CAPÍTULO 15: CULTIVAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL proyectan el concepto de la cultura organizacional y le dan

sentido.
Las competencias y los valores de los empleados y los
gerentes tienen una función muy importante para
determinar la efectividad y el éxito de una organización.
Para comprender a fondo el alma de una organización es
necesario sumergirse en ella más allá de las gráficas, las
cifras financieras, las máquinas y los edificios, y entrar en
el mundo de la cultura organizacional.

DINÁMICA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional refleja los valores, creencias y

actitudes que han aprendido y que comparten sus
miembros. Las culturas de las organizaciones evolucionan
lentamente con el transcurso del tiempo. Las culturas no
suelen estar de forma escrita y, sin embargo, son el alma
de la organización. Una cultura es un conjunto de
tradiciones y reglas tácitas que operan las 24 horas del día.
La función de la cultura pesa mucho al determinar la
calidad de vida que existe en la organización. La cultura
tiene sus raíces en innumerables detalles de la vida de la
organización y ejerce influencia en mucho de lo que les
ocurre a los empleados dentro de ella. La cultura de una
organización influye en quién es promovido, en cómo se
hacen o descarrillan las carreras y en cómo se asignan los
recursos. Si bien las culturas influyen con su peso en el
comportamiento, también es necesario crearlas y
administrarlas. En concreto, la cultura organizacional
incluye:
 Las vías usadas de forma rutinaria para
comunicarse, como los rituales y las ceremonias o
el lenguaje empleado habitualmente en la
organización.
 Las normas que comparten las personas y los
equipos de toda la organización, como que no
existan espacios reservados en
estacionamientos.
 Los valores dominantes en la organización, como
la calidad de los productos o el servicio al cliente.
 La filosofía que rige las políticas y la toma de
decisiones de la gerencia, incluso la determinación
de los grupos que serán incluidos en las decisiones
o consultados respecto a ellas.
 Las reglas del juego para llevarse bien en otros
dentro la organización.
 El clima o la sensación que transmiten la
distribución física y la forma en que los gerentes y
los empleados interactúan con los clientes, los
proveedores y las personas del exterior.
Ninguno de estos componentes por sí solos representa la
cultura de la organización. Sin embargo, en conjunto
Como muestra la figura 15.1, la cultura organizacional se
encuentra dentro de varios niveles, los cuales tienen
distinta visibilidad y resistencia al cambio. El nivel menos
visible contiene “la filosofía y los supuestos compartidos”,
mismos que representan las creencias básicas acerca de la
realidad, la naturaleza humana y la forma de hacer las
cosas.
El siguiente nivel contiene las “los valores culturales de
la organización”, los cuales representan las creencias,
supuestos y sentimientos colectivos acerca de qué es
correcto, normal, racional y valioso. Los valores culturales
son bastante diferentes de una organización a otra. Estos
valores suelen perdurar a lo largo del tiempo, a pesar de
que los miembros de la organización cambien.
El siguiente nivel contiene las “conductas compartidas”,
las cuales incluyen las normas que, como son más visibles,
son más fáciles de cambiar que los valores.
los
El nivel más superficial contiene “los símbolos”, los cuales
son palabras (jerga o modismos), gestos e imágenes y
otros objetos físicos que tienen un significado particular
dentro de una cultura. Por ejemplo, la persona que entra a
una estación del Departamento de policía de la ciudad de
Nueva York encontrará símbolos de autoridad y un
entorno espartano, inclusive barreras físicas que separan a
los policías de los civiles, también emblemas de autoridad
como banderas, sellos, certificados, etc. En contraste, la
persona que entra al lobby de un hotel Ritz-Carlton
encontrará un ambiente cálido, inclusive cómodas sillas y
blandos sofás, cuadros decorativos, plantas y flores y
material para leer.
