Вы находитесь на странице: 1из 33

UNIVERSITATEA DE VEST

Facultatea de economie şi administrarea e afacerilor (FEAA)


Specialitatea MANAGEMENT

Plan de marketing
HEINEKEN România

Studenţi:

• Circu Ana (gr.3)

• Gavriluţ Daniel (gr.4)

• Lăpugeanu Emanuel (gr.4)

• Maria Anişoara-Elena (gr.3)

• Marocico Adriana (gr.5)

• Mazilu Cristina (gr.5)

TIMIŞOARA, 2010
Cuprins:
Introducere 3
Capitolul 1. Sumar managerial 4
Capitolul 2. Analiza situaţiei de mediu 5
2.1. Analiza SWOT 5
2.2. Analiza concurenţilor 7
2.3. Macromediul 9
Capitolul 3. Scopul şi obiectivele planului 13
3.1. Scopul 13
3.2. Obiective generale 13
3.3. Obiective specifice 13
1
Capitolul 4. Strategia de marketing 14
4.1. Strategia de piaţă 14
4.2. Strategia de preţ 14
4.3. Strategia de produs 15
4.4. Strategia de distribuţie 15
Capitolul 5. Planul de activităţi 20
5.1. Identificarea activităţilor 20
5.2. Diagrama Gantt 23
Capitolul 6. Bugetul planului 24
Capitolul 7. Control şi evaluare 34

2
Introducere
Scurt istoric
Tradiţia Heineken începe în 15 februarie 1864, când Gerard Adriaan Heineken
cumpără fabrica de bere Heystack din Amsterdam.
Printre primele premii care atestă valoarea companiei şi a produselor acesteia este
cel obţinut la târgul mondial din 1889, Heineken câştigand atunci Diploma Grand Prix.
În 1914 Henry Pierre Heineken a preluat conducerea companiei iar în 1928 Heineken
face primii paşi spre o publicitate internaţională unică, devenind furnizorul exclusiv de bere
la Jocurile Olimpice din Amsterdam. Sub conducerea lui Henry, Heineken a devenit dintr-o
companie naţională, o organizaţie internaţională, în 1931 punând bazele primei fabrici în
afara graniţelor Olandei, Malayan Breweries.
Alfred Heineken, următorul membru al familiei care a condus organizaţia a fost cel
care a pus bazele unui lung fir de campanii publicitare de succes, Heineken devenind astfel
una din cele mai puternice mărci din lume.
Dupa moartea lui Alfred în 2002, fiica acestuia Charlene de Carvallho- Heineken,
continuă tradiţia familiei implicându-se în conducerea companiei.
Astăzi, Heineken este principalul producător de bere din Europa şi numărul 3 în topul
mondial al producătorilor de bere. Heineken produce peste 170 de varietăţi de produse cu
gust de savoare locală, acestea fiind prezente în aproape orice tară de pe glob.
Heineken România numără peste 1500 de angajaţi are cel mai variat portofoliu de
produse de pe piaţa berii din România, acoperind toate segmentele acesteia: Heineken,
Zipfer, Gbsser, Schlossgold, Silva, Ciuc, Golden Brau, Bucegi, Gambrinus, Harghita,
Haţegana. Achiziţia Bere Mureş în 2008, a adus în portofoliul Heineken România una dintre
cele mai cunoscute mărci de pe piaţa berii - marca Neumarkt.
O noutate a anului 2009 este introducerea mărcii Edelweiss începând cu luna martie pe
piaţa românească, fiind o bere specială de import nefiltrată care vine în completarea
portofoliului companiei.
Parte a grupului internaţional Heineken, compania Heineken România a fost fondata
în anul 1998, purtând iniţial denumirea de Brau Union. Începănd din martie 2007, a devenit
Heineken România, schimbare care a însemnat şi adoptarea naturală a culturii şi valorii
Heineken.
Poziţia companiei pe piaţa din România: Heineken România este cel mai mare
producător de bere de pe piaţa de bere din România, cu o cotă de piaţă de 29%, în ceea ce
priveşte volumul de vânzări (AC Nielsen, 2008).
Parte a grupului Heineken International, compania se bazează pe cele trei valori care
guvernează afacerile la nivel mondial: Respect, Bucurie, Pasiune pentru Calitate. Aceste
valori reprezintă fundaţia pe care Heineken îşi construieşte afacerile peste tot în lume.
Misiunea noastră este satisfacerea completă a nevoilor consumatorilor.
Declaraţia de misiune: să ne menţinem poziţia de lider pe piaţa autohtonă de bere, acordând
produse de calitate superioară, la cele mai înalte standarde şi cu cea mai bună tehnologie, în
vederea atragerii segmentelor de consumatori vizate.
Grupul Heineken are o strategie globală de responsabilitate socială prin care doreşte să
asigure o creştere sustenabilă a activităţii, în toate pieţele în care este prezent.

3
Capitolul 1. Sumar managerial
Misiunea noastră este satisfacerea completă a nevoilor consumatorilor.
Declaraţia de misiune: să ne menţinem poziţia de lider pe piaţa autohtonă de bere, acordând
produse de calitate superioară, la cele mai înalte standarde şi cu cea mai bună tehnologie, în
vederea atragerii segmentelor de consumatori vizate.
Prezentarea organizaţiei: parte a grupului internaţional Heineken, compania
Heineken România a fost fondata în anul 1998, purtând iniţial denumirea de Brau Union.
Începănd din martie 2007, a devenit Heineken România, schimbare care a însemnat şi
adoptarea naturală a culturii şi valorii Heineken.
Heineken România numără peste 1500 de angajaţi are cel mai variat portofoliu de
produse de pe piaţa berii din România, acoperind toate segmentele acesteia: Heineken, Zipfer,
Gbsser, Schlossgold, Silva, Ciuc, Golden Brau, Bucegi, Gambrinus, Harghita, Haţegana.
Achiziţia Bere Mureş în 2008, a adus în portofoliul Heineken România una dintre cele mai
cunoscute mărci de pe piaţa berii - marca Neumarkt.
Scopul acestui plan de marketing urmăreşte ca Heineken să ocupe poziţia 1 în topul
mondial al producătorilor de bere în decursul a doi ani.
Obiective generale: creşterea anuală a produsului în Germania cu 20% în termeni
reali, pentru fiecare dintre următorii trei ani, creşterea vânzărilor produsului pe piaţa mondială
cu 50% în termeni reali, într-o perioadă de patru ani, creşterea profitului brut de la 39% la
43% până la sfârşitul anului 2010, creşterea cotei de piaţă a produsului în România de la 29%
la 35% într-o perioadă de doi ani, creşterea cifrei de afaceri de la 24% la 30% într-o perioadă
de un an.
Activităţile desfăşurate în vederea realizarii obiectivelor pot fi divizate în 4 categorii:
politici de produs, politici de preţ, politici de distribuţie şi politici de promovare.
Politica de produs:
− îmbunătăţirea procedurilor de lucru
− acordarea de garanţii
− asigurarea unei linii telefonice gratuite pentru informaţii şi reclamaţii
Politica de preţ:
− analiza preţ concurenţă
− determinarea preţurilor în funcţie de concurenţă
− reduceri de preţ acordate clienţilor
Politica de distribuţie:
− achiziţionarea de noi mijloace de transport pentru mărfuri
− angajarea de personal pentru transport
− analiza canaleler de distribuţie în teritoriu
− selectarea forţei de muncă
Politica de promovare:
− publicitate TV
− publicitate radio
− publicitate prin presă scrisă
− promovare prin bannere
- publicitate on-line
Costul total al proiectului: realizarea activităţilor propuse prin acest plan de
marketing ridică costuri de 834.024 RON, reprezentând costurile implementării
(îmbunătăţirea procedurilor de lucru, reclamă, pregătirea forţei de muncă şi plata acestora).
Sursele de finanţare sunt: Autofinanţare: 534.024 RON

4
Credit bancar: 200.000 RON
Aport la capital: 100.000 RON

5
Capitolul 2. Analiza situaţiei de mediu
2.1. Analiza SWOT
O etapă deosebit de importantă a procesului planificării de marketing este desfăşurarea
analizei de tip SWOT.
Mediul extern va fi cercetat şi se vor identifica oportunităţile şi ameninţările din mediu
ce pot influenţa activitatea viitoare a organizaţiei şi, implicit, şi formularea strategiilor.
Mediul intern va fi analizat în vederea identificării punctelor slabe şi ale punctelor tari
ale organizaţiei în comparaţie cu competitorii săi.

