CASO 1.

EQUILIBRIO DE LA CARGA DE TRABAJO

Digital Imaging (DI) fabrica impresoras fotográficas para los mercados profesional y de consumo. La
división consumo de DI recientemente introdujo dos impresoras fotográficas que producen impresiones a
color que rivalizan con aquellas hechas en un laboratorio de procesamiento profesional. El modelo DI-
910 puede producir una impresión a hoja completa de 4" x 6" en aproximadamente 37 segundos. La DI-
950, más sofisticada y rápida, puede producir incluso una impresión a hoja completa de 13" X 19". Las
proyecciones financieras muestran una contribución a las utilidades de $42 por cada DI-910 y $87 por
cada, DI-950.
Las impresoras se ensamblan, prueban y empacan en la planta de DI localizada en New Bern, Carolina
del Norte, la cual está muy automatizada y utiliza dos líneas de manufactura para fabricar las
impresoras. La línea I realiza la operación de ensamblaje con un tiempo de 3 minutos por impresora DI-
910 y 6 minutos por impresora DI-950' La línea 2 realiza las operaciones de prueba y empaque. Los
tiempos son 4 minutos por impresora DI-910 y 2 minutos por impresora DI-950. El tiempo más corto para
esta impresora es resultado de la mayor rapidez de impresión. Ambas líneas de manufactura están en
operación un turno de 8 horas por día.

Informe gerencial
Realice un análisis para Digital Imaging con el fin de determinar cuántas unidades de cada impresora
fabricar. Prepare un informe para el presidente de DI que exponga sus hallazgos y recomendaciones.
Incluya (sin limitarse a ello) una consideración de lo siguiente:
1. El número recomendado de unidades de cada impresora a producir para maximizar la contribución
total a las utilidades para un turno de 8 horas. ¿Qué razones podría tener la gerencia para no
implementar su recomendación?
2. Imaginé que la gerencia establece también que la cantidad de impresoras DI-910 fabricadas debe ser
por lo menos igual que el número de unidades DI-950 fabricadas.
Suponiendo que el objetivo es maximizar la contribución total a las utilidades para un turno de 8 horas,
¿cuántas unidades de cada impresora deben producirse?
3. ¿La solución que usted desarrolló en el inciso 2 equilibra el tiempo total invertido en la línea 1 y en un
tiempo total invertido en la línea2? ¿Por qué este equilibrio o falta del mismo podría ser una inquietud
para la gerencia?
4. La gerencia solicitó una expansión del modelo del inciso 2 que proporcione un mejor equilibrio entre el
tiempo total en la línea 1 y el tiempo total en lalínea2.La gerencia quiere limitar la diferencia entre el
tiempo total en la línea 1 y el tiempo total en la línea 2 a 30 minutos o menos. Si el objetivo sigue siendo
maximizar la contribución total a las utilidades, ¿cuántas unidades de cada impresora deben fabricarse?
¿Qué efecto tiene este equilibrio en la carga de trabajo sobre las utilidades totales en el inciso 2?
5. Suponga que en el inciso 1 la gerencia especificó el objetivo de maximizar el número de impresoras
fabricadas en cada turno en vez de la contribución total a las utilidades. Dentro de este objetivo,
¿cuántas unidades de cada impresora deben fabricarse por tumo? ¿Qué efecto tiene este objetivo en las
utilidades totales y en el equilibrio de la carga de trabajo?
Para cada solución que desarrolle, incluya una copia de su modelo de programación lineal y solución
gráfica en el apéndice de su informe.
CASO .2 ESTRATEGIA DE PRODUCCION

Better Fitness, Inc. (BFI ) fabrica equipo para ejercicio en su-planta de Freeport, Long Island. Hace
poco diseñó dos máquinas para el mercado de ejercicio en el hogar. Las máquinas utilizan tecnología
bFI patentada que proporciona al usuario un rango de capacidad de movimiento sumamente amplio para
cada tipo de ejercicio realizado. Hasta ahora, estas capacidades habían estado disponibles sólo en las
máquinas de pesas costosas que utilizan principalmente los terapeutas físicos.
En una exposición comercial reciente, las demostraciones de las máquinas despertaron un gran interés
por parte de los distribuidores. De hecho, el número de pedidos que BFl recibió en la exposición
comercial excedía por mucho sus capacidades de manufactura. Para el periodo de producción actual.
Como resultado, la gerencia decidió comenzar la fabricación de las dos máquinas las cuales R.FI
nombró Body-Plus 100 v Body-Plus 200, y requieren para su producción diferentes cantidades de
recursos.
La Body-Plus 100 consta de una unidad de estructura, una estación de prensa y una pec-dec. En cada
estructura producida se invierten 4 horas de tiempo de mecanizado y sujeción, y 2 de pintura y acabado.
Cada estación de prensa requiere 2. Horas de mecanizado y sujeción, y l de pintura y acabado; en cada
estación pec-dec se invierten 2 horas de mecanizado y sujeción, y 2 DE pintura y acabados. Además,
se dedican 2 horas al ensamblaje, las pruebas y el empaque de cada BodyPlus 100.

