SEP SNEST DGEST

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA

SISTEMAS DE MANUFACTURA

Actividad 1 Unidad 3

Carrera: Ingeniería industrial a distancia

P R E S E N T A:

Ruiz Palafox Javier

NO. CONTROL:
V16281626

Toluca, Estado de México, a 12 de marzo de 2020

3.1 TOPS (Equipos orientados a la solución de problemas)

UNIDAD 3

AMEF “ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE LA FALLA”

El AMEF o FMEA ( Failure Mode and Effect Analisis) es una técnica de prevención,
utilizada para detectar por anticipado los posibles modos de falla, con el fin de
establecer los controles adecuados que eviten la ocurrencia de defectos.

Objetivos

 Identificar los modos de falla potenciales, y calificar la severidad de su efecto.

 Evaluar objetivamente la ocurrencia de causas y la habilidad de los controles para
detectar la causa cuando ocurre.
 Clasifica el orden potencial de deficiencias de producto y proceso.
 Se enfoca hacia la prevención y eliminación de problemas del producto y proceso

Preparación del AMEF

Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario el que lo lleve a cabo.

Por ejemplo: el ingeniero responsable del sistema, producto o proceso de
manufactura/ ensamble se incluye en el equipo, así como representantes de las
áreas de Diseño, Manufactura, Ensamble, Calidad, Confiabilidad, Servicio, Compras,
Pruebas, Proveedores y otros expertos en la materia que se considere conveniente.

Cuando iniciar un AMEF

 Al diseñar los sistemas, productos y procesos nuevos.

 Al cambiar los diseños o procesos existentes o que serán usados en aplicaciones
o ambientes nuevos.
 Después de completar la Solución de Problemas (con el fin de evitar la incidencia
de los mismos).
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 El AMEF de sistema, después de que las funciones del sistema se definen,

aunque sea antes de seleccionar el hardware específico.
 El AMEF de diseño, después de que las funciones del producto son definidas,
aunque sea antes de que el diseño sea aprobado y entregado para su
manufactura.
 El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus
especificaciones están disponibles.

Tipos de AMEF´S

 AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca

hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente,
causados por el diseño.
 AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y
ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se
pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas
en el AMEF de Diseño.

Procedimiento para la elaboración del A.M.E.F (Diseño o Proceso)

1. Determinar el proceso o producto a analizar.

 AMEF de diseño(FMAD): Enumerar que es lo que se espera del diseño del

producto, que es lo que quiere y necesita el cliente, y cuáles son los
requerimientos de producción. Así mismo listar el flujo que seguirá el
producto a diseñar, comenzando desde el abastecimiento de materia
prima, el(los) procesos (s) de producción hasta la utilización del producto

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por el usuario final. Determinar las áreas que sean más sensibles a
posibles fallas.

 AMEF de procesos(FMEAP): Listar el flujo del proceso que se esté

desarrollando, comenzando desde el abastecimiento de la materia prima,
el proceso de transformación hasta la entrega al cliente (proceso
siguiente). Determinar las áreas que sean más sensibles a posibles fallas.
En el caso de empresas de servicios no hay materias primas, para estos
casos se toman en cuenta las entradas del proceso.

En este punto es importante:

 Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Características / artículos - diagrama

de bloque de referencia, QFD.
 Evaluar entradas y características de la función requerida para producir la
salida.
 Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles
Efectos sean analizados.
 Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intención del
diseño.

2. Establecer los modos potenciales de falla.

Para cada una de las áreas sensibles a fallas determinadas en el punto
anterior se deben establecer los modos de falla posibles. Modo de falla es la
manera en que podría presentarse una falla o defecto. Para determinarlas nos
cuestionamos ¿De qué forma podría fallar la parte o proceso?

Ejemplos:

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 Roto
 Flojo
 Fracturado
 Equivocado
 Deformado
 Agrietado
 Mal ensamblado
 Fugas
 Mal dimensionado

3. Determinar el efecto de la falla

Efecto: Cuando el modo de falla no se previene ni corrige, el cliente o el

consumidor final pueden ser afectados.

Ejemplos:

 Deterioro prematuro
 Ruidoso
 Operación errática
 Claridad insuficiente
 Paros de línea.

4. Determinar la causa de la falla

Causa: Es una deficiencia que se genera en el Modo de Falla.

Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada
Claves (KPIVs).

 Causas relacionadas con el diseño ( características de la parte)

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 Selección de Material
 Tolerancias / valores objetivo
 Configuración
 Componente de Modos de Falla a nivel de Componente

 Causas que no pueden ser Entradas de Diseño, tales como:

– Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico

 Mecanismos de Falla
– Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste

5. Describir las condiciones actuales: Anotar los controles actuales que estén
dirigidos a prevenir o detectar la causa de la falla.

 Cálculos
 Análisis de elementos limitados
 Revisiones de Diseño
 Prototipo de Prueba
 Prueba Acelerada

•Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla.

•Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar falla anticipadamente.

•Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos / consecuencias de falla.

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6. Determinar el grado de severidad: Para estimar el grado de severidad, se

debe de tomar en cuenta el efecto de la falla en el cliente. Se utiliza una
escala del 1 al 10: el ‘1’ indica una consecuencia sin efecto. El 10 indica una
consecuencia grave.

Efecto Rango Criterio

No 1 Sin efecto
Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del
artículo o sistema.
Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del
artículo o sistema.
Menor 4 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en
el desempeño del artículo o sistema.
Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en
el desempeño del artículo o sistema.
Significativ 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del
o artículo se ve afectado, pero es operable y está a
salvo. Falla parcial, pero operable.
Mayor 7 El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se
ve seriamente afectado, pero es funcional y está
a salvo. Sistema afectado.
Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a
salvo. Sistema inoperable
Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso
sin perder tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con
el reglamento del gobierno en materia de riesgo.
Peligro 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina.
Incumplimiento con reglamento del gobierno.

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7. Determinar el grado de ocurrencia: Es necesario estimar el grado de

ocurrencia de la causa de la falla potencial. Se utiliza una escala de
evaluación del 1 al 10. El “1” indica remota probabilidad de ocurrencia, el “10”
indica muy alta probabilidad de ocurrencia.

Ocurrencia Rango Criterios Probabilidad de

Falla
Remota 1 Falla improbable. No <1 en 1,500,000
existen fallas
asociadas con este
proceso o con un
producto casi idéntico.
Muy Poca 2 Sólo fallas aisladas 1 en 150,000
asociadas con este
proceso o con un
proceso casi idéntico.
Poca 3 Fallas aisladas 1 en 30,000
asociadas con
procesos similares.
Moderada 4 Este proceso o uno 1 en 4,500
5 similar ha tenido fallas 1 en 800
6 ocasionales 1 en 150
Alta 7 Este proceso o uno 1 en 50
8 similar han fallado a 1 en 15
menudo.
Muy Alta 9 La falla es casi 1 en 6
10 inevitable >1 en 3

8. Determinar el grado de detección: Se estimará la probabilidad de que el modo

de falla potencial sea detectado antes de que llegue al cliente. El ‘1’ indicará
alta probabilidad de que la falla se pueda detectar. El ‘10’ indica que es
improbable ser detectada.

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Probabilidad Rango Criterio Probabilidad de

detección de la falla.
Alta 1 El defecto es una 99.99%
característica funcionalmente
obvia
Medianament 2-5 Es muy probable detectar la 99.7%
e alta falla. El defecto es una
característica obvia.
Baja 6-8 El defecto es una 98%
característica fácilmente
identificable.
Muy Baja 9 No es fácil detecta la falla por 90%
métodos usuales o pruebas
manuales. El defecto es una
característica oculta o
intermitente
Improbable 10 La característica no se puede Menor a 90%
checar fácilmente en el
proceso. Ej: Aquellas
características relacionadas
con la durabilidad del
producto.

