Método de Escenarios

Marilu Avendaño Avendaño

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios –

ECACEN

Administración de Empresas

Bogotá, 2015
 MÉTODO DE ESCENARIOS

Escenarios

Un escenario no es la realidad futura, sino una manera de representársela para aclarar la

acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables. La prueba de la realidad y el
deseo de eficiencia deben guiar la reflexión prospectiva para lograr un mayor control del
presente. Por lo tanto, los escenarios sólo son creíbles y útiles cuando cumplen cinco
condiciones de rigor: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.
Es curioso que algunos prospectivistas se nieguen a someter su pensamiento a esas
herramientas que permiten detectar las contradicciones y reducir las incoherencias de
razonamiento. Sin embargo, tienen razón al señalar que la probabilización no debe conducir
a descartar la reflexión sobre escenarios importantes por los riesgos de cambios bruscos y
de fuerte impacto que representan aunque sean muy poco probables.

El futuro se explica por la combinación de tres conjuntos de factores que lo configuran: La

historia, el bagaje de hechos y las experiencias, algunos de los cuales se deslizan
inercialmente hacia el porvenir como tendencias.

Se hace referencia a los acontecimientos imprevisibles, particularmente los naturales o de

fuerza mayor; nuestros propósitos, voluntad y acciones de caminar hacia el futuro
pretendido

El Futuro en los escenarios

El diseño de un escenario de futuro es una herramienta de previsión que está en sintonía con la
cada vez mayor incertidumbre que se percibe en el mundo actual. Su atracción y sus beneficios
residen en su naturaleza cualitativa. Aunque, durante las tres últimas décadas, se han presentado
muchos enfoques para la creación de situaciones de futuro, es posible crear un conjunto de
principios generalmente aceptados para diseñar dichos escenarios.

Los escenarios ofrecen una alternativa interesante a la escasa precisión de los pronósticos de
cálculo exacto. Es más interesante diseñar o imaginar una visión de futuro que calcularla
matemáticamente, dado que el carácter cualitativo de los escenarios se complementa perfectamente
con la cambiante realidad de estos tiempos.

El diseño de un escenario es una práctica con carácter propio. Para realizar el análisis de uno de
ellos, los expertos en estrategia pueden proponer diversos procedimientos, ya que no existe un
modelo estándar. Además, el carácter variable y, a veces, casi intuitivo de cada uno de los
escenarios dificulta la tarea de unificar el proceso de creación y desarrollo de una visión de futuro.
Se observa que, en muchos casos, las exposiciones están adornadas con un lenguaje retórico y
afirmaciones ambiguas que oscurecen su puesta práctica, sobre todo cuando se trata de casos
prácticos de negocios.

¿Para Qué Sirve Un Escenario?

La elaboración de escenarios ofrece muchas ventajas: partiendo de una situación determinada,

permite la concienciación de la multiplicidad de futuros posibles y la consiguiente relativización
de la simple obediencia a las tendencias; obligan a tomar en cuenta la interdependencia de los
elementos que componen el sistema estudiado; favorecen la identificación de problemas, relaciones
o temas ignorados o voluntariamente desdeñados por ser controversiales.

La suerte de la palabra “escenario” no deja de ser un peligro para la reflexión prospectiva; esta
corre el riesgo de ser arrastrada por la ola del éxito mediático con fundamentos científicos bien
frágiles. Este es el caso de la ola que provocó recientemente en Francia e lstorytelling(Salmon,
2007); existe sin duda un arte de contar historias, falta considerarlas como un medio de decisión
estratégica y no como un fin en sí mismas. ¿Acaso debemos creer que el simple hecho de llamar
“escenario” a cualquier combinación de hipótesis garantiza a un análisis, por tentador que sea, algo
de credibilidad prospectiva? ¡Por supuesto que no! En otras palabras, hay que hacerse las preguntas
correctas, formular las hipótesis realmente clave para el futuro y considerar la coherencia y la
verosimilitud de las combinaciones posibles. De lo contrario se corre el riesgo de dejar en
penumbras el 80 por ciento del campo de los probables. Con herramientas de cálculo probabilista,
tales como Smic-Prob-Expert, a un grupo de trabajo le toma muy poco tiempo aplicar este enfoque.