Los costos de las materias primas son $450 por cada estructura, $300 por cada estación de prensa y
$250 por cada estación de pec-dec, el empaque se estima en $50 por unidad. La BodyPlus 200
compone de una unidad de estructura, una estación de prensa, una pec-dec y una de prensa para
piernas. En cada estructura producida se invierten 5 horas de tiempo de mecanizado y sujeción, y 4
horas de pintura y acabado.
Cada estación de prensa requiere 3 horas de mecanizado y sujeción, y 2 horas de pintura y acabados;
en cada estación pec-dec se invierten 2 horas de mecanizado y sujeción, y 2 de pintura y acabado; y
cada estación pec-dec invierte 2 horas de pintura y mecanizado, y dos de pintura y acabado. Además,
se dedican 2 horas al ensamblaje, las pruebas y el empaque de cada BodyPlus 200. Los costos de las
materias primas son $650 por cada estructura, $400 por cada estación de prensa, $250 por cada
estación pec-dec y $300 por cada estación de prensa para piernas; el empaque se estima en $75 por
unidad, para el siguiente periodo de producción', la gerencia estima que se dispondrá de 600 horas de
tiempo de mecanizado y sujeción, 450 de pintura y acabado, y l40 horas de ensamblaje. Los costos de
mano de obra actuales son $2b por hora de mecanizado y sujeción, $15 por hora de pintura y acabado,
y $12 por hora de ensamblaje, pruebas y empaque' El mercado en el cual deben competir tas dos
máquinas sugiere un precio al detalle o menudeo de $2 400 para la Bodyplus 10b y $3500 para la
nodyHus 200, aunque puede haber flexibilidad por parte de BFI debido a las capacidades únicas de las
nuevas máquinas. Los distribuidores autorizados de BFl pueden comprar las máquinas por 70% del
pecio del menudeo sugerido.
El presidente de BFI considera que las capacidades únicas de la BodyPlus 200 pueden posicionar a BFI
como uno de los líderes en equipo para ejercicio de alta calidad. En consecuencia, se estableció que el
número de unidades BodyPlus 200 producidas debe ser como mínimo 25Vo de la producción total.

Informe gerencial
Analice el problema de producción que enfrenta Better Fitness, Inc. y prepare un informe para el
presidente de BFI donde exponga sus hallazgos y recomendaciones' Incluya (sin limitarse a ello) una
consideración de los puntos siguientes:
1. La cantidad recomendada de máquinas BodyPlus 100 y BodyPlus 200 a producir.
2. El efecto sobre las utilidades del requerimiento de que la cantidad de unidades de la BodyPlus
200 producidas sea por lo menos 25Vo de la producción total.
3. Si se deben incrementar los esfuerzos para aumentar la contribución a las utilidades. Incluya una
copia de su modelo de programación lineal y solución gráfica en el apéndice de su informe.
CASO 3. MEZCLA DE PRODUCTOS

TJ's, Inc. fabrica tres mezclas de frutos secos para vender en tiendas de abarrotes locales ubicadas en
el sureste de Estados Unidos. Las tres mezclas, llamadas mezcla regular, mezcla de lujo y mezcla para
fiestas, se preparan con diferentes porcentajes de tipos de frutos secos. Como preparación para la
temporada otoño' TJ's compró los frutos secos a los precios listados:
Tipo de fruto seco Peso de la remesa (libras) Costo por remesa
Almendra 6,000 7,500
Avellana 7,500 7,125
Nuez de la India 7,500 6,750
Nuez de Nogal 6,000 7,200
Nuez de Castilla 7,500 7,855
La mezcla regular se compone de15% de almendras, 25% de avellanas, 25% de nueces de la India,
10% de nueces de nogal y 25% de nueces de Castilla. La mezcla de lujo se compone de 20% de cada
tipo de nuez, y la Mezcla para fiestas se compone de 25%o de almendras, l5% de avellanas, l5% de
nueces de la India, 25% de nueces de nogal y 20% de nueces de Castilla.
El contador de TJ's analizo el costo de empacar los frutos secos, los precios de venta por libra, etc., y
determinó que la contribución a las utilidades por libra es $1.65 para la mezcla regular $2.00 para la
mezcla de lujo y $2.25 para la mezcla de fiestas. Estas cifras no incluyen el costo de tipos específicos de
frutos secos en las diferentes mezclas debido a que el gasto puede variar mucho en los mercados de
materias primas.
Los pedidos de los clientes que ya se han recibido se resumen aquí:
Tipo de mezcla Pedido (libras)
Regular 10,000
De lujo 3,000
Para fi estas 5,000
Debido a que la demanda aumenta, TJ's espera recibir muchos pedidos más que puede surtir. TJ's se
comprometió a usar los frutos secos disponibles para maximizar las utilidades durante la temporada de
otoño; los frutos secos que no se usen se darán a tiendas que ofrecen sus artículos de forma gratuita.
Incluso si no es rentable hacer esto, el presidente de TJ's indicó que los pedidos ya recibidos deben
surtirse.

Informe gerencial
Realice un análisis del problema de la mezcla de productos de TJ's, y prepare un informe para el
presidente de la empresa que resuma sus hallazgos. Asegúrese de incluir información y análisis sobre lo
siguiente:
1. El costo por libra de los frutos secos incluidos en las mezclas regular, de lujo y para fiestas.
2. La mezcla de productos óptima y la contribución total a las utilidades.
3. Recomendaciones respecto a cómo aumenta la contribución a las utilidades si se compran
cantidades de frutos secos adicionales.
4. Una recomendación respecto a si TJ's debe comprar 1000 libras adicionales de almendras por
$1000 a un proveedor que tiene excedentes'
5. Recomendaciones sobre cómo la contribución a las utilidades podía incrementarse (si es posible)
si TJ's no surte todos los pedidos existentes
CASO 4. ESTRATEGIA DE INVERSION

J' D Williams, Inc. es una firma de asesoría en inversiones que administra más de $120 millones en
fondos para sus diversos clientes. La empresa utiliza un modelo de asignación de valores que
recomienda la porción del portafolio de cada cliente que debe invertirse en un fondo de acciones de
crecimiento, un fondo de ingresos y un fondo de mercado de dinero. Para mantener la diversidad en el
portafolio de cada cliente, la empresa fija límites sobre el porcentaje de cada portafolio que puede
invertirse en cada uno de los tres fondos. Los lineamientos generales indican que el monto invertido en
el fondo de crecimiento debe estar entre 20Vo y 4OVo del valor total del portafolio. Porcentajes similares
para los demás fondos estipulan que entre 207o y 50vo del valor total del portafolio debe estar en el
fondo de ingresos, y por lo menos 307o del valor total del portafolio en el fondo de mercado de dinero.
Además, la empresa intenta evaluar la tolerancia al riesgo de cada cliente y ajustar el portafolio para
cumplir con las necesidades del inversionista individual. Por ejemplo, Williams acaba de firmar un
contrato con un nuevo cliente que tiene $800,000 para invertir. Con base en una evaluación de la
tolerancia al riesgo del cliente, Williams asignó una tasa de riesgo máximo de 0.05 al cliente. Los
indicadores de riesgo de la empresa muestran que el riesgo del fondo de crecimiento es 0.10, del fondo
de ingresos es O.0Z y del fondo de mercado de dinero es 0.01- Una tasa de riesgo general para un
portafolio se calcula como un promedio ponderado de la calificación de riesgo para los tres fondos,
donde los pesos son la fracción del portafolio del cliente invertido en cada uno de los fondos.
Además, Williams pronostica actualmente rendimientos anuales de lS7opara el fondo de crecimiento,
L2.5Vo para el fondo de ingresos y 7.5Vo para el fondo de mercado de dinero. Con base en la
información proporcionada, ¿qué debería aconsejar al cliente nuevo para que asigne los $800,000 entre
los fondos de crecimiento, de ingresos y de mercado de dinero? Elabore un modelo de programación
lineal que produzca un rendimiento máximo para el portafolio. Utilice su modelo para elaborar un informe
gerencial.