9. Calcular el número de prioridad de riesgo (NPR): E s un valor que establece

una jerarquización de los problemas a través de la multiplicación del grado de
ocurrencia, severidad y detección, éste provee la prioridad con la que debe de
atacarse cada modo de falla, identificando ítems críticos.

NPR = Grado de Ocurrencia * Severidad * Detección.

Prioridad de NPR:

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500 – 1000 Alto riesgo de falla

125 – 499 Riesgo de falla medio
1 – 124 Riesgo de falla bajo
0 no existe riesgo de falla

Se deben atacar los problemas con NPR alto, así como aquellos que tengan un alto
grado de ocurrencia no importando si el NPR es alto o bajo.

10. Acciones recomendadas: Anotar la descripción de las acciones preventivas o

correctivas recomendadas , incluyendo responsables de las mismas.
Anotando la fecha compromiso de implantación. Se pueden recomendar
acciones encaminadas hacia:

 Eliminar o disminuir la OCURRENCIA de la causa del modo de falla.

(modificaciones al diseño o al proceso, Implementación de métodos
estadísticos, ajuste a herramental, etc.
 Reducir la SEVERIDAD del modo de falla. (Modificaciones en el diseño
del producto o proceso).
 Incrementar la probabilidad de DETECCIÓN. (Modificaciones en el
diseño del producto o proceso para ayudar a la detección).

11. Una vez realizadas las acciones correctivas o preventivas, se recalcula el

grado de ocurrencia, severidad, detección y el NPR.

12. Cada vez que haya alguna modificación en el proceso o en el producto se

debe de actualizar el A.M.E.F.

La estructura del AMEF del diseño o del proceso es básicamente la misma, lo que
es diferente es el enfoque.

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Fecha límite:
Concepto Prototipo Pre-producción Producción

FMEAD
FMEAP

FMEAD FMEAP

ArtículoCaracterística de DiseñoPaso de Proceso

FallaForma en que el Forma en que el proceso falla producto fallaal producir el
requerimiento
que se pretende

Controles Técnicas de Diseño de Controles de Proceso Verificación/Validación

8 disciplinas

Las 8D son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la

resolución de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a
focalizarse en los hechos y no en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8

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disciplinas o hábitos que los grupos deben poner en práctica si quieren resolver
exitosamente los problemas.

Las 8D disciplinas son:

•  Disciplina 1: Construir el equipo

Reúna un pequeño grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades,
experiencia y autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones.
Asegúrese que esas personas tienen el tiempo y la inclinación para trabajar en los de
un objetivo común.

•  Disciplina 2: Describir el problema

¿Cómo podemos arreglar algo si no sabemos qué es lo que no funciona? Cuánto
más clara la descripción, más posibilidades de resolverlo. Debe ser específico y
cuantificar lo más posible. Le recomendamos utilizar herramientas tales como 5W2H.

•  Disciplina 3: Implementar una solución provisoria

¿Qué tipo de “curita” puede usar hasta saber qué es lo que realmente está causando
el problema? Implemente una solución provisoria y monitoree el impacto para
asegurarse que las cosas no empeoran. Y siga trabajando!! Un curita no cura un
infarto…

•  Disciplina 4: Eliminar la causa raíz

Puede haber muchas sospechas sobre la causa del problema, pero usualmente sólo
unas pocas “culpables”. La clave es descubrir cuál o cuáles. Es importante utilizar
herramientas estadísticas e indicadores para evitar las opiniones y basarse en datos
lo más objetivos posible.

•  Disciplina 5: Verificar la acción correctiva

Ahora ya sabe qué está causando el problema. ¿Qué hará para arreglarlo? Pruebe
para estar seguro de que las correcciones planificadas no tienen efectos no
deseados. Si es así, ¿hay correcciones complementarias que los eliminan?

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•  Disciplina 6: Implemente una solución permanente

Ahora sí. Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree para
asegurarse que todo funciona. Si no, vuelva atrás y pruebe de nuevo.

•  Disciplina 7: Evitar que el problema se repita

Si hizo todo este proceso, no querrá que el tema aparezca nuevamente. Prevenga
que eso suceda actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones,
manuales de entrenamiento, procedimientos de control de errores, comunicación,
etc.

•  Disciplina 8: Celebrar el éxito

El equipo es quien logró el resultado. Entonces es hora de festejar: comunique el
éxito al resto de la organización y reconozca el esfuerzo. Replique los aprendizajes
en otras áreas de la organización. (esto ayuda a que alguien vuelva a descubrir la
rueda…)

Por último, vale la pena recordar algunos puntos

•  La clave de la metodología de las 8D es focalizarse en hechos y no en opiniones.

•  Ser lo suficientemente disciplinados para seguir el proceso paso a paso.
•  Recordar que los resultados de un buen equipo son mayores a las posibilidades
individuales.

3.2. Aplicación de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC)

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D Define (Definir)

¿Cuál es el problema?
Definir las necesidades del cliente y precisar los objetivos a conseguir, cuadrar el
proyecto. “Define“ es la primera etapa del método. Permite definir el perímetro del
proyecto, los considerandos, los recursos, y los plazos necesarios.

M Measure performance (Medir)

¿Cuál es la capabilidad del proceso considerado?

Colectar los datos representativos, medir la prestación, identificar las zonas de
progreso. Evaluación de la prestación actual y de su variación (tendencia, ciclo).

A Analyze (Analizar)

¿Cuándo, dónde y cómo se producen los defectos?

Utilización de las herramientas analíticas y estadísticas para identificar las causas de
los problemas. En esta etapa del desarrollo del método, debemos entender los
problemas para poder luego formular las soluciones susceptibles de llenar la
separación entre la situación actual y los objetivos clientes.

I Improve performance (Mejorar)

¿ Cuáles son las soluciones de mejoría et cómo ponerlas en práctica para alcanzar
los objetivos de performance fijados ?
Identificación y puesta en práctica de las soluciones para eludir los susodichos
problemas. Esta fase especialmente importante puede desarrollarse en ciertos casos
precisos en varias etapas. Esto con el fin de tomarse el tiempo de someter a prueba
y de validar las soluciones las más adecuadas.

C Control performance (Controlar)

¿ Como guiar las claves variables para sostener y mantener la ventaja?

¿ Cómo guiar las claves variables para sostener y mantener la ventaja? Seguimiento
de las soluciones establecidas. Es importante eludir toda vuelta atrás. Por otra parte,
los resultados no siempre son visibles inmediatamente. El esfuerzo debe ser

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constante incluso cambiado de orientación. Se trata de la fase la más delicada,

propia de todos los procesos de progreso continuo. La vuelta atrás representa una
amenaza constante. Sostener el esfuerzo pasa necesariamente por la implantación
de una cultura generalizada de la medición.

Se preferirá el método DMADV para establecer nuevos procesos. Este método

bastante similar a DMAIC se compone de las siguientes fases : Define (Definir),
Measure (Medir), Analyze (Analizar), Design (Diseñar), Verify (Verificar).
La fase Design : Define en el detalle el proceso con el fin de estar en perfecta
concordancia con las expectativas de los clientes.
La fase Verify: Verifica que la performance y la capacidad están conformes a los
objetivos y a las expectativas de los clientes.
A notar : Existe también otros métodos y variantes de estas últimas.

6 sigma no se limita al proceso de producción. Por extensión, esa necesidad de

regularidad se revela provechosa en muchos otros dominios de la empresa. Así 6
Sigma puede ser desplegada con las precauciones de uso en el seno mismo de
empresas de servicios como las compañías de seguros, los bancos, los centros de
llamadas...