Entre 1990 y 1991, EDF y Usinor dedicaron varios meses de reflexión prospectiva a la siderurgia
en Francia para el año 2005 con el objetivo de construir seis escenarios pertinentes y coherentes
(E1 a E6) sobre la base de hipótesis planteadas en cuanto a tres variables (el crecimiento
económico, los problemas relacionados con el medio ambiente y la competencia que ofrecen
nuevos materiales): un bajo crecimiento económico asociado a una fuerte competencia de nuevos
materiales

Características de los escenarios

A pesar de que en muchos casos los términos escenario y análisis de escenarios presentan
diferencias significativas, puede darse cierta afinidad entre ellos cuando se consideran desde un
punto de vista global. La mayoría de los enfoques del análisis de escenarios incorpora alguna de
las siguientes características:

· Son narraciones dinámicas. Generalmente, se diseñan con el fin de ofrecer una imagen viva y real
de una posible situación de futuro. Se enmarca en un contexto concreto, que, además, puede estar
basado en estimaciones estadísticas. Estas visiones presentan un argumento perfectamente
estructurado desde el inicio hasta el final de la situación que pretenden exponer.
· Carácter múltiple. Es frecuente que se generen diversas posibilidades de una misma situación y
la ventaja que esto ofrece es el contraste y la amplitud de visión ante una situación futura. El
enfoque estadístico y cuantitativo permite algo similar a través de los diferentes tipos de “análisis
de la sensibilidad”, que permiten calcular lo fluctuante que puede llegar a ser un resultado en
función de los cálculos de las variables; sin embargo, el análisis cualitativo de una visión de futuro
va más allá, debido a que no sólo tiene en cuenta la incertidumbre sobre el cálculo exacto, sino que
también ofrece diferentes alternativas.
· Presentan una progresión del presente al futuro. Los escenarios no sólo tratan de describir cómo
será el futuro, sino que además trazan el camino que tomará la situación presente hasta llegar a ese
estadio. Se trata de conectar una serie de acontecimientos interrelacionados que se desarrollan a
partir de una secuencia necesaria.

Pasos para diseñar un escenario:

Aunque el escenario futuro de la empresa cuenta con unas características determinadas

relacionadas con la naturaleza del negocio que se vaya a emprender, desde un punto de vista global
se puede decir que la mayor parte de ellos han de desarrollar los siguientes cuatro pasos:

1. Crear una lista de tendencias. El punto de partida se basa en identificar los aspectos
fundamentales que afectarán al desarrollo de la situación que se está tratando. Esta información
puede obtenerse mediante el asesoramiento de expertos en el tema o por medio de fuentes
publicadas que reflejen las tendencias clave. La mayoría de los análisis trata los factores del entorno
y las acciones estratégicas que las partes implicadas podrán llevar a cabo.
2. Combinar las variables en grupos. En un segundo paso, los procedimientos de diseño de un
escenario combinan los aspectos conductores identificados en grupos estructurados con el fin de
poder agrupar posteriormente las diferentes posibilidades de escenarios. Las clasificaciones pueden
ser variadas. Por ejemplo, algunos expertos simplemente buscan relaciones entre las tendencias y
las variables de forma subjetiva e intentan ver cuáles de ellas están vinculadas. Otros especialistas
son partidarios de un clasificación más sistemática. El esquema generalizado es aquél que clasifica
las variables identificadas de acuerdo con su impacto en el futuro y el grado de incertidumbre
inherente en ellas.
3. Diseño. El tercer paso es diseñar realmente los escenarios. Éste es el punto central y crítico de
todo el proceso. Aspectos como cuántas ideas se deben plantear o a qué temas hay que dar prioridad
son la base de la elaboración del proyecto.
4. Crear estrategias para escenarios. El análisis de un escenario de futuro se encuentra
estrechamente ligado a la planificación estratégica. Este paso consiste en crear una estrategia para
afrontar las posibles alternativas de futuro.