Informe gerencial
1. Recomiende la porción de los $800,000 que debe invertirse en cada uno de los tres fondos.
¿Cuál es el rendimiento anual que anticiparía para la recomendación de inversión?
2. Suponga que la tasa de riesgo del cliente aumenta a 0.055. ¿Cuánto aumentaría el rendimiento y
cómo cambiaría la recomendación de inversión?
3. Remítase de nuevo a la situación original donde se evaluó que la tasa de riesgo del cliente era
0.05- ¿Cómo cambiaría su recomendación de inversión si el rendimiento anual para el fondo de
crecimiento se redujera a 16% o incluso a 14%?
4. Imagine que el cliente expresó cierta inquietud respecto a invertir demasiado dinero en el fondo
de crecimiento. ¿Cómo cambiaría la recomendación original si no se permite que el monto
invertido en el fondo de crecimiento exceda el monto invertido en el fondo de ingresos?
5. El modelo de asignación de valores que usted elaboró puede ser útil para modificar el portafolio
para todos los clientes de la empresa siempre que los rendimientos anticipados para los tres
fondos se revisen de forma periódica. ¿cuál es su recomendación respecto a si es posible utilizar
este modelo?
CASO 5. PLANEACION DE UNA CAMPAÑA PUBILICTARIA

Flamingo Grill es un restaurante exclusivo localizado en St. petersburg, Florida. para ayudar a planear
una campaña publicitaria para la próxima temporada, el equipo gerencial de Flamingo contrató a la firma
de publicidad Haskell and Johson (HJ). El equipo directivo solicitó a HJ una recomendación respecto a
cómo debe distribuirse el presupuesto de publicidad entre la televisión, la radio y los anuncios en
periódico. El presupuesto se ha establecido en $279 000.
En una reunión con el equipo directivo de Flamingo, los consultores de HJ proporcionaron la siguiente
información respecto a la efectividad de la industria clasificada por anuncio, su estimación del número de
nuevos clientes potenciale alcanzados por anuncio y el costo de cada anuncio:
Medio de publicidad Clasificacion de exposicion por numero Clientes nuevos por anuncio Costo por anuncio
Television 90 4000 10000
Radio 25 2000 3000
Periodico 10 1000 1000
La calificación de exposición se considera una medida del valor del anuncio tanto a los clientes
existentes como a los clientes potenciales. Esto en función de elementos, como imagen, recuerdo de
mensajes, atractivo visual y de audio, etc. como se esperaba, el anuncio por televisión más costoso
tiene la mayor efectividad de exposición calificado junto con el mayor potencial calificando junto para
alcanzar a los nuevos clientes.
En este punto, los consultores de HJ señalaron que los datos concernientes al alcance de exposición
sólo eran aplicables a los primeros pocos anuncios en cada medio. para la televisión, la agencia
estableció que la calificación de exposición de g0 y los 4000 clientes nuevos alcanzados por anuncio
eran confiables para los primeros 10 anuncios de televisión; después de estos anuncios se esperaba
que los beneficios declinaran. Para propósitos de planeación, HJ recomendó la reducción de la
calificación de exposición a 55 y la estimación de los clientes potenciales llegó a 1500 para cualesquiera
anuncios por televisión que rebasaran los 10. Para los anuncios de radio, los datos anteriores eran
confiables hasta un máximo de 15 anuncios, después de los cuales, la calificación de exposición baja de
20 y el número de clientes nuevos alcanzados disminuye a 1200 por anuncio. De modo parecido, para
los anuncios de periódicos los datos precedentes, son confiables hasta un máximo de 20, la calificación
de exposición disminuye a 5 y el número potencial de clientes nuevos alcanzados disminuye a 800 para
anuncios adicionales. El equipo gerencial de Flamingo aceptó la maximización de la calificación de
exposición total a través de un medio como el objetivo de la campaña publicitaria. Debido a la
preocupación de la gerencia por atraer a nuevos clientes, ésta estableció que la campaña publicitaria
debe llegar por lo menos a 100,000 clientes nuevos. Para equilibrar la campaña y hacer uso de todos los
medios de publicidad, el equipo gerencial de Flamingo también adoptó los siguientes lineamientos:
 Utilice por lo menos el doble de anuncios en radio que anuncios en televisión.
 Utilice no más de 20 anuncios en televisión.
 El presupuesto de televisión debe ser por lo menos de $140,000.
 El presupuesto de los anuncios en radio debe estar restringido a un máximo de $99.000.
 El presupuesto de periódico debe ser por lo menos $30,000.
HJ aceptó trabajar con estos lineamientos y proporcionar una recomendación respecto a cómo deben
asignarse los $279,000 del presupuesto de publicidad entre televisión, radio y periódico.

