INTRODUCCION

Desde hace muchísimo tiempo los seres humanos han tratado de averiguar cuáles
podrían ser las posibles vicisitudes que se pudiesen presentar en su futuro o en el
transcurso de sus vidas o de sus proyectos o campañas. Mucho camino se ha
recorrido desde la época en la cual los adivinos, los brujos y los oráculos entre
otros eran los instrumentos favoritos encargados de ver el porvenir y alertar a los
individuos de cuales pudiesen ser las consecuencias de sus acciones y decisiones
a tomar.

Los verdaderos instrumentos de diagnósticos son de aparición reciente (mediados

del siglo xx), y ellos, basándose en métodos y planeamientos científicos han
logrado transformar las predicciones, en diagnósticos veraces basados en hechos
objetivos y cuantificables dentro de un sistema de administración para la calidad
requiere de utilizar diversas técnicas y herramientas para la correcta toma de
decisiones y el logro de objetivos. Implica la participación unida y decidida de todo
el personal, desde la alta dirección, gerencia media, hasta empleados y operarios.
Herramientas para el diagnóstico organizacional

El diagnóstico (del griego diagnostikós, a su vez del prefijo día-, «a través», y

gnosis, «conocimiento» o «apto para conocer») alude, en general, al análisis que
se realiza para determinar cualquier situación y cuáles son las tendencias. Esta
determinación se realiza sobre la base de datos y hechos recogidos y ordenados
sistemáticamente, que permiten juzgar qué es lo que está pasando.

Diagnosticar una organización, pública o privada, con o sin fines de lucro, es

prestar atención a su presente, como resultado de su pasado, proyectado al futuro
deseado.
Se trata de una prolija revisión de la información existente en la organización y su
contexto, sin caer en juicios sobre aquello que se obtiene. Por ejemplo: si se
evalúa la satisfacción de los clientes de la organización, el resultado será el que
surja de las entrevistas efectuadas, utilizando, incluso, frases textuales de los
mismos. Se deberá buscar alcanzar un diálogo con el cliente sin contar con
preguntas preestablecidas que pueden agilizar el proceso, pero seguramente
obviará información muy rica.

Un diagnóstico no aporta soluciones, aunque alerta sobre ciertas amenazas o

puntos perfectibles, como así también muestra fortalezas y oportunidades.

Cuando una organización vive una situación no deseada, es probable que se deba
a la toma de decisiones partiendo de un diagnóstico incompleto o equivocado.
Generalmente se trata de interpretaciones parciales y subjetivas.

Una organización es un ente vivo (dinámico) y, como tal, requiere revisiones

periódicas de los distintos sistemas que componen al todo. No se trata de buscar
reafirmar lo conocido, sino, poner luz a lo que se desconoce o no se ve.

El diagnóstico es una poderosa herramienta para los directivos, ya que sirve como
guía para la toma de decisiones futuras, incluso, podría motivar un cambio de los
objetivos perseguidos o las estrategias utilizadas. Además, es la base
imprescindible para la planificación integral de la organización.

No se buscan errores, en tal caso, podrían encontrarse desvíos. Justamente,

éstos, deberían ser utilizados como disparadores para mejorar la performance
global de la organización.

Que existan desvíos en una organización es absolutamente normal y se

convierten en una gran oportunidad para incrementar la conciencia (grupal y/o
personal). La salida del mercado de un competidor, una nueva normativa, el
lanzamiento de una nueva tecnología, etc., impactan en toda la organización y no
solamente en un sector de la misma. Si un ente vivo no se enfrenta a conflictos,
hay que sospechar si está realmente vivo.
Contar con un diagnóstico integral evita reiterar acciones basadas en creencias
alejadas de la realidad y que terminan consolidando situaciones no deseadas. Es
común creer que ante ciertos síntomas se debe actuar de tal o cual forma.

Si las ventas bajan no es suficiente trabajar con la fuerza de ventas; será

necesario evaluar, primero, lo que sucede con la economía de la región, lo que
está haciendo la competencia, la tendencia de consumo del segmento, conocer la
opinión de los clientes/usuarios, analizar los costos de producción, posibles
medidas del gobierno que podrían cambiar las reglas de juego del segmento, etc.