La pertinencia de la colecta de datos, la calidad de la medición y el tacto en el

pilotaje del proyecto son puntos clave del buen desarrollo del método. La
cooperación de la totalidad del personal también es una de las reglas del éxito. La
formación sistemática de la totalidad del personal concernido por el proyecto
pendiente es en efecto una condición previa.

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DFSS

Design For Six Sigma o por sus siglas DFSS, es una metodología aplicada al
lanzamiento de nuevos productos mediante una serie de pasos que aseguren la
calidad y su aceptación en el mercado, se divide en varias etapas: D-M-A-O-V.

Define (D), como el DMAIC es la etapa inicial, donde se busca ver cuál es el objetivo
del proyecto, fijar las directrices para llegar al propósito. En esta fase se definen
conceptos sobre que nicho de mercado se va a trabajar, buscar ese servicio
necesario para el cliente aun sin cubrir mediante la VoC o voz de
cliente, benchmarking sobre productos similares, identificación de parámetros que
sean críticos y puedan dar lugar al fracaso del proyecto. La realización de
un QFD podría ayudarnos en el establecimiento de necesidades de cliente
aplicándolas a un producto. Durante esta etapa la utilización de análisis Kano puede
ayudar a descubrir que agrada o no al cliente.
Measure (M), una vez focalizado el propósito el siguiente paso es saber que rasgos
deben ser diferenciadores frente al resto, de tal modo que se cubra la necesidad del
cliente de forma personalizada y sobresaliente. Es conveniente técnicas de
brainstorming, scamper o 6-3-5, en definitiva que aumenten la creatividad e
innovación del producto, de  tal modo que nos quedaremos con la idea más
trasgresora, para ello una buena herramienta de decisión sería la Matriz de Pugh.
Analyze (A),  hay que asegurar todos los componentes del equipo de proyecto van
en la misma dirección, de este modo se sigue con la definición más en detalle sobre
el producto, atar todos los cabos sueltos que puedan quedar y crear un
producto/servicio sin fisuras, se trataran de cerrar todas las posibles dudas que se
pueda generar alrededor del mismo.
Optimize (O), obviamente todo proyecto necesita asegurar el éxito, para ello en esta
fase se trata de revisar el producto detectando posibles fallos y dándoles solución, de

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este modo conseguimos crear un producto más uniforme y disminuyendo el índice de

error o variabilidad. Aquí se podrían herramientas como AMFE.
Verify (V), como en todo proyecto se necesita una fase de dar el ok definitivo y
transmitir a la organización el método de implementación del nuevo servicio, muy
importante comunicar, el que, cuando, como, quien del nuevo servicio.

En definitiva, no es nada novedoso en la aplicación de las fases de un proyecto, si en

las herramientas que se puedan utilizar en cada una de las fases, pero al fin y al
cabo este tipo de metodologías lo que crean es una serie de pasos lógicos aplicados
a un proyecto para alcanzar el objetivo.

3.3. Herramientas Lean Manufacturing

5S: El método de las 5S se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de
lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma
permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las etapas de las que consta son las siguientes:
 Seiri (Clasificación o selección) Seleccionar los materiales necesarios para el
trabajo, eliminando por tanto lo que sea innecesario, y en la cantidad
adecuada.
 Seiton (Orden) Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz, buscando la
mejor forma para ubicar los materiales necesarios para que no se pierda ni
tiempo ni esfuerzo en acceder a los mismos (fácil utilización y acceso).
 Seisō (Limpieza) Consiste en mantener el lugar de trabajo limpio. La limpieza
se debe integrar esta como parte del trabajo, ya que invirtiendo un poco de
tiempo manteniendo la maquinaria y el área de trabajo limpios podemos evitar
pérdidas de tiempo y accidentes.
 Seiketsu (Estandarización) Las tres acciones llevadas a cabo anteriormente
no podrían mantenerse en el tiempo sin la adopción de unas normas y una
estandarización, pues si no se realiza un mantenimiento se hecha al traste los
logros obtenidos anteriormente.

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 Shitsuke (Disciplina y hábito) Esta última “S” es posiblemente la más

importante, ya que es el paso que va a permitir que las medidas adoptadas
perduren en el tiempo.

Panel SQCDP: Mediante este panel se puede hacer un seguimiento de los objetivos
y resultados de producción haciendo que toda esta información relevante llegue de
forma transparente a todos los empleados.
El panel está dividido en cinco columnas, una para cada categoría:
 S – Seguridad (Security)
 Q - Calidad (Quality)
 C - Costes (Cost)
 D - Entregas de producto (Delivery)
 P - Personas (Person)

Cada una de ellas está compuesta por lo siguiente:

• Hoja visual formada por todos los días del correspondiente mes y sobre la cual se
marca si se cumple con el objetivo diario (verde) o no (rojo) que afecta a esa
categoría. Esos colores se corresponderán con lo que se anote en el KPI diario.
• Hoja de resolución de problemas: donde se apuntan todos los problemas y se
buscan posibles soluciones: ya sea una acción inmediata o se deba analizar
profundamente.
• Hoja diaria: donde se recogen los objetivos diarios referentes a esa categoría.

Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance): El TPM

es
un sistema de gestión del mantenimiento que permite optimizar los procesos de
producción de una organización, mejorando su capacidad competitiva con la
participación de todos sus miembros y creando una cultura orientada a la mejora de
la efectividad global de los equipos (Overall Equipment Efecctiveness), calidad y
eficiencia. Ello requiere cumplir los siguientes puntos:

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• Trabajo en equipo e involucración de las distintas áreas.

• Los operarios son responsables de realizar tareas simples de
mantenimiento e informar a otras áreas.
• El OEE se debe entender como una medida del funcionamiento
operacional del equipo.
• Se necesita un buen funcionamiento del equipo para conseguir y
sostener la buena calidad.

El mantenimiento productivo total, TPM, se basa en la siguiente estructura:

 Seguridad y medio ambiente: se deben cumplir las políticas medio
ambientales y de seguridad regidas por los gobiernos para conseguir que el
ambiente de trabajo sea confortable y seguro, evitando contaminación y
accidentes. Muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de
trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de
los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y
herramientas en el área de trabajo.
 Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación: el entrenamiento se
refiere a la correcta instrucción de los empleados relacionada con los
procesos en los que trabaja cada uno. Las habilidades tienen que ver con la
correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones y
estándares establecidos para el buen funcionamiento de los procesos y se
adquieren a través de la reflexión y experiencia acumulada.
 Mejoras enfocadas: son actividades que se desarrollan con la intervención de
las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto de
maximizar el OEE de equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un
trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales que emplean
metodología específica y centran su atención en la eliminación de cualquiera
de la seis pérdidas (fallos del equipo; puesta a punto y ajustes de las
máquinas; marchas en vacío, esperas y detenciones durante la operación
normal; velocidad de operación reducida, defectos en el proceso, pérdidas
propias de la puesta en marcha de un nuevo proceso) existentes en la planta.
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 Mantenimiento autónomo: se fundamenta en el conocimiento que el operador

tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es, mecanismos,
aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. Con este
conocimiento los operadores podrán comprender la importancia de la
conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar
inspecciones preventivas, participar en el análisis de problemas y la
realización de trabajos de mantenimiento simple en una primera etapa, para
luego asimilar acciones de mantenimiento más complejas.
 Mantenimiento preventivo: el objetivo es el de eliminar los problemas del
equipamiento a través de acciones de mejoras, prevención y predicción. Para
una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar
con bases de información, obtención del conocimiento a partir de esos datos,
capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de
mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano
encargado de esas actividades.
 Mantenimiento de calidad basado en: o Realizar acciones de mantenimiento
orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad.
o Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las
condiciones para cero defectos y que estas se encuentran dentro de los
estándares técnicos. u Observar las variaciones de las características de los
equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a las
situaciones de anormalidad potencial. o Realizar estudios de ingeniería del
equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia
en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos
elementos de la máquina e intervenir estos elementos.
 Control inicial: son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la
fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de
reducir los costos de mantenimiento durante su explotación. Las técnicas de
prevención del mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad y

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esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencias y

reparaciones.
 Mantenimiento en áreas administrativas: esta clase de actividades no
involucra al equipo productivo. Departamentos como planificación, desarrollo y
administración no producen un valor directo como producción, pero facilitan y
ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione
eficientemente, con menores costos, oportunidad solicitada y con la más alta
calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a través de un proceso productivo
de información.

