Вы находитесь на странице: 1из 14

Тема 3.

Профессиональный отбор и развитие человеческих


ресурсов в организации.

План: Кадровая политика и её основные элементы. Сущность, цели и задачи


кадрового планирования. Профориентация, подготовка, переподготовка и
повышение квалификации персонала. Источники, методы и критерии найма
персонала. Понятие и этапы карьеры. 6. Высвобождение персонала.

Экзаменационные вопросы: Повышение квалификации кадров. Мотивация к


обучению. Методы и формы обучения. Трудовая карьера и её
формирование. Формирование кадрового резерва и работа с ним.
Определение численности и структуры персонала. Основные подходы к
оценке эффективности управления персоналом. Понятие и виды деловой
карьеры. Повышение квалификации кадров. Мотивация к обучению.
Методы и формы обучения. Трудовая карьера и её формирование. Виды
кадровой политики. Основы кадровой политики организации.
Внутрифирменное движение кадров. Принципы и формы профессионально-
квалификационного продвижения. Планирование профессионально-
квалификационного продвижения. Служебно-квалификационное
продвижение специалистов и служащих. Планирование кадрового
обеспечения организации. Роль наставника в развитии карьеры. Источники
найма персонала. Набор персонала. Отбор персонала в организацию.
Оценка результатов труда персонала. Критерии отбора кандидатов.
Порядок составления резюме. Выявление и анализ потребностей в обучении.
Обучение на рабочем месте. Оценка эффективности обучения.
Профессиональная мобильность работников. Оценка издержек, связанных с
заменой работников. Методы высвобождения персонала.

Кадровая политика и её основные элементы.


Под политикой организации понимается система правил, в соответствии, с
которой действуют люди, входящие в организацию.
Важнейшей составной частью стратегически ориентированной политики
организации является ее кадровая политика, которая представляет собой
механизм по выработке тактических действий и управленческих решений,
позволяющих сохранить, укрепить и развить кадровый потенциал, создать
ответственный и высокопроизводительный сплоченный коллектив,
способный своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования
рынка с учетом кадровой стратегии организации.
Суть кадровой политики - это, прежде всего четкое определение целей
работы с кадрами на данном отрезке времени и в перспективе.
Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что
устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.
Кадровую политику можно разделить на 2 основания.
Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм,
которые лежат в основе кадровых мероприятий. По этому основанию можно
выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная;
превентивная; активная.
Второе основание связано со степенью открытости организации по
отношению к внешней среде по формированию кадрового состава, ее
ориентация на внутренние и внешние источники комплектования.
По этому основанию выделяют два типа кадровой политики: *
открытая; * закрытая.
Типы кадровой политики:

Пассивная кадровая политика связана с отсутствием прогноза кадровых


потребностей, средств оценки труда и персонала и сведением кадровой
работы к ликвидации конфликтных ситуаций.
Реактивная кадровая политика связана с осуществлением контроля за
симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализируются
причины конфликтных ситуаций, проводится мониторинг рабочей силы и
мотивация персонала.
Превентивная кадровая политика характеризуется наличием
прогнозов кадровых потребностей и развития персонала и одновременно
недостатком средств, для оказания влияния на ситуацию.
Активная кадровая политика характеризуется наличием не только
обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на
нее.
Выделяют два вида активной кадровой политики: рациональный и
авантюристический.
Рациональная кадровая политика характеризуется среднесрочным и
долгосрочным прогнозом потребности в кадрах (качественной и
количественной) и вариантами реализации.
Авантюристическая кадровая политика характеризуется отсутствием
прогноза кадровой ситуации, но планы кадровой работы ориентированы на
достижение цели организации.
Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью для
потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью
организации принять на работу любого специалиста, если он обладает
соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в
данной или родственных ей организациях.
Закрытая кадровая политика характеризуется непроницаемостью для
нового персонала на средних и высших уровнях управления; организация
ориентируется на включение нового персонала только с низшего
должностного уровня, далее замещение происходит только из числа
сотрудников организации.
Результатом кадровой политики является выработка требований к
кадрам. Они складываются из 2-х компонентов:
1.- это общие требования к управленческим кадрам (предприимчивость,
деловитость, хозяйственность, дисциплинированность и т.д.)
2.- это специфические требования конкретного этапа развития производства
и управления (пример, на одном предприятии - это задачи финансовой
стабилизации, на другом – умение обеспечить внедрение новой технологии).