Analiza SWOT
Puncte tari Puncte slabe
• Firmă de renume; • Grad scăzut de acoperire a pieţei;
• Experienţa în marketing a personalului; • Lipsa unei politici de promovare clară şi
• Tehnologie avansată utilizată de eficientă;
companie; • Personal nou, fără experienţă, în număr
• Preocupări deosebite în domeniul mare;
calităţii şi al protecţiei mediului
înconjurător;
• Nivel înalt al exporturilor;
Oportunităţi Ameninţări

• Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei; • Influenţa mediului cultural:


• Potenţialul amplu al pieţei şi al comportamentele diferite de cumpărare
segmentelor ţintă; şi consum în diferite zone ale globului
• Mediul legislativ prielnic: în Germania generează discrepanţe;
există legi în vigoare cu privire la • Prezenţa unor concurenţi ce devin
protecţia consumatorilor şi a mediului direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui
înconjurător; produs inovativ.
• Existenţa forţei de muncă; • Politici de tipul ,,cel mai redus cost”;
• Dezvoltarea unui produs nou;

6
Puncte tari:

• Firmă de renume;
• Respect pentru indivizi, societate şi mediu;
• Heineken aduce bucurie în vieţile oamenilor;
• Pasiune pentru Calitate: la Heineken România punem pasiune în tot ceea ce facem şi
producem;
• Heineken îşi asumă responsabilitatea de a vinde şi promova berea într-un mod
responsabil;
• Experienţa în marketing a personalului;
• Tehnologie avansată utilizată de companie;
• Preocupări deosebite în domeniul calităţii şi al protecţiei mediului înconjurător;
• Atenţie deosebită oferită nevoilor consumatorilor pe categorii;
• Posibilitatea de a oferi locuri de muncă în cadrul companiei în diferite departamente
ale acesteia;
• Oferirea unui climat cât mai prielnic angajaţilor;
• Nivel înalt al exporturilor;
• Bază industrială puternică;
• Noi birouri moderne.

Puncte slabe:
• Grad scăzut de acoperire a pieţei;
• Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă;
• Personal nou, fără experienţă, în număr mare.

Oportunităţi:

• Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei;


• Potenţialul amplu al pieţei şi al segmentelor ţintă;
• Mediul legislativ prielnic: în Germania există legi în vigoare cu privire la protecţia
consumatorilor şi a mediului înconjurător;
• Existenţa forţei de muncă;
• Dezvoltarea unui produs nou;
• De a recruta un nou director de vanzari.

Ameninţări:

• Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în


diferite zone ale globului generează discrepanţe;
• Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs
inovativ;
• Politici de tipul ,,cel mai redus cost”.

7
2.2. Analiza concurenţilor
Competitorii sunt organizaţii similare care încearcă să satisfacă aceleaşi nevoi ale
clienţilor şi care sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea cerinţelor
lor. Concurenţii unei firme se pot înscrie în una din următoarele categorii:
• rivalitatea existentă pe piaţă între producătorii mai vechi;
• apariţia de noi firme concurenţiale;
• produse şi /sau servicii alternative.
Ţinând cont de toate aceste forţe ce influenţează gradul de competitivitate a unei
întreprinderi, putem identifica mai multe niveluri ale concurenţei, bazate pe gradul de
substituire al produsului:
• concurenţa de soluţii – întreprinderea concurează cu toate întreprinderile
care solicită un cuantum aproximativ echivalent din veniturile
cumpărătorilor;
• concurenţa generică – întreprinderea concurează cu toate întreprinderile
care oferă produse şi /sau servicii destinate să satisfacă aceeaşi nevoie;
• concurenţa de produs – întreprinderea le consideră concurente pe toate
întreprinderile care oferă acelaşi produs sau aceeaşi clasă de produse;
• concurenţa de marcă – o întreprindere le consideră concurente pe celelalte
întreprinderi care oferă aceleiaşi categorii de consumatori produse şi /sau
servicii similare, la preţuri similare.

8
Analiza SWOT a principalului concurent al firmei HEINEKEN
Analiza SWOT a firmei URSUS

Puncte tari Puncte slabe


• Personal calificat; • Deţine puţine puncte de lucru în
• Oferirea unui climat cât mai România;
prielnic angajaţilor; • Lipsa unei politici de promovare
clară şi eficientă;
• Grad scăzut de acoperire a pieţei;

Oportunităţi Ameninţări
• Posibilitate de dechidere a noi • Concurenta;
puncte de lucru in Romania; • Concurenţa formală (posibilitatea
ca potenţialii consumatori să
prefere alte produse în locul celor
oferite de companie);
• Influenţa mediului cultural:
comportamentele diferite de
cumpărare şi consum în diferite
zone ale globului generează
discrepanţe;

9
2.3. Macromediul
Mediul politic:
Are o foarte mare importanţă în activitatea companiei Heineken. Reflectă gradul de
implicare a statului în economie, forţele politice şi relaţiile dintre ele, stabilitatea climatului
politic intern şi extern, reglementările guvernamentale şi internaţionale, impozite şi taxe,
constrângeri generale şi ale autorităţilor locale.
Având în vedere rezoluţia WHA57.16 a Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, care
îndeamnă Statele Membre de a promova strategii de reducere a consecinţelor
negative fizice, psihice mentale şi sociale ale utilizării în mod nociv a alcoolului.
Având în vedere Carta Europeană privind Alcoolul a Organizaţiei Mondiale a
Sănătăţii din 1995, care stipuleza că toţi oamenii au dreptul la o viaţă
protejată de accidente, violenţă şi alte consecinţe negative asupra familiei,
comunităţii sau locului de muncă.
Având în vedere Declaraţia de la Stockholm privind tinerii şi alcoolul din 2001 a
Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii care stipulează că politicile de sănătate publică
privind alcoolul trebuie să fie formulate în interesul sănătăţii publice.
Amintindu-şi Recomandarea Consiliului Uniunii Europene din 5 iunie 2001
privind consumul de alcool de către tineri, în particular copii şi adolescenţii
(2001/458/EC), care printre alte probleme stipulează că
(a) producătorii nu vor produce bauturi alcoolice destinate special copiilor şi adolescenţilor; si
(b) băuturile alcoolice nu sunt proiectate sau promovate pentru a atrage copii şi adolescenţii.
Recunoscând că alcoolul nu este o marfă obişnuită,
Preocupaţi de conflictul de interese, pentru că alcoolul, deşi este o ameninţare
la sanatatea publică, este de asemenea o marfă care se gaseşte sub incidenţa
regulilor care guvernează competiţia pe piaţa liberă şi politicile agricole comune.
Recunoscând că fiecare persoană trebuie să fie informată privind consecinţele
asupra sănătăţii, natura dependentă şi ameninţătoare de viaţă a consumului de
alcool precum şi asupra masurilor eficace legislative, executive, administrative şi altele care
trebuie luate la nivel guvernamental corespunzător pentru a proteja toate
persoanele de expunerea la pericolul reprezentat de persoanele care consuma alcool.
Politicile legate de taxe, şi acolo unde este necesar, politicile legate de preţurile tuturor
produselor alcoolice, incluzând vinul şi produsele pe bază de vin, trebuie să fie introduse în
toate Statele Membre şi Comunitate ca întreg trebuie să contribuie la indeplinirea obiectivelor
economice şi de sănătate menite pentru a reduce daunele datorate alcoolului;
Politicile legate de taxe şi nivelul taxelor trebuie sş ţinş cont de următoarele
principii:
• Preţul la alcool trebuie să ţină cont de costurile externe legate de consum, de
cunoştinţele inadecvate ale consumatorilor privind daunele datorate alcoolului şi
proprietăţile acestuia de a produce dependenţa;
• Preţul la alcool trebuie să crească odată cu inflaţia;
• Taxele trebuie să fie proporţionale cu conţinutul în alcool al bauturilor, incluzând toate
tipurile de băuturi fără să se ţină seama de o anumită limită minimă a concentraţiei
alcoolice. Concentraţia înaltă în alcool a anumitor băuturi trebuie taxată la un nivel
mai înalt, datorită concentraţiei mari în alcool;
• Tările trebuie să păstreze flexibilitatea în utilizarea taxelor astfel încât să facă faţă unor
probleme pe care le pot ridica anumite băuturi alcoolice, cum ar fi “designer drinks”
destinate tinerilor;
• Taxele trebuie să crească în toata Europa la un anumit nivel minim;