Los símbolos culturales de McDonald’s también transmiten
un significado estándar, los restaurantes suelen estar
ubicados en edificios rectangulares con grandes
ventanales que permiten que entre el sol y todo su
entorno está limpio y arreglado. Los estacionamientos son
grandes, están pavimentados y es raro ver basura en ellos.
Tanto el interior como el exterior proyectan símbolos
culturales de un servicio previsible, brindado con
eficiencia, velocidad, cortesía, amabilidad e higiene.
La cultura organizacional es importante para los
empleados y también para los gerentes. Para que los
valores de la organización encajen bien con los del
empleado, lo primero que se requiere es que un empleado
potencial averigüe qué cosas valora la organización y,
después, que encuentre una organización que comparta
sus valores personales.
Formar una cultura
Una cultura organizacional se forma en respuesta a dos
grandes retos que afronta toda organización:
1) La adaptación al exterior y la supervivencia
2) La integración al interior
La adaptación al exterior y la supervivencia se refieren a
la forma en que la organización encontrará un nicho en un
entorno que no cesa de cambiar y cómo podría lidiar con
él. La respuesta de los gerentes ante su entorno externo se
basa, en parte, en los valores culturales de la sociedad. Los
gerentes no pueden pasar por alto las presiones que
sienten los empleados para acoplarse a la cultura de su
país. Por ejemplo, los gerentes de Indonesia, Italia y Japón
piensan que el propósito del diseño de una organización es
dejar bien claro a todos quién es el jefe. Los gerentes de
Estados Unidos y de Gran Bretaña, consideran que el
diseño de una organización tiene por objeto coordinar el
comportamiento del grupo.
Otro ejemplo es Siemens, una organización con sede en
Alemania, país donde la cultura se basa en una alta elusión
de la incertidumbre. Los gerentes de Siemens luchan por
sobrevivir y adaptarse a los cambios del entorno externo
siguiendo estrictamente las reglas y los reglamentos del
país. Siemens no considera que el despido de empleados
durante una ligera desaceleración económica sea una
opción viable para reducir costos.
La adaptación externa y la supervivencia requieren
abordar las siguientes cuestiones:
 Misión y estrategia: identificar el objeto principal
de la organización y elegir las estrategias para
desarrollar esa misión.
 Metas.
 Medios: determinar el camino para perseguir las
metas.
 Medición: establecer los criterios para determinar
qué tan bien están logrando sus metas.
La integración al interior significa establecer y mantener
relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la
organización y requiere que se aborden las siguientes
cuestiones:
 Lenguaje y conceptos
 Límites de los grupos y equipos
 Poder y estatus
 Recompensas y castigos
Una cultura organizacional surge cuando los miembros
comparten conocimientos y supuestos a medida que
descubren o desarrollan formas de afrontar las cuestiones
de adaptación al exterior y la integración al interior.
Cultura social y cultura organizacional: el valor
dominante de la cultura d un país también afecta la cultura
de una organización. Por ejemplo: Mercedes-Benz decidió
construir una nueva planta en Vance, Alabama, para
fabricar su SUV M-Class. Andreas Renshler, presidente de
la empresa, pensaba que si era capaz de conjuntar a los
mejores ingenieros y gerentes de Alemania, Japón y
Estados Unidos, entonces podría fabricar un automóvil
ganador de premios. Se la jugó a que fabricar un automóvil
con empleados de tres países podría llevar a un “conflicto
creativo”, que podría producir un automóvil de clase
mundial.
Sostener una cultura
La forma en que funciona y se administra una organización
puede tener consecuencias, pretendidas y no pretendidas,
para la posibilidad de mantener y cambiar la cultura
organizacional.
Algunos métodos específicos para mantener la cultura
organizacional son mucho más complicados que la simple
contratación de las personas idóneas o el despido de las
que no funcionan. Las señales más fuertes de la cultura de
una organización son:
1) Aquello que observan, miden y controlan los
gerentes y equipos: uno de los métodos más seguros
para mantener la cultura de la organización implica los
procesos y las conductas a las que los gerentes, los
empleados individuales y los equipos ponen atención,
es decir, los hechos que se advierten y comentan. El
manejo sistemático de los hechos envía claras señales
a los empleados respecto a qué es importante y qué se
espera de ellos.