Diagrama Yamazumi

Estamos ante una de las herramientas más útiles de análisis para conseguir el takt
time que nos marca el cliente. Su nombre proviene de una palabra japonesa que
significa “apilar”, y en la filosofía Lean un gráfico Yamazumi se trata de un diagrama
de columnas apiladas que representa las formas en que se reparte el tiempo de
producción, en el cual se pueden incluir los 3 tipos de procesos que identifica dicha
filosofía dentro de la cadena de valor:
 Valor añadido: son todas las operaciones que aportan valor al producto, es
decir, lo transforman de forma que cambia su naturaleza, forma o
características de acuerdo a los requisitos y especificaciones del cliente.
 Sin valor añadido, pero necesario: son todas aquellas operaciones donde la
materia prima no sufre algún tipo de transformación, es decir, no se aumenta
el valor añadido del producto, pero a la vez se tratan de procesos inevitables
para la correcta fabricación de los mismos.
 Desperdicio: se trata del resto de actividades que no aportan valor al producto
y son totalmente evitables. Por tanto, se tratan de operaciones sin sentido que
solo añaden tiempo y coste extra.
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Sistema de aviso ante incidencias (ANDON)

ANDON es sistema impulsado por la filosofía Lean que se utiliza para alertar, de
forma visual, de los problemas que suceden en el proceso de producción día a día y
que afectan al tiempo, calidad y costes. Las características más importantes que
posee el sistema son:
• Permiten conocer con facilidad si las condiciones de funcionamiento de los equipos
son o no las óptimas. (En algunos casos nos da información también sobre el tipo de
anomalía)
• Es una señal destinada a desencadenar una reacción inmediata para la corrección
de anomalías que frenan el flujo, es decir, motivar al personal a resolver los
problemas de manera inmediata.
• Recopilación de datos para obtener estadísticas de las averías que se sufren.
• Aplicación de estos datos en el desarrollo de planes de mejora

Sistema Kanban

El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la

fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada
uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre
distintas empresas. También se denomina sistema de tarjetas, pues en su
implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de
materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para
asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del
proceso de producción.

5 porqués

Técnica sencilla que ayuda a identificar la causa raíza del problema, utilizando un
método que cuestiona sistemáticamente las causas que originaron el problema.

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Utiliza un proceso de preguntas mediante el cual se van eliminando las capas que
esconde la causa real, permitiendo analizar el problema de una manera más
profunda y estructurada. Es aplicable a cualquier tipo de asunto y muestra relaciones
entre las distintas causas potenciales.

Diagrama Ishikawa

Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como
"línea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden
hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar
adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o
descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un
grupo de causas que inciden en la existencia del problema. A su vez, estas flechas
son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las "causas secundarias"
de cada "causa" o "grupo de causas del problema".

Ciclo PDCA

El ciclo Deming o ciclo PDCA, también denominado espiral de mejora continua, es

una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, que hacen
referencia a sus cuatro siglas: P (Plan), D (Do), C (Check) y A (Act).
A continuación, se explican los pasos del ciclo PDCA:
1º. Plan (Planificar): en este paso se establecen los objetivos y procesos necesarios
para obtener el resultado esperado.
2º. Do (Hacer): implementar los nuevos procesos que nos llevará a la mejora
deseada. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas. Teniendo el plan
bien definido, hay que poner una fecha a la cual se va a desarrollar lo planeado

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UNIDAD 3

3º. Check (Verificar): pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a

recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y
especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora.
4º. Act (Actuar): consiste en estandarizar las nuevas acciones, comunicarlas y buscar
siempre nuevas mejoras iniciando un nuevo ciclo PDCA. Si no estandarizamos el
método que nos lleva el éxito, se corre el riesgo de perder los beneficios ganados y
volver a la situación inicial.

Diagrama SIPOC

SIPOC es una herramienta que consiste en un diagrama, que permite visualizar al

proceso de manera sencilla y general. Este esquema puede ser aplicado a procesos
de todos los tamaños y a todos los niveles, incluso a una organización completa. A
través de la vinculación de estructuras SIPOC de un extremo a otro dentro de la
empresa, podemos identificar la interrelación que tiene los procesos de toda la
organización, ya que podemos visualizar como el resultado de un proceso se
convierte en la entrada de otro, y así sucesivamente, de tal manera que, al final
podemos visualizar a toda la organización como un conjunto de procesos
interrelacionados.

3.4. Herramientas creativas para la solución de problemas

EL EJECUTIVO RACIONAL KEPNER Y TREGOE

Uno de los métodos más conocidos es el de estos autores que proponían desde los
70”s esta metodología inscrita ya en movimientos de Calidad y Mejora; sus pasos
fundamentales son:

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UNIDAD 3

1.] Reconocer el problema.

2.] Analizar el problema.
3.] Identificar causas posibles.
4.] Desarrollar soluciones.
5.] Evaluar soluciones.

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

Es una técnica de análisis desarrollada por Kaouru Ishikawa en 1943 en la

Universidad de Tokio que aplicó para explicar cómo diversos factores que afectan un
proceso pueden ser clasificados y relacionados de cierta manera. Su definición es:
Diagrama que muestra la relación sistemática entre un resultado fijo y sus causas.

CINCO POR QUÉ

Se utiliza cuando se quiere conocer la causa de origen de un problema o si necesita

comprender mejor una situación:
1. Defina claramente el problema u oportunidad que se está considerando.
2. Pregunte por qué y capture las respuestas.
3. Continúe. preguntando por qué hasta que ya no surjan más respuestas.
4. Utilice las respuestas para identificar las acciones que se deben seguir.

Análisis PARETO REGLA 20/80

Se utiliza cuando necesite identificar los focos vitales o los problemas más serios de
alguna situación:
1. Identifique todos los problemas posibles en un proceso particular.

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UNIDAD 3

2. Recolecte datos sobre esos problemas. Puede medir la frecuencia con qué
ocurren y/o los costos asociados.
3.Construya una tabla que liste todos los problemas desde los grandes hasta los
pequeños.
4. Diagrame los datos en una tabla Histograma en ella coloque en la columna
izquierda el elemento con el costo/incidencia más grande, continúe con el segundo
problema más importante y así sucesivamente.
5. Calcule los porcentajes de cada uno de los elementos en relación con el total.
Luego diagrame los porcentajes acumulativos en una gráfica de líneas. 6. Dibuje una
línea desde el punto de 80% en el eje y, al dibujar esta línea hacia el eje x se
indicarán los pocos aspectos que están causando el 80% de los efectos. 7. Al
enfocar sus esfuerzos en este reducido número de aspectos se abordará la mayor
parte del problema.

MÉTODO DE ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS - MASP

- Abordar problemas de forma integral.

- Es un método científico.
- Aplica el ciclo gerencial básico.
- Genera procesos de mejoramiento.

PLANEAR

1. ¿Conoce qué quiere el Usuario?, ¿Cuáles son sus metas y objetivos para
responderle acertada y adecuadamente?
2. ¿Sabe qué fallas tienen sus respuestas? ¿Las tiene cuantificadas?
3. Verificar Método de Análisis y Solución de Problemas
4. Ajustar: Decidir y Estandarizar.
5. ¿Puede bloquear o eliminar esa causa más probable? ¿Tiene claro el qué, cómo,
cuándo, dónde y quién lo realiza?