10
• Tările cu nivele mai mari al taxelor nu trebuie să le reducă; şi
• anumită proporţie din taxele la alcool trebuie să fie destinată special pentru finanţarea
programelor de reducere a daunelor datorate alcoolului.
De altfel, trebuie avute în vedere toate normele legislative cu privire la consumul de alcool.
Drepturile omului:
Heineken subscrie la drepturile care stau la baza Declaraţiei Universale a Drepturilor
Omului: respect pentru demnitatea tuturor oamenilor, indiferent de rasă, religie, orientare
sexuală sau convingeri politice. Nu vom coopera, activ sau pasiv, direct sau indirect la orice
fel de violare a drepturilor omului şi ne susţinem angajaţii dacă parţi ţerte le încalcă
drepturile.
Denunţarea:
Heineken România se supune tuturor legilor şi regulilor locale, dar în acelaşi timp
acţionează în concordanţă cu propriile valori şi principii. În ciuda tuturor eforturilor noastre,
se poate întâmpla ca unii indivizi să acţioneze contrar eticii. Acest comportament dăunează
societăţii, altor indivizi sau companiei însăşi. Din acest motiv, fiecare angajat are obligaţia de
acţiona astfel încat compania să poată interveni imediat şi să poată împiedica orice posibil rău.

Mediul economic:
Este alcătuit din ansamblul elementelor ce compun viaţa economică a spaţiului în care
acţionează firma.Trebuie analizaţi factori precum: distribuţia veniturilor, economiile, inflaţia,
recesiunea economică, rata şomajului etc. De asemenea, mediul economic mai trebuie analizat
şi în legătură cu mediul demografic al ţării căreia produsul i se adresează.
Rata şomajului s-a situat în jurul a 8,3% în România în anul 2002, pe când în
Germania s-a înregistrat o rată a şomajului de 9,8%. În ceea ce priveşte inflaţia, aceasta a fost
de 1,3% în Germania şi de 22,5% în România, la nivelul anului 2002.
Heineken Romania este unul dintre cei mai mari producători de bere de pe piaţa din
România. Ne onorăm obligaţiile pe care le avem faţă de Statul Român prin plata la timp şi
corectă a taxelor şi impozitelor, precum şi obligaţiile pe care le avem faţă de angajaţii noştrii,
faţă de clienţi şi faţă de consumatori. La nivel naţional, Heineken România asigură 1300 de
locuri de muncă.
Modul în care operăm pe piaţa din România şi în care stabilim relaţii de busines cu
partenerii noştri are la bază câteva principii de conduită cunoscute şi respectate de întreaga
organizaţie:
Comportament în afaceri:
La nivelul Grupului Heineken se fac eforturi constante pentru a stabili şi impune
standarde consistente de etică în afaceri. Am formulat un cod de comportament în afaceri
pentru a fi implementat în întreaga lume şi care a fost adoptat şi de Heineken România. În
centrul acţiunii noastre s-a aflat nevoia ca fiecare angajat al nostru să ştie ce anume se
asteaptă de la el în oricare situaţie comercială. Nu tolerăm frauda şi corupţia şi considerăm că
aceasta trebuie eliminată din societate, de aceea am elaborat programe pentru a o eradica în
interiorul companiei.
Codul de conduită:
Politica cu privire la etica în afaceri a fost clarificata cu câţiva ani în urmă. Am
dezvoltat un program pentru a stabili standarde în ceea ce priveşte etica în afaceri în cadrul
companiei noastre. Ne concentrăm pe a le explica angajaţilor modul în care Heineken aşteaptă
să se comporte în fiecare situaţie comercială.
Integritatea produselor:
În concordanţă cu politica Heineken de siguranţă a produselor sunt luate măsuri
adecvate pentru a preveni contaminarea produselor. Fabricile noastre sunt obligate să
implementeze principiile HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points - Analiza

11
Hazardului şi Puncte Critice de Control). Politica noastră referitoare la materiile prime solicită
furnizorilor să opereze un sistem bazat pe aceste principii, iar conformarea este verificată.

Mediul socio-cultural:
Este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile,
tradiţiile, condiţiile şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate. Pe baza acestor
componente se formează şi comportamentul de cumpărare şi consum de care va trebui să ţină
seama compania. Totodată, elementele mediului cultural contribuie la conturarea unei
anumite tipologii a consumatorilor. Se ştie că germanii sunt consumatori pretenţioşi în ceea ce
priveşte calitatea şi, de asemenea, sunt băutori pasionaţi de bere şi vin.

Mediul tehnologic:
Cuprinde efectele schimbărilor tehnologice din domenii precum telecomunicaţii şi
tehnologia informaţiilor cu un impact semnificativ asupra activităţii companiei. Impactul
Internetului şi comerţului electronic reprezintă cel mai recent val de schimbare provenit din
progresul tehnologic în acest domeniu (de exemplu, în anul 2002 s-a apreciat că în Germania
31,1 milioane utilizează Internetul, pe când în România există doar 1 milion de utilizatori).
Pentru obţinerea unui profit ridicat şi pentru acordarea unor servicii excelente clienţilor sunt
necesare instrumente manageriale performante care să intensifice aptitudinile personalului.

Mediul ecologic şi natural:


La nivel internaţional, dialogul nostru cu diferite grupuri de susţinere asigură
informaţii importante pentru sănătate, siguranţă şi politicile de mediu, Heineken fiind
reprezentat de grupuri de lucru care se ocupă de implementarea Directivei Europene 96/61/E.
Scopul acesteia este de a reduce la minimum impactul asupra mediului folosind cele mai bune
tehnici de prevenţie.
Heineken România a iniţiat programul “Gândeşte verde”, parte a platformei
“Gândeşte responsabil”, care include toate proiectele de protecţia mediului înconjurător: atât
cele interne, cât şi cele externe, realizate în colaborare cu partenerii companiei.
Printre proiectele derulate de Heineken România în cadrul programului “Gândeşte verde!”
sunt:
• Recycle, Raft & Race
• Copacul de Hârtie
• Recycle, Raft & Race
Proiectul de educaţie şi de mediu Recycle, Raft & Race, desfăşurat de Heineken
România în parteneriat cu Asociaţia MaiMultVerde, a avut ca scop formarea a 100 de tineri
lideri care să mobilizeze voluntari de mediu în comunităţile lor şi să organizeze propriile
acţiuni de ecologizare, plantare, informare şi educaţie, prin platforma www.maimultverde.ro.
Timp de o lună, fiecare serie a câte 25 de tineri a urmat cursuri de leadership, orientare şi
supravieţuire în natură, acordarea primului ajutor, comunicare şi dezvoltare organizaţională.
Participanţii la proiectul Recycle, Raft & Race au fost selectaţi, dintr-un număr total
de peste 200 de înscrieri, criteriile fiind motivaţia de a lua parte la program, potenţialul de
leadership, experienţa anterioară în activităţi de voluntariat şi distribuţia geografică, în aşa fel
încât cei 100 de lideri să reprezinte toate regiunile României. Alături de voluntarii
MaiMultVerde, la activităţile de ecologizare au participat şi voluntari din rândul angajaţilor
Heineken România.
Copacul de hârtie
Programul Copacul de Hârtie a fost lansat în anul 2007 de către organizaţia non-profit
mediaORG. Prin acest program, hârtia folosită de companiile din Bucureşti este colectată şi

