Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Présenté par :
QENBER Oussama
Soutenu le 28 Juin 2018 devant le Jury :
Oussama
I
Remerciements
Au terme de cet humble travail, j’adresse mes remerciements à tous ceux qui ont contribué à
l’élaboration et la réussite de ce travail.
J’exprime mes profonds remerciements à mon encadrant pédagogique M. MabroukCharifpour
l’aide compétente qu’il m’a apportée, pour sa disponibilité et son encouragement. Son œil
critique m’a été très précieux pour structurer le travail et pour améliorer la qualité des
différentes sections.
Ma profonde gratitude s’adresse à l’égard de mon parrain industriel M. Metkal Youssef pour
ses orientations, ses conseils et pour ses précieuses contributions à l’accomplissement de ce
travail tout au long de ce projet tout en me considérant comme un élément à part
entière de son équipe.
Je remercie toute l’équipe du projet pour leur collaboration plus précisément, Mme. TALIBI
Zakia, Mme. HMAMED Zineb, M. OUMOUR Abdelhadi, M. EL-KHAMMAL Mehdi et
toutes l’équipe qualité et Supply Chain.
Enfin, mes reconnaissances vont à toutes les personnes qui ont contribué, de près ou de loin, à
la réalisation de ce projet.
II
Résumé
Dans le but d’atteindre une réduction globale de la valeur d’exploitation du stock pour le
groupe Safran. La société Safran site Maroc s’est engagée dans plusieurs projets pour
améliorer ses performances de traitement de flux.
C’est dans cette optique que le présent projet de fin d’étude a été réalisé. Ses objectifs sont
d’une part améliorer le traitement du stock en appliquant des solutions sur les causes racines
du problème et d’autre part à définir un processus standard pour le traitement du stock sans
besoin.
Au début nous avons commencé par la répartition de la valeur total du stock sans besoin sur
les unités autonomes de productions la chose qui nous a facilité l’analyse des mesures pour
arriver à définir avec l’équipe de chaque lignes de production les causes derrières notre
problématique. Juste après nous avons mis en place des solutions réel qui touchent les deux
types de flux sois physique en proposant une cartographie cible du traitement ou bien
informatique en corrigeant des paramétrages sur SAP.
En dernier lieu des indicateurs et des outils de suivis qui sont conçu pour assurer la
pérennitédes améliorations réalisés.
III
Abstract
With the aim of achieving an overall reduction in the operating value of the stock for the
SAFRAN group. SAFRAN Morocco is engaged in several projects to improve its
performance.
It is with this in mind that the present end-of-study project has been realized. Its objectives are
on the one hand to improve the treatment of the stock by applying solutions on the root causes
of the problem and on the other hand to define a standard process for the treatment of this
stock without need.
At the beginning we started with the distribution of the total value of the stock without need
on the autonomous units of productions the thing which facilitated us the analysis of the
measures to be able to define with the team of each parameter the causes behind our
problematic. Just after we have implemented real solutions that affect both types of physical
flows by proposing a target mapping of processing or computer by correcting settings on
SAP.
Lastly, indicators and monitoring tools are designed to ensure the sustainability of the
improvements made.
IV
يهخص
به دف تذقُق اَخفاض عاو فٍ انقًُت انتشغُهُت نهسهى نًجًىعت سفزاٌ .يىقع سافزاٌ انًغزبفٍ عذة يشارَع نتذسُُأدائها.
ويٍ هذا انًُطهق ،تى تذقُق يشزوع َهاَت انذراست انذانٍ .أهذافها يٍ َادُت نتذسٍُ يعايهت انًخشوٌ يٍ خالل تطبُق
انذهىل عهً األسباب انجذرَت نهًشكهت ويٍ َادُت أخزي نتذذَذ عًهُت قُاسُت نًعانجت هذا انًخشوٌ دوٌ داجت
فٍ انبذاَت ،بذأَا بتىسَع انقًُت اإلجًانُت نهسهى دوٌ انذاجت إنً ودذاث اإلَتاج انًستقهت ،انشٍء انذٌ سهم نُا تذهُم
اإلجزاءاث نكٍ َكىٌ قادرٍَ عهً انتعزَف يع فزَق كم يعهًت األسباب وراء إشكانُتُا .فقظ بعذ أٌ قًُا بتُفُذ دهىل
دقُقُت تؤثز عهً كال انُىعٍُ يٍ انتذفقاث انًادَت يٍ خالل اقتزاح تخطُظ يستهذف نهًعانجت أو انكًبُىتز عٍ طزَق
تصذُخ اإلعذاداث فٍ .PAS
وأخُزً ا ،تى تصًُى انًؤشزاث وأدواث انًزاقبت نضًاٌ استذايت انتذسُُاث انتٍ تى إدخانها
V
Glossaire
OH : Ce sont les équipements retour de chez le client directement depuis FAL la ligne
d’assemblage finale avant d’être monté dans l’avion.
BOM : (Bill of Material) Une liste de tous les matériaux requis pour fabriquer, par un
fabricant contractuel, une production de parties ou de composants pour ses clients. La liste des
matériaux peut également s'appeler la formule, la recette ou la liste des ingrédients dans
certaines industries de procédés.
FIFO : Une méthode d'évaluation des stocks à des fins comptables. L'hypothèse comptable
est que l'inventaire le plus ancien (premier entré) est le premier à être utilisé (premier sorti),
mais il n'y a pas de relation nécessaire avec le mouvement physique réel des éléments
spécifiques.
AR : Document émis par un fournisseur pour informer l'acheteur que sa commande a été
reçue. Il implique habituellement l'acceptation de cette commande par le fournisseur.
PDP :ll représente ce que l’entreprise prévoit de produire, exprimé en configurations précises,
en quantités et en dates. Le programme directeur de production (PDP) n’est pas une prévision
de ventes qui ne représente que la demande. ll doit prendre en compte les prévisions, le plan
industriel et commercial ainsi que d’autres éléments importants tels que le carnet de
commandes, les disponibilités en matières et ressources, la politique et les objectifs du
management.
Green Belt : son rôle est de conduire un projet d'amélioration en toute autonomie au sein de
son Entreprise avec des résultats visibles en termes économiques, de qualité et de satisfaction
clients pour les activités industrielles ou les activités de service.
VI
Liste des abréviations
NC : Non Conforme
AR : Accusé de réception
CA : Chiffre d’affaire
VII
Liste des tableaux
Tableau 1 : Fiche Signalétique de Safran Electronics & Defense.............................................. 8
Tableau 2 : les objectifs SMART du projet.............................................................................. 10
Tableau 3 : 6 Pack du projet ..................................................................................................... 18
Tableau 4 : Equipe de projet .................................................................................................... 19
Tableau 5 : Le comité de pilotage de projet ............................................................................. 19
Tableau 6 : L'outil QQOQCCP adapté au projet ...................................................................... 20
Tableau 7 : VOC projet ............................................................................................................ 21
Tableau 8 : Grille de cotation de la fréquence ......................................................................... 23
Tableau 9 : Grille de cotation de la gravité .............................................................................. 23
Tableau 10 : Risque de projet et leurs criticités ....................................................................... 23
Tableau 11 : les actions préventives à mettre en place ............................................................ 24
Tableau 12 : Jalon DEFINIR .................................................................................................... 27
Tableau 13 : Variabilité de la valeur du SBFH du mois Février par UAP ............................... 35
Tableau 14 : Jalon mesure ........................................................................................................ 39
Tableau 15 : Tableau des problèmes trouvé en fonction de leur pondération.......................... 42
Tableau 16 : Les causes racines de chaque problème détecté .................................................. 45
Tableau 17 : Gain rapides phase analyse ................................................................................. 46
Tableau 18 : les solutions retenues ........................................................................................... 50
Tableau 19 : Liste des articles à changer le code de géstion .................................................... 54
Tableau 20 : Les articles corrigé en paramétrage ..................................................................... 57
Tableau 21 : Plan d’action pour magasin qualité ..................................................................... 58
VIII
Liste des figures
Figure 1 : Les métiers du groupe Safran ................................................................................................................ 5
Figure 2 : Filiales de Safran .................................................................................................................................... 5
Figure 3: Safran Electronics & Defense dans le monde [1] .................................................................................... 5
Figure 4 : les principaux clients de Safran Electronics & Defense ......................................................................... 6
Figure 5: le site Safran Electronics & Defense Morocco [1] .................................................................................. 7
Figure 6 : le site Safran Electronics & Defense Morocco [1] ................................................................................. 7
Figure 7: l'organigramme de Safran Electronics & Defense ................................................................................... 8
Figure 8 : Historique du Lean six sigma ............................................................................................................... 11
Figure 9 : Les étapes de la DMAIC ...................................................................................................................... 13
Figure 10 : Outils déployés lors de la DMAIC ..................................................................................................... 14
Figure 11 : Périmètre de projet.............................................................................................................................. 21
Figure 12 : SIPOC de projet .................................................................................................................................. 25
Figure 13 : Planning du projet ............................................................................................................................... 25
Figure 14 : Outils de cartographie proposés par SAFRAN ................................................................................... 30
Figure 15 : Cartographie du flux approvisionnement ........................................................................................... 31
Figure 16 : la cartographie du flux de la réception ................................................................................................ 32
Figure 17 : Cartographie du flux de consommation .............................................................................................. 33
Figure 18 : la variabilité de la valeur du SBFH en K€ ......................................................................................... 34
Figure 19 : la variabilité de la valeur du SBFH en fonction des quatre indicateurs en K€................................... 34
Figure 20 : Répartition de la Valeur SBFH pour le mois de Février par UAP ...................................................... 35
Figure 21 : Diagramme Pareto pour les actionneurs ............................................................................................. 36
Figure 22 : Article du Classe A de L’unité autonome de production ACTIONNEURS ....................................... 36
Figure 23 : Diagramme Pareto pour les VRACS .................................................................................................. 37
Figure 24 : Classe A de L’unité autonome de production VRAC ......................................................................... 37
Figure 25 : Diagramme Pareto pour les LGS ....................................................................................................... 37
Figure 26 : Classe A de L’unité autonome de production LGS ............................................................................ 38
Figure 27 : Pareto du Câblage .............................................................................................................................. 38
Figure 28 : Classe A de L’unité autonome de production CABLAGE ................................................................. 38
Figure 29 : les gains rapides par familles de produits ........................................................................................... 39
Figure 30 : Brainstorming des causes des problèmes ............................................................................................ 40