Un diagnóstico comprende el análisis de:

 Contexto político y económico del mercado y de la región.

 Creencias de la dirección y objetivos perseguidos. Evaluación de
tendencias del segmento, análisis de competidores, visión de la empresa en
el presente y en el futuro.
 Clima laboral interno y visión de la organización.
 Índice de satisfacción de los clientes.
 Debilidades y fortalezas competitivas (frente al accionar de competidores).
Qué y cómo se hace.
 Comunicación interna y externa.
 Sistema de planificación y control de gestión.

Lo fundamental es que con todo esto junto se debe concluir en el diagnóstico

general de la organización. La organización es todo esto y con “todo esto” se
estará en condiciones de proyectar a la organización hacia el futuro deseado.

https://www.gestiopolis.com/herramientas-para-el-diagnostico-organizacional/

Humberto Serna Gómez

(Cap. 4. Planeación y Gestión Estratégica)
REVISADA Y MODIFICADO POR h. GIL PANTOJA
 
 
1. Análisis interno. P C I (Perfil de Capacidad Interna)

El siguiente paso en el análisis de una firma consiste en evaluar su situación

presente. En el mundo empresarial no existe una definición estándar de lo que es
el auditaje de una organización. Cada firma determina tanto el enfoque como la
profundidad del.diagnóstico que requiere para revisar y actualizar su estrategia
presente. Sin embargo, existen varios procedimientos básicos que pueden
aplicarse para estructurar el sistema de auditoría organizacional y diagnosticar el
estado actual de la compañía. El perfil de capacidad interna de la empresa (PCI), y
el análisis de la vulnerabilidad son algunos de ellos, los cuales se describirán con
detalle más adelante.
 
Con frecuencia, la observación de una brecha entre lo planeado y el desempeño
logrado es lo que motiva el análisis estratégico. Por ejemplo, es posible que
debido a cambios ocurridos ya sea en el medio externo o en el interno, la firma no
esté en condiciones de alcanzar sus metas. Por otra parte, también es necesario
que las nuevas oportunidades de una empresa requieran una redefinición de la
estrategia que se tiene.
 
Por tanto, un aspecto crítico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisión
de las ya existentes es el constante examen de los cambios tanto internos como
externos, que permitan identificar los vacíos entre el desempeño y las metas
propuestas.
 
La auditoría organizacional es una evaluación del desempeño de la compañía
comparado con el de su competencia. Es indispensable por tanto, que el análisis
interno de la compañía se complemente y valide con un estudio profundo del
entorno y de la competencia.
 
El perfil de capacidad interna de la compañía (PCI) como se mencionó
anteriormente es una herramienta muy importante para la realización de la
auditoría organizacional. Veamos en qué consiste y cómo se elabora.
 
2. Perfil de capacidad interna de la compañía (PCI)

El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y

debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le
presenta el medio externo. Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de
una empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación
corporativa.
 
El PCI examina cinco categorías a saber:
1.                La Capacidad Directiva
2.                La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)
3.                La Capacidad Financiera
4.                La Capacidad Tecnológica (Producción)
5.                La Capacidad del Talento Humano
 
El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la
calificación de la Fortaleza o Debilidad con relación a su grado (A. M. B.) para
luego ser valorada con respecto a su impacto en la escala de Alto –Medio -Bajo.
 
Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y debilidades
relativas de la entidad en cada una de las cinco categorías generales, y determinar
los "vacíos" que requieren corrección o consolidación como fortaleza o debilidad.
Dada su importancia, el perfil de capacidad constituye una pieza fundamental en la
definición de la posición relativa de la firma y del curso de acción más
conveniente.
 
Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la posición
estratégica de una compañía en un momento dado y para establecer las áreas
que necesitan atención.
 
3. ¿Cómo realizar el PCI?

3.1. Preparación de la información preliminar

Obtenga y procese información primaria o secundaria sobre cada una de las

capacidades incluidas en el PCI.
 
