c’est la
voie royale. L’inconvénient du fait que les partenaires sont quasiment impossibles à identifier
s’il n’existe pas une relation préalable. Et aussi une grande difficulté à convaincre les autres
réseaux de Benchmarking.
…………………………………………………………………………………………………………
________________________________________________________________________
Chapitre 6:
Création de valeur de Michael Porter
La notion de performance a prix son ampleur dans la théorie de performance

financière qui traite da la satisfaction des actionnaires (shareholders) et de la satisfaction des
parties prenantes de la chaîne de (stakeholders). Dans le shareholders les actionnaires sont
privilégiés. Mais quant on intègre dans les analyses les indicateurs non financiers, l’objectif
est de privilégier la satisfaction de toutes les parties prenantes dans la chaîne de valeur : c’est
le stakeholders. Dès 1992, David Norton et Robert S. Kaplan, introduisent une nouvelle
notion dans l’analyse de la performance qu’on va appeler le «Balanced Scorecard Vs tableau
de bord». Cette notion évolue avec les travaux de Kaplan et Norton (1996), Bouquin (1997) et
Bourrier et al., (1998). En intégrant la notion de développement durable dans la chaîne de
valeur de l’entreprise, les indicateurs financiers ne sont plus les seuls à entrer en
considération, mais aussi les indicateurs sociaux, environnementaux, voir même
technologiques.
Dans cette optique de développement durable, la performance du Supply Chain

Management, la performance du Green Supply Chain Management et la performance du
Sociale Supply Chain Management sont globalement intégrées dans ce qu’on appelle le
Sustainable Supply Chain Management dans le but de combiner les trois autres pour une
performance logistique. Selon Marmuse (1997), « la performance revêt des aspects multiples,
sans doute convergents, mais qui méritent d’être abordés dans une logique plus globale que
la seule appréciation de la rentabilité pour l’entreprise ou pour l’actionnaire » (p. 2194).
Déjà en 1994, selon Chow et al « la performance logistique, peut être vue comme un sous-
ensemble de la notion élargie de performance de la firme ou de l’organisation». Donc, «la
performance de la logistique peut être définie comme l’extension de chaque objectif
achevé »8.
8
Caplice et Sheffi (1994), formalise les critères d’évaluation d’une performance logistique :
- « de validité, reflet et contrôle précis des événements et des activités ;
- de robustesse, correctement interprétée par tous les acteurs et répétée à travers le temps, le lieu et les
organisations ;
- d’utilité, apte à faire comprendre et à fournir un guide pour toutes les actions et décisions entreprises;
- d’intégration de tous les composants et aspects des processus dans et hors de la firme ;
- d’économie à retracer aisément et fidèlement les coûts représentatifs ;
- de comptabilité avec les systèmes comptables et d’informations détenus par la firme ;
- de niveau de détail suffisamment clair et explicite à l’utilisateur, et ;
- de neutralité comportementale en vue de minimiser les actes ou jeux individuels et improductifs ».
________________________________________________________________________
Trois principaux référentiels entrent dans l’évaluation de la Supply Chain
Management : les travaux de Gunasekaran et al (2001)9 qui proposent une liste de 42 (quatre
deux) indicateurs, classés en trois groupes, stratégie, tactique et opérationnel ; l’approche de
Gunasekaran and Kobu (2007) présente une liste de 26 (vingt six) indicateurs et le travail de
Griffis et al (2007) qui présente 14 (quatorze) indicateurs. Tous ces indicateurs ne sont pas de
nature à démontrer de manière cohérente une performance logistique. C’est la raison qui
animera le regard porté vers la notion de théorie du Lean pour expliquer une performance
logistique. Strategor10 présente la chaîne de business composée entre autre de chaîne de valeur
d’un sous-traitant, chaîne de valeur des distributeurs, chaîne de valeur des fournisseurs,
chaîne de valeur du consommateur final et chaîne de valeur de l’entreprise. Cela prend la
notation de chaîne de business lorsqu’il faut étendre la chaîne jusqu’au consommateur final.
Mais, ce n’est pas l’objet de la démarche de cette étude. Dans le même ouvrage11, propose une
analyse de la valeur qui prend en compte les coûts12, contenu dans la matrice suivante 13:
Tableau n°. : Matrice d’Analyse coût-valeur d’un maillon dans la chaîne de valeur/business
Effet sur la valeur

