Sistema de Seguridad Logística PDF

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ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA

MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE
“BOLIVIA”
TRABAJO DE GRADO
SISTEMA DE SEGURIDAD LOGÍSTICA

CASO: INDUSTRIAS PLÁSTICAS FIBRAESPUMA
ÁNGELA FABIOLA TERRAZAS MURGUÍA
LA PAZ, 2009
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ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA

MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE
BOLIVIA
TRABAJO DE GRADO

ÁNGELA FABIOLA TERRAZAS MURGUÍA
Modalidad: Tesis de Grado

presentada como requisito
parcial para optar al título de
Licenciatura en Ingeniería
Industrial
TUTOR: ING. MARIO ESPINOZA GARCÍA
LA PAZ, 2009
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ÍNDICE DE CONTENIDO
1. GENERALIDADES .................................................................................. 10
1.1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 10
1.2 ANTECEDENTES .................................................................................... 11
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 14
1.3.1 Identificación de la Situación Problemática .............................................. 14
1.3.2 Identificación de la Causa ........................................................................ 15
1.3.3 Formulación del Problema ....................................................................... 15
1.3.4 Análisis Causa – Efecto ........................................................................... 16
1.4 OBJETIVOS Y ACCIONES. ..................................................................... 16
1.4.1 Objetivo General ...................................................................................... 16
1.4.2 Objetivos Específicos............................................................................... 16
1.4.3 Acciones .................................................................................................. 17
1.5 JUSTIFICACIÓN ...................................................................................... 18
1.5.1 Justificación Técnica ................................................................................ 18
1.5.2 Justificación Económica ........................................................................... 18
1.5.3 Justificación Social ................................................................................... 18
1.6 ALCANCE ................................................................................................ 19
1.6.1 Área de Investigación .............................................................................. 19
1.6.2 Tema Específico ...................................................................................... 19
1.6.3 Alcance Temporal .................................................................................... 19
1.6.4 Alcance Institucional ................................................................................ 19
1.7 HIPÓTESIS .............................................................................................. 19
1.7.1 Identificación de Variables ....................................................................... 20
1.7.1.1 Variable Independiente ............................................................................ 20
1.7.1.2 Variable Dependiente .............................................................................. 20
1.7.2 Definición Conceptual .............................................................................. 20
1.7.2.1 Variable Independiente ............................................................................ 20
1.7.2.2 Variable Dependiente .............................................................................. 20
1.8 OPERATIVIZACIÓN DE VARIABLES ..................................................... 21
1.9 MATRIZ DE CONSISTENCIA .................................................................. 22
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1.10 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................... 23

2. MARCO TEÓRICO .................................................................................. 24
2.1 FILOSOFÍA DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA. ............................................. 24
2.1.1 La logística integral. ................................................................................. 25
2.1.2 Importancia de los costos logísticos. ....................................................... 25
2.1.3 El desarrollo logístico como necesidad estratégica. ................................ 26
2.2 GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO ................................................... 28
2.3 GESTIÓN DE ALMACENES .................................................................... 28
2.4 LA GESTIÓN DE TRANSPORTE ............................................................ 32
2.5 SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL ..................................................... 34
2.6 MARKETING............................................................................................ 38
2.7 PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS. ............................. 40
3. MARCO PRÁCTICO. ............................................................................... 44
3.1 DIAGNÓSTICO DEL ACTUAL SISTEMA DE SEGURIDAD. ................... 44
3.1.1 La Organización ....................................................................................... 44
3.1.2 Estructura................................................................................................. 44
3.1.3 Lay out ..................................................................................................... 46
3.1.4 Proceso de Producción ............................................................................ 47
3.1.5 Evaluación de la estructura de la cadena logística de la empresa........... 55
3.1.6 Evaluación del estado actual de seguridad en almacenes de la empresa.
59
3.1.7 Evaluación del estado actual de seguridad en el proceso de compra y
comercialización en la empresa. ........................................................................... 60
3.2 EVALUACIÓN DE LAS FUENTES DE RIESGOS PARA LA EMPRESA. 67
3.2.1 Determinación de las causas principales de riesgos de hurtos................ 67
3.2.2 Análisis de los puestos de trabajo más relevantes. ................................. 71
3.2.2.1 Inventarios. .............................................................................................. 72
3.2.2.2 Mano de Obra .......................................................................................... 72
3.2.2.3 Procedimiento .......................................................................................... 73
3.3 EVALUACIÓN DE LAS FUENTES DE RIESGOS PARA EL CLIENTE. .. 74
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3.3.1 Determinación de las causas principales de disconformidad con la

seguridad del cliente. ............................................................................... 74
3.3.2 Determinar el Costo de pérdida de un cliente. ......................................... 76
3.4 PROPUESTA ........................................................................................... 78
3.4.1 Diseño de un sistema de control en almacenes....................................... 79
3.4.1.1 Sistema de control de almacenes. ........................................................... 79
3.4.1.2 Contratar Personal ................................................................................... 86
3.4.1.3 Sistema de vigilancia para almacenes. .................................................... 88
3.4.2 Diseño de un sistema de control de producción. ..................................... 91
3.4.3 Sistema de control dentro del proceso de compra y comercialización..... 96
3.4.3.1 Gestión de Compras ................................................................................ 96
3.4.3.2 Diseño de un proceso de transporte ...................................................... 100
3.4.3.3 Seguro de carga .................................................................................... 103
3.5 DEMOSTRACIÓN DE LA HIPÓTESIS. ................................................. 105
3.5.1 Tarjetas de Control ................................................................................ 106
3.5.2 Recuento de inventarios ........................................................................ 107
3.5.3 Procedimiento de transporte .................................................................. 108
3.5.4 Resultados de la prueba piloto............................................................... 108
4. VIABILIDAD. .......................................................................................... 111
4.1 VIABILIDAD ECONÓMICA. ................................................................... 111
4.1.1 Beneficios del sistema de seguridad logística........................................ 112
4.2 VIABILIDAD FINANCIERA..................................................................... 114
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ........................................ 116
5.1 CONCLUSIONES. ................................................................................. 116
5.2 RECOMENDACIONES. ......................................................................... 117
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. ................................................................... 118
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS. ..................................................................... 119
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ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1: OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y ACCIONES .......................................... 17

TABLA 2: OPERATIVIZACIÓN DE VARIABLES................................................... 21
TABLA 3: MATRIZ DE CONSISTENCIA ............................................................... 22
TABLA 4: DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................ 23
TABLA 5: IMPORTANCIA DE LOS COSTOS LOGÍSTICOS. ............................... 25
TABLA 6: PÉRDIDAS A CAUSA DE HURTOS ..................................................... 59
TABLA 7: COMPARACIÓN MEDIOS DE TRANSPORTE..................................... 61
TABLA 8: CANTIDAD PRODUCIDA ..................................................................... 63
TABLA 9: PÉRDIDAS EN INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA ......................... 64
TABLA 10: OPERATIVIZACIÓN DE VARIABLES DE LA SITUACIÓN ACTUAL .. 65
TABLA 11: RIESGOS PUROS .............................................................................. 67
TABLA 12: PRINCIPALES CAUSAS DE HURTOS. .............................................. 71
TABLA 13: PUESTOS DE TRABAJO RELEVANTES ........................................... 72
TABLA 14: RIESGOS PARA LA EMPRESA ......................................................... 73
TABLA 15: PESO DE LOS CLIENTES.................................................................. 74
TABLA 16: RIESGOS PARA EL CLIENTE............................................................ 77
TABLA 17: PROPUESTA ...................................................................................... 78
TABLA 18: ESQUEMA DE LA PROPUESTA ........................................................ 79
TABLA 19: SUELDO DE PERSONAL CONTRATADO ......................................... 87
TABLA 20: FUNCIONES BÁSICAS ...................................................................... 88
TABLA 21: DISEÑO DE LA PRUEBA PILOTO ................................................... 106
TABLA 22: CONTROL EN ALMACENES............................................................ 108
TABLA 23: CONTROL DE PRODUCCIÓN ......................................................... 109
TABLA 24: DEMOSTRACIÓN DE LA HIPÓTESIS ............................................. 110
TABLA 25: INVERSIÓN PARA LA PROPUESTA ............................................... 111
TABLA 26: CÁLCULO DEL AHORRO EN ALMACENES Y PRODUCCIÓN ....... 112
TABLA 27: INVERSIÓN ...................................................................................... 114
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ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA. ...................................................... 11

FIGURA 2: DIAGRAMA CAUSA – EFECTO ......................................................... 15
FIGURA 3: ESQUEMA DE LA FILOSOFÍA DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA........... 24
FIGURA 4: ESQUEMA DEL DESARROLLO LOGÍSTICO .................................... 26
FIGURA 5: REMUNERACIÓN SALARIAL ............................................................ 27
FIGURA 6: ESQUEMA DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO...................... 28
FIGURA 7: ESQUEMA DE GESTIÓN DE ALMACENES ...................................... 29
FIGURA 8: ESQUEMA DEL LAY-OUT DE LOS ALMACENES ............................ 30
FIGURA 9: ESQUEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS .................................. 31
FIGURA 10: ESQUEMA DE LA GESTIÓN DE TRANSPORTE ............................ 32
FIGURA 11: ESQUEMA DE SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL ..................... 35
FIGURA 12: ESQUEMA DE RIESGOS ................................................................. 36
FIGURA 13: ESQUEMA DE MARKETING ............................................................ 38
FIGURA 14: HERRAMIENTAS DE MARKETING ................................................. 39
FIGURA 15: ESQUEMA DE PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS ....... 40
FIGURA 16: ESQUEMA DE TIPOS DE EVALUACIÓN ........................................ 41
FIGURA 17: ESQUEMA INDICADORES DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS ... 42
FIGURA 18: RELACIÓN DE DEPENDENCIA ACTUAL DE LA EMPRESA .......... 45
FIGURA 19: TINAS DE BAÑO .............................................................................. 47
FIGURA 20: FLUJOGRAMA DE PROCESO DE TINAS ....................................... 48
FIGURA 21: BOTIQUÍN DE MUEBLES DE BAÑO................................................ 49
FIGURA 22: CURSOGRAMA SINÓPTICO DEL BOTIQUÍN DE BAÑO ................ 50
FIGURA 23: BASE DEL MUEBLE DE BAÑO ........................................................ 52
FIGURA 24: CURSOGRAMA SINÓPTICO DE LA BASE DEL MUEBLE DE BAÑO ...... 53
FIGURA 25: CURSOGRAMA SINÓPTICO DEL MUEBLE DE BAÑO................... 55
FIGURA 26: CADENA LOGÍSTICA ....................................................................... 56
FIGURA 27: PROCESO DE COMPRA ACTUAL .................................................. 58
FIGURA 28: COMPORTAMIENTO Y EVOLUCIÓN DE LOS HURTOS ................ 60
FIGURA 29: TRANSPORTE DE MERCADERÍA ................................................... 61
FIGURA 30: ESQUEMA DE PROBLEMAS ........................................................... 66
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FIGURA 31: DIAGRAMA DE PARETO ................................................................. 70

FIGURA 32: CAUSAS DE DISCONFORMIDAD CON LA SEGURIDAD ............... 75
FIGURA 33: DISEÑO DE TARJETAS DE CONTROL........................................... 81
FIGURA 34: LISTA DE MATERIALES PARA 1 m 2 DE TINA ................................ 82
FIGURA 35: ESQUEMA DE CONTEO FÍSICO ..................................................... 84
FIGURA 36: RELACIÓN DE DEPENDENCIA PROPUESTA ................................ 87
FIGURA 37: SISTEMA DE VIDEO VIGILANCIA ................................................... 89
FIGURA 38: POSICIONAMIENTO DE LAS CÁMARAS DE VIGILANCIA ............. 90
FIGURA 39: ESQUEMA DE GESTIÓN DE COMPRAS ........................................ 97
FIGURA 40: FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE TRANSPORTE ..................... 101
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ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Artículos relevantes del código de comercio ........................................ 120

Anexo 2: Orden de compra ................................................................................. 129
Anexo 3: Lay Out de la empresa FIBRAESPUMA .............................................. 131
Anexo 4: Encuesta .............................................................................................. 133
Anexo 5: Cotización Sistema de vigilancia .......................................................... 135
Anexo 6: Cotización de Seguro LATINA SEGUROS........................................... 137
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1. GENERALIDADES
1.1 INTRODUCCIÓN
La logística hoy en día es el reto de cientos de organizaciones, que a través de los

años fue adquiriendo una visión de integridad de la empresa, la logística es un
proceso de búsqueda, de reconstrucción y está cubriendo un proceso íntegro de
comercialización y ventas como encargada de la distribución eficiente de los
productos de una empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente,
el objetivo primordial es el de mejorar el nivel de servicio al cliente para la
satisfacción y fidelización del consumidor final, poniendo énfasis en el ciclo de
almacenaje y distribución, para el caso de este estudio, como definición se tiene
que: la logística es la encargada del control de flujo de materiales desde la fuente
de aprovisionamiento hasta situar el producto en el punto de venta de acuerdo con
los requerimientos del cliente.
Por otra parte, la seguridad advierte cualquier tipo de riesgo o en el mejor de los
casos los anula, la seguridad es una cualidad intangible que reporta beneficios
incalculables, como así también pérdidas cuantiosas ya que protege y mejorar la
salud física, mental, social y espiritual de los integrantes de la empresa, ya sean
los integrantes internos, como también los externos, como lo son los clientes. La
seguridad es una necesidad primaria de todo ser humano, en consecuencia lo es
de toda organización.
La seguridad logística se puede definir como: la seguridad en todo el proceso de

logística, vale decir, en el proceso íntegro de mercadotecnia, comercialización y
ventas, es prevenir riesgos, y en el mejor de los casos anularlos, tanto en los
productos que van a ser vendidos, como otorgar seguridad física, mental, social y
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espiritual a los clientes - desde el punto de vista de servicio al cliente y protección.

Por lo tanto, siendo la seguridad una necesidad primaria de toda organización y
siendo la logística el ente integrador de dicha organización es que se plantea esta
nueva filosofía para todas las organizaciones en la que dos conceptos coexisten
para dar a luz a esta nueva y revolucionaria ideología.
1.2 ANTECEDENTES
El concepto de logística proviene desde 1950, tal como se puede observar en la

figura 1, en el que el enfoque se basaba en la eficiencia, sin embargo ahora ya se
considera todo un sistema integrado en el influyen muchos otros factores,
basándose en la velocidad, velocidad a la que la empresa puede surtir un pedido y
velocidad en el tiempo de respuesta, sin embargo la dificultad de la logística y la
velocidad en cualquier empresa es la integración, debido a las malas prácticas de
compartir información, ya que este trabajo debe ser coordinado, por lo que existe
un faltante importante en la empresa, algo que conecte a toda la empresa, algo
con lo que todos estarán informados con tan solo oprimir un botón y que les
proporcionará la información necesaria a toda la empresa.
FIGURA 1: EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA.
Fuente: http://www.nazablog.com.ar/articulos/ver/71-%C2%BF
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El concepto de seguridad tuvo sus inicios en el siglo XIV y sus primeros pasos se
dieron por la asociación de artesanos europeos quienes propusieron ciertas
normas para proteger y regular sus profesiones, seguido a esto fue muy
importante la creación de una especialidad llamada medicina de trabajo y que fue
creada por el Dr. Bernardo Ramazzini, este medico italiano también se dedicó a
estudiar los riesgos y enfermedades existentes en más de 100 profesiones
diferentes, décadas después los expertos se percataron que a través de la
capacitación y la supervisión involucrarían al personal en el esfuerzo preventivo de
accidentes, después de más observaciones los expertos se dieron cuenta que la
supervisión, capacitación, pláticas, folletos, carteles y otros medios usados para
entrenar al personal en el uso correcto de los recursos, a fin de evitar accidentes
eran insuficientes para controlar al factor humano de las organizaciones.
Nueve de cada diez accidentes en el trabajo recaían en la inseguridad que

presentaban algunos trabajadores al realizar su trabajo.
Algunas organizaciones no invierten en la capacitación de sus trabajadores ni en

el desarrollo de programas de prevención de riesgos argumentando muchísimas
barreras, tales como, falta de infraestructura y asistencia técnica, falta de recursos
económicos, etc.
Otro problema que surge a causa de la ineficiente seguridad es la pérdida de

mercancías, cuando un empresa se dispone a exportar sus productos, problema
muy frecuente y que demanda cientos de dólares a la empresa que extravió las
mercancías, tal es el caso de la Administración Aduanera Interior La Paz de la
“ANB” que el 4 de septiembre de 1998 giró la Nota de Cargo 015-98 contra
ALMAPAZ S.A. por la suma de $ 39.094 por concepto de GAC e IVA, que más
intereses y mora a esa fecha, alcanzó un total de $ 98.917 por las mercancías
extraviadas en sus almacenes, de conformidad a instrucciones de la Dirección
General de Aduanas y en Base al Informe Técnico 264/98 elaborado por el Vista
de Aduana Guillermo Cusida1.
1
http://www.supertributaria.gov.bo/docres/STR-LPZ-RA-0059-2005.pdf
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Existen también aseguradoras que lo que hacen es indemnizar a las personas o

empresas que se vean afectadas por hurto o pérdida de mercancía, sin embargo,
ante este lamentable hecho la mercancía no se ve recuperada, por lo que la
inexistencia de dicha mercancía es inevitable, teniendo que sufrir las
consecuencias, como ser una la pérdida de un contrato importante para la
empresa, sin embargo existe una manera de evitar que esto pase, y es saber
exactamente dónde se encuentra la mercancía.
Sin embargo, la Seguridad Logística no tiene antecedentes en el medio, siendo

éste un tema completamente nuevo, y el que toda empresa debe empezar a
considerar.
Industrias Plásticas FIBRAESPUMA, es una empresa relativamente nueva en el

mercado, ésta lleva incursionando 5 años, su actual dueña y Gerente General es
la señora Lotty Faldín Ruiz, la empresa fue nominada al premio: LÍDER LA PAZ el
año 2008, en la categoría mediana empresa.
FIBRAESPUMA es una empresa que exporta productos de baño y cocina,

principalmente tinas e hidromasajes, sus productos se encuentran en toda Bolivia
y exporta a Chile y Perú, sin embargo, ésta ha sufrido de la inseguridad de la
empresa transportadora y la lejanía de sus clientes.
Desde que la empresa se instauró a sucedido, casi a diario, el hurto de materiales

en almacenes, por parte de los trabajadores, que a pesar de existir una persona
en esta área que regula la entrada y salida de materiales, éstos continúan
perdiéndose, por consiguiente las utilidades son las directas afectadas, ya que el
presupuesto para materia prima se ve afectado.
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1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.3.1 Identificación de la Situación Problemática
El año 2008 la empresa perdió una carga de 20 hidromasajes enviados a Chile,

perdiendo aproximadamente 40.000 Bs. y nadie pudo reponer ni explicar esta
tragedia, sólo que eran demasiados transportistas y que la carga pudo
confundirse, la empresa no logró cumplir con el contrato y perdió a un cliente
potencial2.
El origen principal de la reducción de utilidades, entregas tardías de productos o

en el peor de los casos que los productos no lleguen a destino y a causa de esto,
la mala atención al cliente, es la falta de seguridad a lo largo del proceso, ya que
se trasladan grandes volúmenes de mercancías.
Nota. Al hablar de seguridad, no se refiere a seguridad ocupacional, se refiere a

seguridad en caso de hurtos o extravíos.
Tal es el caso citado de ALMAPAZ3 en el 5° párrafo de antecedentes, que tuvo

que reponer cerca de $ 100.000 por pérdida de mercancía y peor aún todo el
dinero que se invierte en la investigación de estos hechos, producidos por una
seguridad deficiente.
En general, las compañías aseguradoras no se responsabilizan por la pérdida

parcial de la carga transportada, en el caso de pequeños hurtos o robos, las
aseguradoras alegan no tener conocimiento de “en qué fase “del proceso se
produjo dicho suceso, puesto que el contenedor no posee ningún medio de
seguridad que lo indique.
Por su parte, FIBRAESPUMA, ha sido víctima, tanto del hurto de materiales de

almacenes, como de extravíos de mercancías, todo esto, por la evidente falta de
seguridad, a pesar de que las mercancías fueron aseguradas, las empresas
2
Datos proporcionados por la empresa
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http://www.supertributaria.gov.bo/docres/STR-LPZ-RA-0059-2005.pdf
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aseguradoras no se responsabilizan del 100% de la pérdida y peor aún de los

clientes perdidos a causa de esta inseguridad.
1.3.2 Identificación de la Causa
FIGURA 2: DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
Procedimiento Actitud personal administrativo
Formularios Lealtad a la
empresa
Horarios, periodos de
Horarios descanso
Identificación Vigilancia a los operarios por

de documentos parte de los administrativos
PERDIDAS POR HURTOS

Y EXTRAVÍOS
Funcionarios sin
control ni vigilancia
Zona, operarios viven en los

alrededores de la empresa
Incumplimiento en la fecha de pago
Bajo salario
Control de
funcionarios
Fuente: Elaboración Propia en base a definiciones del autor ISHIKAWA, Kaoru4
La causa de la situación problemática que se identificó es el Sistema de Seguridad

que se aplica actualmente, puesto que el mismo no cuenta con un método basado
en técnicas de ingeniería, que cumplan con las particularidades de la empresa.
1.3.3 Formulación del Problema
El actual sistema de seguridad dentro de la cadena logística, ocasiona pérdidas

por extravíos y hurtos a la empresa.
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¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa, p. 76
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1.3.4 Análisis Causa – Efecto
La evidencia de que existen problemas entorno al proceso de seguridad y

logística, se aprecia fácilmente en la pérdida de aproximadamente Bs.40.000 por
extravíos de mercancías, y una cifra no cuantificable por hurtos en almacenes.
CAUSA
Actual Sistema de Seguridad dentro del proceso de compra y comercialización y

dentro de almacenes.
EFECTO
Pérdidas económicas por extravíos y hurtos.
Por lo tanto, con el actual sistema de seguridad se tienen pérdidas económicas

significativas, consecuentemente, si aumenta la seguridad, disminuyen las
pérdidas y los extravíos
1.4 OBJETIVOS Y ACCIONES.
1.4.1 Objetivo General
Proponer un sistema de Seguridad Logística que permita reducir las pérdidas por
extravíos y hurtos en la cadena logística.
1.4.2 Objetivos Específicos
· Contar con un diagnóstico sobre la actual situación de seguridad en la

empresa para establecer las causas principales de inseguridad.
· Conocer las principales fuentes de riesgos en la empresa para determinar
cuáles son las más relevantes.
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· Conocer las principales fuentes de riesgos para el cliente para establecer y

determinar la mejor manera de eliminarlos.
· Proponer un Sistema de Seguridad Logística para la empresa.
· Determinar la incidencia de la propuesta y la evaluación.
1.4.3 Acciones
En este punto se presentan las acciones a realizarse para cada uno de los
objetivos específicos que se pretende cumplir tal como se ve en la Tabla 1.
TABLA 1: OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y ACCIONES
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ACCIONES
• Realizar la evaluación del estado actual de