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UNIDAD 3

HACER

6. Inicie la implementación de su plan, no olvide recoger información que le permita

hacer seguimiento de su falla.

VERIFICAR

7. ¿El plan si está bloqueando las causas de su problema?, ¿Desapareció realmente

el problema o falla?

AJUSTAR

8. ¿Tiene escrito el proceso que ha seguido?

9. ¿Sabe cómo evitar que la falla no se presente nuevamente?
10. ¿Tiene cómo hacer seguimiento periódico para mantener su logro?

MARCO LÓGICO

Metodología para analizar proyectos de uso común en planeación y proyectos de

cooperación internacional fue utilizada por la NASA para resolver problemas. Nos
facilita contar con indicadores contextualizados, diseñados para los Fines, Objetivos
y Metas del Proyecto en cuestión.

1. Defina el problema siempre en modo negativo o deficitario.

2. Defina los actores involucrados tanto en lo positivo como en lo negativo.
3. Árbol de causas y efectos.
4. Las causas redactadas en positivo son los anti problemas y serían los objetivos
específicos del proyecto.

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UNIDAD 3

5. Los efectos redactados en positivo y en forma sintética permiten señalar la

justificación del problema a tratar.
6. Planes de acción Estrategia, metas, Indicadores de logro y Medios de Verificación.
7. Presupuestos.

Conclusiones
El lean manufacturing más que una regla de implementación para la mejora de un
proceso es una filosofía, una estructura de pensamiento direccionada hacia el
cambio y mejora continua.

La implementación adecuada de cada estrategia en su momento del tiempo trae

mejoras en los procesos, se insiste en que no es una regla, es una manera de
pensar que compete a todas las áreas de la empresa.

La mayoría de las estrategias del lean manufacturing bien definidas, representan

bajos costos en su implementación y sus mejoras contundentes en el proceso.

No hay un orden estricto de aplicación de cada estrategia que lo componen,(existen

varias recomendaciones de orden de aplicación de técnicas), pero en función de su
objetivo, cada técnica tiene la manera de adecuarse a otra ya implementada.

La eficiencia de su utilización depende del grado de compromiso de cada miembro

del equipo de trabajo de la organización.

El lean manufacturing siempre tiene en cuenta al trabajador, es una técnica

incluyente, esto genera cultura organizacional.

El lean manufacturing es importante en cualquier empresa ya que pretende eliminar

del proceso todos los pasos que no agregan valor, de modo que quede una cadena
productiva mucho mas eficiente.

No todos los ambientes de producción son aptos para la implementación de Lean

Manufacturing, debido a las restricciones que tene la herramienta. Sin embargo las
compañías que no son aptas para la implementación de Lean, pueden adoptar
fragmentos de sus estructura y también obtener buenos resultados, aunque de esta
manera dicha compañía no se considera una organización Lean.

Fuentes bibliográficas

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UNIDAD 3

 Antonio, J. (2019, noviembre 13). DMAIC vs DMADV vs DFSS: Una guía sobre
terminología Six Sigma. Recuperado de https://www.addlink.es/noticias/minitab/2944-
dmaic-vs-dmadv-vs-dfss-una-guia-sobre-terminologia-six-sigma
 Herramientas del Lean manufacturing. (2020, abril 12). Recuperado de
http://leanmanufacturingunal.blogspot.com/p/herramientas-del-lean-
manufacturing.html
 SARY2180. (2017, septiembre 18). TOPS (equipos orientados a la solución de
problemas). Recuperado de https://es.slideshare.net/SARY2180/tops-equipos-
orientados-a-la-solucin-de-problemas-79899025

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Clasificación - Seleccionar

Herramientas de análisis Mantener disciplina – Seguir

mejorando
UNIDAD 3

Seiri

5S’s Shitsuke

Seiton Seiketsu
Seiso
Orden - Organizar Estandarizar – Señalar anomalias

Limpieza – Suprimir suciedad

Herramientas de análisis
 UNIDAD 3

Eliminar los
inventarios

Reducir el efecto látigo

Desafortunadamente PULL

Sistema de arrastre Permitiendo entre otras

Es bastante difícil
implementar una estrategia
pura de pull en especial Las decisiones de producción y distribución son
cuando existen lead times coordinadas con la verdadera demanda de los Mejorar el nivel de servicio
grandes que hacen imposible clientes en lugar de un pronóstico, pero la empresa
reaccionar rápidamente a la no guarda ningún inventario únicamente produce
demanda, además has lo que demandan los pedidos reales.
desventajas de las economías
de escala.
Proceso de mejora continua
 Optimización del recurso
existente
UNIDAD 3 (Baja inversión)
 Velocidad en
implementación de
cambios
 Alta participación del
personal (En todas las
fases de la mejora)
KAI=Cambio
 Pequeños pasos
 Acercamiento continuo al
objetivo trazado (No
depreciable)
Practica de Metodología de Kaizen
 Se pretende redistribuir las
áreas de la empresa.
Características de Kaizen  Se requiere optimizar el
Planificar (Plan) tiempo de alistamiento de un
 Situación actual equipo o un proceso.

Herramientas de análisis
Análisis de información (Datos del objeto)
 Se requiere mejorar un
 Objetivo
atributo de calidad.
Hacer (Do)
Kaizen ZEN=Cambio para mejorar
 Se requieren disminuir los
 Propuestas de solución
 Just Do It desperdicios.
Verificar (Check)  Se requieren disminuir los
 Monitorización gastos operacionales.
Es un conjunto de conceptos, procedimientos y
 Verificación
técnicas, mediante los cuales la empresa busca el
mejoramiento continuo en todos sus procesos
Actuar (Action)
productivos y de soporte a la operación.
 Estandarización
 Búsqueda de la optimización
Herramientas de análisis
 UNIDAD 3

Tenemos que ir a la fábrica a tomar contacto con

Es una palabra japonesa que significa «el los problemas del día a día en el proceso de
GEMBA
verdadero lugar» producción, que no dejan avanzar como se debería
y entenderlos de una manera más profunda.

Se puede decir que Gemba es la habilidad de ver

la realidad en el proceso de producción y esto es
parte de la razón por la cual mucha gente no
consigue aplicarlo realmente.

Reglas básicas del Gemba

Preguntar ¿por qué?: Tienes que
conocer al detalle cada proceso de
producción y eliminar los problemas
del día a día. Muchas cosas se hacen Mostrar respeto: Lo hemos comentado
Ir a ver: Tienes que ir a ver cómo
por rutina sin preguntarse si están bien antes. Debes tratar de hacerle la vida más
funciona el proceso de producción,
o mal. Al preguntar ¿por qué? en las fácil al operario mostrando interés por su
para comprobar con tus propios ojos
acciones habituales se mejoran los bienestar.
si los operarios y los procesos van en
procesos, ya que te das cuenta que
la misma dirección que los objetivos
muchas veces se hacen procesos que no
globales de la empresa.
son necesarios.
UNIDAD 3

Un compromiso a largo plazo que

complementa el desarrollo del
producto y proceso Nace en la aeronáutica

AMEF

Busca determinar el modo

y efecto de falla potencial
Análisis de Modo y Efecto de Falla
 UNIDAD 3

Método 8D’S

D1
Formar un equipo

D2
Definir problema

D3
Acciones de
contención

D4
Define causa raíz

D5
Verificar solución

D7 D6
D8
Prevenir Implementar
Reconocer al
recurrencias correctivas
equipo
 El desafío de la Cuarta Revolución Industrial

La tecnología está transformando profundamente nuestras vidas. Con el efecto

combinatorio de innovaciones como la inteligencia artificial, la robótica y la cadena de
bloques estamos al borde de una revolución tecnológica que alterará la forma en que
vivimos y trabajamos en una escala fundamentalmente diferente. 