perçue par le client Fort Faible
Coût (en % coût total)
Normal Gâchis
Elevé Nom prioritaire Diminuer les coûts
Améliorer la valeur perçue -éliminer des fonctions
- réaménager la chaîne
Sirène Normal
Faible Conserver et soigner : Nom prioritaire
+ de coût si + de valeur éliminer des fonctionnalités
Protéger des copies et des coûts
Source : Strategor, 4eme édition, Dunod, Paris, 1993, page 85.
I. CHAINE DE VALEUR DANS LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
L’objectif de toute entreprise est de formaliser une stratégie afin de se tenir prêt contre
les forces concurrentielles qui seraient de nature à dominer le secteur. Ainsi donc, pour
9
Morana (2002), Bhagwat et Sharma (2007a,b), Sharma et Bhagwat (2007), ont réfléchi dans le même esprit
scientifique.
10
Strategor (1993), 4e édition, Dunod, Paris.
11
op cit.
12
C’est une logique qui est encadrée théoriquement par la théorie des coûts de transaction.
13
Cette matrice coût-valeur démontre qui est illusoire de penser à l’optimalité, car les entreprises aux ressources
limitées ne peuvent pas être performantes sur l’ensemble des maillons de la chaîne de valeur. Elles doivent se
concentrer sur deux zones clés : Gâchis correspond à baisser les coûts en éliminant ou en externalisant certaines
des fonctions et ressources non valorisées ; Sirène, situation paradoxale, il faut renforcer les fondements de la
valeur perçue ce qui va engendrer par conséquent les coûts.
________________________________________________________________________
conquérir un marché, l’entreprise dpi d’abord procéder aux segmentations du marché et
choisir les segments pour lesquels elle peut mieux se déployer. Ce n’est pas une opération
facile. La compétence est aussi l’élément qui doit pousser une entreprise à choisir un segment
du marché. Il faut choisir un segment qui procure des avantages concurrentiels en termes de
rentabilité et de création de valeur. Il faut d’abord définir la chaîne de valeur et identifier les
activités créatrices de valeur et déterminer les coûts qui relient la chaîne de valeur. Le système
de valeur se construit autour de l’entreprise, par le fait de baser la recherche de la
compétitivité concurrentielle sur la création de la valeur et cela implique la mise en relation de
l’entreprise avec son environnement. Le système de valeur est alors un flux d’activités très
large. « La valeur amont » est la chaîne de valeur des fournisseurs qui créent et distribuent
des moyens de production utilisés dans la chaîne de l’organisation.
La position du fournisseur peut très bien influencer les résultats de l’entreprise si

l’équilibre du pouvoir n’est pas respecté. Le circuit de distribution possède également une
chaîne de valeur qu’on appelle « valeur de distribution ». Pour que le produit parvienne au
client, il transite par la chaîne de valeur de distribution. Les circuits de distribution ont leur
effet sur le client et par voie de conséquence sur les activités globales de l’entreprise. Le
produit s’intègre dans la chaîne de valeur du client, par conséquent, il revient à l’entreprise de
pratiquer une bonne politique de réduction des coûts sur sa chaîne de valeur de distribution et
la chaîne de valeur du client. De même que le fournisseur, l’entreprise doit automatiquement
pratiquer la même politique de coût pour réduire la chaîne de valeur du fournisseur. Ceci qui
est relevé plus haut concernant la chaîne de valeur du client et la chaîne de valeur du
fournisseur sont les volets que la modèle de Michael Porter a omit, y compris la chaîne de
valeur des concurrents.
L’analyse de cette dernière (chaîne de valeur des concurrents) permettrait à

l’entreprise de découvrir des schémas intéressants à copier et à adapter pour son propre
avantage. Il existe plusieurs grands moyens pour s’approprier de l’apprentissage des
concurrents, à travers par exemple des documents privés des concurrents, publiés dans les
journaux et revues spécialisées, les brevets, les informations récoltées aux niveaux des clients.
Cette dernière approche fait l’objet du marketing direct.
La chaîne de business revêt un autre caractère scientifique à ne pas confondre avec la