Contar con un diagnóstico seguridad en el proceso de compra y en almacenes
sobre la actual situación de de la empresa
seguridad en la empresa para
establecer las causas • Realizar la evaluación del estado actual de
principales de inseguridad. seguridad en producción y el proceso de
comercialización en la empresa
Conocer las principales • Determinar las causas principales de riesgos de

fuentes de riesgos en la hurtos.
empresa para determinar
cuáles son las más relevantes. • Analizar los puestos de trabajo más relevantes.
Conocer las principales • Determinar las causas principales de disconformidad
fuentes de riesgos para el con la seguridad del cliente.
cliente para establecer y
determinar la mejor manera de • Determinar el Costo de pérdida de un cliente.
eliminarlos.
• Proponer nuevos sistemas de control en almacenes
Proponer un Sistema de y control de la producción.
Seguridad Logística para la
empresa. • Proponer nuevos sistemas de control en el proceso
de compra y comercialización.
• Determinar en qué porcentaje reduce costos el
Determinar la incidencia de la Sistema de Seguridad Logística.
propuesta y viabilidad.
• Realizar la Evaluación.
Fuente: Elaboración Propia
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1.5 JUSTIFICACIÓN
1.5.1 Justificación Técnica
El Sistema de Seguridad Logística requiere del análisis y del empleo de

herramientas y técnicas avanzadas de Logística y Seguridad para poder proponer
un sistema de seguridad logística que pueda disminuir los costos de compra y
comercialización y así maximizar la “riqueza” de la empresa y que ésta sea
considerada más competitiva.
Cuando se presentan desequilibrios o ciertos problemas que no están

establecidos en el presupuesto de una empresa, ésta puede incurrir en costos
innecesarios, restándole la rentabilidad a la empresa y volviéndola menos
competitiva, en consecuencia, los beneficios se traducen en estrategias de
solución, posibles a través de la implementación de una teoría que permita tomar
el control de los sucesos que pasan a su alrededor.
1.5.2 Justificación Económica
Como resultado de la implementación de una nueva teoría se podrá proponer

estrategias para la conservación de clientes, lo que a su vez incrementa las
utilidades de la empresa y disminuye los costos de compra y comercialización, así
también los beneficios de la investigación se reflejan en la reducción de las
posibilidades de extravíos y hurtos de mercancías.
1.5.3 Justificación Social
El impacto social que tiene esta nueva teoría se ve afectado de manera directa ya
que no solo proporciona satisfacción plena al cliente, sino también favorece en la
generación de fuentes de trabajo en diferentes niveles.
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1.6 ALCANCE
1.6.1 Área de Investigación
Administración de la producción y comercialización.

Comercio Exterior.
Seguridad
Logística
1.6.2 Tema Específico
Seguridad Logística.
1.6.3 Alcance Temporal
Considera información histórica desde 2003 hasta 2008, y la validez de la

propuesta es hasta el año 2015, al cabo del cual se debe revisar los fundamentos
de la propuesta.
1.6.4 Alcance Institucional
El presente trabajo es de aplicación a Industrias Plásticas FIBRAESPUMA, sin

embargo su aplicación es a cualquier empresa de bienes, debido a que se
presenta como alternativa general de mejora de atención al cliente y reducción de
cotos de compra y comercialización de mercancías.
1.7 HIPÓTESIS
La aplicación del Sistema de Seguridad enfocado en el control integral de la

cadena logística permitirá reducir las pérdidas por extravíos y hurtos.
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1.7.1 Identificación de Variables
1.7.1.1 Variable Independiente
Sistema de Seguridad Logística
1.7.1.2 Variable Dependiente
Pérdidas por extravíos y hurtos.
1.7.2 Definición Conceptual
1.7.2.1 Variable Independiente
Para poder hablar propiamente de un Sistema de Seguridad Logística es preciso

antes definir el concepto de Seguridad Logística, que se refiere a la seguridad
dentro de actividades que comprende la logística, tales como: compra,
comercialización y almacenes.
Entonces, se puede concluir que al proponer un nuevo método de seguridad, lo

que se pretende es buscar nueva tecnología, nuevas estrategias, que permitan
maximizar las utilidades de la empresa al no extraviar mercancía, ni ser víctimas
por hurtos.
1.7.2.2 Variable Dependiente
Las pérdidas por extravíos y hurtos se refieren a las pérdidas sucedidas dentro de
la empresa y en el proceso de comercialización, se realizarán en el área de
almacenes y en las áreas que, después de realizar el análisis resulten más
problemáticas.
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También se realizará el control de costos por extravíos de mercancías, en el

proceso de compra y comercialización.
El control en almacenes se realizará para saber exactamente que materiales

entran y que materiales salen y quien efectúa la entrada o salida de esos
materiales.
1.8 OPERATIVIZACIÓN DE VARIABLES
TABLA 2: OPERATIVIZACIÓN DE VARIABLES
VARIABLES
DIMENSIONES INDICADORES
Variable Independiente:
Compras Número de actividades
Inventarios Recuentos/año
Sistema de Seguridad Logística Número de parámetros de

Almacén
Integral control
Producción Número de controles
Distribución y ventas Parámetros de control
Variable Dependiente:
Pérdidas por Extravíos Costos por extravío Bs/Año
Período de adquisición de
Días
materiales
Pérdidas por Hurtos
Número de productos
Cantidad producida
terminados/mes
Fuente: Elaboración Propia.
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1.9 MATRIZ DE CONSISTENCIA
TABLA 3: MATRIZ DE CONSISTENCIA
Título:
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS
La aplicación del Sistema

El actual sistema de
Proponer un sistema de de Seguridad enfocado
seguridad dentro de la
Seguridad Logística en el control integral de la
cadena logística
cadena logística
OCASIONA QUE PERMITA PERMITIRÁ
Reducir las pérdidas por

Pérdidas por extravíos Reducir las pérdidas por
extravíos y hurtos en la
y hurtos a la empresa. extravíos y hurtos.
cadena logística.
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1.10 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
TABLA 4: DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVOS
MARCTO
ESPECÍFICOS ACCIONES INSTRUMENTOS
TEÓRICO
Realizar la evaluación del estado ESPECIALIDAD:

Realizar un diagnóstico actual de seguridad en Gestión de
sobre la situación en la almacenes de la empresa Aprovisionamiento
empresa para
Logística Gestión de
establecer las causas Realizar la evaluación del estado
actual de seguridad en el proceso Almacenes
principales de
inseguridad de compra y comercialización de Gestión de
la empresa Transporte
Evaluar las principales Determinar las causas principales ESPECIALIDAD:
fuentes de riesgos en de riesgos de hurtos Salud y
la empresa para Seguridad
determinar cuáles son Analizar los puestos de trabajo Industrial Riesgos
las más relevantes más relevantes
Evaluar las principales Determinar las causas principales ESPECIALIDAD:

fuentes de riesgos de disconformidad con la Marketing
seguridad del cliente Encuestas
para el cliente, para
establecer y Salud y
Determinar el costo de pérdida Costo de pérdidas
determinar la mejor Seguridad
de un cliente graves
manera de eliminarlos Industrial
Proponer nuevos sistemas de ESPECIALIDAD:
control en almacenes
Proponer un Sistema
Proponer nuevos sistemas de Logística
de Seguridad Logística Gestión de
control dentro del proceso de
Compras
compra y comercialización
Determinar la Determinar en qué porcentaje Preparación ESPECIALIDAD:

incidencia de la reduce pérdidas el Sistema de y
propuesta para Seguridad Logística Evaluación
determinar si es de Relación Beneficio-
aplicable Realizar la valoración final Proyectos costo
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2. MARCO TEÓRICO
Para el desarrollo del marco teórico, se empleará como herramienta el esquema,

éste resume de manera gráfica el desarrollo de todo el tema, adicional a esto
también muestra en colores resaltados los puntos importantes para el desarrollo
del tema y que se tomarán como base para la realización del marco práctico.
2.1 FILOSOFÍA DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA5.
FIGURA 3: ESQUEMA DE LA FILOSOFÍA DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA
1. El ciclo de aprovisionamiento.
2. El ciclo de fabricación.
3. El ciclo de almacenaje y
distribución
Fuente: Elaboración propia, en base a definiciones del autor Julio Anaya Tejero
5
ANAYA TEJERO, Julio Juan; Logística Integral., pp 15-30
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Hoy en día no sólo se trata de que los materiales y productos lleguen cuando y
donde tienen que llegar, sino también que éstos lleguen íntegros. Es decir, que a
pesar de que se tenga el mejor procedimiento para que los productos lleguen en el
momento oportuno y al lugar apropiado, es inevitable que existan extravíos.
2.1.1 La logística integral.
2.1.2 Importancia de los costos logísticos.
“Es difícil dar una cifra representativa de la importancia de los costos logísticos, ya
que varían sustancialmente de unos sectores a otros; además habría que ponerse
de acuerdo sobre qué conceptos intervienen en la configuración de estos
costes…”6
TABLA 5: IMPORTANCIA DE LOS COSTOS LOGÍSTICOS.
CONCEPTO Pocentaje
Almacenaje y manipulación. 30%
Inventario 18%
Transporte 40%
Empaquetado 4%
Proceso de información 8%
Fuente: ANAYA TEJERO, Julio Juan; Logística Integral, p 30
Como se puede observar en la Tabla 5 los costos que tienen mayor impacto son
los costos de transporte, con 40%, en tanto, que almacenaje y manipulación, con
30% del costo total.
Los costos de transporte posiblemente corresponden, entre otras cosas, a costos

de seguro por extravío y hurtos, que no necesariamente cubren la totalidad del
costo de la mercancía que llevan dentro, por lo tanto, significa un importante costo
“extra” para la empresa, ya que no solo pierden parte de la mercancía, sino
también tienen que cubrir ese costo por la pérdida y como consecuencia de todo
esto también pierden clientes potenciales7.
6
ANAYA TEJERO, Julio Juan; Logística Integral, p 30
7
Informe de la empresa del área de almacenes.
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Por otra parte, los costos de almacenaje y manipulación también generan gran
impacto dentro de los costos logísticos, son 30% de los costos totales, no solo por
mantener stocks, sino también porque dentro del proceso de manipulación los
productos pueden sufrir rupturas, en el caso de productos delicados, o
simplemente pueden ser extraídos de los almacenes por parte de funcionarios
inescrupulosos8.
2.1.3 El desarrollo logístico como necesidad estratégica9.
FIGURA 4: ESQUEMA DEL DESARROLLO LOGÍSTICO
Fuente: Elaboración propia, en base a

definiciones del autor Julio Anaya Tejero
Toda organización requiere tantas ventajas competitivas como le sea posible,

tener una ventaja ante cualquier empresa es un reto, pero lo es aún mayor tener
8
ÍDEM (3)
9
ANAYA TEJERO, Julio Juan; Logística Integral.pp 30-31
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una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, por lo que la empresa debe estar
alerta ante cualquier posibilidad de mejora y sostenibilidad de esa ventaja.
Con este objeto y para lograr siempre que los productos sean de buena calidad es
necesario que los operarios se sientan incentivados, una manera de incentivarlos
es la remuneración del trabajo, como se observa en la Figura 5.
FIGURA 5: REMUNERACIÓN SALARIAL

Remuneración
del Trabajo
es
Retribución en dinero ó
especie que percibe el
trabajador por cuenta por el
trabajo que realiza.
Clases de salarios
Salarios simples Salarios con incentivos Salarios por

calificación por méritos
son
Salarios relacionados con Salarios relacionados

la cantidad de producción con otras características
de producción
Salarios Salarios Salarios

proporcionales a proporcionalmente proporcionalmente
la producción menores que la mayores que la
producción producción
Con precio por operación o pieza
Con prima por tiempo ahorrado
Con prima por puntos Bedaux
Fuente: Elaboración propia, en base a definiciones del autor García Criollo, pp 203-211
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2.2 GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO10
FIGURA 6: ESQUEMA DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
2.3 GESTIÓN DE ALMACENES
Si se toma en cuenta la Tabla 5 de importancia de los costos logísticos dentro de

la empresa, el almacenaje y manipulación de los productos representa una cifra en
torno a un 30%; es fácil comprender como la antigua figura del jefe de almacén, al
cual se le consideraba básicamente el custodio de los productos, pasa a ser la de
10
ANAYA TEJERO, Julio Juan; Logística Integral. pp 139-141
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un administrador capaz de conseguir la máxima eficiencia y productividad tanto de

los recursos humanos como tecnológicos que tiene a su disposición11.
FIGURA 7: ESQUEMA DE GESTIÓN DE ALMACENES
Gestión de almacenes
antigua figura en la actualidad
Jefe de almacén era el

custodio de los productos Manager
capaz de conseguir
Máxima eficiencia
y productividad
Recursos Recursos
humanos tecnológicos
11
ANAYA TEJERO, Julio Juan; Logística Integral. p 195
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FIGURA 8: ESQUEMA DEL LAY-OUT DE LOS ALMACENES
El lay-out de los almacenes
es la condiciona
Disposición física de las

El funcionamiento
diferentes áreas dentro se distinguen
del mismo.
del almacén las siguientes
áreas
Servicios Servicios
internos externos
Manipulación Carga y descarga

Almacenaje del producto vehículos
Espacio físico Espacio de Suficientemente

ocupado por las clasificación y amplio
mercancías preparación
almacenadas de pedidos
evitar
es
Retrasos
La parte más
costosa del
almacén, ya que
contiene la
mayor parte de
los recursos de
capital
empleados en él.
Fuente: Elaboración propia, en base a definiciones del autor Julio Anaya Tejero, pp 202-205
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Para tener un correcto ordenamiento de almacenes, se debe considerar también

un control de inventarios12.
FIGURA 9: ESQUEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS
Control de
Inventarios
principios
Documentación Auditar inventarios
No puede salir ningún Comprobar las

producto sin estar existencias físicas en
documentado y autorizado almacenes
mediante
Recuentos Recuentos
periódicos cíclicos
Recuento de Recuento diario

todos los artículos selectivo de un
una o dos veces grupo de
al año productos
12
Julio Anaya Tejero, pp 202-205
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2.4 LA GESTIÓN DE TRANSPORTE
La palabra transporte se relaciona inevitablemente con el concepto de movimiento

físico del producto13, por lo que inevitablemente la empresa corre el riesgo de que
“algo” pase con la mercancía que está siendo entregada o recibida, lo peor de
todo esto es que, la empresa, no logra saber exactamente en que lugar del
recorrido se encontraba la carga el momento de la pérdida o el hurto, debido a que
los productos permanecen en el almacén regional un promedio de siete días,
éstos corren mayor riesgo de ser dañados, robados o extraviados.
FIGURA 10: ESQUEMA DE LA GESTIÓN DE TRANSPORTE
La gestión de transporte
consiste en situar
Productos en punto
de destino
de acuerdo a
Seguridad Servicio Costos
Movimiento físico
del producto
13
ANAYA TEJERO, Julio Juan; Logística Integral. pp 239-243
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CONTINUACIÓN FIGURA 10: ESQUEMA DE LA GESTIÓN DE TRANSPORTE
Medio de
transporte
Ferrocarril Aéreo Carretera Marítimo Fluvial Oleoducto
Utilización de
infraestructura
vial universal
puede emplear
Flota ajena
como medios
propios
Como consecuencia, la empresa pone en las manos del transportador, no sólo

mercancía, que en muchos casos llega a ser muy valiosa, sino también el prestigio
de la empresa frente a sus competidores y frente a los clientes, por lo que una
ventaja sumamente competitiva puede convertirse, de igual manera, en una gran
desventaja.
La calidad del servicio está en función de las exigencias del mercado, englobando
una serie de conceptos, relacionados, entre otros, con los siguientes aspectos14:
· Rapidez y puntualidad en la entrega.

· Fiabilidad en las fechas prometidas.
14
ANAYA, Julio Juan, LOGÍSTICA INTEGRAL. LA GESTIÓN OPERATIVA DE LA EMPRESA,
Editorial ESIC, 2000, Tejero, Madrid, p 239 p. 241
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· Seguridad e higiene en el transporte.

· Cumplimiento de los condicionantes impuestos por el cliente.
· Información y control del transporte.
Para tener un transporte eficiente, dentro de lo que son las exportaciones, el

gobierno de Bolivia impuso un código de procedimiento: el Código de Comercio15,
para efectos del tema de estudio, se estudiarán sólo los artículos relevantes
respecto a la seguridad y transporte (Ver Anexo 1).
2.5 SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
La seguridad industrial en el concepto moderno significa más que una simple

situación de seguridad física, una situación de bienestar personal, un ambiente de
trabajo idóneo, una economía de costos importantes y una imagen de
modernización y filosofía de vida humana en el marco de la actividad laboral
contemporánea16.
15
Código de Comercio sujeto a cambios en función de la Nueva Constitución Política del Estado
16
RAMÍREZ CAVAZA, César, SEGURIDAD INDUSTRIAL, UN ENFOQUE INTEGRAL.
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FIGURA 11: ESQUEMA DE SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL 1718
Salud y Seguridad Industrial
Salud Seguridad
se define se ocupa
Prevención de
Estado de bienestar
físico, psíquico y social y accidentes de trabajo
no meramente la
ausencia de enfermedad
Efectos de
los riesgos
por lo general Política de prevención

de accidentes
Una empresa se
desenvuelve en
un medio lleno de Interés en Investigación Evaluación Acción
incertidumbre seguridad de causas de efectos correctiva
un MÉTODO * Estudios sobre las *Motivos.

posibles causas de *Consecuencia y gravedad.
accidentes. *Situaciones coadyuvantes
* Reunión de datos de la causa.
Trata de disminuir analíticos y estadísticos *Costos.
ese grado de
incertidumbre y
riesgo
Fuente: Elaboración propia, en base a definiciones del autor César Ramírez Cavaza
17
Definición por la Organización Mundial de la Salud OMS
18
http://www.peruecologico.com.pe/glosario_s.htm
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FIGURA 12: ESQUEMA DE RIESGOS
Riesgos
es un
Factor de atribución a
los fines de lograr el
resarcimiento de las
víctimas de daños
constituye
Imprevisibles Inevitables
los
responsables
Benefician Corren
con utilidades riesgos que el
de la empresa mismo genera
se prioriza
Distribución del riesgo
Fuente: Elaboración propia, en base a definiciones del autor Johnson19
Los estudios, las reuniones, analizar los motivos y demás, son razones de “gasto”
en la empresa, por lo que la inseguridad no solo ocasiona costos por lesiones y
baja productividad, sino también ocasiona costos por investigar, “qué pudo causar
19
http://www.estrucplan.com.ar/contenidos/shml/riesgos.asp
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ese accidente”, de igual manera, también se torna difícil el estudiar “qué pudo
causar el accidente” no solo porque nunca se tendrán datos precisos del
accidente, sino también porque los mismos trabajadores son los que impiden ese
trabajo, por diferentes motivos20:
· Por temor a ser despedidos si están implicados.