Figure 31 : Diagramme cause à effet de notre problématique SBFH .................................................................... 41
Figure 32 : 5 Why's des dysfonctionnements détectés .......................................................................................... 44
Figure 33: Les univers sélectionnés pour le rapport .............................................................................................. 52
Figure 34 : Les requêtes développé sur BI ............................................................................................................ 53
Figure 35 : Le rapport générer par l'interface BI ................................................................................................... 53
Figure 36 : Etat dynamique de la référence 187798113-03.................................................................................. 55
Figure 37 : Etat dynamique de la référence 187798113-02.................................................................................. 55
Figure 38 : Etat du stock qualité ........................................................................................................................... 58
Figure 39 : Flow chart pour traitement du SBFH .................................................................................................. 59
Figure 41 : Processus du traitement du SBFH (commande sans et avec besoin) .................................................. 61
Figure 42 : Processus du traitement du SBFH (commande sans et avec besoin) .................................................. 62
Figure 43 : Processus du traitement du SBFH (Famille non affecté) .................................................................... 63
Figure 44 : page présentation du fichier contrôle .................................................................................................. 64
Figure 45 : Tableau de bord de suivis ................................................................................................................... 65
Figure 46 : L’anglet SBFH rangé définition article .............................................................................................. 66
Figure 47 : L’anglet SBFH rangé état MRP article ............................................................................................... 67
Figure 48 : L’anglet SBFH rangé Valeur SBFH ................................................................................................... 68
Figure 49 : L’anglet SBFH rangé hiérarchie haute et action ................................................................................. 69
Figure 50 : L'anglet support .................................................................................................................................. 70
Figure 51 : La valeur sur SBFH en K€ .................................................................................................................. 71
IX
Sommaire
Introduction générale.............................................................................................................................. 1
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme................................................................................................ 3
I. Présentation du groupe Safran ................................................................................................ 4
1. Métiers de SAFRAN .............................................................................................................. 4
2. Présentation Safran Electronics &Defense : ....................................................................... 5
3. Présentation Safran Electronics &DefenseMorocco : ........................................................ 6
II. Problématique et choix de sujet : ......................................................................................... 9
1. Les tâches à réaliser : ............................................................................................................ 9
2. Objectifs SMART du travail : ........................................................................................... 10
III. Le choix de la démarche : ................................................................................................... 10
1. Le Lean Six Sigma :............................................................................................................. 11
2. La démarche suivie : ........................................................................................................... 12
3. Les outils utilisés pour le déploiement de la démarche DMAIC : ................................... 13
Chapitre 2 : Etat des lieux...................................................................................................................... 15
I. La phase préliminaire du projet : Lancer le projet.............................................................. 16
1. 6-Pack ................................................................................................................................... 16
2. Check-List projet................................................................................................................. 18
3. L’équipe projet et les rôles ................................................................................................. 18
II. Présentation du projet......................................................................................................... 19
1. Cadrage du projet ............................................................................................................... 19
2. Périmètre du projet ............................................................................................................. 20
3. La voix du client VOC......................................................................................................... 21
4. Gestion des risques .............................................................................................................. 22
5. SIPOC ................................................................................................................................... 24
6. Le planning du projet.......................................................................................................... 25
7. Charte du projet .................................................................................................................. 26
8. La revue de Jalon ................................................................................................................ 26
Chapitre 3 : Diagnostique et analyse de l’existant ................................................................................ 28
I. Collecte des données et mesurer la performance actuel ...................................................... 29
1. Etude de processus .............................................................................................................. 29
2. Etudes des données .............................................................................................................. 33
3. Les indicateurs de mesures ................................................................................................. 34
4. La valeur SBFH par UAP ................................................................................................... 35
5. La valeur SBFH Par famille ............................................................................................... 36
X
6. Les gains rapides ................................................................................................................. 39
7. La revue de jalon ................................................................................................................. 39
II. Analyse des données recueillies .......................................................................................... 40
1. Diagramme des causes et effets .............................................................................................. 40
2. L’analyse causale ................................................................................................................. 43
3. Les gains rapides ................................................................................................................. 45
Revue de jalon............................................................................................................................... 46
Chapitre4: La mise en place et le contrôle des actions d’améliorations............................................... 47
I. Action d’améliorations ........................................................................................................ 48
1. Solution des causes racines ................................................................................................. 48
2. La matrice des priorités ...................................................................................................... 50
II. Mise en place et contrôle ................................................................................................. 51
1. Solutions efficaces et sûres en cours et au moyen terme. ................................................. 52
2. Solution efficaces et sur pour moyen etfuture terme : ..................................................... 70
3. La réévaluation de la rentabilité ........................................................................................ 71
Conclusion générale .............................................................................................................................. 73
Bibliographie ......................................................................................................................................... 74
Sitographie ............................................................................................................................................ 74
XI
Introduction générale
La compétitivité est un enjeu majeur pour une entreprise qui souhaite garantir sa pérennité sur
le plan économique, et bien précisément les opérateurs du secteur aéronautique qui sont sous
d’assurer une qualité irréprochable, à respecter les délais et surtout à être réactives c'est-à-dire
capables de s’adapter très vite et en permanence aux besoins en produits de plus en plus variés
dans un marché mondial fortement concurrentiel. C’est pour cette raison que Safran
Electronics &Defense MOROCCO s’oriente vers l’amélioration de leurs processus, c'est-à-
dire de « l’ensemble de leurs activités qui transforment des éléments d’entrées en éléments de
sorties » afin d’être plus efficaces du point de vue opérationnel et pour mieux satisfaire le
client.
De ce fait, ce projet à Safran Electronics &Defense MOROCCO présente une démarche Lean
axée sur l’excellence industrielle appliquée à la Supply Chain visant àaméliorer et régulariser
le flux du stock sans besoin. Aujourd’hui la valeur d’exploitation du stock pour le groupe
Safran dépasse 200 jours de chiffre d’affaire l’objectif c’est de réduire ses VEX à un niveau
correspondant à 100 jours, la Valeur du stock sans besoin représente un réel frein pour
atteindre cette objectif du coût le site m’as proposé le sujet afin de réduire le total su stock
sans besoin qui égale à 639 000 euros.Ce présent rapport est constitué de quatre chapitres :
Dans un premier temps, un aperçu général du groupe SAFRAN et plus précisément Safran
Electronics & défense MOROCCO et dans un deuxième temps, je présente la problématique,
et je fixe la démarche à suivre.
Dans le deuxième chapitre, je commence par présenter la phase avant-projet tout en exprimant
le besoin du sponsor et l’objectif principal du projet, je présente par la suite, la première étape
de la démarche DMAIC : Définir, celle-ci consiste à cadrer le problème (point de vue client et
1
point de vue entreprise), en appliquant des outils qui servent à rendre la problématique plus
compréhensible a toute partie prenante du projet, un livrable et présenté au comité de pilotage
à la fin de cette phase qui permet pour valider la première phase. Ensuite
Le quatrième chapitre est réservé pour la mise en place et contrôle des solution, dans lequel
j’ai présenté toutes les actions d’amélioration hiérarchisées et validées qui étaient proposées
par l’équipe pour éradiquer les dysfonctionnements déjà déterminés dans la phase précédente,
d’une autre part, au niveau de ce chapitre, nous avons bien cartographié le processus cible, et
de standardiser le fluxde traitement de stock sans besoin avec toutes les améliorations
validées par le comité de pilotage et finalement, ce chapitre contient tous les contrôles que
nous avons effectué pour maîtriser les changements dus aux actions d’amélioration à l’aide
d’un plan de déploiement sans oublier de mentionner les gains escomptés à travers ce projet.
