Resumen ejecutivo

Formación de Competencias
para Resultados en el Sector
Público

Mercedes Iacoviello
Noemí Pulido

Conferencia realizada en el marco del Programa Académico Regional 2017-2018

de la Escuela Iberoamericana de Administración y Políticas Públicas (EIAPP) del
CLAD, el miércoles 12 de septiembre de 2018, a las 10.00 horas (Venezuela).

Resumen ejecutivo elaborado por la Secretaría Permanente de la Escuela Iberoamericana

de Administración y Políticas Públicas (EIAPP) del CLAD.
Desde la perspectiva Iberoamericana se considera fundamental promover la mejora de la
Administración Pública, para garantizar una mayor capacidad de respuesta a las
problemáticas de los ciudadanos, para esto, es esencial valerse de una serie de técnicas y
mecanismos que promuevan la evolución de la gestión pública.

Siguiendo esta línea de planteamiento, una necesidad básica es la de promover el

permanente crecimiento profesional de los empleados públicos, y para garantizar que
dicho crecimiento realmente incida en el desempeño de la organización, hay que hacer
esfuerzos para que los funcionarios incorporen una serie de competencias esenciales
para su pleno y correcto desenvolvimiento durante su gestión, para en última instancia
garantizar la generación de valor público de cara a los ciudadanos.

Las competencias en el marco del CLAD

Si bien desde el CLAD, siempre se ha promovido la permanente mejora profesional de
los funcionarios públicos, el enfoque de la gestión por competencias es una corriente
que ha sido incorporada con relativa novedad. Se trata de un esquema multidimensional,
pues busca insertar dentro de los funcionarios una semilla, que tiene frutos en distintos
aspectos que garantizan la calidad de su servicio.

Según la Guía Iberoamericana de Competencias en el Sector Público, las competencias

pueden ser definidas como: “El desempeño observable en el propio puesto y equipo de
trabajo, intencionalmente orientado a alcanzar las metas esperadas en términos de valor
público, situado en el contexto de la organizacional real”. En este contexto cabe resaltar
la naturaleza integral del concepto competencia, pues abarca distintos elementos del
comportamiento que se expresan a través de distintos valores inherentes a la persona:
 Saber-ser: Relacionado con la evolución y los propios valores desarrollados por el
funcionario, incluye las capacidades sociales y el manejo emocional
 Saber-saber: Se expresa en la capacidad de procesar información
 Saber-hacer: Es la expresión práctica del conocimiento y la experiencia adquirida
por el funcionario, aquí yacen las habilidades y destrezas

Como se observa en la tabla 1, las competencias pueden ser categorizadas dependiendo

de los ejes de gestión derivados de ellas, en tres grandes niveles: transversal, directivo y
profesional. Cada rango responde a una serie de comportamientos y actitudes que
reflejan la competencia. Dependiendo de la propia misión y visión de la institución se
deberán promover ciertas competencias directivas o profesionales específicas, sin
embargo, las competencias que se consideran como un requisito mínimo para los
servidores públicos iberoamericanos son las transversales.

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 Tabla 1

Las competencias transversales son las vinculadas a la gestión institucional, en esta línea,
los comportamientos deseables del funcionario deben ser:
 Aprendizaje continuo: como una forma de mantener en constante actualización
las capacidades y destrezas personales
 Compromiso con el Sector Público: deriva de la compresión por parte del
funcionario, de que su gestión tiene un impacto en los asuntos de la sociedad
 Desarrollo de las capacidades interpersonales: se evidencia en la capacidad de
trabajar en redes de forma efectiva y objetiva
 Integridad institucional: capacidad de defender los bienes públicos y de
diferenciarlos del patrimonio personal

A pesar de que aportan mucho para la generación de valor público, las competencias
trasversales no son suficientes para garantizar un efecto positivo en los resultados de
cada institución, deben ser complementadas con las competencias directivas y
profesionales, que son determinadas por la propia naturaleza y evolución del ente
público.

En lo que atañe a las competencias profesionales, hallaremos que las mismas están muy
ligadas (mas no se limitan) a lo que es la formación técnica del servidor, que genera en él,
una mayor capacidad de respuesta ante los requerimientos ciudadanos, en este sentido
el manejo de las TIC, así como la capacidad generar ideas innovadoras que ofrezcan
soluciones creativas son fundamentales, pero también lo son, aquellas que expresan el
manejo interpersonal: comunicación efectiva, atención a problemas, manejo emocional.

