DOCENTE

Ing. Gabriela Osorio Alcántara

TRABAJO

Investigación

MATERIA

Medición y mejoramiento de la productividad

TEMA

Métodos y técnicas para el mejoramiento

ALUMNO

José Ángel Alfonso Castro

Entrega: 09/05/2020
Índice
Introducción……………………………………………………………………
Métodos y técnicas de mejoramiento……………………………………….
Diagrama de Gannt…………………………………………………………...
Poca Yoke……………………………………………………………………..
Ciclo de Deming……………………………………………………………….
Diagrama de causa y efecto…………………………………………………………

Kamban…………………………………………………………………………
Just in time………………………………………………………………….....
Metodologías 9’s………………………………………………………………
Six sigma……………………………………………………………………….
Kaisen………………………………………………………………………….
Conclusión …………………………………………………………………….
Bibliografías……………………………………………………………………
Introducción

En los temas a analizar se hablará sobre las técnicas de mejoramiento de la

productividad, basadas en las tareas y los procesos. Para poder entrar a ese tema
primero debemos conocer a que hace referencia la palabra Productividad. El
significado de esta palabra ha ido cambiando con el paso de los años, por lo que a
continuación se muestran diversos conceptos que vienen de diversos autores. La
productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los
factores de producción. De esta forma es posible hablar de la productividad del
capital, de la inversión o de la materia prima según si lo que se produjo se toma en
cuenta respecto al capital, a la inversión o a la cantidad de materia prima, etc. Por
otro lado, se analizará el estudio de tiempos es una observación directa y continua
de una tarea utilizando un dispositivo preciso para medir el tiempo, por ejemplo,
cronómetro con lectura decimal, cronómetro electrónico asistido por computadora
o una cámara de video entre varios temas que analizaremos y que nos serán de
gran ayuda ya que nos menciona desde que son hasta de donde provienen, así
facetando aún más la mayor comprensión de estos, para así llevarlos a cabo.
También otro tema no menos importante, es un diagrama de Gantt contiene los
siguientes elementos. Fechas, las fechas de inicio y finalización permiten que los
gestores de proyecto tengan una visión de cuándo empezará y terminará la
totalidad del proyecto, temas de gran interés se analizaran en esta información.
Métodos y técnicas de mejoramiento

ESTUDIO DE TIEMPOS productividad que implica la técnica de establecer un

estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la
medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida
consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: análisis cuidadoso de los diversos movimientos

que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo.

El objetivo del estudio de tiempos Minimizar el tiempo requerido para la ejecución

de trabajos Conservar los recursos y minimizar los costos Efectuar la producción
sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía Proporcionar un
producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.

El objetivo del estudio de movimientos eliminar o reducir los movimientos

ineficientes y acelerar los eficientes. Variaciones naturales. Las variaciones
naturales afectan a todos los procesos de producción, y siempre son de esperar.
Las variaciones naturales son las diferentes fuentes de variación de un proceso
que está bajo control estadístico. Se comportan como un sistema constante de
causas aleatorias

Variaciones imputables.

Las variaciones imputables de un proceso suelen deberse a causas específicas.

Factores como el desgaste de la maquinaria, equipos mal ajustados, trabajadores
fatigados o insuficientemente formados, así como nuevos lotes de materias
primas, son fuentes potenciales de variaciones imputables.

1. Simplificación del trabajo / Ingeniería de métodos

Este es el registro y la evaluación crítica de la metodología existente y proyectada

que se lleva a cabo en determinado trabajo u operación de la organización. En él
se elimina, combina y reduce el contenido de una tarea en el trabajo. Es la forma
en la cual aplicamos los métodos más sencillos y eficientes para aumentar la
productividad de un sistema productivo. (Martínez, F. 2014)
La simplificación del trabajo es lo mismo que ingeniería de métodos, pero su
diferencia radica en quien ejecuta la tarea, pues una la realiza el supervisor o un
grupo de trabajadores brevemente capacitados y la otra es realizada por un grupo
de profesionales, respectivamente.

Para realizar este trabajo se incluyen seis pasos:

1)   Seleccionar una operación.

2)   Registrar todos los elementos que comprende la operación.

3)   Evaluar las alternativas para eliminar, combinar o reducir el contenido de

trabajo de los elementos.

4)   Desarrollar un procedimiento mejorado para ejecutar la operación.

5)   Implantar el nuevo procedimiento.

6)   Mantener el nuevo procedimiento hasta que se encuentre un mejor método.

2.    Medición del trabajo

Esta técnica consiste en determinar el tiempo que se requiere para realizar una
operación con un método específico bajo las condiciones laborales actuales,
permitiendo una mejor planeación de los empleados, de las tareas y un costeo
estándar.

Dicha medición puede realizarse de 3 maneras distintas:

1)   Estudio de tiempos con reloj (se toma el tiempo de duración de los elementos
de una operación con un cronómetro).