3.2. Conformación de grupos estratégicos

Los grupos estratégicos pueden conformarse de diferentes maneras:

a.   De acuerdo con la estructura organizacional
Se hace el diagnóstico por cada área o sub área funcional y luego se
integra un diagnóstico corporativo.
b.   Por grupos estratégicos
Por muestreo se integran unos grupos que harán el diagnóstico procurando
que en ellos participen aleatoriamente colaboradores de los diferentes
niveles organizacionales. Esto puede llevarse a cabo igualmente, a nivel de
áreas funcionales. De cualquier manera será necesario integrar un
diagnóstico corporativo.
c.   Participación total
 
El PCI también es posible elaborarlo como una encuesta general que involucre
todos los miembros de la organización. Cuando la empresa es muy pequeña
puede cubrirse todo el universo. Si éste es muy grande hay que apelar a las
técnicas de muestreo. El cuestionario deberá ser elaborado por un equipo técnico
asesor, integrado específicamente para este proyecto.
 
Los resultados de esta encuesta se analizan en grupos por áreas funcionales y se
integran en un diagnóstico corporativo. La experiencia demuestra que entre más
amplia es la participación mayor es la integración y el compromiso con el plan
estratégico. Por ello, cada compañía debe escoger el método que más convenga a
su tamaño y cultura corporativa.
 
3.3. Identificación de fortalezas y debilidades

En primer lugar, identifique todas las fortalezas y debilidades de su organización

en cada una de las capacidades enunciadas.
 
Para ello, realice una tormenta de ideas lo más amplia y exhaustiva posible, en la
que deben participar los Grupos Estratégicos. Se supone que quienes participan
en el diagnóstico estratégico conocen suficientemente la organización. Lo que
busca este ejercicio es lograr la identificación de fortalezas y debilidades de la
empresa tal como las perciben los miembros de la organización.
  
Los perfiles que salgan de este primer diagnóstico se complementarán con la
información actual que debe poseer la compañía sobre su desempeño en las
diferentes áreas.
 
3.4. Priorización de los factores:

Cuando el diagnóstico se hace mediante grupos estratégicos, éstos, después de

realizada la lluvia de ideas, seleccionarán aquellos factores claves que,
identifiquen fortalezas o debilidades organizacionales. En la sesión estratégica es
muy importante hacer un análisis de Pareto que permita aplicar el 20/80, es decir,
encontrar el 20% de los factores que explican el 80% de las debilidades o
fortalezas de la compañía. Cuando el análisis se hace por encuesta general, la
priorizaci6n puede resultar de un análisis ponderado de los resultados.
 
3.5. Calificación de los factores:

Realizada la priorización, los participantes calificarán a su leal saber y entender las

fortalezas y debilidades en una escala Alta, Media y Baja.
 
Cuando se efectúe en grupo, sus miembros calificarán el valor de cada uno de los
factores individualmente luego en consenso acordarán la calificación definitiva.
 
3.6. Calificación del impacto:

Al igual que se califica la Fortaleza o Debilidad, debe calificarse, evaluarse y

valorarse el Impacto de cada Fortaleza o Debilidad en el negocio. Esta calificación
es la actual y debe usarse la calificación Alto (3) -Medio (2) -Bajo (1).
 
Estos resultados se transfieren a las siguientes hojas de trabajo:
 