2) Reacciones ante incidentes y crisis: cuando una
organización afronta una crisis, como los ataques
terroristas o la pérdida de un cliente importante, la
forma en que los gerentes y los empleados manejan
esa crisis revela mucho de su cultura.
3) modelar roles, enseñanza y coaching: la forma en
que los gerentes tratan a los empleados les comunica
algunos aspectos de la cultura de la organización. Los
gerentes también demuestran las prácticas correctas
para el servicio al cliente o los comensales cuando
interactúan con ellos.
4) Asignación de recompensas y estatus: los
empleados también aprenden cosas de la cultura de la
organización por medio de su sistema de
recompensas. Las recompensas y los castigos
vinculados a distintas conductas transmiten a los
empleados las prioridades y los valores de los gerentes
individuales y de la organización.
Por otra parte, en muchas organizaciones el sistema
de estatus mantiene ciertos aspectos de su cultura. La
distribución de compensaciones de estatus (oficina en
la esquina y en la planta alta, comedor ejecutivo,
alfombra, secretaria privada, lugar para
estacionamiento) demuestra cuáles son los roles y las
conductas que la organización valora más.
Una organización puede emplear las recompensas y
los símbolos de estatus de forma poco efectiva e
inconsistente. En tal caso, estará perdiendo una gran
oportunidad de influir en su cultura. Las personas
vinculan mentalmente las prácticas de recompensas y
la cultura de la organización. De hecho, algunas
autoridades piensan que el método más efectivo para
influir en la cultura de la organización sería por medio
del sistema de recompensas.
5) Reclutamiento, selección, promoción y remoción:
una de las vías fundamentales que utilizan las
organizaciones para mantener la cultura es mediante
el proceso de reclutamiento. Además, los criterios que
se emplean para determinar quién es asignado a
trabajos o puestos específicos, quién recibe aumentos
y promociones y por qué, quién es separado de la
organización por despido o retiro anticipado, etc.,
refuerzan y demuestran aspectos básicos de la cultura
de una organización. Estos criterios se conocen en
toda la organización y pueden mantener o cambiar la
cultura existente.
6) Ritos y ceremonias organizacionales: son
actividades o rituales planeados que tienen un
significado cultural importante para los empleados.
Ciertas actividades de los gerentes o los empleados se
pueden convertir en rituales que son interpretados
como parte de la cultura organizacional. Algunos de
los ritos y las ceremonias que sostienen la cultura
organizacional son los ritos de iniciación, degradación,
realce e integración.
7) Historias de la organización: muchas de las creencias
y los valores fundamentales de la cultura de la
organización se expresan en forma de historias que se
vuelven parte de su tradición. Los empleados antiguos
relatan a los nuevos estas historias que transmiten la
cultura existente y que hacen hincapié en aspectos
importantes de es cultura, y algunas persisten durante
mucho tiempo.
Cambiar una cultura
Los métodos básicos que se utilizan para sostener una
cultura se pueden emplear para modificarla (los 7 que se
acaban de definir).
Cambiar la cultura de la organización puede ser asusto
engañoso porque es muy difícil evaluar con exactitud dicha
cultura. De hecho, las organizaciones más grandes y
complejas tienen más de una cultura. Cuando se presentan
múltiples culturas en una organización se dicen que son
subculturas. Con frecuencia, cuando una organización
tiene subculturas, éstas reflejarán los tres tipos siguientes:
una cultura de operaciones (empleados de línea), una
cultura de ingenieros (personal técnico y profesionales) y
una cultura de directivos (alta gerencia). Ante diversas
subculturas, la gerencia podría tener dificultad para
evaluarlas con exactitud y efectuar los cambios que se
necesitan, sobre todo cuando estas subculturas se basan
en unidades que están en diferentes lugares.