2)   Aplicación de tiempos predeterminados (se asigna un tiempo estándar antes

de que la operación se lleve a cabo).

3)   Muestreo del trabajo (técnica basada en la estadística que se usa para

determinar por observación directa, pero sin el uso de un cronómetro).
3.    Diseño del trabajo

Técnica que consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo y las

principales tareas y/o actividades cometidas. Se explica bajo qué condiciones se
llevan a cabo tales tareas y que conocimientos y habilidades se necesitan. Implica
la creación de una pieza completa de trabajo con decisiones y controles posibles,
además de una retroalimentación directa y frecuente sobre el desempeño laboral.

4.    Evaluación del trabajo

Mediante esta técnica se busca establecer un valor relativo a cada trabajo dentro
de la organización. Esto se realiza con el fin de tomar decisiones que abarquen
temas de formación, remuneración, promoción, cambio de puestos y hasta
despidos.

Esta evaluación puede hacerse mediante tres métodos:

1)   Jerarquización (disponer los cargos en orden creciente o decreciente con

relación a algún criterio de comparación).

2)   clasificación por categorías (clasificar los trabajos valorados en categorías o

en niveles previamente establecidos).

3)   comparación (valorar el bien que se va a tasar comparándolo con otros bienes

similares cuyo valor sea conocido).

5. Diseño de la seguridad en el trabajo

Técnica muy formal en la que se incluyen todas las consideraciones de seguridad

que se relacionen con el puesto, es decir, se toman en cuenta todos los factores
que afectan el trabajo y las tareas, con el fin de que sean lo menos riesgosas para
el empleado.

Incluye áreas administrativas como:

1)   Rotación de trabajo

2)   Ampliación del trabajo

3)   Ritmo de la tarea o de la máquina

4)   Recesos de trabajo

5)   Jornada de trabajo

6.    Ingeniería de factores humanos (ergonomía)

Técnica multidisciplinaria que se ocupa de la interacción hombre-máquina,

entendiendo por máquina a todo dispositivo externo al cuerpo humano. Aquí se
realizan prácticas que van enriqueciendo y mejorando el desempeño de las
personas, a nivel productivo y de seguridad.

El objetivo principal de esta técnica es la de balancear la tarea y los

requerimientos de las máquinas y equipos en base a las características
anatómicas y las capacidades fisiológicas, sensoriales y de procesamiento de la
información del trabajador.
7. Programación de la producción

Técnica en la que se realiza una planeación para secuenciar y calendarizar el

trabajo, esta planeación determina cuándo debe iniciar y terminar cada lote de
producción, qué operaciones se utilizan, qué máquinas y con qué operarios.

Es un proceso formal y sistemático para:

1)   Asignar los equipos

2)   Asignar la mano de obra

3)   Asignar los materiales

4) Asignar las órdenes de los clientes

Todo esto con el objetivo de tener los materiales, partes, documentos, y cualquier
otro elemento necesario en el lugar correcto y en el momento exacto. Por otro
lado, los pedidos se podrán realizar en las fechas exactas, se podrá calcular la
necesidad de mano de obra, de maquinaria y de equipo para así tener una mejor
utilidad de los recursos y, por consiguiente, disminuir los costos de fabricación
Un Estudio de tiempos y movimientos (o Estudio tiempos-movimientos) es una
técnica de eficiencia en el negocio que combina el trabajo de Estudio de Tiempos
realizado por Frederick Winslow Taylor junto con el trabajo de Estudio de
Movimientos de Frank y Lillian Gilbreth. Es un trabajo mayoritariamente de la
Administración científica (Filosofía Taylor). Posterior a su primera introducción, el
estudio de tiempos se desarrolló en la dirección de establecer tiempos estándar,
mientras que el estudio de movimientos evolucionó en una técnica para mejorar
los métodos de trabajo. Ambas técnicas fueron integradas y mejoradas en un
método ampliamente aceptado y sobre todo aplicable para la mejora y
actualización de sistemas de trabajo. Esta integración acoplada a la mejora de
sistemas de trabajo es conocida como Ingeniería de métodos y es aplicada hoy en
día tanto a la industria como a organizaciones que otorgan servicios tales como:
bancos, escuelas y hospitales. Estudio de tiempos El estudio de tiempos es una
observación directa y continua de una tarea utilizando un dispositivo preciso para
medir el tiempo (por ejemplo: cronómetro con lectura decimal, cronómetro
electrónico asistido por computadora o una cámara de video) para grabar el
tiempo que toma completar la tarea a estudiar. Este método es comúnmente
usado cuando:

Existen ciclos de trabajo repetitivos de corta o larga duración.

Se desempeña una gran variedad de trabajo desigual.

Cuando los elementos del proceso de control son parte del ciclo de trabajo.

Las Normas en Terminología de Ingeniería

Industrial definen estudio de tiempos como
«una técnica de medición del trabajo que
consiste en medir el tiempo de una tarea de
manera cuidadosa con un instrumento de
medición apropiado, ajustado para cualquier
variación observada en un esfuerzo o ritmo
normal y así establecer el tiempo adecuado
para piezas como elementos externos, retrasos
inevitables o a causa de maquinaria, descanso para vencer la fatiga y necesidades
personales».