chaîne de valeur. Chaque entreprise dispose d’une chaîne de valeur, et l’analyse de la chaîne
de business conduit à opter des stratégies d’intégration ou d’externalisation. C’est ainsi que
________________________________________________________________________
plusieurs options s’ouvrent à l’entreprise. Cette dernière peut choisir de sous traiter une
activité donnée si le fournisseur ou le distributeur peut le faire en se situant sur une courbe de
coût plus avantageuse que l’entreprise. Cette situation apparait lorsque l’entreprise ne parvient
pas à maitriser la chaîne de valeur en interne. Cette difficulté peut se situer dans une des
activités principales ou l’une des activités de soutien. C’est ainsi qu’on parle de phénomène
de goulot sur la chaîne. En ce moment, si c’est une situation qui apparait de manière
fréquente, l’entreprise peut à un moment donné, commanditer un audit logistique pour
dégager les grandes lignes de solution. Il ne faut pas perdre de vue que l’efficacité de ces
soutirions vient de la manière d’implémenter qui est détenue par la force de travail en interne.
Il est important d’étudier en profondeur le Concept et le système de valeurs dans la chaîne
logistique d’une part et l’Optimisation de la chaîne de valeur dans la chaîne logistique,
d’autre part.
1.1. Concept et système de valeurs dans la chaîne logistique
En économie, la valeur est ce que vaut un bien ou un service par rapport à d’autres
biens et services ou encore le prix auquel un bien peut être vendu. Les théories économiques
ne sont pas en accord quant à la détermination des déterminants de la valeur. Les Marxistes
dans leur théorie de la valeur pensent que la valeur d’un bien est fonction du coût des facteurs
de production qui sont susceptibles d’entrer dans sa fabrication (terre, capital, travail). Cette
théorie Marxiste tenue par David Ricardo est qualifié de théorie objective. Cette théorie est
opposée à la théorie subjective tenue par les économistes utilitaristes.
La théorie subjective développée par les économistes utilitaristes considère que la

valeur d’un bien est l’utilité de ce bien pour le consommateur et qu’il n’existe pas de relation
entre valeur et coût de production. La théorie marginale est illustrée par deux bien qui se
distinguent par leur degré de rareté, en occurrence l’eau et le diamant. L’eau est tres abondant
et le diamant est tres rare et selon le courant objectif l’eau ne devrait pas être considérée
comme un bien compte tenu de son abondance. Mais en situation de désert, où les gens
doivent mourir de soif, l’eau est plus importante que le diamant. Le diamant n’aura aucune
vocation à sauver quelqu’un qui meurt de soif au désert. Par conséquent, l’utilité d’un bien est
relative. Tout dépend du contexte économique. Dans un contexte où l’eau est très abondant et
qu’on se retrouve avec un verre d’eau de plus, l’utilité sera nulle. D’où, l’utilité d’un bien
dépend de son degré de rareté. Pour Marshall, la demande d’un bien est fonction de son utilité
________________________________________________________________________
et de sa rareté tandis que son offre est avant tout déterminée par les coûts de production subis
par l’entreprise.
Selon Marmuse14( ), le concept de valeur doit être appréhendé dans le cadre

concurrentiel. Cette approche considère que la valeur peut aller au-delà de sa dimension de
moyens utilisés pour sa mesure et correspond plus à l’attitude des clients par rapport aux
qualités des produits commercialisés par l’entreprise. Elle est la valeur que les clients sont
réellement prêts à payer pour acquérir le produit de l’entreprise. Ceci ne fait pas toujours
référence au coût mobilisé pour la production de ce bien. C’et pour cela qu’un produit bien
emballé peut avoir un sentiment d’achat qu’un produit de grande valeur, mais mal emballé.
D’après Gervais (1995)15, la valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour
se procurer d’un produit. Ce prix dépend de l’ensemble des dépenses consentit pour réaliser
un produit du fournisseur de la matière première, du fabriquant, et des circuits de distribution.
Dans sa chaîne de valeur, Michael Porter cherche à identifier les zones essentielles de création
des valeurs de manière à apprivoiser un avantage concurrentiel conséquent. Le concept de
chaîne de valeur a été introduit en 1986 par Michael Porter dans son ouvrage « L’avantage
concurrentiel ». Du point de vue concurrentiel, la valeur est la somme que le client est prêt à
payer ce que l’entreprise offre sur le marché. La chaîne de valeur met en évidence les activités
qui ajoutent une valeur aux offres et aux services de l’entreprise. Les activités primaires sont
autant concerné que celles secondaires. Les activités primaires sont celles directement liées à
la production et à la distribution des produits et services de l’entreprise qui créent de la valeur
pour le client. Les activités secondaires sont des activités de soutient qui font en sorte que les
activités primaires soient possibles, font parties l’administration et la gestion, les ressources
humaines, la technologie et l’approvisionnement.
La chaîne de valeur permet de décomposer l’activité de l’entreprise en séquence

d’opérations élémentaires et d’identifier les sources d’avantages concurrentiels potentiels.
C’est un outil efficace de positionnement de l’ensemble des activités de la firme afin d’avoir
une visibilité permettant de réduire les coûts.
14
Marmuse ( )…….
15
Gervais ( ).
________________________________________________________________________
Tableau n°…. : chaîne de valeur
Infrastructures : Finances, administration, actionnaires………………
Activités de
Gestion des Ressources humaines