2
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme
3
Introduction :
1. Métiers de SAFRAN
Les activités du groupe SAFRAN sont réparties en trois branches : Propulsion aéronautique et
spatiale (54%), Equipements aéronautiques (27%), Défense (10%) et Sécurité (9%). Chacune
d’entre elles, sous l’autorité d’un Directeur général adjoint de branche, coordonne les activités
des sociétés qui la composent. Quant à son activité de télécommunications, Safran en est
totalement sorti en 2007.
Cette diversité d’activités a permis au groupe safran d’avoir 10 filiales dans le monde à savoir
Safran Electronics &Defense Casablanca, là où je passe mon stage.
4
Sécurité. 9% Propulsion
Défense. 10%
aéronautique et spatiale
Propulsion
Equipements Equipements
aéronautique
aéronautiques. et aéronautiques
spatiale. 54%
27%
Défense
5
combat et à la sécurité du transport aérien. Ses activités sont réparties en trois pôles
d'expertise : Optronique et défense, Avionique, Electronique et logiciels critiques.
Le pôle Electronique: et logiciels critiques développe des logiciels complexes pour ses
systèmes embarqués, et fournit des calculateurs et des cartes électroniques assurant
notamment des fonctions de régulation moteur, de commande et de contrôle de vol, ou
encore d'atterrissage et de freinage. Les Airbus A380 et A400M en sont équipés, tout
comme le Boeing 787 Dreamliner, le Rafale, ou encore les hélicoptères NH90 et Caracal.
6
Figure 5: le site Safran Electronics &DefenseMorocco [1]
Figure 6 : le site Safran Electronics &DefenseMorocco [1]
Elle est spécialisée dans la fabrication de différents types de produits finis, tels que :
Actionneur : sont des modules fixés sur la structure de l’avion et qui sont connectés
électriquement au système de pilotage automatique par le biais des connecteurs.
Boîtier de roue : est un équipement qui transmet le signal électrique de pression en provenance
de chaque capteur de pression, fixé au principal, au centre ou roues avant, à l’ordinateur.
Capteur : un composant qui est monté sur la roue de l’avion pour convertirla valeur de la
pression dans la roue en un signal électrique, qu’on transmet au calculateur via un boîtier
de roue.
Ci-dessous des photos de quelques produits de Safran Electronics &DefenseMorocco
7
Dénomination Safran Electronics &DefenseMorocco
Téléphone +212 5 22 53 68 00
Directeur
général
Assistante de
la direction
Directeur Directeur
Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable
Ressources administratif
Supply Chain Qualité Méthodes Produit Production
Humaines et financier
8
II. Problématique et choix de sujet :
Le sujet proposé par le chef de Projet M. METKAL Youssef au sein de la société s’agit d’un
projet Green Belt s’intitule :
Déterminer les actions d’amélioration afin d’éradiquer tous les problèmes trouvés.
9
Élaborer un plan de d’action.
10
1. Le Lean Six Sigma :
Le Lean Six Sigma est un système de gestion de production qui a pour objectif d’améliorer la
performance industrielle tout en dépensant moins. Il s’agit de la combinaison de deux
méthodes qui ont été historiquement séparées.
Chez Safran Electronics &Defense, Lean Six Sigma est devenu une véritable politique
d’entreprise et le groupe entier adhère à cette stratégie.
1980
+ +
Caractéristique Juste à Temps, TPM,
Clé DMAIC Groupe de Travail,
1990 AMDEC
+ +
Stratégie
Conception Déploiement
Robuste Re-engineering
2000
Approche Lean-Sigma
Des outils et une
orientée résult Combine puissance équipe au
at Et bénéficie des deux service de la
Rigueur Approches qualité
Vitesse
11
Une organisation dédiée : Lean six sigma est caractérisé par une organisation de
gestion de projet bien structurée, composé d’un Black Belt (ceinture noire) qui anime
le projet et qui est à plein temps sur de tels projets, et des Greens Belt(ceintures
vertes) qui ont moins d’expérience que le Black Belt et qui ne consacrent que 25% de
leurs temps à des projets Lean Six Sigma.
Une culture de la mesure : Comme nous l’avons dit, sigma fait référence à l’écart
type permettant de calculer la probabilité de l’erreur dans un processus, Lean six
sigma se base à l’origine sur la mien place des mesures, puis une maitrise statistique
des processus à travers ces mesures suivie d’une analyse objective permettant de
déceler des dysfonctionnements et pistes d’amélioration non susceptibles d’être
identifiés autrement.
2. La démarche suivie :
La conduite de projet et le choix de la méthodologie peuvent influencer grandement sur le
succès de ce dernier. Il convient donc en amont d’une prestation de se poser les bonnes
questions pour choisir la méthode la plus adaptée.
C’est dans cette optique que nous avons commencé par le choix de la démarche appropriée
pour conduire ce projet, mener conjointement des actions organisées selon des règles
clairement exprimées et définir les moyens pour parvenir aux objectifs.
La méthode structurant la résolution des problèmes par la méthode Lean Six sigma est la
DMAIC, elle est la mieux adaptée pour la définition de la situation en temps réel d’un
processus, l’étude et l’analyse de sa variabilité et le suivi des actions d’amélioration.
Il s’agit d’un acronyme signifiant 5 étapes dont chacune propose l’utilisation d’outils
différents inscrits tous dans une démarche cohérente.
12
faut comprendre les problèmes pour pouvoir formuler par la suite les solutions
susceptibles de combler l'écart entre la situation présente et les objectifs clients.
I pour Innover ou Améliorer: Il s’agit de répondre à la question : quelles sont les
solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique pour atteindre les objectifs
de performance fixés ? Cette phase vise alors à l’identification et la mise en œuvre des
solutions pour éviter les susdits problèmes.
C pour Contrôler: Cette phase est délicate mais essentielle, elle consiste à faire un
suivi des solutions mises en place afin de soutenir et conserver l’avantage
S’assurer de la Comprendre le
pérennité des problème et son
résultats impact financier
Control Define
13
Define Measure Analyze Improve Control
Diagramme Plan de
GANT déploiement.
Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons décrit dans un premier temps l’environnement du travail. Suivi
d’une présentation du groupe Safran. Ensuite, nous avons passé en revue la présentation de
Safran Electronics &DefenseMorocco et ses différents métiers.
Dans un deuxième temps, nous avons défini le cahier de charge de ce projet, en déterminant la
problématique, les tâches à réaliser, les objectifs à atteindre, la démarche à adopter et
finalement la planification du projet.
14
Chapitre 2 : Etat des lieux
15
Introduction
1. 6-Pack
Afin de bien cadrer le projet, avant son lancement, il est recommandé de bien définir et
détailler 6 points nécessaires, à savoir :
Pour notre projet, le sponsor de projet M. Najib BAKKOURI a réalisé les 6 Pack afin de bien
éclaircir son besoin, ses objectifs, le périmètre projet et savoir clairement les parties prenantes
de projet, la figure ci-dessous représente les 6 pack de projet :
6 PacK
17
MPACTS OPÉRATIONNELS DESCRIPTION DU PROBLÈME
PLANNING ÉQUIPE
Lancement : 05/03/2018 Valider par Khalid Sponsor : EL AAJJANE Khalid
Define : 08/03/2018 au 22/03/2018 (15 Chef de projet : QENBER Oussama (Tuteur:
Jours) METKAL Youssef)
Mesure : 29/03/2018 au 26/04/2018 (21 Membres : MAGASIN PFF PROD QFF IQP
Jours) EXPEDITION
Analyse : 26/04/2018 au 17/05/2018 (15 COPIL: Supply, Chain, Qualité, Production,
Jours) Finance, DG
Improve: 17/05/2018 au 14/06/2018 (27
Tableau 3 : 6 Pack du projet
Jours)
Control : 14/06/2018
Ce tableau au 28/06/2018
nous a illustré les attentes(13
du sponsor et du comité copilote du projet.
Jours)
2. Check-List projet
La check-list projet est un bilan permettant d’organiser toutes les questions sur lesquelles le
sponsor doit répondre pour valider le lancement de projet.
Ces questions sont généralement les engagements des parties prenantes de projet et les
livrables nécessaires avant le lancement de projet.
Généralement, les réponses doivent être positives pour pouvoir débuter le projet.
Pour notre cas, le sponsor a pu répondre à toutes les questions de la check-list par un « Oui »
ce qui nous a permis à lancer le projet le 01/03/2018. La check-list projet est insérée dans
l’annexe 1.
Comité de pilotage
Définir le cadrage du projet en élaborant la charte de projet, la voix du client pour mieux
définir ses attentes et l’élaboration de la cartographie du processus SIPOC (Supplier, Input,
Processus, Output, Customer), qui détaillera le processus étudié, définir les risquer de projet
et essayer de les gérer et les maitriser pour éviter tout impact opérationnel sur le projet et
l’entreprise, et finalement mettre un planning pour ordonnancer les tâches de projet.