12
transportată la centrele de reciclare. Banii primiţi pentru hârtia colectată sunt investiţi în
achiziţionarea de puieţi, care sunt apoi plantaţi de voluntari în zonele poluate sau defrişate.
În anul 2008 Heineken România a fost partenerul principal de dezvoltare al proiectului
“Copacul de Hârtie”, cu scopul de a dezvolta echipa de implementare a proiectului şi a
facilităţilor din Bucureşti, de a extinde proiectul în alte oraşe, precum şi de a organiza acţiuni
de plantat arbori în regiunile montane.
Heineken România a susţinut programul prin finanţarea şi implicarea în proiectele
dezvoltate de echipa “Copacul de Hârtie”, şi a realizat proiecte interne pentru educarea
angajaţilor companiei în ceea ce priveşte protecţia mediului. Mai mult, angajaţii Heineken
România au luat parte ca voluntari la această iniţiativă, plantând arbori şi ajutând mediul
înconjurător să devină mai verde.
Heineken România continuă colaborarea cu Copacul de Hârtie, aceştia colectând
periodic hârtia folosită de la Sediul Central din Bucureşti.

Mediul demografic:
Oamenii cu care lucrăm zi de zi, fie ei angajaţi, clienţi sau parteneri de afaceri, sunt cei
care dau sens celor 3 valori care guvernează compania Heineken: Respect, Bucurie şi Pasiune
pentru Calitate.
Aceste valori în care am ales să credem reprezintă fundaţia pe care Heineken îşi
construişte afacerile peste tot în lume. Heineken România, ca parte integrantă a grupului
internaţional Heineken, a adoptat aceste valori şi le respectă în activitatea de zi cu zi.
Respectul este o valoare în care credem şi pe care o implementăm la nivel de
persoane cu care intrăm în contact zilnic, în relaţie cu societatea în care actionăm sau cu
mediul inconjurător în care trăim. Heineken se vede pe sine ca parte a comunităţii în care
operează. Aceasta nu înseamnă doar că respectăm legile şi reglementările tărilor în care
activăm. Înainte de toate, Heineken ţine cont de dreptul fundamental al omului la demnitate şi
de drepturile de bază prevazute în Declaraţia Universală a Drepturilor Omului. Acest lucru
este reflectat, printre altele, în respectul acordat diferenţelor dintre oameni, culturi şi
convingeri. Suntem perfect conştienţi de responsabilitatea ce ne revine faţă de mediul în care
operăm. Un exemplu în acest sens îl constituie politicile noastre foarte drastice referitoare la
mediul înconjurător şi alcool.
Bucuria nu se referă doar la ceea ce simţim atunci când ne facem meseria, ci şi la ceea
ce oferim celor din jurul nostru. Heineken se mândreşte cu faptul ca poate aduce bucurie în
vieţile oamenilor! Heineken face viaţa mai plăcută. Facem acest lucru prin produsele noastre
şi politicile de sponsorizare, de exemplu, precum şi alte forme de susţinere comercială. În
această privinţă, ne concentrăm asupra evenimentelor pozitive care pot aduce bucurie multor
oameni. Această valoare de bază este reflectată de asemenea şi în atmosfera de lucru din
interiorul companiei.
Pasiunea pentru calitate este cea care ne îndeamnă să mergem mai departe,
garantându-ne succesul. Heineken exprimă calitate din tot ceea ce face sau produce. Este de la
sine înţeles ca acest calificativ se aplică produselor noastre şi, de exemplu, politicii noastre
sociale. Heineken investeşte în angajaţii săi şi prin urmare se bucură de o reputaţie bună ca
angajator.

13
Capitolul 3. Scopul şi obiectivele planului
3.1. Scopul
Scopul acestui plan de marketing urmăreşte ca Heineken să ocupe poziţia 1 în topul
mondial al producătorilor de bere în decursul a doi ani.

3.2. Obiective generale


Aceste obiective transpun în termeni de marketing obiectivele financiare ale
întreprinderii.
• Creşterea anuală a produsului în Germania cu 20% în termeni reali, pentru
fiecare dintre următorii trei ani;

• Creşterea vânzărilor produsului pe piaţa mondială cu 50% în termeni reali, într-


o perioadă de trei ani;

• Creşterea profitului brut de la 39% la 43% până la sfârşitul anului 2010;

• Creşterea cotei de piaţă a produsului în România de la 29% la 35% într-o


perioadă de doi ani;

• Creşterea cifrei de afaceri de la 24% la 30% într-o perioadă de un an;

3.3. Obiective specifice


• Reduceri de preţ;
• Campanii publicitare;
• Noi puncte de depozitare;
Reducerile de preţ oferite de Heineken România sunt destinate clienţilor fideli cu un
procent de 5% şi viitorilor clienţi potenţiali cu 7 % pe o perioadă de 3 luni. Campania
urmăreşte prin aceste reduceri menţinerea vechilor clienţi şi atragerea non-utilizatorilor
relativi. Astfel serviciile noastre vor fi disponibile întreprinderilor mari cât şi IMM-urilor .
Campaniile publicitare reprezintă o altă modalitate de atragere a clienţilor potenţiali.
Aceste campanii se desfaşoară prin mai multe medii de publicitate: televiziune, radio, presă si
internet.
Pentru televiziune se crează un spot de 30 de secunde, care va fi difuzat pe PRO TV,
SPORT.RO şi SPORTKLUB între orele 18-22.
Promovarea prin intermediul radioului se face printr-un spot de 15 secunde cu
sloganul “HEINEKEN MADE IN SATISFACTION”, prin difuzarea pe RADIO 21 şi KISS
FM.
În ceea ce priveşte presa scrisă, publicitatea se face în publicaţii cum sunt:
Evenimentul Zilei, Gazeta Sporturilor şi reviste de profil.
Datorită gamei largi de utilizatori ai internetului promovăm Heineken România şi prin
intermediul acestuia. În acest sens se recurge la realizarea unui site www.heineken.ro.