Soutien
Développement technologique, R&D

Approvisionnements
Logistique Logistique Commercialisation
Production services
interne externe et vente
Activités principales
Comme déjà évoqué plus haut, les activités créatrices de valeur sont à la base de
l’avantage concurrentiel et sont de deux grandes catégories : les activités principales sont les
activités qui créent le produit et les activités de soutient. Les premières comportent : la
logistique interne ; la production ; la logistique externe ; la commercialisation et la vente. Les
deuxièmes comportent : les approvisionnements ; le développement technologique ; la gestion
des ressources humaines ; l’infrastructure de la firme.
C’est la même conception chez Michael Porter qui distingue les activités génératrices
de valeur en activités principales et en activités de soutien. Les activités principales sont
celles de la création matérielle, du transport et de la vente du produit avec les services après
vente. Les activités de soutien permettant de pratiquer un effet de levier par rapport à la marge
créée par les activités principales.
1.1. Les activités principales
La logistique interne : c’est toute sorte d’activités associées à la réception,

l’entreposage, la manutention, le stockage, le contrôle des stocks, les renvois aux
fournisseurs, la programmation des transports et toute sorte de moyen affectés à la production
de l’entreprise.
La logistique externe : c’est toute sorte d’activités associées à la collecte, au stockage,

la manutention, l’entreposage des produits finis, le fonctionnement des véhicules de livraison,
la fixation des calendriers, le traitement des commandes et toutes activités de distribution
physique des produits aux clients.
________________________________________________________________________
La production : c’est l’ensemble d’activités associées à le transformation des moyens
de production en produit fini, l’emballage, l’assemble, le fonctionnement des machines,
l’entretien, la maintenance, le contrôle qualité dans la chaîne de fabrication.
La commercialisation et la vente : c’est l’ensemble d’activités associées à la

fourniture des moyens d’acquisition des produits par les clients comme la publicité, la force
de vente, les relations avec les distributeurs, la promotion, la fixation des prix, etc,…
Les services : c’est l’ensemble des activités associées a la réparation, la formation, la

fourniture de pièce de rechange, l’adaptation du produit, et la fourniture de services visant à
accroître ou à maintenir la valeur du produit.
Michael Porter (1986) récapitule dans un tableau ces deux catégories d’activités.
Activités Modèle de Porter
Réception, stockage et affectation des moyens de production nécessaires
Logistique interne au produit (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs,
etc,…
Transformation des moyens de production en produits finis (y compris
Production
l’entretien des machines, l’emballage, le contrôle de qualité…)
Logistique externe Collecte, stockage et distribution physique des produits aux clients
Activités associées à la fourniture des moyens par lesquels les clients
Commercialisation peuvent acheter le produit et sont incités à le faire, comme la publicité, la
et vente promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution, les
relations avec les distributeurs et la fixation des prix
Activités associées à la fourniture de services visant à accroitre ou à
Services maintenir la valeur du produit, comme l’installation, la réparation, la
formation, la fourniture de pièces de rechange et l’adaptation du produit
1.2. Les activités de soutien
La gestion des ressources humaines : elle est composée des activités de recrutement
ou d’acquisition de la main d’œuvre, l’embauche, la rémunération, la formation, le
développement des compétences, la motivation des travailleurs, la sanction, sans oublier la
communication interpersonnelle au travail qui peut être horizontale ou verticale selon qu’il
________________________________________________________________________
s’agit de la collaboration des personnes de même niveau hiérarchique ou des niveaux
différents.
L’infrastructure de la firme : elle est composée de la direction générale, la

comptabilité, le juridique, la finance, la planification, les relations extérieures et la gestion de
la qualité. L’infrastructure a vocation à soutenir l’ensemble de la chaîne de valeur et non des
activités particulières.
Les approvisionnements : il s’agit de tout ce qui entre dans la fonction d’achat de
l’entreprise utilisé dans la chaîne de valeur de la firme. Ils comprennent les matières
premières, les fournitures et d’autres articles consommables des machines et des équipements,
etc,…
Le développement technologique : c’est toute activité créatrice de valeur qui