Uno de los temas más cuestionables en el diseño de un escenario futuro es el número de escenarios
que deben plantearse. En la mayoría de los casos se aconseja crear tres, aunque las tendencias más
recientes defienden que el margen justificable bajo pautas generalmente aceptadas se sitúa entre
dos y cinco.

La dinámica de los escenarios

Es importante saber reconocer los dos grandes tipos de escenarios. Los escenarios exploratorios
“describen, a partir de una situación presente y de las tendencias dominantes, una serie de hechos
que conducen de forma lógica (necesaria) a un futuro posible” (Datar, 1975). Un escenario
exploratorio puede ser tendencial, caso en el que parte de las inercias o las tendencias fuertes del
sistema estudiado. Un escenario exploratorio también puede basarse en cambios bruscos en
relación con el escenario tendencial, para explorar hipótesis contrastadas que se ubiquen en el
límite de lo posible.

Los escenarios exploratorios tienen como objetivo hacer un bosquejo exhaustivo de los futuros
posibles más verosímiles. Los escenarios normativos, o de anticipación, no parten de una situación
presente, sino de la imagen de un futuro deseable, descrita a partir de un determinado grupo de
objetivos, y describen un camino que enlaza el futuro con el presente. Los escenarios normativos
se establecen, por lo general, en relación con los escenarios exploratorios, escogiendo uno de ellos,
o elaborando una síntesis de todos.
Aplicaciones de los Escenarios

Para qué sirven los escenarios, según Slocum:

• Mejorar las decisiones de largo plazo

• Motivar el cambio
• Generar trayectorias alternativas para desarrollos futuros
• Mejorar la preparación para emergencias y contingencias
• Guiar en selecciones claves
• Construir redes orientadas al futuro del conocimiento y la acción.
• Generar una visión y plan de acción para la realización

Los buenos escenarios son:

• Posibles y sorprendentes: ¿son creíbles los escenarios?

• Integrados: ¿se ligan los escenarios con eventos del pasado y del presente?
• Poder de cambio ¿Pueden los escenarios cambiar nuestro pensamiento? ¿Han expandido nuestros
mapas mentales?
• Relevantes ¿los escenarios dan luz sobre importantes temas estratégicos?
• Internamente consistentes ¿Hay contradicciones en la lógica de nuestro escenario?
• Y lo mejor de todo esto: Los escenarios capaces de cambiar nuestro concepto de futuro son los
que exitosamente plantean la pregunta: no sobre si algo pasa, sino ¿qué podemos hacer si pasa?
(Arie de Geus).

Al planear los escenarios debemos tomar en cuenta lo siguiente:

1. Esperar todo tipo de sorpresas inevitables

2. Observar los cambios en las reglas del juego establecidas
3. Analizar cómo nos afectarían
 4. Buscar las raíces en las fuerzas dominantes
5. Identificar las interconexiones
6. Incrementar nuestra habilidad de respuesta y de ver las oportunidades que de otra manera
pueden perderse.

Es importante no confundir los escenarios de coyuntura con los escenarios de prospectiva. El

escenario de coyuntura se refiere al momento en que el suceso se realice los escenarios se refieren
al cómo puede modificarse. Sus límites son de tiempo y de espacio.

Responde a la pregunta posterior al diagnóstico, el “qué podría pasar”. Más allá del que podría
pasar después de un hecho, los escenarios prospectivos se preguntan ¿Qué vamos a hacer si pasa?.
Se trasladan a la acción. De ahí que se complete el proceso: diagnosis, planeación, estrategia y
acciones.

¿Cómo evaluar la calidad de un escenario?

Un escenario no es la realidad futura, sino una manera de representársela para aclarar la acción
presente a la luz de los futuros posibles y deseables. La prueba de la realidad y el deseo de eficiencia
deben guiar la reflexión prospectiva para lograr un mayor control del presente. Por lo tanto, los
escenarios sólo son creíbles y útiles cuando cumplen cinco condiciones de rigor: pertinencia,
coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia. Es curioso que algunos prospectivistas se
nieguen a someter su pensamiento a esas herramientas que permiten detectar las contradicciones y
reducir las incoherencias de razonamiento. Sin embargo, tienen razón al señalar que la
probabilización no debe conducir a descartar la reflexión sobre escenarios importantes por los
riesgos de cambios bruscos y de fuerte impacto que representan aunque sean muy poco probables.