· Porque creen que a nadie le importan esas nimiedades.
· Porque existieron pérdidas materiales, pero “yo no he perdido nada y eso es
una tontería para lo que “puede” la empresa. Además, con lo que se
derrocha…”
· Si no dicen nada, no tienen que hacer parte de notificación.
· Para qué crear problemas. Qué importa, los otros no lo hacen.
· Le “endosarán” que es un tipo con muchos accidentes/problemas.
20
Rodellar Adolfo, Seguridad e higiene en el trabajo p.49
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2.6 MARKETING.
FIGURA 13: ESQUEMA DE MARKETING
Marketing
es un
Proceso Social
Identifica Satisface
NECESIDADES
de
Grupos Individuos
mediante
Creación Oferta Libre intercambio Servicios

de productos
Fuente: Elaboración propia, en base a definiciones del autor 21
21
Kotler, Philip, Dirección de Marketing, p. 8
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FIGURA 14: HERRAMIENTAS DE MARKETING

Herramientas de
Marketing
Base de datos Listas
Herramientas Documento que contiene los

informáticas nombres, direcciones y
datos de interés de
determinados consumidores
que permite
que responden a un perfil
concreto.
Explotar los datos de
los clientes actuales
y/o potenciales de la
empresa
3 clases de datos
Datos de clasificación Datos de Datos de la historia

o tipológicos consumo promocional
Se refieren a la
Se refieren a
Definen al compra y uso de
los productos de acciones comerciales
cliente
y promocionales que
la empresa
la empresa haya
realizado
Esto es, de identificación,
localización, Condiciones, cantidad,
sociodemográficos, etc lugar, situaciones de
compra, etc.
Las respuestas obtenidas,

los métodos de
seguimiento utilizados, etc
Fuente: Elaboración propia, en base a definiciones del autor Rafael Muñiz 22
22
http://www.marketing-xxi.com/las-herramientas-del-marketing-directo-127.htm
- 39-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
No basta con mejorar la calidad de servicio, desde el punto de vista de la

empresa, debe ser un trabajo conjunto, un trabajo en el que los protagonistas sean
tanto la empresa, como los clientes, quienes son verdaderamente los que tienen la
última palabra respecto a la calidad de servicio de la empresa.
Para lograr este objetivo es necesario tener en gran consideración la opinión del
cliente, mediante preguntas directas, como lo son las encuestas ó la base de
datos.
2.7 PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS23.
FIGURA 15: ESQUEMA DE PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
Preparación y evaluación de
proyectos
busqueda
Solución Planteamiento de Tendiente a

inteligente un problema resolver
busca
Recopilar Crear Analizar
Conjunto de
antecedentes
económicos
Fuente: Elaboración propia, en base a definiciones del

autor Sapag Chain, Nassir
23
SAPAG CHAIN, Nassir; SAPAG CHAIN, Reinaldo. Preparación y Evaluación de Proyectos.
- 40-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
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2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Continuación Figura 15: Esquema de Preparación y Evaluación de Proyectos
permitan juzgar
Cualitativa Cuantitativa
Ventajas Desventajas
Asignar recursos a
una determinada
iniciativa
Fuente: Elaboración propia, en base a definiciones

del autor Sapag Chain, Nassir
FIGURA 16: ESQUEMA DE TIPOS DE EVALUACIÓN24
Fuente: Sapag Chain Nassir, Sapag Chain Reinaldo; Preparación y Evaluación de Proyectos
24
http://www.eco-finanzas.com/economia/evaluacion_de_proyectos.htm
- 41-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
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ABB
ABB
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2.0
to
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re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Un proyecto debe evaluarse en términos de conveniencia, de tal forma que

asegure que habrá de resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura
y rentable25, la seguridad es una necesidad humana, que debe disminuir el riesgo,
por lo que se deberán adoptar medidas para que esto sea posible, sin embargo
estas medidas deben ser rentables para la empresa, por lo que se evaluarán sólo
los costos y beneficios relevantes, a partir de la mejora que se pretende
implementar, por lo que el indicador relacionado directamente es Beneficio/Costo.
FIGURA 17: ESQUEMA INDICADORES DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS
Indicadores para
evaluar un proyecto
Tasa atractiva Tasa Interna Costo - Beneficio Valor actual

mínima de de Retorno B/Co neto
retorno TIR VAN
TMAR
Beneficio Costo
Ventajas Estimación
cuantitativas de gastos
Ventajas cuando
se lleva a cabo
una alternativa
26
Fuente: Elaboración propia, en base a definiciones del autor Blank Leland
La ecuación que determinará si la mejora es rentable es la de razón

Beneficio/Costo27
25
Apuntes de clases de Preparación y Evaluación de Proyectos
26
LELAND, Blank y TARQUIN, Anthony, Ingeniería Económica.
27
Sapag Chain Nassir, Sapag Chain Reinaldo; Preparación y Evaluación de Proyectos
- 42-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
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2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
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lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
n
Yt
å (1 + i) t Cantidad de bs. ganados por (1)
B = t =1
cada boliviano invertido
C n
Et
å (1 + i)
t =1
t
Donde: Y= Ingresos
E= Egresos (Incluida la inversión I0)
- 43-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
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ABB
ABB
y
y
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2.0
2.0
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re
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C
C
w om w om
w
w
w. w.
3. MARCO PRÁCTICO.
3.1 DIAGNÓSTICO DEL ACTUAL SISTEMA DE SEGURIDAD.
3.1.1 La Organización
La empresa FIBRAESPUMA es una empresa de carácter privado, dedicada a la

fabricación, comercialización y distribución de muebles para baños y cocinas
desde hace tres años, incluyendo tinas e hidromasajes.
Los objetivos de la empresa van más allá de la generación de utilidades, sino que
el principal objetivo es ser el líder a nivel nacional de la fabricación de muebles de
baño y cocina, con una alta calidad, logrando así un equilibrio entre la satisfacción
al cliente y la de la empresa propia.
Entre los principales productos que fabrica la empresa FIBRAESPUMA se tiene:
- Mobiliarios para baños.

- Tinas, bases de duchas e hidromasajes.
3.1.2 Estructura
La empresa cuenta con 20 trabajadores entre administrativos y operarios, como se

puede observar en el organigrama de la Figura 18.
- 44-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
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ABB
ABB
y
y
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2.0
2.0
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re
he
he
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lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
FIGURA 18: RELACIÓN DE DEPENDENCIA ACTUAL DE LA EMPRESA

GERENTE GENERAL
LOTTY FALDÍN RUIZ
SECRETARIA
VILMA MAMANI CÁRDENAS
GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS Y PRODUCCIÓN GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS

IVETT DANIELA TERRAZAS MURGUÍA JUAN CARLOS GÓMEZ BUTRÓN
ENCARGADA DE ALMACENES
CONTADOR MENSAJERÍA
CASTO VEDIA H. SEFERINA PAREDES
SUBGERENCIA DE PRODUCCIÓN SUBGERENCIA DE PRODUCCIÓN
RODOLFO MENDOZA EDWIN SÁNCHEZ
ENCARGADA ENCARGADO DE ENCARGADO DE ARMADO ENCARGADA DE PLÁSTICOS

DE PINTURAS MADERA EDWIN SÁNCHEZ FLORENTINA PAREDES
JUANA CHAMBI RODOLFO MENDOZA
OPERADOR FIBRA
OPERADOR DAVID QUISPE
PINTURAS OPERADOR MADERA
AURORA PABLO CLAUDIO
CHUQUIMIA
OPERADOR FIBRA
OPERADOR
PINTURAS OPERADOR MADERA
SONIA RAÚL
MONTES
OPERADOR OPERADOR MADERA

PINTURAS
ZULMA
OPERADOR MADERA
MIGUEL
Fuente: Datos obtenidos de la empresa FIBRAESPUMA
La empresa tiene clientes tanto a nivel nacional como internacional; a nivel

nacional tiene clientes en Cochabamba, Tarija, El Alto, y gran parte del mercado
de La Paz; a nivel internacional tiene clientes en Chile, Argentina, Cuba y Perú.
Para transportar los productos que la empresa vende y los materiales que compra
para el funcionamiento, la empresa utiliza el modo de transporte por carretera,
debido a que este medio es el más barato y el más cómodo para los fines que
tiene la empresa, ya que necesita transportar no solo gran volumen de productos,
sino también con relativa frecuencia.
- 45-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
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2.0
2.0
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re
he
he
k
k
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lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
La compra de materiales solía ser delegada al encargado de almacenes, quien

compraba los materiales y los llevaba personalmente hasta la empresa, sin
embargo esto también resultó ser una pérdida, debido a que esta persona también
se beneficiaba de manera maliciosa.
En los últimos meses el encargado de comprar los materiales y todo lo necesario

para que la empresa funcione es el gerente, ya que recientemente resultó de gran
perjuicio para que otra persona lo hiciera.
Para el caso de almacenes el control es realizado a través de tarjetas en las

cuales se anota las cantidades de cada material y el nombre de la persona que
adquirió ese material. Estas tarjetas deben ser llenadas a primera hora de cada
turno y los materiales necesarios para trabajar todo el día deben ser adquiridos
junto con las tarjetas.
Sin embargo los operarios alegan que se les arruinó el producto que deben
realizar y vuelven al almacén a pedir mas material, sin que hubiera alguna persona
controlando y sin llenar ninguna tarjeta, ya que el encargado de controlar y
verificar que los operarios no saquen más material del necesario es el jefe de
producción, pero como supone esto es “quitar” tiempo que sería de gran
productividad e interrumpir las actividades del jefe de producción.
3.1.3 Lay out28
El lay out de la empresa permite apreciar donde están situadas las áreas,
empezando con el almacén de materia prima, hasta el almacén de producto final.
28
Ver Anexo 3
- 46-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
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bu
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2.0
2.0
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to
re
re
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he
k
k
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C
C
w om w om
w
w
w. w.
3.1.4 Proceso de Producción
Para describir el proceso productivo de los diferentes productos de la empresa, se

emplearán el flujograma de procesos y el cursograma analítico.
El flujograma de procesos, describe claramente los pasos que sigue el proceso

productivo para la elaboración de las tinas y bases de duchas, éste estará en
función a la Figura 19, el flujograma se observa en la Figuras 20.
FIGURA 19: TINAS DE BAÑO
Fuente: Fotos de la empresa
- 47-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
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ABB
ABB
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2.0
2.0
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he
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k
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C
C
w om w om
w
w
w. w.
FIGURA 20: FLUJOGRAMA DE PROCESO DE TINAS
Almacén de Materia Prima
1 Limpiar molde
2 Encerar molde
1 Transportar a área de secado
1 Ventilar de molde
3 Pasar brillo al molde
4 Pasar brillo al molde
5 Pintar molde
2 Transporte a área de secado
2 Secar
6 Pintar
3 Secar
7 Pintar
Fuente: Elaboración Propia, en base a datos proporcionados por la empresa
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PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
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ABB
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2.0
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re
he
he
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k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
El proceso de producción de los mobiliarios de baños, sin importar los distintos

modelos siguen el mismo proceso, que debido a la complejidad del proceso
productivo se dividirá el en 2 sub ensambles generales, el primer sub ensamble
corresponde al botiquín del mueble, que corresponde a la parte de arriba del
mueble, como se observan en la Figura 21.
FIGURA 21: BOTIQUÍN DE MUEBLES DE BAÑO
Fuente: Fotos de la empresa
En la Figura 22 se observa el proceso productivo en un cursograma sinóptico.
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Y
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ABB
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2.0
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k
FIGURA 22: CURSOGRAMA SINÓPTICO DEL BOTIQUÍN DE BAÑO
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Molde de fibra Barras Molde de fibra Puertas Molde de fibra Tapas de cajón Molde de fibra Espaldar
5 Limpiar molde 4 Medir 0 Limpiar molde 9 Medir 6 Limpiar molde 5 Medir 2 Limpiar molde 1 Medir
6 Encerar molde 1 Encerar molde 7 Encerar molde 3 Encerar molde
5 Ventilar molde 5 Ventilar molde 8 Ventilar molde 1 Ventilar molde
7 Pasar brillo al molde 2 Pasar brillo al molde 8 Pasar brillo al molde 4 Pasar brillo al molde
Pasar brillo al molde Pasar brillo al molde Pasar brillo al molde Pasar brillo al molde
8 9 5
Pintar molde Pintar molde Pintar molde Pintar molde

9 4 0 6
6 Secar 6 Secar 9 Secar 2 Secar
0 Pintar 5 Pintar 1 Pintar 7 Pintar
7 Secar 7 Secar Secar Secar

0 3
1 Pintar 6 Pintar 2 Pintar 8 Pintar
8 Secar 8 Secar 1 Secar Secar

4
2 Recina 7 Recina 3 Recina Recina

9

5
Recina + tiza Recina + tiza Recina + tiza Recina + tiza
3 8 4 0

6
4 Lijar 9 Lijar Lijar Lijar

5 1
5 Recina verde 0 Recina verde 6 Recina verde Recina verde

2
6 Fibra 1 Fibra 7 Fibra Fibra

3

7
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Y
Y
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ABB
ABB
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C
C
w om w om
w
w
w. w.
CONTINUACIÓN FIGURA 22: CURSOGRAMA SINÓPTICO DEL BOTIQUÍN DE BAÑO
Pegamento Pegamento Pegamento Pegamento
7 Pegar trupan 2 8 Pegar trupan 4

Pegar trupan
Pegar trupan
Refilado Refilado
8 Refilado 3 9 5
Refilar Refilar Refilar Refilar

4 9 Perforar 4 4 Perforar
12 0 Perforar 8 6
Armar 5 Armar Perforar

9 Armar
1 7
3 Ajustar 3 Ajustar Armar

2 Ajustar 1 Ajustar
0 Desarmar 6 Desarmar
1 Latex 7 Latex Latex Latex

3 9

4 0
3 Sulfase 9 Sulfase Sulfase Sulfase

5 1
Lijar 0 Lijar Lijar

4 6 2
2 5 Pintar 2 1 Pintar 2 Pintar 2 Pintar

7 3
2 6 Brillante 2 2 Brillante 2 2 Brillante

8 Brillante 4
Jaladores Tornillos
3
Visagras
Pegamento
Pegamento
Pegar
7
Espejo
5 Revisar
Botiquín terminado
Fuente: Elaboración Propia en base a datos proporcionados por la empresa
- 51-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
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ABB
ABB
y
y
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2.0
2.0
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k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
El segundo sub ensamble corresponde a la base del mueble de baño, la fotografía

se observa en la Figura 23.
FIGURA 23: BASE DEL MUEBLE DE BAÑO
Fuente: Fotografías de la empresa
El cursograma sinóptico se muestra en la Figura 24.
- 52-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
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ABB
ABB
y
y
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C
C
w om w om
w
w
w. w.
FIGURA 24: CURSOGRAMA SINÓPTICO DE LA BASE DEL MUEBLE DE BAÑO
Molde de fibra Barras Molde de fibra Puertas Molde de fibra Carcaza de Molde de fibra Carcaza de mesón
lavamanos
5 Limpiar molde 4 Medir 0 Limpiar molde 9 Medir 6 Limpiar molde 5 Medir 2 Limpiar molde 1 Medir
6 Encerar molde 1 Encerar molde 7 Encerar molde 3 Encerar molde
5 Ventilar molde 5 Ventilar molde 8 Ventilar molde 1 Ventilar molde
7 Pasar brillo al molde 2 Pasar brillo al molde 8 Pasar brillo al molde Pasar brillo al molde
4
Pasar brillo al molde Pasar brillo al molde Pasar brillo al molde Pasar brillo al molde
8 9 5
Pintar molde Pintar molde Pintar molde Pintar molde
9 4 0 6
6 Secar 6 Secar Secado 9 Secar Secar

2
0 Pintar 5 Pintar 1 Pintar Pintar

7
Secar Secar Secar Secar

7 7 0 3
1 Pintar 6 Pintar 2 Pintar Pintar

8

4
2 Recina 7 Recina 3 Recina Recina

9

5
Recina + tiza Recina + tiza Recina + tiza Recina + tiza
3 8 4 0

6

5 1
5 Recina verde 0 Recina verde 6 Recina verde Recina verde

2
6 Fibra 1 Fibra 7 Fibra

3 Fibra

7
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PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
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ABB
ABB
y
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2.0
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lic
C
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w om w om
w
w
w. w.
CONTINUACIÓN FIGURA 24: CURSOGRAMA SINÓPTICO DEL MUEBLE DE BAÑO
Pegamento Pegamento Pegamento Pegamento
Pegar trupan Pegar trupan Pegar trupan

7 2 Pegar trupan 8 4
Refilar Refilar Refilar

8 Refilar 3 9 5
9 Armar 5 Armar
Armar
1 7 Armar
3 Ajustar 3 Ajustar
2 Ajustar 1 Ajustar
1 Latex 7 Latex Latex Latex

3 9

4 0
3 Sulfase 9 Sulfase Sulfase Sulfase

5 1

6 2
2 5 Pintar 2 1 Pintar 2 Pintar 2 Pintar

7 3
2 6 Brillante 2 2 Brillante 2 2 Brillante

8 Brillante 4
3 Jaladores Pegamento
Visagras
Pegamento
Pegamento
Fuente: Elaboración Propia en base a datos proporcionados por la empresa
5 Revisar
Base de mueble terminado
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PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
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ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
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re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Para obtener el mueble completo deben ensamblarse los dos sub ensambles
descritos anteriormente, como se muestra en la Figura 25.
FIGURA 25: CURSOGRAMA SINÓPTICO DEL MUEBLE DE BAÑO