Diagrama de Gantt

Un diagrama de Gantt es una herramienta útil para planificar proyectos. Al

proporcionarte una vista general de las tareas programadas, todas las partes
implicadas sabrán qué tareas tienen que completarse y en qué fecha.

Un diagrama de Gantt te muestra:

 La fecha de inicio y finalización de un proyecto

 Qué tareas hay dentro del proyecto
 Quién está trabajando en cada tarea
 La fecha programada de inicio y finalización de las tareas
 Una estimación de cuánto llevará cada tarea
 Cómo se superponen las tareas y/o si hay una relación entre ellas.

Normalmente, un diagrama de Gantt contiene los siguientes elementos:

Fechas: las fechas de inicio y finalización permiten que los gestores de proyecto
tengan una visión de cuándo empezará y terminará la totalidad del proyecto.

Tareas: los proyectos consisten en una serie de subtareas. Con un diagrama de

Gantt, podrás hacer un seguimiento de estas subtareas para que ninguna sufra
retrasos o se quede olvidada.

Plazos de tiempo previstos: el diagrama muestra cuándo debe llevarse a cabo

cada tarea. Te ayudará a garantizar que cada subtarea se completará según el
programa y que todo el proyecto se terminará a tiempo.

Tareas interdependientes: algunas tareas se pueden llevar a cabo en cualquier

momento, mientras que otras se deben completar antes o después de que
empiece o termine otra tarea. Estas tareas que dependen de otras se pueden
indicar en un diagrama de Gantt.
Progreso: el diagrama te muestra exactamente cómo se está desarrollando tu
proyecto ya que te ofrece una representación de las tareas que ya se han
completado. Al indicar la fecha actual, obtendrás una vista general de cuánto
queda por hacer y verás si todo procede como estaba planeado para completar el
proyecto a tiempo.

Usar un diagrama de Gantt en tu proceso de gestión de proyectos te proporciona

las siguientes ventajas:

Claridad

Una vista general simplificada

Datos sobre el rendimiento

Una mejor gestión del tiempo

Flexibilidad
POKA-YOKE

Los Poka-yokes fueron creados por el ingeniero japonés Shigeo Shingo, como una
herramienta del aseguramiento de la calidad. Para él, la principal fuente de
defectos son los errores humanos, razón por la cual se precisa de un control en la
operación de transformación de los productos, haciendo uso de elementos de
detección (recursos de apoyo), como medida proactiva.

Un Poka-yoke es un mecanismo que evita que los errores humanos en los

procesos se materialicen en defectos. Su principal ventaja consiste en que puede
considerarse como un recurso de inspección al 100% de las unidades del proceso,
lo cual permite retroalimentación y toma de acciones de forma inmediata, incluso,
dependiendo de la naturaleza del mecanismo, este puede generar una medida
correctiva.

La palabra Poka-yoke proviene de los términos japoneses:

Poka = Errores imprevistos

Yokeru = Acción de evitar

Su significado literal puede considerarse como «evitar errores inadvertidos»; sin

embargo, por muchos años se ha considerado como «mecanismo a prueba de
tontos», una definición muy poco ortodoxa.

En la actualidad su significado conceptual ha evolucionado hasta ser considerado

como un mecanismo (dispositivo) utilizado para asegurar la producción de una
buena unidad todo el tiempo, o simplemente un mecanismo libre de fallas,
dependiendo del contexto.

La eliminación de defectos mediante el uso de Poka-yokes es parte fundamental

del Lean Manufacturing, ya que para esta filosofía es de vital importancia que
ninguna operación envié productos defectuosos a la operación siguiente, ya que
se vería afectado el flujo continuo del proceso. Así entonces, los Poka-yokes
mejoran la calidad, reduciendo la tasa de defectos y mejorando el OEE.

Ventajas de utilizar Poka-yokes

Los Poka-yokes pueden utilizarse en diversos contextos, desde las operaciones,

pasando por los procesos productivos o administrativos, servicios, inclusive en la
experiencia del usuario o la usabilidad de un producto. Dependiendo del contexto
se pueden percibir las ventajas de su implementación, algunas de las cuales son:

Elimina o reduce la posibilidad de cometer errores (aplica para los operarios o

para los usuarios).

Contribuye a mejorar la calidad en cada operación del proceso.

Proporciona una retroalimentación acerca de los errores del proceso. Evita

accidentes causados por fallas humanas.

Evita que acciones o medidas críticas dependan del criterio o la memoria de las
personas.

Son mecanismos o dispositivos de fácil implementación, razón por la cual los

operarios del proceso pueden contribuir significativamente en ella.

Mejora la experiencia de uso en los clientes: productos más sencillos de instalar,

ensamblar y usar.
Evita errores en el cliente que puedan afectar la calidad de los productos o la
integridad de las personas.