Cada revolución industrial representó cambios profundos y transformaciones en

nuestra sociedad. El centro de la vida salió de las comunidades agrícolas y se
trasladó a las fábricas, las personas abandonaron el campo y llegaron a las ciudades
con la introducción de la producción mecánica. La electricidad y los sistemas de
producción masiva cambiaron la forma en que las personas vivían y trabajaban. Y,
más recientemente, la revolución digital causó rupturas en todas las industrias a
través de la transformación digital —y la manera en que las personas vivían,
trabajaban y se comunicaban vivió nuevamente cambios importantes.

En este momento, nos encontramos bajo una “tormenta perfecta” de tecnología. Es

como si todo lo que siempre soñamos desde las décadas del 50 y 60 se hiciera
realidad ahora. Cuando estas tecnologías se combinan, las cosas comienzan a
ponerse realmente interesantes.

Por otra parte, en nuestro país, la Industria 4.0, además de involucrar una
digitalización en los procesos y las maquinarias, también acelerará el cambio en los
perfiles laborales. Es decir, la mano de obra que realiza tareas rutinarias será
sustituida por robots o procesos automatizados. No obstante, esto no
necesariamente implicará el aumento del desempleo, sino el traslado de la mano de
obra a procesos en los que se requiera la supervisión del hombre. Lo anterior
subraya la necesidad de generar recursos humanos altamente calificados en
carreras relacionadas con tecnologías de la información, ingenierías o robótica, ya
que, de lo contrario, difícilmente el país podrá insertarse exitosamente en esta ola.
UNIDAD 3

Importancia y su aplicación en los sistemas de manufactura de SIX SIGMA,

DFSS,DMADV, DMAIC.

Seis sigma
Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la
variabilidad de los mismos.
Consigue reducir o eliminar los defectos o fallos en la estratega de un producto o
servicio al cliente.
Podemos definir seis sigma como:

 Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.

 Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.
 Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un
desempeño de primer nivel en un ámbito global.

La aplicación de esta técnica en todas las funciones de la empresa, conlleva a un

alto nivel de calidad a bajos costos y con una reducción en los tiempos ciclo de las
operaciones que agregan valor; resultando con todo esto, alta rentabilidad y ventaja
competitiva del negocio.

APLICACIÓN DE SEIS SIGMA

 DFSS (Desing for six sigma)

Diseño para si sigma (DFSS) es una aplicación de los principios six sigma al diseño
de producto y a sus procesos de soporte y manufactura. Mientras six sigma por
definición, se centra en la producción de fases.
UNIDAD 3

Es la aplicación de los principios de six sigma para el diseño de los productos y sus
procesos de fabricación y apoyo.

Se centra en las fases de investigación, diseño y desarrollo; combina muchas de las

herramientas que se utilizan para mejorar los productos o servicios existentes e
integra la voz de los clientes y métodos de simulación para predecir nuevos procesos
y rendimiento del producto.

Es en gran parte una actividad de diseño que requiere herramientas especializadas,

incluyendo: Quality Fuction Deployment (QFD), el diseño axiomático, TRIZ, diseño de
X, el diseño de experimentos (DOE), los métodos de Taguchi, el diseño de la
tolerancia, Robustification y la metodología de superficie de respuesta.

Objetivo:

Tiene el objetivo de determinar las necesidades de los clientes y el negocio, y

manejar las necesidades en la solución de producto producida.

DMADV

DMADV (Definir-Medir-Analizar-Diseño-Verificar) a veces se conoce como sinónimo

de DFSS.

Se esfuerza para generar un nuevo proceso donde no existían, o en un proceso

existente se considera insuficiente y en necesidad de reemplazo.

Una estrategia de calidad de datos impulsada por el dseño de productos y procesos,

es una parte integral de una iniciativa de calidad seis sigma. consta de cinco fases
interconectadas: definir, medir, analizar, diseñar y verificar.
UNIDAD 3

 DEFINIR Identificar las oportunidades de mercado y el campo de acción,

basándose en el conocimiento organizacional existente y otras
investigaciones.
 MEDIR Traducir la VDC a CTQ´s medibles y priorizados. Desarrollar el modelo
financiero para simular la interacción de las variables del mercado y las
métricas del negocio y así cuantificar el riesgo.
 ANALIZAR Analizar la información para generar un diseño conceptual y
empezar a definir la oportunidad mas atractiva.
 DISEÑAR Evaluar el impacto de estrategias alternas y desarrollar un diseño
detallado para el concepto mas atractivo.
 VERIFICAR Validar que la oportunidad sea real. verificar el diseño conceptual
del sistema y adaptarlo a la operación del negocio.

DMAIC

La metodología DMAIC hace mucho énfasis en el proceso de medición, análisis, y

mejora y no está planteada como un proceso de mejora continua, pues los proyectos
Seis Sigma deben tener una duración limitada en el tiempo. Los proyectos son
seleccionados en función de los beneficios.
 Definir los problemas y situaciones a mejorar.
 Medir para obtener la información y los datos.
 Analizar la información recogida.
 Implementar relaciones existentes entre los factores o causas de fallo que
afectan las entradas y salidas del proceso.
 Controlar o rediseñar los procesos o productos existentes.
UNIDAD 3

LEAN MANUFACTURING
Excelencia operacional

La Excelencia Operacional es un término acuñado por empresas reconocidas a nivel

internacional como DuPont, ExxonMobil, Shell. Dichas empresas son reconocidas
debido a sus excelentes índices de seguridad, productividad e innovación. Estas han
iniciado el camino de la Excelencia Operacional, partiendo por identificar aquéllas
prácticas claves repetibles que conduzcan a asegurar que los resultados esperados
no sólo se cumplan, sino que además vayan mejorando de acuerdo a la necesidad,
contexto operativo y económico. Las empresas se enfrentan a una economía volátil
debido a la intensa competencia, aumento de los costos de energía, fluctuación de
materias primas y la incertidumbre de los mercados; lo que conduce a que las
empresas se enfoquen en la mejora de sus operaciones (reducción de pérdidas) y
éxito sostenible a largo plazo. Por otro lado, la optimización de costos, la mejora de
la calidad y la productividad se han convertido en factores claves para obtener una
ventaja competitiva. Los puntos de mira de muchas empresas se han enfocado hacia
aspectos como la búsqueda o definición de buenas prácticas, indicadores “clase
mundial”, innovación y resiliencia.

La innovación va mucho más allá de solo generar ideas, por lo que es importante
invertir en el proceso completo de las acciones que las empresas llevan a cabo.
Estos procesos deben realizarse de la mejor forma posible y optimizando todos los
aspectos que los componen, para llegar a conseguir la excelencia. El objetivo de este
estudio, tiene como primera fase recomendar pasos específicos para conducir a la
organización hacia la Excelencia Operacional, todo ello partiendo del análisis de los
resultados del nivel de conocimiento y aplicación por parte de las empresas de las
herramientas tales como: Design Thinking, Asset Management, Lean Management,
Six Sigma y del enfoque aplicado actualmente para demostrar la puesta en práctica
de un modelo de Excelencia Operacional.
UNIDAD 3

Justo a tiempo (JIT)

El método justo a tiempo, «JIT», (traducción del inglés Just in time) es un sistema de

organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También
conocido como método toyota, permite reducir costos, especialmente de inventario
de materia prima, partes para el ensamblaje, y de los productos finales. La esencia
de JIT es que los suministros llegan a la fábrica, o los productos al cliente, "justo a
tiempo", eso siendo poco antes de que se usen y solo en las cantidades necesarias.1
Esto reduce o hasta elimina la necesidad de almacenar y trasladar la materia prima
del almacén a la línea de producción (en el caso de una fábrica). El JIT puede ser tan
preciso que las partes automotrices han llegado a la fábrica el mismo día que se
instalan en los autos saliendo de la línea de producción.
Permite reducir el costo de la inversión en inventarios, y por pérdidas en almacenes
debido a acciones innecesarias.