Элементами кадровой политики являются:


- формирование штатно-должностной структуры кадров;
- подбор кадров и формирование управленческой команды (т.е. расстановка
кадров);
- система оценки (аттестация) кадров.

Разберем каждый из элементов.


Основой кадровой работы является формирование штатно-должностной
структуры. Эта структура базируется на разделении функций, прав и
ответственности между должностями путем необходимого их набора в
рамках определенной структуры. Разделение функций, прав и
ответственности зависит от ряда факторов: образовательный и
профессиональный уровень исполнителей; квалификация и состав
руководителей, их готовность идти на передачу заданий и прав
подчиненным; стадия развития организации. Разделение функций, задач,
прав и ответственности создает ту основу, на базе которой формируется
штатное расписание и должностная структура кадровой системы.
В штатном расписании определяется перечень должностей сотрудников,
также по каждому наименованию должности приводится численность
постоянных сотрудников, разряд по Единой тарифной сетке, оклад,
соответствующий разряду, надбавки.
Основной единицей штатной структуры является должность, которая
включает часть компетенции органа управления, устанавливая для отдельных
работников комплекс прав и обязанностей.
Расстановка персонала по рабочим местам и организация их труда
осуществляется на основе функциональных обязанностей, прав и характера
ответственности каждой должности, содержащихся в должностной
инструкции.
Должностная инструкция – это документ, регламентирующий деятельность
в рамках каждой должности и содержащий требования к работнику,
занимающему эту должность.
Она может быть составлена на основе типовых требований к должности,
содержащихся в Квалификационном справочнике должностей
руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся
социально-экономических условий. Это так называемый типовой вид. А
может разрабатываться конкретно для каждой должности в соответствии с
конкретными условиями и структурой организации.
Должностная инструкция согласовывается с профсоюзным комитетом и
утверждается непосредственно руководителем, при необходимости
согласовывается с юристом и дается работнику для ознакомления под
подпись.
Текст должностной инструкции состоит из следующих разделов:
- Общие положения. Здесь устанавливается сфера деятельности работника,
порядок назначения и освобождения от должности, определяются
квалификационные требования, подчиненность работника и должностные
лица, которыми он руководит. Перечисляются правовые акты и нормативные
документы, которыми должен руководствоваться специалист в результате
своей деятельности.
- Функции. Определяются направления деятельности и связанные с ним
функции.
- Должностные обязанности. В этом разделе перечисляются конкретные
задачи, возложенные на работника, указывается форма его участия в
управленческом процессе (руководит, утверждает, обеспечивает,
подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает,
представляет, курирует и т.д.).
- Права. Определяются права, предоставляемые для выполнения
возложенных функций и обязанностей.
- Ответственность. Устанавливаются виды ответственности за
несвоевременное и некачественное выполнение должностных обязанностей.
- Взаимоотношения по должности. Перечисляется круг должностных лиц, с
которыми осуществляются служебные взаимоотношения и обмен
информации, указываются сроки получения и предоставления информации,
определяется порядок подписания, согласования или утверждения
документов.
Основанием для внесения изменений в должностную инструкцию является
приказ руководителя предприятия.
Должностные инструкции должны быть заменены и заново утверждены в
следующих случаях:
- при изменении названия предприятия или структурного подразделения;
при изменении названия должности;
- при смене фамилии (если инструкция именная).
Важной составной частью должностной системы является номенклатура
(совокупность или перечень употребляемых в какой-нибудь специальности
названий, терминов или списки должностей). Она существует в 2-х основных
формах: 1- перечень должностей, которые могут замещаться или
освобождаться решением вышестоящего органа; 2- перечень должностей,
которыми распоряжается данный орган управления, но при этом назначение
кандидатов надо согласовывать в тех или иных органах руководства,
получать рекомендацию от них.
Следующим элементом кадровой политики является подбор и
расстановка кадров.
Подбор кадров - это изучение пригодности кандидатов и выбор среди них
работника для назначения на ту или иную должность.
Среди назначений существуют 3 наиболее характерные разновидности:
НАБОР – назначение, которое связано с вовлечением в сферу управления
работников, ранее в ней не работавших. Именно при наборе происходит
оценка общей пригодности кандидата к деятельности в организации.
Остальные разновидности назначения – это перемещения внутри
организации.
ВЫДВИЖЕНИЕ - назначение работника, уже работавшего в организации,
на более высокий пост. Среди выдвижений исключительное значение имеют
назначения на руководящие посты, переход работника из категории
специалистов в категорию руководителей.
РОТАЦИЯ – это назначение, при котором место работника меняется в
соответствии с принципом, найти нужному работнику нужное место.
Существуют два варианта ротации: Ротация-перемещение с сохранением тех
же обязанностей, но меняется место работы. Ротация-перестановка – с
сохранением уровня и должности работника, но с изменением его
обязанностей.
Под СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ
понимается, предлагаемая организацией последовательность различных
ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые
работник потенциально может пройти.
Выдвижение и ротация становятся более организованными и
подготовленными, если следуют за пребыванием работника в резерве.
РЕЗЕРВ – это выделение перспективных работников. Это еще один участок
подбора кадров. Существует внутренний (из работников организации) и
внешний (из числа кандидатов) резерв.
РАССТАНОВКА КАДРОВ – это распределение сотрудников по работам и
заданиям.
Существует несколько вариантов расстановки кадров:
- 1 вариант - концентрация однотипных работ в руках того или иного
работника. достоинства – повышается навык выполнения работ и уровень их
исполнения. недостаток – при отсутствии узкоспециализированного
работника его некем заменить.
2 вариант – рассредоточение работ и смена их исполнителей. При такой
расстановке работник постепенно овладевает всеми работами,
выполняемыми в данном подразделении, если один из сотрудников
отсутствует, его обязанности легко можно распределить между другими
работниками. В таких условиях работники быстрее подготавливаются для
выдвижения.
Работник не только приходит в организацию, но и уходит из нее, он не
только занимает, но и оставляет должность. Поэтому УХОД – обязательный
компонент подбора кадров, т.к. он создает вакансию, что является
завершением данного цикла подбора кадров и началом нового.
Подбор требует планомерного подхода.
ПЛАНИРОВАНИЕ – заключительный блок проблем подбора кадров.
И последним элементом кадровой политики является система оценки
(аттестация) кадров.