CICLO DE DEMING

En la actualidad, las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno

competitivo y con cambios constantes cada vez más frecuentes. Es por ello que la
calidad y mejora de procesos se convierten en un imperativo para la supervivencia
de estas empresas, con el propósito de ofrecer productos y servicios a bajo coste,
y que satisfagan los requerimientos de los clientes.

Las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de

orientarlos hacia la consecución de buenos resultados, mediante la adaptación de
herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar su
Proceso de Gestión y Mejora Continua.
El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada para implantar
un sistema de mejora continua cuyo principal objetivo es la autoevaluación,
destacando los puntos fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de
mejora en las que se deberá actuar.

El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma

que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de
nuevo. De esta forma las actividades son revaluadas periódicamente para
incorporar nuevas mejoras. Las etapas que forman el Ciclo PDCA son las
siguientes:

1- PLAN (planificar):

En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades susceptibles

de mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los indicadores de
control y se definen los métodos o herramientas para conseguir los objetivos
establecidos.

Una forma de identificar estas mejoras puede ser realizando grupos de trabajo o
bien buscar nuevas tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a los
procesos actuales. Para detectar tecnologías o herramientas a veces es
conveniente fijarse en otros sectores, esto aporta una visión diferente, pero
muchas de las soluciones pueden aplicarse a más de un sector.

2 – DO (hacer/ejecutar):

Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta

realización de las tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la
verificación y obtención del feedback necesario para el posterior análisis.

En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar el

funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. La selección del piloto
debe realizarse teniendo en cuenta que sea suficientemente representativo, pero
sin que suponga un riesgo excesivo para la organización.
3 – CHECK (comprobar/verificar):

Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación a

las metas u objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo mediante
herramientas de control (Diagrama de Pareto, Check lists, KPIs, etc.)

Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a ser las
herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha funcionado o no.

4 – ACT (actuar):

Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado

inicialmente, es el momento de realizar acciones correctivas y preventivas que
permitan mejorar los puntos o áreas de mejora, así como extender y aprovechar
los aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos, y estandarizar y
consolidar metodologías efectivas.

En el caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son
satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que
decidir si realizar cambios para ajustar los resultados sin desecharla.

Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para
estudiar nuevas mejoras a implantar.
Algunos de los beneficios que proporcionan una adecuada mejora de procesos
son los siguientes:

TIMMING: se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.

QUALITY: se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.

COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.),

aumentando la eficiencia.

Diagrama causa y efecto

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque

fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas, quien a su vez
estaba muy interesado en mejorar el control de la calidad.

Se trata de una herramienta para el análisis de los problemas que básicamente

representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que
lo ocasionan.

También es denominado diagrama de Espina de Pescado por su parecido con el

esqueleto de un pescado.

Estructura del diagrama Causa-Efecto

El diagrama causa-efecto está compuesto por un recuadro que constituye la

cabeza del pescado, una línea principal, que constituye su columna, y de 4 a más
líneas apuntando a la línea principal formando un ángulo de unos 70º, que
constituyen sus espinas principales. Cada espina principal tiene a su vez varias
espinas y cada una de ellas puede tener a su vez de dos a tres espinas menores
más.
Esquemáticamente el diagrama causa-efecto tiene la siguiente forma:

¿Cómo se elabora un diagrama de causa y efecto?

Es con diferencia una de las herramientas más sencillas dentro de la mejora

continua. Los pasos para su elaboración son los siguientes:

Partir de un diagrama en blanco. Lógicamente para ir rellenándolo desde cero

Escribir de forma concisa el problema o efecto que se está produciendo (la

utilización de la técnica de los 5w+2h nos será de mucha utilidad).

Identificar las categorías dentro de las cuales se pueden clasificar las causas del
problema. Generalmente estarán englobadas dentro de las 4M (máquina, mano de
obra, método y materiales).

Identificar las causas. Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las
categorías encontradas, el equipo debe ir identificando las diferentes causas para
el problema. Por lo general estas causas serán aspectos específicos, propios de
cada categoría, y que al estar presentes de una u otra forma están generando el
problema. Las causas que se identifiquen se deberán ubicar en las espinas que
confluyen hacia las espinas principales del pescado.

Preguntarse el porqué de cada causa (pero no más de 2 o 3 veces). En este punto

el equipo debe utilizar la técnica de los 5 porqués. El objeto es averiguar el porqué
de cada una de las causas anteriores.

Como resultado se obtendrán una serie de subcausas que constituirán las

llamadas espinas menores.

Kamban

Qué es Kanban

Actualmente, el término Kanban ha

pasado a formar parte de las llamadas
metodologías ágiles, cuyo objetivo es
gestionar de manera general cómo se
van completando las tareas. Kanban es
una palabra japonesa que significa
“tarjetas visuales”, donde Kan es “visual”, y Ban corresponde a “tarjeta” Las
principales ventajas de esta metodología es que es muy fácil de utilizar, actualizar y
asumir por parte del equipo. Además, destaca por ser una técnica de gestión de las
tareas muy visual, que permite ver a golpe de vista el estado de los proyectos, así como
también pautar el desarrollo del trabajo de manera efectiva.