TAKT TIME

Takt time es el tiempo medio entre el inicio de la producción de una unidad y el inicio
de la producción de la siguiente, cuando dichos inicios son establecidos para
coincidir con la tasa de la demanda del cliente. Por ejemplo, si consideramos que un
cliente necesita 10 unidades por semana de un determinado producto, una semana
de 40 horas de trabajo y que el flujo de trabajo será constante a través de la línea de
producción, el tiempo medio entre el comienzo de la producción de cada unidad
debería ser 4 horas (de hecho debería ser menos que eso debido a que hay que
tener en cuenta ciertas interrupciones como tiempos de inactividad de la máquina y
descansos programados de los empleados). De esta forma se alcanzaría el
rendimiento de producción de 10 unidades a la semana que el cliente necesita.
Es común considerar erróneamente que el Takt time se refiere al tiempo que tarda en
realizarse el producto. De hecho, Takt Time simplemente refleja el ciclo de
producción que se necesita para que coincida la demanda. En el ejemplo anterior, no
UNIDAD 3

importa que el tiempo para realizar el producto sea de 4 minutos o 4 años, el Takt
time debería de ser de 4 horas. Si un proceso o una línea de producción es incapaz
de producir al ritmo establecido por el Takt time, habrá que rectificar la velocidad de
demanda, los recursos a aplicar o rediseñar el proceso de producción. 

Sistema PULL

Un sistema pull es una técnica de manufactura esbelta para reducir el desperdicio de

cualquier proceso de producción. La aplicación de un sistema pull permite comenzar
un nuevo trabajo solo cuando exista una demanda de producto por parte del
cliente. Esto brinda la oportunidad de reducir los gastos generales y optimizar los
costos de almacenamiento.
Los sistemas pull forman parte de los principios de manufactura esbelta, nacidos a
finales de los años 1940. Un sistema pull tiene el propósito de crear un flujo de
trabajo donde se realiza el trabajo solo si hay una demanda para ello.
En este tipo de sistema, los componentes que se utilizan en el proceso de fabricación
solo son reemplazados una vez que se hayan consumido, por lo cual las empresas
solo fabrican los productos suficientes para satisfacer la demanda de los clientes.
Esto significa que todos los recursos de la compañía solo se utilizan para fabricar
productos que se venderán y generarán una ganancia de inmediato.

JIDOKA

Jidoka es un término japonés utilizado para automatización con un toque humano y

ampliamente usado en el Sistema de Producción Toyota (TPS), Manufactura
Lean y Mantenimiento Productivo Total (TPM).  El concepto es autorizar al operario
de la máquina y si en algún caso ocurre un problema en la línea de flujo, el operario
puede parar la línea de flujo. En última instancia las piezas defectuosas no pasarán a
la siguiente estación. Este concepto minimiza la producción de defectos de
desperdicio, sobre producción y minimiza los desperdicios. También su enfoque es
UNIDAD 3

comprender las causas de los problemas y luego tomar medidas preventivas para
reducirlos.
La historia de Jidoka se remonta a los inicios de 1900, cuando el primer telar fue
detenido debido a que el hilo se rompió. Este telar fue desarrollado por Toyota y para
de trabajar inmediatamente, si algún hilo se rompe. Se considera a Taiichi Ohno
como el inventor de esta idea y él describe esta herramienta como uno de los pilares
del TPS. Shigeo Shingo lo llamó pre-automatización.
El concepto de línea automatizada se empieza a utilizar para liberar a los
trabajadores y minimizar errores realcionados con el humano. Si la máquina detecta
algún defecto o problema, debería parar inmediatamente. Las causas comunes de
defecto son:
 Procedimientos operativos inapropiados
 Variación excesiva en las operaciones
 Materia prima defectuosa
 Error humano o de las máquinas

El concepto de Jidoka fue desarrollado debido a muchas razones, las más comunes
son:
 Sobreproducción de bienes
 Tiempo desperdiciado durante la fabricación en la máquina
 Desperdicio de tiempo durante el traslado de material de defectuoso de un lugar a
otro
 Desperdicio de tiempo durante el reprocesamiento de piezas defectuosas
 Desperdicio de inventario

El propósito de la implemetación de Jidoka es diagnosticar el defecto

inmediatamente y corregirlo como corresponde. Ahora, el juicio humano de la calidad
de la pieza es minimizado y el trabajador solo estará atento al momento en que la
máquina se detenga. Este concepto también ayuda en la inspección secuencial de
piezas y al final se producen artículos de buena calidad y también no se pone mucha
carga de inspección final sobre los hombros del trabajador. La inspección se lleva a
cabo por una máquina y cuando la máquina detiene su trabajo, la persona designada
o cualificada corre hacia la máquina para resolver el problema. Jidoka se enfoca en
 UNIDAD 3

investigar la causa que da origen a ese problema y hacer los arreglos necesarios
para que este defecto no vuelva a suceder. La prevención de defectos se puede
lograr utilizando la técnica Poka Yoke.
Jidoka se fundamenta en mecanismos llamados:
·        
    1. Poka (evitar) yoke (errores): (a prueba de errores) es un dispositivo destinado a
evitar errores; garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios, proceso o
procedimiento, en el cual se encuentren relacionados.
·        

    2. Sistema Andon: Es el sistema utilizado para alertar de un problema en el proceso

de producción,  generalmente son señales visibles y/o audibles, la palabra Andon
significa en Japonés Cuerda, y hace  referencia a una cuerda que al ser halada
activa el sistema de alerta. Debemos tener en cuenta que el Andon es una señal. No
nos garantiza que el problema vaya a resolverse. No asegura que la anomalía no
propague defectos en el proceso. Todo depende de la reacción del personal ante la
advertencia.

·       
   3. Paradas automáticas: Se instalan dispositivos, sensores, mecanismos, etc. En las
operaciones que  detectan alguna anormalidad, pueden aplicarse a procesos en los
cuales intervienen maquinas o personas, en el caso de las personas tienen la
autoridad de parar la línea de producción o activen los sistemas Andón, para alertar
del problema y que acudan en su ayuda para resolver el problema de Raíz (RCA).
 UNIDAD 3

·        4. Separación Hombre maquina: Generalmente en las fábricas o procesos de

fabricación clásica, el operario cuida de las maquinas sin necesidad mientras estas
hacen su trabajo, un ejemplo es el operario esperando que una maquina CNC
termine su trabajo.
·      
          5. Control de calidad en el puesto de trabajo: cada trabajador de la línea es
responsable de la calidad de su trabajo, esto evita que los defectos pasen a través
de los procesos siguientes los cuales agregan costos.
     
    6. Análisis de causa Raíz: El análisis de causa raíz es en sí un esfuerzo para que el
problema nunca aparezca nuevamente, ¿el método más usado para este análisis es
preguntarse 5 veces por qué?, de una forma estructurada y confirmado cada porque
antes de pasar al siguiente, el resultado de esto es la razón generalmente escondida
del problema y en este momento se puede pasar a diseñar un POKA YOKE.

KAIZEN

engloba el concepto de un método de gestión de la calidad muy conocido en el

mundo de la industria. Es un proceso de mejora continua basado en acciones
concretas, simples y poco onerosas, y que implica a todos los trabajadores de una
empresa, desde los directivos hasta los trabajadores de base. Como implica un
cambio de actitud en el trabajador y también en la empresa, ambas definiciones
apuntan a diferentes partes pero en ningún momento pierden su conexión, la una no
UNIDAD 3

puede existir sin la otra, algo parecido a la filosofía taoísta que establece el yin y
yang.
VSM

VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar y
entender completamente el flujo tanto de información como de materiales necesarios
para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se identifican las
actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las
actividades necesarias para eliminarlas.