Сущность, цели и задачи кадрового планирования.


ПЛАНИРОВАНИЕ – заключительный блок проблем подбора кадров,
он включает в себя: план-прогноз вакансий, планы замещения, резерва,
ротации, индивидуальные планы.
Имеется 2 типа индивидуальных планов:
1 - общий план развития на перспективу каждого работника, он отражает
потенциальное место работы и последующую должность, различные виды
учебы, ротации и т. д.
2 - целенаправленный план подготовки данного работника к занятию нового
поста.
ЦЕЛЬ кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить
работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в
соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями
производства.
СУЩНОСТЬ состоит в том, что кадровое планирование осуществляется в
интересах организации. Для организации важно располагать в нужное время,
в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией
таким персоналом, который необходим для решения производственных
задач, достижения целей организации. Кадровое планирование должно
создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и
удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те
рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и
гарантирован высокий и постоянный заработок. Кадровое планирование
только тогда эффективно, когда оно включено в общий процесс
планирования в организации.
ЗАДАЧАМИ кадрового планирования являются:
- определение числа работников нужной квалификации необходимых для
определенного времени и места работы (когда и где они необходимы);
- привлечение необходимого и сокращение излишнего персонала без
нанесения социального ущерба;
- использование персонала в соответствии с его способностями;
- обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных
работ и поддержание их знаний в соответствии с требованиями производства
(подготовка и переподготовка кадров);
- определение затрат на запланированные кадровые мероприятия;
- учет интересов всех работников организации.
Процедура кадрового планирования включает 3 этапа:
- оценка наличного персонала и его потенциала;
- оценка будущих потребностей;
- разработка программы по развитию персонала.
Существуют следующие виды кадрового планирования:
1. –планирование потребности в персонале является начальной ступенью
процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных и
запланированных рабочих местах, плане организационно-технических
мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных
должностей.
При планировании потребности в персонале следует различать:
- общую потребность – это вся численность работников, необходимых для
выполнения запланированных задач;
- дополнительную потребность – это количество работников необходимых
предприятию к уже имеющейся численности. Она характеризуется 2-мя
показателями: количественным – это величина дополнительной потребности
и качественным – т.е. профессиональная структура дополнительной
потребности.
Фактическая потребность в рабочей силе показывает, сколько работников
и какой квалификации необходимо привлечь из внутреннего источника
(дополнительная работа, перераспределение заданий или трудовое
перемещение работников) или с внешнего рынка труда (наем новых
работников).
Расчет численности проводится по следующим формулам: 1) Чп = Т/ Ф., где
Т – общая трудоемкость производственной программы, Ф. –
годовой фонд рабочего времени 1 работающего. 2) Чп = Оп х В, где Оп –
объем производства, В - запланированная выработка на
1 работающего.
2. – планирование использования кадров осуществляется с целью
экономичного распределения потенциала рабочей силы между вакантными
рабочими местами.
3. – планирование высвобождения персонала показывает, кого следует
сократить, где и когда. Причинами высвобождения могут быть явления
организационного, экономического или технологического плана.
4. – планирование обучения персонала призвано использовать
собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых
высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
5. – планирование сохранения персонала выделяется как самостоятельный
вид кадрового планирования, т.к. от него во многом зависит имидж
организации и ее микроклимат.
В зависимости от длительности планового периода различают:
* краткосрочные планы (на период до 12 месяцев);
* среднесрочные планы (на период от года до 5 лет);
* долгосрочные планы (на период от 5 до 10 лет).