Botiquín terminado Base de mueble terminado
2 Revisar 1 Revisar
Tornillos
Mueble terminado
Fuente: Elaboración Propia, en base a

datos de la empresa
Símbolos Utilizados
Almacenamiento
Operación
Transporte
Inspección
Demora
3.1.5 Evaluación de la estructura de la cadena logística de la empresa.
Para poder evaluar la estructura de la cadena logística de la empresa, se

evaluarán los componentes de cada uno de los elementos que la forman (Ver
Figura 26).
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PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
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ABB
ABB
y
y
bu
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2.0
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k
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C
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w om w om
w
w
w. w.
FIGURA 26: CADENA LOGÍSTICA
Flujo de materiales con valor agregado
Empresa Industrial
Distribución
Proveedores Compras Producción física Clientes
Flujo de información sobre requerimientos
Fuente: CHRISTOPHER Martin; Logística, Aspectos Estratégicos.
De acuerdo a características que presenta la empresa el diagnóstico se realizará

en el entorno de “Empresa Industrial”, ya que no se cuenta con una Gestión de
Aprovisionamiento y la distribución física se lo realiza hasta la puerta del cliente, a
continuación se identificarán los componentes de los que disponen cada uno de
los elementos de Empresa Industrial.
a. Compras.
Las funciones sobre la cual se fundamenta la base estructural de compras son29:
i. Buscar en el mercado materiales que satisfacen las necesidades de la

empresa.
ii. Adquirir los materiales que satisfacen las necesidades.
iii. Asegurar que son recibidos en las condiciones demandadas.
iv. Abonar su precio.
29
ANAYA TEJERO, Julio Juan; Logística Integral., p 140.
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PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
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ABB
ABB
y
y
bu
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2.0
2.0
to
to
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re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Para poder identificar el estado actual sobre el cual se encuentra la empresa, a

continuación se describirán cada una de las funciones30.
· Buscar en el mercado materiales que satisfacen las necesidades de la

empresa.
La búsqueda de materiales en el mercado es realizada en la empresa de forma

empírica, el procedimiento que se sigue básicamente consiste en identificar la
inexistencia de materiales en almacenes, dirigirse a los centros de
abastecimiento (mercados) – ya que no cuentan con proveedores – comparar
precios, para así poder decidir por el de menor precio y pasar a la siguiente fase:
Adquirirlos.
· Adquirir los materiales que satisfacen los materiales.
La adquisición de los materiales se lo realiza en el momento preciso en el que se

identifica el proveedor de menor precio, en algunos casos se lo realiza, inclusive,
sin importar la calidad de éstos.
· Asegurar que son recibidos en las condiciones demandas.
La manera en la que se aseguran que los materiales son recibidos en las

condiciones demandadas es mediante un conteo físico realizado rápidamente.
· Abonar su precio.
Una vez adquiridos los materiales y asegurándose de que éstos son adquiridos
en las condiciones demandadas, inmediatamente se procede a abonar el precio.
Como se pudo apreciar, el procedimiento que se sigue en la empresa es bastante

básico y carece de tecnicidad, por lo que el establecimiento de un proceso de
compra y la identificación de proveedores, es de suma urgencia.
El proceso se puede apreciar en la Figura 27.
30
Descripción realizada en base a entrevistas realizadas al Gerente General de la empresa.
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PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
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ABB
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y
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bu
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2.0
2.0
to
to
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re
he
he
k
k
lic
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C
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w om w om
w
w
w. w.
FIGURA 27: PROCESO DE COMPRA ACTUAL
Un punto intermedio entre compras y manufactura es: “Almacenamiento”, éste,

por presentar complicaciones, se analizará con mayor detalle más adelante.
b. Producción.
La manufactura de los productos se realiza mediante pedidos, la empresa tiene

pocos estándares de productos, sin embargo, los modelos de muebles y tinas
tienen la misma base de fibra de vidrio y la resina, por lo que éstos dos productos
no solamente son los más afectados por los hurtos, sino también son los
materiales que registran mayor valor en inventarios, no obstante, no existen
medidas de control de producción.
c. Distribución física.
La distribución de los productos se la realiza “puerta a puerta”, es decir que los

productos salen de la puerta de la planta y llegan hasta la puerta del cliente, de
esta manera el transporte de los productos corre por cuenta de la empresa, sin
- 58-
PD rm PD rm
Y Y
Y
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ABB
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2.0
2.0
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lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
embargo, esto también trajo problemas a la empresa, el análisis se lo realizará de

manera detallada más adelante.
3.1.6 Evaluación del estado actual de seguridad en almacenes de la

empresa.
Como se mencionó antes, almacenes cuenta con diferentes áreas:
a) Área de almacenaje.
b) Área de manipulación del producto.
c) Área de carga y descarga.
d) Área de servicios internos.
e) Área de servicios externos.
Para el caso del presente trabajo, se realizará el análisis del área que mayores
problemas ocasionó a la empresa: el área de almacenaje.
a) Área de almacenaje.
Esta área es la más importante, debido a que es el espacio físico ocupado por las
mercancías y materias primas necesarias para el funcionamiento de la empresa,
además es la que contiene la mayor parte del capital de la empresa.
Durante la gestión 2008 la empresa sufrió cuantiosas pérdidas (Ver Tabla 6), que
últimamente fueron incrementando de manera considerable (Ver Figura 28),
debido a que egresaba más material de almacenes del declarado por los
operarios, éste material nunca llegó al área de producción, por lo que se presume
que fueron hurtados por los mismos operarios que tienen acceso al área de
almacenes.
TABLA 6: PÉRDIDAS A CAUSA DE HURTOS
2005 2006 2007 2008

Año
Hurtos Bs. 1.500 Bs. 3.500 Bs. 6.000 Bs. 10.000
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa
- 59-
PD rm PD rm
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w
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w. w.
FIGURA 28: COMPORTAMIENTO Y EVOLUCIÓN DE LOS HURTOS

Expresado en bolivianos
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa
Las pérdidas que sufrió la empresa corresponden a un estimado de Bs 10.000,

toda vez que el inventario de materia prima de la empresa hasta fines del año
pasado, registró un valor de alrededor de Bs.70.000; la pérdida representa por lo
menos un 15% del valor de inventarios de la empresa.
De acuerdo a reportes de la empresa31 el abastecimiento de dichos materiales fue

cada vez más frecuente, un indicador de que el material se termina con más
frecuencia, sin embargo se continúa con el mismo nivel de producción.
3.1.7 Evaluación del estado actual de seguridad en el proceso de compra y

comercialización en la empresa.
El problema de compras es que es un proceso que se desarrolla de forma

empírica y nada especializada para el tipo de actividad que la empresa realiza.
Como se mencionó en evaluación de la estructura de la cadena logística, el
proceso de compra consiste en:
· Buscar en el mercado materiales que satisfacen las necesidades de la

empresa.
31
Orden de Compra. Ver Anexo 4
- 60-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
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ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
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he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
· Adquirir los materiales.
· Asegurar que sean recibidos en las condiciones demandadas.
· Abonar su precio
Como se puede observar el proceso es común y poco especializado para el tipo

de actividad que se realiza en la empresa, según el Gerente General no es
necesario un procedimiento de compras. No obstante, el hecho de no tener un
procedimiento ni un control sobre estas compras ó sobre el dinero destinado a
dichas compras repercute en pérdidas económicas de material, tanto en dinero
como en especie.
El problema de comercialización es el transporte de los productos a destino final,

la empresa emplea el medio de transporte por carretera, como se puede observar
en la Figura 29, debido a que es el más barato que existe en el mercado ( Ver
Tabla 7).
FIGURA 29: TRANSPORTE DE MERCADERÍA
Fuente: Fotografías de la empresa
TABLA 7: COMPARACIÓN MEDIOS DE TRANSPORTE

Medio de Transporte Capacidad Bs/100kg
Camión <2950 kg 2000

Avión <2000 kg 5000
Flota <900 kg 3500
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C
C
w om w om
w
w
w. w.
Fuente: Elaboración propia en base a

cotizaciones realizadas por la empresa
El medio de transporte que la empresa emplea es terrestre, la legislación que
regula este tipo de actividad, es el Código de Comercio, sin embargo por una
disminución en la prima del transporte, los transportistas ofrecen sus servicios a
cambio de una seguridad deficiente, que a vistas del Gerente General, a pesar de
que signifique seguridad deficiente, “ahorra” tal disminución, que el Gerente
General tipifica como un “gasto” para la empresa.
Estos “gastos” para la empresa, están en función a la cantidad de material

transportado (valuado en dinero) y al tipo de material que se traslada, a pesar de
eso, la prima para tinas y muebles es la misma, esta prima que la empresa no
paga a cambio de una seguridad deficiente está alrededor de 100 dólares por
cada 500 dólares transportados.
Esto quiere decir que al transportar aproximadamente 100 tinas y 10

hidromasajes, la empresa debe pagar 100 dólares para el seguro, sin importar la
En el caso de la empresa sujeta a análisis, ésta no adquiere los servicios de los

transportistas con seguro, por lo que el transportador no se hace responsable de
la pérdida de la mercancía.
El transporte de mercaderías presentó una pérdida de un envío a Chile el 2008,

que generó una pérdida para la empresa de alrededor de Bs 40.000, (monto
valuado según el gerente de la empresa, por dicha venta).
Consecuentemente, ésta pérdida produjo otros problemas derivados, como la baja

en cantidad producida, calculada en la Tabla 8 y la tardanza en los pagos de
salarios.
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PD rm PD rm
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Y
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w. w.
TABLA 8: CANTIDAD PRODUCIDA
Producción Promedio Producción efectiva

Pérdida de
Cantidad Cantidad Cantidad productividad
Producto de de de material
productos productos empleado
41,7%
Tinas 6 2,5 100%
Muebles 3 1 100% 33,3%
Fuente: Elaboración propia
Para el cálculo de la cantidad producida se considera desde la primera mano de

pintura tanto en tinas como en muebles (mueble que se muestra en las Figuras 21
y 23).
Para evitar que esto se repita, la empresa ahora manda al jefe de producción (una
de las personas de mayor confianza para el Gerente General) con la
transportadora, por lo que la producción durante los días que el jefe de producción
no está, se ha visto afectada de manera negativa.
Los operarios alegan que el trabajo les salió mal y retornan a almacenes para
retirar más materia prima y materiales para poder continuar sus labores, (según un
sondeo que se realizó a los trabajadores), sin embargo no producen lo que
realmente deberían producir.
La reducción de la productividad se dio tanto en tinas como en muebles, en el

caso de las tinas, no sólo retrasaban la productividad produciendo un 66,7%
aproximadamente, sino también empleaban material para producir el 100% de lo
planificado, este material pudo ser empleado en la fabricación de más tinas.
Haciendo un análisis somero del ensamblado de muebles, se pudo evidenciar que

los mismos son ensamblados con mucho margen de tiempo ocioso, no solo
porque no terminaban los sub ensambles, sino también porque no se disponía del
material necesario.
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PD rm PD rm
Y Y
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C
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w
w
w. w.
Por tanto se evidencia que el actual control en almacenes da lugar a que los
operarios con actitudes inadecuadas aprovechen esta circunstancia y mermen el
inventario de materia prima; la forma más acertada de evaluar el hurto es la
aplicación de recuentos cíclicos y periódicos de los materiales, a este efecto y
sobre la base de la orden de compra se efectuó la comparación de la cantidad
comprada de un material junto con la fecha y la compra del mismo material a la
fecha de la nueva compra32, de dicha comparación se dedujo que la frecuencia de
adquisición de materia prima era cada vez más seguida, un indicador de que
existen hurtos en la empresa.
A pesar de que la mano de obra es calificada para el trabajo que realiza, existen
hurtos a causa del actual control en almacenes, causándole a la empresa pérdida
no sólo en la cantidad producida, sino también en inventarios de materia prima
(Ver Tabla 9), importantes para el funcionamiento de la planta.
TABLA 9: PÉRDIDAS EN INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA
Cantidad
Precio Cantidad
en Bs.
Material Unidades Unitario aprox. de
aprox. de
(Bs.) hurto
hurto/año
Tornillos de 1 1/2" negros 500 unidades 0,2 140 28
Tornillos de 1 1/2" negros 500 unidades 0,2 100 20
Tornillos de 1/2" dorados 500 unidades 0,2 50 10
Tornillos de 1" 500 unidades 0,2 100 20
Clavos de 2" 500 unidades 0,2 60 12
Bisagras normales de 2" 100 unidades 4 20 80
Bisagras normales de 1 1/2" 100 unidades 3,5 15 52,5
Placas doble enchufe 50 unidades 2 5 10
Jalador ovalado dorado 50 unidades 1,5 10 15
Jalador redondo dorado 50 unidades 1,5 12 18
Riel de 30 cm. 50 unidades 15 7 105
Riel de 40 cm. 50 unidades 15 4 60
Catalizador 1 Kg. 50 0,3 15
Latex 50 Lt. 3 9 27
Alcohol 100 Lt. 5 30 150
32
Ver anexo 2
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PD rm PD rm
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w. w.
CONTINUACIÓN TABLA 9: PÉRDIDAS EN INVENTARIO DE MATERIA PRIMA

Cantidad
Precio Cantidad
en Bs.
Material Unidades Unitario aprox. de
aprox. de
(Bs.) hurto
hurto/año
Fibra de vidrio 375 100 Kg. 180,00 20,00 3.600,00
Fibra de vidrio 300 100 Kg. 180,00 24,00 4.320,00
Tubos T de 1" 50 unidades 2,00 7,00 14,00
Cobalto 1 Kg. 45,00 0,30 13,50
Tiner acrílico 10 Lt. 2,00 3,00 6,00
Sulfase 15 Lt. 30,00 5,00 150,00
Resina verde 100 Lt. 90,00 14,00 1.260,00
TOTAL 9.986,50
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la empresa
Para identificar de mejor manera las condiciones vigentes de la empresa, en la

Tabla 10 se muestran los valores de indicadores de la situación actual.
TABLA 10: OPERATIVIZACIÓN DE VARIABLES DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Valores
Variables Dimensiones Indicadores
Actuales
Variable independiente
Compras Número de actividades 4
Inventarios Recuentos/Año 1
Sistema de Número de parámetros
1
Seguridad Almacén de control
Logística
Producción Número de controles 0
Parámetros de control 1
Distribución y ventas
Variable Dependiente
Pérdidas
por Pérdidas económicas Bs./Año 40.000
Extravíos por extravío
Período de adquisición Días 45

Pérdidas
de materiales
por Hurtos
Número de productos
3,5
Cantidad producida terminados/mes
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En la Figura 30 se puede observar de manera esquemática los problemas

identificados.
FIGURA 30: ESQUEMA DE PROBLEMAS
PRODUCCIÓN
Recepción
de pedidos
Verificar si
existe
material
necesario
¿Existe
material? si
no
ALMACENES
COMPRAR
MATERIALES
Pedir material
a almacenes
Buscar materiales
que satisfacen
necesidades Recibir material
de almacenes
Adquirirlos Producir
Asegurarse ¿Cumple
que son si especifica no
recibidos en ciones?
las
condiciones
demandadas
Almacén
de
Abonar producto
precio terminado
DISTRIBUCIÓN
FÍSICA
Buscar
transporte
Conteo de
productos
que entran
al transporte Problema identificado
FIN
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w. w.
3.2 EVALUACIÓN DE LAS FUENTES DE RIESGOS PARA LA EMPRESA.
3.2.1 Determinación de las causas principales de riesgos de hurtos.
Según Adolfo Rodellar, en su libro Seguridad e higiene en el trabajo33; “El primer

trabajo…es la identificación de la presencia y naturaleza de riesgos puros o
exposiciones a posibles efectos adversos”, para lo cual se realizará una lista de
los riesgos puros relevantes presentes en la empresa, como se observa en la
Tabla 11.
TABLA 11: RIESGOS PUROS
Riegos Puros en el Trabajo

Pérdidas de transporte
Robo, hurto
Sabotaje
Violación de datos
Pérdidas de mercado
Pérdidas de clientes
Interrupciones de proceso
Fuente: Elaboración propia en base al

libro Seguridad e Higiene en el Trabajo
De acuerdo a lo mencionado en la Tabla 11, entre los riesgos puros se encuentran

robo y hurto.
Para poder identificar los riesgos de hurtos se tomará en cuenta el método típico
de hurto, escondiendo los materiales en la ropa o en bolsas, por lo que se iniciará
identificando los factores que contribuyen al riesgo de hurto.
El almacén de materia prima contiene materiales de fácil acceso exhibidos

tentadoramente, los operarios manipulan estos materiales, momento preciso para
esconder entre sus vestimentas o en bolsas, ya que es poco probable que los
descubran.
33
RODELLAR LISA, Adolfo, Seguridad e Higiene en el Trabajo, Editorial ALFAOMEGA, 1999,
México D.F. pp 12,13
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w. w.
Por tanto, el control de existencias en almacenes es deficiente, por lo general

suelen suceder este tipo de problemas, pero en cuanto no sobrepase el 2 ó 3%, lo
más probable es que no se tome atención a este problema, sin embargo para el
caso de la empresa, este valor llega aproximadamente a 15%34, por lo que
inquietó mucho al Gerente de Producción y al dueño de la empresa. A
continuación se describen los factores que aumentan los riesgos de hurto en la
empresa.
a. Mercadería al alcance del operario.
Uno de los factores principales que determina la tasa de hurto es el tipo de

materiales al alcance del operario, se debe aclarar que existen materiales de
grandes dimensiones como el trupán (aglomerado de madera) que no están
sujetos a hurto debido a que su presentación es de gran dimensión, sin embargo
los materiales que más han sufrido por hurtos son: tornillos, clavos, bisagras,
jaladores, rieles, pinturas, fibra de vidrio y resina.
La sigla CRAVED (APETECIDOS) captura los atributos esenciales de estos

materiales, ya que son fáciles de esconder y de sustraer, están disponibles a
cualquier hora y son fáciles de emplear o de vender, ya que los operarios están
capacitados para su tratamiento.
b. Operarios
Gran parte de los hurtos son fruto de las oportunidades, lo cual significa que los
operarios que hurtan a menudo son los que están en contacto con algún otro
material tentador, pero ocasional. Se cree que otra persona le ofreció mejores
condiciones de trabajo, un aumento de su salario o similares, por lo que el
operario se siente tentado a extraer materiales y realizar ellos mismos los
productos que produce la empresa.
34
Página 51, párrafo 1ero
- 68-
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w. w.
c. Patrones temporales
La mayor parte de los hurtos se dan durante las horas de mayor actividad, es decir
durante la mañana, hasta 10 de la mañana, ya que en el transcurso de estas
horas son casi todos los operarios los que ingresan a almacenes para sacar
material con el que puedan trabajar.
d. Ubicación
Otro factor es la ubicación de la empresa, la mayoría de los operarios viven a tan

solo cuadras de la empresa e incluso algunas viviendas son adyacentes a la
empresa, por lo que extraer materiales y llevarlos a su casa sólo toma un par
minutos, en los que se creería que fue al baño o que está en algún otro lugar de la
empresa.
e. Disposición de la empresa
Existen ciertas características que contribuyen con el hurto, como la disposición de

las diferentes áreas de la empresa, una de las principales es que el área de
almacenes se encuentra bastante próxima a la puerta de salida, existen varios
rincones apropiados para tal hecho y el hecho de que el baño también esté cerca
de los almacenes, son factores que animan a los operarios a cometer este delito.
A continuación se realizan algunas preguntas críticas para analizar el hurto en
entrevista sostenida con el Gerente de Producción la empresa, se aclara que para
la misma se le explicó previamente el concepto de APETECIDOS.
- ¿Cuánto se pierde habitualmente? (valor en bolivianos de los materiales)

- ¿Qué materiales son los principales objetivos de los operarios que hurtan?
- ¿Estos materiales se encuentran entre los APETECIDOS?
- ¿Son vendidos o se guardan para uso personal?
- Si son vendidos, ¿de qué forma?
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w
w. w.
Las respuestas del Gerente de Producción ante estas interrogantes son las
siguientes35:
- 10.000 Bs. Durante la gestión 2008

- Tornillos, clavos, bisagras, jaladores, rieles, pinturas, fibra de vidrio, resina.
- Si
- En algunos casos son para uso personal y en otros casos son vendidos.
- Como un producto terminado.
Para poder identificar de mejor manera los materiales que son más susceptibles a
hurto, en la Figura 31 se muestra un diagrama de Pareto.
FIGURA 31: DIAGRAMA DE PARETO
105,000
100,000
94,933
91,929 93,431 95,000
90,000
85,000
79,311 80,000
75,000
70,000
65,000
60,000
55,000 Serie2
50,000 Serie1
43,261 45,000
40,000
35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
0,000
Jalador ovalado dorado
Resina verde
Tiner acrílico
Fibra de vidrio 300
Fibra de vidrio 375
Tubos T de 1"
Clavos de 2"
Jalador redondo dorado
Sulfase
Placas doble enchufe

Tornillos de 1"
Tornillos de 1 1/2" negros
Tornillos de 1 1/2" negros
Tornillos de 1/2" dorados

Catalizador
Cobalto
Pintura roja
Pintura amarilla
Alcohol
Riel de 30 cm
Riel de 40 cm
Pintura azul
Visagras normales de 2"
Visagras normales de 1 1/2"
Latex
Fuente: Elaboración Propia, en base a datos proporcionados por la empresa
35
En base a información otorgada por el Gerente de la Empresa
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w om w om
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w
w. w.
De acuerdo a la regla de Pareto, el 20% de los componentes generan el 80% de

los problemas, por lo tanto, el 20% de los materiales son representados por los
primeros 5 materiales, éstos son: Fibra de Vidrio 300, Fibra de Vidrio 375, la
Resina Verde, Alcohol y Sulfase, al dar solución a estos materiales, según la regla,
se eliminarán o disminuirán el 80% de los problemas, en el caso de la empresa de
estudio, este porcentaje no se cumple, ya que al fijar la atención en los 5 primeros
materiales, se estaría reduciendo un 94,93% de los problemas.
Después de analizar los factores principales de hurto se pueden identificar las

fases operativas en las que se generan hurtos y las posibles causas, como se
observa en la Tabla 12.
TABLA 12: PRINCIPALES CAUSAS DE HURTOS.
Fases
Posible Causa
Operativas
Sobreexposición
Pedir
de materiales a
material de
personal no
almacenes
autorizado
Movimiento de
Proceso de operarios y/o
Producción ajenos no
confiables
Movimientos
innecesarios de
Ensamblar
operarios por la
empresa
Embalar No existe riesgo
Transportar No existe riesgo