La transparencia es otra condición indispensable para lograr la credibilidad y la utilidad de los

escenarios. Y esto es válido para el problema, los métodos y las razones por las que se escogieron,
así como para los resultados y las conclusiones delos escenarios. Desafortunadamente, la lectura
de los escenarios es a menudo fastidiosa, lo que hace al lector tener que esforzarse para poder
descubrir su importancia (pertinencia, coherencia). Y eso si es que la poca calidad literaria, que da
deseos de parar, no lo hace cerrar el libro. A falta entonces de una lectura atenta y crítica, a muchos
escenarios se les da determinada credibilidad por el simple beneficio de la duda (es como si el
lector se sintiese culpable de no haber llegado hasta el final).Sin esa transparencia no habrá ni
incorporación de los resultados, ni implicación de los actores (el público) a quienes se pretende
sensibilizar gracias a los escenarios. Naturalmente, la transparencia y lo atractivo de los escenarios
no nos dicen nada en absoluto de la calidad de su contenido; o sea que podemos ser seducidos por
escenarios con una redacción impactante, llenos de emociones, placeres y angustia, tales como los
desarrollados por Alvin Toffler (1971).

Utilidad y límites

Los escenarios constituyen una guía indispensable para orientar las decisiones estratégicas. El
método de los escenarios ayuda a determinar la estrategia más adecuada para la realización del
proyecto deseado, pues permite poner de relieve los mayores retos organizativos. Sin embargo, si
se avanza de forma lógica - delimitación del sistema, análisis retrospectivo, estrategia de actores,
elaboración de escenarios - no es indispensable aplicarlo en su totalidad. Todo depende del grado
de conocimientos que tenga el usuario sobre el sistema estudiado y de los objetivos que persiga.

El método de escenarios es un enfoque modular. En función de las necesidades, se puede limitar el

estudio a uno u otro módulo, como por ejemplo, el análisis estructural para definir las variables
clave, el análisis del juego de actores o la encuesta realizada a especialistas acerca de las hipótesis
clave para el futuro. También es frecuente que sólo se presenten las imágenes de las grandes
tendencias, los cambios bruscos o los hechos clave, sin precisar cómo se llega allí. Una de las
principales limitantes del método de escenarios es el tiempo. Por lo general se necesitan varios
meses para culminar el proceso, tiempo del que se dedicará una buena parte a la construcción de la
base. Si no se dispone del tiempo necesario para la realización de todo el procedimiento, es
preferible centrar la reflexión en el módulo que se considere más importante.
Frecuentemente, se utiliza en exceso la palabra escenario para calificar cualquier juego de
hipótesis. Recordemos que para la prospectiva y la estrategia, las hipótesis de un escenario deben
ser pertinentes, coherentes, verosímiles, importantes y transparentes, al mismo tiempo. Aunque
“escenario” y “prospectiva” no sean sinónimos, la construcción de escenarios ocupa un papel
protagonista en la mayoría de los ejercicios prospectivos. Ya sea que se sigan completamente todas
las etapas antes descritas o que sólo se implementen algunos de los módulos, siempre la
presentación de escenarios, aunque estos se reduzcan a la combinación de hipótesis, contribuirá a
poner de relieve los principales retos del futuro.

Construcción de escenarios

Definición

Es el método de creación de imaginarios desarrollado por la prospectiva, definida como el estudio

de las causas científicas, técnicas, económicas, políticas, sociales y culturales que aceleran la
evolución del mundo moderno, y la previsión de las situaciones que surgirían de sus influencias
conjugadas (Godet, 1983; 1985; y 1990). Hacer prospectiva es interrogarse sobre los grandes
problemas y desafíos de la sociedad y explorar los posibles futuros.