Es difícil cambiar una cultura por tres razones. Primero, las
culturas brindan a los empleados identidad organizacional.
Ésta indica a los clientes y a terceros lo que representa la
organización. Segundo, la cultura proporcional estabilidad.
Y tercero, la cultura ayuda a que los empleados enfoquen
su comportamiento. Una de las funciones de la cultura es
ayudar a los empleados a comprender por qué la
organización hace lo que hace y cómo pretende alcanzar
sus metas a largo plazo.
A pesar de los obstáculos para cambiar la cultura de una
organización, es posible hacerlo.
Para poder cambiar con éxito la cultura de una
organización es necesario:
 Comprender primero la cultura antigua
 Brindar apoyo a los empleados y los equipos que
tienen ideas para una cultura mejor
 Encontrar la subcultura más efectiva de la
organización y utilizarla como ejemplo
 No atacar la cultura de frente, sino encontrar la
manera de ayudar a los empleados y equipos a
desempeñar sus puestos con más efectividad
 Abordar la visión de una nueva cultura como si
fuere el principio rector del cambio
 Reconocer que un cambio cultural importante es
toda organización toma entre cinco y diez años
 Vivir la nueva cultura
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Las culturas organizacionales tienen algunas características
comunes. La figura 15.4 propone un marco. El eje vertical
representa la relativa orientación al control de la
organización, que va desde estable has flexible. El eje
horizontal representa el relativo enfoque de la atención de
la organización, que va del funcionamiento interno al
externo. Las cuatro esquinas de los cuatro cuadrantes
representan cuatro tipos de cultura organizacional:
burocrática, de clan, emprendedora y de mercado.
Los empleados que trabajan en una organización que tiene
una cultura que coincide con su visión personal de una
cultura ideal tienden a estar comprometidos con la
organización y ver el futuro con optimismo. Además, la
cultura debe reflejar las metas de la organización.
Cultura burocrática
Una organización que practica la formalidad, reglas,
procedimientos de operación estándar y una coordinación
jerárquica tiene una cultura burocrática. Sus miembros
conceden gran valor a los bienes estandarizados y al
servicio al cliente. Las normas conductuales sustentan la
formalidad, en lugar de una informalidad. Los gerentes
consideran que sus roles consisten en actuar como buenos
coordinadores y organizadores y en vigilar que se cumplan
las reglas y las normas escritas. Las tareas, las
responsabilidades y la autoridad de todos los empleados
están definidas con claridad. Extensos manuales explican
las muchas reglas y procesos de la organización, y los
empleados piensan que están obligados a “ceñirse a las
palabras escritas” y a los procedimientos legalistas.
Cultura de clan
La tradición, la lealtad, el compromiso personal, una
amplia socialización, el trabajo en equipo, la autodirección
y la influencia social son atributos de una cultura de clan.
Sus miembros reconocen que tienen una obligación que va
más allá del simple intercambio de su trabajo por un
sueldo. Entienden que sus contribuciones a la organización
(por ejemplo, horas laboradas a la semana) podrían
exceder las previstas en sus contratos. El compromiso del
individuo con la organización (lealtad) a largo plazo es
intercambiado por el compromiso de la organización con
el individuo (seguridad) a largo plazo. Dado que los
individuos piensan que la organización les tratará con
equidad en términos de incrementos salariales,
promociones y otras formas de reconocimiento, ellos
asumen las consecuencias que tienen sus actos para la
organización. Organizaciones como YUM! Brands, State
Farm Insurance Company y Southwest Airlines han
desarrollado sólidas culturas de clan.
Herb Kelleher, ex presidente del consejo de Southwest
Airlines comentó: “La cultura es algo de lo más valioso que
posee una empresa, por lo cual se debe trabajar más en
ese punto que en otro cualquiera”. Esto es especialmente
cierto en el caso de organizaciones que tienen una cultura
de clan.
La cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y
concienzudo proceso de socialización. Los miembros
antiguos del clan actúan como mentores y de modelos de
roles para los nuevos miembros. El clan tiene conciencia
de su historia singular y con frecuencia documenta su
origen y celebra sus tradiciones con diversos ritos. Los
miembros tienen una imagen compartida del estilo de la
organización y de su manera de conducirse. Las
declaraciones y los eventos públicos refuerzan sus valores.
En una cultura de clan, los miembros comparten un
sentimiento de orgullo de pertenecer a él. Tienen un
fuerte sentimiento de identificación y reconocen su suerte
común en la organización. El patrón de carrera que
asciende por las filas produce una extensa red de
compañeros, con caminos que se han cruzado en algún
punto y que han compartido experiencias similares. Las
metas, las percepciones y las tendencias conductuales
compartidas propician la comunicación, la coordinación y
la integración. La cultura de clan genera sentimientos de
posesión personal de un negocio, producto o idea.
Dependiendo de los tipos de sus normas, la cultura puede
generar o no un comportamiento innovador o que asume
riesgos. Se supone que el éxito depende en gran medida
de la sensibilidad a los clientes y la preocupación por las
personas. Se piensa que el trabajo en equipo, la
participación y la toma de decisiones por consenso llevan
al éxito.
Cultura emprendedora
Los altos grados de creatividad y de la disposición a asumir
riesgos caracterizan a la cultura emprendedora. En ella
existe un compromiso con la experimentación, la
innovación y con estar a la vanguardia. Esta cultura no sólo
reacciona con rapidez a los cambios del entorno, sino que
crea los cambios. Algunas empresas que tienen esta
cultura son Apple, 37signals y Get Digital. En ellas,
efectividad significa proporcionar productos novedosos y
únicos, así como un rápido crecimiento. La iniciativa
individual, la flexibilidad y la libertad fomentan el
crecimiento y son alentadas y recompensadas.
Las culturas emprendedoras por lo normal son asociadas
con empresas pequeñas y medianas que son dirigidas por
su fundador. La innovación y el espíritu emprendedor son
valores acariciados por el fundador.
Cultura de mercado
El logro de metas mensurables y exigentes, sobre todo las
financieras y las basadas en el mercado (por ejemplo, el
crecimiento de las ventas, la rentabilidad y la participación
de mercado) caracterizan a la cultura de mercado.
PepsiCo, Bank of America y AIG son ejemplos de empresas
que tienen esta cultura. Una ruda competitividad y
orientación a las utilidades prevalecen en toda la
organización.
En una cultura de mercado, la relación entre el individuo y
la organización es contractual. Es decir, las partes
convienen de antemano cuáles serán sus obligaciones. En
este sentido, la orientación al control es formal y bastante
estable. El individuo es responsable de cierto nivel de
desempeño y la organización le promete un nivel
específico de recompensas a cambio. Los niveles más altos
de desempeño son intercambiados por mayores
recompensas, conforme a lo establecido en un calendario
convenido. La organización no promete (ni implica)
seguridad en el empleo, y el individuo no promete (ni
implica) lealtad. El contrato es utilitario porque una parte
usa a la otra para lograr sus propias metas. En lugar de
fomentar un sentimiento de pertenencia a un sistema
social, la cultura de mercado concede gran valor a la
independencia y la individualidad y alienta a los miembros
a perseguir sus propias metas financieras.