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

 
  FORTALEZAS DEBILIDADES
  NIVEL PTS NIVEL PTS
CAPACIDAD DIRECTIVA        
Uso de análisis y planes estratégicos        
Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes        
Flexibilidad de la estructura organizacional        
Comunicación y control gerencial        
Experiencia y conocimiento de Directivos        
Habilidad para atraer y retener gente creativa        
Habilidad para responder a tecnologías cambiantes        
Habilidad para manejar fluctuaciones económicas        
Capacidad para enfrentar a la competencia        
Sistemas de control eficaces        
Sistemas de tomas de decisiones        
  SUMA   SUMA  
  PROMEDIO   PROMEDIO  
CAPACIDAD COMPETITIVA        
Fuerza de producto, calidad, exclusividad        
Lealtad y satisfacción del cliente        
Participación del mercado        
Bajos costos de distribución y ventas        
Portafolio de productos        
Uso del ciclo de vida del producto y reposición        
Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos        
Grandes barreras de entrada en el mercado        
Ventaja del potencial de crecimiento del mercado        
Fortaleza de proveedores y disponibilidad de insumos        
Concentración de consumidores        
Administración de clientes        
Servicio Postventa        
  SUMA   SUMA  
  PROMEDIO   PROMEDIO  
CAPACIDAD FINANCIERA        
Acceso a capital cuando lo requiere        
Grado de utilización de capacidad de endeudamiento        
Rentabilidad, retorno de la inversión        
Liquidez, disponibilidad de fondos internos        
Habilidad para competir con precios        
Estabilidad de costos        
  SUMA   SUMA  
  PROMEDIO   PROMEDIO  
CAPACIDAD TECNOLOGICA        
Habilidad técnica y de manufactura        
Capacidad de innovación        
Nivel de tecnología utilizada en productos        
Fuerza de Patentes y procesos        
Efectividad de la producción y programas de entrega        
Valor agregado al producto        
Intensidad de mano de obra en el producto        
Nivel tecnológico        
Aplicación de tecnologías informáticas        
  SUMA   SUMA  
  PROMEDIO   PROMEDIO  
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO        
Nivel académico del recurso humano        
Experiencia técnica        
Estabilidad        
Rotación interna        
Ausentismo        
Pertenencia        
Motivación        
Nivel de remuneración        
Accidentalidad        
Retiros        
  SUMA   SUMA  
  PROMEDIO   PROMEDIO  
Resumen        
  FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD DIRECTIVA    
CAPACIDAD COMPETITIVA    
CAPACIDAD FINANCIERA    
CAPACIDAD TECNOLOGICA    
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO    
SUMA    

PROMEDIO    
los promedios se sacan en base a la cantidad de valores calificados, no por el total de las filas

https://gerest.es.tl/analisis-pci.htm

La Matriz Del Perfil Competitivo PC

La matriz del perfil competitivo (MPC) es una herramienta que compara la

empresa y sus rivales y pone de manifiesto sus fortalezas y debilidades relativas.
PASOS DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO:

1. Identificar factores clave.

2. Factores de evaluación para cada factor que van de 0 a 1.
3. Califique cada uno de 1 a 4 para cada empresa. (1. Mayor debilidad, 4 - mayor
fuerza).
4. calcular puntaje ponderado para cada factor.
5. encuentre la puntuación ponderada total para cada empresa.

Con el fin de comprender mejor el entorno externo y la competencia en una

industria en particular, las empresas suelen utilizar MPC. La matriz identifica los
principales competidores de una empresa y los compara a través del uso de los
factores críticos de éxito de la industria. El análisis también revela las fortalezas y
debilidades en contraposición de los competidores, por lo tanto, la empresa sabría,
qué áreas debe mejorar y que áreas proteger. A continuación, se muestra un
ejemplo de la matriz MPC:
Empresa A Empresa B Empresa C
 Factores Críticos
Peso Rating Puntaje Rating Puntaje Rating Puntaje
de Éxito

Reputación de la
0.13 2 0.26 3 0.39 1 0.13
marca

Nivel de
integración de 0.08 4 0.32 3 0.24 1 0.08
productos

Rango de
0.05 3 0.15 1 0.05 2 0.10
productos

Nuevas
introducciones 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12
exitosas

Participación de
0.14 2 0.28 4 0.56 4 0.56
mercado

Ventas por
0.08 1 0.08 2 0.16 3 0.24
empleado

Estructura de bajo
0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.20
costo

Variedad de los
canales de 0.07 4 0.28 2 0.14 2 0.14
distribución

Retención de
0.02 2 0.04 4 0.08 1 0.02
consumidores

Capacidad
0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44
tecnológica

Ventas online 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60

Promociones 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08

Total 1.00 – 2.44 – 2.94 – 2.71

Los factores críticos de éxito (FCE) son las áreas claves, que deben llevarse al
nivel más alto posible de excelencia si la empresa quiere tener éxito en una
industria en particular. Estos factores varían entre diferentes industrias o incluso
entre diferentes grupos estratégicos e incluyen tanto factores internos como
externos. En el ejemplo, se han incluido 11 FCE, que por lo general no es
suficiente. La siguiente lista ofrece algunos de los FCE a nivel genérico. Esta lista
no es definitiva ya que se deben incluir factores específicos de la industria en
estudio:

 Participación de mercado
 Calidad del producto
 Servicio al consumidor
 Satisfacción del consumidor
 Margen de utilidad
 Retención de empleados
 Capacidad tecnológica
 Competitividad de los precios
 Productos complementarios
 Ventas online
 Eficiencia en la producción
 Diseño del producto
 Nivel de integración vertical
 Integración de la cadena de suministro

Método para evaluación:

Se evalúan 3 conceptos en cada uno de los de los factores críticos los cuales son:

El Peso en la matriz
Cada factor crítico de éxito debe tener un peso relativo que oscila entre 0,0 (poca
importancia) a 1.0 (alta importancia). El número indica la importancia que tiene el
factor en la industria. Si no hubiera pesos asignados, todos los factores serían
igualmente importante, lo cual es un escenario imposible en el mundo real.

El Rating
El rating en la MPC se refiere a lo bien que lo están haciendo las empresas en
cada área. Van desde 4 a 1, en donde 4 significa una gran fortaleza, 3 – fuerza
menor, 2 – debilidad menor y 1 – gran debilidad. Valoraciones, así como los
pesos, se les asigna subjetivamente a cada empresa. Este proceso se puede
hacer más fácil a través de la evaluación comparativa. Benchmarking revela lo
bien que están haciendo las empresas en comparación el uno con el otro o el
promedio de la industria.

Puntaje
El puntaje es el resultado de la multiplicación del peso por el rating. Cada empresa
recibe una puntuación en cada factor. El puntaje total es simplemente la suma de
todos los puntajes individuales. La empresa que recibe el mayor puntaje total es
relativamente más fuerte que sus competidores. En nuestro ejemplo, el mejor
desempeño en el mercado debe ser la empresa B con 2,94 puntos.

https://www.webyempresas.com/la-matriz-del-perfil-competitivo/
Humberto Serna Gómez
(Cap 5. Planeación y Gestión Estratégica)
Revisado y modificado por H. Gil P
 
 ANALISIS EXTERNO. EL POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el
Medio)

Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecológicas, es decir,

vistas como organismos que tienen relaciones recíprocas con su entorno. El medio
de una organización es la fuente de sus oportunidades y amenazas. Un Gerente o
equipo gerencial estratégico encuentra en el medio en que se mueve la empresa
"nichos" que se ajustan particularmente bien a los productos, servicios y
capacÍdades que ofrece. Igualmente deberá identificar aquellos elementos que
pueden ser nocivos e incluso destructivos para sus organizaciones. En
consecuencia, una planeación exitosa requiere una especie de timonel que dirija
hacia las áreas favorables evitando las trampas. Para el efecto, el gerente
estratégico, primero tiene que entender la naturaleza del medio en que se mueve
la organización. Esta es una tarea continua y permanente para la alta dirección de
una organización, especialmente en un entorno que está cambiando en forma
constante y turbulenta.

 En un medio como en el que se mueven nuestras empresas, el factor

determinante para el éxito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportunamente
en forma dinámica y acelerada, los desafíos del cambio. Los cambios de gusto del
consumidor, de las condiciones políticas, de la estructura de mercado, así como
los tecnológicos, no sólo pueden tener efectos en'.una u otra compañía
individualmente, sino que pueden generar la crisis o el repunte de toda una
industria.
 Esto estuvo a punto de sucederle a la industria automotriz Estadounidense. A
principios de la década de los 80, varios productores de automóviles estaban al
borde de la bancarrota, debido en gran medida a su inhabilidad o renuencia para
responder a los incrementos que desde 1973 venían registrando los precios del
petróleo. Estos requerimientos habrían podido satisfacerse, si hubiera desarrollado
una línea de automóviles más eficientes en consumo de petróleo. Los
competidores extranjeros vieron en ello una buena oportunidad. En consecuencia,
mientras la Chrysler y la American Motors luchaban por sobrevivir, los productores
japoneses ganaban terreno en el mercado mediante la oferta de automóviles
pequeños, de alta velocidad, bajo costo y poco consumo de petróleo.
El colapso de la industria relojera Suiza y el auge del Japón como el mayor
productor de relojes, sólo se explica por la incapacidad de los suizos de reaccionar
y adaptarse a los cambios de su entorno y la capacidad de los japoneses para
aprovechar las oportunidades de su entorno.