Профориентация, подготовка, переподготовка и повышение


квалификации персонала.
Большую роль в обеспечении организации хорошо подготовленными
кадрами играет профориентация, подготовка, переподготовка и повышение
квалификации персонала.
Профориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических,
социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий,
направленных на формирование профессионального призвания, выявления
способностей, интересов, пригодности, влияющих на выбор профессии или
на смену рода деятельности.
Основная функция состоит в формировании престижа работы, в
стимулировании ее привлекательности и в выявлении профессиональных
способностей и склонностей.
Профориентация осуществляется в 3 формах:
1. Профессиональное просвещение - начальная, профессиональная
подготовка школьников по основам различной профессиональной
деятельности.
2. Проф. информация - система мер по ознакомлению ищущих работу с
ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности,
характером работы по основным профессиям и специальностям, с условиями
и оплатой труда, с ВУЗами и центрами подготовки персонала.
3. Проф. консультация – оказание помощи в выборе профессии и месте
работы путем изучения личности обратившегося человека с целью выявления
состояния здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и
других факторов, влияющих на выбор профессии или направление
переобучения.
Профориентация решает следующие задачи:
- информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной
деятельности;
- создание условий для развития профессионально значимых способностей
будущих работников;
- выявление степени соответствия психофизиологических качеств работника
профессиональным требованиям избранного им вида трудовой
деятельности.
Профориентация направлена и на будущую трудовую адаптацию
работников.
Для выполнения престижной работы работнику необходимо иметь
непрерывно расширяющийся объем профессиональных знаний. В этом ему
помогает обучение, которое осуществляется в несколько стадий:
- первичное обучение (проф. подготовка) – представляет собой целевое
обучение, конечная цель которого – обеспечение предприятий достаточным
количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере
соответствуют производственно-коммерческим целям организации.
вторичное обучение – приспособление имеющейся профессиональной
специализации сотрудника к изменившимся условиям НТП.
- Вторичное обучение имеет разновидности: переподготовку,
организуемую с целью освоения новых профессий, вследствие изменений в
профессиональной структуре, занятости, изменения трудоспособности
работника.
- повышение квалификации – постоянное совершенствование
квалификации работника в рамках их проф. специализации, обучение,
направленное на постоянное развитие проф. знаний и навыков у работников.
Обучение может осуществляться в одной из 2-х форм:
обучение на рабочем месте;
обучение вне работы, с отрывом от производства и без отрыва от
производства.

Источники, методы и критерии найма персонала.