En las culturas de mercado, las interacciones de los
superiores con los subordinados consisten, en gran parte,
en negociar contratos de desempeño-recompensas y/o en
evaluar las solicitudes para la asignación de recursos. Los
gerentes no son juzgados de manera formal en cuanto a su
efectividad como modelos de roles o mentores. La falta de
un compromiso a largo plazo de las dos partes da por
resultado un proceso de socialización muy débil. No se
enfatizan las relaciones sociales entre compañeros de
trabajo y hay pocos incentivos económicos vinculados de
forma directa a la cooperación con los compañeros. Se
espera que los gerentes cooperen con otros gerentes de
sus departamentos tan sólo en la medida necesaria para
poder alcanzar sus metas de desempeño. Por lo mismo,
casi nunca se desarrolla una red extensa de compañeros
dentro de la organización.
Relaciones entre cultura y desempeño
La cultura organizacional tiene potencial para mejorar el
desempeño de la organización. No obstante, si la cultura
organizacional no sigue el paso de las expectativas
cambiantes de los grupos de interés, internos y externos,
su efectividad disminuirá. Está claro que la cultura
organizacional y el desempeño están relacionados, pero la
evidencia respecto a la naturaleza exacta de esta relación
es confusa.
Sin embargo, se sabe lo siguiente acerca de las relaciones
entre cultura y desempeño:
 La cultura organizacional puede tener un efecto
significativo en el desempeño económico de la
empresa a largo plazo.
 La cultura organizacional quizá será un factor
incluso más importante para determinar el éxito o
el fracaso de las empresas en la próxima década.
 Las culturas organizacionales que inhiben el
desempeño financiero sólido a largo plazo no son
raras y se desarrollan con facilidad, incluso en
empresas que están repletas de personas
inteligentes y razonables.
 Las culturas organizacionales son difíciles de
cambiar, pero se puede lograr que apoyen más el
desempeño si los gerentes comprenden qué
sostiene la cultura.
Los efectos de la cultura organizacional en el
comportamiento de los empleados y el desempeño se
resumen en cuatro ideas centrales. En primer término,
conocer la cultura de la organización permite que los
empleados comprendan la historia de la empresa y sus
métodos actuales de operación. Este conocimiento sirve
de guía para el comportamiento futuro que se espera. En
segundo, la cultura organizacional propicia un compromiso
con la filosofía y los valores de la empresa. Este
compromiso genera sentimientos compartidos para
trabajar en alcanzar metas comunes. En tercero, la cultura
organizacional, por medio de sus normas, sirve como
mecanismo de control para canalizar las conductas hacia
aquellas que son deseadas y para alejarlas de los que no se
desean. Por último, ciertos tipos de culturas
organizacionales tal vez estén relacionadas de forma
directa con una mayor productividad y efectividad que
otras.
COMPORTAMIENTO ÉTICO Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
Desde los escándalos de las operaciones con información
privilegiada de la década de los ochenta y los escándalos
de los préstamos de la década de los noventa hasta el
fraude y la manipulación de información financiera, ahora
tan generalizados, las organizaciones han registrado una
descomposición crónica del comportamiento ético.
Impacto de la cultura
La cultura organizacional implica una interacción compleja
entre los sistemas formales y los informales, la cual puede
apoyar un comportamiento ético o uno carente de ética.
Al parecer, la cultura organizacional afecta el
comportamiento ético en varios sentidos. Por ejemplo,
una cultura que pone énfasis en las normas éticas apoya el
comportamiento ético. Algunas organizaciones que se
señalan por tener culturas de moral muy sólida son Ben &
Jerry’s, Canon, Hewlett Packard, Medtronic, Patagonia y
Tom’s of Maine. La presencia o la ausencia de un
comportamiento ético en las acciones de los gerentes
influyen en la cultura y también la refleja. La cultura
organizacional tal vez fomente asumir la responsabilidad
por las consecuencias de los actos, incrementando con ello
la probabilidad de que los individuos se comporten con
ética. Por otra parte, la cultura puede diluir la
responsabilidad por las consecuencias de un
comportamiento carente de ética, provocando así que este
comportamiento sea más probable. En pocas palabras, las
prácticas de negocios éticas se derivan de culturas
organizacionales éticas.