Informe gerencial
Elabore un modelo que se pueda utilizar para determinar la asignación del presupuesto de publicidad
para Flamingo Grill. Incluya en su informe una discusión de los puntos siguientes:
1. Un programa que muestre el número recomendado de anuncios en televisión, radio y periódico, y
la asignación del presupuesto para cada medio.
2. ¿Cómo cambiaría la exposición total si se añadieran $ 10,000 adicionales al presupuesto de
publicidad?
3. Una discusión de los rangos para los coefrcientes de la función objetivo. ¿Qué indican los rangos
sobre qué tan sensible es la solución recomendada para los coeficientes de calificación de la
exposición de HJ?
4. Después de revisar la recomendación de HJ, el equipo gerencial de Flamingo preguntó cómo
cambiaría la recomendación si el objetivo de la campaña publicitaria fuera maximizar el número
de clientes potenciales alcanzados. Elabore un programa de medios bajo este objetivo.
5. Compare las recomendaciones de los incisos I y 4. ¿Cuál es su recomendación para la campaña
publicitaria de Flamingo Grill?
CASO 6. PHOENIX COMPUTER

Phoenix Computer fabrica y vende computadoras personales directamente a los clientes. Los pedidos se
aceptan por teléfono a través del sitio web de la empresa. Phoenix introducirá varios modelos de laptop
nuevos durante los siguientes meses, y la gerencia reconoce la necesidad de incluir personal de soporte
técnico que se especialice en los nuevos sistemas de laptop. Una opción que se considera es contratar
empleados nuevos y someterlos a un programa de capacitación de tres meses. Otra es asignar a los
especialistas de servicio al cliente actuales en un programa de capacitación de dos meses para los
nuevos modelos de laptop. Phoenix estima que la necesidad de especialistas de laptop aumentará de 0
a 100 durante el periodo de mayo a septiembre como sigue: mayo - 20, junio - 30, julio - 85, agosto - 85,
y septiembre - 100. Después de septiembre, Phoenix espera que mantener un personal de especialistas
en laptops 100 sea suficiente.
El sueldo anual para un empleado nuevo se estima en $27,000, ya sea que la persona se contrate para
ingresar en el programa de capacitación o para remplazar a un empleado actual que entre en dicho
programa y sueldo anual para los empleados actuales de Phoenix para el programa es
aproximadamente de $36,000. El costo del programa de capacitación de tres meses es $1500 por
persona, y el de dos meses es $ 1000 por persona. Observe que la duración del programa de
capacitación significa que ocurrirá un retraso entre el momento en que una persona nueva se contrata y
el momento en que un especialista en laptop nuevo está disponible.
El número actual de empleados que estarán disponibles para la capacitación es limitado. Phoenix estima
que los números siguientes pueden estar disponibles en los próximos meses: marzo - 15, abril -21, mayo
- 0, junio - 5 y julio - 10. El centro de capacitación está disponible para empezar las clases de dos y tres
meses al principio de cada mes; sin embargo, el número total de estudiantes (empleados nuevos y
actuales) que comienzan la capacitación cada mes no puede exceder de 25.
Phoenix debe determinar el número de contrataciones nuevas que deben empezar cada mes la
capacitación de tres meses y el número de empleados actuales que inician cada mes el programa de
capacitación de dos meses. El objetivo es satisfacer las necesidades de personal de mayo a septiembre
al menor costo total posible; es decir, minimizar el costo del incremento en el sueldo y el costo total de la
capacitación. Corre el mes de enero, y a Phoenix Computer le gustaría elaborar un plan para contratar a
los empleados nuevos y determinar la mezcla de nuevas contrataciones y empleados actuales que
entren en el programa de capacitación.
Informe gerencial
Haga un análisis del problema de Phoenix Computer y prepare un informe que resuma sus hallazgos.
Asegúrese de incluir información y un análisis sobre los puntos siguientes:
1. El aumento de sueldo y el costo de la capacitación asociados con la contratación de un
empleado nuevo y capacitarlo para que sea un especialista en laptop.
2. El aumento de sueldo y el costo asociado con asignar a un empleado actual en un programa de
capacitación. (No olvide que debe contratarse un remplazo si el empleado actual entra en el
programa.)
3. Recomendaciones respecto a la contratación y al plan de capacitación que minimizarlos costos
por sueldo y capacitación durante el periodo de febrero a agosto, así como las respuestas a
estas preguntas: ¿Cuál es el costo total de proporcionar soporte técnico para los nuevos modelos
de laptop? ¿De cuánto más serán los costos de nómina mensuales en septiembre que en enero?
CASO 7. BENSON APPLIANCE CORPORATION
La Benson Appliance Corporation fabrica dos tipos de aparatos domésticos pequeños en su
planta única en Aurora, Illinois. Los dos productos de la compañía, cuchillos y abrelatas
eléctricos, se fabrican exclusivamente por medio de representantes manufactureros que
atienden a sus respectivos distribuidores de aparatos domésticos al menudeo. A los
representantes se les paga un salario fijo, más una comisión por cada unidad que venden. La
mayoría de los minoristas añaden un cargo estándar sobre el precio de Benson para ventas al
mayoreo.
Durante los decenios de 1990 y 2000, las ventas de la industria crecieron uniformemente 10%
anual, y todo el mundo siguió el liderazgo de precios de los grandes fabricantes de aparatos
domésticos. Sin embargo, esta cómoda situación acabó por atraer a muchos competidores
pequeños. Las ventas totales de la industria siguieron expandiéndose, pero después de 2010
ya ningún fabricante individual podía esperar que aumentaran sus ventas. En 2011 y a
principios de 2012, muchos competidores de Benson aplicaron un activo recorte de precios.
Benson había establecido una imagen de calidad para sus dos productos, por lo cual decidió
mantener sus precios y emprender una modesta campaña de publicidad. Esto ocurrió en 2012,
junto con ciertas manipulaciones experimentales de precios para determinar la sensibilidad de
las ventas de cada producto al precio. Al final de 2012, los precios ya se habían estabilizado en
toda la industria, lo cual hizo que los productos de Benson consolidaran su imagen de precio y
calidad ligeramente por encima del promedio. En la siguiente tabla se muestra la declaración de
ingresos de Benson en 2012.
Declaración de ingresos de Benson Appliance Corporation para 2012 (todas las cifras
representan miles de dólares)
Ventas totales 18000
Costos totales de manufactura 11100
Margen bruto 6900
Costos totales de mercadotecnia 3600
Costos generales y administrativos totales 860
Costos totales de publicidad 200
Ganancia antes de impuestos 2240
Nota: en 2012 se vendieron en total 400000 cuchillos eléctricos, el precio unitario promedio
de 20 dólares, y 400000 abrelatas eléctricas al precio unitario promedio de 25 dólares.