Имеются два возможных источника набора:
- внутренний набор (из работников организации);
- внешний набор (из людей, до того никак не связанных с организацией).
Методы набора:
размещение объявлений внутри организации;
прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию;
случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы;
клиенты и поставщики могут предложить кандидатов;
размещение объявлений в средствах массовой информации;
государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;
набор в учебных заведениях;
набор студентов во время летних каникул;
использование ярмарки рабочих мест для информирования об имеющихся
вакантных местах.
Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности.
Критериями принятия решения о приеме на работу являются:
- профессиональная подготовка – знания и навыки;
- интеллектуальный уровень – общий интеллектуальный потенциал;
- наклонности – специальные качества, такие как, умение выражать свои
мысли, математические способности, пространственное воображение,
сноровка, навыки канцелярской работы и т.д.;
- личностные качества – темперамент, характер;
- физические характеристики.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней
среды.
Факторы внешней среды: - законодательные ограничения; - ситуация на
рынке труда; - состав рабочей силы на рынке и месторасположение
организации.
Факторы внутренней среды: - кадровая политика – принципы работы с
персоналом, стратегические кадровые программы (продвижение работников,
уже занятых в производстве);
- образ организации – насколько она считается привлекательной как место
работы (крупные фирмы, фирмы известные своей продукцией).

Понятие и этапы карьеры.


КАРЬЕРА - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанное
с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни
человека.
Различают 2 вида деловой карьеры:
профессиональная карьера – последовательная смена стадий конкретного
человека в процессе своей профессиональной деятельности. Среди стадий
выделяют обучение, поступление на работу, профессиональный рост,
поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на
пенсию. Эти стадии человек может переживать последовательно на разных
предприятиях;
внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий
развитие работника в рамках одного предприятия.
Карьера может реализоваться в 3 направлениях:
в вертикальном, при котором наблюдается подъём на более высокую
ступень структурной иерархии.
в горизонтальном, предполагающем перемещение в другую
функциональную область деятельности, либо расширение или усложнение
задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением
вознаграждения)
в центростремительном, т. е. движение к руководству предприятия,
получение доступа к информации, важные поручения руководства,
доверительное обращение.
Для того чтобы управлять карьерой, требуется информация о том, что
происходит с людьми на различных этапах карьеры. С этой целью
проводятся специальные исследования, результаты которых оформляют в
виде карьерограммы. В основу её построения закладываются известные
общие для всех сотрудников закономерности развития деловой карьеры.
Выделяют следующие этапы карьеры:
1 – Предварительный этап – длится 25 лет и включает учёбу в школе,
получение среднего и высшего образования. За этот период человек может
сменить несколько работ в поисках работы, удовлетворяющей его
потребности и отвечающей его способностям.
2 – Этап становления – охватывает возраст от 25 до 30 лет. В этом периоде
работник осваивает выбранную профессию, приобретает навыки,
формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется
потребность в установлении независимости. Его начинают беспокоить забота
о здоровье, появляется желание получать более высокую заработную плату.
3 – Этап продвижения – протекает в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период
идёт процесс роста квалификации. Работник активно продвигается по
служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт,
приобретаются навыки, растёт потребность в самоутверждении, достижении
более высокого статуса и ещё большей независимости, в этот период гораздо
усилия сосредоточены на вопросах, касающихся роста размера оплаты труда
и заботы о здоровье.
4 – Этап сохранения – характеризуется действиями по закреплению
достигнутых результатов. Он протекает в возрасте от 45 до 60 лет. В этот
период наступает пик совершенствования квалификации и происходит её
повышение за счёт активной деятельности и специального обучения и
передачи знаний молодёжи. Период характеризуется творческим
самовыражением, возможен подъём на новые служебные ступени. Человек
достигает вершин независимости и самовыражения. И хотя многие
потребности удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты
труда, и появляется интерес к другим источникам дохода.
5 – Этап завершения – протекает в возрасте от 55 до 65 лет. Работник
начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски
достойной замены и обучение кандидата. Наблюдается кризис карьеры
(получение меньшего удовлетворения от работы и состояние
психологического и физиологического дискомфорта), однако самовыражение
и уважение к себе и другим достигает наивысшей точки за весь период
карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но
вместе с тем стремиться увеличить и другие источники доходов (участие в
прибылях, покупка акций, облигаций), которые бы заменили заработную
плату при выходе на пенсию.
6 – Пенсионный этап – завершение карьеры. Появляется возможность для
самовыражения в других видах деятельности (садоводство, живопись, работа
в общественных организациях). Уважение в среде пенсионеров, но
финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной
постоянной заботы о других источниках дохода.
В результате карьерного роста работников происходят трудовые
перемещения, это связано:
А) с развитием производства, способствующим возникновению потребности
в новых кадрах;
Б) с развитием человеческих ресурсов, стремлением выбрать занятие по
интересам и в соответствии со способностями, а также с желанием
увеличить свой доход или изменить место обитания, улучшить социально-
жилищные условия.
Различают следующие виды трудовых перемещений:
- профессиональные перемещения – перемена трудовых функций, переход
к другой специальности внутри одной и той же профессии, овладение новой
профессии. Разновидности этого типа перемещений – межпрофессиональные
и междолжностностные.
- функциональные – перемещения работника из одной категории
персонала в другую (руководители, специалисты, служащие, рабочие).
- квалификационные – перемещения работников от одного уровня
квалификации к другому.
- внутрипроизводственные – перемещения работников по прежним
должностям или профессиям внутри предприятия без изменения места
работы и жительства, вызванные проведением организационно-технических
и социально-экономических мероприятий.
- территориальные – перемещения работников между экономическими
районами, городами и населенными пунктами.
Трудовые перемещения происходят в одной из 2-х форм: организованная
(планово-управляемая форма) – переходы на другие предприятия, внутри
предприятия, набор и переселение во вновь осваиваемые районы.
неорганизованные (стихийная форма) – трудовые перемещения,
осуществляемые по инициативе самих работников.
Трудовые перемещения выполняют ряд функций:
Экономическая функция способствует обеспечению развивающихся и новых
отраслей рабочей силой, в результате чего создается возможность
расширения перспективных производств, освоение новых территорий.
Социальная функция повышение жизненного уровня работников, появление
объективной возможности самозанятости, развития, расширения
производственного профиля, деловой активности и кругозора.