 
La crisis de las industrias y empresas latinoamericanas frente a la apertura
Las lecciones que se desprenden de estas experiencias indican la urgencia de
mantener un permanente examen sobre los factores externos que afectan o
condicionan el éxito de una empresa. Este es un requisito para realizar
efectivamente la planeación y gestión estratégica de una empresa. Los factores
económicos, políticos, competitivos, geográficos, sociales y tecnológicos pueden
tener un significativo impacto positivo o negativo en una organización. Tales
factores incluyen tanto oportunidades como amenazas y tienen que ser
considerados en el proceso de planeación y gestión empresarial. EI-análisis del
entorno habilitará a la compañía para reaccionar oportunamente ante los factores
externos. Facilitará el paso de una empresa que reacciona a una que se anticipa.

 Una organización exitosa es aquella que dirige sus capacidades internas en forma
tal que pueda satisfacer sus demandas externas. El 90% de la dinámica externa
de una organización es superada por factores externos.

 Las muchas incógnitas que encierra el medio introducen una considerable

incertidumbre a la hora de tomar decisiones estratégicas. Por lo tanto, los métodos
presentados en este capítulo están diseñados para ayudar al director o gerente
estratégico a identificar en el medio, esos factores que contribuyen a la
incertidumbre que circunda la organización. Se presentan dos métodos de análisis
a saber:
 
1. Examen del medio: auditoría externa

En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que están

fuera de la organización. Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los
cuales la compañía interactúa. Generalmente, las fuerzas del medio se consideran
"fijas" o "dadas". No obstante, éstas pueden ser influidas por la estrategia que se
elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su éxito potencial. Así, es
necesario identificar las fuerzas importantes del medio, evaluarlas y hacerles
seguimiento con el fin que la dirección estratégica de la compañía pueda tomar un
curso de acción efectivo. El examen del medio puede subdividirse en seis áreas
claves. Ellas son:

1.      Factores económicos: Relacionados con el comportamiento de la economía,

el flujo de dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional.
2.      Factores políticos: Los que se refieren al uso o asignación del poder, en
relación con los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los órganos de
representación y decisión política (normas, leyes, reglamentos), sistemas de
gobierno, etc.
3.      Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus
valores (educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura).
4.      Factores tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de las máquinas,
las herramientas, los procesos, los materiales, etc.
5.      Factores geográficos: Los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima,
plantas, animales y recursos naturales.
 
Si bien los factores y fuerzas del entorno generalmente se dan por hechos y fuera
del control de la empresa, una vez situados y entendidos es posible desarrollar
una estrategia que le permita reaccionar con antelación a dichos factores. Así, la
empresa podrá aprovechar sus oportunidades y anticipar el efecto de las
amenazas que le genera su entorno. Adémás, puede diseñar estrategias que le
permitan intervenir en los factores externos que la afectan. El "Lobbing" es
precisamente una de esas estrategias mediante el cual se pueden identificar
decisiones que podrían afectar a la empresa en forma anticipada.

El examen del medio es pues el primer paso para encontrar y analizar las
amenazas y oportunidades presentes en el entorno de una empresa. En esta
etapa inicial del proceso de dirección estratégica es necesario enumerar todos los
eventos y tendencias presentes en el entorno que puedan tener relación con el
desempeño futuro de la compañía. La identificación de estos factores se logra
mediante la conformación de grupos que en sesiones estratégicas analizan y
evalúan los factores externos que puedan afectar o favorecer el desempeño de la
compañía. La preparación previa de un documento sobre el comportamiento del
entorno, facilitará el trabajo de los grupos estratégicos señalados anteriormente.
Con la información y en las sesiones de grupo, éstos trabajan con el objetivo de
elaborar el POAM.
 