Construir la base

Esta fase desempeña un papel fundamental en la construcción de escenarios. Consiste en elaborar

un conjunto de representaciones del estado actual del sistema, formado por diferentes elementos
del entorno de la organización. Es la expresión de una serie de variables relacionadas entre sí.
Fases

Su construcción depende de la delimitación del sistema, de la determinación de las variables

esenciales y del análisis de la estrategia de los actores. El análisis estructural que resulta ser una
herramienta muy valiosa para delimitar el sistema y determinar las variables. Después de identificar
las variables clave, es conveniente realizar un estudio retrospectivo profundo, con la mayor
cantidad posible de cifras y detalles. Este análisis retrospectivo evita privilegiar excesivamente la
situación actual, que siempre tendemos a extrapolar hacia el futuro.

El análisis de antiguas tendencias revela la dinámica evolutiva del sistema y el papel de freno o de
motor que pueden desempeñar algunos actores. Además, cada actor debe se definido en función de
sus objetivos, problemas y medios de acción. Es necesario analizar la posición que asumen los
actores entre sí. Para ello es posible elaborar una tabla sobre la estrategia de los actores. Para
analizar el juego de actores se podrá utilizar el método Mactor.

Paso 1: Explorar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre

Después de identificar las variables clave y analizar los juegos de actores, se pueden señalar los
futuros posibles a partir de una lista de hipótesis que refleje, por ejemplo, el mantenimiento o el fin
de una tendencia. El análisis morfológico que permite analizar el sistema estudiado por
dimensiones esenciales y estudiar sus posibles combinaciones, que constituyen la cantidad de
imágenes posibles del futuro. Los métodos de expertos tales como Delphi, ábaco de Régnier o
Smic-Prob-Expert que permiten reducir la incertidumbre estimando las probabilidades subjetivas
de las diferentes combinaciones, o de los diferentes acontecimientos clave para el futuro.
Paso 2: Elaborar los escenarios

En esta fase los escenarios están todavía en estado embrionario, ya que se limitan a juegos de
hipótesis materializadas o no. Corresponde entonces describir el camino que lleva desde la
situación actual hasta las imágenes finales. A esta parte del trabajo se le llama “fase diacrónica”.
Determinadas partes de la evolución del sistema pueden dar lugar a la puesta apunto de modelos
parciales y ser sometidas a procesamiento informático. Pero las cifras así obtenidas solo tendrán
un valor indicativo, pues ilustran la evolución del sistema y permiten verificar en cierta medida su
coherencia.

Tipos de escenarios

Existen varios tipos de escenarios:

Escenarios Tendenciales

Son simplemente los que surgen de las herramientas de predicción matemática o a partir de la
experiencia. Los escenarios tendenciales responden a la pregunta ¿Cómo se presenta el futuro si el
medio ambiente no cambiará radicalmente, y seguimos haciendo las cosas como hasta ahora? Son
útiles, entonces, cuando el entorno o medio ambiente de nuestra empresa permanecerá en las
mismas condiciones o su cambio será muy lento. En el ejemplo del director de empresa, éste tenía
inicialmente un escenario tendencial de su actividad, en el pasado su venta exporta-dora había sido
excelente y él suponía que las condiciones del tipo de cambio entre otros aspectos, seguirían
iguales, de donde la tendencia o escenario tendencial hacia el futuro era muy prometedor.

Escenarios Posibles o Factibles

Son aquellos que pueden ser considerados que sucedan en el futuro. Los escenarios factibles o
posibles están determinados por ciertas restricciones que el grupo o las personas que los desarrollan
se auto-imponen de acuerdo a su experiencia, por ejemplo, que las empresas líderes no se van a
retirar del mercado, que el producto interno bruto del país no puede triplicarse de un año para otro,
que la empresa no puede cambiar de giro en menos de tres años, que nadie nos quiere, que tienes
mala suerte en la vida, etcétera. Godet (1993).

Escenarios Probables

Son aquellos que consideramos tienen gran probabilidad de suceder en el futuro de acuerdo a
ciertas hipótesis formuladas; el escenario probable toma la forma: si... entonces es probable que...,
y son los que nos van a permitir visualizar una amplia gama de futuros posibles. Por último,
paralelamente a las probabilidades de que algo su-ceda, está aquello que queremos que suceda, esto
se formula en los escenarios deseables.