Los principios de la metodología Kanban

La metodología Kanban se basa en una serie de principios que la diferencian del

resto de metodologías conocidas como ágiles:

 Calidad garantizada. Todo lo que se hace debe salir bien a la primera, no

hay margen de error. De aquí a que en Kanban no se premie la rapidez,
sino la calidad final de las tareas realizadas. Esto se basa en el hecho que
 muchas veces cuesta más arreglarlo después que hacerlo bien a la
primera.

 Reducción del desperdicio. Kanban se basa en hacer solamente lo justo y

necesario, pero hacerlo bien. Esto supone la reducción de todo aquello que
es superficial o secundario (principio YAGNI).

 Mejora continua. Kanban no es simplemente un método de gestión, sino

también un sistema de mejora en el desarrollo de proyectos, según los
objetivos a alcanzar.

 Flexibilidad. Lo siguiente a realizar se decide del backlog (o tareas

pendientes acumuladas), pudiéndose priorizar aquellas tareas entrantes
según las necesidades del momento (capacidad de dar respuesta a tareas
imprevistas).

Pasos para configurar tu estrategia de Kanban

La aplicación del método Kanban implica la generación de un tablero de tareas

que permitirá mejorar el flujo de trabajo y alcanzar un ritmo sostenible. Para
implantar esta metodología, deberemos tener claro los siguientes aspectos:

1# DEFINIR EL FLUJO DE TRABAJO DE LOS PROYECTOS

Para ello, simplemente deberemos crear nuestro propio tablero, que deberá ser
visible y accesible por parte de todos los miembros del equipo. Cada una de las
columnas corresponderá a un estado concreto del flujo de tareas, que nos servirá
para saber en qué situación se encuentra cada proyecto. El tablero debe tener
tantas columnas como estados por los que pasa una tarea, desde que se inicia
hasta que finaliza (p.e: diagnóstico, definición, programación, ejecución, testing,
etc.).

A diferencia de SCRUM, una de las peculiaridades del tablero es que este

es continuo. Esto significa que no se compone de tarjetas que se van desplazando
hasta que la actividad queda realizada por completo. En este caso, a medida que
se avanza, las nuevas tareas (mejoras, incidencias o nuevas funcionalidades) se
acumulan en la sección inicial, de manera que en las reuniones periódicas con el
cliente se priorizan y se colocan dentro de la sección que se estima oportuna.

Dicho tablero puede ser específico para un proyecto en concreto o bien

genérico. No hay unas fases del ciclo de producción establecidas, sino que se
definirán según el caso en cuestión, o se establecerá un modelo aplicable
genéricamente para cualquier proyecto de la organización.

2# VISUALIZAR LAS FASES DEL CICLO DE PRODUCCIÓN

Al igual que Scrum, Kanban se basa en el principio de desarrollo incremental,

dividiendo el trabajo en distintas partes. Esto significa que no hablamos de la tarea
en sí, sino que lo dividimos en distintos pasos para agilizar el proceso de
producción.

Normalmente cada una de esas partes se escribe en un post-it y se pega en el

tablero, en la fase que corresponda. Dichos post-its contienen la información
básica para que el equipo sepa rápidamente la carga total de trabajo que supone:
normalmente descripción de la tarea con la estimación de horas. Además, se
pueden emplear fotos para asignar responsables, así como también usar tarjetas
con distintas formas para poner observaciones o indicar bloqueos (cuando una
tarea no puede hacerse porqué depende de otra).

Al final, el objetivo de la visualización es clarificar al máximo el trabajo a realizar,

las tareas asignadas a cada equipo de trabajo (o departamento), así como
también las prioridades y la meta asignada.

3# STOP STARTING, START FINISHING

Este es el lema principal de la metodología Kanban. De esta manera, se prioriza el

trabajo que está en curso en vez de empezar nuevas tareas. Precisamente, una
de las principales aportaciones del Kanban es que el trabajo en curso debe estar
limitado y, por tanto, existe un número máximo de tareas a realizar en cada fase.
En realidad, se trata de definir el máximo número de tareas que podemos tener en
cada una de las fases (p.e: 3 tareas en la fase de planificación; 2, en la fase de
desarrollo; una, en la fase de pruebas, etc.) y, por tanto, restringir el trabajo en
curso. A esto, se le añade otra idea que, por muy obvia que pueda parecer, la
práctica nos demuestra que no es así: no se puede abrir una nueva tarea sin
finalizar otra.

De esta manera, se pretende dar respuesta al problema habitual de muchas

empresas de tener muchas tareas abiertas, pero con una ratio de finalización muy
bajo. Aquí lo importante es que las tareas que se abran se cierren antes de
empezar con la siguiente.