1. Cadrage du projet
La définition du projet est formalisée avec l’outil QQOQCCP qui permet de définir le
projeten adoptant une attitude interrogative systématique, en posant des questions à partir des
pronoms et adverbes suivants :
19
= Où? Où cela se produit-il ? Où est-ce localisé ?
Q = Quand ? Quand est-ce que cela s'est produit ? A quelle fréquence ?
C = Comment ? Comment cela arrive-t-il ? Comment l'a-t-on détecté ?
C = Combien ? Combien de fois cela s'est-il passé ? Combien ça a coûté ?
P = Pourquoi ? Pourquoi cela arrive-t-il? Pourquoi ne l'a-t-on pas détecté
avant ?
D’après l’utilisation de l’outil QQOCCP, nous pouvons conclure que le problème se résume
en :
Quoi ? Un surstock
2. Périmètre du projet
Il importe donc de préciser dès le début ce qui sera et ne sera pas dans le périmètre du projet,
il délimite les frontières du projet
20
Cadre de projet :
Retours 0 H
Magasin Magasin 0001
RT0H Engagement
Fournisseur
Codification
des articles
Les
Magasin
outillages H
0006
Magasin
0011 Paramétrage
Consommable article SAP
Besoin
On peut conclure de cette figure que Les outillage, les retours 0h et la magasin non qulité fais
pas partie de notre sujet.
Pour s’assurer que le projet restera toujours atteignable, et qu’un éventuel risque ne bloquera
pas l’avancement du projet, nous avons effectué l’étude des risques suivante :
L’inventaire des risques constitue la première étape de cette analyse, le but de cette phase est
de recenser l’ensemble des risques probables (humains, financiers, organisationnels ou
technologiques). Après une analyse du scénario de notre projet, nous avons pu prévoir
l’ensemble des risques probables suivants :
Manque de données
Données erronées
Manque de disponibilités des membres de l’équipe
Perte de motivation
Durée insuffisante du projet
Non adaptation à la nouvelle situation*
b) L’évaluation des risques
La deuxième étape permet d’évaluer l’impact de chaque risque sur le déroulement de notre
projet, en calculant la criticité de chaque risque :
22
La probabilité d’occurrence est la possibilité d’apparition du risque, on lui attribue 4 valeurs
comme suit :
Probabilité Signification
1 Très faible probabilité
2 Faible Probabilité
3 Possible
4 Probable
Tableau 8 : Grille de cotation de la fréquence
La gravité du risque est un paramètre qui caractérise les conséquences du risque sur le
déroulement du projet, on lui affecte 4 valeurs
Gravité Signification
1 Faible
2 Moyenne
3 Elevée
4 Très élevée
Un Brainstorming réalisé avec l’équipe projet nous a permis de tracer le tableau suivant qui
récapitulent les différents risques du projet avec leur pondération :
Probabilité
Criticité
Gravité
Risques Impact
23
c) Proposer les solutions
Le tableau ci-dessous représente l’ensemble des actions préventives pouvant être mises en
place pour éviter les risques prévisibles, la mise à jour du tableau est effectuée au fur et à
mesure de l’avancement du projet.
5. SIPOC
Le diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier clairement le cœur du
processus P sur lequel est centré le projet: son périmètre (frontières, début et fin), les
fournisseurs S, les entrées I, les sorties O, les clients C.
L’objectif est de faire une simple description et schématisation du processus. Pour compléter
un diagramme SIPOC, il faut identifier :
Le processus et lui affecter un nom ;
Les étapes principales du processus : il faut en principe 4 à 8 étapes pour décrire un
processus ;
Les sorties O du processus ;
Les clients C qui reçoivent les sorties du processus ;
Les fournisseurs S repris par les entrées du processus ;
24
Figure 12 : SIPOC de projet
On peut tirer de cettefigure que le flux principale de notre processus passe par le
CBN, approvisionnement, réception et stockage nous allons essayer de le bien
détaillé dans la phase de mesure procès
6. Le planning du projet
Pour pouvoir mener à bien notre projet, nous avons réalisé une planification de ce dernier. Ce
planning va nous permettre de suivre l’avancement du projet et d'effectuer un comparatif
entre le prévu et le réel.
25
7. Charte du projet
La charte de projet est un document qui définit et autorise formellement un projet. Même si sa
conception peut apparaître comme un processus délicat voire difficile, son contenu doit
permettre d’enlever toute ambiguïté aux différents acteurs du projet. Ceux-ci peuvent avoir
des points d’intérêt différents, notamment dans les entreprises ayant une structure matricielle
projets-fonctions. Avec la charte, le projet est lié à l’organisation de l’entreprise.
Définir le projet.
Déterminer les acteurs du projet et leurs responsabilités.
Déterminer l’objectif de projet.
Définir le périmètre de projet.
Fournir un planning prévisionnel du projet.
8. La revue de Jalon
Le projet est présenté suivant les 5 jalons de la DMAIC, avec des phases intermédiaires ou
revues de jalons, établies en présence du comité de pilotage du projet, et durant lesquelles le
chef de projet présente le jalon réalisé. A la fin de la présentation, le comité de pilotage décide
du GO/NOGO du projet. La revue de jalon permet de :
Pour la phase Define, nous l’avons franchi le 22/03/2018 où la décision du comité de pilotage
était favorable : GO.
26
JALON DEFINIR
Nom d projet : Amélioration de traitement du stock sans besoin et régularisation des flux
Le tableau illustrer le livrable que nous avons présenté au comité copilote pour la validation
du Jalon <<DEFINE>>
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons commencé par une définition préliminaire du projet pour bien
définir le cible du sponsor ensuite nous avons appliqué différents outils est méthodes qui ont
permis aux membres d’équipe de bien comprendre le projet et de bien cerner le processus du
flux de projet, ensuite nous avons validé le Jalon « DEFINE » avec le comité copilote du
projet.
27
Chapitre 3 : Diagnostique et analyse de l’existant
28
Introduction
Nous avons attaqué la phase de MESURE en fessant appelé aux données qualitatifs à savoir
mesure precess et quantitatives mesures données ce qui nous a permet de calculer les
variables qui influence négativement notre Y est qui
C’est ce qui nous aider dans la phase d’analyse afin de définir avec l’équipe de projet les
causes racines derrière notre problème tous ca à l’aides des outils bien détaillé dans ce
chapitre.
L’objectif de cette phase consiste à rassembler les informations ou les faits et objectiver le
problème à traiter, ainsi que de mieux identifier les zones à problèmes.
On répartit le déroulement de cette phase en deux parties : une étude de données et une étude
de processus.
1. Etude de processus
Afin de bien visualiser le processus, il est nécessaire d’établir la cartographie des processus
qui est une étape préalable indispensable non seulement pour faciliter les opérations de
rationalisation mais aussi pour mieux cibler la démarche de progrès.
La cartographie des processus est une manière graphique de représenter l'activité d'une
entreprise, d'une partie d'une entreprise ou de tout type d'organisation une fois que l'on est en
mesure d'identifier le client.
Après une première observation et une visite terrain « GEMBA WALK », en tant qu’équipe
projet, nous avons essayé de rassembler l’ensemble des informations qui vont nous aider par
la suite à choisir tout d’abord, l’outil graphique qu’on doit utiliser pour une meilleure
visualisation du processus, et ensuite de commencer une première cartographie.
29
Pour bien choisir l’outil graphique de cartographie, le standard Safran nous propose :
VSM : pour les familles de produits qui ne suivent pas les mêmes flux, et qui sont
fabriqués dans plusieurs ateliers.
Flow Chart : pour les familles de produits dont la fabrication nécessite beaucoup
de décisions.
ProcessMap :Pour les familles de produits qui sont fabriquées dans le même atelier et qui
ont un flux standard.
Dans le cas de notre projet, le flux de notre processus est divisé sous plusieurs sous
processus et nécessite beaucoup de décisions pour passer d’une étape à l’autre. L’outil de
cartographie choisi est donc le Flow Chart.
Dans un premier temps, nous sommes amenés à décortiquer le flux de notre projet pour bien
étudier le processus :
a) Approvisionner
30
Le flux de notre projet commence depuis l’approvisionnement des pièces, soit c’était un
produit déjà acheté, un transfert d’un site cédant ou un nouveau produit. Chaque figure de cas
a son propre flux comme montré ci-dessous :
Planifier la
production
CBN
Identification du besoin
Evolution OUI
technique
Joindre les documents
(fdtb, plan de l’article ...)
NON
OUI
NON Valider la DA
Emettre et modifier la
cmd d'achat ou le
programme de livraison
Réceptionner et saisir
l'article sur SAP
FIN
c) Consommer
32
Figure 17 : Cartographie du flux de consommation
Rentrer dans les détails d’un processus (ses données d’entrées, ses acteurs, ses
variantes, …).
Identifier les variables qui génèrent de la variabilité dans la performance.