14
Capitolul 4. Strategia de marketing
4.1. Strategia de piaţă
Strategia de piaţă reprezintă o componentă foarte importantă a strategiei generale de
dezvoltare a întreprinderii. Prin aceasta se stabileşte poziţia pe care întreprinderea trebuie să
şi-o asigure în interiorul mediului pentru a-şi realiza finalitatea în condiţiile unei eficienţe
corespunzătoare.
În funcţie de dimensiunile şi trăsăturile pieţei, compania adoptă o strategie a creşterii,
respectiv a dezvoltării activităţii de piaţă pe piaţa românească.
În funcţie de poziţia companiei faţă de structurile pieţei, compania va adopta strategia
concentrată, deoarece aceasta îşi concentrează atenţia asupra unui segment de piaţă, căruia îi
cunoaşte foarte bine necesităţile.
În funcţie de poziţia companiei faţă de schimbările pieţei, compania alege ca
alternativă strategia adaptivă, fiind necesară anticiparea schimbărilor pieţei.
În funcţie de exigenţele pieţei, opţiunea strategică a companiei ia forma strategiei
exigenţei ridicate, ceea ce presupune acordarea unei atenţii deosebite calităţii produselor şi
serviciilor destinate satisfacerii consumatorilor.
În funcţie de nivelul competiţiei, compania va adopta o strategie defensivă, urmând ca
după atingerea cotei de piaţă vizate să se urmărească creşterea acesteia şi obţinerea poziţiei de
lider.
4.2. Strategia de preţ
Strategia de preţ este un instrument deosebit de folositor pentru îndeplinirea tuturor
obiectivelor de marketing.
Preţul fiind doar un element al marketingului mix, elaborarea unei strategii eficiente
de preţ trebuie să coreleze preţul cu celelalte trei elemente ale mixului. Preţul unui produs sau
serviciu se bazează pe calităţile şi trăsăturile acestuia - cu cât acestea sunt mai bune, cu atât
preţul stabilit este mai mare.
De asemenea, preţurile practicate sunt direct corelate cu modalităţile de distribuire a
produselor. Astfel, produsul Heineken presupune comercializarea în locuri special amenajate
(hipermarket, supermarket, restaurante, café-bar, Internet) ceea ce înseamnă costuri ridicate şi,
implicit, preţuri mai mari.
În ceea ce priveşte corelarea preţului cu activitatea promoţională, preţurile mari
practicate pentru lansarea unui nou produs pot furniza fondurile necesare programelor de
informare a consumatorilor asupra produsului respectiv.
Astfel, Compania Heineken a decis să adopte strategia preţului înalt, menită să
valorifice existenţa unor categorii de consumatori care sunt dispuşi să plătească preţuri
ridicate pentru un produs de care sunt interesaţi în mod deosebit. Această strategie prezintă
pentru companie o serie de avantaje demne de luat în seamă. În primul rând, o astfel de
strategie este foarte potrivită segmentului ţintă vizat de companie (consumatori pasionaţi de
bere, cu venituri medii şi mari, cu o atitudine pozitivă faţă de produs şi la care există
predispoziţia pentru cumpărare). În al doilea rând, un preţ mai ridicat încă de la începutul
prezenţei pe piaţă a produsului va genera un nivel mai mare al veniturilor şi, implicit, profit,
comparativ cu practicarea unor preţuri mai scăzute. Şi în al treilea rând, recuperarea
cheltuielilor de cercetare şi a celor promoţionale, cheltuieli foarte mari, se va face mult mai
rapid.
4.3. Strategia de produs
Strategia de produs trebuie să fie subordonată strategiei de piaţă a întreprinderii, fiind
fundamentată pe obiectivele globale ale întreprinderii, în strânsă legătură cu strategiile de
preţ, distribuţie şi promovare.

15
De asemenea, alternativele strategice adoptate de întreprindere trebuie riguros corelate
cu etapa din ciclul de viaţă al produselor, precum şi cu potenţialul întreprinderii şi imaginea
acesteia, fără a fi neglijate nici aşteptările consumatorilor.
Având în vedere faptul că produsul se află la începutul etapei de lansare pe piaţa
românească, pentru a răspunde exigenţelor specifice acestei pieţe şi, în special celor ale
segmentului ţintă de consumatori, pentru început, compania Heineken poate opta pentru o
strategie de adaptare.
Astfel, adaptările ce se pot aduce produsului pentru lansarea lui pe piaţa româneasca
pot fi adaptări obligatorii, cerute de legislaţii. De asemenea, mai pot fi aduse adaptări
indispensabile solicitate de aşteptările şi de exigenţele consumatorilor români.
Mai târziu, pe măsură ce produsul va ajunge în faza de creştere, compania va putea
adopta o strategie a diferenţierii calitative, în ideea realizării unei imagini puternice de marcă
a produsului şi a maximizării cotei de piaţă. Iar în faza de maturitate, compania se va gândi la
o strategie de înnoire a produsului, căutând să mobilizeze întregul său potenţial uman,
material şi financiar în vederea menţinerii cotei de piaţă şi a maximizării profitului în ceea ce
priveşte produsul respectiv.
Însă, înainte de a se putea vorbi de adaptarea produsului la piaţa româneasa, trebuie
avută în vedere promovarea imaginii României, ca spaţiu de comercializare a pordusului ce
urmează a fi lansat.
4.4. Strategia de distribuţie
Deciziile referitoare la strategia de distribuţie au un impact hotărâtor asupra capacităţii
firmei de a îndeplini obiectivele sale de marketing şi asupra celorlalte componente ale
mixului.
În prezent, Heineken România detine 5 fabrici de bere: Miercurea Ciuc, Craiova,
Constanţa, Haţeg şi Târgu Mureş, fiecare cu propria sa istorie, dar cu acelaşi respect pentru
calitatea Heineken. Dintre acestea, primele 4 fabrici care au aparţinut companiei Brau Union
România (deţinută de grupul austriac BBAG), au devenit membre ale grupului Heineken
începand cu 2003, din 2007 preluând numele de Heineken România.

16
Fabrica Miercurea
Ciuc

În zona
Harghitei, faimoasă
pentru apele pure şi
numărul mare de
izvoare, se află
fabrica Miercurea
Ciuc, înconjurata de
peste 2000 de surse
de apă pură. Fabrica
a fost construită în
1974. În 1994 este
privatizată, iar în
anul 2000 fabrica
fuzionează, devenind parte din Brau Union România.

Adresa:
Str. Harghita 100, 530154, Miercurea Ciuc, HARGHITA
Fabrica Craiova

Fabrica de
bere Craiova a
început producţia la
1 aprilie 1970, mai
întâi cu sectorul
„fabricare bere”, iar
în următoarele luni şi
cu sectoarele
„îmbuteliere bere la
sticlă şi butoi” şi
„fabrica malt”.
Fabrica de Bere
Craiova a fost prima
fabrică de bere din
ţară care a
determinat valoarea amară a hameiului. În 1994 este privatizată şi îşi schimbă numele în SC
Bere Craiova SA. Trei ani mai tarziu, în 1997, fabrica este preluata de BBAG.
Adresa:
Calea Severinului nr. 50, 200 610, Craiova, DOLJ
Fabrica Constanţa

17
Construcţia
fabricii începe în
1968, iar startul
producţiei în
„Fabrica de Bere
Constanţa” este dat
în iunie 1970.
Urmând exemplul
celorlalte fabrici,
este privatizată în
1991 schimbându-şi
numele în „SC
Malbera SA”. În
1997 este
achiziţionată de
grupul austriac BBAG, în 2000 fuzionând cu Brau Union România.
Adresa:
Şos. Industrială nr. 1, 900147, Constanţa, CONSTANŢA
Fabrica Haţeg

În inima Ţării
Haţegului se află cel mai
mare fabricant de bere
din zonă. Construcţia
fabricii de bere a început
în 1974 sub numele de
„Întreprinderea de Bere
Haţeg” şi finalizată în
februarie 1978. În anul
1990 a fost privatizată şi
a primit denumirea de
„S.C. Haber SA”.
Începând cu 1993 a
devenit societate mixtă
romano-spaniolă prin asocierea cu firma SEMSA- Spania-Palma de Mallorca şi se numeşte
„S.C. Romano- Spaniola Haber International S.A.”. Din iunie 1998 firma Brewery Holdings
Ltd a cumparat partea firmei spaniole. În anul 2000 BBAG achiziţionează Brewery Holdings.
Adresa:
Str. Progresului nr. 59, 335550, Haţeg, HUNEDOARA
Fabrica Mureş

Ultima achiziţie a
companiei Heineken
România este totodată şi
cea mai tânără membră a
companiei, fiind fondată în
1992. Pentru început, s-au