Los empleados pueden tomar varias medidas para reducir
el comportamiento carente de ética:
 reportar las acciones carentes de ética a alguien
que tenga un nivel más alto en la organización
 reportar las acciones carentes de ética a alguien
que no pertenezca a la organización
 amenazar a un infractor o a un gerente
responsable con que uno piensa reportar las
acciones carentes de ética
 negarse a poner en práctica una orden o una
política carentes de ética.
Denuncia
La denuncia significa que los empleados presentes o
pasados revelan prácticas ilegales, inmorales o ilícitas a
personas u organizaciones que tienen capacidad para
cambiar esa práctica. El denunciante carece del poder
necesario para cambiar directamente la práctica
indeseable, por lo cual acude a terceros, dentro o fuera de
la organización.
Por ejemplo, el memorando de siete páginas de Watkins
se ha convertido en el arma que disparó la investigación de
presuntas declaraciones falsas de las finanzas de Enron y
de Arthur Andersen, una firma de auditoría, que al final de
cuentas llevaron al desmoronamiento de las dos
empresas.
Las siguientes acciones de liderazgo por parte de los
gerentes contribuyen a crear una cultura organizacional
que propicia el comportamiento ético.
 Sea realista cuando establece los valores y las
metas en las relaciones laborales. No prometa
nada que la organización no puede cumplir.
 Fomente que toda la organización aporte
información respecto a los valores y las prácticas
adecuadas para implementar la cultura.
 Opte por una cultura sólida que fomente y
recompense la diversidad y la disensión o
desacuerdo basada, como los mecanismos para
quejas y querellas y otros procedimientos de
revisión interna.
 Ofrezca programas de capacitación a los gerentes
y a los equipos sobre cómo adoptar e
implementar los valores de la organización.
PROPICIAR LA DIVERSIDAD CULTURAL
La diversidad se refiere a las diferencias y similitudes
individuales que hay entre las personas. La diversidad
abarca tres puntos importantes. Lo primero es que tiene
muchas dimensiones. La diversidad se refiere a todas las
diferencias individuales que hacen que cada uno de
nosotros sea único. En segundo lugar, la diversidad no es
sinónimo de diferencias, sino que abarca similitudes y
diferencias. Por último, la diversidad incluye todas las
diferencias y similitudes y no sólo parte de ellas.
Las organizaciones son cada vez más diversas en términos
de género, raza, etnia y nacionalidad. La creciente
diversidad de los empleados de muchas organizaciones
tendrá beneficios significativos, como estrategias de
marketing más exitosas para distintos tipos de clientes,
mejor toma de decisiones y mayor creatividad e
innovación. Sea por necesidad económica o por elección,
las organizaciones competirán en los mercados para
conseguir talentos.
Desafíos
Además de sus beneficios, la diversidad cultural conlleva
costos y preocupaciones, inclusive dificultad para la
comunicación, conflictos dentro de la organización y
rotación de empleados. El hecho de propiciar la diversidad
cultural con seguridad seguirá siendo un reto muy
importante para las organizaciones durante mucho
tiempo. Por ejemplo, los programas de guarderías y
estancias para las personas mayores, los horarios de
trabajo flexibles, las licencias por maternidad y la
administración de trabajadores eventuales son algunas de
las cuestiones importantes que afrontan las
organizaciones.
Programas de diversidad
Las investigaciones han revelado algunas características
comunes que se presentan en las organizaciones que
tienen programas efectivos para administrar la diversidad:
 Los gerentes y los empleados deben comprender
que una fuerza de trabajo diversa encarnará
distintas perspectivas y enfoques para el trabajo y
deben valorar en verdad la variedad de opiniones
y conceptos.
 Los gerentes deben reconocer las oportunidades
de aprendizaje y los retos que la expresión de
diferentes perspectivas ofrecen a la organización.
 La cultura organizacional debe crear una
expectativa de altos estándares de desempeño y
ética para todo el mundo.