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Por su parte, las competencias directivas, reservadas en muchos casos para los altos
funcionarios que tienen capacidad de toma de decisión, pero difundidas hacia el resto
del personal a través de los distintos canales de interacción burocráticos, abarcan:
 Gestión de los resultados: la visión estratégica en función de un futuro incierto,
nos lleva a subrayar el papel de la planificación como un sistema completo de
organización que abarca la toma de decisión, la vinculación con otros actores, el
liderazgo efectivo, la resolución de conflictos y el manejo del desarrollo personal,
para asegurar así un manejo de los recursos de forma eficiente y la generación de
servicios de calidad.
 Gestión de vínculos: tiene que con la capacidad de sacar los mejores resultados
para los objetivos de la organización, por parte de las relaciones de distinta
naturaleza que mantienen los funcionarios públicos. Desde el punto de vista
interno, se debe fomentar el trabajo en equipo, así como la comunicación asertiva.
Frente a los actores externos, los altos funcionarios deben estar en la capacidad
de negociar de forma efectiva y deben promover las relaciones institucionales. Por
último se debe promover el estrechamiento del vínculo con la sociedad civil, para
ello la orientación hacia el ciudadano, así como la promoción de la participación
deben ser elementos que se incorporen progresivamente a cada modo de hacer
políticas públicas.
 Conducción del cambio: determina el equilibrio entre la innovación y la visión
estratégica en un ambiente de constante presión, se prevé en este punto la
administración de políticas, la construcción de redes y el fomento de la gestión
digital.

Cabe destacar que el esquema de Gestión por competencias, debe ser una iniciativa
promovida e internalizada desde los departamentos de Recursos Humanos, los cuáles
deben adaptar sus planes estratégicos para crear un ambiente propicio para el
desarrollo de las prácticas deseadas, esto es algo que abarca varias etapas que van
desde el proceso de contratación de la persona, momento en el cual pueden ser
aplicadas dinámicas como la entrevista y el estudio de casos; hasta la activación de
mecanismos de control y seguimiento, siempre procurando cuidar la salud del clima
laboral y el respeto de las relaciones laborales.

Debido a la naturaleza múltiple de las competencias deseadas, los instrumentos para la

evaluación también son heterogéneos, no obstante, el nudo crítico está en determinar en
qué grado está el funcionario comprometido con la generación de valor público. En este
punto la invitación va dirigida a revisar misión de cada institución y en función de ella,
adaptar, actualizar e incorporar las competencias que se consideren pertinentes para
lograr la consecución de los objetivos plateados en el marco de una estrecha relación
con la ciudadanía.

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Resultados de los trabajos realizados por los alumnos más destacados del Curso
Internacional “Formación de Competencias para resultados en el Sector Público”

 María Pilar Salas Olivares (Servicio de Salud Metropolitana Central de Chile)

El proyecto fue ejecutado en la Subdirección de Gestión de Desarrollo de Personas del
Servicio de Salud Metropolitana Central de Chile y tuvo como objetivo innovar y avanzar
en materia de recursos humanos a través del desarrollo de competencias. Este proceso
se iba a llevar a cabo siguiendo un plan de acción que consta de seis pasos: 1) definir las
competencias 2) levantar los perfiles de competencia 3) comunicar a la Jefatura de la
Subdirección qué competencias se requieren para cada cargo 4) evaluación de las
competencias y capacitación 5) evaluación de la metodología implementada.

En este mismo orden de ideas, se establecieron tres metas a alcanzar durante la

ejecución del proyecto: 1) dar a conocer las competencias que se necesitan para los
cargos 2) conocer las brechas existentes 3) capacitar a la mayoría de los empleados
públicos por lo menos en la mitad de las competencias requeridas.

¿Qué situaciones se pueden presentar a lo largo del proyecto? La resistencia al cambio,

ya que no existe la cultura de que las personas sean evaluadas y menos aún por
competencias.

 Ilonka Martínez (Ministerio de Administración Pública de República Dominicana)

La propuesta ejecutada en el proyecto fue el “Ser protagonista de tu desarrollo
empodérate de tus competencias” y estuvo enfocado en el análisis del trabajo y
remuneración del Ministerio de Administración Pública (MAP), el objetivo del proyecto fue
contribuir a la creación de metodologías, herramientas y diseños de actividades para el
desarrollo de las competencias requeridas.

 Angela Alegría (Superintendencia Nacional de los Registros Públicos de Perú)

El proyecto consistió en la creación de una comunidad virtual registral, que sirviera como
una plataforma de intercambio de conocimientos y experiencias. El objetivo de esta
plataforma es fortalecer el conocimiento sobre la cultura registral y dar a conocer las
funciones que brinda la institución. Para llevar a cabo el proyecto, se deben ejecutar tres
fases: 1) realizar un diseño que establezca los conceptos que serán integrados 2) señalar
cuáles serían los conocimientos básicos que se mostrarían 3) evaluar el proceso y
mejorar.

 Gabriela Serrano (Dirección General de Servicio Civil de Costa Rica)

La propuesta viene a cumplir con uno de los productos planteados en el Plan Estratégico
Institucional que busca brindar competencias aplicables al régimen con el fin de contar
con un modelo de análisis moderno. El modelo de análisis cuenta con una herramienta
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principal: el diccionario de competencias laborales basado en la Guía Referencial
Iberoamericana de Competencias Laborales del CLAD.

Todas estas propuestas enriquecieron el debate y la generación de conocimiento a lo

largo del Curso. Por último, se hace necesario resaltar que las Administraciones Públicas
no deberían estar en búsqueda de titulaciones académicas, sino de perfiles con
verdaderas competencias, en otras palabras, se deberá buscar gente que construya
servicios públicos de calidad.