3.2.2 Análisis de los puestos de trabajo más relevantes.
De acuerdo a las fases operativas causantes de problemas, se identificaron los

puestos más relevantes generadores de estos problemas, como se observa en la
Tabla 13.
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TABLA 13: PUESTOS DE TRABAJO RELEVANTES
Puestos de
Fases
trabajo
Operativas
relevantes
Sacar
material de Almacenes
almacenes
Proceso de
Área de Fibra
Producción
Área de
Ensamblado
perforado
No existe
Embalado
riesgo
No existe
Transportado
riesgo
Por lo tanto de acuerdo con los puestos de trabajo relevantes, las fuentes de
riesgo y generadoras de problemas para la empresa son: Inventarios, Mano de
Obra y Procedimientos.
3.2.2.1 Inventarios.
Inventarios de materias primas constituye una fuente de riesgo para la empresa,

ya que, como se mencionó anteriormente, el control de inventarios es deficiente en
almacenes, lo que genera pérdidas y baja la productividad, y por ende bajan las
utilidades de la empresa, creando así un desequilibrio entre lo que debería tener la
empresa y hacia donde debería llegar, llegando así a afectar, incluso la
permanencia de la empresa en el mercado.
3.2.2.2 Mano de Obra
Es uno de las principales fuentes de riesgo para la empresa, no sólo porque es

deshonesta y roba materiales, creando así un problema interno, sino también
porque esto afecta como consecuencia, al cliente final, fundamental para el
fortalecimiento y permanencia de la empresa en el mercado.
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w. w.
La mano de obra es una fuente de riesgo inminente, no pudiendo reemplazarla,

porque están bien capacitados para el trabajo que fueron asignados y para cuidar
el secreto industrial, una de las principales razones por las que la empresa
permanece en el mercado nacional e internacional.
3.2.2.3 Procedimiento
En cuanto a procedimiento, es primordial la seguridad con la cuenta la empresa en

el área de almacenes, debido a lo expuesto en las Tablas 6, 8 Y 9 es indiscutible
que el procedimiento de seguridad con el que cuenta la empresa es
completamente erróneo, creando así riesgos para la empresa, no solo por hurtos,
sino también pérdida de dinero, que podría invertirse en la empresa, para mejorar
las áreas de trabajo y de eso modo el ambiente de trabajo, aumentando así la
productividad y la satisfacción de los operarios, consecuentemente, aumentar la
satisfacción de todo el conjunto de personas que conforman la empresa.
En la Tabla 14, se muestra un resumen de los riesgos para la empresa.
TABLA 14: RIESGOS PARA LA EMPRESA

Análisis Consecuencias
Puestos de
Fases Posible Problema a Riesgos para la
trabajo
Operativas Causa Analizar empresa
relevantes
Exposición
Sacar de la Inventario
material de empresa a Almacenes Mano de Obra Pérdida de
almacenes factores Procedimiento clientes por
latentes desconfianza
ante la
Contacto de
inseguridad
Proceso de la empresa Mano de obra Consecuentemente
Área de Fibra
Producción con alguna Procedimiento
persona
Movimiento
Área de Mano de obra Riesgo Potencial
Ensamblado de la
perforado Procedimiento para la empresa
personas
Movimiento
Mano de obra
Embalado de la No hay riesgo
Procedimiento Desaparición del
personas
la empresa en el
Movimiento
Mano de obra mercado
Transportado de la No hay riesgo
Procedimiento
personas
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3.3 EVALUACIÓN DE LAS FUENTES DE RIESGOS PARA EL CLIENTE.
3.3.1 Determinación de las causas principales de disconformidad con la

seguridad del cliente.
Para poder determinar cuáles son las causas principales de disconformidad del
cliente con la seguridad de la empresa se realizarán preguntas directas como lo
son las encuestas y se creará una base de datos que permitirá explotar los datos
de los clientes.
La encuesta se le hizo a todos los clientes que en el último año hicieron pedidos
significativos a la empresa (mayor a Bs 1.000), estos clientes se encuentran en La
Paz, El Alto, Tarija, Cochabamba y Chile, la encuesta fue realizada junto con la
orden de compra, éstas encuestas fueron 10: 3 correspondientes a La Paz, 3 a El
Alto, 1 a Tarija, 2 a Cochabamba y 1 a Chile.
Después de realizar la encuesta36 y obtener los datos de los mayores problemas

que aquejan al cliente y de ponderarlos de acuerdo a la importancia como se
observa en la Tabla 15, ver (Figura 32) para los resultados.
TABLA 15: PESO DE LOS CLIENTES
Mercadería en Incumplimiento
Pedidos en Ponderación Entrega Mercadería en Incumplimiento de Entrega tardía
Clientes Porcentaje mal estado de contrato
Bs de clientes tardía mal estado contrato (ponderada)
(ponderada) (ponderada)
La Paz 15000 14%

La Paz 3000 3% 18% 10% 3% 9% 1,76% 0,53% 1,58%
La Paz 1500 1%
El Alto 500 0%
El Alto 7500 7% 16% 2% 5% 11% 0,32% 0,80% 1,75%
El Alto 9700 9%
Tarija 16500 15% 15% 17% 4% 8% 2,55% 0,60% 1,20%
Cochabama 7800 7%
16% 8% 4% 6% 1,25% 0,62% 0,94%
Cochabama 9530 9%
Chile 40000 36% 36% 8% 1% 4% 2,88% 0,36% 1,44%
111030 45% 17% 38% 8,75% 2,91% 6,91%
47,15 15,62 37,23
Fuente: Elaboración propia, en base a datos de la empresa
36
Ver anexo 4
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FIGURA 32: CAUSAS DE DISCONFORMIDAD CON LA SEGURIDAD
37,23%
47,15%
15,62%
Entrega tardía (ponderada)

Mercadería en mal estado (ponderada)
Incumplimiento de contrato (ponderada)
- Incumplimiento de contrato, fuera de todo problema interno que se genere

en la empresa, uno de los mayores problemas para el cliente es el
incumplimiento de contrato, ya que una vez hecho el pedido a la empresa, el
cliente cuenta con que ésta cumplirá lo pactado, en el tiempo establecido y
en las condiciones establecidas en el contrato de trabajo.
- Entrega tardía, de la misma manera que el incumplimiento de contrato, la

entrega tardía genera insatisfacción del cliente, ya que altera el fin con el que
fueron contratados los servicios y productos de la empresa, creando una
causa de disconformidad del cliente, llegando a ocasionar que el cliente ya
no contrate más los servicios de la empresa.
- Mercadería en mal estado, debido a la falta de seguridad que existe tanto

en almacenes como en el transporte, es muy posible que la mercadería
llegue en mal estado, teniendo que incluso devolver la mercadería a la
empresa, causando un costo extra.
Por todas las causas de disconformidad descritas anteriormente la empresa se

convierte en una fuente de riesgo para el cliente, ya que puede perjudicar
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w. w.
significativamente los usos finales para los cuales fueron destinados los productos
de la empresa, perdiendo así la credibilidad.
Por tanto para eliminar este riesgo, primero deben ocuparse de los problemas
internos de la empresa, (descritos en el punto anterior) y así hacerse cargo de
este problema que aqueja al cliente.
3.3.2 Determinar el Costo de pérdida de un cliente.
El costo de pérdida de un cliente, representa exactamente el valor de compra que

realizó ese cliente, así por ejemplo, si un cliente solía hacer pedidos, por
diferentes productos, con un valor promedio de Bs.50.000, entonces el costo de
pérdida de ese cliente es de Bs.50.000, ya que el costo de pérdida de un cliente a
otro varía, no se puede establecer una cantidad fija.
Sin embargo, un costo que es fijo, sin importar el cliente, es el costo de pérdidas
graves37, referentes a hurto o extravío, este costo se analizará por cada mil horas
trabajadas.
Costo de pérdidas graves de la propiedad
´ 103 (2)
Número de horas trabajadas en procesos
Se realizará el cálculo para el área de almacenes:
Bs.10.000
= ´ 103 = Bs 4.040,40
hrs.2475
Por lo tanto, el costo de pérdida de un cliente es de Bs.4.040, 40; sumado a esto

el valor promedio de pedidos de dicho cliente, es decir cada vez que se presente
una situación de similares características (hurto o extravío) se pierden Bs.
4.040,40 más el valor promedio de pedidos del cliente perdido.
37
RODELLAR LISA, Adolfo, Seguridad e Higiene en el Trabajo, Editorial ALFAOMEGA, 1999,
México D.F
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Consecuentemente, en base al análisis realizado, se identificaron los riesgos para

el cliente presentados en la Tabla 16.
TABLA 16: RIESGOS PARA EL CLIENTE
Riesgos para el
Problema
cliente
Deficiente control en
Inventarios almacenes de
materias primas. Incumplimiento de
contrato, por parte
de la empresa
Almacenes contratada
Deshonesta
Mano de Obra
Consecuentemente
Baja productividad al
no tener control.
Almacenes
Ineficiente
Alteraración del
procedimiento de
propósito para el
seguridad
Procedimiento cual se contrataron
Transporte los servicios de la
Inseguridad dentro empresa
del proceso de
transporte.
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3.4 PROPUESTA
La propuesta se desarrollará en base a aportes propios y a herramientas propias

de Logística.
En las Tabla 17 y 18 se observan las propuestas que se plantean para los

diferentes problemas.
TABLA 17: PROPUESTA
Problema Propuesta
Deficiente Diseñar un
Control en sistema de
Inventarios
almacenes de control de
materia prima almacenes
Diseñar un
sistema de
Mano de obra Deshonesta
control de
producción
Inseguridad
Plantear un
dentro del
proceso para
proceso de
transportar
transporte
Procedimiento
Inseguridad
Plantear una
dentro del
gestión de
proceso de
compras
compra
Fuente: Elaboración Propia diseñar
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TABLA 18: ESQUEMA DE LA PROPUESTA
Componente Problema Propuesta
Plantear una
Procedimiento
Compras gestión de
insuficiente
compras
Diseñar un
Sistema de Falta de control sistema de
Almacenes
Seguridad de Inventarios control de
Logística almacenes
Procedimiento Diseñar un
insuficiente sistema de
Producción
Falta de control control de
de Mano de Obra producción
Plantear un
Distribución Procedimiento
proceso de
Física insuficiente
transporte
3.4.1 Diseño de un sistema de control en almacenes.
Como se mencionó anteriormente, durante la gestión 2008 la empresa sufrió una

pérdida de Bs.10.000 en almacenes, que representa cerca del 15% del valor de
inventarios de la empresa. Esto trajo como conclusión que la mano de obra es
deshonesta, por lo que la solución es: contar con un sistema de control en
almacenes. A continuación se detalla esta solución.
3.4.1.1 Sistema de control de almacenes.
El primer concepto básico de un sistema de control de almacenes es: la

documentación.
Con este propósito se diseñaron tarjetas de control, mediante las cuales todas las
salidas de almacenes estarán debidamente documentadas y autorizadas, éste
control mediante tarjetas es la primera fase de un sistema de control de
inventarios.
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Un sistema de control de inventarios mediante tarjetas es una forma de controlar a

los operarios constantemente, ya que para adquirir materiales de almacenes
deben tener la autorización del jefe de producción y del jefe de almacenes
Para realizar las tarjetas de control, se tomó como referencia las tarjetas KANBAN.
Las tarjetas KANBAN están orientadas al control de la producción y a la mejora de
los procesos, con orientación hacia un sistema más complejo, el Just In Time, ó
justo a tiempo.
El contenido mínimo de una tarjeta KANBAN ES:
o Número de parte del componente.

o Nombre/número del producto.
o Cantidad requerida.
o Tipo de manejo de material.
o Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
o Punto de re-orden.
o Secuencia de ensamble/producción del producto.
En base al contenido mínimo de la tarjeta KANBAN, la tarjeta de control de

almacenes propuesta (Ver Figura 33) tendrá la siguiente información a
requerimiento de la empresa:
o Nombre del operario.

o Nombre del material.
o Cantidad requerida.
o Tipo de recuento del material
o Nombre/medidas del producto a producir.
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FIGURA 33: DISEÑO DE TARJETAS DE CONTROL
REQUERIMIENTO DE MATERIALES
1. DATOS GENERALES
NOMBRE DEL OPERARIO:
FECHA:
HORA:
2. ESPECIFICACIONES DEL MATERIAL
Nombre del material Tipo de recuento Cantidad Producto que se realizará con el material Medidas del producto
3 IDENTIFICACIÓN
FIRMA SOLICITANTE REV. POR: Jefe de Almacenes APROBADO POR: Jefe de Producción
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Como se puede observar en la Figura 33, existen casillas de identificación del

operario, el día y la hora que éste solicitó material de almacenes y para qué
trabajo solicitó dicho material, para tener aún mayor control, estas tarjetas deben
estar firmadas tanto por el solicitante como de las personas que lo autorizaron.
Luego de haber llenado las tarjetas y haber sido aprobadas por el jefe de
producción y el jefe de almacenes, se deben vaciar estos datos a una planilla de
Excel, en la que se lleve el registro de todos los materiales sacados durante el
tiempo previo a la verificación de las existencias mediante el conteo físico.
Para poder estandarizar el requerimiento de materiales y evitar adquirir más

material del necesario, se especificarán las cantidades solicitadas de los
materiales “factor común”, según el diagrama de Pareto (Ver Figura 31), para la
producción de 1 metro cuadrado de tina, al cual deben regirse los demás
productos, sin importar las dimensiones de éste.
Para tal efecto, se realizará la lista de materiales con los respectivos

requerimientos, como se puede observar en la Figura 34.
FIGURA 34: LISTA DE MATERIALES PARA 1 m 2 DE TINA

TINA (1 m)
Base Tina segunda mano (1) Jaladores (1)
Base Tina primera mano (1) Fibra de vidrio (250 gr)
Base Tina 1 (1) Resina (250 ml) Tiza (7,5 gr) Resina (250 ml)
Cera (5 ml) Brillo (5 ml) Pintura (15 ml)
Fuente: Elaboración Propia, en base a datos proporcionados por la empresa.
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De esta manera ya se tiene estandarizado el proceso de fabricación de tinas, la

intervención de los materiales “factor común”, es la misma para los muebles.
La segunda fase es el conteo, primero se debe realizar el conteo físico el personal

administrativo y llenar otras tarjetas de inventario generales (Tarjetas 1) en las que
estén todos los materiales en una sola lista, seguido a esto los operarios deben
realizar otro conteo físico, Tarjetas 2, y si se dispone de tiempo algún personal
administrativo debe supervisar este conteo.
La tercera y última fase del conteo físico es la comparación de las tarjetas de

inventarios 1 y 2, luego se debe comparar estos resultados con los registrados en
la planilla de Excel destinada a este fin y que se creó anteriormente
El proceso se muestra de manera esquemática en la Figura 35.
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FIGURA 35: ESQUEMA DE CONTEO FÍSICO
INVENTARIO FÍSICO DE EXISTENCIAS
· Emisión de Tarjetas.
I. FASE DE
ACTIVIDADES · Verificación de autenticidad de
PRE-LIMINARES Tarjetas.
· Documentar las Tarjetas en una
planilla de Excel.
· Primer conteo físico administrativo

§ Se llenan Tarjetas de Inventario
No. 1
II. FASE
· Segundo conteo físico por operarios
DE CONTEO bajo supervisión administrativa.
§ Se llenan Tarjetas de Inventario
No. 2
· Comparación de las tarjetas de

inventario
III. FASE DE Tarjetas de Inventario No. 1 vs
VERIFICACIÓN
DE CONTEO Tarjetas de Inventario No. 2
FÍSICO. · Comparación de los resultados de
Conteo Físico vs. Planilla de Excel
Actualización de la base de datos y del
Sistema de tarjetas.
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Una vez que se tenga la respectiva documentación se dará cumplimiento al

segundo concepto básico: auditar los inventarios.
Para poder comprobar que las existencias de materiales coinciden con la

documentación se deben realizar recuentos, éstos pueden ser38:
a. Recuentos Periódicos.
Suponen un recuento completo de todos los artículos, realizando habitualmente

una o dos veces al año, normalmente coinciden con las fechas del balance o bien
aprovechando los momentos de menor actividad del almacén o aquellos en los
cuales el nivel de los stocks es el más bajo del año.
Los materiales que según el diagrama de pareto (Ver Figura 31) no representan
mayor problema, serán contados mediante este tipo de recuento a mediados de
año, es decir, los meses de junio ó julio, ya que en los últimos años éstos
registraron menor actividad.
b. Recuentos cíclicos.
Este procedimiento supone un recuento diario selectivo de un determinado grupo

de productos, que previamente se han seleccionado, un criterio de interés podría
ser, por ejemplo, en función del valor de los artículos o bien de su criticidad
cuando se trata de materiales para fabricación (riesgo de paro en cadenas de
producción). Se realizará un recuento cíclico de los materiales que generan mayor
pérdida para la empresa, (fibra de vidrio 300, fibra de vidrio 375 y resina verde)
pero en lugar de realizar un recuento diario, se realizará un recuento mensual.
De acuerdo a requerimientos de la empresa y al diagrama de Pareto (Ver Figura

31) se empleará un híbrido entre el recuento periódico y cíclico.
Para que el sistema de control en almacenes sea realizado de manera adecuada,

debe existir una persona que esté dedicada íntegra y complemente al área de
38
ANAYA TEJERO, Julio Juan; Logística Integral., p 229
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almacenes, como se evidenció en el diagnóstico la secretaria cumple actualmente

las funciones de jefe de almacenes por lo que se necesita nuevo personal que
esté enteramente dedicado a esta área de la empresa. Por lo tanto, como apoyo al
sistema y para garantizar su continuidad, se debe contratar personal especializado
para el área, a continuación se describen las características y funciones.
3.4.1.2 Contratar Personal
Según Julio Anaya Tejero, en su libro, Logística Integral; La gestión operativa de la

empresa39; “…el jefe de almacén es el custodio de la mercancía y, en
consecuencia, debe garantizar la integridad, seguridad y correcta disposición de
los productos almacenados bajo su responsabilidad.”
Según la Figura 18, la secretaria cumple también las funciones de jefe de almacén
en horas de la mañana (antes de que llegue el personal administrativo), por lo que
no existe mucho problema a esas horas, sin embargo, una vez que llega el
personal administrativo la jefe de almacenes es ahora la secretaria, esto resulta
bastante pernicioso para la empresa, por lo que se contratará a una persona
encargada de almacenes, que cumpla con las funciones descritas a continuación.
Las funciones del jefe de almacenes son40:
- Documentar, el jefe de almacenes debe llevar un registro sin el cual, no

puede ser despachado ningún material del almacén, también debe estar
debidamente documentado y autorizado por un responsable independiente
del almacén, ésta documentación debe ser archivadas en el punto emisor
con una referencia numérica.
- Auditor de inventarios, en el sentido de comprobar que las existencias

físicas en el almacén coinciden con el contenido de los registros de stocks.
39
40
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La remuneración de este personal es la que se muestra en la Tabla 19.
TABLA 19: SUELDO DE PERSONAL CONTRATADO
Sueldo Aguinaldo Prima Indemnización CNS AFP Total mes Total anual
Puesto
Bs 8,33% 8,33% 8,33% 10% 1,70% Bs Bs
Jefe de
almacenes 1.500,0 125,0 125,0 125,0 150,0 25,5 2.050,4 24.604,2
Fuente: Elaboración en base a criterios del Gerente de la empresa
Por lo tanto la relación de dependencia que se propone se muestra en la Figura

36.
FIGURA 36: RELACIÓN DE DEPENDENCIA PROPUESTA
GERENTE GENERAL
LOTTY FALDÍN RUIZ
SECRETARIA
GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS Y PRODUCCIÓN GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN Y RELACIONES

IVETT DANIELA TERRAZAS MURGUÍA PÚBLICAS
JUAN CARLOS GÓMEZ BUTRÓN
SUBGERENCIA DE SUBGERENCIA DE CONTADOR MENSAJERÍA

PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN CASTO VEDIA H. SEFERINA
RODOLFO MENDOZA EDW IN SÁNCHEZ PAREDES
ENCARGADA DE
ALMACENES
Nuevo personal
ENCARGADO DE ENCARGADA DE
ARMADO PLÁSTICOS
EDW IN SÁNCHEZ FLORENTINA
ENCARGADA DE ENCARGADO DE
PINTURAS MADERA
JUANA CHAMBI RODOLFO
OPERADOR FIBRA
DAVID QUISPE
OPERADOR OPERADOR MADERA
PINTURAS PABLO CLAUDIO
AURORA
CHUQUIMIA OPERADOR FIBRA
OPERADOR MADERA JOSÉ
RAÚL
OPERADOR
PINTURAS
SONIA OPERADOR MADERA
MONTES
OPERADOR MADERA
OPERADOR MIGUEL
PINTURAS
ZULMA
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Con el fin de identificar y limitar las funciones y responsabilidades de la secretaria

y del jefe de almacenes, en la Tabla 20 se presenta el manual de funciones para
cada uno de ellos.
TABLA 20: FUNCIONES BÁSICAS
Puesto de Responsabilidades del