La fabricación de aparatos domésticos pequeños permite a Benson expandir la manufactura de

cualquiera de sus dos productos a casi cualquier nivel razonable, prácticamente de un momento
a otro. Sin embargo, el costo de manufactura variable unitario de cualquiera de sus productos
sube 25% si su respectivo volumen de producción anual total rebasa las 400,000 unidades. Así,
si la producción de cuchillos fuera de 450,000 unidades, las primeras 400,000 unidades
costarían $8 cada una, en términos de costo de manufactura variable, pero las 50,000 unidades
restantes costarían $10 cada una.
En forma similar, los primeros 400,000 abrelatas costarían $16 cada uno, pero todos los que
rebasaran la cifra de 400,00 unidades costarían $20 cada uno. Los costos de manufactura
variables son, en su mayoría, costos directos de materiales y mano de obra relativamente no
calificada. Los costos fijos de manufactura se asignan por igual a los dos productos,
independientemente de sus volúmenes de producción, porque sus respectivas instalaciones
ocupan más o menos el mismo espacio en la planta. Los costos variables de mercadotecnia
son principalmente comisiones sobre ventas y gastos de fletes. La siguiente tabla ilustra otros
detalles de los costos de Benson.
 Análisis de costos de Benson Appliance Corporation (todas las cifras están en dólares
y se basan en los resultados de 2012)
Tipo de producto
Cuchillos eléctricos Abrelatas eléctricos
Costos variables:
Costo variable unitario de manufactura:
Volumen  400000 unidades 8 16
Volumen > 400000 unidades 10 20
Costo variable unitario de mercadotecnia 2 2
Costos fijos*:
Costo fijo de manufactura 1500000
Costo fijo de mercadotecnia 2000000
Costo fijo general y administrativo 500000
Costos presupuestados**
Publicidad 200000
Nota:
* Además, se requiere el 2% del ingreso total por concepto de ventas, en dólares, para cubrir
parcialmente los costos variables generales y administrativos;
** Totavia no se ha determinado el presupuesto para publicidad de 2013

Maximilian Benson, presidente, fundador y único accionista de la Benson Appliance