4# CONTROL DEL FLUJO

A diferencia de SCRUM, la metodología Kanban no se aplica a un único proyecto,

sino que mezcla tareas y proyectos. Se trata de mantener a los trabajadores con
un flujo de trabajo constante, las tareas más importantes en cola para ser
desarrolladas y un seguimiento pasivo para no tener que interrumpir al trabajador
en cada momento.

Asimismo, dicha metodología de trabajo nos permite hacer un seguimiento del

trabajo realizado, almacenando la información que nos proporcionan las tarjetas.

Muchos insisten en destacar las ventajas de Kanban respecto a otras

metodologías ágiles, como puede ser SCRUM. La posibilidad de poder
realizar entregas en cualquier momento, cambiar prioridades al vuelo y
la visualización perfecta del flujo, son algunos de los puntos que remarcan como
elementos diferenciales y de valor. Sin embargo, no podemos decir que exista una
metodología mejor que otra, sino que dependerá de la naturaleza de la empresa y
la forma de organización de sus procesos internos.

Just-in-time
¿Qué es el just-in-time? (JIT) o el método justo a tiempo. El JIT es una política de
mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores
entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el proceso
productivo.

El JIT es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en los

años 1980 con el fabricante de automóviles, Toyota, como la estrella de este
proceso productivo. No tardó mucho verlo extendido en Japón y, como en esos
tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y la
necesidad de reducir estos, estas prácticas se extendieron rápidamente más lejos.

Como bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación están

en sus niveles mínimos, es importante estar muy organizado para evitar fallos,
suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o suministros para
completar el paso productivo.

Ventajas del just-in-time

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea

productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos,
costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.

Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.

Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.

Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que
permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.

El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

Desventajas del just-in-time

Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también

trae sus inconvenientes, que incluyen los
siguientes:

 El peligro de problemas, retrasos y de

suspensiones por falta de suministros, que
pueden causar retrasos y suspensiones de
la línea productiva e impactar los gastos
negativamente.

 Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son

de bajas cantidades, aunque, dependiendo de la relación con el
suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

 Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

En sus inicios, la idea de JIT era conseguir que los suministradores mantengan los

inventarios de sus componentes, financiándolos ellos, con el objetivo de que mi
empresa no tenga que hacerlo y, cuando necesitaba algo, pedía sólo lo que
necesitaba en ese momento y me lo enviaban.

No tardó mucho en expandirse la práctica y los suministradores actuaban de la

misma forma, es decir, que todo el proceso de producción, toda la la cadena de
suministro, mantenía al mínimo sus existencias. Esto forzó un sistema mucho más
eficiente y con rápida respuesta, para no tener que suspender el proceso
productivo en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. Había que ser
eficientes o suspendías la línea productiva, con sus correspondientes aumentos
de gastos.

El proceso JIT que inició su vida en los

distintos pasos del proceso productivo, se
extendió a los productos finales, limitando
los inventarios de productos finales y, en
algunos casos, Orígenes del just in time.
Antecedentes.

En la década de los 80, en occidente se

empezaba a escuchar sobre las buenas
prácticas que se implementan en las empresas japonesas. Se hablaba de su
excelente calidad, su alta productividad y sus métodos de fabricación.

Las empresas occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniendo

las principales empresas japonesas, encontrando puntos clave relacionados con el
respeto por las personas y aspectos técnicos orientados a la eliminación del
desperdicio.

Hasta esa época, este método se conocía como el método japonés, pero que, al
ser estudiado para una propia implementación en los países de occidente,
principalmente de Estados Unidos, pasó a recibir el nombre de just in time o justo
a tiempo.

Antes de encontrarse con el just in time, las empresas norteamericanas se habían

dedicado a planificar la fabricación, a incrementar la automatización y producir en
masa, restándole importancia a la calidad de sus productos.

Lo único que buscaban era reducir el precio/hora de los productos en cada

máquina, pero produciendo de esta forma, acumulaban mucho stock y
aumentaban los plazos de entrega, por lo que cada vez eran menos competitivas
en un mercado cada vez más exigente y frente a la fuerte competencia japonesa.
consiguiendo que los clientes compren sobre plan o sobre catálogo. La filosofía
justo a tiempo propone un punto de vista diferente:
  Identificar y evidenciar el problema

 Eliminar desperdicios

 Simplificar la producción

 Centrarse en la demanda

Anteriormente, las empresas producían un inventario de seguridad para aguantar

los picos de demanda y poder cumplir con los plazos de entrega de los clientes,
pero muchas veces, esta supuesta solución

¿Qué es la metodología de las 9 “S”?

La metodología de las 9 S es una técnica para la

gestión del trabajo que tiene como objetivo alcanzar
una mayor productividad con un mejor ambiente
laboral. Es una filosofía basada en el trabajo
organizado y ordenado que pretende alcanzar un
nivel de máxima calidad y su impacto se observa a
largo plazo.