incorpore une technologie, qu’il s’agit d’un savoir faire, de procédures ou de technologie
intégrée dans des équipements de traitement ou de transformation. La technologie est et
devient toujours un élément très indispensable dans l’avantage concurrentiel et pratiquement
dans tous les secteurs.
En résumé, Michael Porter dans sa démarche, vient compéter que les activités de
soutien viennent à l’appui des activités principales, en ceci que :
- les achats des moyens de production (approvisionnement) ;
- en fournissant la technologie (
1.3. Les trois types d’activités gage d’avantage concurrentiel
Elles sont d’une part les activités directes, ensuite les activités indirectes et enfin la
garantie de qualité.
Les activités directes sont celles qui sont directement impliquées dans la création
d’une valeur pour le client. On distingue de ce fait, l’assemblage, l’usinage de pièces, la
publicité, la force de vente, le recrutement, la conception du produit, etc,..
Les activités indirectes sont celles qui permettent d’exercer de façon continue les
activités directes comme l’entretien, la fixation des calendriers, la gestion de la force de vente,
________________________________________________________________________
la gestion de la recherche, le fonctionnement des installations, l’enregistrement des résultats
de vente, la collecte des informations auprès des clients.
La garantie de qualité est une activité qui garantisse la qualité des autres activités,
comme la récapitulation des données, la surveillance, les vérifications, les essaies,
l’adaptation, l’inspection et la rectification, etc,…
1.2.Optimisation de la chaîne de valeur dans la chaîne logistique
Il s’agit de la construction de la chaîne de valeur, les liaisons au sein de la chaîne de

valeur, le champ concurrentiel, l’analyse des coûts, l’optimisation de la chaîne de valeur,
l’arbre de la création de la valeur, différenciation et avantage concurrentiel, chaîne de
business, la réalisation d’une chaîne de valeur.
Selon Gervais (1995), il existe deux principes à respecter pour la détermination des
activités pertinentes composant la chaîne de valeur : principes de séparation et de
regroupement des activités créatrices de la valeur. Ces activités doivent être séparés, d’une
part, quand elles sont régies par des mécanismes économiques différents, ensuite, quand elles
ont un impact essentiel sur la différenciation, et enfin elles représentent une partie importante
ou croissante des coûts. Quant au principe de regroupement, il apparait d’abord quand les
activités se révèlent peu importantes et enfin quand elles reposent sur des mécanismes
économiques semblables. C’est en cela qu’il faut distinguer deux types de liaisons au sein de
la chaîne de valeur : interne et externe. Les liaisons internes sont les liaisons entre les
différentes fonctions de production à l’intérieur de la chaîne de transformation et de contrôle
de la qualité. Les liaisons externes sont les liaisons entre l’entreprise de production et les deux
exterminés qui sont le fournisseur à sa gauche et le distributeur à sa droite.
Il y a liaison interne lorsque les activités créatrices de valeur sont les pièces de
l’avantage concurrentiel. Ces activités sont connectées entre elles au sein de la chaîne. Le coût
et la performance peuvent subir des influences de la façon donc s’exerce une activité. Ainsi,
les activités prises isolement entraînent l’avantage concurrentiel. Elles l’exercent autant plus
efficacement lorsqu’elles sont connectées entre elles. Gervais (1995), illustre que « la
conception du produit a le plus souvent des effets sur son coût de fabrication, tandis que les
pratiques d’approvisionnement influent souvent sur la qualité des moyens de production
achetés et donc sur les coûts de production, les coûts d’inspection et la qualité du produit.
________________________________________________________________________
Des liaisons plus subtiles unissent les activités principales entre elles. Par exemple, une
inspection plus poussée des pièces entrantes peut réduire les coûts associés à la garantie de
la qualité qui interviennent plus loin dans le processus de production.»
Les raisons qui font produire les liaisons entre activités créatrices de valeur sont
multiples :
- il peut exister plusieurs façons pour accomplir la même fonction ;
- des efforts important améliorent toujours le coût ou la performance globale ;
- les activités à l’intérieur d’une firme réduisent certains services supplémentaires