33
Valeur SBFH en K€
700 639
600 516
490 500
500
TOTAL EN K€
TITRE DE L'AXE
V.SBFH en K€ Cible en K€
Le graphe ci-dessus donne une idée sur les 4 indicateurs de la valeur Y pour les quatre mois :
474
400
300
200
100
0
Nov 17 Déc 17 Janv 18 Fév 18
TITRE DE L'AXE
Après avoir fait l’extraction de l’état MRP de tous les articlesPour le mois de Janvier et la
validation la base de données des hiérarchies haute et basse avec l’équipe, nous sommes
capable de définir la valeur SBFH de chaque unité autonome de production, le tableau et le
graphe suivant représente la répartition de la valeur SBFH en fonction des UAP:
ACTIONNEURS;
57%
LGS; 17%
35
5. La valeur SBFH Par famille
A ce moment-là on est censé d’avoir une information plus fine sur les articles de nos rapport
c’est pour cela nous sommes amenés à classer les familles de chaque UAP en utilisant la
méthode ABC, en trois catégories :
Pour avoir une idée plus fine nous avons classé les articles de chaque famille du classe A
comme présenté dans le graphe suivant
37
Pour le périmètre LGS il y a les BDR-1G, AXE-, BDR-NSIU qui présente la classe A
La figure nous a illustré le gain rapide que nous pouvons retenir sur chaque famille après
avoir proposé le stock sans besoin aux autres sites SED
7. La revue de jalon
Pour la phase MEASURE, nous l’avons franchi le 26/04/2018 où la décision du comité de
pilotage était favorable : GO.
Ok? Livrables
Description du processus actuel
Plan de collecte & données collectées
Principaux graphiques qui confirment le problème
39
Le tableau nous présente le livrable présenté au comité pilotage juste après la phase de mesure
40
Milieu
Matériel
Stock disponible sur Manque d’outil de
Obsolescence des deux codes de mesure des articles
articles gestions équivalent non conforme
Outil de mesure prend
Non-respect du plus qu’une demi-
FIFO pour les journée de travail
consommable Stock sans
besoin
Cmd ou ordre
Equivalence
planifié sans besoin
des articles Manque de la
Péremption des sensibilisation
MOQ > BESOIN Problématique non
consommables des cadres sur
l’impact des partagé avec les
Restriction
VEX opérateurs
du lot de
Méthode Matière Main d’œuvre
production
Matrice impact/Fréquences
Pour bien analyser tous les dysfonctionnements identifiés par l’équipe, il était recommandé de
les hiérarchiser tout d’abord. Pour ce, nous avons utilisé la matrice Impact/Fréquence où on
évalue la criticité de chaque problème selon son impact et sa probabilité d’occurrence.
41
Fréquence Signification
1 Faible fréquence
2 Possible
3 Probable
Impact Signification
1 Faible
2 Moyen
3 Elevé
Fréquence
Criticité
Impact
Les dysfonctionnements
2. L’analyse causale
Il est plus judicieux de traiter les causes d’un problème que d’en traiter les symptômes
immédiats, aussi analyser les causes d’un problème permet d’en déterminer une solution
définitive et donc, empêcher qu’il ne se reproduise plus. Dans cette approche, on a veillé à
détailler les véritables causes de la mauvaise planification des chartes de travail pour faciliter
la recherche des solutions.
C’est pour cet objectif qu’on a eu recours à l’outil des 5 pourquoi qui est un outil de
résolution de problèmes. L'objectif étant de remonter à la cause originale d'un phénomène en
ne se contentant pas de la première explication venue liée au symptôme, mais en creusant la
réflexion avec un questionnement approfondi.
La figure suivante synthétise les problèmes identifiés, ainsi que la cause racine de chaque
problème :
Analyse 5 WHY’S
Non suivi et
priorisation des valeurs Tâche lourde et Temps
Manque de fichier de
de SBFH répétitive d’extraction et de
suivi
traitement élevé
Manque de
Quantité minimum du Baisse du Besoin processus du
fournisseur est prévisionnel ou ferme traitement du SBFH
supérieure au besoin
Le non prise en considération de
l’équivalence des articles dans le
processus d’approvisionnement
43
Non suivi et priorisation Manque de fichier de Tâche lourde et Temps d’extraction et
des valeurs suivi répétitive de traitement élevé
importantesdes articles
non conforme
Manque de la sensibilisation de
l’équipe qualité sur l’impact du
stock magasin 0006 et 0011
44
# Problèmes Causes racines
Manque de la sensibilisation de
l’équipe qualité sur l’impact du stock
magasin 0006 et 0011
45
Quick Win Actions Resp. Statut Commentaire
Identifiés
Rapport SBFH Développement d’un outil de Oussama En cours Un gain de
mesure qui génère un rapport de temps de
hebdomadaire depuis la BI traitement traitement
Stock résiduel Rebuter les références avec une Mehdi Soldée Un gain de
Non conforme valeur <=10 EUR 4000 EUR
Stock résiduel Rebuter les références avec une Youssef Soldée Un gain de
conforme valeur <=10 EUR 2000 EUR
Tableau 17 : Gain rapides phase analyse
On peut constater que c’est gains rapides peuvent nous apporté une réduction de 6000 EUR
de la valeur totale du Y de notre projet.
Revue de jalon
Pour la phase ANALYZE, nous l’avons franchi le 17/05/2018 où la décision du comité de
pilotage était favorable : GO
Conclusion
46
Chapitre4: La mise en place et le contrôle des actions
d’améliorations.
47
Introduction
Suite aux causes racines détecté dans le chapitre antécédent nous allons essayer dans la phase
« IMPROVE» de mettre en place les actions d’amélioration et de préciser ceux qui sont sures
et efficaces et d’autre qui nécessite un temps de traitement. Au niveau de la dernière phase «
CONTROL », notre travail consiste à accompagner le déploiement des actions
d’amélioration, auditer les résultats, confirmer les gains et standardiser par la suite le
processus amélioré
I. Action d’améliorations
Cette phase est dédiée à l’élaboration et au test des solutions qui vont éradiquer les causes
racines déjà identifiées dans la phase Analyseet préparer par la suite un plan d’implémentation
de solutions. Nous nous sommes intéressés à classer et hiérarchiser toutes les solutions
proposé par l’équipe.
Evaluer que les solutions proposées sont en lien avec la problématique et choisir celles
qui seront exécutées.
Mettre en place les solutions d’amélioration.
Cartographier le processus cible.
Après la première réunion de l’équipe au niveau de la phase « Improve », nous avons fait un
brainstorming pour pouvoir tirer le maximum de solutions afin d’éradiquer et éliminer voire
supprimer les causes racines des problèmes identifiés précédemment.
Après plusieurs discussions, nous avons pu tracer ce tableau qui résume l’ensemble des
solutions retenues pour chaque problème.
48
# Problèmes Causes racines Solution
1 Non suivi et priorisation des Manque de visibilité sur Elaboration d’un rapport
valeurs de SBFH ces articles hebdomadaire qui sera partagé
Manque de processus du d’une façon temporaire
traitement du SBFH Standariser un proséssus de
traitement du SBFH pour cmd
ou OF sans besoin
5 Non suivi et priorisation des Temps d’extraction est trop Elaboration du rapport sur la BI
valeurs importantes de la élevé de l’état de magasin non qualité
non-conformité Manque de la Planifier un point avec les IQPs
sensibilisation de l’équipe pour présenter le constat du
qualité sur l’impact du problème
stock magasin 0006 et 0011
49
6 Restriction de Lot de produit Article en cours Faire appel au bureau d’étude
par le bureau d’étude d’inspection par le bureau pour statuter sur ses articles
d’étude
Ce tableau nous a récapitulé les solution envisagé par l’équipe de projet pour éradiquer les
causes que nous avons déterminé dans la phase de mesure.
Il est donc nécessaire de sélectionner la ou les solutions les plus pertinentes. On utilise
généralement pour cela une matrice de priorité qui permet de noter chaque solution en
fonction des critères mentionnés ci-dessus, puis de calculer une note globale pour chaque
solution en tenant compte du coefficient associé à chaque critère ce qui va nous permettre
d’hiérarchiser les solutions déjà retenues.
Efficacité : 7
Faisabilité : 5
Coût : 6
Durée : 9
50
Et donc la note globale sera égale à 7 × score d’efficacité + 5 × score de faisabilité +6 x
score de coût + 9 x score de durée.
Faisabilité
Efficacité
Durée
Coût
Les solutions
Max score 9 9 9 9
Moy score 3 3 3 3
Min score 1 1 1 1
POIDS 7 5 6 9 Score Ordre
Elaboration d’un rapport qui se génère
automatiquement après le calcul de besoin net 9 9 9 9 243 1
Pour mettre en place cette solution, j’ai retourné à l’interface SAP BO pour développer des
requêtes qui servent à établir un rapport les articles du SBFH. Les données sont extraites
depuis trois univers:
52
Les troix univers nous a permit d’éxtraire les donées demandé. J’ai modifié le scrip mis en
place par l’éditeur de requête de façon à ce que je précisse la dévision source, la date
d’entré de besoin, les types de magasin, les types d’articles, les types de stocks à prendre en
concidèration. Ci après un exemple de script.
J’ai automatisé l’outil de façon d’être partagé automatiquement avec le Data manager du site
pour le valider, juste après le calcul de SBFH.