Corporation, está en el proceso de preparar su presupuesto y plan de operaciones para 2013.
Esta tarea había sido sencilla hasta fines de la década de 1990 y principios de la siguiente,
cuando consistía simplemente en modificar el precio del mercado y proyectar un crecimiento
anual de ventas de 10%. Sin embargo, ahora el señor Benson no sabe con certeza qué debe
hacer. Por eso le ha pedido a la gerente de mercadotecnia, Clare Voyance, que le comunique
sus conclusiones de los experimentos realizados en 2012 sobre precios y publicidad, y que le
recomiende precios y presupuestos de publicidad para 2013.
Voyance le informa a Benson que el precio y la publicidad influyeron en las ventas de cada
producto, aunque en formas un tanto diferentes. Ella considera que mientras los precios y los
gastos de publicidad se mantengan dentro de determinados límites de operación razonables, le
será posible proyectar con bastante precisión los resultados de las ventas para 2013.
“Cualquiera que sea el nivel de los gastos de publicidad, nuestras ventas unitarias de cuchillos
varían en forma aproximadamente lineal con respecto al precio de ese producto, mientras
mantengamos dicho precio entre $12 y $23”, informa la funcionaria. “He elegido esos límites
porque a un precio inferior a $12 no lograríamos ni siquiera recuperar nuestros costos variables,
y con precios muy superiores a $23 nuestras ventas desaparecerían.
Dentro de este intervalo, las ventas aumentan en 100,000 unidades cada vez que rebajamos un
dólar más al precio del cuchillo. Esto es válido independientemente de que usemos o no
publicidad. Para apreciar el efecto de la publicidad sobre las ventas, tracé el gráfico de las
ventas unitarias de cuchillos (en el eje vertical) contra el precio cobrado por cuchillo (en el eje
horizontal). Entonces, si gastamos en publicidad, su efecto consiste en desplazar hacia arriba la
línea correspondiente a las ventas unitarias en cada nivel de precios, en un monto directamente
proporcional a la cantidad que hayamos gastado en esos anuncios. Vendemos 400 cuchillos
más por cada $10,000 adicionales que gastamos en la publicidad de los cuchillos, por lo menos
hasta llegar a la suma de $300,000 que autorizaste el año pasado,
Max. En realidad, solamente gastamos $100,000 en publicidad para los cuchillos en 2012, y los
vendimos al precio promedio de $20 por unidad. El resultado fue la venta de 400,000 cuchillos.
Si no hubiéramos usado la publicidad, como en todos los años anteriores a 2012, habríamos
vendido 360,000 cuchillos.
“Para todos los niveles de gastos de publicidad, las ventas unitarias de nuestro abrelatas varían
también en forma aproximadamente lineal con respecto al precio, mientras éste se mantenga
entre $20 y $30”, prosiguió la señora Voyance. “He elegido estos límites por las mismas
razones que antes. Sin embargo, el efecto de la publicidad de los abrelatas depende del precio
de éstos, lo cual es diferente del efecto de la publicidad sobre las ventas de cuchillos. Igual que
en el caso de éstos, las ventas unitarias aumentan en proporción directa a los gastos de
publicidad, pero el factor de proporcionalidad es distinto según los diversos precios de los
abrelatas. De hecho, el factor de proporcionalidad parece ser una función lineal del precio de
nuestro abrelatas. Al precio promedio de 2012, $25 por unidad, venderíamos 1500 abrelatas
más por cada $10,000 adicionales que gastáramos en publicidad, por lo menos hasta los
$200,000 que autorizaste como límite máximo.
Tal como ocurrió en realidad, gastamos $100,000 en publicidad para los abrelatas y vendimos
400,000 unidades. Si hubiéramos elevado el precio a $30, la publicidad no habría tenido
impacto alguno sobre las ventas de abrelatas, no importa cuán intensamente los hubiéramos
anunciado. Las ventas habrían permanecido invariables en 100,000 abrelatas. También en este
caso tracé el gráfico de las ventas de abrelatas (en el eje vertical) contra el precio cobrado por
cada abrelatas (en el eje horizontal), y el efecto de la publicidad de esos artículos consistió en
una rotación de la línea de ventas unitarias en dirección de las agujas del reloj en torno al precio
eje de $30, siendo siempre dicho efecto proporcional a los gastos de publicidad, pero de un
modo creciente a medida que baja el precio del abrelatas.”
“Clare”, pregunta el señor Benson, “¿por qué decidiste gastar $100,000 el año pasado en la
publicidad de cada uno de nuestros dos productos: cuchillos y abrelatas? Yo autoricé hasta
300,000 para los cuchillos y hasta $200,000 para los abrelatas, y estoy dispuesto a gastar esas
mismas sumas (para cada producto por separado) en 2013. Más aún, cuentas con mi
aprobación para elegir el precio que quieras para cada producto, dentro de tus límites
razonables de operación, durante el año próximo”.
“Bien, Max”, repuso la señora Voyance, “parece que caímos en esto por accidente. El
gerente de producción, Truman Hardy, estaba muy ansioso por abatir los costos unitarios
promedio de manufactura. Después de todo, la bonificación anual que le pagas depende de su
éxito en ese renglón. En vista de que el costo unitario promedio de manufactura para cada uno
de esos productos es la mitad del costo de manufactura fijo más el costo de manufactura
variable de dicho producto, todo eso dividido entre el número de unidades producidas, y puesto
que tú ya habías decidido no modificar en más de un dólar el precio de cualquiera de esos
productos en 2012, con respecto a su precio en el año anterior, Truman pensó que podríamos
mantener exactamente los mismos precios de hace un año y pagar solamente la publicidad
necesaria para elevar las ventas de cada producto a 400,000 unidades. Así se minimizarían los
costos promedio, según Truman. Esto sugirió también la idea de dividir el presupuesto de
publicidad entre los dos productos, por partes iguales, lo cual nos pareció bien porque no
teníamos bases para proceder en otra forma. El año pasado representó nuestro primer
experimento con la publicidad”.
“Otra cosa, Clare”, continuó el señor Benson. “¿Sugieren los resultados del año pasado algún
impacto recíproco entre los dos productos?”
“Afortunadamente no”, respondió la señora Voyance. “Nuestros dos productos tienen nombres
de marca diferentes. Hasta donde lo podemos prever, los cambios en los precios o la publicidad
de cualquiera de ellos tienen un impacto insignificante sobre las ventas del otro.”
“Muy bien, Clare, ¿qué recomiendas para 2013?”, preguntó el señor Benson.
“Sugiero que nos esforcemos por incrementar el volumen de ventas, los ingresos y la
participación en el mercado”, respondió ella. “Podemos lograrlo si rebajamos los precios de
ambos productos y les hacemos publicidad más intensamente que el año pasado. En vista de
que el mercado se ha estabilizado y hay muy poca inflación, creo que 2013 será prácticamente
una repetición de 2012. Por eso todas mis conclusiones del año pasado se aplican por igual al
año próximo. Siento que éste es el momento oportuno para acrecentar nuestra participación en
el mercado, ya que tenemos precios más altos que el promedio y hay cierta holgura en el
presupuesto de publicidad. La reducción de nuestros precios al nivel de la industria no podrá
interpretarse como una acción agresiva. La consolidación de nuestra participación en el
mercado no será difícil si actuamos ahora, y eso contribuirá a la rentabilidad a largo plazo. Por
otra parte, sin duda podríamos mantener los precios un tanto altos del año pasado sin sufrir
perjuicios, si eso es lo que tú deseas, Max.”
“Eso no estaría mal para ti, Clare”, replicó el señor Benson. “Tu gratificación depende de los
ingresos por ventas de Benson. ¿Pero qué efecto tendría sobre las ganancias en 2013? Me
preocupan las ganancias de la compañía y no quiero esperar indefinidamente para empezar a
recibirlas.”