2. El POAM (Perfil de oportunidades y amenazas en el medio)

El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodología que

permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una
empresa. Dependiendo de su impacto e importancia. un grupo estratégico puede
determinar si un factor úaúu é.. el cntorno constituye una amenaza o una
oportunidad para la firma.
 
3. Cómo elaborar el POAM

Al igual que el PCI descrito en el capítulo anterior, el POAM tiene una metodología
para su elaboración:

a.      Obtención de información primaria o secundaria sobre cada uno de los

factores objeto de análisis.
b.     Identificación de las oportunidades y amenazas.
La compañía mediante la conformación de grupos estratégicos, tal como se
explicó en el capítulo anterior realiza esta parte del análisis.
Estos grupos regularmente pertenecen a niveles con suficiente acceso a la
información del entorno y con representación de las diferentes áreas de la
organización. Cada compañía decide hasta qué nivel de la organización debe
extender la participación en este ejercicio del entorno, así como la metodología de
conformación de Grupos Estratégicos.
c.      El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis (económicas,
políticas, sociales, tecnológicas, etc.) y sobre cada una realiza un Análisis
detenido
 d.      Priorización y Calificación de los factores externos: de la misma manera
como se procedió en el PCI.
El grupo, califica según su leal saber y entender las oportunidades (A.M.B.) y las
amenazas (A.M.B.); donde Bajo es una oportunidad o amenaza menor y Alta es
una oportunidad o amenaza importante. Luego se promedian las calificaciones y
se obtiene el POAM.
e.      Calificación del Impacto
Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto actual de cada
oportunidad o amenaza en el negocio. Esta calificación se hace igualmente en Alto
-Medio -Bajo.
f.       Elaboración del POAM
El perfil POAM así elaborado permitirá analizar y elaborar el análisis del entorno
corporativo, el cual presentará la posición de la compañía frente al medio en el
que se desenvuelve. Tanto en el grado como en el impacto de cada factor sobre el
negocio.
 
 
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO
  OPORTUNIDAD AMENAZA
FACTORES ECONOMICOS NIVEL PTS NIVEL PTS
Acuerdos de libre comercio        
Inestabiliad del sector        
Incentivos gubernamentales        
Tasa de interés        
Problemática fiscal        
Política cambiaria y Tasa de cambio        
Inflación        
Competencia global desigual        
Dependencias del costo del petroleo        
       
       
         
  SUMA   SUMA  
  PROMEDIO   PROMEDIO  
FACTORES POLITICOS        
Clima político del país        
Politica de seguridad del país        
Participación ciudadana        
Coordinación entre lo económico y lo social        
Credibilidad en las instituciones        
Politica de de estímulo a las PYMES        
         
  SUMA   SUMA  
  PROMEDIO   PROMEDIO  
FACTORES SOCIALES        
Desempleo        
Seguridad social        
Desplazamiento        
Crisis de valores en la sociedad        
Sistema educativo y Nivel de educación        
Nivel de inseguridad y delincuencia        
       
       
  SUMA   SUMA  
  PROMEDIO   PROMEDIO  
FACTORES TECNOLOGICOS        
Telecomunicaciones        
Desarrollo de Internet y Comercio electrónico        
Facilidad de acceso a la tecnología        
Globalización de la información        
Nuevas tecnologías industriales        
Investigaciones        
Resistencia al cambio tecnológico        
Aplicacion de tecnologias a la producción        
         
  SUMA   SUMA  
  PROMEDIO   PROMEDIO  
FACTORES GEOGRAFICOS        
Transportes aéreos y terrestres        
Calidad de las vías        
Condiciones climáticas y ambientales        
         
  SUMA   SUMA  
  PROMEDIO   PROMEDIO  
         
Resumen        
  OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES ECONOMICOS    
FACTORES POLITICOS        
FACTORES SOCIALES        
FACTORES TECNOLOGICOS        
FACTORES GEOGRAFICOS        
SUMA        
PROMEDIO    
         