Cela à permet de :
53
Réduire le temps de calcul de la valeur Total du SBFH
Au début le temps d’extraction du rapport nous demande toute une demi-journée du travail
sur des fichiers Excel, ce qui faut un totale de 4 heures de travail, l’outil BI est actualisé dans
même pas 5 munîtes.
Cette action à générer un gain de C’est un gain de 121 EUR vu que le taux horaire dans le
site est estimé par 30,3 EUR/h.
Ancien code
Nouveau code RES Statut Val.SBFH
d'article
261104921-6001-ST 261104921-6001 Oumayma Soldé 39 552
261104913-1001-ST 261104913-1001 Oumayma Soldé 9 479
418-00879-001-ST 418-00879-001 Oumayma Soldé 7 897
261104913-7001-ST 261104913-7001 Oumayma Soldé 6 588
MNT9566P MNT9566 Oumayma Soldé 5 426
MNT9610-1P MNT9610-1 Oumayma Soldé 5 209
261104921-7001-ST 261104921-7001 Hanane Soldé 3 872
261104921-5001-ST 261104921-5001 Hanane Soldé 3 739
260906285-0101-ST 260906285-0101 Hanane Soldé 3 736
418-00878-051-ST 418-00878-051 Hanane Soldé 3 415
261104913-2001-ST 261104913-2001 Hanane Soldé 3 309
260906243-0201-ST 260906243-0201 Chaimaa Soldé 3 115
MNT9541P MNT9541 Chaimaa Soldé 2 443
4296501021-KC1 4296501021 Chaimaa Soldé 93
MNT6264-16XKF MNT6264-16 Chaimaa Soldé 52
Total en € 97 925
Nous avons constaté dans la phase d’analyse que l’équivalence des articles est l’un des causes
majeurs de ce problème, à titre d’exemple les deux références suivant : 187798113-03 /
187798113-02. Ils sont équivalents comme présenté dans la figure suivante.
54
La première est considérée comme un article avec Besoin et sur lequel il y a une commande à
date de 26/06/2018 comme présenté sur la transaction MD04 suivante.
Le deuxième 187798113-02c’est un vrai SBFH qui a un stock de 80 pièces ce qui vaut une
valeur de 3 406EUR.
Afin de prendre en considération cette solution nous avons décidé de modifier le processus
d’approvisionnement de la société comme indiqué dans le flow chart suivant, les
modifications effectuées sont coloré en jaune
55
Planifier la
production
CBN
Besoin
identifié
Stock disponible
Mettre à jour le Rapport NON Evolution
NOUI sur un article
SBFH équivalent technique
Renouveler la DVI
Approvisionner le stock reliquat OUI
OUI
FIN
STOCKER
FIN
Figure 38: Nouveau flow chart du processus approvisionnement
56
Cette modification va pouvoir nous permettre d’avoir un gain de 93 385 EUR d’ici la fin de
l’année ce qui vaut un nombre 50 d’article qui appartient à la même figure de cas vous
trouvez dans l’annexe 5 la liste détaillé de ces articles.
Les TOP 20 consommable qui font l’objet d’un total SBFH de 83 000 EUR se caractérise par
un taux de péremption élevé cela revient à plusieurs cause comme indiqué dans le tableau 17.
C’est pour cela nous avions pensé à que ces consommables rentrent dans la nomenclature de
produit pour qu’ils se servent sur OF tout en définissant le nombre de consommables servis
par OF pour tout équipement. Ce qui va nous permettre de savoir la consommation exacte et
de commander que le nécessaire. Le tableau suivant liste les articles concerné.
57
Rapport pour le magasin non qualité.
J’ai pris l’action de travailler sur l’interface SAP Bisness Object pour développer des requêtes
qui vont synthétiser la valeur du stock non conforme et précisément la valeur des deux
magasins 0006 et 0011 :
o Magasin 0006 pour les articles non conforme en attente d’une décision pour qu’il
sera rebuté, réintégrer ou bien renvoyer au fournisseur
o Magasin 0011 pour les articles déjà traité.
Le rapport sera partagé avec l’équipe de qualité d’une façon régulière pour avoir une visibilité
sur l’état de stock non conforme. La figure ci-après donne une idée sur l’état actuelle du stock
bloqué.
On peut retirer de cette que la valeur du stock bloqué est égale à 45 591 EUR partagé entre les
deux magasin 0006 et 0011 cela nous avons décidé de faire une réunion avec l’équipe qualité
pour présenter l’existant et pour mettre en place un plan d’action comme présenter dans le
tableau suivant :
Mettre à jours
les données de
rapport
Non
SBFH>0
Test article
sans Besoin
FIN
Figure 38 :
Processus
du
traitemen
t du SBFH
59
On peut conclure de ce logigramme qu’il y a six figure de cas possible dans le traitement de
stock Sans Besoin chacun à son propre processus de traitement c’est ce que nous avons
détaillé par la suitNous avons essayé de standardiser les actions à mettre en place pour les
trois scénarios possible, la figure ci-après détaille ces points là avec le responsable de chaque
action.
60
Commande sans ou avec besoin :
62
On peut conclure que les outputs de cette figure de cas sont :
Responsable :
OUI Statuer sur l’article (Mettre délai)
Responsable Méthode
63
Trois sorties possibles dans le cas de famille non affecté:
Pour suivre de près les résultats des solutions mise en place, il est nécessaire d’avoir un outil
fiable qui est dans notre cas un fichier EXCEL partagé avec les trois services intéressé par le
projet du SBFH qui sont la Supply Chain, Méthode et qualité Cet outil se compose de 8
anglets.
Présentation : la première feuille qui définit la valeur Y de notre projet et ses composantes en
détaille. J’ai essayé de développer une macro qui permet de mettre à jour les données des
deux anglets SBFH et SBFH S-1 de puis le rapport BI juste après le calcule de besoin NET.
64
TBD : tableau de bord qui mesure la performance de projet chaque unité autonome de
production.
Nous avons mis en place des indicateurs qui permettent de mesurer la performance de notre
projet à savoir :
65
SBFH M-1 et SBFH : deux anglais qui présente l’état MRP, le total de la valeur des engagements, de stock et de besoin pour chaque article ainsi que le calcul de
la valeur SBFH et la définition de UAP, H.H, H.B et un ranger dédié aux actions d’améliorations qui sont normalement définis durant les réunions SBFH. Ci-
après un screen du fichier.
66
Figure 45 : L’anglet SBFH rangé état MRP article
Comme présenter dans la figure ci-dessus le deuxième ranger est réservé pour le se détaille de l’état MRP à savoir quantité commandé les OF les différentes types
de stock par chaque magasin.
67
Figure 46 : L’anglet SBFH rangé Valeur SBFH
Le Troisième ranger est réservé pour le calcul du total des engagements de stock et de besoin les trois données qui servent à calculer la Valeur SBFH.
68
Figure 47 : L’anglet SBFH rangé hiérarchie haute et action
Le quatrième ranger est réservé pour la définition des UAP/ H .H/ H.B pour chaque article et de faire le suivi des actions d’amélioration de chaque responsable.
69
Support : est un onglet dans lequel on trouve les processus standardiséque nous avons mis en
place pour traiter les articles des stocks sans besoin.
Faire appel aux bureaux Responsable méthode(Hicham Bien gérer les articles équivalents
d’études pour harmoniser Fanidi)
les nomenclatures.
Engager le bureaux Responsable méthode (Hicham Prendre une décision sur les articles
d’études pour statuter sur Fanidi) restreindre qui font un total SBFH
les articles restreint de 50 300 EUR
Tableau 20: Plan d’action pour Solution efficaces et sur pour moyen et future terme
3. La réévaluation de la rentabilité
Après avoir mis en place et contrôlé les solutions efficaces et sûres nous avons mis à jours le
rapport pour réévaluer la rentabilité de notre travail. Nous avons constaté que grâce aux gains
rapides et aux solutions listées dans les chapitres antécédents nous avons obtenu un gain
154 108 EUR durant les trois mois de travail comme indiqué dans de graphe suivant.
Valeur SBFH en K€
700 639
588 582
600 516
490 500 484
500
TOTAL EN K€
TITRE DE L'AXE
V.SBFH en K€ Cible en K€
Nous constatons qu’aujourd’hui la valeur du stock sans besoin et de 484 000 EUR cela grâce
aux gains rapides et aux solutions efficaces et sures mis en place dans la différente phase du
projet.
Le reste des actions qui est en cours d’étude pour uneéventuelle mise en œuvre peut nous
donner un gain de 153 796 EUR ce qui vaut un gain totale de 308 601 EUR cela vas rendre la
valeur du SBFH :
Décembre2018
Janvier 2018 24 % Mai 2018 48%
639 K€ 484 K€ 308 K€
Conclusion
Dans ce chapitre nous avons explicité les solutions d’amélioration proposée par l’équipe de
projet pour éradiquer les causes présentés dans la partie précédant. Les solutions sont divisé
en deux parties ceux qui sont sur et efficace en court terme. C’est ce que nous avons mis en
place et présenté avec leurs études financières et d’autre qui font l’objet d’un plan d’action
prévu pour un éventuel.