18
produs băuturi răcoritoare sub marca Jazz, prima marjă de bere fiind produsă în fabrica din
Ungheni în 1995 (mărcile de bere Jazz şi Mureş). În iunie 1998 se naşte marca Neumarkt. În
decembrie 1998 Bere Mureş a îmbuteliat pentru prima dată în România bere în PET (sub
marca Neumarkt).
Adresa:
Strada Principala nr 1, Ungheni, jud. Mures, Cod 547 605

Regiunile de
distribuție ale
Heineken
România

Bucureşti
Regiune:
Bucureşti-
Muntenia
Director
regional: Cătălin
Ivanovici
Adresa:
Str.Orhideelor
46, 010956,
Bucureşti, sector
1
Telefon: 310 43 95
Fax: 312.06.67
Constanţa
Regiune: Dobrogea
Director regional: Iordache Mihai
Adresa: Şos. Industrială 1, 900147, Constanţa
Telefon: 0241.519.938
Fax: 0241.511.172
Craiova
Regiune: Oltenia
Director regional: Romeo Popescu
Adresa: Calea Severinului 50, 200610, Craiova
Telefon: 0725 208 858
Fax: 0251 590 829
Ungheni
Regiune: Transilvania
Director regional: Achim Razoare
Adresa: Strada Principală, nr 1, Ungheni, jud. Mures, Cod 547 605
Tel: 0265 328 722
Fax: + 40 (0)265 328 721

Arad
Regiune: Banat-Crişana

19
Director regional: Andresz Gheorghe
Adresa: Calea Aurel Vlaicu 270-272, 310375, Arad
Telefon: 0257.289.366
Fax: 0257 273 766

Iaşi
Regiune: Moldova
Director regional: Leonard Huţanu
Adresa: Strada Săulescu, nr 14
Telefon: 0332.882 428
Fax: 0332. 882 427

20
Capitolul 5. Planul de activităţi
5.1. Identificarea activităţilor
5.1. Identificarea activităţii se face prin cele patru elemente ale mixului de marketing
prezentate în următoarele tabele:

5.1.1. Politica de produs

Nr Activitate Durata de Perioada de realizare Responsabil


crt. execuţie
1. Imbunătăţirea procedurilor 1 an 02.2009 - 01.2010
de lucru
1.1 Chestionarea clienţilor 1 luna 20.03.10-20.04.10
1.1.1 Alcătuirea chestionarului 3 zile 15.03.10-18.03.10 Manager
1.1.2 Editare 1 zi 18.03.10-19.03.10 departament de
1.1.3 Distribuire 3 zile 19.03.10-22.03.10 marketing
1.1.4 Centralizarea datelor 2 zile 23.03.10-25.03.10
1.1.5 Implementarea măsurilor 9 zile 26.03.10-05.04.10 Manager
necesare departamnet
tehnic
1.2 Traininguri de perfecţionare 3 luni 07.04.10-07.07.10 Manger resurse
în domeniul tehnic umane
2. Acordare garanţii 7 zile 07.07.10-14.07.10 Contabil şef
2.1 Investigarea cauzelor 1 zi 14.07.10-15.07.10 Departamentul
defecţiunii tehnic
2.2 Stabilirea acordării garanţiei 15.07.10-16.07.10 Director
1 zi Departament
tehnic-financiar
3. Asigurarea unei linii 01.03.10-21.03.10 Departamentul
telefonice gratuite pentru 3 săptămâni de relaţii cu
informaţii clienţii
3.1 Incheierea contractului cu 1 zi 01.03.10 Manager
RDS
3.2 Angajare personal 3 zile 22.03.10-25.03.10 Departamentul
resurse umane

21
5.1.2. Politica de preţ

Nr crt. ACTIVITATE DURATA DE PERIOADA DE RESPONSABIL


EXECUTIE REALIZARE
1. Analiza preţ concurenţă 7 zile 15.02.10-22.02.10
1.1 Observarea preţurilor pieţei 5 zile 15.02.10-20.02.10
transporturilor din aceeaşi Manager
categorie marketing
1.2 Compararea raportului preţ 2 zile 20.02.10-22.02.10
calitate la serviciile de
transport
2. Determinarea preţurilor în 5 zile 23.02.10-28.02.10
funcţie de concurenţă
3. Rduceri acordate clienţilor 3 luni 01.06.10-01.09.10 Manager
economic

5.1.3. Politica de distribuţie

Nr ACTIVITATE DURATA DE PERIOADA DE RESPONSABIL


crt. EXECUTIE REALIZARE
1. Achiziţionare de mijloace de 1 luna 05.05.10-05.06.10
transport mărfuri Manager
2. Angajare de personal pentru 1 luna 05.05.10-05.06.10 marketing-
transport economic
3. Analiza canalelor de distribuţie 1 luna 14.06.10-14.07.10 Manager
în teritoriu marketing
3.1 Calcularea ratei de saturaţie a 1 săptămână 07.06.10-14.06.10
pieţei
4. Selectarea forţei de muncă 19 zile 03.05.10-22.05.10
4.1 Promovarea posturilor 7 zile 03.05.10-10.05.10
disponibile Director resurse
4.2 Selectarea candidaţilor 2 zile 10.05.10-12.05.10 umane
4.3 Organizarea de interviuri 1 zi 13.05.10
4.4 Selectarea viitorilor angajati 1 zi 14.05.10
4.5 Pregatirea celor selectaţi 1 săptămână 15.05.10-22.05.10

5.1.4. Politica de promovare


22
Nr ACTIVITATE DURATA DE PERIOADA DE RESPONSABIL
crt. EXECUTIE REALIZARE
1. Publicitate TV 10 luni 15.02.10-15.12.10
1.1 Găsirea ideii pentru spot 5 zile 15.02.10-20.02.10
1.2 Crearea spotului 2 zile 21.02.10-23.02.10
1.3 Incheierea contractelor de 1 zi 24.02.10
difuzare cu televiziunile
1.4 Difuzarea spotului 10 luni 25.02.10-15.12.10
2. Publicitate radio 10 luni 15.02.10-15.12.10
2.1 Găsirea ideii pentru spot radio 3 zile 15.02.10-18.02.10 Director de
2.2 Crearea spot radio 1 zi 18.02.10 marketing
2.3 Incheierea contractelor cu 1 zi 19.02.10
posturile radio
2.4 Difuzare spot radio 10 luni 20.02.10-15.12.10
3. Publicitate prin presa scrisă 10 luni 10.02.10-10.12.10
3.1 Stabilirea designului şi 3 zile 15.02.10-18.02.10
conţinutul reclamei
3.2 Incheierea contractelor 1 zi 19.02.10
4. Promovarea prin bannere 10 luni 19.02.10-19.12.10
4.1 Crearea machetei bannerului 3 zile 19.02.10-22.02.10
4.2 Amplasarea bannerului 9 luni 20.03.10-19.12.10
5. Publicitate on-line 2 săptămâni 13.02.10-27.02.10 Manager
economic

23
5.2. Diagrama Gantt
1.1.1. Planificarea activităţilor prin intermediul metodei Gantt:

Capitolul 6. Bugetul planului


SURSE CHELTUIELI
EXPLICAŢII SUME(RON) NR.CRT. EXPLICAŢII SUME(RON)
Autofinanţare 534024 1. Imbunătăţirea 6100
procedurilor de lucru
Credit bancar 200.000 1.1 Chestionarea clienţilor 1000
Aport la capital 100.000 1.1.1 Alcatuirea chestionarului 0
1.1.2 Editare 300
1.1.3 Distribuire 2400
1.1.4 Centralizarea datelor 0
1.1.5 Implementarea măsurilor 0
necesare
1.2 Traininguri de 2400
perfecţionare în domeniul
tehnic
2. Acordare garanţii 15000
2.1 Investigarea cauzelor 0
defecţiunii