PREGUNTAS
1. En una hoja de cálculo electrónica construya un modelo para 2013 con las proyecciones
siguientes para los cuchillos y los abrelatas: costo unitario promedio de manufactura, ventas
unitarias, ingresos en dólares por concepto de ventas, y ganancias generales en dólares.
2. Use Tabla(s) de datos para encontrar el valor óptimo de la ganancia en dólares de 2013
(dentro de los límites de operación especificados en el caso práctico correspondiente) y el valor
óptimo para el costo unitario promedio de manufactura en ese mismo año.
3. Aunque Truman Hardy no utilizó una computadora para hacer su análisis, tuvo éxito al
minimizar el costo unitario promedio de manufactura para 2012. Su razonamiento fue el
siguiente: “Para minimizar el costo unitario promedio de manufactura es necesario producir
400,000 unidades, a fin de que los costos fijos de manufactura puedan dispersarse en el mayor
volumen de producción que sea posible, sin incurrir en el incremento de los costos variables de
manufactura que corresponden a volúmenes más altos.” ¿Acepta usted, en general, el
razonamiento del señor Hardy? ¿Por qué sí o por qué no?
4. Recomiende al señor Benson un par de precios y un par de gastos de publicidad para 2013.
Explique en qué basa usted esas recomendaciones. Indique al señor Benson si sus
recomendaciones pueden tropezar con la resistencia de alguno de sus empleados. Si es
probable que surja tal resistencia, explique al señor Benson cómo podría solicitar la aprobación
y obtener la cooperación de las personas afectadas.
CASO8. RED BRAND CANNERS
Presentamos a continuación un caso sencillo, pero interesante, en el cual se han captado varios
puntos importantes para la formulación de modelos reales. Ante cualquier problema, es
importante que el administrador sea capaz de distinguir entre los hechos y datos que son
relevantes y los que no los son. Llegar a comprender esta distinción puede ser particularmente
difícil, porque en algunas ocasiones los miembros del equipo administrativo defenderán a capa
y espada ciertos conceptos que en realidad han sido mal interpretados o son erróneos. Este
caso fue diseñado para recrear una situación de ese tipo. Nuestra actividad en esta ocasión
consistirá únicamente en formular el modelo. Sin embargo, usted volverá a ocuparse de este
caso en el capítulo 5, y allí se le pedirá que aporte sus propias soluciones, análisis, críticas e
interpretaciones. El lunes 12 de septiembre de 2016, Mitchell Gordon, vicepresidente de
operaciones, llamó al contralor, al gerente de ventas y al gerente de producción a una reunión
para analizar juntos la cantidad de productos de tomate que enlatarían en esa temporada. La
cosecha de tomates, que había sido comprada desde la fecha de su plantación, ya estaba
empezando a llegar a la enlatadora y las operaciones de enlatado debían ponerse en marcha el
lunes siguiente.
Red Brand Canners era una compañía mediana dedicada a enlatar y distribuir diversos
productos a base de fruta y vegetales, bajo distintas marcas privadas, en el oeste de Estados
Unidos.
William Cooper, el contralor, y Charles Myers, el gerente de ventas, fueron los primeros en
llegar a la oficina del señor Gordon.
Dan Tucker, el gerente de producción, llegó algunos minutos más tarde y dijo que había pasado
al departamento de Inspección de producto a recoger el último cálculo estimativo de la calidad
del tomate que estaba llegando. De acuerdo con el informe, 20% del cultivo era de calidad
grado “A” y el resto de las 3,000,000 libras eran de calidad “B”.
Gordon preguntó a Myers cuál sería la demanda de productos de tomate en el año siguiente.
Myers respondió que, para fines prácticos, sería posible vender todos los tomates enlatados
que fueran capaces de producir. La demanda esperada de jugo y puré de tomate, por otra
parte, era limitada. En ese momento, el gerente de ventas hizo circular el pronóstico de
demanda más reciente, que aparece en la tabla 1. También recordó al grupo que los precios de
venta ya habían sido establecidos, como parte de la estrategia de mercado a largo plazo
proyectada por la compañía, y que las ventas potenciales se habían pronosticado tomando
como base esos precios. Bill Cooper, después de leer los cálculos de la demanda estimada,
comentó que él tenía la impresión de que a la compañía “le tendría que ir bastante bien (con el
cultivo de tomate) en ese año”.

Tabla 1. Pronósticos de la demanda

Precio de venta por Pronostico de la
Producto
caja demanda (cajas)
24 – 2 ½ tomates enteros $ 12.00 800000
24 – 2 ½ peras seleccionadas en mitades $ 16.20 10000
24 – 2 ½ néctar de durazno $ 13.80 5000
24 – 2 ½ jugo de tomate $ 13.50 50000
24 – 2 ½ manzanas para cocina $ 14.70 15000
24 – 2 ½pure de tomate $ 11.40 80000

Gracias al nuevo sistema de contabilidad que habían instalado, tuvo oportunidad de calcular la
contribución de cada producto y, de acuerdo con ese análisis, comprobó que la ganancia
incremental de los tomates enteros era mayor que la de cualquier otro producto de tomate. En
mayo, después de que Red Brand había firmado contratos en los que se comprometía a
comprar la producción de los agricultores a un precio promedio de 18 centavos por libra,
Cooper calculó la contribución de los productos de tomate (véase la tabla 2).

Tabla 2. Ganancias proyectadas por producto

24 – 2 24 – 2 ½ peras 24 – 2 ½ 24 – 2 ½ 24 – 2 ½ 24 – 2
½ seleccionadas néctar de jugo de manzanas ½pure de
Producto tomates en mitades durazno tomate para cocina tomate
enteros
Precio de venta $ 12.00 $ 16.20 $ 13.80 $ 13.50 $ 14.70 $ 11.40
Costos variables:
Mano de obra directa 3.54 4.20 3.81 3.96 2.10 1.62
Gastos generales variables 0.72 0.96 0.69 1.08 0.66 0.78
Ventas variables 1.20 0.90 1.20 2.55 0.84 1.14
Material de empaque 2.10 1.68 1.80 1.95 2.10 2.31
Fruta* 3.24 5.40 5.10 3.60 2.70 4.50
Total costos variables 10.80 13.14 12.60 13.14 8.40 10.35
Contribución 1.20 3.06 1.20 0.36 6.30 1.05
Menos gastos generales
0.84 2.10 1.56 0.63 2.25 0.69
asignados
Ganancias netas 0.36 0.96 (0.36) (0.27) 4.05 0.36
* las cantidades utilizadas de cada producto aparecen a continuación

Producto Libras por caja

Tomates enteros 18
Duraznos en mitades 18
Néctar de durazno 17
Jugo de tomate 20
Manzanas para cocina 27
Pure de tomate 25