sur le terrain ;
- la qualité de fabrication peut se retrouver à n’importe qu’elle niveau de chaîne.
Les liaisons verticales sont les liaisons externes entre l’entreprise et le fournisseur ou
l’entreprise et le client. Selon l’expression même de Porter, les liaisons verticales sont celles
que l’entreprise entretient avec ses fournisseurs ou ses distributeurs. Les fournisseurs
produisent les biens qui servent de matières premières sans lesquelles aucune action n’est
engagée en production. De même, les distributeurs s’investissent pour l’écoulement des
produits finis d’une entreprise qui ont déjà subi l’action des forces internes de transformation.
Sans cette action de distribution, aucune autre activité de production et d’approvisionnement
ne serait engagée par les forces internes de transformation. Les deux acteurs sont ceux qui
déclenchent le mouvement de l’entreprise. Ils sont à l’antipode de la création de la valeur
interne, eux même sont des acteurs de création de la valeur. De ce fait, le comportement du
fournisseur, et celui du distributeur ont une influence directe sur la chaîne de coût de
l’entreprise. Il suffit que leur comportement soit de nature nuisible que les résultats soient
médiocres.
La performance globale de la chaîne s’améliore de manière continue à la fois par un

renforcement des liaisons entre les forces internes et externes. En interne, il faut renforcer les
maillons vraisemblablement faibles qui comportent des goulots, et surtout renforcer les liens
entre les maillons de la chaîne interne. En externe, il faut renforcer les capacités individuelles
des fournisseurs dans leur action contributrice à la création de valeur, et renforcer aussi les
liens entre ces actions de fournisseur vis-à-vis de l’entreprise. De même, chez les
distributeurs, il faut renforcer leur capacité individuelle à se déployer et renforcer les liens
entre l’entreprise et ces distributeurs. Les renforcements des capacités individuelles des
________________________________________________________________________
fournisseurs, des distributeurs et de l’entreprise d’une part, et le renforcement des différents
liens entre les acteurs de cette chaîne globale, d’autre part, conduit l’entreprise à une maîtrise
des coûts globaux de nature à engendrer de façon exponentielle un avantage concurrentiel
substantiel.
D’après Michael Porter (1986), dans sont livre intitulé l’avantage concurrentiel,
«l’avantage concurrentiel provient autant des liaisons entre les activités que des activités
elles-mêmes : une meilleure prise en compte des effets d’une activité sur le reste de la chaîne
ou ne meilleure coordination des activités permettra, bien souvent, d’obtenir un avantage
déterminant.»16
« Par exemple pour être réactif, un système de production doit être flexible pour
répondre rapidement aux fluctuations des demandes. Mais réactivité n’est pas synonyme de
flexibilité. Pour être pleinement réactif, il faut que les activités de soutien le soient
également :
- le système de décision et de pilotage doivent être en mesure d’autoriser et gérer
les changements de planning avec des délais brefs ;
- la logistique interne doit pouvoir réagir rapidement pour mettre à disposition le

matériel nécessaire et reprendre les reliquats ;
- la logistique externe doit s’adapter aux mêmes changements de planning, ne pas

fonctionner avec des règles trop rigides qui privilégient les effets d’échelle»17.
Quatre dimensions sont susceptibles d’influer sur la chaîne de valeur dans le champ
concurrentiel : l’étendue du segment ; le degré d’intégration ; l’étendue géographique ;
l’étendue sectorielle. Pour ce qui concerne l’étendue du segment, la chaîne de valeur peut être
efficace selon que le segment est large ou mince. Tout dépend des résultats de l’analyse. Le
segment peut être large et l’entreprise se trouve à gagner peu. Il peut arriver que le segment
soit petit et engendrer plus de gain de productivité à l’entreprise. Tout dépend du
comportement et du dispositif interne d’animation de la force de production. Evidemment,
plusieurs théories plaident en faveur de prise en compte des contributions en termes de
suggestion des travailleurs de tous les niveaux dans la hiérarchie organisationnelle.
16
Michael Porter (1986), l’avantage concurrentiel,…………………..
17
op cit.
________________________________________________________________________
Le degré d’intégration vertical mesure le partage des activités entre la firme, ses
fournisseurs, ses circuits de distribution et ses clients. La firme réalise des analyses de ses
activités en fonction du degré ou de la capacité de chaque maillon de la chaîne à créer de la
valeur. Les conclusions sont variables. La firme peut choisir de désinvestir, soit au profit du
fournisseur lorsqu’elle trouve que celui-ci peut mieux assurer l’activité et créer de la valeur.
De même, la firme peut choisir de laisser certaines activités au distributeur qui peut mieux le
faire en créant de la valeur. Par exemple, l’entreprise produit et vient livrer à la charge de
distributeur de faire la promotion sur le lieu de vente et profiter des dividendes de l’activité.
En quelques sortes, l’entreprise n’est pas obligée de réaliser toute les activités lorsqu’elle juge
improductive dans le processus de création de la valeur e interne.
L’intégration géographique vient de la mise en commun par plusieurs entreprises ou