24
2.2 Stabilirea acordării 0
garanţiei
3. Asigurarea unei linii 4500
telefonice gratuite pentru
informaţii şi reclamaţii
3.1 Incheiere contract RDS 900
3.2 Angajare personal 3600
4. Analiza preţ concurenţă 3000
4.1 Observarea preţurilor 0
pieţei transporturilor din
aceeaşi categorie
4.2 Compararea raportului 0
preţ calitate la serviciile
de transport
4.3 Determinarea preţurilor 0
în funcţie de concurenţă
5. Rduceri acordate 10000
clienţilor
6. Achiziţionare de mijloace 20000
de transport mărfuri
6.1 Angajare de personal 7000
pentru transport
7. Analiza canalelor de 0
distribuţie în teritoriu
7.1 Calcularea ratei de 0
saturaţie a pieţei
8. Selectarea forţei de 3027
muncă
8.1 Promovarea posturilor 27
disponibile
8.2 Selectarea candidaţilor 0
8.3 Organizarea de interviuri 0
8.4 Selectarea viitorilor 0
angajaţi
8.5 Pregătirea celor selectaţi 3000
9. Publicitate TV 632000
9.1 Găsirea ideii pentru sport 0
9.2 Crearea spotului 5000
9.3 Incheierea contractelor 0
de difuzare cu
televiziunile
9.4 Difuzarea spotului 627000
10. Publicitate radio 120500
10.1 Găsirea ideii pentru spot 0
radio
10.2 Crearea spot radio 2000
10.3 Incheierea contractelor 0
cu posturile radio
10.4 Difuzare spot radio 118500

25
11. Publicitate prin presa 13800
scrisă
11.1 Stabilirea designului şi 0
conţinutul reclamei
11.2 Incheierea contractelor 0
12. Promovarea prin bannere 5000
12.1 Crearea machetei 2000
bannerului
12.2 Amplasarea bannerului 0
13. Publicitate on-line 2000
TOTAL surse 834.024 TOTAL cheltuieli 834.024
finanţare

Calcularea costurilor:

• Chestionare;
- editare: nr chestionare*preţ(RON)/chestionar = 300*1= 300 RON
- distribuire: nr persoane*ore/zi*tarif/ora*nr zile = 10*4*5*4*3= 2400 RON

• Training personal: nr persoane*cost/persoana = 8*300= 2400 RON

• Linie telefonică gratuită:


-abonament: nr luni* abonament/lună= 3* 300 = 900 RON
-costuri cu personalul: nr persoane*nr luni*salar = 2* 3 * 600 = 3600 RON

• Selectarea forţei de muncă:


- Promovarea posturilor disponibile: preţ/anunţ*nr/anunţuri*nr ziare= 3*3*3=27 RON
- Pregătirea celor selectaţi: nr persoane*cost/persoană= 10*300=3000 RON
COSTURI DE DIFUZARE PENTRU PUBLICITATE TV

POST TV DURATA PREŢ/sec NR.DIFUZĂRI/zi PERIOADA TOTALĂ COSTURI


SPOT(sec) RON DE DIFUZARE(zile) TOTALE (RON)
A b c D e = a*b*c*d
PRO TV 30 30 3 150 405.000
SPORT.RO 30 25 2 100 150.000
SPORTKL 30 20 1 120 72.000
UB
TOTAL 627.000

COSTURI DE DIFUZARE PENTRU PUBLICITATE PRIN RADIO

POST RADIO DURATA PREŢ/sec NR.DIFUZĂRI/zi PERIOADA TOTALĂ COSTURI


GINGLE(sec) RON DE DIFUZARE(zile) TOTALE
(RON)
A b c d e = a*b*c*d
RADIO 21 15 15 2 150 67.500
KISS FM 15 10 2 170 51.000
TOTAL 118.500

26
COSTURI PUBLICITATE PRIN PRESĂ

DIMENSIUN PREŢ/cm² NR.APARIŢI NR.LUNI COSTURI


ZIAR/REVISTĂ E RECLAMĂ I TOTALE(RON)
/LUNĂ
a B c d e = a*b*c*d
cm²
Evenimentul Zilei 20 2 10 10 4000
Gazeta Sporturilor 20 3 8 10 4800
Reviste profil 20 5 5 10 5000
TOTAL 13.800

Surse de finanţare

64 % din fondurile
necesare împlinirii
obiectivelor provin din
fondurile proprii. 24% din
fonduri provin în urma
contractării unui credit
bancar .Creditul bancar va
avea o durată de până la 2
ani,cu dobânda de 9%. În
cazul aportului la capital,
acţionării participă în
proporţie de 12% la
formarea resurselor de
finanţare a proiectului.
În ceea ce priveşte cheltuielile cu promovarea Heineken România prin intermediul
campanilor de publicitate, alocarea resurselor se va face conform graficului următor:

MEDII DE PROMOVARE CHELTUIELI


Televiziune 632.000
Radio 120.500
Presa 13.800
Internet 2.000
Bannere 5.000

ACTIVITĂŢI MAJORE CHELTUIELI


Realizarea de îmbunătăţiri tehnice 6.100

27
Acordarea de garanţii 15.000
Asigurarea unei linii telefonice gratuite 4.500
Analiza preţ concurenţă 3.000
Reduceri acordate clienţilor 10.000
Achiziţii maşini pentru transport 20.000
Selectarea forţei de muncă 3.027
Publicitate 773.300
TOTAL 834.927

SITUAŢIA
Companiei
Heineken
în perioada 2004-
2008

Indicatori din Bilanţ 2004* 2005 2006 2007 2008


Total active imobilizate 3.921.168.721 363.617.269 367.446.628 450.294.244 571.497.619
Total active circulante 1.616.122.062 245.035.536 352.758.654 447.424.365 259.615.455
Stocuri 650.965.934 47.627.662 42.931.354 59.754.447 88.102.644
Casa şi conturi 70.459.476 N/A 132.720.238 265.525.985 44.960.071
Creanţe 469.486.738 129.660.364 165.554.751 106.673.666 118.145.523
Capitaluri total 4.983.488.159 511.518.153 601.234.479 727.413.619 663.416.277
Capital social 2.616.624.150 261.662.415 261.662.415 261.662.415 261.662.415
Provizioane 120.379.873 12.232.257 13.073.959 31.239.001 27.723.039
Datorii total 466.921.505 86.508.316 107.181.203 139.065.989 143.854.180
* Valori exprimate în
mii Lei.

Indicatori din Contul


2004* 2005 2006 2007 2008
de Profit şi Pierdere
Cifra de afaceri 5.326.503.728 574.814.452 588.451.263 693.332.611 828.881.233
Total venituri 5.509.187.529 577.322.617 602.800.924 731.626.767 874.402.934
Total cheltuieli 5.399.599.877 558.630.154 488.643.706 558.939.803 705.444.973
Profit brut 109.587.652 18.692.463 114.157.218 172.686.964 168.957.961
Profit net 15.230.476 13.169.337 94.498.753 148.025.005 146.556.817
Număr salariaţi 1.858 1.629 1.333 1.229 1.243
* Valori exprimate în mii Lei.