Objetivo del puesto Tareas del puesto
Trabajo puesto
* Recibir llamadas, recepción de
documentos
Colaborar a la * Realizar cartas,
Tener la documentación
Gerencia en todo lo memorandums.
e información necesaria
que se requiera para
Secretaria disponible ante cualquier * Mantener informada a la
el mejor
requerimiento o gerencia de eventualidades en la
funcionamiento de la
eventualidad empresa
empresa
* Elaboración de documentos
necesarios
* Documentar todo lo * Realizar las tarjetas de control
que se realice en * Presentar informes periódicos
almacenes de almacenes
* Actualizar inventarios
* Auditar inventarios
* Recepción de materias primas
* Controlar y verificar las tarjetas
Encargado de control
Mantener control de la * Mantener actualizado
de
materia prima el stock de materiales * Controlar y verificar los
almacenes
materiales según tarjetas de
control
* Controlar y verificar que los
* Hacer cumplir los operarios no lleven consigo
requerimientos de ningún material fuera de la
producción a los empresa
operarios * Monitorear las cámaras del
sistema de vigilancia
3.4.1.3 Sistema de vigilancia para almacenes.
Para reforzar la seguridad en el área de almacenes se instalarán cámaras de

sistema cerrado que estén en los puestos de trabajo críticos que se mencionaron
anteriormente, este sistema no sólo reforzará la seguridad en almacenes, sino
también otras áreas críticas de la empresa.
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Con el sistema de vigilancia la empresa puede estar mejor preparada frente a

amenazas externas e internas, al mismo tiempo mejorará la productividad y
garantizará la continuidad de sus actividades e incluso obtener toda la información
necesaria en caso de ocurrir algún accidente o incidente ocupacional y así evitar
los costos por investigación.
Un sistema de video vigilancia básicamente consiste en varias cámaras (Ver

Figura 37) situadas estratégicamente que filman y transmiten imágenes a los
monitores de la oficina central, este sistema es flexible, fácil de usar.
FIGURA 37: SISTEMA DE VIDEO VIGILANCIA
Fuente: http://www.adt-seguridad.com/logistica.html
Para que este sistema de video vigilancia resulte efectivo, se deben situar las
cámaras en las áreas críticas de la empresa, de acuerdo a la Tabla 9 de puestos
de trabajo relevantes, las cámaras deberían ser situadas en:
- Área de Almacenes.
- Área de Fibra.
- Área de Perforado.
Según el lay out de la empresa (Ver Anexo 3) las cámaras deberían ser
posicionadas de acuerdo a la Figura 38.
Las cámaras tienen un ángulo de 90 grados, por lo que lo ideal es posicionar a las
cámaras en las esquinas, así tienen una visión completa del lugar, también deben
ser cerradas al vacío, para que no sean dañadas por el polvo o el agua.
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FIGURA 38: POSICIONAMIENTO DE LAS CÁMARAS DE VIGILANCIA
9m 6,5 m 3m 5m
5m
11,3 m
6,3 m
6,2 m
6,5 m
7,5 m
3,5 m
7,7 m
4,2 m
3m 12,8 m 7,7 m
Donde:
1 = Área administrativa.
2 = Área de maquinado de madera y fibra.
3 = Almacén de Productos en Proceso.
4 = Área de fibra y recina.
5 = Área de maquinado de mármol.
6 = Área de Pintado.
7 = Área de Ensamblado Final.
8 = Almacén de Productos Terminados.
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9 = Almacén de materias primas peligrosas.

10 = Almacén de materias primas
11 = Área de secado
12 = Área de carga y descarga
Este sistema estará conectado a Internet por lo que las personas autorizadas
tendrán acceso desde cualquier parte del mundo.
La propuesta del sistema de vigilancia fue realizada por la empresa RADAR41,
expertos en seguridad física y electrónica.
3.4.2 Diseño de un sistema de control de producción.
Uno de los problemas es la baja productividad, debido a que la mano de obra no

tiene el control necesario, con la implementación de las cámaras la mano de obra
se sentirá controlada en todo momento, sin embargo eso no garantiza que los
operarios dejen de equivocarse al realizar su trabajo, una de las principales
razones por la que se pierden materiales de almacenes. Para poder mantener la
productividad al 100% ó aproximada, los operarios no sólo deben sentirse
controlados, sino también incentivados para realizar un trabajo bueno, de calidad y
sin desperdiciar materiales.
Para lo cual se emplearán Incentivos Salariales, relacionados con la cantidad de

producción.
“Los salarios con incentivos proporcionan una remuneración más o menos ligada a
la cantidad o calidad del trabajo realizado. Al exceso de remuneración sobre el
salario base se le denomina incentivo.
El establecimiento de los salarios con incentivos resulta indispensable…si se

quiere obtener el debido rendimiento del personal42.”
Los sistemas de salarios con incentivos son:
41
Ver Anexo 6
42
GARCÍA CRIOLLO, Roberto; Estudio del Trabajo, p. 209
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I. Salarios relacionados con la cantidad de producción.
1. Salarios proporcionales a la producción.

2. Salarios proporcionalmente menores que la producción.
3. Salarios proporcionalmente mayores que la producción.
II. Salarios relacionados con otras características de la producción.
Para la propuesta se emplearán salarios proporcionales a la producción, que

corresponden a un aumento predeterminado sobre el salario total, St, por una
unidad extra de producción, éste se calcula teniendo el costo pieza producida p,
multiplicando por n43:
St = p ´ n (3)
Donde:
St = Salario total.
p = precio de la pieza producida.
Donde:
n = número de piezas realizadas si el nivel de producción excediera la unidad ó
porcentaje de avance del producto final si el nivel de producción no ejecutaría la
unidad.
Como ejemplo se tomarán ambos casos, si el nivel de producción extra superara

la unidad y se produjeran 5 extra ó si el nivel de producción extra no llegara a
ejecutarse y el avance de la pieza es de 80%.
Si se excediera la unidad extra Si no se ejecutara la unidad
St = Bs.400 St = Bs.400
St = Bs.400 ´ 5unidades St = Bs.400 ´ 80%avance
St = Bs.2000 St = Bs.320
43
GARCIA CRIOLLO, Roberto, Estudio del Trabajo. Medición del Trabajo
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El bono se calcula mensualmente, por lo que se deducirá por pieza producida,

debido a que la producción de una tina ó un mueble requiere bastante tiempo se
estima que al principio la producción de una tina o mueble extra no superará la
unidad, la remuneración se calculará como se observó en la Ecuación (3).
St = Bs.400
Sin embargo como son varias las personas que intervienen en la producción de un
mueble o tina el monto que se obtenga (St), se lo dividirá entre el número de
actividades que implica realizar todo el proceso, así cada operario recibirá la
remuneración de acuerdo a la responsabilidad que acarrea cada actividad.
De acuerdo a la Figura 20, la primera parte del proceso corresponde a las

indicadas por las operaciones 1 a 7, que representan 47% del proceso, la segunda
parte del proceso corresponde a las indicadas por las operaciones 8 a 12, que
representan un avance del 33% en el proceso y por último se tienen las
operaciones 13 a 15, que representan un avance del 20% en el proceso
correspondientes al 100% del proceso.
De acuerdo al organigrama de la empresa de la Figura 17, la cantidad de

personas que intervienen en el proceso son:
· La primera parte intervienen 3 personas,

· La segunda parte intervienen 2 personas,
· La parte final del proceso intervienen 2 personas.
El total de las personas que participan en la producción de una tina son 7, de

acuerdo a la responsabilidad que implica cada uno de los puestos éstos se
prorratean aplicando el criterio de etapas de producción.
· Primera parte del proceso: 47% (7 etapas).

· Segunda parte del proceso: 33% (5 etapas).
· Tercera parte del proceso: 20% (3 etapas).
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Por tanto, la remuneración será de la siguiente manera:
· Primera parte del proceso:

St = Bs.400
St = Bs.400 ´ 47%
St = 188Bs.
Bs.188
St =
3 personas
St = 62,67 Bs
persona
· Segunda parte del proceso:

St = Bs.400
St = Bs.400 ´ 33%
St = Bs.132
Bs.132
St =
2 personas
St = 66 Bs.
persona
· Tercera parte del proceso:
St = Bs.400
St = Bs.400 ´ 20%
St = Bs.80
Bs.80
St =
2 personas
St = 40 Bs / persona
De la misma manera y con el mismo monto es que se sancionará a los operarios

que desperdicien material, de acuerdo a la parte en la que fue desperdiciado dicho
material, de acuerdo a la ecuación 444.
Dt = -( p ´ n) (4)
44
Elaboración propia en base ecuación 3
- 94-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Donde:
Dt= Descuento total al mes.
p = precio de la pieza producida.
n = número de piezas malgastadas ó porcentaje de avance defectuoso del
producto final.
Por tanto, el descuento “castigo” que se aplicará a los operarios es:
· Primera parte del proceso:
Dt = -( Bs.400)
Dt = -( Bs.400 ´ 47%)
Dt = -( Bs.188)
æ Bs.188 ö
Dt = -çç ÷÷
è 3 personas ø
Dt = -62,67 Bs
persona
· Segunda parte del proceso:

Dt = -( Bs.400)
Dt = -( Bs.400 ´ 33%)
Dt = -( Bs.132)
æ Bs.132 ö
Dt = -çç ÷÷
è 2 personas ø
Dt = -66 Bs
persona
· Tercera parte del proceso:

Dt = -( Bs.400)
Dt = -( Bs.400 ´ 20%)
Dt = -( Bs.80)
æ Bs.80 ö
Dt = -çç ÷÷
è 2 personas ø
Dt = -40 Bs
persona
De esta manera se obtendrá mayor control de la producción y se logrará que los

operarios trabajen en equipo.
- 95-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Para que el pago del bono sea efectivo, ó en su caso el descuento, el jefe de
producción es el encargado de llevar el registro del volumen de producción
durante el mes, según lo declarado por los operarios en las tarjetas de control.
Una vez que se verifica el volumen de producción debe elevar un informe al

Gerente de Administración y Finanzas para que éste autorice el desembolso
En caso de incumplimiento de funciones por parte del jefe de producción, éste

será responsable del resarcimiento de daños económicos.
3.4.3 Sistema de control dentro del proceso de compra y comercialización.
Como se mencionó anteriormente, el problema de compras es que se realiza de

manera empírica, por lo que se propondrá la implementación de una Gestión de
Compras
Para el problema de comercialización se mencionó que el mayor inconveniente es

el transporte de los productos a destino final, por lo que se propone un
procedimiento para transportar y, para reforzar la seguridad del transporte, todas
las cargas deberán ser enviadas con seguro y regirse estrictamente al Código de
Comercio45.
3.4.3.1 Gestión de Compras
La implementación de una Gestión de compras se basa en las actividades46 de la

Figura 39.
45
Ver Anexo 2
46
- 96-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
FIGURA 39: ESQUEMA DE GESTIÓN DE COMPRAS
Búsqueda y
evaluación
de
proveedores
Negociación de precios,
calidades,
presentaciones y
condiciones de entrega
y pago
Previsión
de compras
Actividades
propuestas
Planificación
de pedidos
por artículo y
proveedor
Preparación de
órdenes de
compra
Análisis de
variaciones de
precio
Actividades
realizadas
actualmente
- 97-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
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ABB
ABB
y
y
bu
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2.0
2.0
to
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he
he
k
k
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lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Las actividades consisten en:

· Búsqueda y evaluación de proveedores.- Debe realizarse análisis del
mercado de productos, en el que se identifiquen a los proveedores potenciales,
sus precios, calidad, disponibilidad, flexibilidad, rapidez
· Negociación permanente de precios, calidades, presentaciones y
condiciones de entrega y pago.- Debido a las variaciones constantes de los
precios, se debe realizar una negociación permanente de precios, calidades,
presentaciones, con el fin de que no afecte la estructura de costos de materias
e insumos de la empresa
· Previsión de compras.- Para contar con una gestión de compras eficiente,
ésta debe prever las compras, al momento de recibir la orden de compra, con
el fin de no retrasarse en la entrega de los productos.
· Planificación de pedidos por artículo y proveedor.- Después de negociar
los precios, las presentaciones, etc., deben planificarse los pedidos de acuerdo
al proveedor seleccionado en el punto uno.
· Preparación de órdenes de compra.- Deben ser llenadas con las cantidades
de cada artículo a comprar y dónde debe comprarse, como consecuencia de
los anteriores puntos.
· Analizar variaciones de precio.- Se analizan las variaciones de precio para
decidir la siguiente compra.
A esto se suman las actividades básicas de compra de materiales descritas

anteriormente.
En síntesis el análisis consiste en reunir y analizar información relativa a la

producción, distribución y venta de un determinado artículo o material. El objetivo
final es obtener un esbozo de la política de compras a seguir por la empresa.
- 98-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
“La complejidad de compras, depende entre otros, de los siguientes

factores:
1ro.- Volumen de compras y pedidos anuales.

2do.- Entorno en el que se desarrolla la función.
No es lo mismo un entorno comercial, de adquisición de productos

terminados y homologados por el mercado, que un entorno industrial, de
búsqueda de materias primas y componentes, cuya calidad y precio hay
que concertar de antemano, para no encarecer el proceso de fabricación,
teniendo que seleccionar en todo caso los fabricantes idóneos (marca) de
estos productos en términos de flexibilidad, calidad, fiabilidad y precio.
A su vez, dentro de un entorno fabril, no es lo mismo fabricación para

stock de productos repetitivos, que fabricar sobre pedido o desarrollo de
productos referido a especificaciones de ingeniería, en los cuales tanto los
productos requeridos como los suministradores están cambiando
constantemente.
Las responsabilidades básicas de la gestión de compras se pueden

resumir…47:
· Mantener una continuidad en los suministros, de acuerdo a los

programas de fabricación ó compras.
· Proporcionar los productos, materiales y componentes de acuerdo
con las especificaciones de calidad requeridas.
· Obtener los productos necesarios al costo total más bajo posible,
dentro de las necesidades de calidad y plazos de entrega
requeridos.
47
- 99-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
· Prevenir a la fábrica o departamento comercial de las variaciones

de precio en el mercado, coyunturas, tendencias, etc.”
Para la fabricación de tinas y muebles la empresa emplea ciertos materiales

considerados como factor común, como lo son la fibra de vidrio y la resina, son
éstos los productos que más demanda tienen en la empresa, por lo que son los
más robados, éstos materiales tendrán especial cuidado, al ser más minuciosos
en los conteos y compras, no obstante todos los materiales seguirán el mismo
proceso de compras y, obviamente deben completar todas las actividades
Como no se puede abordar a la vez el estudio de todos los artículos o materiales,

se agrupan en familias de compras y se traza un plan de estudio, empezando por
los más importantes. A veces todo ese trabajo excede el tiempo disponible del
comprador, por lo que es recomendable la realización por especialistas en
investigación de mercados.
3.4.3.2 Diseño de un proceso de transporte
Para poder transportar los productos de la empresa se necesita de un

procedimiento bien establecido y rígido, en estos últimos años la empresa no tenía
un procedimiento establecido.
En la Figura 40 se describe el proceso de transporte propuesto que se ajusta a la

empresa para evitar que se repitan los robos y extravíos.
- 100-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
FIGURA 40: FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE TRANSPORTE

Almacén de
Productos
terminados
Embalaje
Preparación
de la carga a
transportar
Comprobación Comprobación de
de la carga a la documentación no
transportar de la carga a
transportar
(conteo físico)
si
Comprobación
de itinerario
Comprobación
del medio a
transportar
Determinación de
los plazos del
transporte
Realización del
transporte
Comprobación de
la carga en el
lugar de destino Comprobación
(conteo físico) si de la carga en no
el lugar de
destino
Determinar
Comprobación situaciones y
del grado de circunstancias
satisfacción
del cliente
Contactar
empresa
aseguradora
Cobrar
seguro
Reponer
productos
al cliente
- 101-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
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ABB
ABB
y
y
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2.0
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re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
A continuación se explican las etapas del procedimiento de transporte que debe

seguir la empresa.
· Almacén de productos terminados. El jefe de producción verifica que todo

lo que se haya producido efectivamente se encuentre es esta área.
· Embalaje. Una vez verificado que los productos pedidos se encuentran en
almacén de producto terminado, éstos son embalados para su posterior
transporte.
· Comprobación de la carga a transportar. Un técnico comprueba la carga
que se va a transportar, las cantidades, los modelos, las medidas y el
embalaje, de acuerdo al pedido realizado.
· Comprobación de la documentación de la carga a transportar. El
transportista o la empresa aseguradora, una vez que dispone de la
comprobación de la carga a transportar, debe hacer la comprobación de todo
lo especificado en el documento de comprobación, si no cumpliera con lo
especificado debe revisarse el almacén de productos terminados, a partir de
ahí, se identifica dónde se produjo la falla.
· Comprobación de itinerario. Una vez comprobada la carga a transportar se
hace la comprobación real del itinerario, así puede determinar los puntos de
mayor riesgo para que el día del transporte se dispongan de medios
auxiliares para solventar el problema.
· Comprobación del medio de transporte. Se realiza la revisión de la
hidráulica y mecánica del transporte y el cierre de la puerta sin lugar a ser
abierta en otro lugar que no sea el de destino.
· Determinación de los plazos del transporte: Se contacta con los clientes
para acordar con ellos los plazos de entrega del transporte.
· Realización del transporte. Se efectúa el traslado de los productos a
destino final.
· Comprobación de la carga en el lugar de destino. Una vez que llegue la
carga a destino, debe abrirse el camión y verificar si está toda la carga, junto
con la comprobación de la carga a transportar, si no fuese así, deben
- 102-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
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re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
determinarse las posibles situaciones y circunstancias en las que pudo

ocurrir el desfase.
· Contactar aseguradora. Que determine las causas del desfase.
· Cobrar el seguro de las pérdidas. Efectuar el respectivo monto de las
pérdidas.
· Reponer productos al cliente. Con el respectivo cobro que se hizo a la
empresa aseguradora adquirir todo lo necesario para la producción de los
productos faltantes y reponer estos productos al cliente lo antes posible.
· Comprobación del grado de satisfacción del trabajo realizado y tomando
en cuenta todas las situaciones que pudieran acontecer, hablando con el
cliente.
3.4.3.3 Seguro de carga
Para reforzar la seguridad de los productos y protegerlos contra cualquier riesgo,

como medida adicional, será indispensable el envío de los productos con seguro
contra todo riesgo.
El seguro de la carga consiste en pagar un monto que no es reembolsable cada

vez que la mercadería es enviada al exterior del departamento, este seguro es una
prima que se debe pagar por el total de la mercancía enviada.
Existen dos tipos de transporte a realizar: Cuando el transporte lo realiza el propio

asegurado y cuando el transporte lo realiza un transportista.
· Cuando el transporte lo realiza el propio asegurado.
La cobertura comienza en el momento en que el vehículo transportador, una vez

cargados los bienes objeto del seguro, se pone en movimiento para la iniciación
del viaje en el lugar indicado en la póliza; se mantiene durante el curso ordinario
del transporte, incluidas las detenciones, estadías y trasbordos normales y termina
con la llegada del vehículo al destino final indicado en la póliza.
- 103-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
· Cuando el transporte lo realiza un transportista.
La cobertura comienza en el momento en que éste recibe los bienes objeto del
seguro, se mantiene durante el curso ordinario del transporte, incluidas las
detenciones, estadías y trasbordos normales y termina cuando los entrega en el
destino final indicado en la póliza, sin exceder los quince días desde la llegada al
depósito del transportista.
Sin embargo hay otra opción, la de PRODUCTO DE TRANSPORTE, se trata de

una póliza de Transporte colectiva con declaración por cada viaje, con vigencia
anual, para cotizar se debe tener la cantidad aproximada de viajes a realizar
durante la vigencia de la póliza con la suma asegurada por cada uno de los
trayectos tentativos a realizar, básicamente de esta forma se obtiene una
reducción en el costo de manera considerable que puede llegar hasta el 50%, ya
que la empresa que realiza los Transportes paga prima anual sin haber realizados
los viajes y la Compañía no corre riesgos de No Cobranza.
Es ésta la modalidad que se empleará para asegurar las cargas de la empresa,

asimismo la póliza será para todo riesgo, es decir por lo tanto la carga no corre
riesgos de sufrir ningún daño y de llegar al lugar de destino.
La cotización del seguro de transporte fue realizada por la empresa LATINA