VSM es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora siendo
muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se
obtienen los mejores resultados.

5S

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que

en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión
japonesa basada en cinco principios simples.

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo

mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr
una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Actualmente hacen parte de los
sistemas de producción más utilizados, Lean
Manufacturing, TPM, Monozukuri, Sistema de producción Toyota, siendo una de las
herramientas más utilizadas en conjunto con el Kaizen.

SMED

SMED es el acrónimo en lengua inglesa de Single Minute Exchange of Die, que en

español significa “cambio de matriz en menos de 10 minutos”.
UNIDAD 3

El SMED nació de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que pasaban por
las prensas de estampación, optimizando para ello el tiempo de cambio empleado en
pasar de una matriz a otra.

Hoy en día el SMED se aplica a las preparaciones de toda clase de máquinas.

TPM

El Mantenimiento Productivo Total ( TPM ) es un sistema de mantenimiento y

mejora de la integridad de los sistemas de producción, seguridad y calidad a través
de las máquinas, equipos, procesos y empleados que agregan valor comercial a una
organización.

TPM se centra en mantener todos los equipos en óptimas condiciones de trabajo

para evitar averías y retrasos en los procesos de fabricación.

KANBAN

Kanban es un método para gestionar el trabajo intelectual, con énfasis en la entrega

justo a tiempo, mientras no se sobrecarguen los miembros del equipo. En este
enfoque, el proceso, desde la definición de una tarea hasta su entrega al cliente, se
muestra para que los participantes lo vean y los miembros del equipo tomen el
trabajo de una cola.

KPI’s

El término KPI, siglas en inglés, de Key Performance Indicator, cuyo significado en

castellano vendría a ser Indicador Clave de Desempeño o Medidor de Desempeño,
hace referencia a una serie de métricas que se utilizan para sintetizar la información
sobre la eficacia y productividad de las acciones que se lleven a cabo en un negocio
con el fin de poder tomar decisiones y determinar aquellas que han sido más
UNIDAD 3

efectivas a la hora de cumplir con los objetivos marcados en un proceso o proyecto

concreto.

Los KPI también son conocidos como indicadores de calidad o indicadores clave de

negocio que pueden ser utilizados y aplicables en cualquier área de negocio y sector
productivo, aunque son utilizados de una forma muy habitual en el marketing online.

Fuentes bibliográficas
 colaboradores de Wikipedia. (2020a, febrero 12). Takt time. Recuperado de
https://es.wikipedia.org/wiki/Takt_time
 colaboradores de Wikipedia. (2020b, febrero 20). 5S. Recuperado de
https://es.wikipedia.org/wiki/5S
 colaboradores de Wikipedia. (2020c, febrero 24). Kanban (desarrollo). Recuperado de
https://es.wikipedia.org/wiki/Kanban_(desarrollo)
 colaboradores de Wikipedia. (2020d, marzo 12). Método justo a tiempo. Recuperado de
https://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo
 colaboradores de Wikipedia. (2020e, marzo 29). Kaizen. Recuperado de
https://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen
 Corvo, H. S. (2018, noviembre 1). Sistema pull: características, ventajas y desventajas,
ejemplos. Recuperado de https://www.lifeder.com/sistema-pull/
 Definición de Jidoka. (2020, abril 12). Recuperado de https://world-class-
manufacturing.com/es/jidoka.html
 Lean, P. (2019, diciembre 16). ¿Qué es SMED? - Progressa Lean. Recuperado de
https://www.progressalean.com/que-es-smed/
 Modelo Excelencia Operacional: Estudio para identificar aspectos claves para implementar la
excelencia operacional en las organizaciones industriales. (2020, abril 12). Recuperado de
https://www.linkedin.com/pulse/modelo-excelencia-operacional-estudio-para-aspectos-
claves-amendola
 U. (2020, abril 12). Mecanismos de Jidoka. Recuperado de
http://mcjidoka.blogspot.com/p/mecanismos-de-jidoka.html
 VSM, Value Stream Mapping – Lean Solutions. (2020, diciembre 4). Recuperado de
https://leansolutions.co/conceptos-lean/lean-manufacturing/vsm-value-stream-mapping/
 Wikipedia contributors. (2020, abril 10). Total productive maintenance. Recuperado de
https://en.wikipedia.org/wiki/Total_productive_maintenance

Caso práctico 8D’S

UNIDAD 3

Proceso de etiquetado de calzado en tienda ZARA

D1 Establecer el equipo
Nombre Posición Responsabilidad
Javier Ruiz Subgerente de tienda Encargado de las
operaciones en general
de la tienda de caballeros
Rafael Montero Estudiante de ingeniería Validar el proceso y
aportar soluciones
Carlos Mendoza Estudiantes de ingeniería Validar el proceso y
aportar soluciones
David Medrano Gerente de logística Encargarse de todos los
procesos en materia de
logística
Santos Concepción Supervisor de etiquetado Supervisión y ejecución
del etiquetado de precios
Carmen Utrera Operario Etiquetar precios
David Rodríguez Encargado del calzado Organizar el calzado en
almacén

D2 Definir el problema

El 26/04/2015 se reportaron quejas de los clientes con relación al etiquetado del

calzado de la sección de caballeros de la tienda ZARA ubicada en el centro
comercial Agora Mall, las no conformidades fueron calzados sin precios en pesos,
precios mal ubicados y con precios erróneos, estos calzados pertenecen a las piezas
recibidas el 24/04/2015.

D3 Implementacion de un plan de contención

 Verificacion 100% por parte del encargado del calzado con la PDA, al momento de
recibir la mercancía a tienda
UNIDAD 3

 Equipo de vendedores de tienda deben verificar antes de llevar al piso de venta, ya

sea surtido o venta directa al cliente los precios de los calzados.
 Cajero debe dar alerta en cuanto llegue a sus manos un calzado con error en precio.

D4 Analisis de la causa raíz

UNIDAD 3

Climatización Etiquetas No existe

inadecuada viejas capacitación

Errores en
etiquetado del
calzado

No hay
No existen
inspección
manuales

D5 Desarrollar y verificar la solución

 Programa de capacitación semanales, donde se recalque los puntos críticos de la

línea, como debe de hacerse e importancia de que se haga bien.
 Automatizar el paso en que se colocara el precio a las piezas.
 Tomar muestras de cada camión recibido, para inspeccionar que el precio este y sea
correcto.
 Darle seguimiento a la fecha de caducidad de las etiquetas.

D6 Implementación de acciones correctivas

 Alertas en la salida de almacen y entrada a tienda desde el almacen

 Automatizar estación en que se le coloca las etiquetas a los calzados
 Desarrollo de un dispositivo poka yoke en la estación de etiquetado
 Capacitacion continua
 Inspeccion al 100%
 Verificar antes de darle salida de almacen de tienda la etiqueta para que no llegue al
cliente.

D7 Prevenir la ocurrencia del problema

Programa de verificación de precios

Mantener programa de verificación de los pendientes y encargado de calzado de

inspeccionar la etiqueta antes de que el calzado sea exhibido o entregado al cliente.
UNIDAD 3

Crear un formato

Este formato estará en el área de caja, de manera que se documente cualquier no

conformidad con la etiqueta, que pueda causar disgustos en los clientes.

D8 Reconocer al equipo

 Reconocer en las reuniones el progreso obtenido a los dos equipos (dependientes y

equipo de etiquetado)
 Donas a los dependientes, cada mes sin quejas de clientes referentes a precio.
 Bonos de $500 al equipo de etiquetado por cada mes sin errores en la etiqueta.