Dan Tucker hizo comprender a Cooper que, aunque tenían una considerable capacidad de
producción en la planta, no les sería posible producir únicamente tomates enteros, porque el
porcentaje de tomates de calidad A en la cosecha adquirida era excesivamente bajo. Red Brand
empleaba una escala numérica para registrar la calidad de los productos sin procesar y de los
productos preparados.
Dicha escala abarcaba del cero al diez, y cuanto más grande era el número, tanto más alta era
la calidad del producto. Clasificando los tomates de acuerdo con esa escala, los tomates A
promediaban nueve puntos por libra y los tomates B cinco puntos. Tucker hizo la observación
de que la calidad mínima promedio de entrada para los tomates enteros enlatados era de ocho
puntos por libra, y que la calidad para los de jugo era de seis. El puré podía elaborarse
íntegramente con tomates grado B. Esto significaba que la producción de tomates enteros
estaba limitada a 800,000 libras. Gordon replicó que esto no constituía una limitación real.
Que recientemente había recibido una oferta para comprar cualquier cantidad de tomates grado
A, hasta un total de 80,000 libras, al precio de 25 1/2 centavos por libra, y que en aquel
momento había declinado la oferta. Sin embargo, creía que esos tomates todavía estaban en
venta. Myers, quien efectuaba algunos cálculos, comentó que, aun cuando estaba de acuerdo
en que a la compañía “le tendría que ir bastante bien en ese año”, pensaba que no lograrían
ese buen resultado enlatando tomates enteros. Le parecía que el costo de los tomates debía
asignarse en función de la calidad y la cantidad, en lugar de hacerlo solamente según la
cantidad, como lo había hecho Cooper. Por tanto, él había recalculado la ganancia marginal
considerando esto (ver la tabla 3) y, según sus resultados, Red Brand debería utilizar 2,000,000
de libras de los tomates B para producir puré, y las 400,000 libras restantes de tomates B junto
con todos los tomates A para elaborar jugo. Si las expectativas de demanda se realizaran, la
contribución del cultivo de tomate de este año sería de $144,000.
Tabla 3. Análisis marginal de los productos de tomate
Z = Costo por libra de tomates A, en centavos
Y = Costo por libra de tomates B, en centavos
(1) (600 000lb*Z) + (2 400 000 lb *Y) = (3 000 000 lb * 18 ȼ)
(2) Z / 9 = Y / 5
Z = 27.96 centavos por libra
Y = 15.54 centavos por libra
Tomates enteros Jugo de Pure de
Producto
enlatados tomate tomate
Precio de venta $ 12.00 $ 13.50 $ 11.40
Costos variables 7.56 9.54 5.85
(excluido el costo de tomate) $4.44 $3.96 $5.55
Costo del tomate 4.47 3.72 3.90
Ganancia marginal ($0.03) $0.24 $1.65

PREGUNTAS

1. ¿Por qué ha dicho Tucker que la producción total de tomate está limitada a 800,000
libras?; es decir, ¿de dónde salió la cifra 800,000?
2. ¿Qué defecto tiene la sugerencia de Cooper, al intentar utilizar toda la cosecha para
tomates enteros?
3. ¿Cómo calculó Myers sus costos para los tomates tal como aparecen en la tabla 3?
¿Cómo llegó a la conclusión de que la compañía debería utilizar 2,000,000 de libras de
tomates B para elaborar puré, y que las 400,000 libras restantes de tomates B además
de todos los tomates A tendría que emplearlos en la elaboración de jugo? ¿Qué defecto
encuentra usted en el razonamiento de Myers?
4. Sin incluir la posibilidad de las compras adicionales que ha sugerido Gordon, formule
como un modelo de PL el problema de determinar la política óptima de enlatado para
utilizar la cosecha de esta temporada. Defina sus variables de decisión en términos de
libras de tomates. Exprese los coeficientes de la función objetivo en centavos por libra.
5. ¿Cómo tendría usted que modificar su modelo para poder incluir en él la opción de
realizar las compras adicionales sugeridas por Gordon?

PREGUNTAS ALTERNATIVAS PARA RED BRAND CANNERS

Supongamos que la sección que está a cargo para realizar la inspección de productos agrícolas
ha adoptado un sistema de clasificación que incluye tres grados para describir la calidad de las
cosechas de tomates. Los tomates A promedian nueve puntos por libra, los tomates B seis
puntos y los C tres. Empleando este nuevo sistema, el informe indicaría que 600,000 libras
serían de calidad grado A, 1,600,000 son grado B y las 800,000 libras restantes serían de grado
C. Para el puré no existe requerimiento alguno en términos de calidad mínima promedio.
6. ¿Cuál sería la producción máxima de tomates enteros enlatados, en libras? ¿Sería
posible aplicar en este caso la sugerencia de Cooper?
Myers amplía su análisis a tres grados en la tabla 4. Tomando como base esta tabla
Myers recomienda usar todos los tomates grado C y 1,200,000 libras de tomates grado B
para elaborar puré, y todos los tomates grado A más todos los grados B restantes para
hacer jugo.
 7. ¿Cómo calculó Myers los costos que hemos observado en la tabla 4? ¿Cómo llegó a la
conclusión de que lo más conveniente sería destinar 800,000 libras de tomates grado C y
1,200,000 libras de tomates grado B para la fabricación de puré, reservando todo el resto
de la cosecha de tomates para la elaboración de jugo? ¿Qué defecto encuentra usted en
el razonamiento de Myers?

Tabla 4. Análisis marginal de los productos de tomate de Myers

Z = Costo por libra de tomates A, en centavos
Y = Costo por libra de tomates B, en centavos
X = Costo por libra de tomates C, en centavos

(1) (800 000lb*Z) + (1 600 000 lb *Y) + (800 000 lb * X) = (3 000 000 lb * 18 ȼ)
(2) Z / 9 = Y / 6
Y/6=X/3
Z = 27.93 centavos por libra
Y = 18.61 centavos por libra
X = 9.30 centavos por libra
Tomates enteros Jugo de Pure de
Producto
enlatados tomate tomate
Precio de venta $ 12.00 $ 13.50 $ 11.40
Costos variables 7.56 9.54 5.85
(excluido el costo de tomate) $4.44 $3.96 $5.55
Costo del tomate 4.47 3.72 2.33
Ganancia marginal ($0.03) $0.24 $3.22

8. Sin tomar en cuenta la posibilidad de realizar las compras adicionales que Gordon ha
sugerido, formule como un modelo de PL el problema de determinar la política óptima de
enlatado para utilizar la cosecha de esta temporada. Defina sus variables de decisión en
términos de libras de tomates. Exprese su función objetivo en centavos.
9. ¿Cómo se debe modificar su modelo para incluir la posibilidad de hacer las compras
adicionales que sugiere Gordon?