Se originó en Japón con la marca Toyota, que estableció como objetivo lograr una
nueva cultura del trabajo de manera permanente. Para llevarla a cabo se requiere
del compromiso de la dirección de la organización.

Se basa en dos reglas básicas: “empezar por uno mismo” y “educar con el
ejemplo”. El mantenimiento de la nueva cultura del trabajo se basa en
la disciplina y la constancia. Principios de la metodología de las 9 S

La metodología promueve nueve principios para que sean aplicados de manera

constante y puedan convertirse en una forma de trabajo diario. Los principios son:
Seiri (separar lo innecesario). Consiste en clasificar los objetos que no resultan
necesarios o que no se utilizan con frecuencia y separarlos para decidir si serán
almacenados, vendidos, reciclados, regalados o desechados.

Seiton (situar lo necesario). Consiste en ordenar el espacio de trabajo de

manera eficaz para identificar las clases de objetos, designarles un lugar definitivo
y ahorrar espacio con el fin de obtener lo que se necesita en el
menor tiempo posible.

Seiso (suprimir suciedad). Consiste en mejorar la limpieza a partir de una idea

más grande que solo mantener la pulcritud. Cada individuo es responsable de la
limpieza de su espacio de trabajo debido a que limpiando se encuentran
situaciones anormales y se mantienen en buen estado los insumos.

Seiketsu (señalizar anomalías). Consiste en estandarizar o mantener las tres

primeras S, entendiendo que deben aplicarse de manera conjunta, a fin de
señalizar y repetir los procedimientos para que sean una costumbre. Esto permite
detectar o reducir posibles problemas.

Shitsuke (seguir mejorando). Consiste en ser disciplinado, es decir, en darle

continuidad y seguimiento al cambio de hábito según las 9 S. La persona que se
apega al orden y al control de sus actos es prudente y evidencia que es capaz de
generar trabajo de calidad y que se esfuerza por mejorar.

Shikari (constancia). Consiste en la voluntad de mantenerse firme en una línea

de acción y con la mente en positivo hacia el desarrollo de una actividad. Por
ejemplo, al mantener los buenos hábitos en la práctica diaria, a través de la
planificación y control permanente de las tareas, de la limpieza, del orden o de
la puntualidad constante en su vida.

Shitsukoku (compromiso). Consiste en cumplir con lo pactado, en hacer todo el

esfuerzo por cumplirlo. Es una actitud que nace desde el convencimiento y se
manifiesta en entusiasmo día a día. Para ser posible, el compromiso debe
manifestarse en todos los niveles de la organización.
Seishoo (coordinación). Consiste en una forma de trabajo en conjunto, donde
todos los individuos trabajan al mismo ritmo y hacia los mismos objetivos. Esta
manera de trabajo se logra con tiempo y dedicación, manteniendo la buena
comunicación entre todos los empleados.

Seido (estandarización). Consiste en adoptar como costumbre los cambios que

se consideran beneficiosos para la empresa o aquellas actividades que
contribuyan a mantener un ambiente de trabajo óptimo, a través de la
implementación de normas, reglamentos o procedimientos.

La implementación de la metodología de las 9 S requiere de determinados

factores para alcanzar el éxito:

Compromiso de la gerencia. Implica que el directorio de la organización participe

de manera activa aplicando los principios y dando el ejemplo para que su gente
también se involucre.

Incluir las 9 S como parte de la inducción. Implica capacitar a los empleados,

tanto los antiguos como los más recientes, a fin de que conozcan y entiendan los
objetivos de la cultura de la organización.

Participación de todo el personal. Implica realizar un trabajo en equipo, donde

todos estén identificados y participen de manera activa aplicando los principios de
las 9 S en las tareas diarias.

Repetir el ciclo de manera constante. Una vez alcanzado el nivel esperado de

calidad en la gestión del trabajo, no basta con mantenerlo, sino que hay que
optimizarlo y enfocarse en la mejora continua.

Beneficios de la metodología de las 9 S

La implementación de los principios de las 9 S brinda dos tipos de beneficios:

Tangibles. Representa los cambios notorios a simple vista. Por ejemplo, se

percibe más espacio libre en los talleres o las oficinas al eliminar los objetos
innecesarios, los ambientes y equipamientos están más limpios y se reduce el
tiempo de búsqueda de herramientas y materiales al disponerlos de manera
ordenada en su correspondiente lugar.

Intangibles. Representa a los cambios que no se ven a simple vista, pero se

perciben y generan impacto en el trabajo diario. Por ejemplo, mejora la autoestima
de los empleados, aumenta la predisposición para el trabajo en equipo y se
reducen los accidentes en cada puesto de trabajo.

Six Sigma

Six sigma es una métrica que permite medir y describir un proceso, producto o
servicio con una capacidad de proceso extremadamente alta (precisión del
99,9997%). Six sigma significa «seis desviaciones estándar de la media», lo cual
se traduce matemáticamente a menos de 3,4 defectos por millón.