Развитию карьеры также предшествует пребывание работника в


кадровом резерве.
КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ - это группа руководителей и специалистов,
обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих
требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга,
подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую
квалификационную подготовку.
Типы кадрового резерва выделяются:
1.По виду деятельности:
- резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к
работе в рамках новых направлений карьеры: профессиональной или
руководящей.
- резерв функционирования – группа специалистов и руководителей,
которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование
организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
2. По времени назначения:
- группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие
должности в настоящее время;
- группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1 –
3 года.
Формирование кадрового резерва основывается на принципах: актуальность
резерва – потребность в замещении должна быть реальной; соответствие
кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата
при работе в определенной должности; перспективность кандидата –
ориентация на профессиональный рост, требования к образованию,
возрастной ценз, стаж работы в должности динамичность карьеры в целом,
состояние здоровья.
Этапы работы по формированию кадрового резерва:
- Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих
кадров.
- Оценка деловых и личностных качеств кандидатов.
- Определение кандидатов, включаемых в резерв
- Составление и утверждение списка кандидатов, включаемых в резерв.

6. Высвобождение персонала.
ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА - вид деятельности,
предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм
и организационно-психологической поддержки со стороны администрации
при увольнении сотрудников.
Различают 3 вида увольнений:
- увольнение по собственному желанию;
- увольнение по инициативе администрации;
- выход на пенсию.
В соответствии с российским законодательством о труде, увольнение по
инициативе администрации может быть обусловлено причинами:
- ликвидация предприятия, сокращение численности и штата работников;
- несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой
работе;
- неисполнение работником своих служебных обязанностей без
уважительных причин;
- прогул, в т. ч. отсутствие на работе более 3-х часов в течение рабочего
дня;
- неявка на работу вследствие болезни в течение более 4-х месяцев подряд;
- восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу
(декретный отпуск, отпуск по уходу за детьми);
- появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического
опьянения;
- совершение по месту работы хищения государственного или общественного
имущества;
- совершение работником, обслуживающим денежные или товарные
ценности, таких действий, которые дают основания для утраты доверия к
нему со стороны администрации;
- совершение работником, выполняющим воспитательные функции,
аморального поступка.

Эффективность работы служб управления персонала в большей степени


характеризует коэффициент текучести, чем он ниже, тем лучше.
Текучесть кадров – одна из форм трудовой мобильности, которая
проявляется в виде увольнений по собственному желанию и за нарушение
трудовой дисциплины.
Причины текучести:
1. личные или семейно-бытовые причины, неудовлетворенность работника
условиями и оплатой труда;
2. нарушение трудовой дисциплины.
Этапы управления текучестью персонала:
- определение уровня текучести персонала организации;
- выявление причин и мотивов текучести персонала
- разработка программ регулирования текучести персонала.
Социально-нормативная текучесть персонала составляет 5-6%.