Pour assurer la pérennité de ces solutions nous avons pensé à mettre en place un outil de
contrôle et de suivis de problème sur nous avons bien détaillé. Finalement, nous avons estimé
le gain que vont apporter certaines actions après leur éventuelle mise en place.
Conclusion générale
Les objectifs de ce projet consistent à réduire La valeur du stock sans besoin à fin d’horizon
de productionet de régulariser le flux de traitement à cause de leur impact sur les VEX qui
dépasse 200 jour de chiffre d’affaire. Dans ce qui suit, je présenterais une synthèse de la
démarche adoptée.
Après avoir défini la problématique du projet, son périmètre, ses enjeux et l’ensemble des
processus de l’unité, nous sommes passés à la phase de mesure qui comportait deux parties :
la première consistait à mesurer les données entrantes du système, c’est-à-dire tous les
variables qui influencent sur le Y de notre projet qui est la valeur SBFH en EUR, et la
deuxième partie consistait à cartographier le processus actuel pour détecter toutes les failles
existantes.
Ensuite, nous avons diagnostiqué l’existant en analysant les causes de la problématique,
déterminées à travers les données mesurées, les visites terrain et la cartographie actuelle du
processus, les hiérarchiser par la suite afin de les éradiquer.
Cette analyse nous a permis d’entamer une série d’actions d’amélioration touchant la main
d’œuvre ainsi que l’implantation des moyens, tout en partant toujours du principe de la
réduction des coûts des consommables.
Nos améliorations ont généré aussi bien des gains chiffrables (coût, délai, qualité) que des
gains non chiffrables (motivation, santé, sécurité). Ainsi nous avons réduit 32%de la valeur de
Y depuis Février 2018 au Mai 2018.
D’autant plus, le reste des actions d’amélioration n’est en cours d’étude pour une éventuelle
mise en œuvre. Ces actions, une fois mises en place, vont générer un gain de 24% de
réduction des coûts de la valeur sur le stock étudié sur section de production ce qui a poussé
le comité de pilotage de nous féliciter pour cette meilleure performance pendant cette courte
période. Aussi que les solutions proposer pour le future horizon peuvent faire l’objet des
projets de future recherche à savoir la mise en place d’un EDI avec le fournisseur une gestion
partagé avec le fournisseur qui nécessite toute une étude préalable et qui sera la solution pour
réduire la valeur du VEX et particulièrement celle du SBFH.
L’atteinte de nos objectifs n’a été possible qu’avecla participation des membres de
l’équipeSupply Chain, qualité et méthodes trois piliers pour la société. De plus, chaque
démarche d’amélioration s’appuie sur le fait que les salariés sont les mieux placés pour
contribuer à proposer des solutions permettant de progresser, ceci à la fois sur le plan
d’amélioration des conditions de travail et du développement de la performance.
Bibliographie
[3] Volsk, Nicolas. Déployer et exploiter Lean Six Sigmas. s.l: 2dition d'organisation, 2009. 3
Ligne].
[7] BOXI4 - Prise en main de BI et Création de rapports sous Web PASCAL MIETLICKI
(DSI - CELLULE PILOTAGE) -2014 - CC BY-NC-SA
Sitographie
[8] http://www.safran-group.com/fr/societe/safran-electronics-defense22/05/2018
[9]http://shareplace.sds.safran/sites/SupplyChain/Approvisionnement/SitePages/
Accueil.aspx 22/04/2018
[10]http://tutoriel-businessobjects.fr/index.php/2013/01/09/webi-creer-une-
variable-a-partir-dune-formule/01/03/2018
Table de matière des annexes
Safran Electronics
Processus/Secteur Supply Chain Site
&DefenseMorocco
Responsable
Youssef METKAL N° Projet MRC 005
projet
Comité de pilotage
Date
Rôle Secteur Prénom Nom Validation
Sponsor Supply Chain Khalid ELAJJANE 05/03/2018
Direction
Pilote Générale Jean Durant 05/03/2018
L'équipeprojet
Inclus : Article de production appelé par le nomenclature Les autres articles du site SED
Risques
principaux
Manque de l'outil de mesure, Manque de la definitions de la famille et de sous famille, Les projets de
transfert peuvent impacté les décisions de ce projet, Evolution des problèmes de production, Refus des
action engagé par un fournisseur externe. 10
01/03/2018 17/03/2018
05/05/2108 20/05/2018 19/06/2018
Annexe 3 : Data Mesure
UAP/H.H Somme de Val.SBFH
ACTIONNEURS 366 801
TRIM-NG 160 153
TRIM-AG 80 642
ROT-ZODIAC 25 865
ROT-HWL 13 393
TRIM-AGUSTA- 11 724
EMB 11 284
SEMA-NG 10 140
ROT-ATR 9 955
PFTU- 8 949
TRIM-NH 7 714
LIN-ATR 6 677
LIN-TECHNOFAN 5 427
TRIM-BELL- 4 761
SEMA-AG 2 615
MBD 2 289
LIN-HWL 2 278
LIN-AAC 1 374
TRIM-RTA 1 064
ROT-TECHNOFAN 497
VRAC 143 092
CONSOMMABLE 105 983
NON AFFECTE 20 861
OUTILLAGE 16 248
LGS 108 359
BDR-1G 25 036
AXE- 18 391
BDR-NSIU 18 026
BDR-RECHANGE 10 180
CAPTEUR 9 835
BDR-A350-800-900 8 616
BDR-RPSA 7 239
TRAPPE 5 481
CARTE-EDR 3 095
BDR-A350-1000 1 253
CALCULATEUR-TTCABL 1 053
CALCULATEUR-BTCM 154
CABLAGE 22 261
CABLAGE-1G 11 625
CI 4 153
BOCMMT 3 412
PASEO 2 774
CCV 150
LEAP 147
Total général 640 513
Annexe 4 : Liste des articles à revendre
Besoin/Division SBFH Sans Besoin HERARCHIE
Article Désignation 0311 8611 441F 891H 891S 901H 901S 921H STOCK 941H V.SBFH UAP H.H H.B
186261406-02 CORPS VERROU 1/4 DE TOURS -050 12314 1002 7 971 LGS TRAPPE 252521174-00
187798113-02 JOINT TURCON VARISEAL DI.17 DE.21,5X3,6 99 0 80 5 109 NON AFFECTE NON AFFECTE
187432116-03 RELAIS MONOSTABLE HERM.1RT 28VCC P.CI 228 60 4 557 ACTIONNEURS TRIM-NG 261104913-1001-ST
MNT4805-025 VIS F/90 M3Œ7 1138 569 3 348 ACTIONNEURS PFTU- 261374809-0311-ST
MNT8271-039 TUBE GUIDE 533 6 1 186 ACTIONNEURS LIN-AAC MNT8271-2-ST
MNT6256-027-1 MOYEU 272 21 1 945 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6256-161-1-ST
MNTM301-100 STATOR BOBINE 64 26 772 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6256-161-1-ST
MNT8486-410 VIS A BILLE DIAM.8X2.5 2022 3 545 ACTIONNEURS LIN-HWL MNT1-8486-3-ST
411-01053-000 S/ENS LOT D'INSTALLATION DRIVE 45 55 21 522 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6256-161-1-ST
189156293-02 OEILLET PLASTIQUE O.5,3 M.11 12314 1000 488 LGS TRAPPE 252521174-00
192394959-01 RONDELLE FREIN DIA.5 Z3CN18-10 NFL23352 323 936 1250 482 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6256-150-STM
192392327-01 VIS CHC PERCEE M4-10 Z15CN17-03 PASSIVE 48 16 60 469 NON AFFECTE NON AFFECTE
MNT6051-076 GARNITURE FREIN 3441 700 180 459 ACTIONNEURS TRIM-AGUSTA- 262155373-1001-STM
MNT6262-022 GOUPILLE DE SECURITE Ø3.1XL7.5 2298 54 432 ACTIONNEURS TRIM-AGUSTA- MNT6-6262-3-STM
MNT6264-040 PLAQUE DE PROTECTION JOINT 53 24 421 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6264-162-ST
186751885-02 RIVET CHERRYMAX TETE FRAISEE 100° 6157 1000 366 LGS TRAPPE 252521174-00