l’entreprise et ses distributeurs certains éléments de la chaîne de valeur comme la distribution
ou le service après vente. Il a été évoque légèrement plus haut que, même les activités de
publicité peuvent être réalisé par un distributeur qui se trouve géographiquement éloigner des
structures de la firme susceptibles en charge de cela. De même, la firme peut confier une
partie de ses activités de transformation à un fournisseur qui se trouve éloigné. Cette
transformation permet de rendre la chose très facile à transporter, à emballer, et à
manutentionner. Donc, les interconnections géographiques renforcent l’avantage concurrentiel
devant une autre entreprise qui veut se déployer elle même avec limitation des moyens
appropriés.
Les entreprises des secteurs activités différentes peuvent se connecter pour créer
chacune une valeur ajoutée pour leur structure respective. Par exemple une entreprise de
transport et une entreprise hôtelière qui se connectent. Celle de transport se charge de temps
plein à transporter les travailleurs d’une chaîne hôtelière et leurs clients. Et de même, cette
chaîne hôtelière reçoit les cadres et chauffeurs de l’entreprise de transport à chaque fois que le
besoin se fait sentir. La source d’inspiration de la coopération B to B Business to Business
vient de là. Pratiquement toutes les grandes firmes internationales n’évoluent que dans ce
registre de forte coopération entre les firmes quel que soient la nature de leur activité :
transport ; hôtel ; énergie ; informatique ; tourisme, etc, …
Comment alors conduire une analyse de la chaîne de la valeur pour une entreprise?
C’est une activité technique qui ne relève pas forcement d’une expertise chevronnée :
- distinguer les groupes d’activités de base et d’activités de soutien ;
________________________________________________________________________
- identifier pour chaque activité, les différents processus métier clés susceptibles de
produire l’avantage concurrentiel ;
- évaluer et classer en priorité les activités et processus clés indispensable à la vente
et la satisfaction de la clientèle ;
- comparer les évaluations par rapport aux coûts liés à chacun des processus ;
- optimiser en ajoutant ou en retranchant les ressources si nécessaire, après avoir
identifier les postes ou processus à coût élevé ou qui génère une faible valeur
ajoutée et surtout conserver les facteurs clés18.
La rentabilité de la chaîne de valeur est liée au coût, soit le réduire dans les différentes
activités de la chaîne de valeur, soit la modifier. La réduction des coûts peut s’opérer sur les
activités principales ou sur les activités de soutien. Michael Porter distingue 10 (dix) facteurs
de coût lié aux activités de la chaîne de valeur :
- économie d’échelle ;
- apprentissage ;
- utilisation de capacité ;
- articulation (lien) parmi des activités ;
- corrélation (relation) parmi des unités d’affaire ;
- degrés d’intégration verticale ;
- synchronisation d’entrée du marché ;
- ferme politique de coût ou différenciation ;
- zone géographique ;
- secteur institutionnels (réglementation, activités des syndicats, impôts, etc.)
Pour rendre efficace la chaîne des coûts dans la chaîne de valeur, il importe de se
référer à l’arbre de la création de valeur qui est le descriptif du levier de la génération de
valeur, schématiser comme suit :
emporter un contrat assurer une parfaite qualité ACTIVITE 1° source de

produit/service valeur
défendre la marge,
réduire les coûts RESULTAT
gagner en productivité OPERATIONNE Rentabilité
L opérationnelle
réduire les stocks et en-cours négocier les

WORKING VALEU
termes et conditions clients encaisser les
créances clients négocier les conditions CAPITAL (BFR) R
2° source de
fournisseurs
valeur
CAPPITAL
EMPLOYED Rotation des
capitaux
vendre des actifs inutiles
investir au plus juste IMMOBILI-
SATIONS
…………………………………………………………………………………………………………
18
Annexe 11 (Fiche technique) Analyse de la chaîne de valeur.
________________________________________________________________________
Partie 3:
Tableau de bord logistique
…………………………………………………………………………………………………………
Chapitre 7:
Méthodologie de construction de tableau de bord logistique
(Travaux Pratiques)
…………………………………………………………………………………………………………
Chapitre 8:
Les Cas Pratiques de construction de Tableau de bord
(Travaux Pratiques)
…………………………………………………………………………………………………………
Partie 4:
Gestion des Ecarts
…………………………………………………………………………………………………………
Chapitre 9:
Documents de synthèse
(Travaux Pratiques)
…………………………………………………………………………………………………………
Chapitre 10:
Rapports d’Activités
(Travaux Pratiques)
…………………………………………………………………………………………………………
________________________________________________________________________