Indicatori de Profitabilitate 2004 2005 2006 2007 2008


Marja de profit brut (%) 2,0574 3,2519 19,3996 24,9068 20,3839
Marja de profit net (%) 0,2859 2,2911 16,0589 21,3498 17,6813
Rentabilitatea capitalului propriu înainte de
2,1613 3,5799 18,6220 22,7623 24,5843
impozitare
Rentabilitatea capitalului propriu după impozitare 0,3004 2,5222 15,4152 19,5116 21,3248

28
Indicatori Derivaţi din Bilanţ 2004 2005 2006 2007 2008
Total datorii / capitaluri proprii 0,0937 0,1691 0,1783 0,1912 0,2168
Total datorii / total active 0,1191 0,2379 0,2917 0,3088 0,2517
Capitaluri proprii / total active 1,2709 1,4067 1,6362 1,6154 1,1608

Indicatori de Eficienţă a Activităţii


2004 2005 2006 2007 2008
Operaţionale
Viteza rotaţie stocuri (zile) 44,6076 30,2430 26,6291 31,4573 38,7962
Viteza încasări creanţe (zile; corectat
27,0350 69,1872 86,2933 47,1913 43,7191
cu TVA - 19%)
Viteza de rotaţie total active (nr de ori) 0,1191 0,2379 0,2917 0,3088 0,2517
Nota: La data de 1 iulie 2005, moneda naţională a României, leul, a fost denominată astfel
încât 10,000 lei vechi sunt preschimbaţi pentru 1 leu nou (RON).

Evolutie Cifra de Afaceri (2004-2008)


Graficul prezintă evoluţia cifrei de afaceri pentru compania HEINEKEN ROMÂNIA S.A. în
perioada 2004 – 2008

Evoluţie
Total
Active
(2004-
2008)
Graficul
prezintă
evoluţia
activelor
totale
(calculate
ca sumă între activele imobilizate şi activele circulante) pentru HEINEKEN ROMÂNIA S.A.
în perioada 2004 - 2008.

29
Evolutie
Total
Datorii
(2004-
2008)
Graficul
prezintă
evoluţia
datoriilor
totale
pentru
compania HEINEKEN ROMÂNIA S.A. în perioada 2004 – 2008.

Evolu
ţie
Profit
Brut

(2004-2008)
Graficul prezintă evoluţia profitului brut pentru compania HEINEKEN ROMÂNIA S.A. în
perioada 2004 - 2008.

30
Evoluţia Cifrei de Afaceri în Raport cu Media Industriei
Graficul prezintă evoluţia cifrei de afaceri a companiei HEINEKEN ROMÂNIA S.A. în
raport cu media cifrei de afaceri din domeniul principal de activitate din care aceasta face
parte, incadrând societatea într-unul din quartile-urile aferente.

Evoluţi
a

Activelor în Raport cu Media Industriei


Graficul prezintă evoluţia activelor totale (circulante şi imobilizate) raportată la media
sectorului.

Raport
Datorii
Totale din
Total
Active (%)
Graficul
prezintă
evoluţia
procentuală
a raportului
între
datoriile
totale şi activele totale deţinute de către HEINEKEN ROMÂNIA S.A. în perioada 2004 -
2008.

Marja de
Profit
Brut (%)
Graficul
prezintă
evoluţia
raportului

31
între profitul brut şi cifra de afaceri realizată de către HEINEKEN ROMÂNIA S.A. în
perioada 2004 - 2008.

Legend
ă:
Linia
mov:
împarte

rezultatele companiilor în două jumătăţi: superioară şi inferioară;


Linia verde: împarte companiile din jumatatea superioară în două quartile: "quartilul superior" şi "quartilul
inferior";
Linia roşie: împarte companiile din jumatatea inferioară în două quartile: "quartilul superior" şi "quartilul
inferior";
Fundalul alb: reprezintă jumatatea superioară a fiecărui "quartil";

Capitolul 7. Control şi evaluare

7.1. Modalităi de înregistrare şi măsurare a rezultatelor

Rezultatele proiectului vor fi cele scontate dacă:

• Se va reuşi păstrarea legăturii cu clienţii prin poşta electronică şi telefonie.


• Realizarea unei baze de date care să conţină clienţii actuali şi potenţiali, şi efectuarea
unor analize de determinare a evoluţiei numărului de clienţii câştigaţi.
• Participarea la evenimente unde se va prezenta produsele Heineken cu obiectivul de
a atrage noi clienţi. Totodată, în acest fel se va putea comunica direct cu clienţii şi
partenerii actuali şi potenţiali în vederea asigurării unei bune colaborări şi pentru a afla
părerea acestora cu privire la evolutia companiei.
• Promovarea Companiei Heineken prin campanii publicitare. Pentru aceasta se va
apela la firma Mass-Media România care va realiza o amplă campanie de publicitate
având următoarele obiective: informarea ţintei, crearea unei atitudini favorabile faţă de
Compania Heineken şi influenţarea comportamentului ţintei. Evaluarea rezultatelor se
va realiza prin analiza situaţilor la fiecare 5 luni în decursul a 2 ani .
• Urmărirea evoluţiei notorietăţii companiei în cei doi ani, în comparaţie cu cel
precedent. În vederea realizării studiului se vor utiliza indicatori de piaţă:
• Cota de piaţă exprimă ponderea deţinută de către o organizaţie, un produs sau
marcă în cadrul pieţei de referinţă. Stabilirea cotei de piaţă presupune în prealabil
determinarea categoriei de produse sau mărcilor de produs cu care se confruntă organizaţia.

32
Piaţa de referinţă este acea subdiviziune a pieţei globale, în cadrul căreia intervin ca elemente
componente firma sau marca studiată.
• Profitul exprimă diferenţa dintre veniturile realizate din vânzări şi cheltuielile efectuate în
scopul realizării de venituri, din care se scad veniturile neimpozabile şi la care se adaugă
cheltuielile nedeductibile.
• Costurile se analizează în comparaţie cu veniturile şi profitul, urmărindu-se cel mai
avantajos raport cost-preţ-calitate, urmărindu-se atât satisfacerea companiei cât şi a clienţilor
potenţiali şi partenerilor.
•Tendinţa afacerii se determină cu ajutorul cifrei de afaceri în preţuri comparabile sau
constante. Cifra de afaceri reprezintă volumul veniturilor înregistrate din vânzare într-o
perioadă de timp. Se va urmări evoluţia notorietăţii firmei Heineken şi măsura în care s-a
realizat obiectivul propus.

7.2. Calendar de verificare a nivelului realizărilor

Implementarea obiectivelor se va verifica la fiecare 5 luni pentru fiecare activitate


necesară atingerii obiectivului.
În cazul campaniei publicitare, verificarea atingerii obiectivelor începe chiar din
primul moment al difuzării publicităţii şi presupune realizarea de analize a efectului asupra
notorietăţii firmei şi convingerilor clienţilor potenţiali sau deja existenţi.
Se va face o comparaţie între evaluarea iniţială şi cea finală.

7.3. Responsabilităţi de monitorizare şi măsuri de intervenţie corectivă

Responsabilitatea atingerii scopului o are directorul de marketing care va supraveghea


şi coordona departamentele în atingerea obiectivelor şi va lua deciziile de vârf în realizarea
proiectului. Responsabilitatea directă asupra angajaţilor în procesul de realizarea obiectivelor
o au şefii de departament. În cazul în care, în urma evaluării etapelor atingerii obectivelor nu
s-au respectat, directorul de marketing va aduce la cunoştinţa angajaţilor sancţiunile ce
intervin şi anume: penalizarea sau eliberarea din funcţie pentru şefii de departament.
Monitorizarea obiectivelor se va realiza în cadrul unei şedinţe la fiecare 5 luni unde se
va prezenta un bilanţ al realizărilor/nerealizărilor.
În cazul în care obiectivele propuse s–au constatat a fi nerealizate se impun măsuri
corective în funcţie de neajunsurile constatate.

Sistemul de control este componenta finală a activităţii de marketing. Includerea sa în


planul de marketing are ca scop urmărirea aplicării programului de marketing. Astfel, se
stabileşte măsura în care au fost realizate în timp acţiunile cuprinse în programul de
marketing, evaluarea rezultatelor oferind informaţii pentru fundamentarea şi perfecţionarea
viitoarelor programe de marketing.

33

Вам также может понравиться