188640845-02 ROULT.BC-PP D7XD19X6 CH:2380N 159 103 365 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6264-162-ST
418-12524-000 BAGUE 7468 56 350 ACTIONNEURS TRIM-NG 261104913-7001-ST
MNT6055-013 GOUPILLE DE SECURITE ØE3.1XØI1.2XL18.5 774 45 305 NON AFFECTE NON AFFECTE
MNT6176-336 ARBRE EQUIPE 17 1 302 ACTIONNEURS TRIM-BELL- 418-00863-000-ST
MNT6262-019 GOUPILLE DE SECURITE ØE3.1XØI1.2XL9 4576 36 286 NON AFFECTE NON AFFECTE
MNT6256-500 S/E LAMES RESSORT 316 21 273 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6256-161-1-ST
251569943 LAME TRAPPE 6047 100,00 1 072 LGS TRAPPE 252521174-00
260738918 KIT MECANIQUE S/E EMBRAYAGE 309 20,00 6 328 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6256-176-ST
262327974 SUPPORT DE SONDE 1223 10,00 58 CABLAGE PASEO 262855275
262834458 TOLE ROULEMENT 932 10,00 127 CABLAGE PASEO 262855275
262855361 AXE DE BLOCAGE 932 10,00 317 CABLAGE PASEO 262855275
262855402 SUPPORT ROULEMENT 932 10,00 321 CABLAGE PASEO 262855275
262857005 SUPPORT ELECTRO-AIMANT 932 10,00 294 CABLAGE PASEO 262855275
262857050 BAGUE ELECTRO-AIMANT 932 10 28 CABLAGE PASEO 262855275
262857109 BAGUE EXTERIEURE POUR ROULEMENT D12 932 10,00 43 CABLAGE PASEO 262855275
291237268 ETIQUETTE TRAPPE LEVIER KAP EQUIPEE 1318 150,00 82 LGS TRAPPE 252521182-00
291237271 ETIQUETTE TRAPPE KAP EQUIPEE 1315 150,00 112 LGS TRAPPE 252521174-00
135311017-07 SONDE A EFFET HALL LATCHEE TYPE SS400 74204 1223 10 6 CABLAGE PASEO 262855275
185464334-05 EMB.SUBMIN.3CONT.A BRAS.P. FIL (2CONT.M. 1077 10 30 CABLAGE PASEO 262855275
186503122-02 BRASURE 60/40 FIL 0,5 FLUX CMA CL.3 4 30 321 CONSOMMABLECONSOMMABLE
187134942-02 FIL MASSIF CU ETAME NU CUA1RECUIT0,60 0,5 2,16 1 LGS BDR-RECHANGE 4305890022
187290047-05 TRESSE TUBULAIRE CUIVRE ETAME DIA.7.5 49 100 722 CABLAGE CABLAGE-1G 262819290
191593566-02 COLLIER SERRAGE 100X2.5MM T18ROS-PA66HS 11710 544 19 CONSOMMABLECONSOMMABLE
191758349-01 VIS CS M2,5-6 Z15CN17-03PA.FREIN PRECOTE 500 60 86 ACTIONNEURS PFTU- 261374809-0311-ST
192311674-01 GOUPILLE CYL.A 4-12 A2 PASSIVE NFENISO23 24 2747 10 967 CABLAGE PASEO 262855275
192319253-01 GOUPILLE CYL.A 2,5-8 A2 PASSIVE NFENISO2 24 1962 20 5 CABLAGE PASEO 262855275
192328405-01 VIS CHC M2-6 A4-70 PASS. NFENISO4762 135261 2046 20533 40 1 CABLAGE PASEO 262855275
192599872-01 RONDELLE 3 70 30 NON AFFECTE NON AFFECTE
193070793-01 ELECTRO-AIMANT ROTATIF D33 24VDC100 922 10 1 069 CABLAGE PASEO 262855275
193084718-01 ROULT.A BILL.RIG.1RANG.2FLASQ.10X22X6 1864 20 87 CABLAGE PASEO 262855275
MNT8236-009 ECROU M10X100 2 27 618 ACTIONNEURS ROT-ATR MNT8236-3-ST
MNT8236-061 ECROU 7 20 24 ACTIONNEURS ROT-ATR MNT8236-3-ST
MNT9610-1P MOTEUR PEINT 1 6 5 209 ACTIONNEURS LIN-ATR MNT8300-1-ST
189359592-02 COUPELLE POUR VERROU EJECT GR4 12314 280 240 LGS TRAPPE 252521174-00
MNT6176-078 ROUE CAME 106 DENTS 17 3 230 ACTIONNEURS TRIM-BELL- 418-00863-000-ST
MNT6176-081 CARTER 16 2 212 ACTIONNEURS TRIM-BELL- 418-00863-000-ST
188640887-02 ROULT.BC-PP D7XD22X7 CH:3350N 600 0 94 210 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6264-162-ST
189359612-02 RESSORT POUR VERROU EJECT GR4 12314 500 148 LGS TRAPPE 252521174-00
188641470-02 ROULT.BC-PP D12XD28X8 CH:5100N 149 60 144 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6264-162-ST
MNT6176-004 ARBRE 10 DENTS 1895 2 132 ACTIONNEURS TRIM-NG 261104913-7001-ST
MNT6176-054 PLATEAU SUPERIEUR 17 3 104 ACTIONNEURS TRIM-BELL- 418-00863-000-ST
187697960-02 ECROU MINIATURE TYPE PN 3032 4 96 ACTIONNEURS EMB MNT1-7054-3-ST
MNT6176-697 CIRCUIT ANTIPAR EQUIPE 17 1 83 ACTIONNEURS TRIM-BELL- 418-00863-000-ST
J15145-000 ANTENNE STATIQUE 20 5 78 LGS BDR-NSIU J20012000
MNT6256-023 BRIDE MOTEUR 192 49 74 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6256-161-1-ST
MNT7054-052 BUTEE SPHERIQUE 3032 1 20 69 ACTIONNEURS EMB MNT1-7054-3-ST
MNT3055-007 COUVERCLE CLOISON "G" 109 2 54 NON AFFECTE NON AFFECTE
MNT6264-16XKF KIT FILS 6264-16X 53 5 52 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6264-162-ST
187735278-02 RONDELLE ELAST.FS DI.7,2 DE.8,7 E.0,15 64 31 20 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6256-161-1-ST
113703776-10 GAINE THERMO.RNF-100 T.3/8" TRANS.L=1,2M 0,06 18,86 26,29 5,67 25 17 NON AFFECTE NON AFFECTE
189412406-03 CAPOT METAL.P.SUB.D 25CONT. EMI/RFI AV.R 24 2 17 NON AFFECTE NON AFFECTE
191659132-02 FICH.NUE SUB.D 13C.F(10SIG+3PUIS)SERT. 1263 5 14 NON AFFECTE NON AFFECTE
192940574-01 LIAIS.SPL.20C.PAS=0.5 L.ISOL.80 NU.4+4 348 5 12 NON AFFECTE NON AFFECTE
187777458-02 LIAIS.SPL.30C.PAS=0,5 L.ISOL.42 DENU.4MM 348 5 10 NON AFFECTE NON AFFECTE
188728834-02 FIXATION RAPIDE 1/4 DE TOUR 3032 5 4 10 ACTIONNEURS EMB MNT1-7054-3-ST
187372555-04 GAINE TUBULAIRE TRESSEE 54,24 30 6 NON AFFECTE NON AFFECTE
192392405-01 VIS FS M3-24 Z15CN17-03 PASS.NFENISO2009 17 2 4 ACTIONNEURS TRIM-BELL- 418-00863-000-ST
192323864-01 VIS CHC M3-16 A4-70 PASS. NFENISO4762 1096 2363 1311 8094 26697 48 1 NON AFFECTE NON AFFECTE
Total V.SBFH 50 967 €
Annexe 5 : Liste des articles avec équivalent
Article Equivalent Valeur SBFH
193397917-01 193397917-02 17 640
192976631-01 192976631-02 7 196
186261406-02 186261406-01 5 314
193349213-01 193349213-03 5 308
191589968-03 191589968-04 4 888
192911242-01 192911242-03 4 386
192911325-01 192911325-03 4 386
192378322-01 192378322-03 4 282
193285401-01 193285401-03 4 038
187798113-02 187798113-03 3 406
187432116-03 187432116-02 3 038
187371334-04 187371334-01 1 424
130751109-02 130751109-01 1 394
193224768-01 193224768-03 1 251
192393374-01 192393374-03 1 196
191584570-02 191584570-01 1 188
191879466-01 191879466-03 1 142
191584215-02 191584215-01 1 113
191879502-01 191879502-03 1 106
193070793-01 193070793-03 1 069
193467607-01 193467607-03 1 029
192911966-01 192911966-03 1 013
193191555-01 193191555-03 1 001
185562619-02 185562619-01 971
192607687-01 192607687-03 930
186719712-02 186719712-01 823
191653094-02 191653094-01 794
188166000-04 188166000-06 741
188009846-02 188009846-01 735
187290047-05 187290047-01 722
193390421-01 193390421-03 711
187041275-05 187041275-01 708
191559473-02 191559473-01 623
187387775-04 187387775-06 619
191559006-02 191559006-01 562
193285972-01 193285972-03 546
186998149-04 186998149-01 536
191520659-02 191520659-01 526
192987514-01 192987514-03 512
139411941-04 139411941-06 501
188472812-03 188472812-04 497
189156293-02 189156293-01 488
192394959-01 192394959-03 482
192392327-01 192392327-03 469
192599658-01 192599658-03 464
193233605-01 193233605-03 461
193285802-01 193285802-03 456
193285969-01 193285969-03 456
154224016-02 154224016-01 451
113703198-20 113703198-25 393
Total SBFH 93 985