         
  ALTA 3    
OPORTUNIDADES MEDIA 2    
 BAJA 1    
  BAJA 1    
DEBILIDADES MEDIA 2    
ALTA 3

https://gerest.es.tl/analisis-poam.htm

Humberto Serna Gómez

Serna Gómez, nacido hace 70 años en El Santuario (Antioquia), señaló hacia el

amplio salón donde se realizó la ceremonia y sin asomo de prepotencia alguna,
pero sí con mucho orgullo, dijo: Ahí debe haber cientos de presidentes, gerentes y
directores de empresas que han sido mis alumnos. Y por supuesto, ahí estaban,
entre muchos otros que comenzó a nombrar, el ministro del Interior, Carlos
Holguín Sardi, la ex presidenta del Banco AV Villas Esther América Paz La cifra no
es exagerada, pues este bachiller del Colegio San José de Medellín, graduado en
Derecho en la Universidad de Antioquia y magíster en Administración Educativa
de la Universidad de Stanford, ha sido maestro desde que tenía 15 años, cuando
en 1952 fue estudiante alfabetizador de los soldados del Batallón Girardot en la
capital antioqueña. Pero no fue por sus 55 años dedicados a las clases por los que
Humberto Serna Gómez, profesor titular de la Facultad de Administración de
Empresas de la Universidad de los Andes, fue escogido el jueves como el Mejor
docente del año de los Premios PORTAFOLIO 2007, sino porque sobresalió, entre
una veintena de candidatos, por su entrega a la enseñanza en la facultades de
Administración de Empresas, Economía o Ingeniería Industrial del país, como reza
la convocatoria. Sus amplios conocimientos sobre planeación estratégica,
redireccionamiento estratégico, gestión del cambio, gerencia del servicio,
reingeniería, los ha vertido en decenas de universidades colombianas y del
exterior y en la consultoría y asesoría en esas materias a empresas e instituciones
como Impsat, Ecopetrol, Corfinorte, Sena, Zenú, Pavco, Varta, Banco de la
República, Banco de Costa Rica, Isagén (la lista es demasiado larga) y en
numerosas publicaciones (libros y documentos). Escribo para compartir con los
estudiantes de administración, con gerentes, trabajadores y el público en general
mis aprendizajes de éxito y fracaso, acompañando a las empresas y a los
gerentes en la definición de sus rumbos estratégicos, en los procesos de cambio,
así como en la medición de su gestión, dice Serna Gómez. Pero no fue solo con
los directivos de las grandes empresas con quienes compartió sus conocimientos,
pues los microempresarios también han tenido la oportunidad de recibir sus
enseñanzas, y él, a su vez, aprender de ellos. Desde muy niño, Serna Gómez
soñó con ser maestro, siguiendo el ejemplo y la inspiración de su abuelo José
Vicente Gómez, quien era el símbolo del maestro de juventudes en El Santuario, y
está seguro de que se le cumplió. Escribo para compartir con los estudiantes de
administración de empresas, con gerentes, trabajadores y el público en general
mis aprendizajes de éxito y fracaso.
CONCLUSIONES
En los tiempos actuales en los que vivimos, se hace indispensable el conocer en
dónde nos encontramos en relación al mercado y a nuestros competidores. Esto
es con la finalidad de poder tomar las decisiones de manera rápida y
objetivamente, pero para ello se hace necesario algún método o procedimiento o
herramienta. Es acá en donde hacen su aparición las herramientas de
Diagnostico, los cuales no vienen a ser más que un conjunto de indicadores que
tomando cierta información del proyecto, la idea o el paso a dar por una empresa
arrojará con antelación cueles podrán ser los resultados a esperar.

Estas herramientas de Diagnóstico han venido siendo utilizados a través de los

años, y han sido "afinados" constantemente, pudiendo clasificarlas de
instrumentos eficaces en el estudio de factores.

Por si solos estas herramientas no tienen ningún efecto sobre el futuro, sino que el
resultado que arrojen cada uno de ellos ameritará proyectos para su consecución
y puesta en marcha.