Escenarios Deseables

Los escenarios deseables surgen de la idea de que nosotros podemos formar parte activa en la
construcción de los escenarios futuros. En cierta medida, intentamos que el futuro sea diseñado y
construido por nosotros a través de acciones en el presente. A partir de un escenario deseable e
hipótesis sobre los escenarios probables del futuro, se realizan decisiones de manera anticipada,
que es precisamente el proceso de planeación. (Ackoff, 1970).

Como ya se comentó, los escenarios probables son parte de los escenarios posibles. Los escenarios
deseables pueden formar parte de los escenarios posibles o incluso de los escenarios probables, o
no incluirse en ninguno de ellos.
Futuros Deseables Contra Probables

Nos encontramos ahora en nuestro proceso con un número determinado de futuros probables y de
futuros posibles y probables; en nuestro ejemplo, hemos obtenido tres escenarios probables y tres
escenarios deseables. La pregunta es ahora, ¿cuáles escenarios son a la vez posibles y deseables?.

Ellos serán, entonces, los futuros que contenga nuestra planeación estratégica. Son los futuros hacia
los cuales debemos orientar nuestros objetivos, metas y acciones. Pero ¿qué sucede si los escenarios
posibles y deseables son ajenos, es decir, no tienen futuros, ni valores en común? Podemos, en este
caso, considerar dos acciones. La primera de ellas es mantener nuestros escenarios deseables y
revisar si hay alguna posibilidad de reconsiderar algo posible como probable, a través de algunas
acciones o eventos que no habíamos considerado. Este proceso puede ser alimento de nuevas y
creativas ideas, el replantearnos nuestras hipótesis sobre el futuro puede ser productivo. Si estamos
seguros de que no es posible replantearnos los futuros probables, desgraciadamente habrá que
replantear los futuros deseables para acercarlos a lo probable. Pero finalmente, tendrá que haber
coincidencias entre los dos para realizar adecuadamente un plan de trabajo.

Los análisis prospectivos toman finalmente la forma de un sólido plan donde hay claridad en los
deseos, los futuros posibles y las acciones por considerar. Tres son los puntos críticos o saltos
mortales en la construcción de escenarios:

• La determinación de las variables estructuradoras a partir de los escenarios deseables.

• La determinación de los escenarios probables (modelos).
• Los procesos emergentes

Realizar una visión prospectiva sin variables estructuradoras resulta en una serie de futuros
desvinculados y sobre los cuales difícilmente se podrán vislumbrar escenarios; si éstas no han sido
cuidadosamente seleccionadas, entonces los escenarios obtenidos pueden resultar demasiado
triviales o, por el contrario, imposible de realizar mediciones sobre ellos. La determinación de
cuáles escenarios son probables requiere profundos conocimientos del tema, para ello se pueden
consultar expertos, echar mano de las personas más experimentadas de la em- presa, aplicar o
desarrollar algún modelo cuantitativo o de simulación, para fundamentar sólidamente este punto.
Si no se cuida adecuadamente este punto, el resultado final de los escenarios serán sólo una lista
de deseos por lograr, sin mayor sustento.

Por último, la determinación de los procesos emergentes re-quiere de ejercicios continuos de

creatividad, consulta a fuentes bibliográficas y expertos en el ramo, pues se trata de imaginar
aquello que nunca ha sucedido, que sería muy raro que sucediera o que es inimaginable.

Paso 3: Construcción del Escenario Óptimo (ideal lógico): La pregunta orientadora que nos
formulamos es: ¿Cuál sería el Estado de Futuro Óptimo, independientemente que sea factible?;
de esta manera, construiremos un futuro óptimo, que no ha sido analizado en términos de
factibilidad, pero que servirá para que toda vez que debamos comparar un escenario determinado
(la evolución histórica del tema, su estado actual, el escenario tendencial o el escenario apuesta,
por ejemplo) lo hagamos en relación a este “ideal lógico” que servirá como matriz de calidad
para las comparaciones y evaluaciones.