SEGUROS48, ya que según cotizaciones previas realizadas es la propuesta que
presenta la póliza más baja.
Para poder acceder a los servicios de la aseguradora, la carga a asegurar debe

cumplir con ciertos requisitos de embalaje, debido a que el material del que están
hechos los productos de la empresa no representan mayor problema, el requisito
de embalaje es cartón de 1 pulgada como mínimo, que recubra todo el producto.
Como se pudo observar en la Figura 26, el embalaje con el que cuenta la empresa
cumple con el requisito de la empresa aseguradora, por lo que no se incurrirían en
48
Ver Anexo 7
- 104-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
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2.0
2.0
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k
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lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
costos por embalaje para el transporte, únicamente sería el costo de la póliza de

segura.
3.5 DEMOSTRACIÓN DE LA HIPÓTESIS.
Para la demostración de la hipótesis se realizó una prueba piloto hace 6 meses en

el área de almacenes y de transporte, ya que éstas son las áreas que requerían
mayor y pronta atención. Los resultados de la prueba piloto se emplearán como
referencia para el resto de los componentes de la cadena logística.
La prueba piloto se realizó con el apoyo del Gerente General, el Gerente de

Producción y el Gerente de Comercialización, con una duración de 6 meses, del
26 al 30 de Junio de 2008 se desarrolló la fase de toma de información, del 1° de
Julio al 31 de Diciembre, del mismo año, se desarrolló la fase experimental con la
participación del total de obreros de la planta.
Como paso previo se realizó una reunión en la que se les explicó el manejo de las
tarjetas de control en el área de almacenes, cómo deben ser llenadas y se les
impuso un límite de tiempo en el cual debían ser entregadas, también se
publicaron indicaciones en lugares visibles de la empresa para que éstos no
tengan problemas con el llenado de las tarjetas.
En el área de carga y descarga de los productos se les explicó el procedimiento

que se debe seguir para transportar los productos, no sólo a los obreros sino
también al Gerente de Comercialización sobre la documentación que éste debe
llevar al respecto.
El diseño de la prueba piloto se observa en la Tabla 21.
- 105-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
TABLA 21: DISEÑO DE LA PRUEBA PILOTO
Diseño de la Prueba Piloto
Tipo de estudio Cuantitativo

Nº de grupos Dos (administrativo, operativo)
Nº de personas 15 operativos, 3 administrativos
Nº de observaciones 24 (1 por semana, durante 6 meses )
Naturaleza del estudio Experimental
Técnica de recolección de datos Observación y registro
Indicadores observados Eficiencia de las Tarjetas de control.
Eficiencia del Procedimiento de control
en almacenes
Eficiencia del Procedimiento para
transporte
La prueba piloto se realizó con el fin de advertir el comportamiento de los

operarios ante cambios en los procedimientos de la empresa, la reacción y
colaboración del personal para el mejoramiento de la empresa, el clima laboral y
los efectos de estas medidas en el funcionamiento de la organización..
3.5.1 Tarjetas de Control
Las observaciones hechas en almacenes corresponden a aplicación de las tarjetas

de control, para tal efecto, se realizó una reunión con todos los operarios, es decir
15 personas, ya que son todos los que tienen acceso a almacenes, se les explicó
de la importancia de controlar el almacén puesto que los recursos que contiene el
almacén es de propiedad de todos.
Una vez elaboradas las tarjetas se les explico a los operarios sobre el llenado de
dichas tarjetas, se les explico el ¿Por qué del control?, ¿Quiénes deben
participar?, ¿Cómo debe llenarse la tarjeta?, ¿Cómo realizar el requerimiento?,
¿Quién estaría a cargo de la aprobación de las tarjetas?, ¿Cuándo deberían
llenarse estas tarjetas?, ¿Cuándo y dónde deben entregarse las tarjetas?, ¿Cómo
deben retirar material del almacén?
- 106-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
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2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Después de despejar todas las dudas, se impuso un horario tope, en el cual los
operarios deben llenar y entregar las tarjetas, este horario no debe exceder las
9:00 a.m.
También se les explicó que para que este control sea efectivo, debe realizarse un
recuento de los materiales, para comprobar y verificar la cantidad de material
restante en almacenes en contraste con lo solicitado por los operarios.
3.5.2 Recuento de inventarios
De igual manera al de las tarjetas de control, se realizó una reunión con todo el
personal en la cual se les explicó a los operarios sobre la importancia de realizar el
recuento, se les explicó también, que en este recuento debe participar todo el
personal de la empresa.
Se manifestó a los operarios que el recuento debe realizarse un fin de semana,

debido a que en la planta se trabaja de manera ininterrumpida durante toda la
semana, realizar un recuento supondría en cese de las actividades durante todo el
día y esto sería demasiado costoso y produciría mucho sesgo.
Se aclaró que no es necesario realizar un recuento de todos los materiales, sino

de aquellos, que según el diagrama de pareto, representan más del 80% de los
problemas, éstos materiales son: Fibra de Vidrio 300, Fibra de Vidrio 375, la
Resina Verde, Alcohol y Sulfase, el recuento de estos materiales se realiza una
vez al mes, para el resto de los materiales se estableció que el control debe
realizarse cada 6 meses. Debido a que la prueba piloto tuvo una duración de 6
meses, el recuento de todos los materiales se realizó dos veces, al inicio y al final
de la prueba.
También se explicó al personal administrativo sobre la importancia de su

participación y colaboración con los recuentos, ya que el área administrativa
también debe realizar un recuento, esto con el fin de evitar mermas en los
- 107-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
recuentos y que los resultados sean lo más fidedignos posibles y que reflejen la
realidad del funcionamiento del sector de almacenes.
3.5.3 Procedimiento de transporte
Otro componente del Sistema de Seguridad Logística que se puso a prueba, es el

procedimiento de transporte, el cual se realizó con el fin de evitar extravíos, tener
mayor control sobre el transporte contratado y lograr satisfacer al cliente mediante
la entrega puntual y oportuna de los productos solicitados por dicho cliente.
La reunión se efectuó con todo el personal, aunque en este caso fue sobre todo
informativa para el personal operativo, puesto que el procedimiento de transporte
es responsabilidad del área administrativa, ya que depende de ellos la
contratación del transporte y el contacto con la empresa aseguradora.
3.5.4 Resultados de la prueba piloto
Una vez implementada la prueba piloto, se pudo observar un cambio en la orden

de compra, se comprobaron que los materiales se adquirían con relativa
deducción de frecuencia y la producción mantenía el mismo nivel. Por otro lado, se
pudo evidenciar mediante la prueba piloto, que ya no existían pérdidas por
extravíos, anteriormente, se determinó el hurto mediante la frecuencia de compra
y la cantidad producida de la empresa, por lo que la variación en estos 2
componentes nos indicarán el aumento ó disminución del hurto, como se observa
en las Tablas 22 y 23, respectivamente.
TABLA 22: CONTROL EN ALMACENES
Período de compra Período de compra

Porcentaje de
sin el sistema de con el sistema de
reducción
seguridad seguridad
45 días 59 días 23,73%

- 108-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
TABLA 23: CONTROL DE PRODUCCIÓN
Producción Producción
Porcentaje de
efectiva sin el efectiva con el
Producto aumento de la
sistema de sistema de
producción
seguridad seguridad
Tina 2,5 3 16,7%
Muebles 1 1,5 33,3%
El período de compra disminuyó en 23.73% (Ver Tabla 22) en contraste con la

producción (Ver Tabla 23), ésta aumento en promedio 25%, por lo que se
concluye que, al implementar un sistema de control en almacenes los hurtos
disminuyen en 23,73%, y la cantidad producida aumenta 25%.
Por consiguiente, se espera el mismo resultado en toda la cadena logística e

incluso mayor, consecuentemente, las variables afectadas con la propuesta del
sistema de seguridad son las que se observan en la Tabla 24.
- 109-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
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2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
TABLA 24: DEMOSTRACIÓN DE LA HIPÓTESIS
Valores
Valores
Variables Dimensiones Indicadores con
Actuales
Propuesta
Variable independiente
Número de
Compras 4 6
actividades
Inventarios Recuentos/Año 1 12
Sistema
Número de
de
Almacén parámetros de 1 3
Seguridad
control
Logística
Número de
Producción 0 1
controles
Distribución y Parámetros de
1 2
ventas control
Variable Dependiente
Pérdidas Pérdidas
por económicas Bs./Año 40.000 0
Extravíos por extravío
Período de
adquisición de Días 45 59
Pérdidas materiales
por
Hurtos Número de
Cantidad
productos 3,5 4,5
producida
terminados/mes
Consecuentemente, la aplicación del Sistema de Seguridad enfocado en el control

integral de la cadena logística permite reducir las pérdidas por extravíos y hurtos,
aceptándose de esta manera la hipótesis planteada.
- 110-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
4. VIABILIDAD.
4.1 VIABILIDAD ECONÓMICA.
La inversión que deberá realizarse para la implementación de la propuesta se

observa en la Tabla 25, ésta es calculada para un año.
TABLA 25: INVERSIÓN PARA LA PROPUESTA
Duración
Costo
Costo de la
Propuesta Tipo de egreso Total
Unitario (Bs.) propuesta
Anual(Bs.)
(5 años)
Sistema de Control de Inventarios

Sistema de control Material de
de almacenes escritorio* 30 360 1.800,00
Salario
Contratar personal mensual* 2.050,40 24.604,80 123.024,00
Sistema de Compra de
vigilancia para cámaras50
almacenes 7.052,00 7.052,00 7.052,00
Sistema de Control de Producción
Sobre 1 unidad
Sistema de salario producida
con incentivos extra* 400 4.800,00 24.000,00
Sistema de Control dentro del proceso de Compra y Comercialización
Gestión de compras Ninguna 0 0 0

Diseño de un Material de
proceso de escritorio*
transporte 30 360 1.800,00
Porcentaje
sobre carga
Seguro de carga transportada* 200 2.000,00 10.000,00
Total Egresos (Bs.) 39.176,80 167.676,00
* Valor estimado por el Gerente General
de la empresa
Fuente: Elaboración propia, en base a datos proporcionados por el gerente general de la empresa
y en base a cotizaciones
50
Ver Anexo 5
- 111-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
4.1.1 Beneficios del sistema de seguridad logística
A través de la inversión que se realizará se podrá reducir las pérdidas de hurtos y

extravíos, tanto económicas como físicas, comparada con los hurtos y extravíos
ocurridos durante la gestión 2008.
· Análisis Beneficio - Costo
De acuerdo a la Tabla 24 de demostración de hipótesis, se calculó el ahorro en

almacenes como se observa en la Tabla 26.
TABLA 26: CÁLCULO DEL AHORRO EN ALMACENES Y PRODUCCIÓN
Porcentaje de mejora
Producción
Tinas 16,7
Muebles 33,3
Almacenes 23,73
Promedio de mejora 25
Por tanto se tienen los siguientes datos51:

o Ahorro en Almacenes y Producción = Pérdida Actual – Pérdidas con la
Propuesta
Ahorro en Almacenes y Producción = Bs. 10.000 – Bs. 7.500
Ahorro en Almacenes y Producción = Bs. 2.500
o Ahorro en Proceso de compra y comercialización = Pérdida Actual -
Pérdidas con la Propuesta
Ahorro en Proceso de compra y comercialización = Bs. 40.000 – Bs. 0
Ahorro en Proceso de compra y comercialización = Bs. 40.000
Por lo tanto el beneficio total es la suma de los ahorros
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Valores calculados para un año
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Beneficio = Ahorro en Almacenes y Producción + Ahorro en Proceso de compra y

comercialización
Beneficio = Bs. 42.500
El costo de la inversión para implementar el Sistema de Seguridad Logística es de

Bs. 39.176,8052 (Ver Tabla 25).
Por tanto la relación Beneficio / Costo es:
B Bs.42.500
=
C Bs.39.176,80
B = 1,085
C
Como la relación Beneficio/Costo es mayor a 1, se considera a la propuesta

económicamente viable.
Debido a que la propuesta se la planteó para 5 años, se estima que el ahorro será
el mismo para todos los años, el costo de implementación se observa en la Tabla
25.
Por tanto la relación Beneficio / Costo para los 5 años es:
B 212.500
=
C 167.676
B = 1,27
C
Como se puede observar, la relación Beneficio/Costo es mayor a 1 durante el

período de vida del proyecto, por lo tanto se considera a la propuesta
Adicionalmente al beneficio económico, se tienen beneficios intangibles, como ser:

se educan a los trabajadores, por lo que se mejora el clima laboral, la imagen de la
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IBIDEM (47)
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empresa mejora con los clientes, que posteriormente traerá beneficios

económicos.
4.2 VIABILIDAD FINANCIERA.
En primera instancia, se pretendía realizar la viabilidad financiera, ya que se

esperaba una inversión bastante elevada, sin embargo, una vez realizado el
análisis, se identificó una pequeña inversión, que no requiere ser evaluada
financieramente, por otra parte esto es conveniente para la empresa, ya que se
evitarán pérdidas económicas y físicas, por un pequeño monto, fácilmente diluible
entre el aumento de utilidad que generará la implementación de este sistema, en
la Tabla 27, se identifica la inversión.
TABLA 27: INVERSIÓN
Duración
Costo
Costo de la
Propuesta Tipo de inversión Unitario
Total (Bs) propuesta
(Bs)
(5 años)
Sistema de Control de Inventarios
Sistema de control de almacenes Material de escritorio* 30 360 1.800,00
Contratar personal Salario mensual* 2.050,40 24.604,80 123.024,00
Sistema de vigilancia para almacenes Compra de cámaras 53
7.052,00 7.052,00 7.052,00
Sistema de Control de Producción
Sistema de salario con incentivos Sobre 1 unidad

producida extra* 400 4.800,00 24.000,00
Sistema de Control dentro del proceso de Compra y Comercialización
Gestión de compras Ninguna 0 0 0
Diseño de un proceso de transporte Material de escritorio* 30 360 1.800,00
Seguro de carga Porcentaje sobre

carga transportada* 200 2.000,00 10.000,00
Total Inversión 39.176,80 167.676,00
* Valor estimado por el Gerente de la empresa
Fuente Elaboración propia, en base a cotizaciones
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Ver Anexo 5
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Como se puede observar, la única inversión que debería realizar la empresa al

inicio del año, es la de instalación del sistema de vigilancia para almacenes y las
áreas críticas, por lo tanto, el financiamiento es de: Bs.7.052
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5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
5.1 CONCLUSIONES.
o El modo como FIBRAESPUMA encaró los hurtos y las pérdidas es deficiente,

ya que se registraron pérdidas de Bs. 10.000 en almacenes y Bs. 40.000 en el
proceso de distribución, durante la gestión 2008, a manera de ejemplo.
o Se identificaron las principales fuentes de riesgos de hurto en la empresa como

ser: inventarios, mano de obra y procedimiento.
o Se identificaron las principales fuentes de riesgo para el cliente por parte de la

empresa, llegando a ser: 37,23% por incumplimiento de contrato; 47,15% por
entrega tardía y 15,62% por mercadería en mal estado.
o El sistema de seguridad logística propuesto permite tener un mayor control a lo

largo de la cadena logística, como se observa en la Tabla 22, llegando a tener
un porcentaje de mejora incluso del 100%, disminuyendo de esta manera los
hurtos y las pérdidas generando al mismo tiempo un ahorro anual de Bs.
42.500.
o El costo de implementar el Sistema de Seguridad Logística, se basa, sobre

todo, en mejoramiento e implementación de procedimientos, según
corresponda el caso, por lo que se calculó que estos costos de implementación
de la propuesta durante los 5 años de vigencia del proyecto ascenderían a Bs.
133.532, incluido el sistema de vigilancia.
o Se estableció un ahorro de Bs. 212.500 para la propuesta formulada durante

los 5 años de vigencia del proyecto.
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o Se realizó el análisis beneficio/costo, con lo que se obtuvo un resultado de 1,18

(mayor a 1) para los 5 años, por lo que la propuesta se considera
o El cumplimiento y seguimiento de los objetivos y acciones conllevan a un

Sistema de Seguridad Logística que permite reducir las pérdidas por extravíos
y hurtos en la cadena logística del la empresa FIBRAESPUMA.
5.2 RECOMENDACIONES.
o Después de evidenciar el éxito del Sistema de Seguridad Logística mediante la

prueba piloto, en el área de almacenes, de producción y transporte, se
recomienda la implementación de la propuesta en todas las áreas de la
empresa que se hizo el análisis.
o Realizar una revisión de las bases de la propuesta para poder ser aplicable a
otras empresas de diferentes rubros.
o Realizar un estudio de tratamiento de desechos.
o Realizar un estudio Técnico – Económico para rediseñar y reubicar las área de

la planta.
o Realizar un análisis Técnico – Económico para la adquisición de un camión

propio de la empresa, dada la importancia para empresa en la distribución
física y manipulación de los productos terminados.
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w. w.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
· ANAYA, Julio Juan, Logística Integral. La Gestión Operativa de la

Empresa, Editorial ESIC, 2000, Tejero, Madrid.
· CHRISTOPHER, Martin, Logística. Aspectos Estratégicos, Editorial
LIMUSA, S.A., 2002, México, D.F.
· GARCIA CRIOLLO, Roberto, Estudio del Trabajo. Medición del Trabajo
· GOETSCH, David L., Administración de la Seguridad Total, Seguridad,
Salud y Competitividad en el Mercado Mundial, Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A., 1998, México.
· ISHIKAWA, Kaoru ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad
japonesa, Editorial McGRAW-HILL
· KOTLER, Philip; CÁMARA, Dionisio; GRANDE, Ildefonso; CRUZ,
Ignacio; Dirección De Marketing. Edición del Milenio, Editorial Pearson
Educación, S.A., Décima Edición, Madrid, 2000
· LELAND, Blank y TARQUIN, Anthony, “Ingeniería Económica”, 5ta ed,
Mc. Graw Hill. México.
· RAMÍREZ CAVAZA, César, Seguridad Industrial. Un Enfoque Integral,
Editorial LIMUSA, 2005, México D.F.
· RODELLAR LISA, Adolfo, Seguridad e Higiene en el Trabajo, Editorial
ALFAOMEGA, 1999, México D.F.
· SAPAG CHAIN, Nassir; SAPAG CHAIN, Reinaldo. Preparación y
Evaluación de Proyectos, Editorial McGRAW-HILL Interamericana,
Chile, 2000
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REFERENCIAS ELECTRÓNICAS.
· http://segmento.itam.mx/Administrador/Uploader/material/Administracion
%20de%20la%20Cadena%20de%20Suministros.PDF
· http://www.etsit.ulpgc.es/cat_telefonica/Convocatorias/BECAS/PFC/Solic
itudes_2005/Sosa_Acerina.htm
· http://www.webpicking.com/hojas/indicadores.htm
· http://www.serviciosyclientes.com.ar/notas/articulo.php?art=17
· http://books.google.com.bo/books?hl=es&lr=&id=QxVrduIPs64C&oi=fnd
&pg=PR15&dq=salud+y+seguridad+industrial&ots=kaVc6bvwvx&sig=4Q
IcWt8V5BR6-fALuejnzKnEmC8#PPA4,M154
54
salud y seguridad industrial
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Anexo 1: Artículos relevantes del

código de comercio
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Código de Comercio.
Compra venta
Art.851.- (Riesgos). Si las cosas se encontraran en camino a destino y entre los

documentos entregados figurara la póliza de seguro, los riesgos se entenderán a
cargo del comprador desde el momento de la entrega de las mercancías al
transportador, a no ser que el vendedor supiera, al tiempo de celebrar el contrato,
la pérdida o la avería de las mercancías y la hubiera ocultado dolosamente al
comprador.
Art.858.- (Venta con seguro). En toda venta cuyo precio incluye el seguro de
transporte se entenderá que la cobertura comprende de todo los riesgos a que
están expuestas las mercancías, salvo la especificación en contrato que debe
constar expresamente.
Art.863.- (Plazo de reclamaciones). El comprador podrá formular reclamación por

diferencias en cantidad y calidad o peso dentro de los noventa días siguientes al
desembarque de la mercadería en el lugar de destino. Este plazo podrá ampliarse
por el Juez, si circunstancias justificadas impidieron al comprador conocer su
estado dentro de dicho término.
Capítulo VIII
Contrato de transporte
Sección I
Disposiciones generales.
Art.930.- (Autorización y fianza). Las empresas dedicadas al transporte, cualquiera

sea su forma de organización, antes de iniciar sus actividades, deben otorgar una
fianza para responder de los daños y perjuicios sufridos por las personas o las
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cosas transportadas, por una suma que se determine por la autoridad

administrativa encargada de regular sus actividades.
Art.935.- (Obligaciones de las empresas transportadoras). Las empresas de

transporte están obligadas a:
1) Prestar sus servicios de conformidad con los términos estipulados en el

contrato y los reglamentos oficiales;
2) Aplicar tarifas uniformes en igualdad de condiciones con todos los
usuarios;
3) Efectuar el transporte en las condiciones y plazos pactados, los cuales no
podrán ser alterados, salvo razones de interés público, peligro de
descomposición, destrucción de las cosas, casos fortuitos y/o fuerza mayor;
4) Responder por los daños causados en el retraso o incumplimiento de
contrato, salvo causa no imputable a la empresa transportadora, y
5) A no negarse a recibir pasajeros o cosas en sus oficinas principales o
sucursales, existiendo disponibilidad, excepto por razones de seguridad.
Sección III
Transporte de cosas
Art.947.- (Responsabilidad del transportador). El transportador es responsable de

las cosas o mercaderías entregadas para su transporte, desde el momento en que
las reciba hasta que las entregue al destinatario en el lugar, forma y tiempo
estipulado en la carta de porte, guía o conocimiento de embarque.
Ninguna cláusula puede reducir la responsabilidad del transportador, salvo lo

dispuesto en el artículo siguiente.
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Art. 954.- (OBLIGACIONES DEL TRANSPORTADOR) El transportador deberá:
1) Recibir los objetos en el lugar y tiempo convenidos y extender la

correspondiente carta de porte, guía o conocimiento del embarque;
2) Iniciar y concluir el transporte dentro del plazo estipulado precisamente por la
ruta establecida en el contrato, salvo casos de fuerza mayor;
3) Realizar el viaje en la fecha convenida y si no hubiera día señalado, lo antes
posible, con la máxima diligencia;
4) Cuidar y conservar las mercaderías bajo su exclusiva responsabilidad, desde
que la reciba hasta su entrega al destinatario;
5) Entregar las mercaderías al tenedor de la carta de porte, de la guía o del
documento respectivo;
6) Pagar, en caso de retraso que le sea imputable, la indemnización acordada y, si
no se hubiera pactado al respecto, el perjuicio que hubiera causado al remitente y
que será establecido mediante peritos;
7) Entregar las mercaderías pesadas, contadas y medidas de acuerdo a la carta
de porte o guía, a no ser que estuvieran acondicionadas en cajones, fardos,
barriles u otros, caso en el cual la entrega se hará sin daños exteriores de
embalaje;
8) Pagar las pérdidas o averías que estuvieran a su cargo con arreglo al precio
declarado de las mercaderías o, en su defecto a juicio de peritos, y
9) Responder al remitente o al destinatario de los daños y perjuicios provenientes
de su responsabilidad contractual. (Art. 952 Código de Comercio).
Art. 958.- (OBLIGACIONES DEL DESTINATARIO). El destinatario debe:

1) Recibir las mercaderías sin demora, siempre que el estado de ellas lo permita y
guarden conformidad con las condiciones expresadas en la carta de porte o guía;
2) Otorgar constancia de la recepción de las mercaderías;
3) Pagar al transportador el porte convenido y demás gastos, sin perjuicio de las
reclamaciones, que hiciera, cuando éstos sean a su cargo;
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4) Reclamar, dentro de los 30 días siguientes a la recepción de la mercadería,

sobre el estado y condiciones de las mismas;
5) Responder de los perjuicios que por su negligencia causara al transportador, y
6) Dar aviso al remitente, sin pérdida de tiempo, de cuanto se refiera a las
mercaderías recibidas.
Art. 961.- (PERDIDAS). En caso de pérdida total o parcial de las cosas, imputables
al transportador, el remitente acreditará por los medios legales de prueba, la
entrega y el valor de las cosas depositadas en poder del transportista. (Art. 370,
485 C. de Procedimiento Civil).
Art. 970.- (PERDIDA TOTAL DE LA CARGA). No habrá lugar al descuento de la

merma, cuando la carga se perdiera íntegramente durante el transporte.
Art. 971.- (VALOR NO DECLARADO). Cuando el remitente no declare el valor de

las cosas embarcadas o no especifique la clase de mercaderías, la
responsabilidad del transportador, en su caso, no podrá exceder de cien veces el
monto del flete correspondiente.
TITULO III
DEL CONTRATO DE SEGURO
CAPITULO I
DISPOSICIONES GENERALES
SECCIÓN I
Art. 983.- (RIESGO). Riesgo es el suceso incierto capaz de producir una pérdida o
daño económico y que en caso de ocurrir y estar asegurado, hace exigible la
obligación del asegurador. Los hechos ciertos o los físicamente imposibles, no
constituyen riesgos y no son objeto del contrato de seguro.
El riesgo de muerte es un riesgo asegurable respecto al tiempo en que pueda
ocurrir.
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Art. 984.- (RIESGOS CUBIERTOS). El asegurador puede cubrir todos o algunos

de los riesgos a que estén expuestos las personas, los bienes o el patrimonio.
Art. 985.- (EXTENSIÓN DEL RIESGO Y EXCLUSIONES). El asegurador responde

de todos los acontecimientos comprendidos dentro del riesgo asegurado, a menos
que el contrato excluye de manera precisa determinados hechos, siempre que en
estas exclusiones no se desvirtúe el objeto del contrato.
Art. 986.- (RIESGOS NO ASEGURABLES). El dolo del asegurado y sus actos

puramente potestativos no son riesgos asegurables; toda convención en contrario
es nula. Tampoco es válida la estipulación que tenga por objeto indemnizar
sanciones de carácter penal.
SECCIÓN II
PROPUESTA DE SEGURO Y DECLARACIONES
Art. 1001. - (AGRAVACIÓN SUSTANCIAL). Se entiende por agravación sustancial

la alteración del estado del riesgo originada por cualquier hecho importante que
influya en la apreciación del mismo, de tal manera que, de ser conocido por el
asegurador, le hubiera inducido a no celebrar el contrato o a estipular condiciones
distintas.
Art. 1002. - (EXCEPCIONES). La agravación del riesgo no produce los efectos

señalados en el artículo 1000 en los siguientes casos:
1) Si el asegurador conoció la agravación y no ejerció la acción rescisoria o no
pidió el reajuste de la prima;
2) Si tuvo su origen en el cumplimiento de un deber de humanidad;
3) Si el asegurador renunció expresa o tácitamente al derecho de rescindir el
contrato por esa causa.
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La renuncia es tácita, si al recibir el aviso escrito de la agravación del riesgo, no

comunica al asegurado dentro de los quince días siguientes su voluntad de
rescindir el contrato o aumentar la prima.
Art. 1004. - (DOLO O MALA FE). El dolo o mala fe del asegurado en la agravación
del riesgo hace nulo el contrato de seguro en los términos del artículo 999.
Art. 1027. - (PRUEBA DEL SINIESTRO). Incumbe al asegurado o beneficiario

probar el siniestro y los daños.
En su caso; al asegurador le corresponde probar los hechos y circunstancias que
pudieran liberarlo, en todo o en parte, de su responsabilidad.
El siniestro se presume producido por caso fortuito, salvo prueba en contrario.
Art. 1028. - (AVISO DEL SINIESTRO). El asegurado o beneficiario, tan pronto y a

más tardar dentro de los tres días de tener conocimiento del siniestro, deben
comunicar tal hecho al asegurador, salvo fuerza mayor o impedimento justificado.
Este plazo no se aplica si se señala otro diferente en seguros específicos de este
Título. Los términos señalados pueden ampliarse mediante cláusula del contrato
pero no reducirse. (Art. 1030 Código de Comercio)
Art. 1031. - (INFORMES Y EVIDENCIAS). El asegurado o beneficiario, según el

caso, tienen la obligación de facilitar, a requerimiento del asegurador, todas las
informaciones que tengan sobre los hechos y circunstancias del siniestro, a
suministrar las evidencias conducentes a la determinación de la causa, identidad
de las personas o intereses asegurados y cuantía de los daños, así como permitir
las indagaciones pertinentes necesarias a tal objeto.
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CAPITULO II
SEGURO DE DAÑOS
SECCIÓN I
GENERALIDADES
Art. 1044. - (OBJETO). Puede ser objeto del seguro de daños, cualquier riesgo
que, directa o indirectamente, afecte a los bienes o al patrimonio de una persona,
siempre que exista interés asegurable manifestado en el deseo de que el siniestro
no ocurra, al tener esta persona un interés económico lícito. El interés asegurable
debe ser susceptible de estimación en dinero. (Art. 1083 Código de Comercio).
El interés asegurable debe existir en el momento del siniestro. Quien pretenda
beneficiarse del seguro sin tener un interés asegurable carece de acción contra el
asegurador.
Art. l048.- (CARÁCTER INDEMNIZATORIO). El seguro de daños tiene carácter

indemnizatorio y no puede constituir para el asegurado fuente de lucro; en tal
sentido, el asegurador se obliga a resarcir, conforme al contrato, los daños
sufridos en el siniestro, sin comprender el lucro cesante o daño emergente, salvo
la existencia de acuerdo expreso al efecto. (Arts. 1188. Código de Comercio).
Art. 1050. - (SUMA ASEGURADA). El asegurador responde hasta el límite de la

suma asegurada. La indemnización, en caso de siniestro, se hará teniendo en
cuenta el valor real de los bienes asegurados en el momento de ocurrir el siniestro
y solamente hasta el monto de los daños sufridos, salvo lo dispuesto en los
artículos 1058 y 1075 inciso 2). (Art. 1123 Código de Comercio).
Art. 1051. - (REDUCCIÓN DE LA SUMA ASEGURADA). Si el valor de los bienes

asegurados sufre una disminución substancial, el asegurado puede obtener la
reducción de la suma asegurada y el asegurador devolverá la prima proporcional
al exceso por el período no transcurrido del seguro. (Art. 1123 Código de
Comercio).
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La reducción no puede efectuarse después de ocurrido un siniestro total.
SECCIÓN V
PERDIDA
Art. 1170. - (PERDIDAS A CARGO DEL ASEGURADOR). El asegurador es

responsable de las pérdidas causadas por los riesgos asumidos, aunque éstas se
originen en la conducta dolosa o culposa del capitán o tripulación de la nave. Las
pérdidas que resulten del dolo o culpa grave del tomador, asegurado o
beneficiario, no quedan amparadas por el contrato de seguro.
Art. 1171. - (PERDIDA POR DEMORA). El asegurador no es responsable por

pérdida que tenga por causa directa la demora, se haya o no producido por un
peligro cubierto por el seguro, salvo pacto en contrario.
Art. 1173. - (PERDIDA TOTAL EFECTIVA). Existe pérdida total real o efectiva
cuando el objeto asegurado quede destruido o de tal modo averiado, que pierda la
aptitud para el fin a que esté normalmente destinado, o cuando el asegurado sea
irreparablemente privado del mismo.
Art. 1174. - (PERDIDA TOTAL CONSTRUCTIVA). Existe pérdida total constructiva

o asimilada, cuando el objeto asegurado sea abandonado, porque no es posible
salvarlo sin incurrir en gastos que, una vez efectuados, excedan su valor o porque
razonablemente resulte inevitablemente su pérdida total efectiva.
Art. 1175. - (SEGURO CONTRA PERDIDA TOTAL). La pérdida total efectiva y la

pérdida total constructiva se consideran incluidas en el seguro contra pérdida total.
No estando establecida la pérdida total, puede hacerse efectiva la pérdida parcial
que se determine.
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Anexo 2: Orden de compra
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Orden de compra de materias primas de la empresa FIBRAESPUMA
Orden de Compra de Materias Primas

Fecha Compra
Total Compra Descripción Fecha Total Actual
Anterior
15/11/2008 500 unidades Tornillos de 1 1/2" Negros 30/12/2008 31 unidades
15/11/2008 500 unidades Tornillos de 1" dorados 30/12/2008 53 unidades
15/11/2008 500 unidades Tornillos de 1/2" dorados 30/12/2008 44 unidades
15/11/2008 500 unidades Tornillos de 1" 30/12/2008 86 unidades
15/11/2008 500 unidades Clavos de 2" 30/12/2008 53 unidades
15/11/2008 100 unidades Visagras normales de 2" 30/12/2008 15 unidades
15/11/2008 100 unidades Visagras normales de 1 1/2" 30/12/2008 16 unidades
15/11/2008 50 unidades Placas doble enchufe 30/12/2008 8 unidades
15/11/2008 50 unidades Jalador Ovalado dorado 30/12/2008 1 unidades
15/11/2008 50 unidades Jalador redondo dorado 30/12/2008 2 unidades
15/11/2008 50 unidades Riel de 30 cm 30/12/2008 6 unidades
15/11/2008 50 unidades Riel de 40 cm 30/12/2008 7 unidades
15/11/2008 1000 gr Catalizador 30/12/2008 0 gr
15/11/2008 50 lt Latex 30/12/2008 12,35 lt
15/11/2008 100 lt Alcohol 30/12/2008 24 lt
15/11/2008 100 kg Fibra de vidrio 375 30/12/2008 0 kg
15/11/2008 100 kg Fibra de vidrio 300 30/12/2008 0 kg
15/11/2008 50 unidades Tubos T de 1" 30/12/2008 11 unidades
15/11/2008 1000 gr Cobalto 30/12/2008 0 gr
15/11/2008 20 lt Pintura Amarilla 30/12/2008 0 lt
15/11/2008 20 lt Pintura Azul 30/12/2008 0,9 lt
15/11/2008 20 lt Pintura Roja 30/12/2008 0 lt
15/11/2008 10 lt Tiner acrílico 30/12/2008 1 lt
15/11/2008 15 lt Sulfase 30/12/2008 0,5 lt
15/11/2008 100 lt Resina verde 30/12/2008 5 lt
- 130-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Anexo 3: Lay Out de la empresa

FIBRAESPUMA
- 131-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Lay Out de la empresa FIBRAESPUMA
9m 6,5 m 3m 5m
5m
11,3 m
6,3 m
6,2 m
6,5 m
7,5 m
3,5 m
7,7 m
4,2 m
3m 12,8 m 7,7 m
Donde: 8 = Almacén de Productos Terminados.

1 = Área administrativa.
2 = Área de maquinado de madera y fibra.
3 = Almacén de Productos en Proceso.
8 = Almacén de Productos Terminados.
4 = Área de fibra y recina.
peligrosas.
11 = Área de secado
12 = Área de carga y descarga
- 132-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Anexo 4: Encuesta
- 133-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Para determinar las causas principales de disconformidad de los clientes con la

seguridad se realizó una encuesta en la que se exponen las posibles causas de
disconformidad del cliente con el servicio de la empresa, el cliente marcó las que
le parecieron más relevantes.
ENCUESTA
1. ¿Está usted conforme con la empresa?
SI_____________ NO _____________
En caso de contestar NO, pasar a la pregunta siguiente.

En caso de contestar SI, termina la encuesta.
4. ¿Está usted de satisfecho con los productos que ofrece la empresa?
SI_____________ NO _____________
5. ¿Está usted satisfecho con el servicio que le brinda la empresa?
SI_____________ NO _____________
6. ¿Cuál cree usted que es el mayor problema de la empresa?
Productos_____________ Servicios _____________
En caso de contestar SERVICIOS, pasar a la pregunta siguiente.

En caso de contestar PRODUCTOS, termina la encuesta.
7. ¿Cree usted que es un problema de seguridad?
SI_____________ NO _____________
En caso de contestar NO, pasar a la pregunta siguiente.

En caso de contestar SI, termina la encuesta.
8. ¿Cómo afecta este problema de seguridad a su empresa?
Entrega tardía _____________________________

Mercadería en mal estado ____________________
Incumplimiento de contrato____________________
- 134-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Anexo 5: Cotización Sistema de

vigilancia
RADAR
- 135-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Los requerimientos mínimos de video para la instalación de este sistema son:
- Sistema operativo: Windows 98, SE, ME, 2000, XP.

- Pentium 4 (1.5 GHz)
- Chipset Intel original.
- RAM 512MB o superior para Windows 2000 y XP
- Tarjeta de Vídeo AGP separada 128MB Reales o superior.
- Opcional: Tarjeta de sonido no incorporado.
- Disco Duro 7200 rpm.
Para la instalación también se necesita cable blindado coaxial, para que no la

transmisión no sufra interferencias, la fuente debe ser de un 1 amperio, ya que si
es menos las cámaras corren el riesgo de quemarse, para que las 4 cámaras
estén conectadas a un computador se requiere la tarjeta de expansión 8/12/16 ch
que conecte hasta 4 cámaras.
- 136-
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Anexo 6: Cotización de Seguro

LATINA SEGUROS
- 137-

Sistema de Seguridad Logística PDF

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ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA

SISTEMA DE SEGURIDAD LOGÍSTICA

ÁNGELA FABIOLA TERRAZAS MURGUÍA

ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA

SISTEMA DE SEGURIDAD LOGÍSTICA

ÁNGELA FABIOLA TERRAZAS MURGUÍA

Modalidad: Tesis de Grado

TUTOR: ING. MARIO ESPINOZA GARCÍA

1.10 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................... 23

3.3.1 Determinación de las causas principales de disconformidad con la

TABLA 1: OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y ACCIONES .......................................... 17

FIGURA 1: EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA. ...................................................... 11

FIGURA 31: DIAGRAMA DE PARETO ................................................................. 70

Anexo 1: Artículos relevantes del código de comercio ........................................ 120

SISTEMA DE SEGURIDAD LOGÍSTICA

La logística hoy en día es el reto de cientos de organizaciones, que a través de los

La seguridad logística se puede definir como: la seguridad en todo el proceso de

espiritual a los clientes - desde el punto de vista de servicio al cliente y protección.

El concepto de logística proviene desde 1950, tal como se puede observar en la

FIGURA 1: EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA.

Nueve de cada diez accidentes en el trabajo recaían en la inseguridad que

Algunas organizaciones no invierten en la capacitación de sus trabajadores ni en

Otro problema que surge a causa de la ineficiente seguridad es la pérdida de

Existen también aseguradoras que lo que hacen es indemnizar a las personas o

Sin embargo, la Seguridad Logística no tiene antecedentes en el medio, siendo

Industrias Plásticas FIBRAESPUMA, es una empresa relativamente nueva en el

FIBRAESPUMA es una empresa que exporta productos de baño y cocina,

Desde que la empresa se instauró a sucedido, casi a diario, el hurto de materiales

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.3.1 Identificación de la Situación Problemática

El año 2008 la empresa perdió una carga de 20 hidromasajes enviados a Chile,

El origen principal de la reducción de utilidades, entregas tardías de productos o

Nota. Al hablar de seguridad, no se refiere a seguridad ocupacional, se refiere a

Tal es el caso citado de ALMAPAZ3 en el 5° párrafo de antecedentes, que tuvo

En general, las compañías aseguradoras no se responsabilizan por la pérdida

Por su parte, FIBRAESPUMA, ha sido víctima, tanto del hurto de materiales de

aseguradoras no se responsabilizan del 100% de la pérdida y peor aún de los

1.3.2 Identificación de la Causa

FIGURA 2: DIAGRAMA CAUSA – EFECTO

Procedimiento Actitud personal administrativo

Identificación Vigilancia a los operarios por

PERDIDAS POR HURTOS

Zona, operarios viven en los

Incumplimiento en la fecha de pago

Fuente: Elaboración Propia en base a definiciones del autor ISHIKAWA, Kaoru4

La causa de la situación problemática que se identificó es el Sistema de Seguridad

1.3.3 Formulación del Problema

El actual sistema de seguridad dentro de la cadena logística, ocasiona pérdidas

1.3.4 Análisis Causa – Efecto

La evidencia de que existen problemas entorno al proceso de seguridad y

Actual Sistema de Seguridad dentro del proceso de compra y comercialización y

Pérdidas económicas por extravíos y hurtos.

Por lo tanto, con el actual sistema de seguridad se tienen pérdidas económicas

1.4 OBJETIVOS Y ACCIONES.

1.4.1 Objetivo General

1.4.2 Objetivos Específicos

· Contar con un diagnóstico sobre la actual situación de seguridad en la

· Conocer las principales fuentes de riesgos para el cliente para establecer y

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ACCIONES

• Realizar la evaluación del estado actual de

Conocer las principales • Determinar las causas principales de riesgos de

1.5.1 Justificación Técnica