 La cultura organizacional debe estimular el
desarrollo personal.
 La cultura organizacional debe fomentar la
apertura.
 La cultura organizacional debe hacer que los
trabajadores se sientan valorados.
 La organización debe tener una misión enunciada
con claridad y entendida por todos.
SOCIALIZACIÓN DE LOS NUEVOS EMPLEADOS
La socialización es el proceso mediante el cual los
miembros de una sociedad transmiten a los miembros más
jóvenes el conocimiento y las habilidades que necesitan
para funcionar con efectividad en esa sociedad. La
socialización organizacional es el proceso sistemático
mediante el cual una organización introduce a los nuevos
empleados a su cultura. En otras palabras, implica que los
gerentes y empleados antiguos transmiten los valores
culturales de una organización a los nuevos empleados,
proporcionándoles el conocimiento y las habilidades
sociales que necesitan para desempeñar con éxito las
funciones y las tareas de la organización. Durante el
proceso de la socialización el novato establece un contrato
psicológico con la organización. Un contrato psicológico es
el conjunto global de expectativas de una persona en lo
que se refiere a lo que aportará a la organización y lo que
ésta le proporcionará a cambio. No está escrito en papel y
sus términos no están definidos con claridad.
La socialización en las organizaciones proporciona los
medios para que los nuevos empleados aprendan cuáles
son los “hilos” del funcionamiento a los que deben prestar
atención y cuáles deben pasar por alto.
Proceso de socialización organizacional
Los siguientes pasos presentan un ejemplo del proceso de
socialización organizacional. No representan el proceso de
socialización de todas las organizaciones.
Paso 1: Reclutadores muy capacitados utilizan
procedimientos estándar y buscan capacidades específicas
que están relacionadas con el éxito del negocio.
Paso 2: Es fundamental que las primeras asignaciones,
durante el primer año en el trabajo, sean desafiantes.
Paso 3: El entrenamiento práctico rudo conduce al
dominio de una de las disciplinas centrales del negocio. A
continuación, las promociones o ascensos están vinculados
a un récord de pista probado.
Paso 4: Se presta cuidadosa atención a la medición de los
resultados y a recompensar el desempeño. Los sistemas de
recompensas son verdaderos indicadores de los valores
que sustentan la cultura de una organización.
Paso 5: Se hace hincapié en la adhesión a los valores de la
organización. La identificación con los valores comunes
permite a los empleados justificar los sacrificios personales
que se deben al hecho de pertenecer a la organización.

Paso 6: Los modelos de roles y los rasgos consistentes son

asociados con las personas que se sabe que están en la
pista rápida que conduce a las promociones y el éxito.

Disney World tiene un proceso de socialización muy

efectivo que utiliza algunos de estos siete pasos para
asegurar que cientos de miles de visitantes se diviertan
todos los días

Todas las organizaciones y grupos socializan a los nuevos

miembros de alguna manera, pero los pasos pueden variar
mucho en términos de qué tan explícito, amplio y extenso
sea el proceso. Por lo general, la socialización rápida
ofrece ventajas: n el caso del individuo, disminuye con
rapidez la incertidumbre y la angustia que flotan en torno
a un nuevo puesto. En el caso de la organización, ayuda al
nuevo empleado a ser productivo sin tardanza. Si la cultura
es efectiva, la socialización contribuirá el éxito de la
organización. No obstante, si la cultura necesita cambios,
una fuerte socialización disminuye la posibilidad de
efectuar los cambios que se necesitan.

La meta de casi todos los procesos de socialización de las

organizaciones es desarrollar a pensadores
independientes, comprometidos con lo que creen
correcto, al mismo tiempo que les ayudan a ser jugadores
que colaboran con su equipo y que tienen buenas
habilidades interpersonales. El proceso de socialización
puede afectar el éxito del empleado y de la organización
de distintas maneras. La tabla 15.5 enumera algunos
resultados posibles de la socialización.