Lo anterior significa que un proceso que implemente six sigma dejará de utilizar el
promedio como métrica para evaluar los resultados globales; en cambio utilizará la
desviación estándar, la cual representa la variación de un conjunto respecto a su
media, de manera que el proceso deberá cumplir de forma «consistente» con las
especificaciones de calidad, cambiando el paradigma de promediar buenos y
malos resultados.

Six sigma es una filosofía (estrategia y disciplina) que ajusta los procesos con la
mínima tolerancia posible como una forma de reducir los desperdicios, los
defectos y las irregularidades tanto en los productos como en los servicios.

Estrategia: se enfoca en la satisfacción del cliente. Disciplina: Sigue un modelo

formal y sistemático de mejora continua

¿Para qué se implementa Six Sigma?

El principal propósito del Six sigma es lograr la satisfacción de los clientes, en ese
orden se enfoca en comprender sus necesidades, recolectar información, y por
medio de un análisis estadístico encontrar oportunidades de mejora, una mejora
consistente.

Una vez implementado y logrado Six sigma el control de calidad se hace

innecesario, dado que estamos hablando de procesos con los más altos niveles de
desempeño, dado que Six sigma permite:

 Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo (control innecesario).

 Formar personas capaces de mejorar la calidad.

 Asegura la sostenibilidad y rentabilidad de los negocios.

 Diseñar y desarrollar procesos, productos y servicios capaces.

Quizá una de las características más relevantes de Six sigma y que se contrasta
fuertemente en la práctica, sea aquella de que la calidad se asegura en los
procesos y no en las inspecciones. En ese orden la calidad se genera y se
controla en los procesos; además de esta, Six sigma tiene otros principios, por
ejemplo:

Debe capacitarse a todo el personal en Six sigma. La aplicación de Six sigma

tiene un enfoque proactivo. Six sigma es una metodología sistemática y de
herramientas estructuradas. Debe trabajarse desde las características críticas
hasta asegurar todas las variables de los procesos.

Kaizen

es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua a través de

esfuerzos progresivos a fin de cambiar el statu quo.
Si bien es cierto la aplicación de este sistema en su inicio era de ámbito
empresarial, ahora ha trascendido al ámbito del hogar y de cualquier tipo de
organización no empresarial.

De hecho, en el contexto occidental, el mejoramiento suele ser interpretado como

mejoras en maquinarias, instalaciones o software, dejando por fuera el factor
humano. Pero en la mística japonesa el Kaizen se puede aplicar a todos los
ámbitos de las actividades empresariales, desde procesos, tangibles y los
recursos humanos.

¿Cuál es su utilidad?

En sí, la esencia del Kaizen es realizar el mejoramiento de los procesos antes de

esperar que se obtengan resultados mejorados.

Es decir que los problemas de la calidad deben atacarse de raíz. Eso se logra
mediante un mejoramiento continuo a través de pequeñas y grandes acciones,
pero de forma diaria.

El Kaizen es una idea que debe trabajarse

todos los días. Es una idea individual y de
grupo que llevará a cambiar la conducta de
los miembros de la organización, equipo, etc.
Al ponerse en práctica incrementa la calidad,
reduce los tiempos de entrega del producto o
servicio y también reduce los costos.
Conclusión

Los temas analizados fueron de gran interés ya que en estos temas se

comprendió aún más el uso de cada uno su significado y orígenes, otro factor es
en que podemos emplearlos un claro ejemplo es el diagrama de Gantt es una
herramienta útil para planificar proyectos al proporcionarte una vista general de las
tareas programadas, todas las partes implicadas sabrán qué tareas tienen que
completarse y en qué fecha, kamban por otro lado fue un tema de gran interés ya
que en este su objetivo principal es gestionar de manera general cómo se van
completando las tareas, sin duda alguna estos son solamente algunos de los
temas que se analizaron ya que este tema se dividió en varios subtemas que nos
dieron una gran infinidad de información ,que nos ayuda de alguna manera a
realizar aún mejor nuestro trabajo y nuestro desempeño y también mejor la
calidad de cada uno de estos procesos. En la actualidad, las organizaciones se
encuentran inmersas en un entorno competitivo y con cambios constantes cada
vez más frecuentes, es por ello que la calidad y mejora de procesos se convierten
en un imperativo para la supervivencia de estas empresas, con el propósito de
ofrecer productos y servicios a bajo coste, y que satisfagan los requerimientos de
los clientes.
BIBIOGRAFIA

http://ingdeleon.blogspot.com/2018/10/tecnicas-de-mejoramiento-de-la.html

https://blog.teamleader.es/diagrama-de-gantt

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-manufacturing/poka-yoke-a-
prueba-de-errores/

https://www.progressalean.com/diagrama-causa-efecto-diagrama-ishikawa/

https://kanbantool.com/es/metodologia-kanban

https://concepto.de/metodologia-de-las-9-s/#ixzz6LsuKAgkX
https://www.elblogsalmon.com/management/que-es-el-just-in-time

https://concepto.de/metodologia-de-las-9-s/