Paso 4: Elaboración de un escenario tendencial y de los primeros mapas de riesgos y

oportunidades: Este paso del método es fundamental, pues sus productos se convertirán en las
matrices de simulación, seguimiento y actualización de todo el proceso, incluida la
implementación de estrategia y planes. La pregunta que orienta a este paso es: ¿Qué sucederá a
futuro si todo sigue comportándose de la misma manera que en el pasado?

4.1. Se parte de los diagnósticos de evolución histórica y de situación actual de cada variable e
indicador seleccionado.

4.2. Se generan las tendencias de cada variable e indicador, hasta el horizonte de tiempo
seleccionado, en base a los datos relevados. Se aplicara una de las dos herramientas ya
mencionadas: proyección o pronóstico.

4.3. Para cada variable e indicador considerado, esa tendencia descrita es sometida a un análisis
sobre qué efectos (positivos y negativos, podría tener la misma sobre nuestro tema de estudio y en
el periodo de tiempo considerado. Para ello, utilizamos nuevamente la técnica Ishikawa, pero con
sentido contrario, ya que no vamos a las causas (pasado) sino a los efectos (futuro)

4.4. Una vez obtenida una lista total de efectos positivos y negativos de todas las variables, dichos
efectos son evaluados a través de una Matriz de Impactos Cruzados, mediante la que se realizan
tres evaluaciones del criterio de influencia (de un efecto sobre cada uno de los demás): magnitud
de la influencia, sentido de la influencia y resultado estratégico de la interacción.

4.5. De dichos análisis obtenemos la información para elaborar los mapas de riesgos y
oportunidades, agrupados por prioridades para su atención, de este escenario tendencial. Vemos
aquí las primeras bases para lo que conocemos como la Gestión de Riesgos.

Paso 5: Elaboración de escenarios exploratorios, detección de puntos críticos de tolerancia y

análisis de impactos de hechos portadores de futuro. Obtención de nuevos mapas de riesgos
y de oportunidades: Debemos en este caso, formularnos la siguiente pregunta: ¿Cómo pueden
alterarse las tendencias y qué otras cosas pueden pasar en el futuro?; para esto es necesario
establecer que como criterio general todos los escenarios alternos (también llamados escenarios
exploratorios), contienen las mismas variables e indicadores que ya hemos definido anteriormente.
¿Por dónde pasa la diferencia? La misma está puesta de manifiesto en el comportamiento diferente
de dichas variables y sus consecuencias.

Para la construcción de estos escenarios alternos o exploratorios, el Método MEYEP apela a la

utilización del desarrollo de estos escenarios desde una matriz de simulación (el escenario
tendencial) aplicando el criterio de reemplazo. El reemplazo como aplicación, otorga una amplia
gama de posibilidades, ya que al operar sobre estas matrices de simulación podemos reemplazar
diferentes cosas, y hacer jugar dicho reemplazo (y sus consecuencias) en las matrices básicas ya
elaboradas.

Paso 6: construcción del escenario apuesta: El empleo de este método y su herramienta

específica, permite la ubicación de los escenarios en un plano cartesiano para luego poder definir
las rutas estratégicas a seguir para arribar al escenario apuesta que seleccionemos.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Realizado por la docente Marilu Avendaño Avendaño, en Diciembre de 2015 tomado de:

Godet, M. (2009). La Prospectiva Estratégica para las empresas y los territorios. Recuperado 21 de
Diciembre de 2015 de: http://es.scribd.com/doc/49593974/25/%C2%BFPara-que-sirve-un-
escenario

Garduño, R. (2004). Prospectiva para todos. Construcción de escenarios. Recuperado del 22 de

Diciembre de 2015 de: http://es.scribd.com/doc/56542106/Prospectiva-para-todos-
Construccion-de-escenarios

Soms, E. (2005) (Prospectiva y construcción de escenarios para el desarrollo territorial (Conceptos

y definiciones de prospectiva. Recuperado el 17 de Diciembre de 2015 de:
http://www.ministeriodesarrollosocial.gob.cl/btca/txtcompleto/mideplan/cuad3-
prospect.desterrit.pdf