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Support de Management Logistique Filière commerce et de gestion

Chapitre 2: Généralités sur le Management d’entreprise

Partie 1: Les Outils de pilotage de flux (8 heures)

Chapitre 4: Les outils Manageriaux ou Modèles logistiques

Partie 2: Chaîne de valeur et Création de la valeur (8 heures)

Chapitre 6: Création de la valeur de Michael Porter

Partie 3: Tableau de bord logistique (6 heures)

Chapitre 8: Tableau de Bord Balanced

Partie 4: Les Cas Pratiques de construction de Tableau de bord logistique (8 heures)

Chapitre 10: Cas Pratique N° 2 d’analyse de flyx externe

Partie 5: Gestion des Ecarts (4 heures)

Chapitre 12: Rapport d’Activités

Partie 6: Analyse des écarts pour la Prise de décision (4 heures)

Chapitre 14: Régression Logistique Multiple

Objectif du cours: Amener l’apprenant à construiré et analyser un tableau de bord logistique

Partie 0: Généralités et Définitions plurielles autour du Management Logistique

I- LES NOTIONS DE « ACTIVITÉ », « VALEUR » ET « CHAÎNE DE VALEUR »

II- LES BUTS DE LA GESTION DES FLUX

III- LA NOTION DE « GASPILLAGE »

IV- LES DIFFÉRENTS TYPES DE FLUX LOGISTIQUES

A- Flux logistiques internes

o Flux de production: circulation de matières et composants dans le réseau de

o Flux d’approvisionnement ou flux amont: circulation des matières et consommables

V-MÉTHODE DE GESTION DES FLUX: LA CARTOGRAPHIE DE LA CHAÎNE DE

La méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de poisson

I- CARACTÉRISTIQUES ET DÉMARCHE DE LA MÉTHODE ISHIKAWA

o Matière: les différents consommables utilisés, matières premières…

II- LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA OU DIAGRAMME EN "ARÊTES DE POISSON"

Le diagramme de causes-effet est représenté tel qu’il suit:

o en s’inspirant d’un squelette de poisson, on trace une flèche horizontale dirigée de la

1. Matière : Les matières premières, et plus généralement les entrées du processus.

III- LES VARIANTES

La variante la plus intéressante du diagramme 5M est le diagramme 6M qui ajoute aux 5

Le diagramme d'Ishikawa permet:

- de classer les causes liées au problème posé;

La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de groupe.

Définir clairement le ou les problèmes:

- pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au

La démarche stratégique englobe l’analyse stratégique (diagnostic et segmentation

La formulation d’une stratégie implique trois niveaux de réflexion et d’action:

1 La finalisation: définir les métiers (savoir-faire de l’entreprise), les missions (réponse

1.1.Stratégie et politique générale d’entreprise :

Politique et gouvernance: le concept de politique générale renvoie à celui de gouvernance

1.2.Stratégie, gestion, et management: problèmes d’adéquation entre stratégie et modes de

La gestion et le management relèvent de démarches spécifiques:

1.3. Stratégie et développement de l’entreprise: problème d’adéquation entre stratégie et

Redéfinir les activités de l’entreprise en termes de D.A.S. (voir infra)

On se réfère à deux approches fondamentales d’analyser le concept stratégique militaire et

II. LES APPROCHES STRATEGIQUES

2.1. L’APPROCHE SOCIOLOGIQUE

Le mot stratégie vient du grec stratos (armée) et de agies (je conduis).

III. LA DEMARCHE ANALYTIQUE INDUITE PAR LE CONCEPT DE STRATEGIE

Il s’agit du processus stratégique longtemps assimilé au concept de planification.

3.1. La décision stratégique

3.2.Le plan opérationnel

IV. ELABORER LA POLITIQUE GENERALE

4.1. Les étapes de la démarche

Aujourd'hui, la réflexion stratégique s'articule autour de 3 grands axes:

1. Définition de l'identité de l'entreprise (sa mission, ses métiers) et identification des

2. L'analyse concurrentielle qui permet

4.2. De l'analyse à la décision stratégique

5.1. Les deux niveaux de formulation de la stratégie

5.2. Les différentes stratégies d'ensemble